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Som maire :
Pages
Introduction 4
Chapitre I : Présentation de la mission
1. Présentation du projet 5
1.1- Définition et caractéristiques de la crise 5
1.2- Typologies des crises 6
1.3- Déroulement des crises 7
1.4- Organisation de la communication de crise 8
1.5- Stratégie de la communication de crise 9
2. L’entreprise d’accueil 11
2.1- Fiche technique 11
2.2- Organigramme de l’entreprise 12
3. La méthode d’approche 13
3.1- Définition et principes 13
3.2- Etapes et outils de la méthode 14
3.3- Mise en œuvre pratique de la méthode 18
Chapitre II : Présentation du Dispositif
1. La Cellule de Crise 22
1.1- Présentation 22
1.2- Evaluation 24
2. Le Recensement 25
1.1- Présentation 25
1.2- Evaluation 26
3. Simulation des Crises 26
1.1- Présentation 27
1.2- Evaluation 28
4. La Check-List 29
1.1- Présentation 29
1.2- Evaluation 30
5. Le Coût Estimatif du Projet 31
Conclusion 32
Annexes
2
La Stratégie de Communication de Crise 34
Qu’est ce qu’un Dispositif ? 36
Articles 37
Communication de Crise : Mentir, mais pas trop 37
Communication de Crise: Qui doit prendre la parole? 39
La menace de la Grippe Aviaire en Europe : 42
Fiche de Lecture de « La Communication de Crise », Thierry Libaert 45
3
Introduction :
La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle intervient
lors des crises pour réduire les tensions, préserver l’image de l’entreprise et même surmonter la
crise. Etant un domaine récent, mais revêtant d’une important particulière, la communication de
crise trouve mal sa place dans la grande majorité des entreprises Marocaines.
L’objectif de ce travail entre autres est de proposer un dispositif opérationnel et concret, pouvant
servir à instaurer une structure de la communication de crise dans une entreprise, tout en faisant
usage d’une démarche structurante, la PDCA. Au niveau personnel, nous visons à améliorer nos
compétences communicationnelles en côtoyant un milieu professionnel, et employer nos acquis
théoriques en la matière de la communication d’entreprise dans un contexte pratique.
4
Chapitre 1 : Présentation de la mission
1. Présentation du projet :
La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle dépend
entièrement en matière de messages, cibles et valeurs de la stratégie de communication globale de
l’entreprise.
En gérant les crises, la communication de crise repose sur une stratégie institutionnelle si la crise
atteint à l’image globale de l’entreprise, coordonne avec la communication produit s’il s’agit d’une
crise ayant relation avec les biens et services que produit l’organisation, et se conjugue à la
communication financière au cas où le cours de l’action sera influé.
Ce projet analysera dans un premier lieu les différentes crises qui peuvent secouer l’organisation, et
présentera dans un deuxième lieu la structure de la communication de crise et ses mécanismes.
1.1- Définition et caractéristiques de la crise :
La crise est un processus qui, après un évènement déclencheur (accident, incendie...), met en éveil une série de dysfonctionnements dans l’entreprise. Elle peut être dangereuse, perturbante et déstabilisante pour l’entreprise, et peut menace même sa survie.
Une crise se caractérise par :
4. L’intrusion de nouveaux interlocuteurs : de nouveaux acteurs apparaissent, expriment leurs points de vus sur le sujet et exige des explications de la par de l’entreprise. Il s’agit essentiellement des pouvoirs publics, des associations de protection des consommateurs et des associations ;
5. L’importance des enjeux : c’est ce que l’entreprise est en train de perdre durant la crise, il s’agit entre autres du chiffre d’affaire, de la motivation des salariés ou du cours de l’action ;
6. L’accélération du temps : après toute crise, l’entreprise se trouve devant une situation d’urgence. La crise monte en rapidité et sort dans un temps record du contrôle de l’entreprise.
5
1.2- Typologie des crises :
Diverses typologies de crise, simples ou détaillées, sont à proposer. Les entreprises tendent à classer les crises éventuelles en familles selon leurs natures et leurs sources (endogènes ou exogènes).
En gros, les crises peuvent être classées en 4 catégories :
A. Crises Economiques :
La crise économique peut percuter 4 secteurs :
Secteur industriel : la crise ici concerne les entreprises industrielles. Par exemple, pendant les années 80, toutes les entreprises de textile algériennes ont vécu une crise qui a résulté à la perte de près de 80000 emplois, faute à l’absence d’une assistance gouvernementale ;
Secteur structurel : il s’agit des crises qui surgissent après la fusion de deux ou plusieurs entreprises ;
Secteur financier : la volatilité de la capitalisation boursière internationale a pour conséquence une fragilisation des entreprises face au risque financier. La crise financière globale que nous vivant actuellement en est un bon exemple ;
Secteur social : les crises touchant ce secteur sont dangereuses dans le cas où elles affectent la production et le chiffre d’affaire de l’entreprise. Il s’agit de grèves, de manifestations et d’agitation sociale.
B. Crises Techniques :
Une crise technique peut être liée :
A l’entreprise : Dans le cas d’un incendie, explosion (réacteur nucléaire Tchernobyl en 1986), un accident de transport ou de tout incident ayant des conséquences sanitaires ou environnementales graves ;
Au produit : Dans le cas de la monté des critiques sur les conséquences de l’utilisation du produit, ou si sa qualité et sa sûreté sont mises en question.
C. Crises Politiques :
Elles concernent soit la règlementation, soit une action judiciaire ;
Crise de règlementation : Dans le cas ou un changement de la règlementation, devenant contrainte au produit ou à l’activité normale de l’entreprise. Par exemple, la banque française Cortal pratiquait la rémunération des comptes sur chèques avant que le ministre des financer ne déclarent la fin de cette pratique en 1992, ce qui a poussé l’entreprise à réagir rapidement et changer sa stratégie ;
6
Crise judiciaire : Quand une activité ou un produit soient contraint à un positionnement
marketing (changement du nom du produit par exemple) suite à une décision de la justice.
D. Crises Corporate :
Ce genre de crise porte généralement un aspect fantaisiste et peut résulter d’une rumeur incontrôlable. Par exemple, un livre d’Edwin Black 1 , IBM et l’Holocauste, a accusé la firme IBM d’être complice avec le régime Nazi dans la répression des juifs.
1.3- Le déroulement de la crise :
Toute crise passe par 4 grandes phases :
A. Phase préliminaire : c’est la phase où les premiers signaux de la crise furent constatés : les premières complaintes reçus, les premières fumées d’un incendie … ;
B. Phase aiguë : La crise monte en intensité et en rapidité. Les médias commencent à s’intéresser à la crise pour la couvrir aussitôt ;
C. Phase Chronique : La phase la plus langue. Durant cette phase, la couverture médiatique s’amplifie, mais perd en intensité vers la fin de la phase. Cela s’explique par la nécessité du renouvellement médiatique, puisque quand les informations au tour d’un évènement sembles complètes, le sujet perd d’éclat ;
D. Phase de Cicatrisation : Cette phase marque la disparition de la crise. Néanmoins, une crise ne meurt jamais complètement, et ce parce que :
- Les médias font le bilan des crises passés ;
- Le consommateur garde une méfiance à l’égard des entreprises ayant vécu une crise, surtout s’il s’agit d’une entreprise alimentaire.
Le temps que prends chaque phase dépend de l’intérêt médiatique porté sur la crise (figure1).
1 Edwin Black : Un écrivain et journaliste américain. Ses publications traitent les pratiques criminelles des organisations et des gouvernements ainsi que la corruption.
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Figure 1: le déroulement des crises
1.4- L’organisation de la communication de crise :
La crise se gagne avant son émergence. C’est pour cela que l’entreprise doit se focaliser sur l’avant crise où l’anticipation est primordiale. Pour ce faire, l’entreprise doit fonder sa communication de crise sur une structure organisée avec des outils concrets.
Dans une perspective de prévention et de préparation, les outils suivants doivent être conçus, mis en œuvre et évalués :
A. La cellule de crise : elle est composée de 15 personnes au maximum. Il faut prévoir 3 types de composantes :
L’animateur : il doit être un décideur ayant une délégation de pouvoir ; il conduit les débats, anime et gère le temps ;
Les experts : chargés de recueillir et d’analyser les informations techniques. Ils doivent avoir une formation juridique et financière ;
Le responsable de la communication : il assure le rôle de l’intermédiaire entre l’environnement externe de l’entreprise et la cellule de crise. Il doit également traduire en messages de communication les décisions prises par la cellule.
B. Le recensement : une liste exhaustive de toutes les crises potentielles qui peuvent frapper l’entreprise -avec leurs probabilités- classées en familles. L’entreprise va travailler sur les scénarios de crise les plus probables.
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C. La Simulation : après le recensement des crises, l’entreprise doit faire des simulation des crises afin de renforcer sa capacité à répondre rapidement. L’entreprise doit impérativement prévoir les données de base à donner considérant différents types de crise.
E. La check-list : en situations de crise, le moindre détail compte et a des conséquences. Il est convenable alors de tout prévoir à l’avance : les clés de locaux, les mots de passe d’accès aux données et aux systèmes, les numéros de téléphone des personnes internes et externes à contacter lors d’une crise etc., Cet outil vient pour répondre à un besoin de rapidité.
Après avoir fondé une structure matérielle de la communication de crise, l’entreprise doit –à travers la cellule de crise- concevoir un plan de communication de crise prenant en considération l’avant, pendant et après crise, et adopter une stratégie de communication de crise.
1.5- La stratégie de communication de crise :
Avant que l’entreprise n’opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit prendre en considération 6 éléments :
A. La connaissance de la crise : dès le début, l’entreprise doit posséder l’ensemble des informations relatives aux causes et aux conséquences de la crise pour se positionner clairement sur un type de messages ;
B. Les enjeux : l’entreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il s’agit généralement du chiffre d’affaire, la motivation du personnel, l’image de marque de l’entreprise etc.
C. La médiatisation : l’entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels elle a affaire. On ne s’adresse pas de la même façon à un journal local qu’à une chaine TV internationale de large couverture ;
D. Le déroulement prévisible de la crise : si l’entreprise possède une idée de ce que deviendra la situation d’ici une période donnée de temps, elle peut envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si l’entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte période, elle peut adopter la stratégie du silence ;
E. Les acteurs : l’entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias etc.
F. Le Temps : la crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision et par l’urgence. L’entreprise doit bien gérer les flux d’information internes et externes qui s’embouteillent dans de telles situations de pression.
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Le choix se fait entre 3 grandes stratégies :
Stratégie de reconnaissance ;
Stratégie du projet latéral ;
Stratégie du refus.
De ces trois stratégies se dérivent d’autres sous-stratégies que nous avons analysées avec plus de détails dans les Annexes (page 34).
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2. L’entreprise d’accueil :
Dans un contexte économique secoué par la Crise financière Globale que vit le monde depuis l’année 2008, nous avons décidé d’effectuer ce projet en collaboration avec une entreprise opérante dans le secteur bancaire : La Banque Populaire Régionale Centre-Sud. Notre choix est justifié par sa position de leader du marché bancaire au Maroc, et par la prépondérance des missions qu’elle effectue qui dépassent le cadre financier et économique pour toucher des aspects sociaux et de développement humain.
2.1- Fiche technique :
Raison sociale : Banque populaire Régionale Centre-Sud
Siège social : Boulevard Hassan II, BP 246 AGADIR
Forme juridique : Société de forme coopérative à capital variable, à directoire et à conseil de surveillance
Date de création : 1999 après la fusion des Banque régionales de Tiznit, Agadir et Ouarzazate
Missions : Contribuer au développement de la région, au financement des investissements et à la bancarisation de l’économie
Effectif : 540
Agences : 57
Téléphone : 028 84 29 58 / 97
Fax : 028 84 27 76
Site web : www.cpm.co.ma
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2.2- L’organigramme de l’entreprise :
La communication occupe le même niveau hiérarchique que le Marketing dans le cadre du département Animation Commerciale.
Figure 2: Organigramme simplifié de la BPCS
12
3. La méthode d’approche :
Notre objectif est de coopérer avec le responsable de la communication de la Banque
Populaire Centre-Sud, afin de pouvoir instaurer un dispositif 2 de communication de crise. Pour ce
faire, nous avons opté pour la méthode d’approche PDCA.
3.1- Définition et principes :
La PDCA est une méthode d’amélioration continue de la qualité, appelée aussi Roue de Deming, du nom de son auteur W. Edwards Deming, statisticien et philosophe américain. Cette méthode se concrétise par quatre étapes :
Plan : Préparer ;
Do : Faire, Appliquer ;
Check : Contrôler ;
Act : Agir, Réagir, Améliorer.
Figure 3: La Roue de Deming qui concrétise les étapes de la PDCA
2 La définition du concept « Dispositif » se trouve dans les annexes, page 36.
13
Parmi les objectifs de la méthode on peut citer :
Etablir un objectif d'amélioration ;
Définir un plan d'action ;
Choisir des indicateurs de mesure de succès.
Pour réaliser ces objectifs, la méthode PDCA repose sur le travail de groupe et la pluridisciplinarité. Sa mise en œuvre se fait sur la base de 4 étapes et nécessite l’utilisation d’un certain nombre d’outils.
3.2- Etapes et les outils de la méthode :
Tableau 1: Les étapes et les outils de la PDCA
Phases Etapes Outils
P
Poser le problème :
1. Identification du problème ;
2. Constitution d’un groupe de travail ;
3. Formalisation de problème (1) ;
4. Définition des indicateurs représentatifs du problème ;
5. Définition de l'objectif.
QQOQCCP (1)
Trouver les causes racines :
1. Recherche des causes (2) ;
2. Visualisation des causes (3) ;
3. Hiérarchisation des causes (4) ;
4. Validation des causes principales.
Brainstorming (2)
Diagramme d’Ishikawa (3)
Vote pondéré (4)
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Phases Etapes Outils
P Choisir les solutions :
1. Recherche des solutions (2) ;
2. Sélection des solutions.
Brainstorming (2)
D
Appliquer les actions :
1. Rédaction d’un plan d'action (6) ;
2. Réalisation de toutes les actions définies.
Diagramme de
GANTT (6)
C
Contrôler :
1. Comparaison des résultats avec l’objectif déterminé ;
2. Mesure des résultats des solutions mises en place.
A
Améliorer :
1. Recherche d’améliorations ;
2. Vérification de l’efficacité des actions dans le temps ;
3. Mise en place d’un système anti-erreurs ;
4. Valorisation de groupe de travail et des personnes ayant mis en œuvre les actions.
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Pour appliquer cette démarche dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation du dispositif de communication de crise à proposer, nous allons utiliser les outils suivants :
Tableau 2: Description des outils de la PDCA
# Outils Description
(1) QQOQCP Une méthode qui décrire le problème d’une façon précise et concise en répondant aux questions :
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
(2) Brainstorming Appelé aussi Remue-méninges. C’est une réunion créative d'attaque d'un problème en équipe. Des idées très nombreuses et originales sont produites grâce à cet outil.
(3) Diagramme d'Ishikawa Appelé aussi le Diagramme Cause à Effet.
Cet outil graphique (issu d'un brainstorming), montre les causes aboutissant à un effet.
Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet.
Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M.
Exemple :
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Outil Description
(4) Vote Pondéré Dans une réunion, les membres de la cellule de crise procèdent au vote pour classer les causes selon leur importance. Le vote pondéré est différent du vote classique puisqu’il offre à l’électeur plus d’options. La méthode à suivre dans ce cas s’appel « la pondération ternaire » qui donne à l’électeur le choix de voter contre une cause (-1, ou vote noir) s’il ne souhaite pas voter pour une cause quelconque.
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Elécteur1
Elécteur2
Electeur3
Electeur4
Ordre
Cause1
1
-1
2
Cause2
1
1
1
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(6) Diagramme de GANTT
Un outil permettant la modélisation et la planification des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet.
Nous allons maintenant détailler comment nous avons fait usage de la PDCA et ses outils dans la proposition du dispositif de communication de crise au sein de la Banque Populaire Centre-Sud.
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3.3- Mise en œuvre pratique de la méthode:
Etape Actions Application de l’Outil
P
Poser le problème
Après avoir constitué l’équipe de travail et utilisé l’outil QQOQCP pour identifier et formaliser le problème, nous avons fixé un objectif : « instaurer un dispositif de communication de crise »
- Qui ? la Banque Populaire Centre-
Sud ;
- Quoi ? absence de communication de
crise ;
- Où ? au sein de la banque ;
- Quand ? actuellement ;
- Comment ? la BPCS n’a aucune
structure de communication de crise ;
- Pourquoi ? dépendance à la Banque
Populaire Centrale ;
Trouver les causes racines
Après un bref brainstorming, nous avons ressorti 5 causes majeures qu’on a visualisé en utilisant le Diagramme d’Ishikawa.
- Dépendance à la banque centrale populaire de Casablanca ;
- Importance des coûts à déployer ;
- Existence d’autres systèmes de prévention des crises ;
- Manque de formation ;
- Pari sur l’improbabilité des crises.
Trouver des solutions
L’équipe de travail a pensé que la meilleure solution est d’instaurer un dispositif de communication de crise au sein de l’entreprise.
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Figure 4: Diagramme d'Ishikawa visualisant les causes racines
Etape Actions Application de l’Outil
DAppliquer les Actions
Rédaction d’un plan d’action pour la mise en place du dispositif de communication de crise.
Nous avons utilisé le Diagramme de
GANTT pour visualiser et planifier les
taches qui doivent nécessairement être
accomplies pour la mise en place du
dispositif.
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Figure 5: Diagramme de GANTT visualisant le plan d'action
Tâche Durée Description
Constitution de l’équipe de travail
1 jour C’est l’action qui marque le début du mouvement de la roue de Deming. L’équipe sera constituée des 7 étudiants en outre du responsable de communication de la banque
Constitution de la Cellule de Crise
1 jour La Cellule de Crise est la première composante du dispositif3 de communication de crise.
Elaboration du Recensement 3 jours Le Recensement est la deuxième composante du dispositif. Son élaboration prendra un temps considérable.
Simulation des Crises 5 jours Il s’agit de faire des simulations aux crises potentielles déjà relevées par le recensement.
Elaboration de la Check-List 1 jour La Check-List fait partie du Dispositif, et constitue un outil Anti-erreurs.
Evaluation du Dispositif 2 jours L’évaluation marque le passage de la phase D à la phase C dans la roue de Deming.
Tableau 3: Le Plan d'Action
3 Les éléments du dispositif, à savoir la Cellule de Crise, le Recensement, les Simulations et la Check-List, seront abordé en détails dans le Chapitre II.
22
Le processus de contrôle sera détaillé pour chaque outil du dispositif dans le Chapitre II.
Etape Actions Application de l’Outil
C Contrôler
Faire usage de nos connaissances à propos de l’Audit de la communication pour mesurer l’écart entre l’objectif et le résultat obtenu
- Conception du Référentiel
- Elaboration du Tableau des écarts
La dernière étape de la PDCA consiste à perfectionner le dispositif en agissant dans un contexte d’amélioration continue :
Etape Actions
A Améliorer
Proposer des améliorations sur la base des écarts déjà soulevés lors de l’étape C du contrôle.
23
Chapitre II : Présentation du Dispositif
1. La Cellule de Crise:
1.1- Présentation :
La Cellule de crise, la composante principale du dispositif de communication de crise, est d’abord
une place autonome (bureau, département...), qui en relation permanente avec la direction générale.
Elle est composée d’un nombre de personnes qui mènent des études, prennent des décisions et qui
disposent de tous les outils dont ils ont besoin dans leur travail.
Eléments Caractéristiques Rôles
- Leader ;
- Esprit synthétique ;
- Décideur ;
- Manager.
- Mener les débats ;
- Opérer la synthèse des
informations recueillies ;
- Valider une prise de
position.
- Multidisciplinaires ;
- Rapides.
- Recueillir et analyser
l’information technique
Eléments Caractéristiques Rôle
24
- Expert en Communication ;
- Esprit argumentatif ;
- Patient ;
- Diplomatique.
- Remonter à la cellule les
attentes de l’environnement
externe ;
- Traduire les décisions de la
cellule en messages de
communication ;
- Préparation des déclarations
et des conférences de presse.
La cellule sera fortifiée par deux personnes additionnelles :
Eléments Caractéristiques Rôle
- Esprit argumentatif ;
- Sceptique ;
- Esprit critique.
- Réagir aux décisions de la
cellule (comme un pré-test
avant la diffusion effective des
messages) ;
- Juger les résultats sans avoir
connaissance des objectifs.
- Communicant,
- Habile ;
- Orateur.
- Répondre aux sollicitations au
nom de l’entreprise ;
- Affronter la presse et les
interlocuteurs de l’entreprise.
1.2- Evaluation :
25
OutilCaractéristiques techniques
Forme ContenuMode d’emploi Evaluation
Cellule de
Crise
Equipe
composée de
personnes
qualifiées,
chacune
exerçant un
rôle
déterminé
- L’animateur ;
- Les experts ;
- Le responsable de
la Communication
Gérer les flux
d’informations
sortant et entrant,
choisir une
stratégie et
formuler les
messages à
véhiculer, faire
sortir l’entreprise
de la crise avec le
moins de dégâts
possibles
La légèreté :
maximum 15 personnes
dans une cellule de crise
Encourager le fait de
remettre en cause les
pensées dominantes
Le Naïf : individu qui,
n’étant pas au courant des
objectifs, réagi aux
décisions de la cellule
(comme un pré-test)
Bilan des expériences :
La reconnaissance des
erreurs est une condition
à l’amélioration de tout
dispositif de gestion des
crises.
26
2. Le Recensement :
2.1- Présentation :
Le recensement est une liste, préparé par la cellule de crise, qui fait la synthèse de toutes les cries
potentielles classés selon nature et probabilité.
Pour la Banque Populaire Centre-Sud, le recensement des crises potentielles se présente comme
suit :
Crises Financières :
- Impossibilité de garantir les dépôts des clients ;
- Perte d’une grande part du marché ;
- Impact de la Crise Financière Globale ;
- Chute du court de l’action.
Crises Techniques (le risque opérationnel) :
- Perte de documents importants suite à un vol ou un incendie ;
- Découverte d’une grande défaillance dans le système comptable ;
- Intrusion, virus ou défaillance causant le dysfonctionnement du système informatique ;
- Cambriolage d’une ou plusieurs agences ;
- Désastres naturels.
Crises Sociales :
- Détérioration de la qualité de vie au travail au sein de la banque ;
- Grève générale des salariés de la banque.
27
Il revient aux experts d’analyser chaque crise à part, calculer sa probabilité sur la lumière de
l’historique des entreprises du même secteur et sélectionner les 5 scénarios de crises les plus
probable pour travailler dessus.
2.2- Evaluation :
OutilCaractéristiques techniques
Forme ContenuMode d’emploi Evaluation
Le
Recensement
Liste
exhaustive
organisée
selon une
typologie
prédéterminée
Toute les crises
potentielles et
possibles, ainsi que
les crises
improbables mais
devant être
envisagées
Se préparer à
priori aux crises
ayant la plus
grande
probabilité
d’arriver
Le doute:
s’interroger sur la
pertinence du
recensement et le mettre
à jour au fur et à mesure
La Comparaison :
avec les entreprises de
même activité.
3. Simulation des Crises :
Les exercices de simulation des crises prennent une grande partie du temps de travail de la cellule.
Elles exigent une maitrise complète de l’information et une connaissance particulière des
conséquences de toute crise recensée.
Quoiqu’elles soient très intéressantes, les simulations de crises ont une utilité limitée dans le
contexte bancaire puisque elles ont un caractère purement technique, et s’effectuent en laboratoire
et parfois en collaborations avec des organismes spécialisés.
28
3.1- Présentation :
Parmi les crises déjà recensées, nous avons choisi de faire la simulation du Cambriolage d’une
agence. Pour ce faire, un nombre de données doivent êtres fixées :
Variable Valeur
Temps 8h 25 min du matin
Lieu Agence N° 07
Agents 2
Dégâts - Agent de sécurité blessé ;
- Perte de 700 425 Dh.
« La Banque Populaire Centre-Sud n’a été Alerté que 20 minutes après l’accident. Un journalier de
la presse nationale était déjà sur les lieux pour couvrir l’évènement. »
Un tel exercice va tester la rapidité de l’entreprise à entamer les actions suivantes :
Alerter la Banque Centrale Populaire ;
Aviser l’assurance de la banque ;
Aviser la police locale.
« Vers 9h, l’entreprise reçoit une vingtaine d’appels téléphoniques de plusieurs journaux locaux et
de deux radios de grande couverture. Les médias s’intéressent à l’évènement à cause de la monté en
fréquence de tels cambriolages durant les 5 dernières années. »
29
La Cellule de crise doit forger ses messages en se basant sur la stratégie qu’elle trouve la meilleure,
et ce pour préserver l’image de la banque et assurer les clients à propos de leurs dépôts.
« Porte parole : Nos agences utilisent les équipement de sécurités les plus sophistiqués. Ce qui a
arrivé ce matin à l’agence N°07 n’est qu’un travail d’amateurs. Aucune personne n’a été blessée
dans l’assaut et les pertes sont négligeables. »
L’entreprise ici utilise la stratégie de déplacement de débat : elle communique sur les éléments
valorisant (forte sécurité) tout en minimisant l’impacte de la crise.
3.2- Evaluation :
OutilCaractéristiques techniques
Forme ContenuMode d’emploi Evaluation
La
simulation
des crises
Des exercices
de simulation
exercés en
laboratoire ou
virtuellement
(grâce à des
progiciels)
Connaître les
conséquences
potentielles de toute
crise recensée dans
la première phase,
surtout pour les
crises purement
techniques
En collaboration
avec des
organismes
spécialisés,
l’entreprise
envisage les
conséquences en
se basant sur les
résultats de la
simulation (temps
de réaction à un
incendie par
exemple)
La Comparaison :
Mesurer le degré de
réalisme dans la
simulation en la
comparant aux
crises/désastres réels
étant déjà arrivé à des
entreprises similaires
Les Statistiques :
Utiliser des démarches
statistiques (Régression
multiple) pour voir si
toutes les variables
expliquant la crise sont
prises en compte.
30
4. La Check-List :
4.1- Présentation :
La Check-list est, comme son nom l’indique, une liste qui comporte toutes les détails à ne pas
oublier lors d’une crise donnée. Dans notre cas, et après avoir fait la simulation d’un cambriolage
d’une agence, la check-list peut être présentée comme suit :
Numéros de téléphones :
Police : 19
Pompiers : 15
Renseignements : 160
Assurance : 028 75 65 33 / 25
Banque Centrale Populaire : 022 20 25 33
Annuaire des agences :
Agence AIT SOUSS : 028 84 29 58
Agence AL FIDDIA : 028 22 12 02
…
Notes :
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
La Check-list peut comporter toute information qui pourra être utile dans un contexte d’urgences.
31
4.2- Evaluation :
OutilCaractéristiques techniques
Forme ContenuMode d’emploi Evaluation
La Check-
List
Tableau ou
simple liste
avec des
cases à
cocher
Les actions à mener
et les petits détails à
ne pas oublier en cas
de crise (clefs de
locaux, mots de
passes, contactes ...)
Vérifier que
chaque élément
de la check-list
marche comme
prévu, est
disponible ou est
conforme aux
règles
Simulations de situations
de crise avec scénarios
différents (absence du
dirigeant..) pour assurer
l’exhaustivité de la
check-list
Brainstorming
32
6. Le Coût estimatif du Dispositif :
Elément du Dispositif Dépense Coût estimatif
Cellule de crise Salaires :
- 1 Animateur : 4500 Dh ;
- 3 Experts : 3 x 3600 Dh ;
- 1 Responsable de
Communication : 4500 Dh ;
Coûts de gestion :
- 3 Ordinateur et
accessoires : 19 000 Dh ;
38.800,00 Dh
Recensement Néant 0
Simulation de Crises - Déplacements : 200 Dh ; 200,00 Dh
Check-List Néant 0
Total : 39.000,00 Dh
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Conclusion :
La crise est un processus pénible et durable qui affecte l’entreprise sur plusieurs facettes.
Pour atténuer ses traces qui peuvent durer longtemps, sur le niveau interne comme sur le niveau
externe, il faut marquer les esprits avec un passage à une nouvelle période Post-crise en fixant de
nouveaux objectifs et en ouvrant de nouveaux horizons.
Au Maroc, et dans un environnement encore en l’emprise de la superstition et de la peur de
l’incontrôlable, parler d’une gestion poussé des crises devient une affaire de luxe.
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Annexes
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Les stratégies de Communication de Crise
Stratégies Arguments Objectifs
Stratégie de Reconnaissance
Totale
(rare)
Acceptation de la responsabilité par l’entreprise, elle doit être rapide
Reconnaitre ses responsabilités sans apparaitre coupable
Partielle
(fréquente)
L’entreprise assume sa responsabilité, mais élargis le cercle de culpabilité
Semer l’amalgame et diminuer la responsabilité en la généralisant
Stratégie du Projet Latéral
Déplacement du débat
Déplacer le lieu de communication pour passer d’une situation défensive à une situation valorisant les aspects positifs
Eviter d’être dans une position faible et montrer un aspect positif en termes d’image globale
Contre Attaque
DirecteContester la véracité des accusations
Décrédibiliser l’accusateur
Indirecte
Valable en milieux économiques compétitifs. Chercher à qui la crise profite
Renverser les rôles, et placer l’entreprise en situation de victime d’un complot
Accusation externe
St. Hiérarchique
Valable pour les individus. Minimiser son rôle et admettre que les vrais décideurs sont les responsables
Se défendre en accusant une partie plus forte (supérieurs hiérarchiques, pouvoirs publiques …)
St. Du pire
Montrer aux médias une piste d’investigation plus prometteuse
Minimiser sa responsabilité, et montrer qu’elle est minime comparée avec celle des autres
St. De l’évitement
du pire
Rendre la crise positive en comparaison avec des catastrophes potentielles et désastreuses
Obtenir un effet d’apaisement et de soulagement en vus de minimiser l’impact de la crise
St. De la piste annexe
Admettre sa responsabilité et celle des autres en ouvrant un front de lutte incluant d’autres interlocuteurs
Minimiser la part de responsabilité prise en charge par l’entreprise
Stratégies Arguments Objectifs
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Stratégie du Refus
La dénégation
Nier la responsabilité de l’entreprise et rejeter toute accusation. Stratégie dangereuse puisqu’elle peut mettre en cause la crédibilité de l’entreprise d’une manière durable
Parier sur la non durabilité de la crise en se basant sur les prévisions opéré par la cellule de crise
Le Silence
OriginelRefuser de communiquer sur le sujet de la crise
Garder les informations sur la crise secrètes
Postérieur
Se tenir, après la médiatisation de l’évènement, à ses déclarations initiales
Maitriser l’information que détiennent les médias à propos de la crise
Stratégie du Bouc émissaire
Désigner un coupable, clairement identifié, d’une manière interne à l’organisation
Sacrifier publiquement un pseudo-coupable pour protéger l’image de l’entreprise
Stratégie du Changement
Reporter toute responsabilité sur une période antérieure (après changement du PDG par exemple)
Montrer une image différente de l’ancienne image de l’entreprise qui a été responsable de la crise actuelle
Stratégie du chaînon manquant
Argumenter sur l’absence d’information
Prôner l’innocence sous prétexte de non connaissance des enjeux ou des incidences
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Qu’est ce qu’un Dispositif ?
Selon Michel Foucault 4, un dispositif peut être défini comme « Un ensemble résolument hétérogène, comportant des discours, des institutions, des aménagements architecturaux, des décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des propositions philosophiques, morales, philanthropiques, bref : du dit, aussi bien que du non-dit. Le dispositif lui-même, c’est le réseau qu’on peut établir entre ces éléments. »
Le dispositif est alors une structure fonctionnelle pratique qui comporte, dans sa complexité comme dans sa simplicité, un ensemble d’éléments en interaction, et vient pour organiser le changement sans passer par les contraintes.
Il joue un double rôle : réguler et faciliter l’action. Selon Bernard Fusulier 5, « [le dispositif] libère en même temps qu’il régule : autrement dit, il régule la liberté. En effet, le rôle du dispositif n’est pas de contraindre à un type de comportements déterminés, mais d’organiser un espace d’effectivité de comportements librement choisis mais en accord avec les finalités déterminées. »
Il ressort de ce qui précède que mettre en œuvre un dispositif est synonyme de tisser un réseau qui combine d’une manière homogène des éléments hétérogènes, et qui demande implication et compétence.
4 Michel Foucault (1926-1984) : Philosophe Français connu par sa critique des institutions sociales et ses théories concernant le pouvoir.
5 Bernard Fusulier : Docteur en sociologie à l’Université Catholique de Louvain en Belgique. Parmi ses publications: Articuler l’école et l’entreprise où il étudie les transformations du système productif et du système éducatif.
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Articles
Communication de crise: Mentir, mais pas trop :
l est certain que le pays est entré en
récession. Devez-vous pour autant en
faire de même? Désormais, C’est le
genre de slogans auquel il faut s’attendre de la
part des agences de communication. Car
convaincre le consommateur en ces temps
difficiles n’est pas chose aisée. En effet, dans
un contexte de récession, les consommateurs
ont besoin d’être rassurés, ils sont plus
attentifs à l’innovation et plus enclins à
modifier leurs habitudes d’achat. Les
solutions alternatives mises en place à travers
le monde par les annonceurs et leurs agences
pour communiquer en période de crise ont fait
l’objet d’une conférence-débat organisée
vendredi dernier par Altaïr, membre du réseau
mondial IN. «La baisse des investissements
publicitaires et la modification des besoins
des annonceurs sont les premières
conséquences d’une récession», a affirmé
Michel Goddet, DG du réseau international
des agences indépendantes en Advertising. La
crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de
réactivité de la part des annonceurs et de leurs
agences. Tout message tendant à minimiser
les risques est le bienvenu. Pour maintenir la
confiance des consommateurs envers une
I marque, rien de tel que de maintenir le
contact. La pub doit déclencher des ventes
sous 24h et bâtir une image de marque au fil
du temps. «Le branding consiste à tirer le
meilleur parti de chaque “point de contact”
entre la marque et le consommateur», a
expliqué Goddet. Cependant, avant de choisir
les points de contact les plus appropriés, il
faut définir les concepts facilement
mémorisables, aptes à apporter aux
consommateurs les solutions qu’ils
recherchent. Pour ce faire, 3 options: les
médias, le hors média et le multi-canal.
Avant la crise, les annonceurs et leurs agences
donnaient déjà de plus en plus de place aux
investissements «hors média» (70% des
investissements). Certains médias étaient
jugés chers, de plus en plus fragmentés et très
chargés en espaces publicitaires, notamment
par les marques globales. La crise les a rendus
plus avantageux grâce notamment aux
remises tarifaires. Ainsi, les annonceurs
privilégient les médias visuels (baisse de la
radio), les supports d’information (baisse des
magazines de loisirs), les publi-reportages,
Internet et le phone marketing interactif. Le
hors média à proximité et sur les points de
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vente occupe également une place importante.
Créant du trafic, surprenant l’acheteur et
véhiculant un argument solutionnant un
problème de l’acheteur. Mêlant de ce fait
émotionnel et rationnel. L’efficacité absolue
reste, toutefois, le multi-canal. A savoir la
coordination de toutes les techniques de
communication, média, hors média et on-line.
J-R, leconomiste.com
Résumé et synthèse :
Le pays entre en récession et il est difficile de convaincre le consommateur qui se voit de plus en
plus vigilant et attentif. Pour trouver des alternatives au discours communicationnel traditionnel, la
crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences a
affirmé Michel Goddet (DG du réseau international des agences indépendantes en Advertising), il
ajoute aussi que cette récession a influencé négativement les investissements ainsi modifier les
besoin des consommateurs, le sort à son avis est d’harmoniser la relation marque/consommateur.
Une harmonisation qui ressort de ces trois options : médias, le hors média et le multi-canal.
L’ampleur de cette crise a dépassé celle de choc pétrolier en 1974, de la crise financière les
économies asiatiques en 2001 et le 11 Septembre. «La situation de crise actuelle va limiter ou
augmenter les occasions de communication selon les pays, les produits ou services à vendre,
l’adaptation des moyens de communication, la personnalité des acteurs et leurs moyens», a souligné
Nabil Boutaleb, directeur de l’agence Altaïr Communication.
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Communication de cris e: Qui doit prendre la parole?
outes les entreprises et institutions sont exposées à des crises médiatiques du fait de leur activité, de
l’actualité ou des phénomènes d’opinion qui s’exercent vis-à-vis d’elles ou de leur activité. Elles doivent donc prendre la parole pour expliquer, rassurer, se défendre auprès des médias et de l’opinion. Qui prend la parole, le dirigeant ou le Dircom? Comment la prise de parole est-elle régulée et gérée par le Dircom? La communication est-elle donc une fonction d’interface ou de face à face.
La notion de gestion de crise fait désormais partie de nos modes de management modernes. En effet, les crises depuis ces deux dernières décennies sont de plus en plus nombreuses et diverses dans l’univers des entreprises. Elles peuvent être graves ou plus simples. Elles font partie dorénavant de la vie des entreprises. Rappelons tout de même que ces situations d’exception sont caractérisées par la gestion d’un phénomène négatif, exceptionnel, catastrophique, en un mot anormal, qui désoriente de la dimension positive et optimiste du management.Ne nous attardons pas sur les types de crises, mais relevons quelles peuvent être répétitives, quelles sont nombreuses et qu’elles occupent les médias au quotidien.Quel est le rôle du Dircom dans ces situations?
T
Nous pouvons considérer que le management des crises dans les milieux économiques repositionne la fonction et le directeur de la communication au cœur de la stratégie de l’entreprise. En effet, on ne réagit plus aux crises dans les entreprises. Tout est mis en
œuvre pour anticiper, analyser les risques et prévoir les processus et autres dispositifs à activer en situation d’exception. Il devient le partenaire, s’il n’en est pas membre, des directoires. Le Dircom est ainsi un dirigeant à part entière, garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de l’entreprise, pour satisfaire les actionnaires. Pour les entreprises cotées, il est plus que jamais essentiel de se prémunir face à ces situations de crises éventuelles. Le management est redevable vis-à-vis du board et du marché financier. Selon des études réalisées aux Etats-Unis sur les deux dernières décennies, en cas de crise majeure, le marché paraît juger l’action principalement sur la base de la perte financière en termes de capitalisation boursière moyenne, au cours des 6 premiers mois. La sévérité de la sanction semble fonction du coût direct de la catastrophe en vies humaines. Plus ce nombre est élevé et plus la sanction du marché est sévère.Les marchés sont très attentifs à la responsabilité des dirigeants, à leur aptitude à anticiper les situations exceptionnelles, à leur capacité de prise en charge des situations difficiles, à la force de la réactivité mobilisée et à la nature des réponses apportées aux parties prenantes: consommateurs, employés, opinion publique et politiques, actionnaires. Ils sont attentifs à leur capacité de minimiser leur impact lorsqu’elles surviennent et démontrer ouvertement que toutes les mesures qui s’imposent ont été prises.Il convient donc de se poser la question de la responsabilité de l’entreprise, de ses dirigeants, quelle part attribue-t-on à la perception par rapport à la réalité des responsabilités? Quelle est la capacité de
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réactivité des dirigeants?Quelles sont les recommandations à observer dans le domaine de la communication de crise? Nous pouvons citer la nécessité de: - Prendre en charge la situation et de mettre en œuvre les actions réparatrices efficaces et décisives;- Donner accès à une information adéquate (mais honnête);- Mobiliser des porte-parole au sein de l’entreprise, de ses composantes, de ses différentes structures;- Agir très vite en communication et d’occuper le terrain médiatique;- Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise;- Apprécier méticuleusement les attentes des parties prenantes, et enfin- Proposer une stratégie de redressement claire.La mise en œuvre de ces recommandations requiert en fait une planification rigoureuse et adaptée, des procédures connues d’avance, et une mobilisation de ressources compétentes donc formées à la communication en situation de crise. Dans la gestion de crise, est-ce du ressort du Dircom d’être au devant de la scène? Joue-t-il le rôle de porte-parole? Quel rôle doit-il jouer pour préserver la réputation de l’entreprise ou des marques bâtie au cours de nombreuses années?Il ne s’agit pas de défendre des marques en parts de marché ou en top of mind, il s’agit de dresser la stratégie la meilleure pour survivre et naviguer en eaux agitées. Réussir cette stratégie de la part du Dircom et de ses équipes permet à la fonction
communication de retrouver toute sa légitimité -fondamentale et stratégique- dans la conduite de la vie d’une entreprise. Chaque crise relève du défi pour toutes les équipes de direction et pour le Dircom en particulier. Par ailleurs, une des donnes essentielles à garder en mémoire c’est que la notion de temps et de délais change dans la communication de crise. En cas de crise, les événements se déroulent de façon si rapide qu’il est trop tard pour se préparer à répondre de manière adéquate (ce qui peut mettre en danger la survie même de l’entreprise ou la réputation de la marque). Ce qui suppose que le Dircom construit des marques et une image d’entreprise ou de groupe tout en acceptant d’accorder une importance considérable à répondre à une batterie de questions qui risquent de n’être jamais posées. Comment réussir à faire face et à prévoir l’imprévu? Le Dircom est stratège de l’éventuel, joue un rôle de mobilisateur et de fédérateur des énergies et équipes dédiées à la gestion de crise. Dirigeant et garant du patrimoine de l’entreprise, il favorise les face à face dans la cohérence et l’uniformité.Le journaliste, quant à lui, est le médiateur par excellence. Il joue le rôle d’interface entre le monde de l’entreprise et le grand public. Il cherche à informer et à expliquer. L’activité économique et financière fait désormais partie des champs d’intérêt des citoyens.
Thami EL GHORFI, leconomiste.com
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Résumé et synthèse:
Les entreprises sont de plus en plus exposées à des crises médiatiques. Qui doivent alors prendre la parole pour expliquer, rassurer et se défendre?
La notion de gestion de crise faite désormais partie de nos modes de management modernes. La crise met la fonction du directeur de la communication au cœur de la stratégie de l’entreprise dans la mesure où il est le garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de l’entreprise. Aux Etats-Unis, le marché paraît juger l’action principalement sur la base de la perte financière en termes de capitalisation boursière moyenne, ce qui explique que le marché est très attentifs aux responsabilités des dirigeants.
Des recommandations à observer dans le domaine de la communication de crise :
Prendre en charge la situation et mettre en œuvre les actions réparatrices efficaces et décisives ;
Donner accès à une information adéquate mais transparente ;
Mobiliser des porte-paroles au sein de l’entreprise ;
Agir très vite en communication et occuper le terrain médiatique ;
Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise ;
Apprécier les attentes des parties prenantes ;
Proposer une stratégie claire de redressement.
Cette démarche permet à la fonction communication de retrouver toute sa légitimité dans la conduite de la vie d’une entreprise en cas de crise.
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La menace de la Grippe Aviaire en Europe :
a menace de grippe aviaire en Europe se confirme. Tant qu'elle restait cantonnée à l'Asie du Sud-Est, elle
pouvait être perçue comme une curiosité exotique qui ne devait son apparition qu'à des conditions sanitaires propres aux pays concernés. Aujourd'hui nous prenons conscience que la menace est à nos portes et que ni les conditions d'élevage de nos volailles ni l'éloignement des pays à l'origine du virus ne constituent une barrière de protection.
L
Le déploiement massif de moyens par les gouvernements nous porte à croire que la menace est sérieuse. En France, la baisse de la consommation de poulet, les inquiétudes de la filière avicole et les appels au calme des ministres achèvent de nous convaincre que la peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : la consommation. La possibilité d'une grippe a d'ores et déjà enrhumé la France et l'Europe.
La grippe aviaire revêt en réalité toutes les caractéristiques des risques postindustriels. Elle n'est pas tangible. Tout comme la radioactivité, les réseaux terroristes ou les OGM, le virus de la grippe aviaire est invisible et furtif et met en difficulté les observatoires sanitaires occidentaux. Le risque postindustriel est aussi organique et mutant. Il s'adapte rapidement par réorganisation et recombinaison. Le terrorisme par exemple illustre parfaitement cette capacité à opérer en réseau dont chaque démantèlement semble semer ailleurs les conditions d'une nouvelle organisation.
Le risque de pandémie prend précisément sa source dans une possible mutation virale qui déconcerterait, quoi qu'il arrive, nos
dispositifs médicaux. Or cette menace de reconfiguration met en évidence l'inertie de nos organisations souvent débordées par les évolutions organiques rapides.
Le risque postindustriel rend également obsolètes nos conceptions de la frontière. Contrairement au syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS), qui révélait les risques de propagation des virus par le transport aérien, l'inquiétude se fixe, pour la grippe aviaire, sur le flux annuel des oiseaux migrateurs, contre lesquels nos moyens traditionnels de protection aux frontières sont inopérants.
Le risque postindustriel, né avec l'accident de Tchernobyl, nous montre à quel point les frontières qui nous protégeaient d'un ennemi à l'Est ne nous préviennent en rien d'un nuage radioactif ou d'un virus informatique mondial. Enfin le risque postindustriel apparaît comme un rejeton de la mondialisation. Il la dramatise en projetant nos sociétés protégées au cœur des foyers à risque internationaux.
En réponse à cette logique floue, le principe de précaution, désormais constitutionnalisé, s'impose. L'accélération du stockage du médicament antiviral Tamiflu et de doses de vaccin prépandémique en atteste. La précaution témoigne bien sûr d'un principe d'ignorance lié au caractère insaisissable du risque, mais elle contribue aussi à organiser un vaste marché de l'expertise scientifique orchestré par des médias soucieux de produire leur scénario. C'est là encore une caractéristique du risque postindustriel dont les inconnues ouvrent tous les espaces nécessaires à l'expression d'une multitude d'interprétations expertes.
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Bien qu'il y ait consensus sur la possibilité d'une extension de la grippe aviaire, l'incertitude demeure sur les modalités de transmission de l'animal à l'homme et sur le moment de déclenchement d'une pandémie. Sans remettre en question l'éventualité d'une crise grave, il est fascinant d'observer l'émoi que provoque l'hypothèse d'une catastrophe. On est loin, et c'est une rupture pour les pouvoirs publics, de l'inconscience dénoncée à propos de la vache folle, de l'amiante ou du sang contaminé.
On ne peut s'empêcher non plus de penser à une autre affaire aux contours similaires : le bug informatique de l'an 2000. De nombreux investissements ont été consentis pour éviter la catastrophe tant annoncée, avec les résultats que l'on connaît.
La non-crise fut-elle le résultat de ces investissements préalables ? Il est difficile de le savoir avec précision. S'agira-t-il d'une grippe aviaire ou d'un bug aviaire ? Nous l'ignorons. Quoi qu'il en soit, la tourmente qui règne nous laisse entrevoir certains moteurs puissants qui régissent nos sociétés. Parmi ceux-ci, la dictature du risque zéro vient à nouveau hanter nos esprits. Les précieux consommateurs que nous sommes témoignent d'une tolérance minimale à la moindre exposition à des risques de consommation ou de santé. Nos modes de développement nous ont habitués à une exigence d'immunité que la grippe aviaire comme tant d'autres risques viennent régulièrement ébranler.
Nous avons atteint un tel niveau de développement que notre souci réside dorénavant dans sa préservation. Nous abandonnons ainsi progressivement l'option de croissance au bénéfice d'une dynamique de protection d'un acquis. Cette option est propice à l'essor d'une société recroquevillée.
Aux yeux du citoyen, les efforts politiques les plus convaincants portent sur des questions de sécurité. Séduits par ces discours, nous succombons fréquemment à la tentation de la peur et nous laissons aujourd'hui aller à la possibilité d'une grippe. Car cette demande de sécurité n'a de sens que si elle répond à des menaces hypothétiques ou réelles. Or seule une société de la peur forme un terreau favorable à l'éclosion d'une société du risque. La peur a toujours constitué un ciment puissant de cohésion sociale. Il y a vingt ans la peur de la guerre atomique maintenait l'équilibre entre les blocs. Aujourd'hui, ce risque a disparu, laissant place aux controverses sur l'énergie et les déchets nucléaires et aux craintes de dissémination. Sans adversaires géographiques, notre horizon s'est nourri d'ennemis nouveaux, furtifs et mutants qui laissent les scientifiques et les politiques sans réponse et les citoyens sans repères.
Dans cet univers tout devient danger : le temps qu'il fait, les poules de nos basses-cours ou les ordinateurs de nos salons. Le risque n'est plus de l'autre côté d'une frontière bien gardée. Partout nous lui avons aménagé des voies d'accès jusque dans nos maisons et dans nos assiettes.
Nous serions donc tentés par la possibilité d'une grippe aux confins d'un monde aux transformations si rapides que seul l'entretien quotidien de menaces graves permet de mettre en mouvement.
Même si la peur s'avère parfois un moteur précieux pour dépasser certaines limites et chercher des ressources inédites, elle prend ici plutôt la forme d'un verrou qui n'augure aucun apaisement dans les années qui viennent.
Thierry Libaert et Christophe Roux-Dufort Lemonde.fr
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Résumé et synthèse :
La menace de grippe aviaire en Europe se confirme. Nous prenons conscience que la menace est à nos portes et la peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : la consommation.
La grippe aviaire revêt toutes les caractéristiques des risques pot-industriels. Elle n’est pas tangible. Le virus de la Grippe aviaire est invisible et furtif. Le risque de pandémie prend sa source dans une possible mutation virale qui déconcerterait quoi qu’il arrive nos dispositifs médicaux. Le risque rend également obsolète nos conceptions de la frontière. Le risque post industriel apparait comme un rejeton de la mondialisation.
En réponse à cette logique floue le principe de précaution s’impose. Elle témoigne d’un principe d’ignorance lié au caractère insaisissable du risque mais elle contribue aussi à organiser un vaste marché de l’expertise scientifique. Bien que la grippe aviaire fasse l’objet d’un consensus elle reste l’objet d’incertitudes.
Sans remettre en cause l’éventualité d’une crise grave il est fascinant d’observer l’émoi que provoque l’hypothèse d’une catastrophe. De nombreux investissements ont été consentis pour éviter la catastrophe tant annoncée. Quoiqu’il en soit, la tourmente qui règne nous laisse entrevoir certains moteurs puissants régissant nos sociétés notamment la dictature du risque zéro.
Nous avons atteint un tel niveau de développement que nous abandonnons progressivement l’option Croissance au bénéfice d’une dynamique de protection des acquis.
Aux yeux du citoyen les efforts politiques portent sur des questions de sécurité. Séduits par ces discours nous succombons fréquemment à la tentation de la peur créant ainsi un terreau favorable à l’éclosion d’une société du risque.
Aujourd’hui ce risque a disparu faisant place aux controverses sur l’énergie et les déchets nucléaires et aux craintes de disséminations. Le risque n’est plus de l’autre coté d’une frontière bien gardée.
Même si la peur s’avère parfois un moteur précieux pour dépasser certaines limites et chercher des ressources inédites, elle prend ici la forme d’un verrou qui n’augure aucun apaisement dans les années à venir.
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Fiche de Lecture
« La Communication de Crise », Thierry Libaert
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Auteur: Thierry Libaert, Enseignant en communication d’entreprise à l’IEP Paris et au Celsa, il est l’auteur de beaucoup d’ouvrage de référence sur ce thème, notamment le communication interne et le plan de communication, régulièrement édités.
Editeur : Dunod (www.dunod.com)
Edition : 2ème édition 2005
Collection : Topos
Pages : 120 pages
CHAPITRE I : Les Caractéristiques de la Crise
I- Définition de la Crise :
C’est un événement inattendu et déstabilisant mettant en péril, durablement, l’existence et/ou la réputation d’une organisation.
La crise n’est pas toujours un accident ou un danger. C’est un événement plutôt normal et envisageable. Si la crise a bien été gérée, elle peut être une véritable opportunité de développement et d’amélioration.
II- La Crise dans la Communication d’entreprise :
La Communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle peut reposer sur la communication institutionnelle, financière, produit et environnementale. Elle doit fixer ses objectifs en fonction de la stratégie de communication globale de l’entreprise.
III- Le Déroulement des Crises :
Une crise passe par 4 phases : Phase Préliminaire Phase aiguë Phase Chronique Phase de
Cicatrisation.
Une crise ne meurt jamais totalement. Elle laisse des traces durables.
IV- Typologie des Crises :
Afin de mieux se préparer aux crises, il adopter une typologie pour les classer. Parmi les typologies existantes, on retient la classification selon les domaines touchés par la crise :
Sphère économique :
- Secteur industriel ;
- Secteur Structurel ;
- Secteur Financier ;
- Secteur Social.
Sphère Technique :
- Crise liée à l’entreprise ;
- Crise liée au Produit.
Sphère Politique :
- Crise Réglementaire ;
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- Crise Judiciaire.
Sphère Coporate.
V- Accélération des Crises :
La crise concerne tout type d’organisation. Elles tendent à s’accélérer à cause de :
La complexité technologique : les systèmes sont de plus en plus fragiles (informatiques par exemple) ;
Le rôle des Médias : Il existe de plus en plus de médias qui sont de plus en plus libres, et il y a de plus en plus de concurrence médiatique ;
La sensibilité à l’environnement ;
Les progrès de la réglementation ;
L’accroissement de la méfiance ;
La justice : elle est de plus en plus souvent saisie ;
Le Monde associatif : a de plus en plus de poids ;
Les salariés : révèlent parfois les secrets de l’entreprise s’ils bénéficient d’anonymat ;
Internet : crée des crises en désinformant, en lançant des rumeurs, en amplifiant ;
Les progrès de la métrologie : la science de mesure. De petites doses de matières toxiques trouvées dans un produit peuvent être la source d’une crise ;
La Mondialisation.
CHAPITRE II : L’Organisation de la Communication de Crise
I- L’Organisation matérielle :
Recensement de toutes les crises potentielles. Il faut être le plus exhaustif possible. maîtrise du sujet. Travailler sur 10 ou 15 grands scénarios en restant raisonnable.
Simulation : recensement de l’information afin de renforcer la capacité à répondre vite pour ne pas perdre de crédibilité. Il faut aussi prévoir les données de base à donner aux interlocuteurs de l’entreprise en période de crise.
Organisation d’une cellule de crise : 15 personnes maximum, 3 types de composantes :
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- Animateur : il existe souvent des désaccords : il faut quelqu’un qui tranche, dirige, anime et gère le temps ;
- Experts : Chargés de recueillir et analyser de l’information technique ;
- Responsable de la Communication qui a un double rôle : communication ascendante (remonter les attentes de l’externe) et communication descendante (traduire en langage médiatique l’information à donner).
Check-List : Détails pratiques, prévoir les clés, les mots de passe, les codes d’accès etc.
II- Organisation de la Communication :
Constitution d’un capital d’image (sympathie, opinion favorable) et Travailler sa réputation dans une stratégie globale.
Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du pouvoir et ceux à qui je dois rendre compte? Nouer des liens avec eux en amont (pour être connu et éviter la méfiance).
Préparation des messages pour chaque cas de crise. En crise on ne peut plus travailler le choix des messages. Identifier différentes cibles et fonder la communication sur la perception du risque pour les individus plutôt que sur l’évaluation des experts.
Préparer des fiches de base ainsi que la trame de communiqués de presse.
CHAPITRE III- La Stratégie de Communication de Crise :
I- Les Préalables au choix d’une stratégie :
Le seuil de Crise ;
La Connaissance du sujet : causes et incertitudes ;
Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde?
Le Niveau de médiatisation : Journaux ? Radio de large couverture ? TV National ?
Le Déroulement prévisible de la crise ;
Le partage des responsabilités ;
Le jeu des acteurs : les concurrents peuvent-ils profiter de notre crise ?
Le Temps
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II- Le Choix des Messages :
La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance.
Le projet latéral et la contre-attaque :
- Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise ;
- J’attaque l’accusateur en essayant de lui dénier toute crédibilité ;
Le refus :
- Dénégation : stratégie dangereuse ;
- Silence : on peut parier sur la non durabilité de la crise ;
- Bouc émissaire : La stratégie du fusible ;
- Chaînon manquant : « je ne savais pas » ;
- Stratégie de Changement.
Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut respecter deux principes :
Principe de réalité : pas de décalage trop important entre le discours et la réalité ;
Principe de cohérence : si on change de version on ne nous croit plus. Ne pas avancer des arguments contradictoires.
CHAPITRE VI : Les Relations avec les Médias :
I- Le Rôle des Médias en période de Crise :
Le traitement médiatique de toute crise est :
Rapide : Les médias cherchent le scoop ;
Personnalisé : Chaque média traite la crise à sa propre façon ;
Alarmiste : Les médias ont tendance à exagérer et amplifier les grandeurs de la crise ;
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Simpliste : Les médias ont pour rôle d’expliquer les fait à leur public. Les médias négligents les détails complexes et techniques, ce qui joue à l’encontre de l’entreprise ;
International : Les crises se mondialisent en raison de la concentration des entreprises.
II- Les principes des relations avec la presse :
Le journaliste n’est ni adversaire ni allié. Il faut respecter certains principes pour améliorer la relation avec lui qui est souvent conflictuelle :
La réactivité : Il faut communiquer rapidement. Dans ce cas, l’entreprise se forge une
image de responsabilité ;
La responsabilité : Sans se positionner en coupable, il est nécessaire de fournir un
acte de reconnaissance ;
La transparence : l’entreprise n’est pas le seul interlocuteur, le journaliste interroge aussi les leaders d’opinion, les consommateurs, les témoins … plus la parole de l’entreprise sera faible, plus celle d’autres interlocuteurs sera importante ;
Le relais des messages : l’entreprise doit chercher des alliances pour réduire la pression médiatique en élargissant le nombre des émetteurs potentiels de discours ;
L’occupation du terrain : l’entreprise doit continuer à émettre des communiqués ou déclarations à la presse dès lors qu’un évènement le nécessite (chaque mouvement extérieur doit donner lieu à une réaction, comme le jeu des échecs) ;
La tonalité du discours : l’entreprise doit suivre la logique du public pour forger ses
messages d’une façon adaptée ;
La connaissance journalistique : pour être mieux compris par les médias, il faut
d’abord les connaitre ;
La gestion de l’urgence : Les communiqués doivent être synthétiques et informatifs ;
La gestion de l’après-Crise : Il faut marquer la fin de la crise avec un communiqué.
CHAPITRE V : Tendances Actuelles :
La communication de crise s’est modifiée ces dernières années. Elle a dû appréhender de nouveaux outils, notamment l’internet.
I- Internet :
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L’internet est une source de crise potentielles, et cela est dû à l’apparition du piratage (intrusion et destruction de sites web des entreprises) et à sa capacité communicationnelle : la rapidité, la faculté de démultiplier des informations, l’anonymat, la force de l’image … tout cela fait d’Internet un lieu d’émergence et d’amplification des crises.
Néanmoins, l’internet peut être un outil de gestion, surtout si l’entreprise veille sur les sources des attaques et utilise cet outil à son avantage.
II- La Rumeur :
Elle est omniprésente dans l’entreprise. Elle est le facteur de crise le plus cité par les entreprises. Son émergence et transmission restent incontrôlables.
III- Les publiques face aux crises :
Avec la montée des incertitudes, les réactions des consommateurs évoluent entre un fatalisme lié au sentiment d’impuissance, et des réactions offensives se traduisant par des boycottes.
Conclusion :
La crise doit pouvoir se terminer. La période de crise mobilise toute l’attention interne et il est nécessaire de marquer la sortie de crise.
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