Sommaire - PwC · 2016-05-18 · 2. La stratégie de développement et international, 3. La trésorerie, les liquidités et le financement, 4. La performance et la maîtrise des risques,

Club des Connected CFOPiloter dans un monde connecté

Février 2014

Sommaire

06 Remerciements

02 Introduction

03Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?

Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Conclusion05

Contacts

01 Synthèse

07 Le Club en ligne

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TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard

La transformation digitale est la nouvelle « révolution » industrielle

Elle fait évoluer les plateformes de communication de nos marques, change complètement la manière d’interagir avec le consommateur et de collaborer aussi bien en interne qu’en externe. C’est une opportunité bien plus qu’une menace, à condition de savoir s’adapter et d’être proactif. Les entreprises doivent mettre en place de nouvelles solutions, adaptées à leurs besoins, sur les 3 dimensions du « Consommateur » - pour mieux comprendre leurs points de vue et attentes et interagir avec eux - , du « Client » - en développant des solutions E Commerce -, mais aussi des « Employés », pour gérer les interactions entre les collaborateurs et l’écosystème.

Le digital constitue l’un des sujets prioritaires du groupe Pernod Ricard pour les 5 prochaines années. Nous avons ainsi lancé le programme « Digital Acceleration », composé de 11 task forces impliquant l’ensemble des fonctions (SI, Finance, Marketing, Commercial, …) et mobilisant les principales filiales. C’est une initiative transverse, pilotée par la Directrice Digitale Groupe avec le sponsorship du COO. Au-delà de l’alignement de la stratégie et des initiatives du groupe autour de ces opportunités, il y a aussi un vrai enjeu d’organisation, compte tenu de la dimension transverse du digital alors que les entreprises ont plutôt tendance à être organisées en silos fonctionnels.

Cette transformation digitale implique également la fonction informatique dont j’ai la responsabilité : la Direction des Systèmes d’information doit jouer un rôle proactif pour proposer des solutions aux équipes métiers sur un nombre important de sujets comme l’E-CRM, la Business Intelligence, les réseaux sociaux, la mobilité ou toute autre technologie émergente. Les outils technologiques sont de plus en plus structurants et doivent être identifiés très en amont, au même titre que les opportunités business. La DSI fait partie des acteurs de ce changement, en encourageant une évolution des pratiques et une sensibilisation au plus haut niveau de l’organisation.

Dans un monde fortement digitalisé (83 % d’internautes en France en 2012), les entreprises doivent rapidement s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients et collaborateurs. Celles qui sauront transformer leur mode de fonc-tionnement pour tirer parti de ces nouveaux usages gagneront le défi de la compétitivité.

Dans cette période de grandes transforma-tions, l’enjeu réside avant tout dans la capacité à analyser et prendre les bonnes décisions rapidement et au bon moment :

• Les processus opérationnels et financiers doivent être parfaitement imbriqués.

• Les opportunités doivent pouvoir être iden-tifiées aisément.

• Les décideurs et les opérationnels doivent interagir en temps réel, sur la base de don-nées irréprochables, traçables et multiples.

En tant que partenaire stratégique de la Direc-tion générale, les Directeurs financiers ont la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise. L’expansion de leur rôle vers des responsabilités de pilotage stratégique devient aujourd’hui une absolue nécessité.

Vers une transformation profonde du rôle de Directeur financier

A la croisée des chemins entre les fonctions financières, les métiers, les supports et la Direction générale, le Directeur financier devient dans ce contexte un pilier essentiel, transver-sal pour le Directeur général. Avec le digital, le Directeur financier étend ses responsabilités régaliennes vers des responsabilités de pilotage de la performance économique. Pour répondre à cette mission, il lui est demandé de dévelop-per une meilleure vision globale des activités et assurer un décloisonnement des processus de décision de l’entreprise.

Synthèse

Club des Connected CFO – Piloter dans un monde connecté 2

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07

Synthèse

Pour y parvenir, une expertise accrue des leviers, outils et usages digitaux lui permettra :• Une meilleure réactivité dans l’identifi-

cation et le déploiement des leviers de croissance interne ou externes.

• Une anticipation plus fiable par l’analyse des données disponibles dans une lo-gique plus prédicitive.

• Un pilotage des processus internes optimisés et dématérialisés grâce aux outils collaboratifs et de monitoring.

L’adoption de ces ressources digitales permettra à l’entreprise de gagner en com-pétitivité grâce à une meilleure capacité d’anticipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes répondant ainsi de manière plus pertinente aux évolutions de son marché.

La transformation digitale qui s’opère ac-tuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter.

L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entre-prise à franchir le cap de la transformation digitale.


01

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Introduction

Selon la Banque Mondiale, Internet est devenu le média le plus puissant avec 83 % d’internautes en France en 2012. Plus pré-cisément, selon Google, ces internautes passent en moyenne 27,7 heures par mois à surfer ; 6,5 milliards de recherches sont effectuées tous les mois et 32 millions de français sont aujourd’hui présents sur les réseaux sociaux. Cette dynamique s’accé-lère avec l’arrivée de nouveaux usages. Selon Médiamétrie, en 2013, la France comptait déjà 25,1 millions de détenteurs de smartphones, et 18,4 % des foyers français étaient déjà équipés de tablettes. De même, le décollage du m-Commerce est bien confirmé. Tout cela représente un formidable gisement de croissance pour les entreprises. Le digital est donc bien partout dans notre vie quotidienne, pourtant il ne l’est pas de manière équilibrée dans tous les domaines de l’entreprise.

Autant le dire clairement, les entreprises doivent s’adapter à ces nouveaux standards d’usage. Mais leur évolution n’est pas sans contraintes. Certaines barrières psycho-logiques devront être franchies pour que chaque entreprise parvienne à totalement exploiter les bénéfices du digital. Parmi les

freins à son développement, nous pouvons citer l’adaptation à de nouvelles méthodes de travail, la crainte de l’inconnu, l’attente d’un retour sur des investissements lourds déjà obsolètes, le manque de visibilité actuelle à la fois transversale et précise sur les activités, et enfin, la crainte de la responsabilisation de chaque ressource humaine.

Pourtant le contexte actuel, caractérisé par une récession économique globale, une compétitivité accrue des pays émergents et le développement de nouveaux canaux de communication et de vente, complexifie significativement le pilotage d’une orga-nisation lorsqu’elle n’est pas digitalisée, impactant directement sa compétitivité. Le digital est le vecteur de simplification, de fiabilisation et d’efficacité. L’expérience a déjà porté ses fruits sur les activités marketing et commerciales. Aujourd’hui, toutes les fonctions sont concernées par la transformation digitale. Les entreprises doivent devenir « connectées » et « inter-connectées » à leurs marchés et à leurs consommateurs. Cela leur permettra, par exemple, de mieux prévoir leurs ventes et d’adapter plus rapidement leurs offres aux

marchés. D’un point de vue interne, elles apprendront à mieux travailler ensemble en favorisant l’implication des ressources concernées par un sujet et en facilitant les échanges en temps réel. Une fois « digi-talisée », l’entreprise entrera dans l’ère de la communication efficiente. Une com-munication basée sur des données et des informations complètes, fiables, rapidement récoltées, faciles à lire et à manipuler, ce qui permettra de prendre des décisions stratégiques et de piloter leur mise en œuvre en « temps réel ».

Ces enjeux sont clés pour les fonctions dirigeantes, en particulier pour le Directeur financier à la fois dans ses fonctions réga-liennes, mais aussi dans le rôle qu’il peut jouer dans l’entreprise de manière transver-sale, en renforçant sa place de « business partner ». Pour gagner en compétitivité, le Directeur financier doit aider l’entreprise, d’une part, à améliorer sa capacité d’anti-cipation et sa réactivité sur ses marchés, et d’autre part, à responsabiliser chacun de ses collaborateurs à son niveau, en lui faisant prendre conscience qu’il est por-teur de la croissance et de la performance opérationnelle et financière.

132 %En 2012, le taux de pénétration des tablettes explose de

Dans ce premier ouvrage consacré au pilotage, nous verrons donc pourquoi il est essentiel que le Directeur financier soit « moteur » de la transformation digitale, et dans un second temps, comment le digital peut devenir un allié de la fonction financière.


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Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?

80 % des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entreprise

Les enjeux du Directeur financier « Business Partner »Selon l’étude « Efficacité de la fonction finance » menée par PwC en 2012 auprès de 200 Directeurs généraux, plus de 80 % des dirigeants sont en faveur d’une plus grande implication de la fonction finance dans le pilotage des activités de l’entre-prise. Seuls 50 % des dirigeants trouvent que leur fonction finance joue réellement un rôle proactif et influence la stratégie de l’entreprise. Le défi des Directeurs financiers réside donc aujourd’hui dans leur capacité à prendre en main leur rôle de « Business Partner ». Dans le même temps, la 17e édition de l’étude «Global CEO Survey» menée par PwC indique que 81 % des 1300 dirigeants interrogés placent l’évolution des technologies émer-gentes dans les trois tendances qui vont transformer leur activité. Pour cela, le Directeur financier se doit de s’intéresser à la « Transformation Digitale » : l’ensemble des fonctions est impacté et en tant que « gardien du temple », le Directeur financier se doit d’être un acteur de cette transformation.

Les principales missions du Directeur financier ne se limitent plus à ses fonctions régaliennes.

Quelles sont aujourd’hui les principales préoccupations du Directeur financier ?

Selon une enquête menée fin 2013 par PwC en partenariat avec la DFCG, auprès de plus 300 Directeurs finan-ciers français, les priorités 2014 du Directeur financier sont les suivantes :1. La gestion prévisionnelle, 2. La stratégie de développement

et international,3. La trésorerie, les liquidités

et le financement,4. La performance et la maîtrise

des risques,5. L’évolution de la fonction finance,6. La fiscalité

4% 7%

9% 9%

Priorité 3

Fiscalité

Évolution de la Fonction Finance

Stratégie de développementet international

Performance et maîtrisedes risques

Trésorerie / liquidités /financement

Priorité 1 Priorité 2

14%

10%

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18% 21% 24%

18% 18% 11%

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2014

Gestion prévisionnelle

24% 24% 23%

Classement des priorités 2014 du Directeur financier


Source : Enquête PwC DFCG 2013 « Priorités 2014 du Directeur financier »

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Par sa position transverse dans l’entreprise et sa capacité à chiffrer les tendances et les hypothèses, le Directeur financier occupe une place charnière : il est de plus en plus le « Business Partner » de la Direction générale. A la fois responsable des fusions et acquisitions mais aussi souvent Directeur des systèmes d’infor-mation et pilote de plan stratégique, il est impliqué dans des décisions en lien avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Les crises financières, l’instabilité fiscale et réglementaire, la compétitivité, l’inno-vation et la pression des marchés obligent les entreprises à être plus réactives pour s’adapter à un environnement incertain et respecter des délais de plus en plus courts. Dans ce contexte, le digital peut constituer une opportunité pour la filière finance de revoir ses pratiques, améliorer son fonctionnement et gagner en souplesse. Il permet de mieux piloter la performance et la rentabilité, en suivant en temps réel les grands équilibres financiers (cash, tré-sorerie, investissements, charges, chiffre

d’affaires, retour sur investissement,…), mais aussi d’être plus compétitif, en antici-pant les évolutions et les opportunités et en étant plus réactif. Enfin, il permet de mieux maîtriser les risques, et de mieux piloter les informations financières communiquées, en exploitant les nouvelles formes d’accès à la donnée pour une meilleure fiabilité et

une plus grande transparence. Pour le Directeur financier, le défi est de parvenir à s’approprier rapidement les nouvelles technologies pour ne pas rater le virage de la digitalisation. Toutes les entreprises et tous les secteurs sont concernés. Celles qui ne veulent pas s’y mettre risquent de perdre des parts de marché. Bon nombre

d’exemples montrent déjà que dans les secteurs les plus avancés sur la transfor-mation digitale, les entreprises qui n’ont pas fait ce choix stratégique ont vécu et vivent encore aujourd’hui des moments difficiles.


Fonctions régaliennes dites « cœur de métier »

Comptabilité générale

Prévisions

Budget

Reporting

Consolidation

Normes et méthodes

Administration

Fonctions expertes

Fiscalité

Trésorerie

Communication financière et Relation investisseurs

Achats

Fonction informatique

Services généraux

Fonctions managériales

Équipe centrale

Équipes locales, au sein des BU et des filiales

Fonctions stratégiques

Fusions-Acquisitions

Plans stratégiques

Business plan

Plans d’investissements

Des fonctions élargies pour le Directeur financier

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03 Pourquoi le Directeur financier doit-il être le moteur de la transformation digitale ?


Ce que le digital change à la finance

Prévisions

Donnéesclients

Réel Historique

Donnéesclients

externes

Réseauxsociaux

Open data

Objetsconnectés

Marchéet

concurrence

Décisions àforte valeur

ajoutée

Intégration/Agrégationde données structurées

et non structurées

Évaluation et calcul d’indicateurs

Création de modèled’analyse

Simulation et comparaison

Analyse Big Data

Sources de données Analysespersonalisées

Prise dedécisions

Donnéestraditionnelles (source interne,

données structurées)

Données nontraditionnelles (source externe, non structurées)

Parcours de l’exploitation de la donnée

Quatre grandes tendances façonnent les usages digitaux :

Big data et visualisation : les organisations souhaitent davantage de visibilité et de fiabilité sur les données de provenances multiples et en quantités infinies : texte, données quantitatives, images… Les technologies de web listening permettent d’identifier des informations pertinentes parmi des millions de pages web. Ainsi, les organisations peuvent exploiter de nouvelles informations cruciales, auparavant inconnues, et désormais accessibles rapidement et économiquement, les manipuler et les partager en temps réel afin de prendre les meilleures décisions.

Mobilité et liberté d’accès : les utilisateurs de technologies mobiles ont la possibilité d’accéder et de créer de l’information à n’importe quel moment, où qu’ils soient. Cette liberté d’accès à l’information a un impact significatif sur la rapidité de prise de décisions, et donc sur la réactivité des entreprises et leur compétitivité. Couplées avec des solutions de refonte des postes de travail (web conférence, vision conférences…), ces solutions contribuent à réduire les frais de structure, le temps passé en réunion, et plus généralement l’efficacité opérationnelle.

Social et collaboratif : la deuxième vague des technologies Internet correspondant aux réseaux sociaux et collaboratifs permet aujourd’hui à des groupes d’individus dispersés de se connecter et d’interagir à une échelle et à une vitesse jamais égalée par le passé. Cela transforme en profondeur les méthodes de travail pour améliorer significativement l’efficacité opérationnelle.

Cloud : l’avènement du cloud change les usages au-delà des opportunités d’économies de coûts. Les modes de consommation à la demande, le passage d’un modèle de possession vers un modèle d’accès, la refonte des cahiers des charges pour repenser les besoins technologiques (tranches horaires d’accès, accès en mobilité, logique d’app store…) sont des vecteurs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

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Ces quatre tendances révolutionnent la vie de l’entreprise dans sa globalité. De par sa fonction transversale, l’adaptation de la fonction finance à ces nouvelles pratiques est essentielle pour que l’entreprise franchisse le prochain cap de la transformation digitale.




Au regard des principaux enjeux du Direc-teur financier, les technologies digitales viennent faciliter la fonction finance, au quotidien, sur trois tendances majeures :

03

Bénéfices de pilotage pour le Directeur financier

Tendances majeures du digital

Big data et visualisation

Mobilité et liberté d’accès

Social et

collaboratifCloud

1. Être plus réactif grâce au reporting et suivi des indicateurs clés en temps réel

Information pertinente disponible

en temps réel

Flexibilité des outils

Fiabilité et partage des données

Exploitation de données non structurées

Nouveaux indicateur de pilotage

Personnalisation des usages

Connexion via Smartphones/tablettes aux

données financières

Réactivité

Mise en place de communautés

Echange de bonnes pratiques

Dématérialisation des processus

Prise de décisions collaboratives

Rapidité de mise à disposition des outils

Fiabilité des données

Réduction des coûts informatiques

Temps réel

2. Mieux anticiper pour être plus compétitif sur son marché (optimisation de prévisions budgetaires…)

3. Optimiser le pilotage des processus internes


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Le digital, nouvel allié du Directeur financier

Être plus réactif grâce à un pilotage précis en temps réel

Dans un environnement extrêmement mouvant, le management a plus que jamais besoin d’une bonne visibilité sur des données de qualité, pour être réactif et compétitif. Or, les reportings actuels, fondés sur des systèmes d’informations classiques, sont trop rigides et ne sont plus en phase avec les besoins : l’échelle de temps de l’analyste financier, de l’inves-tisseur ou du dirigeant n’est pas celle d’un ERP traditionnel. Le fait est, que de nombreuses données sont disponibles mais ne sont ni exploitées ni exploitables, faute de temps, de fiabilité et même de connaissance de leur existence : données financières et commerciales, internes et externes, structurées et non structurées. L’enjeu principal du Directeur financier est d’être en mesure de prendre des décisions rapidement, basées sur des indicateurs évolutifs fiables et extrêmement précis. D’une part, les périmètres et les méthodes de calcul évoluent en permanence mais cela ne doit pas être un frein à la prise de

décision. D’autre part, la simplicité d’ex-ploitation de nouvelles données permet de piloter de nouveaux indicateurs ayant un impact sur la fiabilité des décisions prises.

Voici deux exemples de solutions digi-tales permettant d’exploiter de nouvelles données :

L’open data permet d’exploiter des don-nées numériques d’origine publique dif-fusée de manière structurée selon une méthodologie et une licence ouverte garantissant son libre accès et sa réutili-sation par tous.

Le web listening (l’écoute des internautes) permet d’exploiter des données non struc-turées, issues de l’écoute des médias sociaux (sites de micro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques… ) en vue d’une analyse.

« Le digital nous a permis d’accélérer notre reporting car nos données ne sont plus transmises via un ERP classique (qui nécessite de nombreux batchs et retraitements). Nos délais de clôture ont été réduits car nos flux de données sont

désormais flexibles, instantanés, sécurisés et permettent une meilleure traçabilité des données. Bien que présent dans 8 pays (avec autant de versions du site Internet et une multiplicité des moyens de paie-ment et de devises), Showroomprivé peut aujourd’hui connaître instantanément le chiffre d’affaires généré dans chaque pays, mais aussi ses coûts directs, tels que les frais de port ou de monétique », précise Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé.

Piloter la performance commercialeLe digital permet d’optimiser le pilotage de la performance commerciale en analysant en temps réel des données non structu-rées, externes, issues du marché et plus particulièrement identifiées sur Internet. Il est désormais possible d’agréger et de visualiser simultanément des données structurées et non structurées, jusqu’alors mal comprises et inexploitées, et d’origines différentes. Ces nouveaux indicateurs viennent compléter et enrichir les repor-tings historiques construits à partir des systèmes transactionnels.

04TÉMOIGNAGE de Sylvie Nhansana, Directeur financier de Lafourchette.com

Un tableau de bord unique et complet en temps réel

Chez Lafourchette, la comptabilité, la facturation et le recouvrement sont aujourd’hui gérés via un ERP en mode « Cloud », qui permet d’éviter des travaux de réconciliation d’informations entre différents systèmes. Concrètement, les réservations effectuées sur le site Internet sont déversées en temps réel dans la comptabilité, ce qui nous permet d’être très réactifs et de prendre des décisions basées sur des données en temps réel.

Par ailleurs, les outils de pilotage de l’activité et la base de données « Big Data » répondent exactement aux besoins spécifiques du secteur de la réservation de restaurants. Une centaine de requêtes personnalisées ont été créées pour répondre aux attentes de chaque département : finance, marketing, commercial. Notre tableau de bord de pilotage affiche ainsi en temps réel les informations importantes de l’activité de la société: nombre de réservations par pays et par canal d’acquisition, nombre de restaurants existants sur une zone pour calculer le marché potentiel, etc… Au total, le tableau de bord présente une centaine d’indica-teurs métiers, les principaux indicateurs financiers et des prévisions en matière de chiffre d’affaires, de coûts et de cash. Il s’agit d’un travail collaboratif qui rend la Direction financière très proche des métiers.


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Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Le yield management digital permet aux compagnies aériennes d’optimiser leurs reve-nus en évitant que leurs stocks ne soient perdus (sièges vides). Elles peuvent adapter les prix en temps réel, en fonction de la demande. Fixer son prix de vente est d’autant plus simple que sur Internet, par approche comparative, il est possible en un clic d’ana-lyser les offres des concurrents.

Les requêtes réalisées via les moteurs de recherche constituent un bon indicateur pour comparer les performances d’un pro-duit avec celles du marché. Il est possible de comparer ses ventes avec la demande, pour détecter un potentiel décalage entre son offre et la demande, et même en comprendre les raisons. Concrètement, une entreprise du secteur du Retail peut suivre chaque semaine, l’évolution du volume de requêtes, des coûts par clic, des taux de clics, etc, sur 57 catégories de produits avec l’évolution par rapport à l’année antérieure (YoY) et par rapport à la semaine précédente (WoW), cela sur la base d’un tableau de bord des tendances par produit, comme présenté dans le modèle ci-contre.

Piloter le cash Même évolution dans le domaine de la tré-sorerie. Suite à la récente crise de liquidi-tés et à la montée du risque de défaillance

des contreparties, de nouvelles tendances dans les pratiques de gestion du cash ont en effet émergé dans les entreprises. Au niveau même de la fonction, les principaux enjeux reposent aujourd’hui sur la vision consolidée du cash des filiales, l’amélioration continue du processus prévisionnel et du BFR, l’accompagnement stratégique de la direction dans ses investissements et dans la rationalisation des relations avec les banques notamment pour la gestion des flux financiers. Le digital permet d’exploiter des données transitant par la trésorerie, données encore peu exploitées. La fonction trésorerie est au

carrefour de plusieurs sources d’informations très riches comme les relevés de compte (les encaissements clients). La maîtrise et l’exploitation intelligente de ces données per-met d’améliorer significativement les prises de décisions au sein de la fonction trésorerie (placements, investissements, couvertures de risques, choix des partenaires bancaires, définition de prévisions) mais aussi au sein des autres départements de l’entreprise, comme par exemple le commercial ou le contrôle de gestion. Le digital a déjà pris un rôle prépondérant dans le pilotage du cash (enjeu majeur de la direction financière).

57de produits peuvent être suivies par les moteurs de recherche

catégories


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Volume indexéde requêtes

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Requête Google Hébergement Ski Requête Google Jardin

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Semaine


En disposant d’une visibilité en temps réel sur le niveau de cash des filiales comme du groupe, le digital est un vecteur de sécurisa-tion de la performance financière.

07



Des solutions de data-visuali-sation innovantes

L’exploitation visuelle, interactive et gra-phique des données, quelle qu’en soit la volumétrie, la nature ou la provenance permet aux utilisateurs métier de détec-ter des phénomènes ou des tendances invisibles de prime abord, en répondant à trois impératifs : la clairvoyance, le « sur-mesure » et la novation. Contribuant à l’amélioration du pilotage de l’entreprise, les technologies digitales doivent être exploitées par les Directeurs financiers pour présenter simplement la complexité, et donc de la rendre assimilable pour en tirer de la valeur. Par exemple, une réelle amélioration de l’esthétique des tableaux de bord est associée à une amélioration de leur efficacité. Par sa capacité à faire ressortir de manière graphique et très parlante, des données surprenantes, la « data visualisation » est un moyen efficace d’identifier des anomalies et de favori-ser l’innovation. Elle permet de faire des recherches, des simulations, des analyses, qui amènent les entreprises à se poser de nouvelles questions et à envisager de nou-

velles possibilités. Autant dire que c’est un terrain d’expérimentation des interactions entre les métiers, ainsi qu’entre l’entreprise et son marché.

Piloter la e-réputation

L’impact du développement fulgurant des réseaux sociaux est significatif pour l’information financière, transmise plus rapidement et sans frontières géogra-phique ou professionnelle. Cette montée en puissance nécessite un suivi rigoureux et prudent de la part des sociétés. En avril 2013, la SEC (Securities and Exchange Commission) a autorisé les sociétés américaines à diffuser leur information réglementée via les réseaux sociaux à la condition que les investisseurs soient informés de ce mode de diffusion. Cette réglementation n’est pas encore en vigueur en France mais marque l’importance et le poids nouveau de ces canaux dans la diffusion de l’information financière des sociétés. A ce titre, le web listening sur les réseaux sociaux et les blogs permet de faire de la veille et de traquer les critiques. L’objectif pour la communication finan-

cière, est de surveiller et agir sur l’image de l’entreprise, et donc sur sa valeur : sa e-reputation. Par exemple : produire des warnings lorsque des buzz négatifs voient le jour, déclencher les actions correctives en faisant notamment appel à du commu-nity management, contrôler et orienter les pilotes d’influences.

Le digital, nouvel allié du Directeur financier04

TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances chez Pernod Ricard

Efficacité et rapidité dans l’accès à l’information

Chez Pernod Ricard, nous avons aménagé les principaux outils de pilotage afin qu’ils soient accessibles quand on veut, où on veut et de la façon la plus adaptée (smartphone, tablette…). Pour l’instant, ces données sont encore statiques et nous travaillons à les rendre dynamiques, en exploitant par exemple les outils de datavisualisation.

La prochaine étape ? La mise en place d’une infrastructure de partage d’informations business au sein du Groupe. Nous avons besoin de plus d’efficacité et de rapidité dans l’accès à l’information qu’elle soit qualitative ou quantitative, financière ou commerciale. Au-delà des outils, la transformation digitale pose à la fonction financière la question de l’allocation des moyens publi promotionnels entre les medias traditionnels et les medias digitaux, ainsi que sur la manière de mesurer l’efficacité de ces investissements.


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Mieux anticiper pour être plus compétitif

Il n’est pas surprenant, dans l’environ-nement économique actuel, que les Directeurs financiers mettent la gestion prévisionnelle au premier rang de leurs priorités. Mais le processus budgétaire représente souvent un effort colossal, sans pour autant que le résultat soit toujours à la hauteur.

De fait, le temps d’élaboration des bud-gets, prévisions et reportings statutaires a peu évolué ces dernières années : avec un délai moyen de préparation de 120 jours pour les budgets et de 19 jours pour les états prévisionnels, les données obtenues ne permettent plus d’assurer une bonne visibilité dans la conjoncture actuelle. Les meilleures équipes parviennent à produire des prévisions en 7 jours. Les entreprises les plus performantes ont souvent simplifié leur budget et mis en place des process plus simples de révision des prévisions, sur une base mensuelle ou trimestrielle. En réalité, la solution consiste à produire des prévisions en continu.

Le digital, nouvel allié du Directeur financier04TÉMOIGNAGE de Christian Brousse, Directeur financier de Transat France

Optimiser les encaissements

Le digital a déjà permis un véritable gain de temps dans la facturation et les encaissements.

Il y a 10 ans, 90 % des commandes arrivaient par téléphone sur des plateaux de réservation, donnaient lieu à un envoi de documents par la poste puis à un traitement comptable qui prenait en général plus d’une semaine. La clôture comptable et les analyses de données étaient disponibles à J+90. Aujourd’hui, la plupart des bons de commande partent le jour même (par e-mail dans 90 % des cas), la facturation est faite dans la nuit et, dès le lendemain matin, la comptabilité client est à jour et les encaissements peuvent être vérifiés. S’il y a besoin d’agir, Transat peut ainsi le faire très vite.

Par ailleurs, l’entreprise a lancé un projet intitulé « Les hôte-liers du monde entier », qui vise à améliorer les paiements, aujourd’hui réalisés en 48 heures (avec des problématiques de change, de devise, etc.). Des éditeurs de logiciels déve-loppent actuellement des solutions web (e-carte) pour que les hôteliers envoient leurs prévisions de factures et que Transat transmette ses prévisions d’achats aux hôteliers. Lorsque les prévisions d’achats et les factures des hôtels sont rapprochées, une emprunte de carte est envoyée aux hôteliers. Cela génère automatiquement le paiement de manière parfaitement contrôlée. L’automatisation des processus via des flux internet (en temps réel) limite les retraitements et les écarts, ce qui sécurise d’autant l’éta-blissement des états financiers et le pilotage du cash.

Bugdet Prévisionnel

2010 2011

120

2010 2011

Moyenne Prévisionnel

94

120

90

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7

19

7

Cycle Budget et Prévisionnel (en jours)

Source : Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance

120sont en moyenne nécessaires aux entreprises pour établir leur budget

jours


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TÉMOIGNAGE de Christian Brousse, Directeur financier de Transat France

De nouveaux indicateurs permettent de mieux allouer les ressources et d’adapter la stratégie opérationnelle

Le digital nous a donné de la visibilité sur des informations essentielles pour prendre des décisions majeures. Nous suivons notre taux de concrétisation, le nombre de nos visiteurs sur le site internet, et les coûts d’acquisition. Ces indicateurs nous permettent de répondre à certaines questions fondamentales et de mesurer notre capacité à amener du trafic en agence - et non le contraire comme le pensaient les agences… En effet, de nombreux clients voient des produits sur Inter-net mais préfèrent les acheter en agence. Ces indicateurs nous ont également permis de mieux allouer nos ressources : notre premier poste de dépenses est notre coût de distribution, constitué des commissions aux agences de voyage en BtoB et du coût Internet en BtoC. En analysant en permanence ce qui se passe sur Internet, nous pouvons réallouer nos investissements sur ces deux canaux. La visibilité extrêmement précise que nous avons acquise nous permet aujourd’hui d’exercer un pilotage très fin.

Notre outil de Business Intelligence nous permet de réaliser des analyses très fines : en effec-tuant des simulations, à l’aide de modèles de réservation, il est aujourd’hui possible de connaître de manière précise le chiffre d’affaires qui pourrait être généré. Si certaines destinations ne se remplissent pas et que les engagements financiers (loyers, etc.) de Transat deviennent risqués, le Directeur financier peut alerter les directions concernées pour mettre en place rapidement un plan commercial et marketing adapté et ajuster la stratégie. Ce n’est pas théorique : chaque année, il y a une destination catastrophe, une éruption volcanique, des émeutes, une grève, etc. Le digital nous permet d’être plus réactif : de sortir et de vendre en urgence de nouveaux produits.



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Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Le principal frein se trouve aujourd’hui au niveau des données

La plupart des équipes finance consacrent plus de temps à la collecte des données qu’à leur analyse. A l’heure actuelle, les données manquent largement de fiabilité : selon une étude menée par PwC en 2012, seules 45 % des entreprises jugent que leurs données sont fiables (alors que 80 % des entreprises estiment que la précision des états de gestion est essentielle à la conduite des affaires).

« Nous avons pour objectif d’abandonner d’ici 1 à 2 ans le fastidieux budget annuel basé sur l’année fiscale, et souhaitons établir des prévisions plus fiables sans processus budgétaire inutile, en mettant en place un mode dit de « rolling forecast » (pilotage des prévisions par trimestre + 3 mois, glissant sur 12 mois) », témoigne Christian Brousse, Directeur financier de Transat France.

La cote de popularité du processus bud-gétaire est donc en baisse chaque année, du fait de la valeur ajoutée décroissante qu’il apporte en interne aux responsables opérationnels. Une réflexion sur la finalité du budget permet de redonner une dyna-

mique à sa composante « prévision ». Le champ des prévisions s’est clairement élargi afin d’intégrer de plus en plus d’indi-cateurs non financiers et opérationnels. L’objectif est évidemment de donner aux responsables opérationnels les moyens

d’identifier au plus tôt les éventuelles dérives, et de mettre en œuvre, le cas échéant, des plans d’actions correctifs. Même les éléments les plus complexes peuvent aujourd’hui être modélisés et faire l’objet de prévisions.

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Moyenne Premierquartile

Moyenne Premierquartile

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Analyse Rassemblement des données

Répartition du temps passé à la collecte des données et à l’analyse (en jours)

Temps de clôture et émission des rapports à la Direction (en jours)

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Source: Étude PwC 2012 - Efficacité de la fonction Finance

45 % des entreprises jugent que leurs données ne sont pas fiables


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Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Quelques exemples concrets montrent que l’exploitation de nouvelles données relatives au comportement de ses clients et prospects permet de construire des prévisions sur la base d’informations plus fraîches, non forcément basées sur le passé. Ce qui peut procurer un réel avantage concurrentiel à une entreprise.

Exemple 1 : C’est le cas par exemple du parcours d’achat des consommateurs, désormais très complexe. Grâce à Inter-net, le consommateur peut comparer les produits et leurs prix, être influencé par l’avis d’autres consommateurs, ou être alerté en temps réel d’une promotion… Pour piloter son activité, l’entreprise doit désormais disposer d’indicateurs qui prennent en compte toute cette complexité. Par exemple ? Il faut mesurer les effets d’Inter-net sur le trafic en magasin (effet « Online to store »). Concrètement, combien de personnes effectuent des recherches sur le site de l’entre-prise, via Internet ou via leur smartphone, avant de se rendre en magasin ? 20 % des recherches se feront depuis un smartphone d’ici la fin d’année. Afin de le mesurer, des modèles d’analyse, tels que le « Full Value of Search » établi pour les opérateurs tele-coms, permettent de comprendre l’impact des recherches effectuées par les acheteurs au cours de leur parcours d’achat.

20 % des recherches seront effectuées sur un smartphone à fin 2014

ÉTUDE DE CAS Comment fonctionne le « Full Value of Search » ?

Modèle avancé de calcul de la rentabilité des investissements digitaux, le « Full Value of Search » permet de prendre en compte non seulement les transactions générées sur le site web suite à un clic sur une publicité digitale, mais également la contribution du clic (et donc de l’investissement digital) aux ventes en boutique et aux ventes réalisées par téléphone. Comment ça marche ? Le modèle se base sur une analyse détaillée du parcours d’achat du client : utilisation des supports (smartphone, tablette,…) et des canaux de vente (internet, tablette,…). Chaque étape du parcours d’achat fait l’objet d’études permettant d’intégrer des hypothèses chiffrées extrêmement fines. Ce modèle a changé radicalement la perception de l’efficacité des différents leviers d’acquisition clients. A titre d’exemple, il a révélé que, chez les opérateurs Telecom, la rentabilité des investissements digitaux était environ 2,5 fois plus élevée que ce qui était estimé avec la seule prise en compte des transactions en ligne.

TÉMOIGNAGE de Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé

Connaître précisément ses clients est un des avantages majeurs de l’e-commerce.

Quand un client commande sur le site de Showroomprivé, notre CRM nous fournit beaucoup d’informations : l’histo-rique d’achats, les produits regardés mais pas achetés, le moyen de paiement, l’âge, l’adresse, ou encore le support

de consultation et le lieu d’où un client passe commande, etc. Les requêtes effectuées sur le système central permettent d’analyser, de segmenter et de comparer toutes les informations recueillies sur les transactions pour en tirer des indicateurs très précis sur les ventes réalisées et, de là, tirer des conclusions pour préparer l’avenir. Par extrapolation, nous pouvons réaliser des prédictions extrêmement précises et fiables, et le fait de savoir que tel profil va commander selon telle fréquence et selon tel panier moyen, nous permet de gagner en efficacité et en précision. Notre outil de Business Intelligence nous permet ainsi de proposer des offres et des services adaptés aux profils de nos clients, mais aussi de récupérer l’essentiel de nos données de gestion en un clic via Internet, à partir de supports mobiles tels que les smartphones ou les tablettes. Cela permet d’être plus réactif : nous pouvons ajuster rapidement certaines décisions sur les ventes, offrir des frais de port gratuits ou des bons d’achat aux clients, etc. De son côté, notre département Achats peut adapter sa stratégie, s’orienter par exemple vers certains fournisseurs et améliorer l’offre en ciblant au mieux les attentes des clients.


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Exemple 2 : De leur côté, les distributeurs en ligne disposent de courbes de distri-bution de leurs produits qui leur permettent d’anticiper les achats futurs et donc de commander automatiquement les produits pour les ventes futures. Le système étant itératif, les nouvelles données permettent de rendre les prévisions de plus en plus précises.

4%

On sait désormais qu’aux US, une augmentation de 100 000 requêtes sur un moteur de recherche permet d’anticiper un accroissement de

dans les ventes de smartphones

ÉTUDE DE CAS Comment les ventes de smartphones peuvent être anticipées ?

Aux États-Unis, les opérateurs Telecom peuvent désormais prévoir les volumes de vente de smartphones en fonction des requêtes observées sur les moteurs de recherche en amont du lancement. Comment ? Grâce à un modèle mis au point avec des statisticiens. Sur la base de 150 lancements, les niveaux de requêtes relatives à un modèle de smartphone expliquent 30 % de la variance des volumes de ventes.

En prenant en compte d’autres facteurs tels que l’investissement marketing par média, le prix du produit, la couverture presse, le jour de lancement, la réputation de la marque et du constructeur, on peut même expliquer jusqu’à 95 % des volumes de vente d’un modèle de smartphone donné. Comme 34 % des recherches sur les moteurs de recherche ont lieu avant le lancement d’un smartphone, les opérateurs Telecom et les constructeurs de smartphones utilisent désormais ces données pour prévoir leurs ventes et optimiser leur plan média en amont d’un lancement: l’exercice est fiable jusqu’à 7 semaines avant un lancement.

Semaine delancement34%

Rech

erch

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Unitésvendues

Requêtes

Semaines avant le lancement-3 +12-2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10 +11

des recherches ont lieu avant le lancement

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France

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Croissance des requêtes

CPC

Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Exemple 3 : Le digital constitue un outil d’anticipation des tendances. Ainsi, dans l’univers de la mode, l’analyse de la crois-sances des requêtes réalisées permet de mesurer le moment où une mode se généralise dans la population… et où les ventes démarrent. La hausse des requêtes est désormais considérée, aux États-Unis, comme le premier indicateur de propa-gation de la grippe. Alors que les études de marché sont souvent coûteuses, les requêtes constituent un très bon indica-teur des tendances de consommation à coût réduit. Si l’on compare les requêtes habillement en France et aux États-Unis, on observe un décalage entre les pics de recherches, correspondant à des périodes différentes de soldes dans les deux pays : Black Friday et Thanksgiving fin novembre aux États-Unis, contre soldes d’hiver début janvier et soldes d’été fin juin en France.

Exemple 4 : Enfin, le digital aide au dé-veloppement géographique de l’entre-prise. L’entreprise gagne en visibilité sur les acteurs présents sur un marché. Elle peut effectuer facilement des analyses précises sur les produits de ses concur-rents. Dans certains secteurs comme le tourisme ou la distribution, il est possible de se lancer dans un nouveau pays en créant

un site dédié au pays, alors que le mar-keting local est toujours géré depuis son pays d’origine. C’est ainsi que l’entreprise Spartoo.com affiche une présence dans 17 pays alors que son activité est située à Grenoble. Une analyse pertinente des requêtes permet d’anticiper la croissance d’un marché, sa taille, ainsi que le niveau de concurrence et de profitabilité attendu. Un acteur souhaitant développer une acti-vité chaussures à l’international peut par exemple détecter facilement sur Internet les pays où le potentiel est le plus impor-tant. Le graphique ci-contre révèle que la croissance annuelle des requêtes a avoisiné les 25 % en 2013 en Grèce pour un CPC (coût par clic) plus bas que la moyenne des autres pays européens. Si le panier moyen est suffisant, Grèce pourrait constituer un marché intéressant pour la vente de chaussures. Le Directeur financier doit être en mesure d’exploiter ce type d’indicateurs dans ses tableaux de bord prévisionnels.

Requête Google Habillement : FR vs USA

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USAFR

Volume indexé de requêtes USA

Volume indexé de requêtes FR

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Oct.12

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Avr.13

Juil.13

Oct.13

Requête Google Chaussures


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TÉMOIGNAGE de Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard

Mieux communiquer entre nous

Récemment, nous avons organisé un voyage d’étude dans la Silicon Valley pour le top management au cours duquel nous avons rencontré les acteurs majeurs du digital et des start-up pouvant répondre à des besoins spécifiques

de Pernod Ricard. De manière plus anecdotique, nous diffusons désormais les documents de nos conseils d’ad-ministration sur tablette et lançons un certain nombre d’initiatives pour donner un « digital tone at the top ». Nous avons aussi mis en place un réseau social d’entreprise (« Chatter »), basé sur une solution salesforce.com que nous

avons connectée avec des outils d’échange et de partage de documents : cela nous permet de mieux communiquer entre nous, de créer des communautés d’intérêt, de partager des bonnes pratiques et d’être beaucoup plus réactif pour traiter les problèmes quand ils surviennent.

Optimiser le pilotage des processus internes

En tant que « business partner » de la Direction générale, le Directeur finan-cier doit favoriser la mise en cohé-rence et la synthèse des informations (données chiffrées et autres) pour donner de la visibilité sur l’essentiel. Au cœur des fonctions de l’entreprise, il peut aussi favoriser la fluidification des processus. Que ce soit dans les méthodes de travail comme dans le pilotage des données, le Directeur financier d’une entreprise « digita-lisée » dispose de tous les moyens pour piloter efficacement les objectifs de son organisation.

Être plus collaboratif pour mieux travailler ensemble

Même dans une organisation décloi-sonnée, le Directeur général court après l’information. Il relie, synthétise, et analyse les données pour obtenir des conclusions pertinentes. Ce travail de synthèse est extrêmement lourd et fas-tidieux dans la plupart des entreprises car chaque fonction est indépendante et travaille selon ses propres méthodes et son propre référentiel d’analyse. Le schéma ci-contre illustre la démarche qu’un Directeur général doit réaliser de manière informelle. Jusqu’à présent, la seule solution reposait sur la mise en place, consommatrice de temps pour tous, de nombreux comités.

Disposer d’une vision globale

Satisfaction Exigences

réglementaires

Performance financière

Satisfaction clients

Atteinte des objectifs

Performance opérationnelle

Stratégie /Politique

Objectifs

Prévisions

Statistiques Études économiques

Analyses

Achats

Contrats Commandes

Fabrication

Produit fini/Contrôle qualité

Approvisionne-ment

Plannings

Logisitque

Bon de livraison

Service après vente

Relation client

Marketing développement

Études de marché Produit

Marketing opérationnel

Publicité PLV

CRM

Enquêtes clients

Comptabilité

États financiers

Contrôle de gestion

Tableaux de bord financier

RH

Contrats Entretiens

Contrôle des risques

Cartographie des risques

Contrôle interne

Matrices de contrôles Procédures

Attentes clients

Environnement externe

Réglementations / Bonnes pratiques

Attentes du Groupe

Vente

Catalogue Commandes


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Le digital, nouvel allié du Directeur financier04Basés sur des progiciels de marché désor-mais matures et intégrés aux solutions existantes, des solutions collaboratives extrêmement performantes, les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) permettent de décliner au sein de l’entreprise, les usages sociaux connus dans la sphère personnelle. De nombreuses entreprises comme Danone, Pernod Ricard, Dassault Systèmes, Alcatel ou encore la Société Générale, y sont déjà converties. Si ces solutions ne sont, en général, pas spéci-fiquement mises en place pour la fonc-tion finance, elles permettent d’améliorer le fonctionnement de cette dernière, en offrant notamment, la possibilité de créer et animer des communautés d’expertises pointues (trésorerie, fiscalité, etc), de par-tager et de diffuser les bonnes pratiques ou encore, de collaborer et de fluidifier les échanges. Mais attention, la mise en place d’un RSE implique une évolution des modes de fonctionnement et des pratiques au sein de l’entreprise.

A travers les plateformes collaboratives, le digital permet à chacun de communi-quer sur les bonnes pratiques, problèmes, enjeux et opportunités qu’il rencontre.

Les plateformes collaboratives peuvent transformer littéralement les méthodes de travail et les règles de gouvernance, davantage axées sur l’efficacité et la per-formance. La formalisation et la gestion des processus de validation sont sim-plifiées.

Favoriser la transversalité

Pour gagner en visibilité, favoriser l’adhé-sion et l’appartenance, il est possible de mettre en lien les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs individuels des collaborateurs. A tous les niveaux de la hiérarchie, chacun peut mesurer son implication dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Chaque collaborateur est responsabilisé et impliqué dans la crois-sance de l’entreprise. Un tel dispositif nécessite, comme illustré dans le schéma ci-dessous :• d’aligner les processus aux enjeux stra-

tégiques de l’entreprise et de position-ner les collaborateurs sur les processus,

• de fixer des objectifs quantifiables sur chacun des enjeux et de les décliner par personne.

Organisation/Départements

Proc

essu

s/En

jeux

str

atég

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s

Obj

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s st

raté

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Objectifs individuels

Le pilotage transversal des objectifs stratégiques de l’entreprise permet ainsi de gagner en visibilité sur l’avancement des projets à tous les niveaux de l’or-ganisation, de rompre les silos entre les métiers et de responsabiliser les colla-borateurs sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Disposer d’une vision transversale


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TÉMOIGNAGE d’Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, AI & CI - Danone

Des plateformes d’échanges prometteuses

Chez Danone, c’est la mise en place de plateformes d’échanges Intranet qui me paraît être une des avancées les plus prometteuses dans le digital. Celles-ci permettent de constituer des communautés sur des sujets spécifiques et/ou transversaux. La création d’une plateforme au sein du contrôle interne, par exemple, permet un partage étendu des bonnes pratiques, des responsabilités et des principes de gouvernance au sein de l’organisation. Les inputs viennent désormais de tous les niveaux de l’entreprise, ce qui permet une meilleure animation du réseau lui-même, réparti sur une aire géographique très étendue, des contrôleurs internes. Cette expérimentation déjà développée en parallèle dans d’autres fonctions (ex. R&D), doit encore être optimisée. Elle pourra ensuite se développer sur d’autres sujets car ce type de plateforme peut potentiellement être déployé, soit sur des sujets très spécifiques au sein d’une communauté d’experts répartie sur une vaste étendue géographique, soit sur des thématiques transverses pour échanger de manière globale au niveau d’un ensemble d’entités fonctionnelles ou opérationnelles du groupe. Cela peut s’avérer particulièrement utile pour un groupe comme Danone au fonctionnement décentralisé : dans un monde de plus en plus changeant et impré-visible où l’identification rapide des bonnes pratiques et la capacité à les déployer rapidement et de manière pertinente prend de plus en plus d’importance.

La difficulté principale du sujet est de faire évoluer les habitudes. L’enjeu est donc l’adaptation permanente des collaborateurs à un nouveau mode de fonctionnement plus flexible : anticiper et s’adapter en permanence plutôt que de procéder par réaction, tel est l’enjeu actuel de l’entreprise auquel les avancées digitales doivent pleinement contribuer.

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Conclusion05La transformation est une fonction essen-tielle du management. Le Directeur finan-cier en tant que partenaire stratégique de la direction générale a la responsabilité de faciliter la transformation de l’entreprise, notamment en exploitant les ressources du digital.

Ces ressources digitales permettent à l’entreprise de gagner en compétitivité grâce à une meilleure capacité d’anti-cipation, une meilleure réactivité et une optimisation des processus internes aux évolutions de son marché.

La réussite de cette transformation passe par un rapprochement des fonctions finan-cières et informatiques avec un apport d’objectifs clairs et précis fixés par le Directeur financier. Ce dernier devient alors un acteur majeur dans la conception de l’évolution des systèmes d’informations. Ainsi le Directeur financier peut bénéficier des avantages du digital pour améliorer l’efficacité du pilotage, en particulier pour la fixation et la revue des objectifs, le suivi fin et en temps réel de l’activité et l’anticipation des risques et opportunités.

La transformation digitale qui s’opère ac-tuellement va profondément changer les modes de fonctionnement et les méthodes de management. Cette transformation a un impact sur l’organisation, les ressources et les règles de gouvernance. Chacun pourra en tirer des avantages significatifs à condition de savoir s’adapter. L’enjeu réside donc dans la capacité à évoluer et dans la confiance en l’avenir du digital. Il est essentiel que la fonction finance, par nature transversale, s’adapte aux nouvelles pratiques pour aider l’entreprise à franchir le cap de la transformation digitale.

Si ce n’est pas déjà fait, les prochaines missions du Directeur financier sont les suivantes :

• identifier les données non exploitées et les nouveaux indicateurs à piloter en lien avec les métiers,

• sélectionner ou construire les processus transversaux méritant d’être pilotés pour gagner en visibilité et réactivité,

• identifier les communautés de per-sonnes ayant des objectifs communs pour les aider à travailler ensemble de manière plus efficace.

A venirLa prochaine publication sera consacrée à l’étude des gains d’efficacité rendus possibles par la digitalisation de l’entreprise et cherchera à répondre aux questions suivantes : quelles opportunités pour réduire les temps d’exécution et maîtriser les coûts ? Quelles solutions existent (exemples et bonnes pratiques) ?


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Remerciements06Nous remercions vivement les membres du Club des Connected CFO pour leur participation à l’élaboration de cet ouvrage, ainsi que l’ensemble des professionnels impliqués dans les échanges qui nous ont permis d’approfondir les problématiques au cours d’entretiens, et plus spéciale-ment :

Les Directeurs financiers qui ont témoigné

Gilles Bogaert, Directeur Général Adjoint en charge des finances de Pernod Ricard

Christian Brousse, Directeur financier de Transat France (Look Voyages)

Sylvie Nhansana, Directrice financière de Lafourchette

Yves Pellegrino, Directeur du contrôle financier, Audit interne et Contrôle interne du Groupe Danone

Christophe de Vregille, Directeur financier de Showroomprivé

Les experts impliqués dans les recherches et l’analyse

Ludovic de Beauvoir, Associé Responsable du Pôle Consulting chez PwC

Amélie Blot Lefevre, Manager finance chez PwC

Clément Eulry, Industry manager travel chez Google

Frédéric Genta, Industry manager retail chez Google

Gilbert Grenié, Associé Technologies chez PwC

Philippe Kubisa, Associé Communication financière chez PwC

Aurélia de Lapeyrouse, Directeur chez Brunswick Group

Thierry Luthi, Président DFCG et Directeur financier de Cegid

Mariano Marcos, Associé Trésorerie chez PwC

Christophe Mille, Directeur Marketing grands comptes chez Google

Laurent Thoumine, VP Supply chain de Célio

Nous tenons également à remercier toute l’équipe projet Google, PwC et Les Echos pour le travail collaboratif qui a été effectué pour réaliser cette étude.


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Le Club en ligne07Poursuivre la discussion…

Le Club « Connected CFO » continue en ligne :

Afin de poursuivre la discussion sur votre ordinateur, tablette ou mobile, des té-moignages de nos membres CFO vous attendent sur Google + et Twitter»

Nos entretiens vidéo

Retrouvez les vidéos traitant des questions relatives au prochain thème : l’efficacité

Efficacité opérationnelleNumérisation des échanges et des docu-ments, Cloud computing, gestion des stocks en temps réel... Comment le digital transforme les manières de travailler ? Comment dégager de nouvelles sources de productivité ?

Efficacité business Comment le digital transforme mon mar-ché ? Quels leviers d’acquisition clients utiliser et comment optimiser l’allocation des budgets marketing ?

Croissance externeComment investir dans le digital ? Nou-veaux véhicules ? Comment intégrer plus rapidement pour dégager les synergies ?

Aller plus loin…

Ci-après quelques liens utiles. Pour rechercher des données sur votre marché et secteur d’activité

Google Analytics

Pour comprendre les tendances du mobile par marché

Think Insights

Pour analyser les étapes du parcours d’achat en ligne par pays et par secteur d’activité

Du parcours consommateur jusqu’à la conversion en ligne


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#connectedcfoClub

http://www.google.com/intl/fr/analytics/premium/

http://www.thinkwithgoogle.com/tools/mobile-purchase-journey.html

http://www.thinkwithgoogle.com/tools/customer-journey-to-online-purchase.html

http://www.thinkwithgoogle.com/tools/customer-journey-to-online-purchase.html





http://www.youtube.com/watch?v=sqM-fSCxSmM

Contacts

Pourquoi le « Club des Connected CFO » ?Google, Les Echos et PwC se sont associés pour créer un Club rassemblant des Directeurs financiers à l’écoute du digital.

Intitulé « Club des Connected CFO », ce club propose un programme de réflexion au sujet des enjeux et opportunités de la transformation digitale pour les Directeurs financiers et leurs organisations.

Pour sa première année, ce club réunit régulièrement ses membres lors de restitution de 4 publications présentées et débattues lors de petits déjeuners exclusifs, permettant des échanges entre pairs et avec des experts.

Quatre thèmes sont abordés par ces publications :

1. Le Pilotage 2. L’Efficacité 3. La Conformité et les Risques 4. La Transformation et la Croissance externe

Ces thèmes sont amenés à évoluer en fonction des préoccupations rencontrées par les membres du Club, les experts et les groupes de travail.

Matthieu Aubusson Associé Transformation Digitale [email protected]

Philippe Plichon Directeur Pôle Transaction [email protected]

Nicolas Douchement Directeur du Congrès des DAF [email protected]


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Documents

Sommaire - PwC · 2016-05-18 · 2. La stratégie de développement et international, 3. La trésorerie, les liquidités et le financement, 4. La performance et la maîtrise des risques,