Sommaire 1.Quel rle pour le manager? 2.Quelle unit vais-je
manager? 3.Quel management pour les personnes et pour lquipe?
4.Quelles volutions pour mon entreprise ? 6.Quelle dmarche pour ma
prise de fonction ? 7.Rfrences ouvrages (bibliographie)
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Une transition russir Prendre une fonction de manager, que ce
soit pour la premire fois ou loccasion dune nouvelle prise de
fonction, constitue toujours un moment important de la vie
professionnelle et personnelle Question : A votre avis Les
changements sont-ils significatifs et multiples ?.
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De statut : Cest un nouveau contrat pass avec lentreprise; De
niveau de responsabilits De posture psychologique: Comment se
comporter avec les nouveaux collaborateurs De mtier, le faire-faire
prenant toujours plus le pas sur le faire. Ils sexpriment en terme
de: Une transition russir
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1.Quel rle pour le manager? Le management est un mot dorigine
latine, malgr sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui
signifie avoir en main , conduire
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Un manager cest quoi ? Essayons de trouver une dfinition
commune Un manager, cest quelquun qui doit obtenir des rsultats,
pour des clients et pour lentreprise, en travaillant avec des
personnes et en optimisant lensemble des ressources qui sont mises
sa disposition.
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Manager les transformations P erformances Un manager est garant
de la performance de son unit, cest--dire de la valeur cre par
celle-ci, en conformit avec les objectifs dfinis. Pour ce faire, il
investit 3 dimensions complmentaires. La performance est au
croisement De ces 3 dimensions
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Manager les transformations Priorits stratgiques Projets P
erformances A titre dexemple 1.Piloter Ecouter les clients Grer
ladquation charges/ressources: Planifier, contrler, effectuer les
choix techniques, innover, piloter les processus.. 2.Mobiliser
lquipe 2.Mobiliser lquipe et susciter limplication des
collaborateurs. Dvelopper les comptences: plan de formation,
capitalisation. Grer le personnel de recrutement, volution de
carrire, fidlisation.. 3.Dployer la stratgie de la direction et
rendre compte: compte: Objectifs, projets, chantiers.. adapter
lactivit, les ressources, en fonction des changements. Animer le
progrs continu. 3 responsabilits: Garantir la satisfaction des
clients, Animer et grer lunit, Faire progresser la
performance.
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Le dveloppement dun responsable passe par 3 stades : Le
spcialiste Expert technique dans son domaine, Il est centr sur son
mtier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en uvre de
lactivit, attentif aux personnes. Le leader Porteur dune vision, il
rallie les personnes cette ambition et les mobilise pour sa mise en
uvre.
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Le spcialiste Le gestionnaire Le leader
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Mobiliser les personnes et fdrer lquipe autour dune ambition,
dun objectif de performance: orienter, donner du feed-back,
reconnatre les ralisations Mettre en uvre les activits ncessaires
pour atteindre la performance attendue : rpartir le travail,
dlguer, contrler, rectifier se doter doutils de pilotage. Dvelopper
lautonomie professionnelle des personnes et de lquipe: crer/animer
lquipe; favoriser la coopration, lentraide; utiliser et dvelopper
les comptences. Lautonomie Lcoute active La mobilit intellectuelle
La mobilit intellectuelle La confiance en soi La confiance en soi
La responsabilit, la prise de dcision La responsabilit, la prise de
dcision Le sens de laction et de linitiative Le sens de laction et
de linitiative La stabilit motionnelle La stabilit motionnelle
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Exercice 1 : Identifiez vos points forts et vos points
damlioration Que savez-vous de lentreprise? Que savez-vous de votre
nouvelle unit? Que reprsente votre Rseau- interpersonnel? Quelle
valuation de vos comptences? Comment vivez-vous ce passage? Mon
diagnostic Ses clients, ses concurrents ses mtiers, son
organisation sa stratgie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs,
ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur
qui vous pouvez compter? quelle est la valeur politique, technique
de votre rseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos
limites ? Lattendiez-vous, tes vous conscient des impacts
personnels, familiaux que cela entrane?
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2.Quelle unit vais-je manager? Manager les activits
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Lunit (ou le service) est un systme qui sorganise en vue dune
finalit. Cette unit mobilise des ressources, ralise des activits
pour fournir des produits : Une mission Des ressourcesDes
produitsDes activits Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients
Les fonctions supports Unit Direction Cest cet ensemble que
sappliquent les objectifs qui vous sont fixs Outils de pilotage de
lactivit et de la performance Performance des indicateurs Un
tableau de bord
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Le responsable de lunit Les membres de lunit La mission Les
clients Les produits et les services Les activits et les processus
Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs cls
Fiche 1
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Unit Exemple de missions : Notre unit a pour mission de dtecter
les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des
offres aux clients en coopration avec les autres units de
lentreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon droulement
en vue de satisfaire et de fidliser le client. Notre quipe a pour
mission dapprovisionner et de fournir des pices de rechange nos
clients du secteur industriel en atteignant les objectifs viss
(qualit, cot, dlais, service) et en optimisant lconomie de cette
activit pour lentreprise.
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Je vrifie que la mission de mon unit a bien t dfinie, si non je
lexplique en rpondant aux 4 questions suivantes: Une mission
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Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions
supports Les clientsLes produits et servicesLes exigences clients
------ ------ ------ Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes?
Combien sont-ils? Que reprsentent-ils pour lentreprise? Quels
sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la
frquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formules?
Y a-til des rclamations Existe-t-il un dispositif dcoute client?
Jusquo faut-il rpondre aux attentes des clients? Tableau 1
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Les Fournisseurs Les Fournisseurs Les clients Les fonctions
supports Les fournisseurs et supportsLes ressourcesLes exigences
------ ------ ------ Quels sont les fournisseurs internes ou
externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels
services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos
exigences vis--vis deux ? Quelles sont les contraintes des uns et
des autres? Tableau 2
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1.Lunit est souvent dcrite travers ses missions et les tches
des personnes 2.Le manager dispose cependant dun regard
complmentaire : les processus Un processus est une conjonction
dactivits ralises par des acteurs, avec des moyens selon des rgles,
en vue dun rsultat. Il est gnralement transversal lunit. Je fais la
liste des processus de lunit en partant des produits et services
rendus Exemple de processus : VendreAcheter Fournir le service
Dvelopper les nouveaux produitsTraiter des rclamations 3.Vis -vis
des processus et des activits le rle du manager consiste :
Standardiser-Grer les alas-Amliorer/innover
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Les ressources de lunits sont de 3 ordres : Les ressources
financires Les moyens, les ressources organisationnelles Les
ressources humaines Quels sont les principaux cots de lunit?
Y-a-t-il des objectifs associs ? Disposez-vous dun budget de
fonctionnement? Comment est-il dfini, ngoci? Disposez-vous dun
budget spcifique pour raliser un dveloppement, un projet ? Et
combien cote chacun de vos collaborateur? Les comptences de lquipe
sont-elles bien adapt aux tches, aux volutions dactivits? Les
effectifs sont-ils adapts la charge ? Les moyens matriels, les
quipements sont-ils pertinents ? Lorganisation et la rpartition des
activits est-elle optimale au regard des objectifs et des
moyens?
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La performance est latteinte des buts que lon sest donns en
convergence avec les orientations de lentreprise. Elle suppose la
comparaison entre : L a performance est bien sr conomique. Mais
elle doit tre aussi regarde au niveau de la qualit pour les
clients, des ressources humaines, des processus du progrs continu
et du respect de lenvironnement.. Pour amener lunit de niveau de
performance voulu, le manager a besoin dindicateurs qui vont laider
piloter Quels sont les 4 ou 5 chiffres-cls de lunit ? Ceux que
votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tte (Ex : CA
ralis, marge, taux dutilisation des moyens) Quels sont les dossiers
sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin dune dcision
rapide? objectif et un rsultat.
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Les domaines de performances Les objectifs de mon unit Les
indicateurs associs Les rsultats N-1 Les rsultats N Volume de
production Rsultats conomiques Qualit client Dlais Ressources
humaines Fonctionnement interne
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Le rle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs
et lquipe au niveau de performance attendue. Quen est-il de mon
unit ?
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Mon unitPoints fortsPoints amliorer Les rsultats du point de
vue de la satisfaction clients Les rsultats du point de vue
conomique Le fonctionnement interne de lunit Les relations avec les
fournisseurs et les supports Tableau 3
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Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et
pour lquipe?
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La prise de fonction constitue un moment cl pour porter un
regard sur les personnes et sur lquipe, pour comprendre le
fonctionnement de lunit. Quel intrt portent- ils leur activit
professionnelle lentreprise? Comment vivent-t-ils leur mtier? Quel
a t leur parcours? Quels savoir-faire? Quels talents ? Quelle
fonction? Quelle responsabilit? Quelle place? Leur statut Leurs
comptences Leur motivation Leur parcours professionnel Mes
collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? Qui a un rle de
leader pour rsoudre les problmes du travail ? ?
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Comment circule linformation (runions, changes informels,
e.mail, diffusion du courrier)? Quelles sont les rgles du jeu pour
le fonctionnement prsence/absence remplacements? Les rgles
sont-elles acceptes et respectes? Quelles sont les habitudes et les
coutumes ? Quelle est lambiance? Quel est le niveau dimplication
pour remplir la mission?
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Les comptences peuvent tre : Techniques, lies au mtier;
Organisationnelles: planifier, piloter une runion, un projet,
rpartir des tches Comportementales: actions/relations de la
personne en situation Liste des activits ABCDEF 1. 2. 3. 4. la
personne ne sait pas faire lactivit la personne sait faire lactivit
en tant aide la personne sait faire seule lactivit la personne
matrise parfaitement lactivit 5. Tableau des comptences
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Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut
tre regard au travers des actions quotidiennes quelles ont raliser.
Les membres de lquipeLeurs motivations attendues Leurs points de
satisfaction et dinsatisfaction ------ ------ Dautres facteurs vont
aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : Lexpression de
lavenir (stratgie de projets), climat social, la relation avec le
manager
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Un quipe, comme une personne, a un historique et un certain
stade de maturit. Groupe dindividus juxtaposs Equipe solidaire
Equipe solidaire coresponsables des rsultats Ce type dquipe est
orient vers la performance collective. Il suppose une grande
maturit de ses membres. A ce stade, lquipe se vit en tant que corps
soucieux daffirmer son identit. Lquipe un bon niveau de coopration,
dentraide. Le risque peut tre un groupe fusionnel. Collection
dindividus : ce type dquipe ne possde pas encore ses propres rgles
collectives. Le niveau de communication est peu lev. Lnergie vient
du Manager.
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Cest lensemble de dispositions dont se dote le manager pour:
Informer Dvelopper laction collective Organiser les relations
Dvelopper la cohsion dquipe Des supports dinformation Des supports
dinformation Les runions Des entretiens Les occasions ne pas
manquer -La mission de lentit; -Lorganigramme; -Les processus; -Les
objectifs et les indicateurs. -Dinformation : sur la vie courante,
les vnements nouveaux, le bilan -De la gestion de la performance
avec leur relev de dcision; -De travail: analyse, rsolution PB,
conduite dun projet. -Annuels: valuation des rsultats, fixation des
objectifs, dveloppement des comptences, volution prof du
collaborateur; -Pour cadrer une mission particulire et ponctuelle
-Priodiques: pour faire le point sur les rsultats ; -Pour grer les
conflits. -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots
pour fter les succs;
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La composition de lquipePoints fort conserverPoints de progrs
Ladhsion de lquipe la mission, aux objectifs La rpartition des rles
et des responsabilits La complmentarit des comptences Les rfrences,
les rgles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en
runion, hors runion Les pratiques de coopration avec lextrieur
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Manager les transformations 4.Quelles volutions pour mon
entreprise ?
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Lunit, en tant que partie de lentreprise, est aujourdhui
constamment implique dans des changements quimpose lenvironnement
et que dcident les dirigeants. Les pressions sont multiples!
direction La direction gnrale Les units Mieux rpondre aux exigences
clients Intgrer les changements de rglementation Fusionner avec un
partenaire Implanter une nouvelle technologie Etre plus performants
que nos concurrents Adopter les processus des organisations Adopter
les processus des organisations Rduire les cots, les dlais
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Quelles sont les 3 grandes priorits de mon entreprise ? Quelles
sont les 3 priorits de mon secteur ou de mon dpartement Quels sont
les objectifs de mon unit? Quels sont les projets ou les
changements qui vont avoir un impact sur lactivit de mon unit? Les
erreurs ne pardonnent pas : Tarder fixer vos priorits. Plonger le
nez dans le guidon sans voir les jeux stratgiques.
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Quelles ruptures et quelles volutions faut-il conduire dans mon
unit pour rpondre aux orientations et aux objectifs ? Sur quoi
lunit doit elle progresser? Orientation et objectifsActions
entreprendre et chances ---- ---- - - Faux pas viter: Tarder dcider
les changements. Hsiter prendre les dcisions concernant la gestion
RH.
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Etablir les rgles du jeu : prciser ce que vous attendez de
chacun; indiquer de quelle faon travailler ensemble. Donner le cap.
Exprimer quels sont les 3 objectifs prioritaires sur lesquels il
convient de se mobiliser. Dfinir un plan progrs pour lunit pour
quelle progresse par rapport elle - mme. Dfinir prcisment les
diffrentes actions mettre en uvre. Rpartie les contributions.
Mettre en place les modalits de pilotage
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1.Les objectifs prioritaires, ce que je veux atteindre avec
vous. 2.Notre situation actuelle; les faits significatifs. 3.Les
enjeux, le contexte, les raisons dagir. 4.Le challenge que je vous
propose, ce que cela va nous apporter 5.Les prochaines tapes pour y
parvenir Pour russir les volutions, pour impliquer mon quipe et
susciter son engagement, je dois faire preuve de leadership Voici
un faon de structurer une intervention pour communiquer Sur les
objectifs prioritaires :
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5.Quelle dmarche pour ma prise de fonction ?
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5 dimensions prendre en compte pour mieux minstaller dans la
fonction de manager Je rencontre les membres de lquipe, les
acteurs-cls externes lunit, les clients. Je repre les attentes. Je
commence ainsi le diagnostic de lunit, je commence exprimer mes
attentions. 1.Organiser les prises de contact
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2.Pratiquer limmersion dans lunit Janime les runions et les
entretiens programms. Je travaille avec les outils existants, les
procdures. Je gre les activits du quotidien. Je prends connaissance
des informations essentielles, des chiffres-cls. Je repre les
dossiers sensibles. Jadopte la posture de manager avec les membres
de lquipe: ni distant, ni copain
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3.Construire un programme de travail Jidentifie et je
slectionne les priorits, les urgences. Jorganise les actions
ncessaires mon intgration.
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Sil existe une priode de recouvrement avec lancien manager de
lunit, je cherche former un binme et bien distinguer ce qui doit
tre trait 2, les tches qui peuvent tre rparties Je travaille avec
les collaborateurs qui ont une bonne pratique du mtier de lunit.
Jidentifie avec les fonctions supports, les procdures que je dois
connatre. 4.Je recherche des soutiens Je rencontre priodiquement
mon n+1: je linforme, je fais le point, jexprime mes tonnements, je
recherche des ajustements
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5.Prendre des initiatives Jexplique les objectifs Je clarifie,
avec mes collaborateurs, le ngociable et le non ngociable. Je pose
des actes de management. Je fais voluer le fonctionnement de lunit
en fonction de mes buts.
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Je ne connais pas bien le mtier de lunit. Certains quipiers
sont bien plus experts que moi. Je dois cacher mon manque de
connaissances et de comptences. Nhsitez pas dire que vous ne savez
pas. Faites-vous par exemple coacher par un membre de lquipe. Vous
apprendrez et vous crerez des soutiens. A votre avis Un
conseil
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Lquipe nest pas facile, je me rfugie dans les contacts avec ma
hirarchie et les autre services Allez vite au contact de votre
quipe. Soyez prsent. Jouez la carte de lintgration A votre avis Un
conseil
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Lunit connat des problmes similaires que jai dj eus traiter. Je
vais appliquer Les mmes solutions, et a va marcher! Etes-vous sr
que le contexte est le mme. Prenez du recul. Faites ragir sur vos
ides. A votre avis Un conseil
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Je suis l pour que les choses changent. Ce que vous faisiez
jusqu prsent ne convient pas. Ne dqualifiez pas le pass, sinon cest
la spirale de la dmotivation A votre avis Un conseil
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Le n+1 ma fix ces objectifs. Cest comme a! Sachez dire je .
Sachez adapter, quitte ngocier. A votre avis Un conseil
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Lutilisation de mon temps Quand ? Mes prises de contacts Mon
intgration dans le fonctionnement de lunit Mes initiatives La
premire semaine Le 1 er mois Le 2 me mois Le 3 me mois
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Lutilisation de mon temps A la fin de la 1 re semaine Vous avez
rencontr tout le monde. Vous avez fait le point avec votre manager
sur ce quil attend. Vous tes au clair sur les priorits et les
dossiers sensibles.
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Lutilisation de mon temps A la fin du 1 er mois Votre phase
dobservation et dimprgnation vous permet de faire un rapport d
tonnement Les modes de fonctionnement que vous mettez en place sont
communiqus (Runions, entretiens, rgles respecter..) Vous savez ce
quil vous reste apprendre.
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Lutilisation de mon temps A la fin du 2 er mois Votre tat des
lieux est termin. Les liens avec lenvironnement de lunit sont en
place. Votre plan daction est prpar.
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Lutilisation de mon temps A la fin du 3 er mois Votre plan
daction est lanc Les dcisions dorganisation et de ressources
humaines sont prises et communiques. Vous avez apport quelque chose
votre unit. Il ny a pas de doute sur votre valeur ajoute !
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Lectures complmentaires B. Barjon, A Cohen,J.IsoreJP Testa,
Russir dans ses nouvelles responsabilits Prise de fonction mode
demploi, ESF 2000 R. Heller,Le guide du nouveau manager, Village
Mondial Press J-l Viargues, Manager les hommes Manuel de GRH lusage
des oprationnels, Editions dOganisation, 1999 7.Rfrences ouvrages
(bibliographie) Fin Ingenious 2011