STRATEGIESTRATEGIECours 6 & 7Cours 6 & 7

Portefeuille d’activitésPortefeuille d’activités

Lionel MalteseLionel MalteseMaître de Conférences Aix Marseille UniversitéMaître de Conférences Aix Marseille Université

Professeur Associé KEDGE Business School Professeur Associé KEDGE Business School

http://corto.leo.free.fr/gea2.htm

Le portefeuille stratégiqueLe portefeuille stratégique Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des

années 19760 – 70 :années 19760 – 70 :– Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix rationaliser les choix

stratégiquesstratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ;contesté) ;

– Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activitésd’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités..

Suite aux modèles dérivés du modèle Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOTLCAG (analyses SWOT : : approche universelle), certains cabinets de conseils développent approche universelle), certains cabinets de conseils développent une autre approche (instrumentale) afin de une autre approche (instrumentale) afin de faciliter les choix faciliter les choix stratégiquesstratégiques des entreprises diversifiées des entreprises diversifiées gérant un portefeuille gérant un portefeuille de segments d’activités distincts.de segments d’activités distincts.

Il s’agit d’approches plus Il s’agit d’approches plus opérationnellesopérationnelles souvent appelées souvent appelées matrices stratégiquesmatrices stratégiques mises au point par trois des principaux mises au point par trois des principaux cabinet de consultants américains :cabinet de consultants américains :– Le Boston Consulting Group (BSG)Le Boston Consulting Group (BSG)– Arthur D. Little (ADL)Arthur D. Little (ADL)– McKinsey (McK)McKinsey (McK)

La Matrice BCGLa Matrice BCG La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus

simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques :de deux variables stratégiques :– Le taux de croissance du segment d’activité analysé ;Le taux de croissance du segment d’activité analysé ;– La part de marché relative de l’entreprise sur ce La part de marché relative de l’entreprise sur ce

segment.segment.

Le choix de la deuxième variable fait référence à Le choix de la deuxième variable fait référence à la théorie de l’effet d’expérience. La part de la théorie de l’effet d’expérience. La part de marché relative se mesure par le ratio : marché relative se mesure par le ratio : Part de Part de marché de l’entreprise / Part de marché du marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal.concurrent principal.

Matrice BCGMatrice BCG Le BCG part du principe que l’un des objectifs Le BCG part du principe que l’un des objectifs

essentiels de la stratégie est de permettre une essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressourcesallocation optimale des ressources dont dispose dont dispose l’entreprise, entre différents segments l’entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir stratégiques, pour acquérir une meilleure position une meilleure position concurrentielle globaleconcurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer . Il cherche donc à mesurer ::– Au travers de la croissance, Au travers de la croissance, les besoins de liquiditésles besoins de liquidités

(investissement, croissance du besoin de fond de (investissement, croissance du besoin de fond de roulement) qui sont générés par ces différents segments roulement) qui sont générés par ces différents segments ;;

– Au travers de la part de marché relative, Au travers de la part de marché relative, la rentabilitéla rentabilité (position sur la courbe d’expérience) et donc le niveau (position sur la courbe d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par chacun de ces segments.des ressources dégagées par chacun de ces segments.

Structure de la matrice BCGStructure de la matrice BCG Elle se présente sous la forme d’un tableau carré Elle se présente sous la forme d’un tableau carré

construit en mettant en ordonnée le taux de construit en mettant en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en abscisse la part de croissance de l’activité et en abscisse la part de marché relative. Ce dernier critère est mesuré sur marché relative. Ce dernier critère est mesuré sur une échelle allant , de droite à gauche, de zéro à une échelle allant , de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur médiane se situant à 1. Le premier dix, la valeur médiane se situant à 1. Le premier s’établit sur une échelle croissante, de bas en s’établit sur une échelle croissante, de bas en haut, allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur haut, allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur médiane était à la naissance du modèle 10 % et médiane était à la naissance du modèle 10 % et est devenu par la suite le taux de croissance du est devenu par la suite le taux de croissance du PIB.PIB.

Les deux valeurs médianes permettent de Les deux valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants, dans lesquels les constituer 4 quadrants, dans lesquels les segments d’activité sont placés selon leurs segments d’activité sont placés selon leurs caractéristiques. caractéristiques.

Structure de la matrice BCGStructure de la matrice BCG

VedettesVedettes

- Rentabilité fortes- Rentabilité fortes

- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts

Flux de fonds = 0Flux de fonds = 0

DilemmesDilemmes

- Rentabilité faible- Rentabilité faible

- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts

Flux de fonds très -Flux de fonds très -

Vaches à laitVaches à lait

- Rentabilité élevée- Rentabilité élevée

- Besoins financiers - Besoins financiers faiblesfaibles

Flux de fonds très +Flux de fonds très +

Poids mortsPoids morts

- Rentabilité faible- Rentabilité faible

- Besoins financiers - Besoins financiers faiblesfaibles

Flux de fonds = 0 Flux de fonds = 0

Taux de croissance du segment d’activité

Besoins financiers

0 %

10 %

20 %

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

Rentabilité

Ressources financières+

+

-

-

Vaches à laitVaches à lait

Les vaches à lait sont des segments Les vaches à lait sont des segments d’activité d’activité à faible croissanceà faible croissance, mûrs ou en , mûrs ou en déclin, qui exigent déclin, qui exigent peu d’investissement peu d’investissement nouveauxnouveaux, tant en capacité de production , tant en capacité de production qu’en financement du besoin en fonds de qu’en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités roulement. Ce sont des activités fortement fortement rentablesrentables, dans la mesure où l’entreprise , dans la mesure où l’entreprise occupe une occupe une position dominanteposition dominante. Elles . Elles dégagent un dégagent un flux financier importantflux financier important, qui , qui devra être devra être réinvestiréinvesti intelligemment. intelligemment.

Poids mortsPoids morts

Les poids morts ont un Les poids morts ont un faible potentiel de faible potentiel de développementdéveloppement. Peu consommateurs de . Peu consommateurs de capitaux, ils ne dégagent capitaux, ils ne dégagent pas non plus de pas non plus de flux financier stableflux financier stable. Leur . Leur rentabilité est rentabilité est faiblefaible, voire nulle ou négative, l’entreprise , voire nulle ou négative, l’entreprise étant mal située sur la courbe étant mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son concurrent d’expérience par rapport à son concurrent principal. Ces activités présentent donc principal. Ces activités présentent donc peu d’intérêtpeu d’intérêt et sont, à terme, un et sont, à terme, un dangerdanger pour l’entreprise.pour l’entreprise.

DilemmesDilemmes Les dilemmes sont des Les dilemmes sont des activités peu activités peu

rentablesrentables, , à croissance élevéeà croissance élevée, qui exigent , qui exigent des des investissements importantsinvestissements importants (industriels, commerciaux, financiers) pour (industriels, commerciaux, financiers) pour suivre la progression du marché, surtout si suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer une position l’entreprise veut améliorer une position médiocre. Ce sont des activités qui sont médiocre. Ce sont des activités qui sont déficitaires en termes de flux financierdéficitaires en termes de flux financier, et , et pour lesquelles l’entreprise doit acquérir pour lesquelles l’entreprise doit acquérir rapidement une bonne position rapidement une bonne position concurrentielle, afin que ces activités ne concurrentielle, afin que ces activités ne deviennent pas ses poids morts de deviennent pas ses poids morts de demain.demain.

VedettesVedettes

Les vedettes sont également Les vedettes sont également en en croissance rapidecroissance rapide. Mais, l’entreprise étant . Mais, l’entreprise étant dominante et ayant les meilleurs coûts et dominante et ayant les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’s’autofinancerautofinancer. Cet équilibre financier est . Cet équilibre financier est cependant cependant précaireprécaire, la croissance et la , la croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant pas jeunesse de l’activité ne mettant pas l’entreprise à l’abri de modifications l’entreprise à l’abri de modifications brutales des parts de marché.brutales des parts de marché.

Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques Rentabiliser les vaches à laitRentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation . Arrivée en situation

d’oligopole stable dans ces activités mûres, l’entreprise doit d’oligopole stable dans ces activités mûres, l’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux dégager le flux financier le plus importantfinancier le plus important possible et réinvestir dans des possible et réinvestir dans des activités prometteuses.activités prometteuses.

Abandonner ou maintenir sans investissement les poids Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.morts. Si l’activité est encore bénéficiaire, la firme Si l’activité est encore bénéficiaire, la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents, l’entreprise peut la conserver à condition de concurrents, l’entreprise peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la transformer en ne procéder à aucun investissement et la transformer en activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse, activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse, mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en la laissant mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en la laissant mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se désengager en pratiquant de façon sélective des prix désengager en pratiquant de façon sélective des prix assurant une bonne rentabilité.assurant une bonne rentabilité.

Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques Maintenir la position dominanteMaintenir la position dominante pour les pour les

vedettes, en attendant que, l’activité vieillissant, vedettes, en attendant que, l’activité vieillissant, cette cette vedette devienne une vache à laitvedette devienne une vache à lait..

Doubler la mise, resegmenter ou abandonnerDoubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes, en fonction de critères tels pour les dilemmes, en fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence ou non de niches, les l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences propres de l’entreprise et sa compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière.capacité financière.

Schématisation prescriptions BCGSchématisation prescriptions BCG

La matrice d’Arthur D. LittleLa matrice d’Arthur D. Little

ADL structure son tableau d’analyse ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux stratégique à partir des deux variables suivantes :variables suivantes :

– Le Le degré de maturitédegré de maturité de l’activité de l’activité– La La position concurrentielleposition concurrentielle de de

l’entreprise sur son domaine d’activité.l’entreprise sur son domaine d’activité.

Matrice ADLMatrice ADL Le premier critère est fondé sur Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie : 4 phases du cycle de vie :

démarrage, croissance, maturité et déclindémarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux . Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, modèle BCG, les besoins financiers des activitésles besoins financiers des activités, qui sont , qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de donner une indication sur le niveau de risque sectorielrisque sectoriel ; ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations de ruptures imprévues de l’activité (réglementations nouvelles, innovations technologiques, explosion du nouvelles, innovations technologiques, explosion du marché)marché)

La position concurrentielle mesure La position concurrentielle mesure la force relative (par la force relative (par rapport aux concurrents)rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. facteurs clés de succès de l’activité analysée.

Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL

La matrice se présente sous la forme La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée :d’un tableau à double entrée :– En abscisse se trouve la maturité de En abscisse se trouve la maturité de

l’activité, découpée selon les 4 stades l’activité, découpée selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à du cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite ;gauche, au déclin à droite ;

– En ordonnée est indiquée la position En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas.marginale, de haut en bas.

Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL

DémarrageDémarrage CroissanceCroissance MaturitéMaturité DéclinDéclin

Bonne rentabilitéBonne rentabilité

FFN*=0FFN*=0

Risque moyenRisque moyen

Fort besoin en cashFort besoin en cash

Bonne rentabilitéBonne rentabilité

FFN + +FFN + +

Risque faibleRisque faible

Faible besoin en cashFaible besoin en cash

Fort besoin en cashFort besoin en cash

FFN - -FFN - -

Risque fortRisque fort

Faible rentabilitéFaible rentabilité

Faible besoin en cashFaible besoin en cash

FFN + +FFN + +

Risque moyenRisque moyen

Faible rentabilitéFaible rentabilité

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Maturité de l’activité

Besoins financiers

Risque sectoriel

Positio

n C

on

curre

ntie

lle

Renta

bilité

Risq

ue co

ncu

rrence

* FFN : Flux de fonds net

+

+

+

+

-

-

-

-

Analyse ADLAnalyse ADL On peut également isoler 4 quadrants différents, On peut également isoler 4 quadrants différents,

constituant chacun des constituant chacun des entités homogènes en termes de entités homogènes en termes de couple maturité - position concurrentiellecouple maturité - position concurrentielle, et pouvant être , et pouvant être caractérisés par leur caractérisés par leur situation financière et leur niveau de situation financière et leur niveau de risque.risque.

Dans une activité en démarrage ou en croissance, des Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.risque sont importants.

Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.risque augmente.

Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL Les prescriptions stratégiques sont Les prescriptions stratégiques sont moins moins

tranchéestranchées que pour le BCG et correspondent à que pour le BCG et correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise.considérée au sein de l’entreprise.

Le Le développement natureldéveloppement naturel, qui suppose , qui suppose l’engagement de toutes les ressources l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, nécessaires pour suivre le développement, correspond aux correspond aux activités pour lesquelles activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentiellel’entreprise a une bonne position concurrentielle, , mais intègre également la totalité des mais intègre également la totalité des segments segments d’avenird’avenir (en phase de démarrage). (en phase de démarrage).

Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL

On lui oppose de développement sélectif On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentielle pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.une meilleure rentabilité.

L’abandon est préférable pour les activités L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible. concurrentielle de l’entreprise est faible.

Schématisation prescriptions ADLSchématisation prescriptions ADL

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Marginale

Degré de maturité de l’activité

Positio

n co

ncu

rren

tielle

Développement naturel

Sélection

Abandon

Axes stratégiques ADLAxes stratégiques ADLAxes stratégiquesAxes stratégiques

Phases de Phases de vievie

Nature de la Nature de la stratégiestratégie

Objet principal de Objet principal de la stratégiela stratégie

Exemples de Exemples de stratégiestratégie

DémarrageDémarrage InnoverInnover ProduitsProduits Innovation Innovation technologiquetechnologique

Achat de licenceAchat de licence

CroissanceCroissance DévelopperDévelopper Distribution, imageDistribution, image Pénétration Pénétration commercialecommerciale

Développement de Développement de capacitécapacité

Recherche de nouveaux Recherche de nouveaux marchésmarchés

MaturitéMaturité OptimiserOptimiser CoûtsCoûts Intégration amont / Intégration amont / avalaval

Internationalisation de Internationalisation de la gamme et de la la gamme et de la productionproduction

DéclinDéclin RationaliserRationaliser CoûtsCoûts Elagage de marché / Elagage de marché / gamme / unitésgamme / unités

La matrice McKinseyLa matrice McKinsey Le tableau stratégique de McKinsey est Le tableau stratégique de McKinsey est

construit à partir de 2 variables :construit à partir de 2 variables :– La La position concurrentielleposition concurrentielle, calquée sur le , calquée sur le

modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autrespondérés les uns par rapport aux autres ; ;

– La La valeur du secteurvaleur du secteur est plus originale. Elle est plus originale. Elle rend compte de rend compte de l’attrait d’une activité pour l’attrait d’une activité pour une entreprise donnéeune entreprise donnée et combinant la et combinant la valeur valeur intrinsèque de l’activitéintrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des , mesurée grâce à des critères liés à la notion de critères liés à la notion de cycle de viecycle de vie, et la , et la valeur relative de l’entreprisevaleur relative de l’entreprise (prise en compte (prise en compte des synergies avec d’autres activités, barrières des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).

Structure de la matriceStructure de la matrice

Elle se présente sous la forme d’un Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf casestableau à double entrée et neuf cases avec, en avec, en abscisseabscisse, , la valeur du secteurla valeur du secteur et et en en ordonnéeordonnée, la , la position concurrentielleposition concurrentielle ; ; chacun de ces deux critères étant mesurés chacun de ces deux critères étant mesurés selon une selon une échelle à trois positionséchelle à trois positions : forte, : forte, moyenne, faible. La représentation des moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau est activités dans le tableau est identiqueidentique à à celle des deux précédents modèles. celle des deux précédents modèles.

Prescriptions stratégiques Prescriptions stratégiques McKinseyMcKinsey

Positio

n c

on

cu

rren

tielle

Positio

n c

on

cu

rren

tielle

Valeur de l’activitéValeur de l’activité

ForteForte MoyenneMoyenne FaibleFaible

ForteForte Maintenir la Maintenir la position de leader position de leader

de coûte que coûtede coûte que coûte

Maintenir la Maintenir la position position

Suivre le Suivre le développementdéveloppement

Rentabiliser Rentabiliser

(« traire »)(« traire »)

MoyenneMoyenne Améliorer la Améliorer la positionposition

Rentabiliser Rentabiliser prudemmentprudemment

Se retirer Se retirer sélectivement sélectivement (segmenter)(segmenter)

FaibleFaible Doubler la mise ou Doubler la mise ou abandonnerabandonner

Se retirer Se retirer progressivement et progressivement et

sélectivement sélectivement

AbandonnerAbandonner

DésinvestirDésinvestir

Prescriptions stratégiques Prescriptions stratégiques McKinseyMcKinsey

Bien que préconisant une stratégie pour chacun Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position des 9 couples valeur du secteur / position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :

– Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ;purement et simplement ;

– Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;

– Se retirer partiellement ou totalement des zones faiblesSe retirer partiellement ou totalement des zones faibles

Grille comparative des 3 modèles Grille comparative des 3 modèles instrumentauxinstrumentaux

BCGBCG ADLADL McKinseyMcKinsey

Points fortsPoints forts Instrumentalité Instrumentalité (pratique)(pratique)

Respecte la Respecte la dynamique des dynamique des structures structures concurrentiellesconcurrentielles

Non réducteurNon réducteur

Met en avant la Met en avant la différenciationdifférenciation

Points faiblesPoints faibles Réductionniste : seul Réductionniste : seul FCS : le coûtFCS : le coût

SubjectivitéSubjectivité

Instrumentalité Instrumentalité limitéelimitée

Empirisme Empirisme

Non instrumentalNon instrumental

Très subjectifTrès subjectif

Grille de tri Grille de tri d’activitésd’activités

Champ Champ d’utilisationd’utilisation

Activités de volumeActivités de volume Entreprises Entreprises diversifiées type diversifiées type conglomératsconglomérats

Sélection pour des Sélection pour des entreprises à entreprises à activités liéesactivités liées