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SOMMAIRE

INTRODUCTION :

Système d’information de l’entreprise et fluxinformationnels …….2

I- Stratégie des systèmesd’information............................................................5

1- Le contenu de la stratégie systèmes d’information: emplois etressources ………………5

2- Le processus d’élaboration de la stratégie SI: l’impératif decohérence …………………12

II- Paramètres des systèmes d’information…………………………………………………………23

1- Bases de données de l'entreprise, et Progiciel de gestion intégré(ERP) …………………23

2- Gestion de la relation client (CRM) « Customer RelationshipManagement » …………28

3- Gestion de la chaîne logistique (SCM) « Supply ChainManagement » …………………..36

4- Systèmes de stockage et dispositifs de sécurité des systèmesd’information …………38

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………..42

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………………………………………43

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INTRODUCTIONLe cycle économique d’une entreprise peut être perturbé à tout les stadesde son déroulement. Plus les blocages, les lenteurs, les anomalies vont sedévelopper et plus la mécanique générale du cycle va se ralentir, voiremême s’arrêter.

Ces blocages ou ralentissements peuvent être d’origines diverses,notamment :

L’entreprise peut mal payer ou surpayer son personnel, mall’engager, le former, le gérer, le motiver, le stabiliser.

Elle peut aussi « sur stocker » ses matières premières ou sesproduits finis.

Elle peut laisser l’outil de production vieillir, se dégrader. Elle peut mal gérer ses en-cours de production. Elle peut mal ou trop acheter, investir de manière inadaptée, trop

peu prospecter, vendre avec des marges faibles sinon négatives,mal suivre et mal gérer sa clientèle, ne pas anticiper le changement,le vieillissement de ses produits, l’évolution des marchés…

Il convient donc, pour le gestionnaire, de savoir d’abord ce qui peutconstituer des points de fixation ou de trouble dans son cycle et ensuited’organiser les moyens pour être informé en permanence sur l’état de cespoints de fixation potentielle. En bref, il s’agit de prévoir un réseaucomplet de canaux de communication entre chacun de ces points et legestionnaire, réseau qui constitue le système d’information del’entreprise.

L’entreprise corps actif complexe, dispose d’un système decommunication d’informations qui comporte des instruments de collecte,de diffusion et de traitement.

Le système d’information est relié à tous les organes de l’entreprise.Quand un organe est isolé, coupé du reste de l’entreprise, il cesse defonctionner utilement.

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Le système d’information de l’entreprise, s’il couvre son fonctionnementopérationnel interne, nécessite également d’être branché vers l’extérieur.

SYSTEME D’INFORMATION D’UNE ENTREPRISE

Capital de base 1

Plus value 8 Activité

d’achat 2

Achat de matières premières ; personnel… 3

ACTIVITE D’ADMINISTRATION

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MARCHE EXTERIEUR

Matières premières

Personnel et service

Mobilier materiel; immeuble 4

ACTIVITE

DE RECHERCHE

Stockmatières

premières

- Du personnel- Comptable; financière

- budgétaire…

ACTIVITE DE GESTION ET DE CONTROLE

CAPITAUX

- Politique et planification- prévisions- objectifs- critères de mesure- analyse des résultats

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Recherche et développement

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On peut jamais dissocier l’entreprise de son cadre. En effet, sa vie estconditionnée de manière essentielle par un cadre juridique, administratifet pratique. Elle est soumise aux conditions physiques de sonenvironnement et aux particularités des économies locales, nationales etinternationales. Elle est tributaire des conditions du marché, de laconcurrence, des disponibilités et de l’adéquation de la main d’œuvre. Ellevit en étroite liaison avec d’autres entreprises : clients, sous-traitants,fournisseurs, banquiers… Elle n’existe que parce qu’elle fait partie d’untout.

Le système d’information qui conduit à mettre à la disposition dugestionnaire les éléments utiles à sa prise de décision doit donc intégrertoutes ces relations et permettre, par sa structure, d’être porteur desinformations nécessaires à la bonne et saine relation avec le milieuextérieur.

En bref, le « système d’information d’une entreprise est un réseaucomplexe de relations structurées où interviennent des hommes, desmachines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer des fluxordonnés d’informations pertinentes, provenant de sources internes etexternes à l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions »

Flux d’informations de l’entrepriseOn distingue quelques grands flux d’information qui relient chaqueactivité du cycle d’exploitation au « dispatching » central de contrôle.

On distingue trois grandes catégories :

Flux de base : Flux de vente, Flux d’achat,

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Stock de produits finis

ACTIVITE COMMERCIALE

Mise en œuvre

Stock des en-cours

ACTIVITE DE PRODUCTION

- Marketing- Vente et

expedition- Facturation- Suivi commercial

« Le système d’information de l’entreprise » Par Hugues Angot –Figure 3- page : 19« Le système d’information de l’entreprise » Par Hugues Angot –Figure 3- page : 19

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Flux de production, Flux de personnel.

Ces quatre flux couvrent toute la base du cycle économique et sontporteurs des informations qui permettront de juger de la bonne santé decelui-ci.

Flux d’enregistrement et de mesure Flux comptable et financier.

Ce flux enregistre, constate et quantifie l’ensemble des phénomèneséconomiques qui se produisent dans l’entreprise et dont les flux de basedrainent la teneur.

Flux de prévision et de contrôle : Flux prévisionnel et budgétaire. Ceflux permet d’anticiper puis de mesurer les performances de l’entrepriseen comparant les informations prévisionnelles et budgétaires , acquises enstimulant de manière anticipée le fonctionnement des autres flux, aveccelles obtenues ensuite par la collecte des informations portant sur laréalité opérationnelle.

I- Stratégie des systèmes d’information

1- Le contenu de la stratégie systèmes d’information: emploiset ressources

Le contenu de la stratégie systèmes d’information découle des réponsesapportées à une double question:

– Pourquoi?Quels sont les objectifs que l’on doit assigner aux systèmes d’informationpour qu’ils puissent jouer leur rôle d’armes stratégiques? Dans quelsdomaines, pour quelles activités, doit-on investir dans les technologies del’information et développer de nouveaux systèmes ou faire évoluer lesréalisations actuelles pour améliorer la création de valeur par l’entreprise?Ce premier volet du contenu concerne donc les emplois , c’est-à-dire lacomposition du portefeuille d’applications.

– Comment?Quels sont les moyens à utiliser pour que les objectifs envisagés puissentêtre atteints? Comment choisir, organiser et développer les ressourcesfondamentales indispensables à la construction et au fonctionnement duportefeuille d’applications ainsi défini?

1.1 Le choix des objectifs: portefeuille d’applications et capacitéstratégique

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Depuis 1985 (année de parution dans la Harvard Business Review, del’article pionnier de M. Porter et V. Millar: “How information gives you acompetitive advantage” s’est développée une révolution conceptuelledans la façon d’envisager le rôle des technologies de l’information. Seloncette nouvelle perspective, les technologies de l’information ne sont plusconsidérées seulement comme un support du fonctionnement del’organisation mais aussi et surtout comme une ressource stratégiquecapable de conférer à l’entreprise unavantage concurrentiel durable. De même, l’analyse de nombreux casconfirme que beaucoup d’entreprises ont réussi à améliorer fortement etdurablement leur performance grâce à des choix pertinents relatifs àl’application des TI. Cependant, l’observation des expériences, passées etactuelles, montre que le succès n’est pas garanti, que le risque d’échecexiste et qu’il est donc indispensable de bien comprendre comment les TIpeuvent affecter positivement la création de valeur par l’entreprise enliaison avec la définition de sa position stratégique. Cette explicitation desmécanismes par lesquels l’usage des TI influe sur la performance del’entreprise via ses choix stratégiques peut être conduite selon deuxperspectives complémentaires :

– la contribution à la formation d’un avantage concurrentiel;– le développement de l’agilité compétitive.

La formation de l’avantage concurrentiel par les technologies de l’information

Le développement d’applications spécifiques constitue la base d’unavantage compétitif dès lors qu’il est susceptible d’agir sur la dynamiquedes forces concurrentielles (voir plus loin le modèle des forcesconcurrentielles) ; ainsi, implanter des systèmes d’information novateurspermet:

- de répondre avec succès aux concurrents actuels du domaine par laréduction des coûts: réduction des coûts de conception par laconception assistée par ordinateur, de fabrication par améliorationde l’automatisation et du pilotage, de distribution par le recours àInternet, économies d’échelle par élargissement de la base declientèle… par des pratiques de différenciation des produits ou desservices offerts: personnalisation autour d’une base standard,assistance à l’après-vente par hot-line, etc.

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- d’améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients, soit enélargissant le marché

- accès au marché mondial via Internet, soit en éliminant certainsintermédiaires (accès direct au client final), soit en augmentant lescoûts de changement pour le client (en lui offrant, par exemple,l’utilisation d’un logiciel convivial de gestion de ses commandes…) ;

- d’améliorer le pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs , enélargissant la base des appels d’offres (diffusion sur le Web) ou enayant recours à des marchés électroniques (plates-formesd’achat…);

- de lutter contre la menace de nouveaux entrants par la baisse descoûts, l’amélioration du produit ou du service, la création debarrières à l’entrée (développement d’un logiciel complexe degestion de la relation client…);

- de limiter la menace de produits ou services de substitution enaméliorant le rapport performance-prix tout en élargissant lagamme de produits offerts (recours à la «customisation de masse»,effets des économies de champ…).

La référence à ce modèle bien connu de la dynamique des forcesconcurrentielles (Porter, 1986) peut constituer la base d’unquestionnement systématique sur l’intérêt de développer de nouvellesapplications pour aboutir à la formation d’un avantage concurrentieldurable. Bien entendu, il importe ensuite d’estimer quel peut être l’impactde ces applications sur la chaîne de valeur de l’entreprise, tant pour ce quiconcerne les activités de soutien (infrastructure, gestion des ressourceshumaines, développement technologique, approvisionnement général)que les activités principales (logistique amont, production, logistique aval,marketing et service après-vente). La modificationdu positionnement stratégique envisagée n’a de sens que si elle peutaboutir à une amélioration de la création de valeur dont une partie doitpouvoir être conservée par l’entreprise sous forme de profit. Assezsouvent, des avantages notables sont obtenus par le biais d’unedéconstruction de la chaîne de valeur, c’est-à-dire par la séparation desactivités physiques et des activités informationnelles.L’entreprise conserve la maîtrise de la chaîne d’informations etexternalise la réalisation de certaines activités physiques pour lesquelleselle ne dispose pas de compétences spécifiques (activités logistiques,fabrication de composants banals, etc.). En définitive, les systèmes d’information bien conçus peuvent améliorer lacréation de valeur de chaque activité et la façon d’exploiter les liensentre activités à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.L’apport des systèmes d’information à cette stratégie de mouvement peuts’opérer selon différents mécanismes:

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- les technologies de l’information sont un support de certainesformes de flexibilité stratégique en améliorant les possibilités dereconfiguration des activités dans des réseaux de partenariat. Ledéveloppement de logiciels de coopération entre organisations(supply chain management, échange de données informatisé,extranet…) permet de réduire les coûts de la coordination inter-organisationnelle (coûts de transaction) et favorise l’externalisationdes activités vers des partenaires multiples. L’émergenced’entreprises étendues voire «virtuelles» confirme l’intérêt deconcilier, grâce aux technologies de l’information, les avantages dela spécialisation (chaque partenaire se concentre sur sescompétences distinctives et ceux de la coopération (souplesseapportée par la possibilité de changement de partenaires);

- les technologies de l’information sont des ressources permettant ledéveloppement de capacités spécifiques. En combinant, de manièreoriginale, des ressources en TI et des ressources humaines etfinancières dans des processus organisés (les routines), l’entrepriseconstitue des capacités particulières (capacité à répondre à unappel d’offres, capacité de livrer en 48 heures…) grâce àl’émergence de compétences produites par un apprentissage situé.Par exemple, Dell Computers a développé la capacité spécifique deconstruire directement les produits à partir de la demande du clientet celle de concevoir un marketing ciblé, en temps réel, au fur et àmesure de l’arrivée des commandes . Les connaissances,partiellement tacites, qui se développent ainsi lors de l’utilisationd’applications nouvelles des TI sont difficilement imitables et semodifient en permanence. Ce double caractère, non explicite etévolutif, est une condition essentielle de la durabilité des avantagesacquis;

- les technologies de l’information sont une plateforme pour l’agilitéstratégique. L’agilité traduit la capacité de détecter puis de saisir lesopportunités en assemblant les actifs nécessaires, lesconnaissances et les relations requises dans des délais limités. Cetteagilité doit s’appliquer aux clients, aux partenaires et aux opérationsinternes. En intégrant les TI avec les autres ressources dans lesprocessus clés (relation client, fabrication, approvisionnement…), enséparant les activités physiques et les activités informationnelles(déconstruction de la chaîne de valeur), l’entreprise développe uneplate-forme numérisée (digitized platform),ensemble de processus,de connaissances, imbriqués dans des systèmes d’information, quilui permet de s’adapter aux modifications de l’environnement pardes réactions rapides et cohérentes (promotion de l’innovation versles clients, mobilisation accrue des partenaires, efficience plus

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grande des processus internes). Les TI parce qu’elles constituent labase de compétences spécifiques, sans cesse actualisées, sont unesource d’options stratégiques, qui confèrent ainsi à l’entreprise lapossibilité de saisir et d’exploiter, dans le futur, un plus grandnombre d’opportunités que ses concurrents. Ces options étenduesreposent d’abord sur une maîtrise de processus informatisés,internes et externes, réassemblables sous des formes variées ; parexemple, e-Bay combine processus de commande, processus depaiement, processus d’expédition dans son système.d’intermédiation mobilisant différents partenaires. Elles reposentégalement sur l’existence de systèmes de gestion de connaissancesévolués permettant la capitalisation et le partage des expériencesmultiples acquises en différents points de l’organisation. Grâce à ce double capital évolutif de processus et de connaissances,l’entreprise accroît le répertoire de ses réponses potentielles, c’est-à-dire le nombre et la complexité des actions qu’elle peutentreprendre dans un intervalle de temps limité.

Bien entendu, les visions en termes d’avantage concurrentiel ou d’agilitéstratégique ne s’opposent pas mais se complètent. L’apport potentiel desTI est double: améliorer le positionnement stratégique d’une part,accroître l’aptitude au changement d’autre part.C’est en multipliant les perspectives d’analyse que l’entreprise, au coursdes phases d’exploration, peut plus facilement détecter les opportunités àsaisir et les changements à opérer pour développer des applicationscréatrices de valeur.

1.2 Le choix des moyens: développer des ressources

La définition des applications à construire, à partir de leurs objectifs,constitue le premier élément de la stratégie systèmes d’information. Lamise en œuvre de ces applications (comme le fonctionnement desapplications existantes) exige la mobilisation des moyens matériels,logiciels, humains… nécessaires. Cette gestion des ressources doitassurer, en permanence, la disponibilitéde l’ensemble des composants à intégrer.Elle s’applique à deux grands types de ressources :

– l’infrastructure technologique, qui détermine la capacité en technologiede l’information;– les compétences utilisateurs qui déterminent les conditions effectivesdes applications développées.

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Le développement de l’infrastructure: la capacité TI

L’infrastructure technologique est la base de la capacité TI; elle inclut deséléments matériels (serveurs, réseaux…), logiciels (de service etd’application), immatériels (connaissances techniques appliquées auxmatériels et logiciels et aussi connaissances managériales).La capacité TI, délivrée par cette infrastructure technologique correspondà un ensemble de servicesgénéraux, partageables par l’ensemble des applications.Ces services incluent, plus particulièrement : la gestion des réseaux decommunication (internes etexternes), la fourniture des puissances de traitement nécessaires, lespossibilités d’utilisation des bases de données partageables, la gestiondes logiciels de base, la gestion des standards, les méthodologies deconception et de développement d’applications, la veille technologiquedans le domaine des TI…

Pour fournir ces services, les responsables de la capacité TI utilisent lesdifférents composants de l’infrastructure technique (serveurs, réseaux etlogiciels associés) et mobilisent les compétences de spécialistes. Le ciment qui relie tous ces composants pour produire les servicesdemandés correspond au corps des connaissances incorporées dans laressource humaine. La capacité TI apparaît donc comme une ressource :

- stratégique car indispensable à la réalisation des applicationscibles;

- peu imitable car découlant d’une imbrication particulière d’actifsmatériels et d’actifs humains, grâce à des connaissances nontotalement explicitées ;

- d’évolution relativement lente car liée, en partie, à desphénomènes d’apprentissage dans l’organisation. La gestion decette ressource doit satisfaire des critères qui ne sont pasobligatoirement compatibles:

- critère d’efficience: minimiser les coûts de mise en oeuvre et defonctionnement;

- critère de sécurité: assurer la permanence du service, protéger desrisques d’erreur, de fraude;

- critère d’évolutivité: répondre rapidement aux nouveaux besoins etintégrer, en permanence, les solutions nouvelles proposées par lesoffreurs de technologie;

- critère d’efficacité: contribuer à la performance de l’entreprise parune affectation judicieuse des investissements.

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Pour assurer la satisfaction de ces critères, les décisions stratégiquesconcernent la nature des moyens à utiliser (petits ou gros serveurs…), leniveau de capacité à viser (être capable de faire face aux pointesd’utilisation), le niveau de sécurité à garantir (adapter le coût de lasécurité à l’importance du risque à couvrir), les innovations à adopter(avec de délicats problèmes de compatibilité entre les générations d’outilset de standardisation), les compétences technologiques àmaîtriser (dans un domaine où il y a souvent pénurie de spécialistes etégalement obsolescence rapide des connaissances).Compte tenu des difficultés inhérentes à cette gestion de l’infrastructureTI, de nombreuses entreprises ont choisi d’externaliser, c’est-à-dire deconfier à un tiers (société de service spécialisée), qui s’engage sur desobjectifs et refacture à l’entreprise, la gestion des ressources matérielleset logicielles ainsi que celle du personnel informatique. Cette cessioncontractualisée (sous différentes variantes : outsourcing, infogérance,facilities management…) obéit à des motifs variés (Fimbel2003):

- baisse des coûts de fonctionnement, fondée sur les économiesd’échelle et la spécialisation;

- volonté de bénéficier en permanence des meilleures solutionsdisponibles sur le marché de la technologie et des compétencesassociées ;

- flexibilité d’évolution liée à la possibilité de mobiliser des ressourcesimportantes pour la maintenance évolutive et l’intégration denouveaux systèmes;

- recentrage sur le métier de base…

Très variée dans ses modalités contractuelles comme dans les périmètresqu’elle recouvre (exploitation, maintenance, conception-développementd’applications, gestion de réseaux…) séduisante dans son principe, cetteexternalisation comporte cependant des risquesimportants: risque de défaillance du partenaire, risque de dépendancepour le renouvellement du contrat, perte de la maîtrise de compétencestechnologiques dans l’entreprise. Il s’agit donc d’une décision stratégiquecruciale à long terme, difficilement réversible, qui ne doit pas découlerd’effets de mode mais être le fruit d’une analyse approfondie identifiant,en particulier, les compétences clés (associées aux métiers actuels etfuturs de l’entreprise) et les activités potentiellement externalisables.

Le développement des compétences utilisateurs L’histoire des systèmesd’information dans les organisations révèle de profonds changementsquant à la définition du rôle des utilisateurs dans la mise en oeuvre des TI:

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- durant la période antérieure à 1980, la conception dominante étaitcelle de l’utilisateur passif devant appliquer strictement les procéduresdéfinies par des spécialistes supposés compétents ;

- dans les années quatre-vingt, l’irruption brutale de la micro-informatique a révélé la capacité d’initiative des utilisateursautonomes, capables de créer des solutions adaptées à leursproblèmes, parfois de façon anarchique;

- à partir des années quatre-vingt-dix, un certain équilibre s’établit. Lesexpériences réussies ont clairement montré le rôle majeur de lacompétence des utilisateurs comme ressource clé du développementde l’organisation et de sa capacité stratégique mais aussi l’intérêtd’encadrer et d’assister les apprentissages sur lesquels cettecompétence se fonde.

La capacité TI effective (et non seulement potentielle) repose sur lacombinaison adéquate de trois ensembles de ressources: l’infrastructuretechnologique, le portefeuille d’applications, les compétences desutilisateurs.Ces compétences spécifiques sont issues du processus d’appropriation dela technologie: au cours de ce processus émergent de construction,l’utilisateur intègre, à des degrés divers, le recours à l’outil (matériel etlogiciel) dans son mode opératoire ; il peut, seul ou en collaboration avecd’autres utilisateurs, faire évoluer ce mode opératoire en fonction despropriétés de l’outil qu’il découvre par un usage répété dans les tâchesconstitutives de son métier. Cet apprentissage individuel se combine avecun apprentissage collectif aboutissant à l’émergence de nouvellescompétencescollectives liées, en particulier au développement de capacitésrelationnelles dans l’entreprise et entre entreprises.Ces compétences particulières, qui combinent savoirs du métier, savoirsde management et maîtrisedes TI dans des formules parfaitement contingentes, n’apparaissent pasde manière complètement spontanée : leur qualité dépend de la qualité etde l’intensité de l’apprentissage individuel et collectif. Par conséquent, aumême titre que le portefeuille d’applications et que l’infrastructure, lacompétence utilisateurs constitue un objet de gestion stratégique des SI,une ressource à maintenir et à développer.Ce développement découle de la combinaison de deux modalitésd’apprentissage:

- un apprentissage formalisé, incorporé dans des logiciels: cesderniers correspondent à des « réservoirs» de connaissances

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nouvelles, souvent inspirées des meilleures pratiques du domaine.Cette forme est parfaitement contrôlable mais peut parfois ne pastraduire parfaitement les exigences spécifiques du contexte nirépondre immédiatement à l’évolution des besoins;

- un apprentissage par expérimentation où l’utilisateur apprend, paressais-erreurs, improvisation… dans ses interactions avec latechnologie et les autres acteurs. Cette forme est liée directement àl’utilisation autonome de la technologie (qui doit offrir une certaineflexibilité interprétative) et dépend donc étroitement de l’attitude etde la motivation des utilisateurs.

La gestion stratégique de la ressource peut alors être orientée selon troisdirections complémentaires :

- la création d’un climat général favorable à l’utilisation des TI(affirmation d’une vision partagée sur le rôle des TI, culture del’échange d’informations, respect de l’autonomie…);

- l’action sur le niveau de connaissances et sur les attitudesindividuelles par la formation (au-delà de la formation limitée à lamanipulation des commandes indispensables à la stricte conduitede l’opération standard);

- la stimulation de la créativité des utilisateurs, non seulementpendant la phase de conception des applications mais égalementpendant l’utilisation (amélioration de la maîtrise technologique,assistance, encouragements aux comportements innovants…).

Même si une partie importante de son développement se réalise lors de laconstruction des systèmes d’information, la compétence des utilisateurs,leur capacité à exploiter les ressources potentielles des TI apparaît biendésormais comme une ressource distinctive fondamentale (durable, peuimitable) et donc un élément majeur de la gestion stratégique dessystèmes d’information.En conclusion, la définition de la stratégie conduit donc, d’une part auchoix des activités, c’est-à-dire à la proposition d’un portefeuilled’applications et d’autre part au choix des moyens donc à la propositionde développement des ressources fondamentales que sont l’infrastructureet les compétences utilisateurs. Mais «le véritable objectif doit être deconstruire une structure organisationnelle (avec les ressourcesadéquates) et des processus internes, convenablement définis,qui reflètent à la fois la stratégie de l’organisation et les possibilités destechnologies de l’information que cette organisation a choisi dedévelopper». Émerge donc un impératif de cohérence dans la construction

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des choix. C’est cet impératif de cohérence qui constitue le problèmemajeurdu processus d’élaboration de la stratégie.

2- Le processus d’élaboration de la stratégie SI: l’impératif decohérence

Élaborer une stratégie, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’yparvenir. Ce processus d’élaboration ou planification doit aboutir à unensemble de choix cohérents car, malgré ses dimensions multiples, lastratégie reflète l’identité et l’unicité de l’entreprise. La stratégie dessystèmes d’information ne constitue qu’un aspect de la stratégie généraleet doit s’articuleravec toutes les autres composantes de cette vision unitaire du futur (choixdes domaines, des marchés, des modes de distribution, de production, departenariat…).Dire que ces groupes de choix doivent être cohérents signifie qu’il fautéviter les effets antagonisteset rechercher, au contraire, les effets de renforcement, de synergie, entredes ensembles de décisions non indépendantes selon une logiqued’optimisation globale (dans la plupart des cas, l’optimum global n’est pasla somme des optima locaux). Cette recherche de mise en cohérence estl’un des objets majeurs des processus (formalisés ou émergents) deplanification stratégique. Pour ce qui concerne les systèmes d’information,la mise en cohérence repose sur un modèle «d’alignement stratégique»qui sera présenté dans un premier point. Mais si ce modèle de processusfournit des directions de solution, son application concrète se heurte à desdifficultés non encore complètement résolues, comme nous le montreronsdans un second point.

2.1- Le principe de l’alignement stratégique

Si de très nombreux auteurs ont abordé la question de la cohérence entrestratégie des systèmes d’information et stratégie générale, la vision laplus complète du problème a été proposée par le modèle de l’alignementstratégique définissant à la fois les concepts clés et le processus de miseen cohérence.

Le modèle de l’alignement stratégique

Dans les environnements de marché contemporains qui cumulent à desdegrés inconnus imprévisibilité et rapidité d’évolution… la définition

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classique de Porter « la stratégie est une affaire de différenciation et depositionnement » ; doit faire aujourd’hui plus de place à la créativité.Copier est difficile et dangereux. Mieux vaut créer, faire différemment oufaire les mêmes choses mais différemment.

C’est pourquoi chaque analyse stratégique est unique. Elle doit prendre encompte les évolutions qui exercent leur pression sur les entreprises.

L’entreprise désormais doit élaborer sa stratégie tout en tenant enconsidération les changements radicaux de son environnement, duproduit, du marché, de la concurrence et surtout de la technologie.

Les technologies de l’information ont changé de nature. Elles ne sont plusun simple moyen d’améliorer l’efficacité opérationnelle.

Elles doivent être utilisées comme un moyen de radicalement modifier lanature des produits et des services, les processus, l’organisation del’entreprise.

Le deuxième boom d’Internet est proche. Il est lié à la meilleure utilité duWeb : haut débits, habitude des utilisateurs, accès confortables etdiversifiés.

Les entreprises souhaitent de plus en plus structurer leur action sur lastratégie

Élaborée au niveau de la direction générale, elle est « cascadée » dans lesdivisions, business units, fonctions support qui doivent élaborer leurspropres sous-stratégies cohérentes avec la stratégie globale. La fonctionSystème d’information est déjà à ce titre concernée par cette approche.

Ensuite, le système d’information devient stratégique par le fait mêmequ’il est quotidien, banal, présent au cœur de tous les processus del’entrepris. Son alignement avec la stratégie d’entreprise est automatiqueest essentielle. Il s’agit de l’utiliser à des fins stratégiques dans le but s’entirer un avantage concurrentiel, de fournir à chaque instant une fonctionpermettant à l’entreprise de mener se stratégie.

« D’un point de vue stratégique, les systèmes d’information sont aucentre des principaux processus de l’industrie automobile. Par exemple,pour accélérer les processus de développement, il faut de plus en plusd’ingénierie simultanée, d’outils de simulation et des moteurs de calcul.L’industrie automobile, qui est « mono-produit », a absolument besoin desystèmes d’information de qualité dans ses processus fondamentaux pourprogresse. Nous sommes au service de la stratégie du groupe et del’ensemble des directions qui déclinent cette stratégie ».

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Enfin, pour toutes les stratégies, les expériences montrent que le systèmed’information a vocation à apporter une forte valeur ajoutée.

Le modèle de l’alignement stratégique repose sur deux propositionsfondamentales:

- la performance économique de l’entreprise est fonction directe dela capacité du management à réaliser un accord stratégique(strategic fit) entre le choix d’une position de l’entreprise dans ledomaine concurrentiel (produit-marché) et la conception d’uneorganisation adéquate pour supporter cette position. Les choixstratégiques dans le domaine externe et ceux du domaine internedoivent être cohérents;

- cet accord stratégique est de nature essentiellement dynamique:ce n’est pas un événement ponctuel (ou un résultat définitif) mais,au contraire, un processus d’adaptation continue et de changement.

La problématique de l’alignement (mise en cohérence)consiste alors àrechercher la cohérence des choix relatifs à quatre domaines(figure1):

- celui de la stratégie d’affaires: positionnement de l’entreprise entermes de produits-marchés, définition des compétencesdistinctives et des métiers, construction des réseaux d’affaires(partenariats, alliances…);

- celui de la conception de l’organisation qui recouvre le choix d’unestructure administrative (découpage en unités, hiérarchie,spécialisation, centralisation…) et la définition des processusd’affaires (développement de produits, gestion de la relation client,gestion de la qualité, logistique d’approvisionnement, etc.);

- celui de la stratégie des technologies de l’informationcorrespondant au positionnement de l’entreprise par rapport aumarché (amont) des technologies de l’information. Ce domaine, àorientation externe, recouvre trois ensembles de choix: l’étendue dudomaine technologique (quelles sont les technologies accessiblesprésentant un intérêt pour l’entreprise? leur portée et leur richessepotentielle de services?), les compétences requises pour assurerune utilisation satisfaisante (fiabilité, rapport performance- coût,flexibilité,…), les mécanismes de gouvernance pour la sélection etl’usage des technologies envisagées (alliances, externalisation,licences d’exploitation…);

- celui des systèmes d’information, à orientation interne, recouvrantles choix d’architecture (le portefeuille d’applications etl’infrastructure technologique : matériels, logiciels, données), ladéfinition des processus de développement, de maintenance et de

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contrôle des systèmes en place, l’acquisition, le maintien et ledéveloppement des compétences et connaissances indispensablespour la mise en œuvre et l’utilisation des SI développés.

Figure 1 : Le modèle de l’alignement stratégique (d’aprèsHenderson et Venkatraman, 1993)

À partir de ce schéma de base, le modèle de l’alignement stratégiquepropose de construire la cohérence des choix selon deux dimensionscomplémentaires :

- l’accord stratégique (strategic fit) ou alignement entre les domainesexternes et les domaines internes. Ainsi doit-il y avoir cohérenceentre le positionnement de la stratégie d’affaires et la conception del’organisation d’une part et également cohérence entre la stratégieTI (externe) et les systèmes d’information (en interne) d’autre part.Si la première exigence de cohérence est relativement bien connuedes managers, la seconde présente un caractère nettement plusnovateur qui limite, encore aujourd’hui, sa prise en considérationdans les démarches de planification.

- l’intégration fonctionnelle: cette seconde dimension de lacohérence correspond à l’impératif d’intégrer le domaine d’affaireset le domaine des technologies de l’information à deux niveaux.

Stratégie d’affaires Produits-marchés Compétences distinctives, réseaux d’affaires, stratégies génériques

Systèmes d’information Architecture, portefeuille d’applications, processus de

Organisation Infrastructure administrative Processus d’affaires, Processus managériaux

Stratégie TI Domaine technologique (reach and range), compétences, modes de

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D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégied’affaires et la stratégie TI (en particulier, voir comment les choixrelatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choixdu domaine d’affaires); d’autre part en veillant à la cohérence deschoix internes, entre conception de l’organisation et conception dessystèmes d’information (comment les processus d’affaires sont-ilssupportés par les systèmes actuellement en fonctionnement ?).

Si la partie interne de l’intégration fonctionnelle est relativement bienconnue, la partie externe (cohérence entre stratégie d’affaires et stratégieTI) correspond à une problématique relativement nouvelle. Sur les bases de ce modèle d’alignement, il est possible de définir deslogiques de mise en cohérence correspondant à des processusd’alignement.

Le processus de mise en cohérence

Le processus d’alignement consiste à exploiter les relations entre lesdifférents domaines pour améliorer la cohérence des choix. Rappelons quecet alignement est un processus d’adaptation continue et non unesituation d’équilibre que l’on peut juger satisfaisante à un instant donné.Par conséquent, la performance à attendre de l’emploi des TI dépend pourbeaucoup de la capacité de l’organisation à adapter en permanencedes choix multiples aux variations de différents déterminants (action de laconcurrence, innovation technologique, pression de l’environnementpolitique ou écologique…) et ceci dans des délais satisfaisants.L’alignement peut ainsi être vu comme une succession continuelle dedifférents co-alignements. Chaque co-alignement peut être caractérisé partrois domaines :

- un domaine d’ancrage qui déclenche et pilote le changement,- un domaine pivot, intermédiaire, où est mis en œuvre le

changement initial et un domaine- d’impact correspondant à l’objet principal du changement.

Par exemple, un co-alignement de type «exécution de la stratégied’affaires» est ancré par les choix de la stratégie d’affaires; il déclenchedes besoins de changements organisationnels (domaine pivot) qui vont àleur tour justifier la mise en place de nouveaux systèmes d’information(domaine d’impact). Un co-alignement de type «développement d’unavantage concurrentiel fondé sur les TI» a son domaine d’ancrage dans la

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stratégie TI; il entraîne une modification des choix de la stratégied’affaires (domaine pivot) qui justifie des changements dans l’organisation(modèle d’impact).Ces co-alignements ne constituent que la partie initiale du processusd’adaptation car les changements opérés dans le domaine d’impactjustifient généralement des ajustements dans les autres domaines (parexemple les modifications de l’organisation entraînent la mise en place denouveaux systèmes d’information ou l’adaptation des systèmes actuels).Concrètement, le processus d’alignement stratégique s’incarne dans lesdifférentes démarches de planification, en particulier dans la planificationdes systèmes d’information. Celle-ci a pour objet essentiel de traduire lastratégie systèmes d’information dans un schéma directeur qui décrit lesobjectifs à atteindre (c’est-à-dire les différentes applications à développerou à modifier) et les ressources correspondantes à engager (ressourcestechnologiques et managériales) selonun calendrier de réalisation. Traditionnellement, les méthodes deplanification des SI étaient plutôtconçues pour assurer l’intégration fonctionnelle interne (par exemple, laméthode Business Systems Planning fondée sur l’analyse des processusde gestion) ou, au mieux, le co-alignement de type « exécution de lastratégie» (par exemple, méthode des facteurs clés de succès définissantles SI nécessaires au succès des choix stratégiques). L’exigence decohérence globale appuyée sur des co-alignements variés implique uneévolution profonde des méthodologies de planification (Chokron et Reix,1987), un véritable renversement de leur logique traditionnelle.Finalement, quelle que soit la démarche de planification adoptée,l’analyse stratégique des apports potentiels des TI et de leurs modes degouvernance constitue un préalable indispensable: stratégie d’affaires etstratégie des systèmes d’information doivent être construites de manièreinterdépendante. Mais l’application de ce principe, simple en apparence,ne se réalise pas sans difficultés.

2.2 Les difficultés de la mise en œuvre

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On notera tout d’abord que le modèle de l’alignement stratégique a étécontesté dans son principe même. S’appuyant sur l’observation de plusieurs entreprises, mettant enévidence le caractère rudimentaire voire inexistant des pratiques deplanification, certains auteurs nient la réalité d’une stratégie planifiée,affirment le caractère émergent et opportuniste des choix stratégiquesgénéraux comme de ceux appliqués aux systèmes d’information,considèrent qu’il y a indépendance des processus de développement desdifférents domaines et, par conséquent, dénient toute représentativitéau modèle. Mais, même si l’on reconnaît la validité de ses principes, lamise en œuvre effective dumodèle se révèle délicate en raison de plusieurs types de difficultés.L’amélioration des démarches de mise en cohérence apparaît désormaiscomme un programme de recherche prometteur.L’origine des difficultés Parce qu’elle postule l’interdépendance de quatredomaines d’action, la mise en oeuvre d’une stratégie des systèmesd’information pertinente et cohérente est nécessairement complexe. Àcette cause de caractère général se superposent deux autres séries dedifficultéstenant, d’une part, aux spécificités du domaine des systèmesd’information et, d’autre part, à la nature même de l’objectif decohérence.

Causes inhérentes à la nature même des systèmes d’information

La stratégie SI débouche sur la réalisation d’applications créatrices devaleur. Cette réalisation repose sur une définition correcte des besoins(informationnels et organisationnels) à satisfaire. Or, cette phase crucialeest, de manière générale, soumise à des écarts, bien connus, deformulation,de communication, de conception et de traduction en logiciels qui fontqu’entre l’idée initiale del’application (au niveau stratégique) et la réalisation effective peuventapparaître des différences sensibles, tant au niveau des fonctionnalitésqu’à celui des performances obtenues. En outre (cas fréquent), quand il ya véritable innovation technologique, les difficultés s’accroissent en raisonde l’incapacité des utilisateurs à imaginer les usages efficaces d’unetechnologie qu’ils ignorent et de la tendance des spécialistes à surestimerles potentialités d’un nouvel outil. Pour ces différentes

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raisons, la stratégie réalisée (correspondant à la technologie en usageeffectif) et la stratégie planifiée (correspondant à la technologie adoptéeinitialement) peuvent se révéler sensiblement différentes.La stratégie systèmes d’information est, pour une part importante,contrainte par l’existant. Le portefeuille des applications correspond à uneaccumulation progressive de systèmes d’information développés à desépoques différentes, sur des matériels différents, dans des langagesdifférents avec des méthodologies différentes.Cet héritage encombrant impose des contraintes de compatibilité entreles nouvelles applications etles anciennes et limite, dans une certaine mesure, l’étendue des choixparce que les modifications à envisager sont parfois impossibles à réaliserdans les délais impartis. L’introduction accélérée des progiciels intégrésde gestion (Enterprise Ressource Planning) n’a pas éliminé totalement ceproblème de cohérence interne aux SI (les progiciels intégrés ne couvrentpas toutes les fonctions et ne sont d’ailleurs qu’exceptionnellementimplantés dans leur totalité). En outre, pour des raisonsde sécurité, de coût ou de compétences disponibles, l’entreprise peut êtreamenée à renoncer à des changements radicaux dans son infrastructuretechnologique et se limiter à des changements incrémentauxcorrespondant à des modifications jugées «urgentes». Les alignementsvisés ne se révèlent pas obligatoirement réalistes.

Causes intrinsèques à l’objectif de cohérence ensuite

Il n’existe pas de théorie universelle de la cohérence! Si, a posteriori, onpeut considérer comme cohérents des ensembles de choix (relatifs à lastratégie d’affaires, à la stratégie TI, à l’organisation, aux systèmesd’information) qui ont abouti à une performance satisfaisante, on nedispose pas à l’heure actuelle de modèles prédictifs permettant dequalifier, a priori, un ensemble de décisions comme cohérentes, c’est-à-dire dépourvues d’effets antagonistes et porteuses d’effets synergétiques.Les tentatives de qualification du fit stratégique ou de l’intégrationfonctionnelle entre deux domaines (intégration stratégie-structure, accordstratégie TI-stratégie d’affaires, intégration organisation-systèmesd’information…), selon des modalités de traitement variées (modération,corrélation, médiation, déviation de profil…) n’ont, jusqu’à maintenant,produit que des résultats peu convaincants. La cohérence est, par sanature même, une réponse contingente que l’entreprise construit enfonction de ses ressources et de sa lecture de l’environnement; on peut àla fois observer que des solutions distinctes conduisent à des niveaux de

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performance sensiblement identiques et, qu’à l’inverse, la transposition,sans précautions, de formules réussies peut conduire à l’échec. Lacapacité d’anticipation et l’expression d’une vision claire au plus hautniveau semblent indispensables pour inspirer cette conceptioncontingente de la cohérence.

Les directions de solution

L’amélioration de la capacité des entreprises à formuler puis implanterdes stratégies SI adéquates est recherchée dans deux directions:théorique et pratique.

Au plan théorique, sans prétendre proposer une théorie explicative de lacohérence, les recherches actuelles ont pour objectif essentiel le repérageet la caractérisation des stratégies observables en liaison avec le niveaude performance. Par exemple, Saberwal et Chan (2001) ont essayé, àpartir de la typologie des stratégies d’affaires (proposée à l’origine parMiles et Snow) en défendeurs, prospecteurs, analyseurs, de qualifier desprofils d’utilisation des technologies de l’information: d’une part, parl’importance relative de quatre types de systèmes développés (supportsopérationnels, systèmes d’information marketing, systèmes d’aide à ladécision stratégique, systèmes inter-organisationnels), d’autre part, parles critères d’efficacité retenus (efficience, flexibilité, exhaustivité).

Ces profils d’utilisation (qui traduisent en partie la stratégie SI) sontensuite rapprochés des niveaux de performance observés. L’étude montredes régularités intéressantes (pour les prospecteurs, la performance estassociée à des choix SI orientés flexibilité alors que pour les défendeurselle est associée à des choix orientés efficience…) et elle confirmequ’alignement et performance sont liés, selon des modalités différentesen fonction des catégories de stratégies d’affaires ; il semble, parexemple, que l’importance de l’impact de l’alignement sur le niveau deperformance soit moins forte dans le cas des stratégies de typedéfendeurs. En outre, les résultats suggèrent qu’il ne s’agit pas seulement de piloter leniveau des investissements en TI comme le font parfois les praticiens (ense référant à des ratios du secteur d’activité) mais de gérer avec soin lanature même (le type) des systèmes à mettre en place.

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Selon la même logique d’approche, Bergeron et al. (2004) caractérisentdes formes de co-alignement entre les quatre domaines et confirmentl’impact de la qualité de l’alignement sur la performance de l’entreprise. L’alignement est repéré sous formes de combinaisons de co-alignementspartiels (en accord ou enconflit) correspondant à des formes (patterns, gestalt) de choix relatifsaux quatre domaines. L’analyse empirique, portant sur cent dixentreprises de petite taille, permet de repérer des formes qui ont réussi.Ainsi, le groupe des entreprises les plus performantes présente t- il descaractéristiques communes importantes : «ces organisations ont agistratégiquement en consacrant du temps et de l’argent à l’analyse desdonnées sur leur performance passée et actuelle, cherchant à identifierdes tendances et à prévoir le futur et étant proactives vis-à-vis desnouveaux marchés et des nouveaux produits. Elles ont parallèlementadopté une structure organisationnelle complexe où les tâches sontfortement formalisées, spécialisées et différenciées verticalement. Deplus, leur stratégie TI met un fort accent sur l’exploration del’environnement et sur l’usage stratégiquedes TI de manière telle que leur portefeuille d’applications soit pleinementjustifié en termes de profitabilité, coût-efficacité et prioritésorganisationnelles. Finalement, associée à de hauts niveaux de croissance et de profitabilité,on observe une fonctionTI structurée pour que le personnel spécialisé applique des méthodologiessystématiques et complètes pour l’implantation et le management destechnologies de l’information…»(Bergeron et al., 2004, p. 1013-1014). À partir de ce repérage initial de«formes idéales d’alignement», la recherche va consister à expliquerpourquoi ces formes conduisent au succès et sous quelles conditions laformule est transposable à d’autres entreprises et applicable dans le futur.Sur un plan plus pratique, d’autres recherches se consacrent àl’amélioration des processus organisationnels d’alignement. Ainsi, parexemple, Reich et Benbasat (2000) considèrent-ils que l’alignement peutêtre caractérisé selon deux dimensions: une dimensionintellectuelle (la qualité des plans stratégiques dans le domaine d’affaireset dans le domaine des TI) et une dimension sociale (compréhension etengagement réciproques des cadres responsables des métiers et descadres responsables des systèmes d’information). Leurs études confirment le rôle majeur des connaissances partagées entreles deux catégories d’acteurs et le poids déterminant des pratiques decommunication lors du processus de planification. L’objectif est double: ils’agit d’abord d’obtenir un alignement de

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court terme, c’est-à-dire une compréhension mutuelle et un accord surdes objectifs immédiats et, ensuite, un alignement de long terme, c’est-à-dire une vision commune du rôle des TI et de l’importance des SI dans laconduite de l’entreprise. De nombreuses autres études soulignentégalement l’importance du rôle des acteurs clés, en particulier celui de ladirection des systèmesd’information (Lapon, 1999) dans la réussite des processus de mise encohérence. Si le modèle de l’alignement stratégique semble ignorer laproblématique de la contribution des acteurs, il n’en est pas moins vraique le succès de son application concrète reposesur la collaboration effective de nombreux participants. Parce qu’il est denature fondamentalement contingente (tout au moins dans l’état de nosconnaissances actuelles), le succès de l’alignement, qui est en mêmetemps le succès de la stratégie SI, repose, pourune large part, sur la capacité de l’organisation à mobiliser efficacementun ensemble de connaissances variées dans un processus d’apprentissagecollectif fait, à la fois d’exploitation et d’exploration, conduisant àl’émergence de compétences distinctives tant au plan individuel qu’auplan collectif. En conclusion, Comment une organisation peut-elle effectivement traduireles investissements consacrés aux technologiesde l’information en une performance accrue, en termes de productivité, departs de marché, de profitabilité ou de tout autre indicateur d’efficacité?Cette question fondamentale, qui est au coeur des débats sur la stratégiedes systèmes d’information, n’a pas encore reçu de réponse définitive.Cependant, à partir des réflexions des chercheurs comme des expériencesdes praticiens, quelques certitudes commencent à s’imposer, il estjudicieux de rappeler les deux considérées les plus importantes.

Tout d’abord que la performance n’est pas liée de manière directe àl’intensité de l’investissement en TI mais passe par des combinaisons deressources variées et est très dépendante des emplois choisis. Cecicondamne à l’inefficacité les stratégies autonomes de certaines directionsinformatiques pour qui le succès se mesure au seul volume desinvestissements «arrachés» à la direction générale. En la matière, commenous espérons l’avoir montré, cette autonomie stratégique n’a plus desens aujourd’hui : lastratégie SI est un volet, souvent moteur, d’une stratégie globale, seulecapable d’assurer la cohérence indispensable.

Ensuite, que la recherche de la cohérence est un combat permanent.L’invention d’une forme d’alignement stratégique réussi ne garantit pas

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la pérennité de la performance. De plus en plus proches du marché, duclient, des partenaires… avec le développementcontinu du e-business, les systèmes d’information sont exposés de plus enplus aux turbulences de l’environnement et les choix stratégiques qui lesconcernent doivent être continuellement questionnés et éventuellementremis en cause. Même si la plupart des dirigeants préfèrent des évolutionssous forme d’équilibres ponctués (modifications importantes périodiquesséparées par de longs intervalles de stabilité), les conditions actuellesmontrent que flexibilité et changement sont les clés du succès durable.

II- Paramètres des systèmes d’information

1- Bases de données de l'entreprise, et Progiciel de gestionintégré (ERP)

Une base de données (son abréviation est BD, en anglais DB, database)est une entité dans laquelle il est possible de stocker des données defaçon structurée et avec le moins de redondance possible. Ces donnéesdoivent pouvoir être utilisées par des programmes, par des utilisateursdifférents. Ainsi, la notion de base de données est généralement coupléeà celle de réseau, afin de pouvoir mettre en commun ces informations,d'où le nom de base. On parle généralement de système d'informationpour désigner toute la structure regroupant les moyens mis en place pourpouvoir partager des données.

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afin de pouvoir mettre en commun ces informations, d'où le nom de base.On parle généralement de système d'information pour désigner toute lastructure regroupant les moyens mis en place pour pouvoir partager desdonnées.

Utilité d'une base de données

Une base de données permet de mettre des données à la dispositiond'utilisateurs pour une consultation, une saisie ou bien une mise à jour,tout en s'assurant des droits accordés à ces derniers. Cela est d'autantplus utile que les données informatiques sont de plus en plus nombreuses.Une base de données peut être locale, c'est-à-dire utilisable sur unemachine par un utilisateur, ou bien répartie, c'est-à-dire que lesinformations sont stockées sur des machines distantes et accessibles parréseau. L'avantage majeur de l'utilisation de bases de données est la possibilitéde pouvoir être accédées par plusieurs utilisateurs simultanément.

La gestion des bases de donnéesAfin de pouvoir contrôler les données ainsi que les utilisateurs, le besoind'un système de gestion s'est vite fait ressentir. La gestion de la base dedonnées se fait grâce à un système appelé SGBD (système de gestion debases de données) ou en anglais DBMS (Database management system).

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Le SGBD est un ensemble de services (applications logicielles) permettantde gérer les bases de données, c'est-à-dire :

permettre l'accès aux données de façon simple autoriser un accès aux informations à de multiples utilisateurs

manipuler les données présentes dans la base de données(insertion, suppression, modification)

Le SGBD peut se décomposer en trois sous-systèmes : le système de gestion de fichiers :

il permet le stockage des informations sur un support physique le SGBD interne :

il gère l'ordonnancement des informations

le SGBD externe : il représente l'interface avec l'utilisateur

Les principaux SGBDLes principaux systèmes de gestion de bases de données sont lessuivants :

Borland Paradox Filemaker

IBM DB2

Ingres

Interbase

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Microsoft SQL server

Microsoft Access

Microsoft FoxPro

Oracle

Sybase

MySQL

PostgreSQL

mSQL

SQL Server 11

Les caractéristiques d'un SGBDL'architecture à trois niveaux définie par le standard ANSI/SPARC permetd'avoir une indépendance entre les données et les traitements. D'unemanière générale un SGBD doit avoir les caractéristiques suivantes :

Indépendance physique : le niveau physique peut être modifiéindépendamment du niveau conceptuel. Cela signifie que tous les aspectsmatériels de la base de données n'apparaissent pas pour l'utilisateur, ils'agit simplement d'une structure transparente de représentation desinformations

Indépendance logique : le niveau conceptuel doit pouvoir êtremodifié sans remettre en cause le niveau physique, c'est-à-dire quel'administrateur de la base doit pouvoir la faire évoluer sans que cela gêneles utilisateurs

Manipulabilité : des personnes ne connaissant pas la base dedonnées doivent être capables de décrire leur requête sans faire référenceà des éléments techniques de la base de données

Rapidité des accès : le système doit pouvoir fournir les réponsesaux requêtes le plus rapidement possible, cela implique des algorithmesde recherche rapides

Administration centralisée : le SGBD doit permettre àl'administrateur de pouvoir manipuler les données, insérer des éléments,vérifier son intégrité de façon centralisée

Limitation de la redondance : le SGBD doit pouvoir éviter dans lamesure du possible des informations redondantes, afin d'éviter d'une partun gaspillage d'espace mémoire mais aussi des erreurs

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Vérification de l'intégrité : les données doivent être cohérentesentre elles, de plus lorsque des éléments font référence à d'autres, cesderniers doivent être présents

Partageabilité des données : le SGBD doit permettre l'accèssimultané à la base de données par plusieurs utilisateurs

Sécurité des données : le SGBD doit présenter des mécanismespermettant de gérer les droits d'accès aux données selon les utilisateurs

Progiciel de Gestion Intégrée- PGI ; ou Enterprise resource planning- ERP

Le Progiciel de Gestion Intégrée ou ERP a l’ambition de concentrer dans un« seul » outil logiciel l’ensemble des données et des processus utilisés parl’entreprise.

Ainsi, un ERP va comporter un certain nombre de modules, utilisant unebase commune de données, qui géreront chacun une fonction spécifiquede l’entreprise : production (souvent à l’origine de l’ERP), finance etcomptabilité, ressources humaines, ventes, achats, stocks…

L’indépendance des modules permet de les déployer progressivement afinde ne pas révolutionner trop brutalement l’organisation de l’entreprise.

Le concept d’ERP a donc un caractère « général » et devrait en théorieêtre utilisable par « toutes » les entreprises. Pour ce faire, les ERP sontgénéralement abondamment paramétrables et sont égalementprogrammables pour pouvoir s’adapter aux processus spécifiques del’entreprise considérée qui seraient peu ou mal couverts par le dit ERP.

Le terme ERP provient du nom de la méthode MRP (ManufacturingResource Planning) utilisée depuis les années 1970 pour la gestion et laplanification de la production industrielle.

Le principe fondateur d'un ERP est de construire des applicationsinformatiques (paie, comptabilité, gestion de stocks…) de manièremodulaire (modules indépendants entre eux) tout en partageant une basede données unique et commune. Cela crée une différence importanteavec la situation préexistante (les applications sur mesure existant avantles ERP) car les données sont désormais supposées standardisées etpartagées, ce qui élimine les saisies multiples et évite (en théorie)l'ambiguïté des données multiples de même nature (exemple : sociétéTRUC, TRUC SA et Sté TRUC…).

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L'autre principe qui caractérise un ERP est l'usage systématique de cequ'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours visible del'utilisateur), et qui permet, lorsqu'une donnée est entrée dans le systèmed'information, de la propager dans tous les modules du système qui enont besoin, selon une programmation prédéfinie.

Pour accélérer les mises en œuvre, réduire le nombre des paramétrageset des adaptations spécifiques nécessaires, les grands éditeurs delogiciels ERP proposent sur le marché des versions « verticalisées », pré-paramétrées pour s’adapter à des segments de marché et de métiersspécifiques (santé, agroalimentaire, secteur bancaire, secteurcollectivités…).

À noter que des PGI sont désormais disponibles pour des entreprises detype PME-PMI, soit en utilisation autonome soit en utilisation en ASP-Application Solution Provider. Dans ce dernier cas, le PGI est hébergé chezle fournisseur qui administre les applications ERP de la PME-PMI. Cettedernière loue le service auprès de l’hébergeur.

UTILITE D’UN PROGICIEL DE GESTION INTEGREDans la vision classique de l’informatique, les modules logiciels sont« verticalisés » par fonction de l’entreprise et ne communiquent pas (outrès peu) entre eux, ce qui constitue un terrain propice aux erreurs,ressaisies, à une baisse de productivité informatique, administrative, deproduction…

Fondamentalement, le Progiciel de Gestion Intégrée a été conçu pourfédérer et intégrer le système d’information de l’entreprise dans un toutcohérent, partageant les mêmes données. Il traduit le fonctionnement réeld’une entreprise dans laquelle les processus ne sont pas isolés et ont desrelations fortes et directes entre eux. Ainsi, par exemple, les commandesclients qui sont traitées dans la gestion comerciale des ventes alimentantle module de gestion de la productionm qui alimentera en informations lesmodule de logistique de livraisons, le module de la comptabilité,facturation, gestion financière…

Le PGI est donc censé mieux représenter l’entreprise, de façon globale. Ildoit conduire à une simpification et une automatisation des processus quientraineront directement une diminution des coûts de fonctionnements,induisant très souvent une réduction du personnel.

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CONSEQUENCES D’UTILISATION DU PROGICIEL DE GESTION INTEGREa- Au moment du choix et de la mise en œuvre d’un ERP.

L’ERP « force » l’entreprise à restructurer l’ensemble de son systèmed’information , en général disparate et non homogène, et à revoir enprofondeur l’organisation de ses processus autour de l’ERP. Ceci ne va passans bouleverser certaines configurations spécifiques métiers qui doiventsoit s’adapter à l’ERP soit nécessiter l’écriture d’un module personnalisépour « coller » à l’entreprise.

Dans les deux cas, on comprend aisément que l’implication des hommesde l’entreprise connaissant bien son fonctionnement et ses processusmétiers est fondamentale, en apoint des informaticiens de l’entreprise,car un ERP va bien au-delà d’une simple réorganisation du systèmeinformatique.

C’est à eux qu’il appartiendra de définir la bonne répartition entrerestructuration et adaptation de l’entreprise à l’ERP et/ou adaptation del’ERP à l’entreprise.

b- Pendant l’utilisation et la vie du produit

On vient de comprendre que l’introduction d’un PGI dans l’entreprise estune opération délicate à la fois dans les deux choix essentiels (type d’ERP,adaptation à l’entreprise…) et dans l’implication des personnes clefs del’entreprise. Elle conduit donc à une certaine lourdeur et à un coût total(matériel, licences, logiciels, coût des services d’adaptation àl’entreprise…) important.

D’autre part, nous savons tous qu’une entreprise évolue sans arrêt, pours’adapter à son environnement, aux changements permanents denouveaux marchés, nouveaux produits, législation, technologies. Il faudradonc adapter le progiciel ERP de façon continue, alors que sa structurepropre mono-fournisseur, garante de la cohérence de l’ensemble, peutdevenir un facteur limitatif. En effet, quelles que soient les qualités et laforce d’un éditeur, il aura des difficultés à suivre sur tous les fronts lesexplosions des technologies et des besoins des marchés.

En résumé, les ERP (ou PGI) n’ont plus à ce jour le même développementque par le passé. Le marché d’oriente nettement vers un concept plusouvert, appelé EAI (Entreprise Application Integration).

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2- Gestion de la relation client (CRM) « Customer RelationshipManagement »,

A la base, le Customer Relationship Management (CRM ou Gestion de laRelation Client) concerne l’ensemble des actions et des moyens,techniques ou non, mis en œuvre par une entreprise pour gérer saclientèle. Cela passe par une relation supposée mutuellement bénéfique,basée sur la fidélisation du client grâce à la connaissance de seshabitudes de consommation et la production d’une qualité de service"personnalisée".

Les actions de CRM sont en général supportées par un environnementinformatique ou un ensemble d’outils articulés autour d’une base dedonnées client centralisée, ce qui a conduit à donner aujourd’hui uneacception plus "informatique" à l’acronyme CRM.

On utilise ainsi généralement le terme CRM pour désigner les systèmes etoutils informatiques mis en œuvre pour gérer la relation client, mais leCRM peut impliquer, au-delà des considérations techniques, unchangement certain dans la culture de l’entreprise.

L’objectif du CRM est de positionner le client au cœur de l’organisation del’entreprise afin de vendre plus de produits/services, soit en conquérantde nouveaux clients, soit en essayant de vendre davantage aux clientsactuels.

En tant qu’outil orienté client, le CRM s’adresse avant tout aux services :

marketing, pour le ciblage, la gestion des actions marketing,l’identification des opportunités de vente ;

vente, pour la mise à disposition d’outils d’aide à la vente, degestion des contacts ;

après-vente, pour la mise à disposition d’outils de support, degestion des réclamations.

CRM = Marketing relationnel

Comme son nom l’indique, le CRM supporte un marketing qualifiéde "relationnel", axé sur la relation client, par opposition au marketingplus classiquement qualifié de "transactionnel", axé sur le produit lui-même.

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a- Mise en œuvre d'une solution CRM

La mise en place d’une solution de type CRM implique une bonneconnaissance des clients, de leurs habitudes, de leurs centres d’intérêt, deleur comportement de consommation.

Cette connaissance est centralisée en termes de CRM par la constructiond’une base de données centralisée, parfois appelée BDDM (pour Base deDonnées Marketing).

Cette base stocke tous les contacts et échanges entre l’entreprise et leclient, constituant ainsi un véritable historique de la relation entre les 2parties.

Accessible depuis les différents logiciels et outils de l’entreprise, pour lesbesoins des différents services, cette base garantit l’unicité etl’homogénéité des informations relatives aux clients.

Les informations utiles

Parmi les informations utiles stockées dans la Base de Données Marketing,on trouvera :

les mails échangés ; les envois et réceptions divers (produits, échantillons, etc.) ;

les actions du client (achats, demandes d’informations,réclamations, contacts divers, etc.) ;

les renseignements sur le client (civilité, coordonnées, catégoriesocio-professionnelle, etc.) ;

le profil du client (préférences, centres d’intérêt, informationscomportementales, etc.).

L'exploitation des données CRM

Les données de la BDDM sont ensuite exploitées par les différents servicesconcernés grâce à des outils de type Datamining permettant de produiredes statistiques visant à segmenter et catégoriser les clients afin de leurapporter un traitement aussi personnalisé et efficace que possible.

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La gestion de changement

Consistant à adapter et améliorer un système existant, un projet CRMnécessite avant tout d’effectuer, en parallèle de l’implémentation, unegestion et un accompagnement de changement.

Le succès et l’efficacité du projet repose sur :

l’implication de chacun des collaborateurs, qu’il soit ou non acteurdirect du projet ;

une communication interne planifiée ;

une implication de la direction ;

une mise en œuvre progressive.

Pour ce faire, il est recommandé de mettre en place des projetsd’accompagnement consistant à :

sensibiliser et former les utilisateurs ; étudier la perception des employés vis à vis de l’implémentation et

recueillir leur besoin ;

établir une stratégie de communication avant, pendant et après leprojet.

Exemple :

Avant Pendant Après

Réalisation d’affiches desensibilisationLivret de présentationdes CRM

Réalisation de fichespratiques sur lesfonctions du CRM choisi

Réaliser des newslettersd’informations sur lesbénéfices del’implémentation

b- Choisir un CRM

Domaines d'activités propices au CRM

Les secteurs de la vente, du marketing et du service après-vente sontpropices à l’utilisation du CRM. Mais l’implantation d’un CRM est avanttout un projet de stratégie organisationnelle visant à augmenter les

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bénéfices d’une entreprise en centrant ses activités sur les clients. Enconséquence, toute entreprise ayant des clients peut, si elle le souhaite,mettre en place un CRM.

Méthode sur le choix d'un CRM

Le choix du CRM le mieux adapté passe par les étapes suivantes :

Etapes

Action

1Identifier le contexte

identifier la vision de la direction ; définir les rôles et les responsabilités de chacun des acteurs

(nommer un directeur de projet, des gérants, etc.) ;

définir les priorités du projet et effectuer un planning desétapes à réaliser ;

définir les objectifs du projet ;

analyser le budget alloué.

2Etudier les exigences

analyser les modes de fonctionnement de l’entreprise, et lessystèmes d’informations ;

analyser les forces et faiblesses des procédures commercialesexistantes ;

analyser le processus de vente ;

définir précisément les besoins ;

traduire les besoins en fonctionnalités et performance ;

appréhender les risques en cas de compromis.

3Explorer le marché

comparer et évaluer les divers CRM envisageables ;

effectuer une présélection sur la base de critèrescorrespondant au besoins jugés prioritaires (fonctionnels.techniques, budgétaires).

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4Réaliser des appels d’offres

rédiger un cahier des charges ;

rédiger une grille d’analyse des offres.

5Sélectionner

analyser les offres ; établir un scénario d’essai ;

évaluer le logiciel en utilisant des critères comparatifs ;

négocier le contrat (offre, accompagnement, formation…).

Evaluation d'un CRM

Afin d’identifier l’offre la plus adaptée à l’entreprise il est possible des’attarder sur divers critères :

les caractéristiques générales : l’ergonomie, la flexibilité, la sécurité,les possibles extensibilités et la maintenance ;

le coût en matière de licence, de maintenance, d’intégration et defonctionnement ;

l’étude du programme : la signalétique client, les historiques, lereporting, etc ;

les aspects marketing : le ciblage, le scoring, les campagnes, legéomarketing ;

la fonction vente : la gestion des opportunités, des stocks, descontrats, des portefeuilles des commerciaux ;

le volet service : l’administration des demandes, les factures, etc.

c- Les outils informatiques du CRM

Conformément à la tendance visant à une grande modularité dessolutions informatiques (cf solutions ERP), les outils CRM se présententsous forme de modules dédiés à des aspects et des fonctions spécifiquesde la gestion de clientèle. Ces modules collaborent au sein d’un mêmeenvironnement, autour de la Base de Données Marketing.

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Trois axes d'activité

Les outils informatiques supportant un projet de CRM s’articulent autourdes 3 axes que sont le marketing, la vente et le service client (après-vente).

Modules dédiés au marketing (EMA)

Les modules dédiés au marketing permettent l'automatisation desactivités de marketing de l'entreprise ou "Enterprise MarketingAutomation" (EMA).

Il s’agit de faciliter la planification et l'automatisation des campagnes deprospection et de fidélisation des clients sur base de l’exploitation desdonnées contenues dans la base de données centrale.

Les modules de type EMA proposés par les fournisseurs de solutions CRMpermettent de générer automatiquement :

des actions personnalisées, déclenchées par un événement(proposition au client de produits similaires aux derniers achats) ;

selon des actions programmées au préalable (relancestéléphoniques systématiques suite à une action commerciale).

Les modules de type EMA peuvent être paramétrés finement pour fournirdes informations croisées ou complexes (sélection automatique de panelsde clients selon critères, gestion automatisée des relances clients, etc.).

Modules dédiés à la vente (SFA)

Les modules dédiés à la vente permettent l’automatisation de la gestioncommerciale du client ou "Sales Force Automation" (SFA).

Il s’agit ici de permettre aux équipes de vente d'avoir accès à toutes lesinformations utiles pour répondre en temps réel aux attentes et besoinsdu client.

Ces informations sont par exemple l’historique d’achats du client, sesréactions aux actions commerciales, etc.

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Modules dédiés au support (CCS)

Les modules dédiés au support client ou Client Service Support (CSS)permettent des prestations de service après-vente efficaces enfournissant au service de support toutes les informations utiles concernantle client (historique des demandes de support, produits possédés, etc.).

d- Le marché CRM

Le retour sur investissement (ROI) d’une solution CRM concerne avanttout les deux postes suivants :

réduction des coûts opérationnels (par exemple par la mise en placed’un call center centralisé). L’analyse des coûts actuels est icisimple et les gains prévisibles ;

création de valeur ajoutée pour le client (par exemple grâce à unmarketing ciblé sur ses préférences). L’analyse est ici plus délicate,d’autant plus si l’entreprise n’a pas eu pour habitude de collecter etd’utiliser les données clients par le passé.

Tendances après une forte progression dans les années 90, le marché des

solutions CRM a stagné jusqu’en 2004. En cause, le coût dessolutions, les profonds changements induits dans l’entreprise, tanten termes d’infrastructures techniques que de changement deculture, les délais promis et non tenus par les fournisseurs desolutions, les demandes irréalistes des clients pour des solutionscomplexes et surdimensionnées ;

depuis 2004, on assiste à une rationalisation du marché, avec desprojets de taille plus raisonnable, des délais de prise de décisionplus longs, allant dans le sens de projets réellement adaptés auxbesoins de l’entreprise.

Les facteurs de développement pour le CRM

Les facteurs de développement du marché des CRM sont les suivants :

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Besoins des entreprises encore insatisfaits : beaucoup d’efforts ont étéfaits sur les modules de type "force de vente", mais peu sur les modulesplus analytiques, pourtant essentiels pour la fidélisation des clients.

Inégalité de moyens : les équipements restent disparates, variant selon lataille des entreprises et leur secteur d’activité. Des solutions plusmodestes permettront aux PME de rejoindre le mouvement CRM.

Maturation et diversification de l’offre : le panel de solutions CRM estassez fourni, allant du module dédié à intégrer une solution de type ERP, àune suite CRM complète clés en main. Tout ceci se décline en solutionspropriétaires ou open-source, installées sur site ou hébergées.

e- Les principaux acteurs du monde CRM

Les besoins en termes de CRM varient selon les secteurs d’activité. Ainsi,une étude de Forrester d’octobre 2006 indique que :

60 % des entreprises, tous secteurs confondus, ne souhaitent pass’équiper de solution CRM ;

ce chiffre monte à 68 % pour le secteur de la grande distribution età 77 % pour celui de la fonction publique ;

parmi les 34 % d’entreprises souhaitant passer au CRM :

o 45 % sont issus du secteur de la banque/assurance

o 38 % du secteur industrie, médias et telecoms

Par ailleurs, la demande des grands comptes (+ de 1000 employés) est endiminution, au profit de celle des PME.

CRM propriétaire vs open-source

Les solutions CRM propriétaires restent les plus répandues sur le marché,mais les solutions open-source progressent régulièrement.

Avantageuses par l’absence de coûts de licence, elles nécessitent souventde plus grands efforts d’intégration et des coûts de maintenance et desupport technique supérieurs.

Le tableau ci-dessous liste les principaux fournisseurs des 2 types :

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CRMpropriétaires

CRM open-source

SAP

Siebel

Oracle

Salesforce.com

Amdocs

Dolibarr

Vtiger CRM

SugarCRM

Taika CRM

3- Gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique traduite en langue anglaise par « SupplyChain Management – SCM » regroupe l’ensemble des activités, outils etméhodes visant à améliorer l’approvisionnement de l’entreprise enréduisant les stocks et les délais de levraison. Cette gestion correspondégalement à la notion de travail en flux tendus limitant volontairement lataille des stocks et les déplacements de matière sur toute la chaîne deproduction.

Cette discipline s’applique généralement dans le domaine deproductionindustrielle nécessitant un espace important réservé au stockage et auxmoyens de transformation de matières promières. La notion de stock oud’espace de stockage n’existe pas dans le domaine de la production debiens ou services immatériels. Cependant, il est possible d’associerconceptuellement des flux de traitements d’informations aux chaines deproduction industrielle. Par exemple, les brusques variations de volumeentrainent des ralentissements de traitement autant dans le domaineindustriel que du domaine de production dématérialisée.

Dans une entreprise de production, l’approvisionnement en matièrespremières, pièces détachées ou encore éléments d’assemblage ,contribue fortement aux délais de production d’un bien. La notion dechaine logistique reprend l’ensemble des fonctions liées à la logistiquecomme les achats, l’approvisionnement, la gestion des stocks, letransport, la manutention, etc.

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La gestion de la chaine logistique dépasse les frontières de l’entreprise encouvrant l’ensemble des mouvements et de stockage des matièrespremières, en cours de réalisation et produits finis depuis le fournisseurjusqu’aux clients. La performance de l’entreprise est d’autant plusimportante qu’elle maîtrise les variations entre le fournisseur et le client.Pour cela, l’entreprise utilise des méthodes d’évaluation de l’évolution del’offre et de la demande du marché en portant une attention particulièresur sa capacité de production. On associe généralement la gestion de lachaîne logistique à un processus de planification.

La planification a pour objectif de considérer à l’avance tous lesévénements susceptibles de se produire et d’éventuellement rompre lachaîne logistique.

En résumé, la gestion de la chaîne logistique adresse les points suivants :

La configuration du réseau de distribution en identifiant le nombreet la localisation des fournisseurs, des usines de production, descentres de distribution, des clients.

La stratégie de distribution, centralisée ou décentralisée, en ventedirecte,…

L’information en intégrant plusieurs systèmes informatisés auxprocessus comprit dans la chaîne logistique afin d’en extraire lessignaux de demande, de prévisions, d’inventaires et de transport.

La gestion des inventaires identifie la quantité et la localisation dustock réparties dans l’entreprise sous différentes dormes comme lesmatières premières, les encours, et les produits finis.

Le stockage nécessite un espace adéquat, des ressources affectées, dutemps et des moyens financiers.

En se référant à la chaîne de valeur, les mouvements de matières àl’intérieur de l’entreprise et en dehors de la chaîne de productionn’apportent aucune valeur ajoutée pour le client final. Au contraire, cesmouvements consomment des resoources dinancières et humaines. C’estpourquoi une démarche d’optimisation est généralement initiée enréduisant les stocks avec la mise en place d’un flux tendu entre la ligne deproduction et les fournisseurs. L’externalisation de certaines parties deséléments de montage représente également une optimisation sur ladiminution des coûts sans modifier la qualité des produits.

La gestion de la chaîne logistique requiert un changement dans la gestiondes fonctions individuelles en intégrant les activités dans un processus dechaîne logistique. Cette intégration implique une collaboration étroite

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entre les acheteurs et les fournisseurs sur plusieurs aspects comme ledéveloppement des produits et le partage de l’information.

Une chaîne logistique intégrée nécessite un flux constant d’information.L’approche de gestion des processus s’applique également àl’optimisation des flux de la gestion de la logistique. Cette dernièrecompte d’ailleurs plusieurs processus clés :

La gestion de la relation client. La gestion des services qu client. La gestion de la demande. Le traitement des ordres. La gestion du flux de production. La gestion de relation avec les fournisseurs. La conception et la commercialisation des produits. La gestion des retours.

D’autres processus métiers importants complètent cette première liste :

Le processus des achats. Les fournisseurs participent à l’élaborationdes plans stratégiques supportant les processus de gestion des fluxde fabrication et de développement des nouveaux produits. Lafonction d’achat développe rapidement ses moyens decommunication afin de transmettre plus rapidement l’informationsur les besoins et attentes des clients.

Le développement des produits et leurs commercialisation. Laréduction des délais de production et de la mise à disposition desproduits dur le marché. Cette caractéristique se traduit dans lalangue anglaise avec la dénomination de « time to market »nécessite l’implication des clients et généralement à des produitsrépondant aux attentes du marché.

Le processus de gestion des flux de fabrication propose les produitsaux canaux de distribution.

La distribution physique de produits finis destinés aux distributeurs. L’externalisation et les partenariats. Le processus de mesure des performances.

Aujourd’hui les entreprises dont appel aux technologies d’automatisationdes processus pour gagner en compétitivité, réduire les coûts etdifférencier leurs services.

Dans toute organisation, les processus métiers ne sont plusnécessairement confinés en un seul endroit et requiert l’interventionexterne comme les contractants ou les fournisseurs. Certains processussont exécutés à distance du site d’origine en dispersant les membres

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d’une même équipe projet. Cette situation provoque des rupturesnécessitant la mise en place de processus supplémentaires de support.

L’automatisation de la chaîne logistique offre plusieurs avantages :

L’augmentation de l’efficacité opérationnelle. Le gain de productivité mesurable. La réduction des cycles. La qualité en conséquence des processus de contrôle mis en place. La diminution des coûts en éliminant les documents papier des

tâches manuelles. La communication immédiate des informations aux employés,

vendeurs et clients. L’augmentation de la satisfaction des employés et des clients.

L’efficacité de l’amélioration des performances de la chaînes logistiquedépend de la stratégie définie à la tête de l’organisation.

4- Systèmes de stockage et dispositifs de sécurité dessystèmes d’information.

Systèmes de stockage

La puissance de traitement des ordinateurs actuels permet d'engendrerdes quantités de plus en plus importantes d'information. L'espace disquede tout ordinateur a tendance à se saturer en quelques mois. Un autreproblème existant sur tout ordinateur est celui de la sauvegarde : archiverrégulièrement l'entièreté d'un disque de plusieurs (dizaines de) Go n'estpas une sinécure si le support est de capacité trop faible.

Les utilisateurs de calcul intensif sont confrontés au même problème : levolume de leurs calculs est de plus en plus important, et la taille desfichiers de résultats est à l'avenant. Le même problème se pose quand lesprogrammes traitent de grandes quantités de données, obligeantl'utilisateur à gérer de volumineux fichiers. Les bandes magnétiques ontété longtemps utilisées pour cela à travers plusieurs technologies. Ladernière au C.I.S.M. était un robot HP de 4 dérouleurs et 59 bandes detype LTO (200 Go) avec le logiciel DiskXtender qui étaient en servicedepuis 2002. Après l’avènement des armoires à disques de type « diskarray » et la chute spectaculaire de leur coût, ces dernières ont supplantéles bandes qui ont été abandonnées en mars 2006. Les configurations"disques" présentent en outre un avantage majeur : leur temps de

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réaction très court par rapport aux bandes permet des relectures plusfréquentes des données.

Il convient d'avoir conscience que les systèmes implantés ne sont pas àl'abri d'une catastrophe majeure telle qu'un incendie. Celui qui y conservedes informations difficiles à reconstituer doit donc voir le stockage demasse comme la copie de sauvegarde d'informations qu'il conserveailleurs ou, à l'inverse, créer une copie de sauvegarde des informationsconfiées au système de stockage de masse.

Dispositifs de sécurité des systèmes d’information.

Si le gestionnaire, pour accomplir les fonctions de détention, de mise enœuvre eu de remise des conventions secrètes, emploie un systèmeinformatique, il s’engage à ne l’utiliser pour aucune autre application ;s’assurer que le système comporte les fonctions de sécurité décrites ci-après et à mettre celles-ci en œuvre.

a- Identification / authentification :

Les moyens de sécurité permettent d’identifier, puis d’authentifier lesutilisateurs. Le mécanisme d’authentification nécessite la présentationd’un support matériel associé à un code personnel.Le système reconnaît, sur la base de cette identification / authentification,les trois rôles suivants :

- Ingénier système ;- Administrateur de sécurité ;- Opérateur.

L’ingénieur système est chargé de la mise en route et de la maintenancetechnique du système, l’administrateur est chargé de la gestion de sasécurité et l’opérateur de son exploitation.Il n’est pas souhaitable que l’administrateur et l’ingénieur système soientune seule et même personne.

b- Contrôle d’accès :

Sur la base de l’identification / authentification, les moyens de sécuritéassurent le respect du droit d’accès aux ressources du système. Ces droitssont définis par l’administrateur et limités au strict besoin du service.

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Nul ne doit avoir directement accès à la clef permettant de certifier lesconventions secrètes des clients. L’utilisation d’un processeur de sécuritéinterfacé avec le système est indispensable.Pendant toute la durée de leur détention, les conventions secrètes sontchiffrées. Elles ne sont déchiffrées que pour la mise en œuvre ou laremise. Il est souhaitable que le déchiffrement d’opère à l’intérieur d’unprocesseur de sécurité, ou que les paramètres utilisés pour ledéchiffrement soient Partagés entre deux dispositifs détenus par des opérateurs différents dontseule la présence simultanée permet d’accéder aux conventions secrètesen clair.

Dans ce dernier cas, un poste de travail isolé, dont la configuration serarégulièrement vérifiée, sera utilisé.

De même, seule la présence simultanée d’au moins deux opérateurs doitpermettre de mettre en œuvre la convention secrète d’un client.

c- Imputabilité :

Toute opération permettant l’accès aux convenions secrètes ou autresressources de sécurité du système est imputable à son auteur.

d- Audit :

Sur la base de cette imputation, un enregistrement est généré pour touteopération permettant l’accès aux conventions secrètes ou autresressources de sécurité du système. Cet enregistrement comporte lesinformations suivantes :

- Le nom de l’opérateur ;- L’opération effectuée ;- La date et l’heure de l’opération.

Tous les enregistrements sont retracés dans un fichier d’audit. Celui-cin’est consultable que par l’administrateur. Une sauvegarde régulière enest faite et archivée.

e- Réutilisation d’objets :

Tous les objets de stockage ayant contenu une ressource sensible dusystème sont mis à zéro avant une utilisation ultérieure.

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CONCLUSION

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Avec le développement des marchés et la croissance de la concurrence, les entreprises ont été amenées à améliorer l’organisation et la gestion des ressources dont elles disposent, ainsi que les processus et procédures de fonctionnement. La complexité des organisations a exigé l’instauration des systèmes d’information qui ont vu leur apogée avec le développement des technologies d’information et l’apparition de l’internet et des systèmes réseau.

L’étude des systèmes d’information, certes est technique et très pointue relativement à la matière d’informatique, toutefois elle concerne aussi bien les gestionnaires et chefs d’entreprise, dans la mesure où la base d’un système d’information est l’ensemble des données traitées que préparent les responsables en cohérence avec une politique et une stratégie globale de l’entreprise.

Bibliographie

Le Cyberespace et la sécurité de l'information Par Patrick Estève

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Ingénierie des processus métiers, De l’élaboration à l’exploitation Par Patrice Briol

Les NTIC Par Collectif du CPA (Centre de perfectionnement aux affaires),Pierre Bouloc, Collectif

Stratégie des systèmes d’informationRobert Reix

http://www.uclouvain.be