République Islamique de Mauritanie

Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration

CADRE STRATEGIQUE DE MODERNISATION DE LA

FONCTION PUBLIQUE EN MAURITANIE

Mai 2012

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Sommaire Introduction ...................................................................................................................... 3

I Contexte ................................................................................................................... 6

II Etat des lieux ............................................................................................................. 7

II.1 Attributions du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de

l’Administration....................................................................................................... 7

II.2 Cadre juridique et dispositif statutaire ......................................................................... 8

II.2.1 La réforme de la Fonction Publique de 1993 : contexte et objectifs ................................ 8

II.2.2 Présentation générale du Statut général des fonctionnaires .......................................... 8

II.2.3 Observations ................................................................................................ 11

II.3 Administration et gestion des ressources humaines .......................................................... 13

II.3.1 Au niveau de la gestion administrative du personnel.................................................. 14

II.3.2 Au niveau de la gestion courante ........................................................................ 22

II.3.3 Au niveau des procédures de gestion du personnel .................................................... 23

II.4 Maîtrise des effectifs et de la masse salariale ................................................................ 23

II.4.1 Maîtrise des effectifs ....................................................................................... 23

II.4.2 Maîtrise de la masse salariale............................................................................. 27

II.4.3 Maîtrise des outils de gestion ............................................................................. 31

II.5 Valorisation des ressources humaines .......................................................................... 32

II.5.1 Formation/perfectionnement des ressources humaines .............................................. 33

II.5.2 Professionnalisme, intégrité et dignité des agents publics ........................................... 33

II.6 Capacités des ministères en matière de GRH ................................................................. 36

III Propositions d’axes stratégiques pour la modernisation de la fonction publique .............................. 37

III.1 Mesures relatives à l’amélioration du dispositif juridique et statutaire .................................. 38

III.2 Mesures relatives à la rationalisation de la gestion des personnels de l’Etat ............................ 39

III.3 Mesures concernant la modernisation et la fiabilisation de la gestion des effectifs et de la solde ... 41

III.4 Mesures pour une valorisation des ressources humaines .................................................... 42

III.5 Mesures préalables concernant le renforcement des capacités du MFPTMA et des ministères

utilisateurs ........................................................................................................... 43

III.6 Mesures d’ordre institutionnel .................................................................................. 44

IV Conditions de succès et risques........................................................................................ 45

V Plan d’actions ............................................................................................................... 45

ANNEXE 1 : Termes de référence de la mission ............................................................................ 56

ANNEXE 2 : Composition de la mission ...................................................................................... 59

ANNEXE 3 : Calendrier des rencontres de la mission ...................................................................... 61

Annexe 4 : Liste des personnes rencontrées ............................................................................... 63

ANNEXE 5 : Recommandations de l’Atelier national de validation ...................................................... 66

ANNEXE 6 : Liste des références documentaires ........................................................................... 68

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Introduction Le présent document a été élaboré dans le cadre d’un appui du bureau du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) de Nouakchott au Gouvernement de la République Islamique de Mauritanie, pour la formulation d’une stratégie de modernisation de la fonction publique.

Ce travail de formulation, qui s’est déroulé en trois phases, était placé sous l’orientation, l’impulsion et le suivi d’un Comité technique ad hoc de pilotage, constitué de représentants du Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation Administrative, du Ministère des Finances et du Secrétariat Général du Gouvernement. Un premier rapport-diagnostic a été élaboré à l’issue de la première phase, qui a eu lieu du 6 au 18 mars 2012 et a fait l’objet d’un partage, en début de seconde phase, avec les membres du Comité de suivi, pour recueillir leurs observations et commentaires et forger un consensus autour du diagnostic réalisé, avant de dégager des pistes de réforme à envisager. La seconde phase de la mission, entreprise du 27 mars au 5 avril 2012, a consisté, après l’incorporation des contributions issues des discussions autour du diagnostic, à passer, en concertation avec les administrations et acteurs concernés, à l’élaboration de propositions concrètes sur les réformes à entreprendre dans les domaines visés. Quant à la troisième et dernière phase, elle s’est déroulée du 24 avril au 8 mai 2012 et a été consacrée à l’examen et la validation du projet de document final, incluant le diagnostic, les axes de réforme proposés et un plan d’actions détaillé, au cours d’un large atelier national tenu le 7 mai 2012. Cet atelier a enregistré la participation, outre quelques personnes-ressources choisies en raison de leur parfaite connaissance de l’administration et de leur longue expérience, les responsables et cadres de la Primature, du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation Administrative et du Ministère des Finances, les directeurs des ressources humaines et gestionnaires du personnel des ministères et des représentants de syndicats et d’organisations de la société civile. Les termes de référence et la composition de la mission sont en annexes 1 et 2, le calendrier des rencontres de la mission et la liste des personnes rencontrées, en annexes 3 et 4 et les recommandations du séminaire-atelier de validation, en annexe 5.

Organisation de la mission La mission a été subdivisée selon les trois domaines d’intervention suivants :

- les problèmes statutaires ; - les procédures et outils de gestion des ressources humaines, y comprises les

questions de formation/perfectionnement des agents de l’Etat ; - la maîtrise des effectifs et de la masse salariale.

Clarification des objectifs Au regard des termes de référence de la mission, l’objectif général de cette formulation d’une stratégie de modernisation de la fonction publique est de proposer une réforme de l’administration publique mauritanienne, en révisant le système de fonction publique actuellement en vigueur.

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Aux yeux des autorités, il s’agit de mettre fin aux insuffisances du cadre juridique et réglementaire de la fonction publique, aux mauvaises pratiques en cours dans la gestion des ressources humaines, aux faibles capacités d’organisation et, en conséquence, aux dysfonctionnements de l’administration publique, pour mettre en place une véritable administration de développement. La réflexion stratégique à mener a donc pour objectif de parachever la réforme de la fonction publique entamée depuis 1993, dans le cadre du choix d’une fonction publique de carrière, en apportant les correctifs nécessaires identifiés dans la mise en œuvre de cette réforme et en utilisant au besoin les outils d’une fonction publique d’emploi.

Cadrage de la mission Le cadrage de la mission a conduit à traduire les attentes du gouvernement mauritanien en matière de modernisation de la fonction publique. Il se dégage, aussi bien des échanges préliminaires eus avec les autorités nationales et les responsables de services publics que de la revue documentaire effectuée, que la Mauritanie aspire à l’émergence d’une nouvelle fonction publique vouée notamment à :

- maîtriser ses effectifs ; - assurer une saine gestion de ses ressources humaines ; - promouvoir l’efficacité, la transparence, l’éthique et la responsabilité dans les

départements ministériels ; - assurer les conditions de meilleures prestations de service public aux usagers.

Pour sérier les objectifs en matière de réforme de la fonction publique, la mission a estimé devoir identifier dès le départ, à partir des orientations des autorités nationales, les actions prioritaires indispensables. Il s’avère en effet que des retards considérables ont été accusés dans la mise en place du nouveau cadre juridique de la fonction publique, qui se met trop lentement en place depuis une vingtaine d’années déjà et, notamment, dans : la mise en place d’un système intégré de gestion du personnel de l’Etat mettant en interface les informations administratives et financières ; la rationalisation des procédures et outils de gestion des ressources humaines ; et l’assainissement des effectifs. Aussi, a-t-il été retenu qu’il s’agira à cet égard :

- d’une part, de procéder à un diagnostic du système de fonction publique mauritanienne, en identifiant les dysfonctionnements en matière de gestion des ressources humaines de l’Etat et en mettant en exergue les difficultés inhérentes à la maîtrise des effectifs, leurs incidences sur le plan statutaire et la faisabilité financière de la régularisation éventuelle de la situation des personnels non permanents (PNP) ;

- et, d’autre part, de formuler, en distinguant les mesures à court, moyen et long termes, des propositions de réformes susceptibles d’améliorer la situation du secteur, à savoir : les mesures transversales, liées à l’organisation des structures ; les mesures d’ordre institutionnel et juridique, relatives aux questions statutaires ; les mesures spécifiques, afférentes aux procédures et outils de gestion.

Méthodologie de travail La méthodologie de travail de la mission a consisté à suivre les différentes étapes suivantes :

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- entretiens avec les principaux responsables nationaux concernés, ainsi qu’avec des personnes-ressources au niveau de la société civile ;

- collecte et exploitation documentaires ; - traitement et analyse des données et informations recueillies ; - élaboration des différentes parties du projet de rapport ; - consolidation et synthèse des différentes parties ; - finalisation du projet de rapport.

En raison des interrelations entre les différents domaines couverts par les trois membres de la mission, la stratégie d’intervention de l’équipe s’est fondée sur une synergie des actions entreprises aux trois niveaux, grâce à la mutualisation des approches et à la tenue de séances régulières de partage d’informations et d’échanges.

Références documentaires La mission a identifié et retenu quatre types de ressources documentaires :

- le recueil des textes législatifs et réglementaires de la Fonction Publique ; - des documents faisant le point sur le diagnostic des problèmes de l’administration

publique mauritanienne ; - des rapports et documents émanant de partenaires techniques et financiers ; - et des études et notes d’information sur les réformes entreprises depuis un certain

nombre d’années. Dans ce cadre, les principaux documents ci-après ont été exploités :

Etude du Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) ;

Etude sur l’emploi dans la fonction publique en Mauritanie ;

Etude relative aux missions et structures de l'administration ;

Rapport sur le recensement du personnel non permanent de l’Etat (PNP) ;

Rapport, du 26 février 2010, des services du FMI pour les consultations de 2009 au titre de l’article IV et la demande d’accord triennal au titre de la facilité élargie de crédit ;

Rapport du FMI n°11/32 de décembre 2011, portant « troisième revue de l’accord triennal au titre de la facilité élargie de crédit ;

Etude sur la stratégie de modernisation de la Fonction Publique ;

Loi n ° 93-09 du 18 janvier 1993 portant Statut général des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat ;

Loi n° 74-071 du 2 avril 1974 fixant les conditions de recrutement et d'emploi des agents auxiliaires de l'Etat, des collectivités locales et de certains établissements publics ;

Loi 2007-054 du 18 septembre 2007 relative à la transparence financière de la vie publique ;

Ordonnance n° 2007-025 /P/CMJD du 9 avril 2007 portant Code de déontologie des agents publics ;

Loi n°68-066 du 4 mars 1968 réprimant les détournements et soustractions commis par les agents de l’Etat et assimilés dans l’exercice ou à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions.

La liste complète des références bibliographiques figure en annexe 6.

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I Contexte de la mission

Depuis 1961, date de promulgation du premier Statut général de la fonction publique après l’indépendance, la Mauritanie a entrepris plusieurs réformes de sa fonction publique, en 1967, 1974 et 1993. Cette dernière réforme a visé de prime abord à remédier aux dysfonctionnements relevés lors d’un diagnostic réalisé en 1986, au cours des « États- généraux de la fonction publique », à un moment où le pays était sous programme d’ajustement structurel et à mettre en place de manière progressive, un dispositif normatif et institutionnel pour assurer une bonne adaptation et une harmonisation des règles de gestion applicables en matière de fonction publique, compatibles avec l’environnement national et international. Cette réforme avait pour objectifs :

- la modernisation et rationalisation du régime juridique, en mettant notamment l’accent sur les droits et devoirs du fonctionnaire, ainsi que sur de nouvelles méthodes de gestion ;

- la redéfinition des statuts particuliers des fonctionnaires, ainsi que la redynamisation des structures de gestion ;

- et la réhabilitation du procédé du concours comme unique voie d’accès aux corps de la fonction publique et comme mode de régulation de cet accès.

La réforme introduite par la loi de 1993 portant statut général de la fonction publique, ainsi que par ses textes d’application, a comporté de nombreux acquis, dont :

- l’élaboration et l’adoption, dès 1994, de certains textes d’application du nouveau statut général, neuf textes d’application restant cependant encore à prendre ;

- l’élaboration et l’adoption formelle, en 2006, de la plupart des statuts particuliers, leur adoption définitive étant conditionnée à l’harmonisation des différentes grilles indiciaires ;

- la mise en place, de manière progressive, d’un dispositif normatif pour assurer une bonne adaptation et une harmonisation des règles de gestion applicables en matière de fonction publique ;

- la refonte du statut des personnels, à travers la suppression du régime des auxiliaires et la création d’emplois de contractuels pour la catégorie D, réservés aux emplois « subalternes » ;

- le réaménagement du régime de rémunération des fonctionnaires. Toutefois, les politiques de gestion de la fonction publique ont été caractérisées par de nombreuses lenteurs et erreurs d’application, qui ont gravement porté préjudice au système. Les retards et déviations enregistrés ont fait perdre à cette réforme son attrait et son intérêt, pourtant chaleureusement salués lors des assises de la Table ronde organisée en décembre 1999 sur le thème de la rénovation de la fonction publique et, d’un autre côté, le cadre juridique encore en vigueur a besoin de s’adapter aux changements intervenus entretemps dans l’environnement. A cet égard, il a été relevé :

- au niveau de l’accès à la fonction publique, des mesures inadéquates de résorption du chômage, qui ont eu pour conséquences de rendre difficile la maîtrise des effectifs et de privilégier le nombre au détriment du profil et de la qualité des agents publics, avec, comme corollaire, des niveaux de rémunération relativement bas et peu attractifs ;

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- un retard dans la mise en place du nouveau cadre juridique de la fonction publique, qui se met progressivement mais trop lentement en place, sur une longue période d’une vingtaine d’années ;

- la multiplicité des intervenants, procédures et approches au niveau de la gestion du personnel de l’Etat (Fonction Publique, Ministère des Finances, ministères gestionnaires/utilisateurs, …) ;

- des défaillances dans les applications informatiques de la gestion des personnels de l’Etat ;

- un retard dans la mise en place du système intégré de gestion du personnel de l’Etat ;

- la faiblesse du système d’informations statistiques, caractérisé par l’absence de données fiables et complètes.

C’est pourquoi il est apparu nécessaire de parachever cette réforme, en revisitant le système de fonction publique actuellement en vigueur, en mettant à plat les insuffisances, dysfonctionnements et mauvaises pratiques de toutes natures et en leur apportant les correctifs nécessaires. Cette entreprise s’inscrit dans le deuxième plan d’actions du CSLP fixait les principaux objectifs suivants : (i) renforcer le cadre institutionnel et organisationnel ; (ii) assurer une gestion optimale des ressources humaines de l’Etat ; et (iii) améliorer la qualité du service public.

II Etat des lieux Cette première phase de la mission a été consacrée à un diagnostic approfondi des faiblesses et des besoins d’amélioration de la gestion des ressources humaines de l’Etat mauritanien. L’état des lieux dressé découle d’une analyse des divers dysfonctionnements, au regard des objectifs de modernisation de la fonction publique. Cet état des lieux procède d’une exploitation, d’une mise à jour et d’un rapprochement des diagnostics disponibles les plus récents. Il se fonde à la fois sur ces documents de référence et sur les entretiens eus avec des responsables nationaux au niveau de l’administration centrale et des personnalités indépendantes choisies en qualité de personnes-ressources. A cet effet, la mission s’est livrée à une analyse critique objective du contexte de gestion des ressources humaines du pays, en mettant l’accent sur les problèmes-clés et les défis majeurs pour un meilleur fonctionnement de l’administration. Après un rappel des attributions du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration, le diagnostic a tourné autour des quatre points suivants : les insuffisances du cadre juridique et dispositif statutaire de la fonction publique ; les faiblesses de l’administration et de la gestion des ressources humaines ; l’insuffisante maîtrise des effectifs et de la masse salariale ; et les problèmes liés à la valorisation des ressources humaines.

II.1 Attributions du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la

Modernisation de l’Administration

L’une des principales missions du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la

Modernisation de l’Administration concerne la gestion des personnels de l’Etat,

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conformément aux dispositions du décret n° 133-2010 du 13 mai 2010 fixant les

attributions du ministère.

Il a notamment pour attributions : la conception, l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi

et l’évaluation de la politique de gestion des ressources humaines de l’Etat.

A ce titre, il est chargé : (i) de mettre en œuvre les textes législatifs et réglementaires en

matière de fonction publique et de veiller au respect de leur application ; (ii) d’assurer le

suivi et le contrôle des effectifs ; (iii) d’assurer la gestion des personnels civils de l'Etat;

d’assurer la formation et le perfectionnement en cours d’emploi du personnel ; et(iv) de

concevoir et de mettre en place un système de contrôle et d'évaluation des personnels.

II.2 Cadre juridique et dispositif statutaire

II.2.1 La réforme de la Fonction Publique de 1993 : contexte et objectifs

La loi n° 93-09 du 18 janvier 1993 portant Statut général des fonctionnaires et agents

contractuels de l’Etat, encore dénommé par contraction « statut général de la fonction

publique », intervient dans le cadre d’une réforme d’envergure, juridique et

institutionnelle, engagée par les pouvoirs publics dès 1989. Elle s’inscrit dans un contexte

d’ajustement structurel et de démocratisation des institutions politiques mauritaniennes

et aura été l’un des premiers textes votés par le nouveau Parlement institué en 1992.

La réforme de la fonction publique s’était donnée pour objectif de moderniser et

rationaliser le cadre juridique régissant les personnels de l’Etat, à travers les axes

suivants :

- amélioration du régime juridique, en mettant notamment l’accent sur les droits et

devoirs du fonctionnaire ;

- redéfinition des statuts particuliers des fonctionnaires et redynamisation des

structures de gestion ;

- réhabilitation du procédé du concours comme unique voie d’accès aux corps de la

fonction publique et comme mode de régulation de cet accès ;

- refonte du statut des personnels, à travers la suppression du régime des auxiliaires

et la création d’emplois de contractuels pour la catégorie D (emplois

« subalternes »).

Elle prévoyait, parallèlement, un réaménagement du régime de rémunération des

fonctionnaires.

II.2.2 Présentation générale du Statut général des fonctionnaires

L’interprétation erronée et, parfois, la non application de dispositions statutaires par bon

nombre de gestionnaires du personnel dans les départements ministériels commandent de

rappeler quelques données de base relatives : (i) à l’architecture statutaire de la fonction

publique mauritanienne ; (ii) aux structures des carrières et au système de gestion ; (iii)

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aux positions statutaires du fonctionnaire ; et (iv) aux incompatibilités et conflits

d’intérêts dans la fonction publique.

II.2.2.1 Architecture statutaire

La loi n ° 93-09 du 18 janvier 1993 portant statut général des fonctionnaires et agents

contractuels de l’Etat, qui est la base statutaire de référence, se présente comme un

texte de 134 articles. Certains textes d’application de cette loi ont été adoptés à partir de

1994, mais plusieurs textes d’application restent à prendre. Il s’agit notamment des

projets de textes suivants :

- projet de décret relatif aux stagiaires ;

- projet de décret portant application des dispositions de l’article 9 du Statut général, relatives à la définition des conditions dans lesquelles les fonctionnaires sont autorisés à exercer à titre exceptionnel certaines activités lucratives ;

- projet de décret relatif au régime des congés des fonctionnaires ;

- projet de décret fixant les conditions de délégation de pouvoirs en matière de sanctions du premier groupe applicables aux fonctionnaires ;

- projet de décret fixant les conditions de délégation de pouvoirs en matière d’affectation des fonctionnaires ;

- projet de décret fixant les conditions d’accès du fonctionnaire à son dossier individuel ;

- projet de décret relatif au service à temps partiel dans la fonction publique ;

- projet de décret fixant les conditions de délégation de pouvoirs en matière de sanctions applicables aux agents publics contractuels ;

- projet de décret relatif au régime des congés et permissions des agents publics contractuels.

II.2.2.2 Structure des carrières et système de gestion

Le Chapitre IV de la loi du 18 janvier 1993 est consacré à la structure des carrières. Aux

termes de l’article 29, « les fonctionnaires appartiennent à des corps qui comprennent un

ou plusieurs grades et sont classés, selon le niveau de recrutement aux concours externes

d’accès à ces corps, en trois catégories désignées dans l’ordre hiérarchique décroissant

par les lettres A, B et C ».

On notera à cet égard que la loi a introduit un rehaussement du niveau minimum des

diplômes requis pour l’accès aux corps de fonctionnaires. En effet, compte tenu de

l’évolution des cursus d’enseignement au niveau national, ces diplômes ont désormais été

définis comme suit :

- catégorie A : diplôme obtenu à l’issue du premier cycle de l’enseignement

supérieur, ou un titre reconnu équivalent ;

- catégorie B : baccalauréat de l’enseignement secondaire, ou un titre reconnu

équivalent ;

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- catégorie C : diplôme du premier cycle de l’enseignement secondaire, ou un titre

reconnu équivalent.

L’article 31 prévoit que dans le respect des dispositions du statut général, les statuts particuliers, pris par décret après avis du Conseil Supérieur de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, fixent les dispositions applicables à chaque corps, notamment le classement de chaque corps dans l’une des catégories, le nombre de grades et la nature des fonctions afférentes à ces grades, le nombre d’échelon dans chaque grade, ainsi que les conditions et modalités de recrutement et d’avancement dans chaque corps. Toutefois, les statuts particuliers peuvent, « dans la mesure dictée par les nécessités du service, en ce qui concerne les corps de l’enseignement supérieur et de la recherche, ainsi que les corps de la médecine spécialisée, déroger à certaines des dispositions du statut général qui ne correspondraient pas aux besoins propres de ces corps ou aux missions que leurs membres sont destinés à assurer ».

II.2.2.3 Positions statutaires

Les positions statutaires du fonctionnaire font l’objet du Chapitre V qui prévoit que celles-ci sont au nombre de cinq :

- activité ; - détachement ; - hors cadre ; - disponibilités ; - sous les drapeaux.

Les règles applicables à ces différentes positions ont été définies respectivement par le décret n°94-098 du 29 octobre 1994 relatif aux positions des fonctionnaires.

II.2.2.4 Incompatibilités et conflits d’intérêts

L’article 9 alinéa 1er de la loi du 18 juin 1993 prévoit la règle générale selon laquelle « les

fonctionnaires consacrent l’intégralité de leur activité professionnelle aux tâches qui leur

sont confiées. Ils ne peuvent exercer à titre professionnel une activité privée lucrative de

quelque nature que ce soit ».

Mais l’alinéa 2 du même article prévoit des exceptions à cette règle : « les fonctionnaires

sont autorisés à :

1-produire des œuvres scientifiques, littéraires ou artistiques ;

2-donner des enseignements relevant de leur spécialité ;

3-donner, à titre occasionnel des expertises ou consultations, à condition qu’elles

ne soient pas données contre l’Etat ou les collectivités concernées ;

4-exercer une profession libérale découlant de la nature de leur spécialité, dans

les conditions fixées par le statut particulier de leur corps, conformément aux

dispositions de l’aliéna 2 de l’article 31 ci-après ;… ».

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Dans tous les cas, l’autorité compétente prend s’il y a lieu les mesures propres à

sauvegarder les intérêts du service et à prévenir, notamment, les conflits d’intérêts

pouvant naître de ces activités exercées.

Par ailleurs, les fonctionnaires ne peuvent prendre par eux-mêmes ou par personne

interposée, dans une entreprise soumise au contrôle de l’administration à laquelle ils

appartiennent ou en relation avec cette dernière, des intérêts de nature à compromettre

leur indépendance.

Ces dispositions se sont trouvées renforcées par les articles 27 à 30 du Code de déontologie

des agents publics qui régissent les situations de conflits d’intérêts, c’est-à-dire celles où il

y a un conflit entre l’intérêt personnel du fonctionnaire et les devoirs découlant de ses

fonctions.

II.2.3 Observations

Ces dispositions appellent plusieurs observations. La première observation a trait à la nature du choix stratégique opéré par la loi de 1993 en matière de système de gestion. En effet, le Chapitre IV, en ce qu’il se réfère à des « corps de fonctionnaires comme regroupant les « fonctionnaires soumis au même statut particulier, ayant vocation aux mêmes grades et relevant du même ministre…», s’inscrit délibérément dans la perspective d’une fonction publique de carrière, de préférence à un système de fonction publique d’emploi. A cet égard, il convient de noter que le débat sur la problématique fonction publique de carrière /fonction publique d’emploi se présente comme un débat présent pour ne pas dire récurrent qui semble d’ailleurs alimenté par les difficultés que connaît la fonction publique mauritanienne. Mais en dernière analyse, le choix du législateur mauritanien sur ce point ne semble pas faire l’objet d’une remise en cause. Tout au plus peut-on rappeler que l’alinéa 5 de l’article 29 réserve le cas de « certains emplois fonctionnels d’encadrement, dont la liste et les modalités de recrutement et de service sont fixées par décret, [qui] ne sont pas constitués en corps [et qui sont] pourvus uniquement par voie de détachement de fonctionnaires et peuvent être retirés à tout moment ». D’autre part, on retrouve, en pratique, quelques hypothèses qui renvoient plus ou exclusivement à une logique d’emploi, comme le cas des recrutements opérés pour les besoins du ministère de la Santé pour certains emplois déterminés. On peut ranger dans cette même catégorie les agents contractuels prévus au Titre II du Statut Général de la Fonction Publique. La deuxième observation a trait au processus d’élaboration et d’adoption des différents statuts particuliers qui a été particulièrement lent. En effet et à de rares exceptions près, les statuts particuliers n’ont commencé à être adoptés qu’en 2006, par la prise des textes ci-après :

- décret n° 2007-018 /PM du 15 janvier 2007 portant Statut particulier des corps techniques de la fonction publique ;

- décret n° 2007-019 /PM du 7 février 2007 portant Statut particulier des corps de l’administration générale ;

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- décret n° 2007-020 /PM du 09 octobre 2007 fixant le Statut particulier des agents contractuels de l’Etat ;

- décret n° 2007-021 /PM du 15 janvier 2007 portant Statut particulier de l’administration du travail ;

- décret n° 2007-022 /PM du 15 janvier 2007 fixant Statut particulier applicable aux agents des corps diplomatiques et consulaires ;

- décret n° 2007-023 /PM du 15 janvier 2007 Portant Statut particulier des corps interministériels de l’Etat ;

- décret n°2006-126 /PM du 04 décembre 2006 portant Statut des enseignants chercheurs universitaires et hospitalo-universitaires ;

- décret n° 2006-136 /PM du 11 décembre 2006 portant Statut particulier du corps des enseignants technologues ;

- décret n° 2007-016 /PM du 15 janvier 2007 portant statut particulier applicable aux corps de la communication ;

- décret n° 2007-065 /PM du 12 mars 2007 portant Statut particulier applicable aux corps de l’Enseignement technique et Formation professionnelle ;

- décret n °2007-080 du 28 mars 2007 portant Statut particulier des administrateurs du ministère de l’Intérieur ;

- décret n°2008-104/PM du 16 mai 2008 abrogeant et remplaçant le décret n°2007-017/PM du 15 janvier 2007 Portant Statut Particulier des Corps de La Santé et de l’Action sociale.

Cependant, même si les personnels concernés n’ont été pas tous été reversés dans ces différents corps, la mise en application de ces statuts reste tributaire du travail pendant de redéfinition et d’harmonisation des grilles indiciaires. La même situation est observable en ce qui concerne les auxiliaires, dont la catégorie a été supprimée et qui doivent être intégrés dans les statuts particuliers ou dans la catégorie des contractuels, selon qu’ils appartenaient, dans le premier cas, aux catégories A, B et C et dans le second, à la catégorie D. A cette fin, une « Commission chargée des opérations de constitution initiale des corps, de régularisation, de contractualisation et de reversement des fonctionnaires et agents auxiliaires de l’Etat » a été instituée. Cette Commission composée sur une base multisectorielle (Ministère de la fonction publique ; Ministère des finances ; Ministère de l’Education nationale ; Ministère de la Santé et Secrétariat général du Gouvernement) est placée sous la présidence du Secrétaire Général du Ministère de la Fonction publique. Pour organiser son travail, cette Commission s’est scindée en trois sous-commissions :

- Sous-commission chargée du système de rémunération ; - Sous-commission chargée des contractuels ; - Sous-commission chargée des corps de la Fonction Publique.

Selon les responsables du Ministère de la Fonction publique, la Commission aurait théoriquement achevé le reversement de l’ensemble des agents concernés et il ne resterait qu’un nombre limité d’agents dont le reversement est subordonné à l’ « éclatement » de certains corps.

Ce grand retard s’explique par des raisons tenant en particulier aux difficultés de l’opération et à ses implications financières, ainsi qu’au manque de coordination et de capacités des administrations concernées. En tout état de cause, on ne peut que constater, en 2012, l’état d’inachèvement d’un grand chantier de réforme entamé depuis 1986 !

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C’est peut être cette situation qui explique aussi l’ineffectivité du travail des « organes consultatifs de la Fonction publique», en particulier des Commissions administratives paritaires et des Conseils de discipline. La troisième observation concerne la catégorie des agents publics contractuels régis par le Titre II de la loi. Cette catégorie recouvre les agents qui « peuvent être engagés par contrat dans les conditions prévues par le présent titre, ou exercer pour le compte de l’Etat ou de ses établissements publics à caractère administratif des activités permanentes ou temporaires de service d’un niveau de recrutement inférieur à celui de la catégorie C des fonctionnaires dessus. Ces agents ont la qualité d’agent public et sont désignés (…) par l’expression agents contractuels ». La qualité d’agent contractuel ne confère aucun droit à être intégré dans un corps de fonctionnaires en dehors des règles prévues pour l’accès à ces corps. Les règles statutaires applicables à ces personnels sont précisées par le décret n° 2007-020 /PM du 09 octobre 1994 fixant le Statut particulier des agents contractuels de l’Etat. La quatrième observation est relative aux difficultés signalées par les gestionnaires du personnel en matière de détachement, de mise en disponibilité, de stage et formation continue et d’incompatibilités et conflits d’intérêts. En matière de détachement, ces difficultés portent, en cas de détachement auprès d’une organisation internationale, sur l’absence d’un accord et d’un texte régissant les retenues pour pension. Dans le même sens, la limitation de la période de mise en disponibilité à deux années renouvelables une fois, semble rendre difficile le regroupement familial lorsque l’un des conjoints sollicite à cet effet une mise en disponibilité pour convenances personnelles. En matière de stage et de formation continue, le décret n°97-035 du 14 avril 1997 définissant les conditions de formation continue des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat, prévoit des périodes de formation qui ont été jugées peu réalistes.

Enfin, s’agissant de la cinquième observation, relative aux incompatibilités et conflits

d’intérêts, il convient de déplorer que les décrets d’application prévus à la fois par le

Statut général et le Code de déontologie n’aient pas encore été adoptés, ce qui laisse la

porte ouverte à beaucoup de comportements contraires à la déontologie.

II.3 Administration et gestion des ressources humaines

Les dispositions de la loi n°93-09 du 18 janvier 1993 portant Statut général des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat et des décrets d’application pris à ce jour sont assez clairement définies. Cependant, la gestion des ressources humaines de l’Etat reste confrontée à une série de contraintes qui, en sus du non respect, de la non application ou de la mauvaise application des dispositions des textes statutaires, sont relatives à la léthargie des organes d’orientation, de consultation et d’arbitrage de la Fonction Publique, à des faiblesses dans la gestion administrative et la gestion courante des personnels, ainsi qu’à l’absence d’une véritable gestion prévisionnelle des effectifs.

14

II.3.1 Au niveau de la gestion administrative du personnel

Auparavant, les actes d’administration, « actes de gestion de carrière », des fonctionnaires régis par des statuts particuliers relevaient du Ministère de la Fonction Publique, tandis que les actes de gestion courante de ces personnels relevaient des ministères utilisateurs. Cependant, depuis 1994 (cf. le décret n°86-94 du 8 octobre 1994 relatif aux attributions des ministres en matière de gestion des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat), une bonne partie de ces actes d’administration a été « décentralisée » (il faudrait plutôt dire « déconcentrée ») au niveau des ministères gestionnaires et/ou utilisateurs, particulièrement en ce qui concerne les recrutements des personnels des catégories B et C, les titularisations et les avancements, le MFPTMA se focalisant sur le recrutement des personnels relevant de la catégorie A et sur les « sorties » de la fonction publique, c’est-à-dire essentiellement les retraites. En ce qui concerne les personnels disposant de statuts « dérogatoires », les ministères « régaliens » dont ils relèvent et auprès desquels ils ont vocation à servir détiennent à leur égard, à juste titre, à la fois les pouvoirs de nomination, d’administration et de gestion. En effet, les ministères, tels que ceux de la Justice, de la Défense ou de l’Intérieur, qui gèrent des personnels relevant de cadres statutaires obéissant à des règles de fonctionnement exceptionnelles ou spécifiques, sont les seuls impliqués dans les actes d’administration concernant leurs agents. Il convient de souligner que ces statuts « dérogatoires », qui dérogent donc en tout ou

partie au Statut général, concernent les magistrats (loi organique n° 94 – 012 du 17

février 1994, modifiée, portant statut de la magistrature), les personnels de police (loi

n°2010-007 du 20 janvier 2010 portant statut des personnels de la sûreté nationale), les

personnels de la protection civile (loi n° 2009-024 du 7 avril 2009 fixant les règles de

gestion des personnels de la protection civile) et les membres de la Cour des Comptes (loi

n° 93-20 du 20 janvier 1993 portant statut des membres de la Cour des Comptes), tandis

que les personnels de la douane (loi n 99- 041 du 05 août 1999 fixant les règles de gestion

du personnel des douanes) et de l’enseignement supérieur (ordonnance n°2006-007 du 21

juin 2006 portant organisation de l’enseignement supérieur) sont régis par des statuts

« spéciaux ».

C’est le lieu de relever que les interfaces nécessaires dans le cadre de la gestion administrative partagée entre le MFPTMA et les autres ministères gérant des personnels sous statuts particuliers ne sont pas assurées ; les actes d’administration de la plupart des personnels de la fonction publique échappant ainsi au contrôle du MFPTMA. Cette gestion administrative partagée souffre également de certaines insuffisances,

notamment au niveau des outils informatiques et de l’absence de supports de gestion

standardisés, surtout dans le contexte de la « décentralisation ». A ce sujet, il est en effet

loisible de constater des dysfonctionnements, aussi bien dans les procédures de

recrutement, que dans celles relatives à la gestion de la carrière et, subséquemment, de

la solde des agents.

Force est donc de s’interroger sur l’opportunité, voire la pertinence, de la répartition des

actes de gestion de carrière entre le MFPTMA et les ministères gestionnaires et/ou

utilisateurs, compte tenu des errements et approximations constatés dans la gestion

administrative. Cette répartition des attributions en matière de gestion administrative,

15

communément mais improprement appelée « décentralisation », aurait dû être précédée

d’actions de grande envergure relatives à l’organisation des services de gestion du

personnel des ministères, au renforcement des capacités de leurs agents et à l’élaboration

et la mise en application d’outils standardisés de gestion.

Procédures de recrutement

Aux termes de l’article 51 du Statut Général des Fonctionnaires et Agents Contractuels, le

concours est la règle pour le recrutement des fonctionnaires et les recrutements sans

concours sont l’exception et seulement dans trois cas limitativement énumérés : (i) lors de

la constitution initiale d’un corps ; (ii) lors de la suppression d’un corps ; (iii) après

inscription sur une liste d’aptitude à la suite, le cas échéant, d’un examen professionnel et

dans une proportion maximum de 5% des postes mis au concours.

Nonobstant ces dispositions claires et sans équivoque, l’on constate une tendance aux

recrutements parallèles et anarchiques et donc à l’augmentation des effectifs de

fonctionnaires, notamment des cadres de la hiérarchie supérieure. Ce diagnostic, déjà

posé lors de la Table Ronde de 1999, s’est non seulement confirmé depuis, mais s’est

surtout amplifié, au moins jusqu’à une date récente, posant à ce jour le problème de la

nécessité, d’une part, d’assainir les pratiques en matière de recrutement en ce domaine

et, d’autre part, de renforcer, voire de multiplier, les écoles professionnelles de

formation des personnels des catégories intermédiaires, afin d’inverser la pyramide des

hiérarchies.

Certes, de grands pas ont été franchis, à travers la restructuration en 2008 de la

Commission Nationale des Concours, créée en 1996, afin de séparer les fonctions

d’organisation et de régulation des concours et d’assurer une plus grande transparence et

une véritable équité dans les modalités d’accès à la Fonction Publique. Pour autant, les

questions relatives aux capacités du Ministère de la Fonction Publique et des ministères

utilisateurs pour l’organisation administrative et matérielle des concours, notamment en

ce qui concerne la définition des besoins et des profils de postes, restent à résoudre. De

même, la stabilité, la permanence, ainsi que les capacités de la Commission en matière

d’appréciation des demandes et d’évaluation des procédures, au-delà du contrôle de

régularité exercé, requièrent des solutions appropriées.

Sur un autre plan, l’âge maximum du recrutement en qualité de fonctionnaire a été

récemment porté de 30 ans à 40 ans (45 ans dans l’enseignement supérieur), pour tenir

compte, semble-t-il, des contingents de Mauritaniens de retour au pays après de longues

études à l’étranger et qui se sont retrouvés longtemps sans emploi, du fait des restrictions

de recrutement appliquées dans le cadre des politiques d’ajustement structurel.

Cependant, pour fondée que soit cette décision d’allongement de l’âge du recrutement,

elle ne devrait pas, de l’avis de la mission, être permanente, en raison, d’une part, des

risques de pressions sur les effectifs et, d’autre part, des contraintes que cela pose, au

regard de l’âge de la retraite, sur les durées d’activité et par voie de conséquence sur le

financement du système de retraite.

Il faut noter qu’en réalité l’administration mauritanienne comporte en fait trois

« catégories » d’agents : les fonctionnaires, les auxiliaires et les personnels non

permanents (PNP).

16

Le recrutement et la gestion des agents publics relevant de la deuxième catégorie sont

régis par des dispositions spécifiques du statut général, mais en réalité ce personnel

relève plus d’un statut d’emplois, dans la mesure où ils ne sont plus classés en catégories

mais en fonction des emplois occupés.

Il convient de rappeler à cet égard que cette situation découle de la décision, traduite

dans le statut général, de mettre en voie d’extinction la catégorie D de fonctionnaires, de

« contractualiser » les emplois d’exécution, dits subalternes et de prendre en charge les

agents d’exécution qui faisaient partie des « auxiliaires de la fonction publique », dans le

cadre d’une opération de reversement dans les corps de fonctionnaires des auxiliaires

diplômés. Il convient de souligner au passage que la Commission « chargée de la

constitution initiale des corps, de régularisation, de contractualisation et de reversement

des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat », placée au niveau du MFPTMA et

communément appelée « Commission de reversement », qui a fait un travail appréciable,

éprouve cependant de réelles difficultés pour intégrer en totalité tous ces auxiliaires

diplômés, en raison des contraintes liées à la finalisation des statuts particuliers et à la

mise en place effective de tous les corps de fonctionnaires.

Mais la tendance à l’accroissement des effectifs est surtout accentuée par la troisième

catégorie, les « personnels non permanents », communément appelés les « PNP », d’autant

que ceux-ci ne sont pas recrutés par le ministère en charge de la Fonction Publique, mais

directement par chaque ministre utilisateur, sans justification réelle de la nécessité d’un

tel recrutement et souvent sans considération des qualifications des personnes recrutées

par rapport à des postes supposés être vacants. Les demandes de prise en charge des

rémunérations de ces PNP sont directement adressées au Ministère des Finances par les

ministères utilisateurs, sur la base de demandes d’imputation sur des crédits délégués,

puis d’attestations de service fait et enfin, plus récemment, sur une base exceptionnelle,

à la demande des autorités de l’Etat et, semble-t-il, pour des raisons sociales.

Ces « PNP », qui relèvent certes du personnel de l’Etat, mais que l’on retrouve aussi

auprès des collectivités locales et des entreprises publiques majeures comme la SOMELEC

ne sont en fait, ni fonctionnaires, ni contractuels, ni auxiliaires. Cette catégorie regroupe

des agents recrutés dans des conditions et selon des formes différentes mais qui ne

peuvent, en l’état actuel des textes, être intégrés dans aucun des cadres statutaires

disponibles. Cette catégorie a pris une importance quantitative importante à la suite de

l’interdiction de recruter dans la fonction publique imposée dans le cadre des programmes

d’ajustement structurel, mais aussi du fait de politiques pas toujours opportunes,

consistant à faire contribuer, par des voies détournées, le secteur de la fonction publique

à la promotion de l’emploi.

Quelles qu’en soient les raisons historiques ou sociales, cette situation présente le double

inconvénient de grever le budget de l’Etat et de rendre impossibles toute maîtrise des

effectifs et toute gestion prévisionnelle.

Ce phénomène a conduit à mettre en place au niveau du Ministère des Finances une

« Commission d’assainissement des PNP » pour se pencher sur ce problème. Cette

Commission, créée dès 2006, a fait en plusieurs étapes un travail remarquable de

recensement, d’exploitation, de vérification, d’apurement par l’élimination des doublons

ou « faux» dossiers, de gel des effectifs concernés et de rationalisation du système de

17

rémunération de ces personnels, en référence aux salaires servis par l’Etat et sur une base

d’équité.

A l’issue de ce travail, le nombre définitivement arrêté de PNP est de 9287 personnes,

représentant une masse salariale mensuelle de 395 millions d’ouguiyas environ, dorénavant

imputée sur une ligne budgétaire consolidée : « Rémunération des personnels PNP ».

Ce travail préalable a ouvert la voie aux travaux d’une autre commission, dite « Commission de reversement des PNP », créée il y a un an au niveau de la Primature et chargée, en concertation avec les administrations concernées et cinq membres désignés par le bureau de la « Coordination des PNP », de dégager une solution définitive à la situation de ce personnel. Cette « commission », qui est en fait un groupe de travail présidé par un Conseiller technique du Premier Ministre, a procédé à la « catégorisation » des PNP, avant de proposer les solutions suivantes :

- le gel de cette population de PNP ;

- la mise en œuvre d’un programme de départs volontaires à l’intention des PNP sans

qualification (60% environ des personnes concernées), programme qui serait basé

sur la mise en place d’un Fonds spécial à négocier éventuellement avec les

partenaires techniques et financiers ;

- l’intégration comme contractuels des PNP de faible niveau de qualification ;

- une modification des textes, après uniformisation des statuts particuliers, pour

pouvoir intégrer les PNP disposant de diplômes et/ou d’une qualification, dans la

mesure où une intégration « automatique », sans concours, n’est pas possible au

regard de la législation statutaire, comme récemment rappelé, du reste, par les

autorités ;

- ou l’absorption des PNB à la faveur des concours.

L’on peut noter d’ailleurs dans ce cadre, l’ouverture prochainement prévue d’un concours

de 120 places réservé aux PNP.

Quoi qu’il en soit, étant entendu que l’intégration des PNP par voie de concours risque de

prendre beaucoup de temps et que la résolution de ce problème est, de l’avis de tous,

d’une urgence signalée, les termes de l’alternative pouvant s’offrir aujourd’hui sont les

suivants :

- soit, les PNP diplômés sont intégrés par des dispositions transitoires à la faveur de

l’élaboration d’un nouveau statut général, si de simples modifications de la loi de

1993 ne peuvent y suffire ;

- soit, le principe de ne prévoir des agents contractuels que dans des emplois

d’exécution est revisité et ces PNP diplômés sont alors intégrés comme contractuels

à la suite d’une simple modification des textes statutaires, ce qui créerait un

système mixte de fonction publique, de carrière et d’emploi.

18

Cette seconde option semblerait être privilégiée par les autorités, comme en témoignent

le décret n°185-2007 du 31/12/2007 et un décret récemment adopté en Conseil des

ministres, qui consacrent la possibilité de nommer des PNP aux emplois fonctionnels

d’encadrement, d’une part et aux emplois supérieurs, d’autre part. On peut observer

qu’avec cette ouverture, les PNP se rapprochent d’une certaine façon de l’intégration.

Au demeurant, en ce qui concerne les emplois supérieurs, force est de relever qu’ils n’ont

pas encore été définis à ce jour par un décret pris à cet effet, en dépit de quelques

travaux entamés par le passé, qui n’ont cependant pas pu être menés à terme. Cette

situation risque d’encourager le recours excessif à des non fonctionnaires.

Malgré tous ces efforts, au moment même où les différentes commissions semblent arriver

à bout de l’assainissement de la situation des PNP, une situation analogue est en train de

se développer, par le recours à des « stagiaires » de la part des ministères. Dans ces

conditions, il est à craindre que ce phénomène des recrutements anarchiques ne perdure

tant qu’il n’y sera pas mis fin par les plus hautes autorités du pays et que les départements

ne s’adresseront pas à la Fonction publique pour le recrutement, à titre exceptionnel, de

contractuels.

Il reste à signaler qu’une commission ad hoc interministérielle, placée sous l’égide du

Ministère de la Fonction Publique, a recensé, dans le cadre des travaux de l’Agence

Nationale d’Accueil et d’Insertion des Rapatriés (ANAIR), les agents ayant fait l’objet de

mesures de radiation à la suite des événements de 1989. Après ce recensement, qui a

identifié un total de 1 159 agents (dont 619 non encore réintégrés), cette commission est

actuellement à pied d’œuvre pour proposer les solutions qui conviennent à la situation de

ces personnels, en termes de régularisation et/ou d’indemnisation.

Un autre problème en matière de recrutement est celui de l’affectation directe d’agents à

l’issue de concours, sans passer par la formation professionnelle prévue. Par exemple, des

candidats admis à des concours de recrutement d’administrateurs sont directement

affectés dans des ministères, avec une durée de stage probatoire d’un an, tandis que les

autres candidats admis sont orientés vers l’Ecole Nationale d’Administration, de

Journalisme et de Magistrature (ENAJM) où ils devront passer trois années de formation

avant d’être affectés à leur tour.

Le fait que ces nouveaux fonctionnaires affectés puissent intégrer les mêmes corps que les

stagiaires de l’ENAJM, en ayant le même niveau de diplôme universitaire, pose un

problème de cohérence statutaire et d’équité. Il faudrait donc, sans doute, envisager de

prévoir dans ces cas-là, soit un niveau de diplôme plus élevé, soit une durée plus longue du

stage probatoire, avec une durée minimale de stage de formation à l’ENAJM pour se

familiariser avec les règles générales du droit de la Fonction publique.

Approches genre et diversité

En ce qui concerne la problématique « genre », la mission a constaté qu’en peu de temps,

deux mesures importantes ont été prises dans le cadre de la « discrimination positive » en

faveur de l’accès des femmes à la fonction publique :

- un recrutement réservé aux femmes pour 50 postes de catégorie A dans le service de l’état-civil ;

19

- un recrutement réservé aux femmes pour 8 postes de professeurs de l’enseignement supérieur.

Cet effort louable doit être poursuivi, non seulement en termes de recrutement, mais aussi

de promotion, d’une part à tous les niveaux et dans toutes les catégories de la fonction

publique et, d’autre part, à la faveur des réformes politiques récentes visant à promouvoir

l’accès des femmes aux fonctions électives et aux mandats électoraux.

D’une manière générale, les efforts devraient être poursuivis en vue de renforcer le

principe de l’égal accès de tous à la fonction publique, à la lumière, notamment, des

principes de promotion de la diversité et d’intégration des groupes vulnérables et des

couches défavorisées, aujourd’hui clairement inscrits dans la Constitution et effectivement

appliqués par les autorités, à travers leurs actions de réduction des tensions identitaires,

de promotion d’une gouvernance apaisée et de consolidation de l’Etat de droit.

Promotion et gestion de la carrière des agents publics

Tout comme pour le recrutement, c’est le Statut Général qui pose les principes de base de

l’organisation et de la gestion de la carrière des fonctionnaires, depuis la fin du stage

probatoire jusqu’à la sortie des effectifs actifs, en passant par les différentes positions

statutaires ; la promotion de l’agent public devant se faire sur la base des avancements

consécutifs.

Deux types d’avancements coexistent : l’avancement d’échelon et l’avancement de

grade. La notation annuelle qui permet l’avancement de grade, est normalement basée

sur l’appréciation du supérieur hiérarchique immédiat. Reflétée dans un bulletin annuel de

notation, l’appréciation du supérieur hiérarchique et la note finale doivent être portées à

la connaissance de l’agent.

Alors que l’avancement d’échelon, plus connu sous le nom d’avancement « à

l’ancienneté », est automatique, l’avancement de grade, quant à lui, est en principe

conditionné à l’obtention d’une note suffisamment élevée au regard de l’ensemble des

notes des agents de mêmes grade et échelon, appartenant au même corps et ayant

vocation à passer au grade supérieur. C’est en effet le système de la péréquation qui fixe

le pourcentage, sur la base des meilleures notes, des effectifs d’un corps ayant droit à

l’avancement de grade.

Aux termes de l’article 62 du statut, cet avancement de grade est assujetti à l’inscription

de l’agent sur un tableau d’avancement ou à une sélection par voie de concours.

L’article 62 dispose, notamment : « L’avancement de grade a lieu de façon continue d’un grade au grade immédiatement supérieur. Il peut être dérogé à cette règle dans le cas ou l’avancement est subordonné à une sélection professionnelle. L’avancement de grade peut être subordonné à la justification d’une durée minimale de formation professionnelle au cours de la carrière.

20

Sauf pour les emplois laissés à la discrétion du président de la république, l’avancement de grade a lieu, selon les proportions définies dans les statuts particuliers, suivant l’une ou plusieurs des modalités ci-après :

1°- au choix, par voie d’inscription sur un tableau annuel d’avancement, établi après avis de la commission administrative paritaire compétente, en fonction de la valeur professionnelle des agents ;

2°- par voie d’inscription sur un tableau annuel d’avancement, établi après avis de la commission administrative paritaire compétente, après une sélection par voie d’examen professionnel ;

3°- par sélection opérée exclusivement par voie de concours professionnel ……. ».

Cependant, force est de constater que cette formulation n’est pas très heureuse, dans la mesure où l’article crée indirectement, au 3ème paragraphe, un certain amalgame entre grades et emplois et qu’il intègre aux 2° et 3° du même paragraphe, des paramètres d’une fonction publique d’emploi en introduisant l’examen ou concours professionnel comme modalité de l’avancement de grade, lequel constitue l’un des fondamentaux d’une fonction publique de carrière. A cet égard, force est donc de se demander si l’article 62 ne participe pas des raisons, explicites ou implicites, ayant inspiré les tenants du passage à une fonction publique d’emploi. Quoi qu’il en soit, en dehors de cette légère imperfection, les principes clairement

énoncés en matière d’avancement de grade sont cependant peu suivis dans la pratique. La

notation est devenue un simple rituel ne donnant lieu à aucune évaluation objective des

prestations du supervisé par le superviseur, faite souvent d’ailleurs à la demande des

agents. Même lorsqu’ils sont remplis, les bulletins de notes arrivent épisodiquement, voire

rarement dans les délais au niveau des Commissions Administratives Paritaires, puis de la

Direction de la Gestion des Personnels de l’Etat du Ministère de la Fonction Publique. La

grande majorité des agents obtient ainsi les notes suffisant à les faire avancer, dès lors

qu’elles sont au-dessus de la moyenne et ce, d’autant plus qu’il est impossible de mettre

en œuvre le système de péréquation du fait à la fois de la mise en place inachevée des

corps et de la méconnaissance des effectifs théoriques des corps existants. Les dispositions

des textes en matière d’avancement ne sont donc pas respectées et les avancements de

grade se font, en réalité, plus par ancienneté acquise que par mérite.

Du reste, c’est le lieu de s’interroger sur la pertinence même du système actuel de

notation et sur l’opportunité éventuelle de mettre en place un système d’évaluation

effectivement basé sur les performances, dans le cadre d’une gestion axée sur les résultats

(GAR).

Sur un autre plan, les services de gestion du personnel des départements ministériels

éprouvent certaines difficultés de gestion liées à certaines positions statutaires, telles que

les stages, les détachements et les mises en disponibilité, difficultés qui seraient dues à

l’imperfection des textes et à l’absence de coordination entre les services administratifs

concernés. Mais, à l’examen, ces difficultés révèlent de problèmes d’interprétation des

dispositions statutaires de la part des gestionnaires, voire d’une justification de

l’inapplication effective de ces dispositions.

Politique et modalités de nomination et d’affectation des agents

21

Le processus et les modalités de nomination et d’affectation des agents publics sont régis

par l’article 57 du Statut Général. Aux termes de cet article, les fonctionnaires nommés et

mis à la disposition des départements utilisateurs sont affectés à un poste de travail par

décision du Ministre utilisateur. En principe, cette décision doit s’accompagner de la

description du poste auquel l’agent est affecté.

Bien qu’il existe dans chaque département ministériel un service du personnel chargé du

suivi des agents et, à ce titre, interlocuteur du Ministère de la Fonction Publique, le

rattachement administratif, la situation exacte et le positionnement géographique des

agents publics échappent presqu’entièrement au Ministère de la Fonction Publique. Il en

découle que les mandatements des agents sont le plus souvent en déshérence dans des

endroits où ils ne se trouvent plus et qu’ils se font payer leurs salaires à d’autres endroits,

ce qui ajoute aux carences constatées en matière de maîtrise des effectifs. A cet égard, le

recensement des effectifs entrepris en 2008 et dont l’exploitation est inachevée, aurait

fait apparaître de curieux cas d’agents fictifs, de double, voire de triple mandatement,

avec parfois des usurpations d’identité et de positionnements multiples dans différentes

structures de l’administration.

Dispositif du système de récompenses et de sanctions dans la Fonction Publique

Le Statut général prévoit plusieurs types et niveaux de sanctions positives et négatives. Au

titre des sanctions positives et récompenses, il n’est prévu à l’article 86 que le principe

d’une récompense exceptionnelle pouvant être accordée aux fonctionnaires modèles, un

décret d’application devant fixer la nature et les modalités d’attribution de cette

récompense.

Mais en fait, ce décret d’application, le décret n° 97-093 du 21 octobre 1997 relatif à

l’honorariat et à la récompense, distingue trois sortes de récompenses, en sus de

l’encouragement et du témoignage de satisfaction :

- l’honorariat ; - la récompense exceptionnelle ; - et la mention d’excellence.

Quant aux sanctions, elles sont divisées en deux rangs par l’article 75.

Le 1er rang concerne :

- l’avertissement ;

- le blâme ;

- l’exclusion temporaire de fonction pour une durée de trente jours. Et les sanctions du deuxième groupe :

- le retard d’un an à l’avancement d’échelon ;

- la radiation du tableau de promotion de grade ;

- l’abaissement d’un ou de plusieurs échelons ;

- le déplacement d’office avec changement de résidence ;

- l’exclusion temporaire de fonctions pour une durée de trois mois à un an ;

- l’abaissement de grade ;

- la mise à la retraite d’office ;

22

- la révocation sans suspension des droits à pension ;

- la révocation avec suspension des droits à pension. Cependant, il n’existe ni tableau de bord, ni informations statistiques, permettant

d’attester de l’effectivité, de la fréquence ou de l’impact de récompenses sur le moral des

agents et le renforcement de leur motivation intrinsèque et, par voie de conséquence, sur

l’amélioration de la qualité des prestations de l’administration. Bien au contraire, tout

semble indiquer qu’aucun mécanisme formalisé de mise en œuvre d’un système de

récompenses n’a été mis en place dans la fonction publique et qu’en fait de sanctions,

bien qu’il en existe parfois, ce sont plutôt le laxisme et la complaisance qui prévalent.

En définitive, en matière de gestion administrative, il convient de constater ce qui suit :

une certaine léthargie des organes consultatifs et paritaires de la Fonction Publique (Conseil Supérieur de la Fonction Publique, Commissions Administratives et Paritaires, Conseils de Discipline, …) ;

l’imperfection des procédures de recrutement des fonctionnaires (identification des besoins et définition des vacances de postes, sélection des candidatures, organisation des concours, …);

l’absence d’une gestion soutenue et régulière de la carrière des agents et la promotion automatique, « mécanique », des agents, par une systématisation des avancements d’échelon au détriment des avancements de grade ;

l’inadaptation du système de notation/évaluation ;

une longueur « anormale » des délais de parution des actes, entraînant des conséquences souvent importantes dans le rétablissement des droits des agents (salaires, positions administratives, ….) ;

le non respect du processus et des modalités d’affectation des agents, avec comme corollaires une méconnaissance de la situation exacte et des difficultés de localisation des agents, ainsi que de suivi de leur mobilité par le MFPTMA ;

l’absence de contrôle budgétaire dans les mouvements de personnel, notamment lors des retours d’affectation ou de détachement ;

l’absence quasi-totale de mise en œuvre du dispositif de sanctions et de récompenses dans la Fonction Publique.

II.3.2 Au niveau de la gestion courante

Les insuffisances qui peuvent être relevées dans la gestion courante des effectifs au niveau

des ministères sont les suivantes :

Un faible suivi des agents et une efficacité limitée du système de contrôle

Ce faible suivi se caractérise par un manque d’efficacité dans le contrôle des agents à

leurs postes de travail et une mauvaise tenue des dossiers du personnel de l’Etat au niveau

des services et directions. Ceci est réel en ce qui concerne la surveillance, aussi bien de la

ponctualité et de la présence des agents au service, que de leur localisation et de leur

mobilité.

En effet, le contrôle, qui est une attribution des corps de contrôle, en l’occurrence des

Inspections internes des ministères, n’est pas assuré, faute de personnels qualifiés et de

moyens de fonctionnement, alors que ce contrôle devait permettre de justifier les salaires

payés.

23

En outre, il n’existe pas d’outils de travail adaptés et bien maîtrisés pouvant permettre

aux structures en charge de la gestion des ressources humaines dans les ministères, ainsi

qu’au Ministère de la Fonction Publique et au Ministère des Finances, de prendre en

compte, en temps réel, tous les événements du cycle d’activités des agents au sein des

différentes administrations et d’appliquer avec le maximum de rigueur la réglementation

en vigueur.

Les lacunes relevées en matière de suivi des agents sont donc les suivantes :

un suivi insuffisant de l’évolution de la carrière des agents (absence de contrôle et mauvaise tenue des dossiers) ;

une productivité des agents et une amélioration de l’efficacité du fonctionnement des services, tributaires du système de motivation des personnels, de l’organisation des services et des conditions de travail ;

une distribution des effectifs ne correspondant pas aux emplois au sein des services concernés et des déséquilibres importants au niveau de la répartition des effectifs entre le niveau central et les entités déconcentrées ;

l’absentéisme et le laxisme qui ont gagné une bonne partie de l’administration ;

l’absence d’une Inspection Générale de l’Administration Publique.

Une faiblesse du système d’informations statistiques

Les faiblesses dans le système d’informations statistiques se caractérisent par l’absence de

données prévisionnelles et un manque de fiabilité des informations disponibles, qui

rendent difficile l’élaboration de tableaux de bord sur les effectifs.

II.3.3 Au niveau des procédures de gestion du personnel

Les dysfonctionnements relevés, qui caractérisent les procédures de gestion appliquées

dans la fonction publique, sont les suivants :

l’insuffisante standardisation des procédures et des actes de gestion ;

l’absence ou la vétusté du matériel et des logiciels dédiés à l’informatisation de la gestion du personnel, avec comme corollaires des limites dans l’automatisation des actes d’administration et de gestion du personnel, pour la gestion des carrières et le suivi de la mobilité des effectifs, notamment ;

l’absence de coordination et de concertation entre les services de gestion du personnel des ministères et le MFPTMA ;

les difficultés, voire l’impossibilité de produire de manière régulière et en temps réel des extraits statistiques et autres tableaux de bord, en tant qu’aide à la prise de décision.

II.4 Maîtrise des effectifs et de la masse salariale

II.4.1 Maîtrise des effectifs

Le personnel de la fonction publique compte aujourd’hui en son sein plusieurs catégories qui peuvent être classifiées comme suit, selon le référentiel pris en compte :

- des personnels qui, par référence au Statut Général de la Fonction Publique (théorie) sont :

24

des fonctionnaires des catégories A, B et C et D (en voie d’extinction) ;

des contractuels constitués par reconversion des agents qui étaient antérieurement à la loi de 1993 des agents auxiliaires subalternes (de la catégorie D) ;

- des personnels, dont la situation de fait découle de l’inexistence et/ou de la non application effective des textes statutaires et qui sont :

des agents auxiliaires d’un niveau supérieur et moyen qui, aux termes de la loi, doivent être reversés dans le corps des fonctionnaires ;

des agents auxiliaires d’exécution, « subalternes », à reverser dans la catégorie des agents contractuels de l’Etat, comme le prévoit la loi de 1993 ;

- des personnels non permanents, les PNP, pris en charge financièrement par le

Ministère des Finances.

Effectifs des agents régis par le Statut Général de la Fonction Publique : D’après les sources du MFPTMA, les effectifs actuels de la fonction publique se répartissent ainsi qu’il suit :

Fonctionnaires Auxiliaires Total

A 9 903 428 10 331

B 13 467 328 13795

C 6 267 404 6 671

D 89 702 791

Non renseigné 28 1 29

Total 29 754 1 863 31 617

L’effectif total des agents de la Fonction Publique, arrêté au début du mois de mars 2012, s’élève à 31 617, dont 29 754 fonctionnaires (94 % du total) et 1 863 agents auxiliaires (6 % du total). Une analyse rapide des chiffres du tableau fait apparaître des distorsions qui, en toute vraisemblance, dénotent d’une véritable anomalie structurelle qu’il conviendrait de questionner pour en apprécier les véritables causes et mettre en œuvre les solutions les plus appropriées. En effet, sur un plan global, par rapport à la structuration, les effectifs se composent de :

- 10 331 agents de la Catégorie A (33% de l’effectif global) et 13 795 agents la catégorie B (44 % de l’effectif global), avec un très faible rapport de 1 agent de la catégorie A pour 1,3 de la catégorie B ;

- Avec seulement 6 671 agents la catégorie C (21 % de l’effectif global), le rapport est de 2,1 agents de la catégorie B pour 1 seul agent de la catégorie C. Ce dysfonctionnement injustifié pourrait à terme avoir des conséquences désastreuses sur le travail de l’administration, en raison du déficit criant de personnel d’exécution ;

- Les catégories A et B, dédiées aux tâches d’encadrement, représentent un effectif

cumulé de 24 126 agents (soit 76 % de l’effectif global), contre seulement 6 671

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agents de la catégorie C (21 % de l’effectif global) pour la réalisation des tâches d’exécution.

Les femmes, au nombre de 9 598, représentent 31 % de l’effectif total. Ce chiffre, qui à première vue peut paraître important, cache cependant des disparités, non seulement, au plan de la répartition sectorielle, mais aussi en termes d’occupation des emplois supérieurs et d’encadrement. En effet, le Ministère de la Santé (avec environ 2 300 femmes, soit 54% de ses effectifs et 24% de l’effectif total des femmes dans la fonction publique) et celui de l’Education concentrent à eux seuls plus de la moitié des femmes, avec la quasi-totalité des agents occupant des emplois de niveau moyen et supérieur. In fine, au-delà de ces statistiques, du reste partielles, la vraie question est de savoir si les femmes participent réellement à la prise des décisions, nonobstant l’importance affichée du ratio femmes/hommes dans la Fonction Publique mauritanienne. Au plan de la répartition sectorielle, l’Education Nationale occupe le premier rang des ministères utilisateurs, avec 22 487 agents (71 % de l’effectif total), suivie, respectivement, de l’Intérieur et de la Décentralisation, de la Santé, des Finances et de la Justice. Les effectifs cumulés de ces ministères avec ceux de l’Education Nationale dépasseraient les 90% de l’effectif total, les autres départements ministériels se partageant le reste, avec des effectifs oscillant entre 50 et 600 agents. A cet égard, le constat est que certains ministères semblent être en sureffectifs, tandis que d’autres souffrent d’un manque cruel de personnel. Il paraît donc utile de conduire un travail en profondeur de rationalisation, dirigé à la fois vers les structures et les effectifs, afin de corriger les distorsions observées, en introduisant certaines normes au plan de l’ingénierie organisationnelle. En ce qui concerne la répartition géographique, la plupart des départements ministériels concentrent le plus gros de leurs effectifs à Nouakchott. Seuls les départements de l’Education Nationale, ainsi que de l’Intérieur et de la Décentralisation, semblent échapper à cette situation. A titre d’exemple, malgré la similitude de l’organisation spatiale de ses structures avec celle de ces deux départements, 70% des effectifs de la Santé, constitué du plus gros contingent du personnel médical et/ou d’encadrement, se situent au niveau central comme, par exemple, environ 59% des sages- femmes (200/340). Même s’il est vrai que Nouakchott abriterait environ 35% de la population, cela ne justifie pas tout, car une centralisation excessive du personnel pour un pays aussi vaste que la Mauritanie fait apparaître l’autre moitié de la population pour des « laissés pour compte ». Par rapport à la pyramide des âges, la Fonction Publique mauritanienne demeure encore relativement jeune : sur l’effectif de 31 617 agents, la tranche d’âge 18-40 ans représente 50% (15 682 agents), tandis que les 40-50 ans représentent 34% (10 827 agents) et les 50 ans et plus, 16% (5 108 agents). En résumé, il serait intéressant de compléter l’état des lieux par une analyse plus fouillée de la répartition sectorielle, géographique et suivant le genre, ainsi que de la pyramide des âges, pour apprécier véritablement les tendances lourdes, afin d’apporter les correctifs nécessaires aux éventuels dysfonctionnements ayant un impact négatif sur le bon fonctionnement de l’administration. Malheureusement, l’administration mauritanienne ne dispose pas aujourd’hui d’un cadre d’appréciation pertinent et d’outils appropriés pour définir les besoins réels en personnels des services et pour détecter et endiguer les véritables causes de dysfonctionnements, afin d’améliorer la gouvernance du système de fonction publique. En tout état de cause, cette situation, si elle perdure, ne peut avoir que des effets pervers sur la bonne marche du travail administratif (iniquités, conflits d’attributions, rivalités et frustrations, …).

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Effectifs des Personnels non permanents (PNP) : Selon les données issues des travaux du Groupe de travail mis en place à la Primature, les effectifs des PNP s’établissent ainsi qu’il suit, par niveau de diplôme ou spécialité :

Doctorat 29

Master 14

Maîtrise 860

Licence 82

DEUG 46

BAC 191

Ingénieur 24

Informaticien 22

D. Informe 31

Officier. MECA 2

Assistant 17

B.T. 53

TS+BT 53

CFPF 7

BEPC 297

Infirmier Vétérinaire 2

Vétérinaire 4 ans 1

Attestation 235

Sans Diplôme 6770

Total actif 8 683

A la lecture du tableau, les PNP se répartissent donc selon les trois catégories suivantes : - PNP sans diplôme : 6 770, soit 78 % du total ; - PNP disposant d’une attestation de formation : 235, soit 2,7 % du total ; - PNP disposant d’un diplôme : 1 678, soit 19%. Le Ministère de l’Education à lui seul concentre 3 968 PNP (46 % du total). Ces chiffres s’écartent un peu de ceux de la Commission chargée de l’assainissement du fichier des PNP créée depuis 2006 au sein du Ministère des Finances. En effet, cette commission, au terme d’un travail long et fastidieux, est parvenue à l’établissement d’une base des données comprenant 9 287 personnes, l’écart constaté entre les deux sources d’information étant donc de 604 personnes. S’agissant du recensement des agents de l’Etat, il convient de rappeler que, depuis l’indépendance du pays, les agents publics n’ont fait l’objet que de deux recensements, le 1er ayant été effectué en 1992 et le 2nd en 2008. Le processus de cette dernière opération de recensement se poursuit encore aujourd’hui. Le recensement physique en lui-même a été achevé et le fichier établi serait disponible. La réalisation de la 2ème étape, entamée en 2010, consistait à faire les validations par des commissions sectorielles. Il en a résulté une suspension de 5 000 à 6 000 agents, pour des raisons quelque fois erronées, d’ailleurs. Il aurait été, semble-t-il, statué sur les cas litigieux et procédé à la validation définitive et le rapport aurait été déjà remis à la Primature.

27

La méthodologie utilisée, le processus suivi, ainsi que les résultats intermédiaires obtenus dans cette opération ne semblent donc pas avoir suffisamment été à la hauteur des attentes. Il y a lieu de s’assurer, en outre, au-delà des résultats ponctuels de toilettage du fichier de la fonction publique et d’une connaissance réelle des effectifs, que les résultats visés permettront un redéploiement des agents et une reconstitution véritable des bases de données effectifs/solde, avec une reconstitution des positions administratives, ainsi qu’une normalisation des dossiers des agents et du système d’archivage. Ainsi donc, d’après les données du MFPTMA, la Fonction Publique mauritanienne compterait 31 617 agents. Ce chiffre paraît a priori élevé pour un pays dont la population ne dépasse guère les 3 millions d’habitants, d’autant que ce nombre ne tient pas compte des 9 287 PNP. Durant la même période (1999–2012), les sorties définitives de carrière ont concerné 5 713 agents, dont 4 235 retraités. Ainsi, le rythme annuel moyen des sorties définitives de carrière ne dépasse guère 440 agents, contre un rythme annuel moyen de recrutement de 820 agents, soit environ le double. Cette inadéquation pose problème au système de fonction Publique, par un « effet entonnoir » aux conséquences multiples, dont, notamment, un engorgement structurel par des effectifs pléthoriques, une perte de l’efficacité interne du système et, consécutivement, une croissance exponentielle et des difficultés de maîtrise de la masse salariale. Il y a donc lieu de trouver les moyens de rétablir les adéquations nécessaires, par la résorption du « gap» observé entre les entrées et les sorties, en fonction de l’évolution des besoins des services publics et de l’environnement socio-économique du pays. En ce qui concerne les PNP, leur nombre n’était que de 2 500 en 1999. Rapportée à l’effectif de 9 287, l’augmentation aura été de 6 787 agents sur la même période d’une douzaine d’années, avec un rythme annuel moyen de recrutement de 566 agents par an. Ce panorama des effectifs (fonctionnaires, auxiliaires et PNP) illustre, si besoin en était, l’ampleur des dysfonctionnements qui caractérisent la Fonction Publique mauritanienne (non maîtrise des effectifs, pléthore, ….). Sans rentrer dans les détails d’une analyse fouillée, il apparaît clairement que cette situation comporte, si rien n’était fait, les germes et risques d’une déstructuration de cette Fonction Publique. Il y a donc lieu de s’atteler à la mise en œuvre à très court terme de solutions combinant actions vigoureuses de redressement et mesures d’accompagnement à moyen et long termes.

II.4.2 Maîtrise de la masse salariale

Compte tenu des contradictions et difficultés de recoupement entre les données disponibles à différents niveaux (Fonction Publique, Solde, Commission de reversement des finances et groupe de travail de la Primature) et partant de l’idée que seules deux sources sont en mesure de fournir des renseignements sur la masse salariale payée par l’Etat, à savoir la Direction de la Solde (pour les fonctionnaires, agents auxiliaires de l’Etat, catégorie dite « autorités publiques », autres agents payés sur certificat de service fait ou bénéficiant d’heures supplémentaires) et la Commission des Finances sur les PNP, la mission n’a pas eu d’autre choix que de bâtir sa démarche à partir de ces deux sources pour conduire la réflexion dans ce domaine.

28

Statistiques des personnels de l’Etat

(Source : Direction de la Solde et des Pensions)

Effectif global : 38731

Effectif par sexe :

Masculin

Féminin Total

27239 11492 38731

Effectif par catégorie :

A B C D TOTAL

9601 13550 10624 866 34641

Observations :

le total indiqué dans ce dernier tableau (34 641 agents) ne concerne que les

fonctionnaires titulaires et les agents auxiliaires de l’Etat ;

le « gap » par rapport à l’effectif global indiqué plus haut (4090 personnes)

comporte :

les Ministres, Ministres assimilés, Conseillers ou Chargés de mission à la

Présidence ou à la Primature, qui sont classés dans la Catégorie « Autorités

Publiques » ;

ceux qui sont payés par certificat de service et nommés, mais non affiliés à la

Fonction Publique ;

ceux qui ne reçoivent que des heures supplémentaires.

Ce total de 34 641 agents, qui ne prend donc en compte que les fonctionnaires et

auxiliaires répertoriés en tant que tels, est cependant éloigné du total avancé par la

Fonction Publique (31 617 agents), avec un écart considérable de 3 024 agents. Aussi,

conviendrait-il, quelles que soient les raisons avancées sur cet écart, de dénicher les

poches inappropriées ou erronées et de conduire un travail manuel important de

recoupement entre les fichiers Solde/Fonction Publique, voire du Recensement National,

avant d’envisager la finalisation et la mise en œuvre du système intégré de gestion des

ressources humaines de l’Etat.

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Effectifs par département

Ministères et Institutions Effectif

Présidence 316

Primature 95

Cour des Comptes 60

SGG 143

Affaires Etrangères et Coopération 411

Communication et Rel. Avec le Parlement 153

Justice 1198

Finances 2894

Affaires Economiques et du Développement 301

Commerce’, Artisanat et Tourisme 156

Pêche et Economie maritime 181

Equipement et Transports 105

Développement Rural 513

Cour Suprême 99

Culture, jeunesse et Sports 338

Affaires Islamiques 600

Santé 4317

Intérieur et Décentralisation 5280

Habitat et Urbanisme 99

Hydraulique et Assainissement 100

Affaires Sociales, Enfance et Famille 366

Environnement 177

Industrie et Mines 57

Pétrole 92

Enseignement 20468

Fonction Publique 212

TOTAL 38731

Effectifs par emploi de conseil et d’encadrement

Conseillers Techniques 117

Conseillers et Chargés de Mission 73

Directeurs Généraux, Directeurs 371

Directeurs Adjoints 94

Chefs de Service Administration Centrale 839

Chefs de Division 807

Inspecteurs Généraux 23

Inspecteurs 57

Observation : Ce tableau confirme le phénomène atypique du mode de structuration des effectifs (un nombre impressionnant de directeurs généraux, de directeurs et de directeurs adjoints, par rapport aux chefs de service et autant de chefs de service que de chefs de division, etc.)

30

Effectifs par Wilaya et par Catégorie

WILAYA EFFECTIF A B C D

NOUAKCHOTT 23163 6298 5574 6768 628

HODH EL CHARGUI 1809 268 821 674 19

HODH EL GHARBI 1853 272 861 696 14

ASSABA 1596 307 823 428 23

GORGOL 1375 311 720 294 35

BRAKNA 1864 354 1061 379 42

TRARZA 2437 561 1389 430 30

ADRAR 757 198 404 117 13

DAKHLE NOUADHIBOU 840 294 360 161 15

TAGANT 896 193 507 177 7

GUIDIMAKA 1280 199 688 384 16

TIRIS ZEMOUR 177 126 31 15 3

INCHIRI 203 57 110 29 4

38250 9438 13349 10552 849

Observations : Nouakchott concentre 23 163 employés (61% de l’effectif global), avec :

- 6 298 agents de la catégorie A (67% du total de cette catégorie) ; - 5 574 agents de la catégorie B (42% du total de cette catégorie) ; - 6 768 agents de la catégorie C (64% du total de cette catégorie) ; - et 628 agents de la catégorie D (74% du total de cette catégorie).

Ces données de la Solde confirment donc les dysfonctionnements identifiés au niveau des données de la Fonction Publique, même si d’importantes distorsions demeurent entre ces deux sources. S’agissant de la masse salariale, à la date du 29 février 2012, le calcul des salaires au niveau des services de la Solde a concerné 36 185 agents de la Fonction Publique. Le volume des salaires mensuels payés, arrêté à la fin du mois de février, se chiffrait à 4 milliards 657 millions d’Ouguiyas environ. Selon le Rapport des services du FMI pour les consultations de 2009 au titre de l’article IV et la demande d’accord triennal au titre de la facilité élargie de crédit et le Rapport du FMI n°11/32 de décembre 2011, portant troisième revue de l’accord triennal au titre de la facilité élargie de crédit, la rubrique « Rémunération des employés » était de 64,6 milliards d’Ouguiyas en 2007 ; ce qui représentait environ 8% du PIB nominal (855 milliards d’Ouguiyas) et environ 60% des recettes fiscales (106,9 milliards d’Ouguiyas). Quant aux projections de cette même rubrique pour 2012, elles sont estimées à 84.5 milliards d’Ouguiyas ; ce qui va représenter environ 8% du PIB nominal (1040 milliards d’Ouguiyas) et environ 54% des recettes fiscales (156,5 milliards d’Ouguiyas).

Ces ratios paraissent d’autant plus inquiétants que les Etats-membres de l’UEMOA, dont les

Fonctions Publiques sont très voisines de celle de la Mauritanie, sont astreints à une norme

communautaire fixant la part des recettes fiscales affectées à la masse salariale à 35% au

maximum.

31

Il conviendrait de rajouter à la masse salariale concernant les agents de la Fonction Publique, celle relative aux PNP qui étaient payés de façon non uniforme et selon le mode de recrutement, soit sur crédits délégués, soit sur certificats de service fait. Mais, désormais, les salaires des PNP sont imputés sur une ligne budgétaire spécifique intitulée « rémunération des PNP ». Ainsi, la masse salariale mensuelle des PNP payée suivant ce dernier dispositif, arrêtée au 21 février 2012, s’établit comme suit :

Composantes Montants

Salaire brut 350 216 664

ITS 8 354 912

CNSS 3 396 659

Net 338 465 093

Part Patronale 44 156 490

Masse salariale mensuelle 394 373 154

En conclusion, la masse salariale du système de Fonction Publique mauritanienne paraît anormalement élevée. Sans une étude fine des paramètres qui influencent négativement cette masse salariale, il sera difficile de la maîtriser, de l’infléchir et de la mettre en adéquation avec les moyens de l’Etat. Ces paramètres sont liés :

à la hausse des recrutements ;

à la baisse du nombre des sorties de carrière annuelles ;

à la maîtrise de la position administrative des agents (sortie définitive et/ou temporaire) ;

à la promotion des agents ;

à la revalorisation des salaires indiciaires, des primes et des indemnités ;

aux incidences des glissements catégoriels dus aux reclassements d’agents ;

aux variables supplémentaires induites par les statuts particuliers (indemnités de sujétion, de transport, de logement, d’habillement, ….).

II.4.3 Maîtrise des outils de gestion

La gestion administrative actuelle des agents de l’Etat régis par le Statut Général des fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat est prise en charge par une application informatique qui a été mise en place depuis les années 1991, dans le cadre du Projet DIAR de la Banque Mondiale.

Le serveur utilisé pour faire fonctionner cette application est hébergé depuis 2007 à la Direction Générale de l’Informatisation de l’Administration, devenue depuis Direction Générale des Technologies de l’Information et de la Communication (DGTIC) au Ministère de l’Emploi, pour des raisons de sécurité. Cette application sécurisée est accessible aux administrateurs mandatés de la Direction du Traitement de l’Information des Personnels de l’Etat et des Procédures (DTIPEP/MFPTMA), depuis leurs terminaux, via le réseau en fibre optique de l’administration. Conçue sur Oracle pour fournir uniquement des informations administratives sur le personnel visé, l’application a fonctionné tant bien que mal avant de connaître quelques difficultés d’ordre technique (perte de l’option bilingue Français/Arabe, entre autres, lors du passage Informatique à l’an 2000, vétusté du matériel, …..) et d’ordre administratif et juridique.

32

Toutefois, le système informatique de la Fonction Publique ne semble pas avoir eu un impact significatif sur la maîtrise de la gestion des effectifs.

La DTIPEP/MFPTMA dispose également sur son site, d’un autre serveur utilisé pour les procédures, ainsi que pour la gestion d’une Base des Données programmée sur SQL Serveur des actes numérisés.

La Direction de la Solde (DGB/Ministère des Finances) quant à elle, utilise depuis 1975 une application informatique spécifique, initialement conçue sur Cobol, avant sa mise à niveau sur Oracle après le passage à l’an 2000.

De 2007 à 2009, plusieurs tentatives non abouties ont été entreprises, pour l’établissement d’un protocole de communication entre le fichier de la Solde et celui de la Fonction Publique. Cet échec a été attribué à plusieurs facteurs, dont les réticences récurrentes du Ministère des Finances. Parmi les raisons invoquées, certaines sont objectives (incohérence des données, problèmes liés à la non maîtrise dans la répartition des responsabilités en matière d’administration et de gestion du système) et d’autres, subjectives (manque d’engagement, accroissement de la charge de travail, fin de l’opacité et des manipulations illicites, niveaux de compétence, etc.).

A ce jour, il n’y a pas eu d’évolution notable par rapport aux deux applications.

Un système de gestion intégrée est en cours de réalisation dans le cadre du PRECASP (Banque Mondiale), pour remplacer et unifier les applications de la Fonction Publique et de la Solde. La nouvelle approche retenue semble avoir recueilli l’adhésion de toutes les parties prenantes (DGTIC, Fonction Publique, Solde, ….), qui sont impliquées dans le long processus de mise en œuvre encadré par un Comité de Pilotage, appuyé par un Comité Technique. Ce processus, enclenché depuis 2008, a franchi plusieurs étapes et se trouve, après la récente signature du contrat avec l’adjudicataire, en début d’exécution.

Il y a lieu d’attirer l’attention sur le fait que parallèlement au processus en cours, un autre travail non moins important devrait être entrepris pour remplir les formalités nécessaires et assurer les conditions requises, afin d’atteindre effectivement les résultats escomptés. En effet, la mise en place d’un fichier unique de référence est une œuvre de longue haleine. Elle doit être assujettie à certains préalables : une communication et une sensibilisation en vue de parvenir à une vision partagée et à l’adhésion des autorités politiques et des parties prenantes ; une mise à niveau des capacités opérationnelles et des outils de planification, d’administration et de gestion ; l’assainissement des fichiers Solde/Fonction Publique par recoupement avec les données validées du recensement de 2008 et mise en correspondance des données respectives ; l’acquisition d’un logiciel ou d’une application adaptée et consensuelle ; la mise à niveau du cadre juridique et institutionnel d’administration et de gestion concertée du système. Il semblerait que, de ce point de vue, beaucoup reste à faire.

II.5 Valorisation des ressources humaines

Les aspects liés à la valorisation des ressources humaines concernent, d’une part, la

formation et le perfectionnement des ressources humaines et, d’autre part, le

professionnalisme, l’intégrité et la dignité des agents publics.

33

II.5.1 Formation/perfectionnement des ressources humaines

Au niveau des capacités des ressources humaines et de leur formation, l’administration mauritanienne dispose de certains atouts, à savoir :

- la qualité des ressources humaines disponible ; - l’existence d’un bon établissement de formation des cadres de l’administration

publique (l’ENAJM, résultant d’une réforme récente de l’ENA), dans les domaines suivants : Diplomatie, Administration générale, Administration des régies financières, Travail, Magistrature, Journalisme ;

- la disponibilité d’une réserve de cadres aux compétences avérées dans tous les cycles de l’Enseignement ;

- l’existence de structures de formation technique et professionnelle pour un grand nombre de corps de métiers.

Cependant, un examen attentif de la situation dans le domaine de la formation/perfectionnement laisse apparaître quelques écueils. Dans le contexte actuel d’un monde en perpétuelle évolution, où les innovations

technologiques et le renouvellement des savoirs se font à un rythme rapide, il n’est pas

possible de rester productif, efficace et efficient sans un recours permanent à la formation

continue. Les agents publics, dont les postes de travail requièrent de fréquents

ajustements, doivent par conséquent bénéficier, de façon régulière et systématique, de

programmes de remise à niveau ou de perfectionnement, dans des cadres prévus à cet

effet et conformément au Statut de la fonction Publique qui leur reconnaît un droit à la

formation professionnelle.

Pourtant, l’administration publique ne dispose pas à l’heure actuelle d’un centre de perfectionnement administratif digne de ce nom, ayant les ressources humaines, le matériel didactique et les locaux indispensables à son fonctionnement, pour assurer la formation initiale et continue des cadres administratifs intermédiaires. La configuration et le nombre des établissements de formation technique et professionnelle devraient aussi être rationalisés. Enfin, en l’absence d’une politique de formation permanente et de plans de formation/perfectionnement intra-ministériels et interministériels, les mises en position de stage des agents ne répondent pas souvent aux nécessités de service et encore moins aux exigences d’amélioration du profil de ceux qui en bénéficient. Aussi, le diagnostic dans le domaine de la requalification des compétences devrait-il amener le MFPTMA, en collaboration avec les services du personnel des ministères, à orienter la réflexion autour de la nécessité d’élaborer :

- une politique et un schéma directeur de la formation permanente des agents

de l’Etat, traduite dans une loi d’orientation de la formation professionnelle;

- des plans sectoriels de formation au niveau des ministères.

II.5.2 Professionnalisme, intégrité et dignité des agents publics

Les thématiques abordées ici sont relatives à l’éthique, la déontologie et l’intégrité des

agents, à la politique de rémunération et au régime des pensions.

34

Ethique, déontologie et intégrité des agents publics

Le contexte général du pays et la désorganisation des services publics ont conduit

progressivement à l’émergence d’une culture d’impunité. La recherche de la facilité, voire

la corruption, sont devenus des réflexes largement partagés, élevant le seuil de tolérance

à l’égard d’actes graves et répréhensibles perpétrés au préjudice de l’Etat. Dans ces

conditions, l’intégrité, ainsi que le respect de l’éthique et de la déontologie, ne sont pas

des préoccupations suffisantes dans l’environnement administratif.

Cette insuffisante prise en compte des principes d’éthique et de déontologie par les agents

explique aussi, en partie, l’inefficacité, l’inefficience et la baisse de la qualité des

prestations de service public.

A cet égard, une stratégie nationale de lutte contre la corruption a déjà été adoptée par le

Gouvernement et une législation dans ce domaine est en cours d’élaboration.

Cette stratégie répond à une exigence pressante émanant tant des citoyens dans leur diversité que des obligations internationales du pays au regard des conventions de lutte contre la corruption, signées et ratifiées notamment la Convention des Nations Unies et celle de l'Union Africaine. Elle s’articule autour d’une large campagne de communication et de sensibilisation, de mesures de prévention, de sanctions et de coopération internationale. Il est souhaitable que cette réflexion prenne en compte l’ensemble des aspects de ce

fléau, qui grève les finances publiques, ainsi que la gestion rationnelle de la fonction

publique, en particulier en ce qui concerne le système de rémunération.

Par ailleurs, la fonction publique mauritanienne est caractérisée par une forte politisation

et un non respect de l’obligation de réserve de la part des agents, ce qui constitue un frein

à la continuité du service public, notamment lors des changements politiques, du fait des

frustrations et attitudes de défiance.

Politique de rémunération

La politique de rémunération est fixée par l’article 74 du statut général. Aux termes de

cet article, tout fonctionnaire a droit, après service fait, à une rémunération comprenant

le traitement et, le cas échéant, les accessoires de solde et avantages en nature.

Le traitement de base est déterminé par l’indice affecté au grade et à l’échelon qui sont

détenus par le fonctionnaire, multiplié par la valeur du point d’indice.

Il était prévu que les règles applicables pour le calcul de ces traitements et, notamment, la valeur du point d’indice, les indices afférents aux différents grades, échelons et emplois, ainsi que pour le calcul des allocations, indemnités et primes s’ajoutant au traitement, soient fixées par décret. C’est ainsi que différents décrets ont été pris dans ce sens à plusieurs reprises, sur la base du décret n° 99-01 du 11 janvier 1999 portant harmonisation et simplification du régime de rémunération des agents de l’Etat.

35

En principe, les primes sont des suppléments de traitement pouvant être accordés aux

fonctionnaires appelés à assumer des responsabilités particulières ou à accomplir des

prestations exceptionnelles, tandis que les indemnités devraient avoir pour objet de

dédommager des agents soumis à des sujétions ou assumant des risques inhérents à

l’emploi occupé, de rembourser des frais excédant les conditions normales de l’emploi, ou

de compenser des charges inhérentes aux fonctions exercées.

L’analyse de la politique de rémunération appliquée en Mauritanie permet de relever

plusieurs écueils. En effet, « toutes choses égales par ailleurs », le niveau des

rémunérations est relativement bas, comparé aux salaires pratiqués dans des pays voisins,

leur non indexation au coût de la vie ne permettant pas de compenser les écarts par

rapport au renchérissement des prix à la consommation et ayant pour conséquence de

placer les agents de l’Etat dans une position relativement difficile. Il existerait aussi des

distorsions importantes de rémunération en fonction des ministères de rattachement. Par

ailleurs, les primes, indemnités et autres avantages attribués, qui sont parfois dérisoires,

sont inégalement répartis entre les différents corps de l’administration.

Cette situation amène certains agents de l’Etat à s’adonner à des activités parallèles,

sources de revenus complémentaires et ne favorise donc, ni la productivité, ni la

transparence, ni la conscience professionnelle.

Régime des pensions de retraite

Malgré les efforts consentis à cet effet, la revalorisation des pensions civiles et militaires,

toutes catégories confondues, continue de constituer une préoccupation du

Gouvernement.

Les dispositions relatives aux pensions de retraite sont fixées par un ensemble de textes

portant régime général des pensions et fixant les grilles indiciaires.

A cet égard, il faudrait rappeler que l’Etat a pris la décision de rehausser la valeur du point d’indice de tous les retraités d’avant 2005 (de 187 à 326). En 2011, cette disposition a été généralisée pour 12 000 retraités, en révisant encore à la hausse le point d’indice qui est passé à 477, l’incidence annuelle de cette mesure ayant été de 75 millions d’Ouguiyas. Néanmoins, au-delà des ajustements ponctuels, c’est à une véritable refonte du régime des pensions de retraite qu’il faudrait s’atteler pour assurer une revalorisation durable des revenus de citoyens ayant servi l’Etat toute leur vie active durant. Une étude aurait d’ailleurs déjà été réalisée à cet égard, dont le processus de validation serait en cours. En résumé, les faiblesses en matière de valorisation des ressources humaines portent sur :

- l’insuffisante sensibilité des agents à la déontologie, aux valeurs d’éthique et aux

principes d’intégrité ; - une politique de rémunération caractérisée par un niveau des traitements

relativement faible au regard du coût de la vie, ainsi que par des distorsions criardes ;

- l’obsolescence du régime et des modalités de liquidation des pensions de retraite, ainsi que les difficultés d’équilibrer durablement les ressources et les coûts des prestations du système de répartition en vigueur, qui font certes partie des raisons à l’origine de la décision de relever l’âge de la retraite, mais qui n’ont pas levé les

36

contraintes persistantes pesant sur le financement des prestations sociales, au niveau de la CNAM, tout comme de la CSS.

II.6 Capacités des ministères en matière de GRH

Enfin, il faut faire observer les faibles capacités, aussi bien du MFPTMA que des ministères utilisateurs, à prendre en charge les attributions qui leur sont dévolues en matière de gestion des ressources humaines : capacités organisationnelles, humaines, matérielles et financières.

Au niveau du MFPTMA

En matière d’organisation (cf. le décret n° 076/201à du 23 mai 2010), le MFPTMA souffre

de nombreux dysfonctionnements. Les fonctions d’appui de technostructure et les

fonctions d’études et de réglementation ne sont, ni suffisamment clarifiées, ni totalement

prises en charge.

L’organisation actuelle du ministère découle plus d’ajustements liés aux changements intervenus dans l’environnement institutionnel et dans la configuration gouvernementale, que d’une étude rationnelle fondée sur une mise à plat de ses différentes fonctions. Il convient ainsi de s’interroger sur le niveau de rattachement de la nouvelle Direction de l’Informatique, qui est « en staff » au niveau de la technostructure du département. Du point de vue de la mission, la question de son ancrage au sein de la Direction Générale de la Fonction Publique se pose. De même, en ce qui concerne la fonction « études », la similitude des appellations respectives de la Direction des Etudes, de la Programmation et de la Coopération, d’une part et de la Direction des Etudes et de la Réglementation, d’autre part, peut prêter à équivoque, les deux structures s’occupant d’activités différentes. En effet, la première s’occupe d’études stratégiques et la seconde, d’études opérationnelles, liées à la gestion. A cet égard, il convient du reste de souligner la duplication des attributions et activités respectives de cette dernière direction et de la Direction de la Gestion des Personnels de l’Etat. S’agissant toujours des attributions, l’on observe également, comme cité plus haut, l’absence de collaboration effective du MFPTMA et des ministères utilisateurs, notamment du Ministère de l’Education et du Ministère de la Santé, ainsi que du Ministère des Finances, notamment en matière de gestion prévisionnelle des effectifs, de recrutement de contractuels, etc.

Au niveau des ministères utilisateurs Les structures de gestion du personnel dans les départements ministériels n’ont pas non plus les moyens de prendre en charge les tâches confiées par le décret n° 95-056 du 12 décembre 1995.

L’article 2 de ce décret définit ces tâches ainsi qu’il suit :

- veiller à l’application des lois et règlements régissant les fonctionnaires et agents contractuels de l’Etat ;

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- organiser et assurer les opérations de gestion courante et prévisionnelle des personnels des Ministres, en conformité avec la réglementation en vigueur ;

- organiser les opérations de formation et de perfectionnement conformément aux textes en vigueur ;

- préparer et suivre les concours de recrutement ou examens d’évaluation des fonctionnaires, les opérations disciplinaires, et exploiter leurs résultats ;

- coordonner étroitement avec la Direction de la Fonction Publique afin de maîtriser ces opérations et assurer la bonne tenue des dossiers des personnels.

Mais ces services ne sont pas outillés pour assumer ces attributions et ont souvent des interprétations singulières des dispositions législatives et réglementaires en matière de gestion des ressources humaines. De surcroît, les liens indispensables avec la Fonction Publique ne sont pas noués, pour disposer d’une compréhension commune des textes, d’une approche similaire dans les procédures utilisées et d’outils et actes standardisés. Même les dispositions de l’article 3 du décret, soumettant la nomination du Chef du service de gestion du personnel dans chaque département ministériel à une proposition conjointe du Ministre chargé de la Fonction Publique et du Ministre chargé du secteur concerné, ne sont que très rarement respectées. Aussi, la nécessité se fait-elle sentir de définir des plans de réorganisation et de développement des services des ministères utilisateurs, pour renforcer leur fonctionnement et accroître leur efficacité.

III Propositions d’axes stratégiques pour la modernisation de la

fonction publique Les recommandations ci-dessous ont pour objectif de consolider la réforme de la fonction

publique, en mettant en œuvre une politique pertinente de gestion et de valorisation des

ressources humaines s’appuyant sur des agents suffisamment motivés et solidaires, pour

produire, de manière efficace et efficiente, des prestations de qualité.

L’atteinte de cet objectif se fera à travers six axes stratégiques portant sur :

- l’amélioration du dispositif juridique et statutaire de la fonction publique ;

- la rationalisation de la gestion des personnels ;

- la modernisation et la fiabilisation de la gestion des effectifs et de la masse salariale ;

- la valorisation des ressources humaines ;

- le renforcement des capacités du Ministère de la Fonction Publique et des ministères utilisateurs ;

- et le renforcement de l’environnement institutionnel. Les mesures proposées dans ces six axes stratégiques ont été déclinées en distinguant les mesures à court terme (dans un délai d’un an) et à moyen terme (dans un délai de deux à trois ans).

Ces diverses mesures doivent être engagées, en liaison avec les orientations du Plan d’actions du CSLP pour la période 2011-2015. Ce programme prévoit notamment, en ce qui concerne la valorisation des ressources humaines, les mesures suivantes : (i) la mise en œuvre des dispositions légales portant harmonisation et simplification du système de

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rémunération des agents de l’Etat par l’adoption des statuts particuliers et la régularisation de la situation du personnel non permanent ; (ii) la mise en œuvre du Code de bonne conduite ; (iii) l’élaboration d’un manuel de procédures de gestion des ressources humaines et d’un guide d’information sur la réglementation et l’éthique à l’intention des agents de l’Etat ; (iv) la mise en place d’un système de gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs ; (v) l’élaboration et la mise en œuvre de plans de formation continue des agents de l’Etat ; et (vi) la définition et la mise en place d'un système d'évaluation des performances des agents et des services de l'administration publique, et son usage pour l’attribution des distinctions, des promotions et des augmentations de rémunérations.

III.1 Mesures relatives à l’amélioration du dispositif juridique et statutaire

Du fait des modifications substantielles de l’architecture statutaire et des distorsions importantes résultant de l’introduction progressive dans la fonction publique mauritanienne de nouveaux statuts, largement différents des précédents, une relecture du cadre juridique de la fonction publique s’avère nécessaire. A cela s’ajoute la nécessité d’apporter des retouches à certaines dispositions qui se sont avérées, à la pratique, plus ou moins inappropriées. Enfin, certaines actions de rationalisation de la gestion des ressources humaines, ainsi que de maîtrise des effectifs et de la masse salariale, appellent l’élaboration de quelques dispositions statutaires complémentaires. Dans ces conditions, la mise à jour du statut général des fonctionnaires et de certains textes d’application se fera sur la base des modifications proposées ci-dessous.

A court terme :

- la réalisation d’un audit des statuts déjà adoptés ; - l’harmonisation, la normalisation et la finalisation de l’élaboration des statuts

particuliers ; - l’exigence, dans les cas de recrutements de fonctionnaires sans formation préalable

dans une ENA : soit d’un niveau de diplôme plus élevé que celui normalement exigé pour le concours ; soit d’une durée plus longue du stage probatoire, avec une durée minimale de stage de formation à l’ENAJM pour se familiariser avec les règles générales du droit de la Fonction publique ;

- la modification, voire la suppression, des dispositions de l’article 62 du statut instituant le concours ou l’examen professionnel dans les modalités de l’avancement de grade ;

- l’allégement de la limitation actuelle de la période de mise en disponibilité à deux années renouvelable une fois, dans les cas de regroupement familial, lorsque l’un des conjoints sollicite à cet effet une mise en disponibilité pour convenances personnelles ;

- la révision des périodes de stage statutairement prévues et l’exclusion des formations générales dans ces stages, en se limitant strictement à la « formation professionnelle »;

- l’incorporation dans le droit positif mauritanien des dispositions de la Charte de la Fonction Publique en Afrique;

- la prise des décrets d’application prévus, à la fois par le Statut général et le Code de déontologie, en matière d’incompatibilités et de conflits d’intérêts ;

- la modification de la loi de 1993, après uniformisation des statuts particuliers, pour pouvoir intégrer les PNP disposant de certains diplômes ou qualifications ;

- la retouche des dispositions des textes statutaires ne prévoyant des agents contractuels que dans des emplois d’exécution, afin de favoriser la nomination à

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des emplois supérieurs ou d’encadrement de PNP disposant de certains diplômes ou qualifications ;

- la définition des emplois supérieurs et le renvoi à l’élaboration d’un décret définissant les profils nécessaires pour occuper ces emplois supérieurs ;

- la prise d’un décret redéfinissant la répartition des attributions et responsabilités en matière d’actes d’administration et d’actes de gestion du personnel, entre le Ministère de la Fonction Publique et les autres ministères ;

- la rationalisation, l’harmonisation et la normalisation du régime des primes et indemnités, à travers un texte réglementaire spécifique.

A moyen terme :

- le réexamen des dispositions relatives à l’allongement de l’âge de recrutement des

fonctionnaires, dans la perspective d’en faire une mesure provisoire ; - la mise en œuvre effective et le renforcement de la politique de

contractualisation, afin de disposer de suffisamment de personnels d’exécution et d’atteindre ainsi des ratios d’encadrement optimaux, tout en favorisant l’émergence d’éléments d’une fonction publique d’emploi ;

- l’élaboration d’un texte régissant les retenues pour pension à appliquer aux agents en détachement auprès des organisations internationales, après la signature à cet effet d’accords diplomatiques en matière fiscale et sociale avec ces organisations.

III.2 Mesures relatives à la rationalisation de la gestion des personnels de

l’Etat

Les agents publics constituent la première ressource qui fonde la valeur d’une

administration publique. Dans le domaine de la gestion des ressources humaines de l’Etat

mauritanien, les difficultés rencontrées sont pour l’essentiel liées à l’inapplication des

textes et des procédures préconisées. Aussi, l’objectif poursuivi sera-t-il de renforcer la

gestion du personnel, qu’elle soit administrative ou courante, à travers les actions

suivantes de normalisation des actes d’administration des personnels et de rationalisation

des procédures, mais aussi de modernisation des outils :

A court terme :

- l’assainissement et la régularisation de la situation administrative de l’ensemble

des personnels de l’Etat, à travers la finalisation du processus de reversement dans les nouveaux corps des fonctionnaires et auxiliaires ;

- la mise en œuvre effective des recommandations du Groupe de travail sur les PNP constitué à la Primature, à savoir : mise en œuvre d’un programme de départs volontaires à l’intention des PNP sans qualification ; intégration comme contractuels des PNP de faible niveau de qualification ; absorption des PNB diplômés à la faveur des concours ; intégration des PNP disposant de certains diplômes ou qualifications ; nomination de PNP à des emplois supérieurs ou d’encadrement ;

- la rationalisation des attributions en matière d’actes d’administration et de gestion et le renforcement des procédures de gestion administrative (recrutements, affectations, titularisations, promotions, sanctions/récompenses, …) ;

- le renforcement de la Commission Nationale des Concours ; - le renforcement des capacités du MFPTMA et des ministères dans l’organisation

administrative et matérielle des concours, notamment en ce qui concerne la définition des besoins et des profils de postes ;

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- la prise de mesures susceptibles de renforcer la stabilité, la permanence, ainsi que les capacités d’appréciation des demandes et d’évaluation des procédures de la Commission Nationale des Concours ;

- la promotion des femmes, des groupes vulnérables et de la diversité dans la FP, par l’application de mesures de « discrimination positive » lors des recrutements et promotions ;

- la préservation et la sécurisation du fichier central des agents de l’Etat ; - la réalisation d’actions de formation en GRH des gestionnaires du personnel ; - l’étude de modalités permettant de rendre contraignantes la saisie et la

transmission des bulletins de notes par les autorités investies du pouvoir de notation ;

- la prise de mesures coercitives pour assurer le respect effectif des dispositions des textes en matière d’avancement ;

- le suivi de l’application, par les Commissions Administratives Paritaires, du système de péréquation prévu par la réglementation en vigueur, pour assurer effectivement les avancements de grade des agents ;

- l’amélioration de la gestion courante (de suivi et de contrôle des agents), au niveau du MFPTMA et des ministères utilisateurs, notamment par la formalisation de procédures de suivi concerté ;

- la conception et l’application d’outils de travail adaptés et bien maîtrisés devant permettre aux structures en charge de la gestion des ressources humaines dans les ministères, ainsi qu’au Ministère de la Fonction Publique et au Ministère des Finances, de prendre en compte, en temps réel, tous les événements du cycle d’activités des agents au sein des différentes administrations et d’appliquer avec le maximum de rigueur la réglementation en vigueur ;

- la réactivation des organes consultatifs (Conseil Supérieur de la Fonction publique, Commissions Administratives paritaires, Conseils de Discipline) et des syndicats de fonctionnaires.

A moyen terme :

- le contrôle de la mise en application effective des procédures législatives et

réglementaires en vigueur en matière de recrutement ; - la rationalisation et l’annualisation des quotas de recrutements, au niveau des

ministères ; - l’étude de l’opportunité de mettre en place un système d’évaluation basé sur les

performances, dans le cadre d’une gestion axée sur les résultats (GAR) ; - la poursuite des efforts entrepris en faveur des femmes, en termes de recrutement

et de promotion à tous les niveaux et dans toutes les catégories de la fonction publique ;

- l’étude des modalités de redynamisation des Conseils de discipline, pour la prise effective de sanctions définitives à l’encontre des agents indélicats et absentéistes ;

- l’affectation de personnels suffisants dans les services déconcentrés, afin d’assurer un rééquilibrage entre Nouakchott et l’intérieur du pays et de fournir les services indispensables aux populations locales ;

- l’amélioration du système de récompenses dans la fonction publique, à travers la mise en place d’un tableau de bord et d’un système d’informations statistiques permettant d’attester de l’effectivité, de la fréquence et de l’impact de récompenses sur le renforcement de la motivation intrinsèque des agents et, par voie de conséquence, sur l’amélioration de la qualité des prestations de l’administration.

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III.3 Mesures concernant la modernisation et la fiabilisation de la gestion

des effectifs et de la solde

Une des conditions de la bonne gestion des effectifs est la mise en place de systèmes,

procédures et outils de gestion efficaces, transparents et fiables, permettant de connaître

et de suivre, en temps réel, la situation et l’évolution quantitative et qualitative des

effectifs, ainsi que leurs positions respectives. En d’autres termes, la gestion des effectifs

et de la carrière des agents doit pouvoir se faire sur une plateforme ou base de données

informatisée, régulièrement mise à jour pour refléter la situation des effectifs sur le

terrain.

Une telle base de données doit être implantée en un lieu unique pour s’assurer qu’aucune

manipulation non habilitée ne viendra la corrompre. Le système et les principes de son

exploitation, ainsi que les règles de sa gestion, doivent être clairement énoncés et

hiérarchisés en fonction des niveaux de responsabilités de chacun des intervenants dans la

chaîne de son animation.

A côté de la base matérielle que constituent les dossiers physiques des agents, un fichier

informatisé, présentant tous les gages de sécurité et reflétant scrupuleusement les

données et caractéristiques relatives à chaque agent (n° matricule, état-civil, date

d’entrée dans la fonction publique, grade, échelon et corps d’appartenance, etc.) doit

être constitué et régulièrement mis à jour.

Le Ministère de la Fonction Publique a ainsi entrepris, en collaboration avec la Direction de la Solde du Ministère de l’Economie et des Finances, de s’attaquer à la problématique de la maîtrise des effectifs et de la masse salariale. Pour assurer une programmation plus formalisée et une certaine pérennisation des actions entamées ou envisagées, il conviendrait de les élargir et de les recentrer autour d’une démarche cohérente, en articulation avec les travaux liés, non seulement à l’assainissement de la gestion administrative, mais aussi à la rationalisation de l’organisation administrative. Ces actions sont les suivantes :

A court terme :

- la finalisation du recensement des effectifs et la validation définitive des cas

litigieux, avec la reconstitution des dossiers des agents ; - la reconstitution des bases de données effectifs/solde, avec une reconstitution

des positions administratives, ainsi qu’une normalisation des dossiers des agents et du système d’archivage ;

- la reconstitution du fichier central et la mise en place d’une cotation et d’un système rationnel de conservation des archives et des dossiers des agents ;

- l’analyse des écarts entre les données respectives de la Fonction Publique et de la Solde sur les effectifs, afin de dénicher les poches inappropriées ou erronées et de situer les responsabilités, mais aussi de conduire un travail manuel important de recoupement entre les fichiers Solde/Fonction Publique, voire du Recensement National ;

- la mise en place d’un Fichier Unique de Référence Fonction Publique/Solde, dans le cadre du « Système intégré de Gestion des Effectifs » ;

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- la mise en place d’une plateforme de gestion automatisée des effectifs entre la Fonction Publique, la Solde et les ministères utilisateurs ;

- l’assainissement des fichiers Solde/Fonction Publique par recoupement avec les données validées du recensement de 2008 et mise en correspondance des données respectives ;

- l’acquisition d’un logiciel ou d’une application adaptée et consensuelle ; la mise à niveau du cadre juridique et institutionnel d’administration et de gestion concertée du système ;

- la mise à niveau des capacités opérationnelles et des outils de planification, d’administration et de gestion du Ministère de la Fonction Publique;

- l’audit de la paie des agents publics et la revue des composantes de la masse salariale.

A moyen terme :

- la réalisation d’études en vue de rétablir les adéquations nécessaires entre les

emplois et les effectifs des départements ministériels (définition des besoins en RH et remise en état de la configuration des effectifs, …) ;

- la définition et la formalisation des conditions d’accès aux emplois ; - le redéploiement des agents en place dans les services ; - l’élaboration d’outils appropriés et la mise en place d’une véritable gestion

prévisionnelle des effectifs au niveau des ministères (description des postes ; définition des emplois permanents) ;

- la mise en place de tableaux de bord de suivi des effectifs ; - la réalisation d’une étude fine des paramètres influençant négativement la

masse salariale, pour la maîtriser, l’infléchir et la mettre en adéquation avec les moyens de l’Etat, paramètres relatifs à : la hausse des recrutements ; la baisse du nombre des sorties de carrière annuelles ; la promotion des agents ; la revalorisation des salaires indiciaires, des primes et des indemnités ; les reclassements d’agents.

III.4 Mesures pour une valorisation des ressources humaines

Une fonction publique de qualité est tributaire avant tout de la qualité de ses ressources humaines, non seulement en termes de compétences, mais aussi de professionnalisme, d’intégrité et de bonne conduite. Cependant, à côté de leurs obligations, les agents de l’Etat sont aussi fondés à bénéficier de certains droits liés à leur motivation, à savoir : un développement de leurs connaissances et qualifications, un bon cadre de travail, une rémunération décente et une protection sociale valorisante. C’est pourquoi les actions à mener dans ce cadre seront les suivantes :

A court terme :

- la définition d’une politique et d’un schéma directeur de la formation permanente des agents de l’Etat

- la vulgarisation des droits et obligations du fonctionnaire et du Code de déontologie ;

- la prise de mesures pratiques de renforcement et de contrôle de l’intégrité et du professionnalisme des agents ;

- la mise en place d’une nouvelle politique de rémunération, par la réalisation et la mise en œuvre des conclusions d’une étude sur une nouvelle grille de rémunération dans la Fonction Publique ;

- la valorisation des pensions de retraite et l’amélioration du dispositif de paiement, grâce à la mise en place d’un nouveau régime de pensions de

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retraite et l’élaboration d’un nouveau Code des pensions, incluant la détermination d’un mode de cotisation des fonctionnaires.

A moyen terme :

- l’élaboration et l’exécution de plans de formation/perfectionnement des

agents, basés sur une gestion prévisionnelle des effectifs ; - la rationalisation et la restructuration des établissements de formation

professionnelle ; - la création d’un Centre de Formation et de Perfectionnement Administratifs,

pour abriter et exécuter, notamment, les actions de formation de courte durée, en sus de la formation initiale à dispenser à l’intention des personnels intermédiaires ;

- le suivi d’une bonne application de la future législation sur la lutte contre la corruption, notamment par la mise en place d’un dispositif national de veille, avec l’implication de la société civile.

III.5 Mesures préalables concernant le renforcement des capacités du

MFPTMA et des ministères utilisateurs

Les mesures proposées ci-dessous, de renforcement des capacités des principaux acteurs de la réforme, sont à mettre en œuvre à très court terme, pour assurer à la réforme poursuivie toutes les chances de succès.

Au niveau du MFPTMA

Des insuffisances ont été relevées au niveau de l’organisation du MFPTMA, des qualifications de son personnel, des moyens mis à la disposition de ce personnel et des procédures de gestion.

Ces faibles capacités du ministère à prendre en charge les attributions qui lui sont dévolues en matière de gestion des ressources humaines et de pilotage de la réforme de la fonction publique, capacités organisationnelles, humaines, matérielles et financières, lui imposent de définir un plan de développement interne pour, d’une part, accroître l’efficacité de son fonctionnement et, d’autre part, se donner les moyens d’assumer la plénitude de ses missions. A cet égard, les actions suivantes devraient être programmées et mises en œuvre avant toute autre :

- l’audit organisationnel et la restructuration du ministère ; - l’acquisition éventuelle des compétences nécessaires au ministère ; - l’élaboration et l’exécution d’un plan de formation du personnel du ministère ; - l’équipement du ministère en bureautique et en systèmes informatiques

appropriés ; - la mise en place d’un projet d’appui au ministère, grâce à une assistance de la part

de partenaires techniques et financiers, afin de soutenir les exigences liées au bon déroulement des activités du programme de réforme et d’assurer l’atteinte des résultats escomptés.

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En ce qui concerne cet appui, une expertise internationale sera mise à disposition, composée d’un expert permanent de haut niveau et de consultants internationaux et nationaux périodiques, dans le cadre d’un appui institutionnel global. L’expert international serait chargé d’appuyer la réalisation des objectifs du cadre stratégique, ainsi que le respect de l’agenda pour mener à bien la réforme, en aidant à l’amélioration de la gestion de la fonction publique et au renforcement des capacités des ressources humaines. Il devrait, à cet égard : préparer les cahiers de charge relatifs aux objectifs et stratégies tracés dans le programme ; décliner les actions en activités et assurer leur mise en cohérence, y compris la définition des chronogrammes ; élaborer les termes de référence des études à mener ; et appuyer les missions d’études et d’appui mobilisées.

Au niveau des ministères utilisateurs Les structures de gestion du personnel dans les départements ministériels n’ayant pas les moyens de prendre en charge effectivement leurs attributions et ayant souvent une interprétation singulière des dispositions statutaires, des actions de renforcement de leurs capacités s’imposent pour leur permettre de disposer, par-delà les compétences appropriées, d’une compréhension commune des textes, d’une approche similaire dans les procédures utilisées et d’outils et actes standardisés. Les actions à entreprendre à cet effet sont essentiellement relatives à :

- la rationalisation de l’organisation des structures chargées de la GRH dans les ministères ;

- la formation et le perfectionnement des responsables et agents de ces structures.

III.6 Mesures d’ordre institutionnel

Enfin, il s’agit de promouvoir le cadre institutionnel et programmatique de la réforme de la fonction publique, en mettant en place un dispositif institutionnel de pilotage, de suivi et de mise en œuvre de la réforme. Les actions à réaliser à très court terme seront à cet égard les suivantes :

- la mise en place d’un dispositif institutionnel à deux niveaux, comprenant : (i) au niveau politique, un Comité interministériel de pilotage de la réforme,

présidé par le Premier Ministre et composé des Ministres chargés de la Fonction Publique, des Finances, de l’Education et de la Santé ; ce comité, dont le secrétariat permanent serait assuré par le Ministre chargé de la Fonction Publique, pourrait être élargi en tant que de besoin aux partenaires techniques et financiers impliqués dans l’appui à la mise en œuvre de la réforme ;

(ii) au niveau administratif, un Comité technique chargé de suivre et coordonner la mise en œuvre des actions programmées ;

- la fusion de l’ensemble des commissions administratives actuelles s’occupant de

différents aspects d’un même problème (statuts particuliers, PNP, auxiliaires, rapatriés, …) en une seule entité de mise en œuvre, subdivisée en deux sous-comités, un sous-comité de rédaction et un sous-comité d’habilitation ;

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- l’organisation, en plusieurs sessions, d’un séminaire gouvernemental de plaidoyer et de sensibilisation au droit de la fonction publique et à la gestion des ressources humaines.

IV Conditions de succès et risques Le succès de la modernisation de la fonction publique mauritanienne est tributaire des conditions critiques suivantes :

- l’adhésion de tous les acteurs nationaux et de toutes les parties prenantes à la stratégie définie ;

- une volonté et un engagement politiques forts à tous les niveaux de l’Etat ; - une solidarité et une responsabilité gouvernementales effectives ; - un pilotage effectif et un suivi permanent de la réforme au niveau du dispositif

institutionnel à mettre en place ; - un changement positif d’attitudes et de comportements de la part de tous les

cadres et agents de l’administration ; - une mobilisation effective des différentes parties prenantes et un renforcement de

la cohésion sociale ; - et l’allocation optimale des ressources nécessaires à la réalisation des réformes

envisagées. L’insatisfaction d’une seule de ces conditions critiques risque d’obérer l’atteinte des objectifs poursuivis.

V Plan d’actions Le tableau figurant aux pages suivantes constitue le plan d’actions pour la mise en œuvre

effective de la stratégie de modernisation de la Fonction Publique mauritanienne.

Ce plan d’actions indique dans le détail, par axe stratégique, les objectifs poursuivis, les résultats attendus et les actions correspondantes, relatives, d’une part, aux conditions préalables et mesures d’accompagnement indispensables et, d’autre part, aux produits à réaliser pour atteindre les résultats escomptés. Il comprend, en sus, des rubriques afférentes aux structures responsables et/ou impliquées, aux appuis nécessaires et aux périodes de réalisation des actions. En tout état de cause, après une préparation des cahiers de charge relatifs aux objectifs et résultats attendus dans les différents axes stratégiques, les actions à entreprendre devront au préalable, d’une part, avoir été chiffrées et déclinées en activités plus détaillées et, d’autre part, fait l’objet d’un chronogramme, afin de s’assurer d’une démarche cohérente.

Plan d’actions de la stratégie de modernisation de la Fonction Publique

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Renforcement de l'environnement institutionnel

Promouvoir un cadre institutionnel et programmatique approprié de réforme

Un organe technique de pilotage et de suivi de la réforme est mis en place

Mise en place d’un comité interministériel de pilotage de la réforme et d’un comité technique de suivi de la mise en œuvre, impliquant la Primature, le MFPTMA, le MF, le MEN et le MS

MFPTMA/Primature, MF, MEN et MS

_ juin-juil 2012

Organisation en plusieurs sessions d’un séminaire gouvernemental de plaidoyer et de sensibilisation au droit de la fonction publique et à la gestion des ressources humaines

Primature/MFPTMA Consultation

nationale (1 H/M) juil-sept 2012

Le dispositif de mise en œuvre de la réforme est opérationnel

Fusion des commissions administratives actuelles sur les statuts particuliers, PNP, auxiliaires et rapatriés, en une seule entité, subdivisée en deux sous-comités : un sous-comité de rédaction et un sous-comité d’habilitation

Primature/MFPTMA et MF _ juin-juil 2012

Définition et mise en place de procédures formalisées de collaboration entre MFPTMA, MF et ministères utilisateurs

MFPTMA/MF, MEN et MS Consultation

nationale (2 H/M) juil-oct 2012

Négociation et mise en place avec l'appui des PTF d'un projet doté des ressources humaines et financières nécessaires : un expert international ; des équipements ; et un budget de contrepartie nationale

MFPTMA/PNUD _ juin-sept 2012

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Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Amélioration du cadre juridique et statutaire

Compléter l'architecture statutaire de la Fonction Publique

Les textes d'application prévus dans le statut général sont adoptés

Modification de la loi de 1993, après uniformisation des statuts particuliers et intégration de différentes catégories d'agents (PNP, auxiliaires, ...)

MFPTMA/Primature et MF

Consultation nationale (1,5

H/M) sept-déc 2012

Révision des dispositions des textes statutaires ne prévoyant des agents contractuels que dans des emplois d’exécution, afin de favoriser la nomination à des emplois supérieurs ou d’encadrement de PNP disposant de diplômes d’études supérieures

MFPTMA/Primature et MF

Mise en œuvre effective et renforcement de la politique de contractualisation, afin d'accroitre les effectifs du personnel d’exécution et de favoriser en même temps l’émergence d’éléments d’une fonction publique d’emploi

MFPTMA/Primature et tous ministères

Les statuts particuliers sont élaborés et mis en œuvre

Réalisation d’un audit des statuts déjà adoptés MFPTMA

Consultation nationale (3 H/M)

sept 2012-mars 2013

Normalisation, harmonisation et finalisation de l’élaboration des statuts particuliers

MFPTMA

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Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Amélioration du cadre juridique et statutaire (suite)

Procéder à la relecture de certaines dispositions générales du Statut

Les dispositions du statut général faisant l'objet de difficultés d'interprétation ou d'application sont révisées

Elaboration de dispositions prévoyant, soit un niveau de diplôme plus élevé que celui normalement exigé pour un concours, soit une durée plus longue du stage probatoire avec une durée minimale de stage de formation à l’ENAJM, pour les fonctionnaires recrutés par concours et directement affectés sans formation préalable à l'ENAJM

MFPTMA

Consultation nationale (1 H/M)

sept-déc 2012

Modification, voire suppression, des dispositions de l’article 62 du statut général prévoyant le concours ou l’examen professionnel dans les modalités de l’avancement de grade

MFPTMA/CNC

Allégement de la limitation actuelle de la période de mise en disponibilité, en cas de regroupement familial

MFPTMA

Révision des périodes de stages statutairement prévues et exclusion des formations générales, en se limitant strictement à la formation professionnelle

MFPTMA

Incorporation dans le statut général des dispositions de la Charte de la Fonction Publique en Afrique, relatives aux droits et obligations ainsi qu'à la conduite des agents

MFPTMA

Prise des décrets d’application prévus, à la fois par le Statut général et le Code de déontologie, en matière d’incompatibilités et de conflits d’intérêts

MFPTMA/Primature et MF

Définition des emplois supérieurs dans le statut général et renvoi à l'élaboration d'un décret précisant les profils nécessaires pour occuper ces emplois

MFPTMA/Primature

Rationalisation et harmonisation du régime des primes et indemnités, à travers un texte réglementaire unique

MFPTMA/MF

49

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Rationalisation de la gestion des personnels de l’Etat

Renforcer la gestion du personnel de l'Etat

La gestion administrative et courante des personnels est améliorée et normée

Assainissement et régularisation de la situation administrative de l’ensemble des personnels de l’Etat

MFPTMA _ juil 2012 - juin

2013

Renforcement de la Commission Nationale des Concours

Préservation et sécurisation du fichier central des agents de l’Etat

Etude des modalités permettant de rendre contraignantes la saisie et la transmission des bulletins de notes par les autorités investies du pouvoir de notation

Prise de mesures coercitives pour assurer le respect effectif des dispositions des textes en matière d’avancement

Suivi de l’application, par les Commissions Administratives Paritaires, du système de péréquation prévu par la réglementation en vigueur, en matière d'avancement de grade

MFPTM/ACAP _ "

Amélioration de la gestion courante (de suivi et de contrôle des agents)

MFPTMA/ministères utilisateurs

_ "

Réactivation des organes consultatifs (Conseil Supérieur de la Fonction Publique, Commissions Administratives Paritaires, Conseils de Discipline) et des syndicats de fonctionnaires

MFPTMA _ "

Contrôle de la mise en application effective des procédures législatives et réglementaires en vigueur en matière de recrutement

MFPTMA/MF et CNC _ "

Rationalisation et annualisation des quotas de recrutements, au niveau des ministères

Ministères utilisateurs/MFPTMA et CNC

_ "

Poursuite des efforts entrepris en faveur des femmes, en termes de recrutement et de promotion à tous les niveaux et dans toutes les catégories de la fonction publique

MFPTMA/CNC et CAP _ "

50

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Rationalisation de la gestion

des personnels de l’Etat (suite)

Renforcer la gestion du personnel de l'Etat (suite)

La gestion administrative et courante des personnels est améliorée et normée (suite)

Etude des modalités de redynamisation des Conseils de discipline, pour la prise effective de sanctions définitives

MFPTMA/CND _ juil 2012 - juin

2013

Amélioration et mise en œuvre effective du système de récompenses dans la fonction publique

MFPTMA/Ministères utilisateurs

_ "

Renforcement des procédures de gestion administrative (recrutements, affectations, titularisations, promotions, sanctions/récompenses, …)

MFPTMA/Autres ministères _ "

Etude d’opportunité pour la mise en place d'un système d’évaluation basé sur les performances, dans le cadre d’une gestion axée sur les résultats (GAR) et mise en œuvre des conclusions de l'étude

MFPTMA Consultations

internationale et nationale (6 H/M)

janv-déc 2014

Moderniser les procédures et outils de gestion du personnel

Les procédures et outils de gestion du personnel sont rationnalisés et modernisés

Conception et application d’outils de travail adaptés et bien maîtrisés relatifs au cycle d’activités des agents

MFPTMA/Ministères utilisateurs

Consultations internationale et nationale (4 H/M)

juil-déc 2013

Formalisation de procédures de suivi concerté des mouvements du personnel

Mise en place d’un système d’informations statistiques permettant de disposer en temps réel de données fiables sur les RH

51

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Modernisation et fiabilisation de la gestion

des effectifs et de la solde

Maîtriser les effectifs de la Fonction Publique

Les données relatives aux agents de l'Etat sont fiabilisées

Finalisation du recensement des effectifs, validation définitive des cas litigieux et confection de la liste nominative des agents de la FP

MFPTMA/DGTIC et MF _ juil-déc 12

Mise à jour des dossiers des agents et reconstitution du fichier central de la FP

MFPTMA _ "

Mise en place d'un système normalisé de conservation et d'archivage des dossiers

MFPTMA _ janv-juin 2013

Un "Système de Gestion Intégrée des Effectifs Fonction Publique/Solde" est mis en place et est opérationnel

Recoupement des données respectives des fichiers Solde/Fonction Publique, en référence aux données validées du Recensement des effectifs de 2008

DGTIC/MFPTMA et MF _ mai 2012-mars

2013

Assainissement et mise en correspondance des fichiers Solde/Fonction Publique

Reconstituer les bases des données des effectifs FP/Solde

Une véritable gestion prévisionnelle des effectifs est mise en place au niveau des ministères

Elaboration et formalisation juridique de cadres organiques d'emplois

MFPTMA/tous autres ministères

Consultations Internationale et

nationale (6 H/M)

juin 2013 - juin 2015

Définition de nomenclatures d'emplois et de fiches descriptives de postes

Définition des conditions d’accès aux emplois et prise de textes réglementaires y afférents

Mise en adéquation des effectifs avec les emplois sur la base des référentiels établis

Conception et mise en œuvre de tableaux de bord de suivi des effectifs

52

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Modernisation et fiabilisation de la gestion des effectifs et de la solde (suite)

Maîtriser la masse salariale de l'Etat

La gestion de la paie est fiabilisée

Réalisation d’un audit de la paie, à l'effet d'identifier les insuffisances et inadéquations alourdissant indûment les dépenses de personnels de l'Etat

MF/MFPTMA Consultations

internationale et nationale (3 H/M)

Av-juil 13

Réalisation d'une étude sur les composantes de la masse salariale, en vue de leur rationalisation

MF/MFPTMA Consultations

internationale et nationale (2 H/M)

Prise de textes définissant des normes pour infléchir les incidences sur certaines variables de la masse salariale des dysfonctionnements en matière de gestion du personnel (recrutements ; sorties de carrière annuelles ; promotion des agents ; revalorisation des salaires indiciaires, des primes et des indemnités ; reclassements d’agents)

MF/MFPTMA _ juin 2013 - déc

2014

53

Axes

stratégiques Objectifs Résultats attendus Actions

Structures responsables / impliquées

Appuis nécessaires

Périodes de réalisation

Valorisation des RH

Renforcer la formation permanente des agents de l'Etat

Les agents de l'Etat sont recyclés sur une base régulière

Définition d’une politique et d’un schéma directeur de la formation permanente des agents de l’Etat

MFPTMA _ janv-juin 2013

Elaboration et exécution de plans de formation/perfectionnement des agents, basés sur une gestion prévisionnelle des effectifs

MFPTMA

Consultations nationale et

internationale (6 H/M)

juin 2014-juin 2015

Rationalisation et restructuration des établissements de formation professionnelle

MFPTMA/MF, ministères concernés

Consultations nationale et

internationale (2 H/M)

juil-déc 2013

Création d’un Centre de Formation et de Perfectionnement Administratifs, pour abriter et exécuter, notamment, les actions de formation de courte durée, en sus de la formation initiale à dispenser à l’intention des personnels intermédiaires

MFPTMA/MF et ENAJM

Consultations nationale et

internationale (2 H/M)

janv-juin 2014

Promouvoir l'intégrité, le professionnalisme et la bonne conduite des agents de l'Etat

Les agents de l'Etat sont sensibilisés et font preuve d'intégrité et de professionnalisme dans la réalisation de leurs activités

Vulgarisation des droits et obligations du fonctionnaire et du Code de déontologie

MFPTMA/tous ministères Budget

multimédias janv-juin 2013

Prise de mesures préventives et coercitives de renforcement de l’intégrité et du professionnalisme des agents

MFPTMA/tous ministères _ juil-déc 2013

Mise en place d’un dispositif national de veille, avec l’implication de la société civile, pour le suivi de l'application de la future législation sur la lutte contre la corruption

MFPTMA, MF, MJ et OSCs _ janv 2014-déc

2015

54

Axes

stratégiques Objectifs Résultats attendus Actions

Structures responsables / impliquées

Appuis nécessaires

Périodes de réalisation

Valorisation des RH (suite)

Assurer une rémunération décente et équitable des agents publics et de leurs ayant droit

Les agents publics disposent de rémunération décente et d'une protection sociale valorisante

Mise en place d’une nouvelle politique de rémunération, conformément aux conclusions de l'étude en cours de réalisation sur une nouvelle grille de rémunération dans la Fonction Publique

MF/MFPTMA _ janv-déc 2013

Valorisation des pensions de retraite et amélioration du dispositif de paiement, grâce à, notamment : la mise en place d’un nouveau régime de pensions de retraite ; l’élaboration d’un nouveau Code des pensions, incluant la détermination d’un mode de cotisation des fonctionnaires, y compris ceux en détachement dans les organisations internationales ; et la déconcentration des modalités de paiement pour les ayant-droits résidant à l'intérieur du pays

MF/MFPTMA _ janv-juin 2014

55

Axes stratégiques

Objectifs Résultats attendus Actions Structures responsables /

impliquées Appuis

nécessaires Périodes de réalisation

Renforcement des capacités du MFPTMA et des ministères

utilisateurs

Renforcer les capacités du MFPTMA pour lui permettre de prendre en charge effectivement ses attributions en matière de gestion des ressources humaines et de pilotage de la réforme de la fonction publique

Le MFPTMA assume avec efficacité et efficience ses attributions

Mise en place d'un projet d'appui au MFPTMA et affectation du personnel approprié

MFPTMA PTF juin-déc 2012

Réalisation d’un audit organisationnel et restructuration du ministère

MFPTMA Consultations internationale et nationale (2 H/M)

juin-déc 2012

Acquisition éventuelle des compétences nécessaires au ministère

MFPTMA/MF _ oct 2012-mars

2013

Elaboration et exécution d’un plan de formation du personnel du ministère

MFPTMA Consultations internationale et nationale (2 H/M)

janv-juin 2013

Equipement du ministère en bureautique et en systèmes informatiques appropriés

MFPTMA Projet d'appui janv-juin 2013

Renforcer les capacités des structures de gestion du personnel des départements ministériels

Les structures de gestion du personnel maîtrisent les dispositions statutaires et prennent en charge convenablement leurs attributions

Rationalisation de l’organisation des structures chargées de la GRH dans les ministères

MFPTMA/tous ministères Consultation

nationale (2 H/M) janv-juin 2013

Formation et perfectionnement des responsables et agents de ces structures.

MFPTMA/tous ministères Consultations

internationale et nationale (2 H/M)

juil-déc2013

ANNEXE 1 : Termes de référence de la mission

République Islamique de Mauritanie Honneur-Fraternité-Justice

Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration

Direction des Etudes, de la Programmation et de la Coopération

PROJET DE TERMES DE REFERENCE

DEMANDE D’ASSISTANCE EXTERNE POUR L’ORGANISATION D’UNE REFLEXION SUR LA

MODERNISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE EN MAURITANIE

I. CONTEXTE

Depuis 1961, date de promulgation du 1er statut général de la fonction publique après l’indépendance, la Mauritanie a entrepris plusieurs réformes de sa fonction publique. Durant les dernières décennies, le pays s’est engagé dans un vaste programme de reformes de son système de fonction publique. Ces réformes ont visé de prime à bord à remédier aux dysfonctionnements relevés lors du diagnostic de 1986 où le pays était sous programmes d’ajustement structurel et la mise en place de manière progressive, d’un dispositif normatif et institutionnel pour assurer une bonne adaptation et une harmonisation des règles de gestion applicables en matière de fonction publique avec son environnement national et international.. Toutefois, les politiques de gestion de la fonction publique ont été caractérisées par sept facteurs qui ont gravement porté préjudice à ce système, à savoir :

- au niveau de l’accès à la fonction publique, la politique de résorption du chômage a eu pour conséquence de privilégier la quantité au détriment de la qualité et de la performance des agents publics ;

- au niveau du régime de rémunération: des salaires relativement bas et peu attractifs, ont fait que la fonction publique a du mal à acquérir et à conserver les ressources humaines de haute qualité sur un marché de travail de plus en plus compétitif ;

- le retard accusé jusqu’à nos jours dans la mise en place du nouveau cadre juridique de la fonction publique, qui se met progressivement mais lentement en place sur une longue période d’environ 20 ans. Aussi, ce retard n’a fait que perdre à cette reforme son attrait, son timbre d’innovation et de modernité chaleureusement salué lors des assises de la table ronde organisée en décembre 1999 sur le thème de la rénovation de la fonction publique. Et pour pouvoir résister, ce cadre a encore besoin de s’adapter aux changements intervenus entre temps dans son environnement ;

- les défaillances de l’application informatique de la gestion des personnels de l’Etat ont frappé les programmes de plein fouets lors du passage à l’an 2000 ;

- la multiplicité des intervenants, des procédures et des approches au niveau de la gestion du personnel de l’Etat (Fonction Publique, Ministères Gestionnaires, Ministères Utilisateurs, Ministère des Finances) ;

- un retard dans la mise en place du système intégré de gestion du personnel de l’Etat pour synchroniser les informations administratives et financières ;

57

- la faiblesse du système d’informations statistiques, caractérisée par l’absence de données fiabilité et complètes rendant difficile la mise en place d’un véritable système de gestion prévisionnelle des effectifs.

C’est dans ce contexte que le Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration a sollicité le concours du PNUD pour entreprendre, à travers une mission de trois consultants, une large réflexion stratégique devant impliquer les principaux acteurs concernés et quelques personnes ressources.

II. OBJECTIF DE L’ETUDE

Les pouvoirs publics ont décidé de réviser le système de fonction publique actuellement en vigueur. Le but déclaré est, non seulement de revoir et mettre sur la table, l’arsenal juridique existant, mais aussi les pratiques officielles et officieuses, les dits et les non dits du système pour proposer un système de fonction publique qui soit le mieux adapté pour notre pays. Est-ce le même système de la carrière sans changement ou avec une possibilité de contractualisation avec une évolution vers une fonction publique d’emploi ?

La réflexion stratégique à mener a donc pour objectif de parachever la réforme de la fonction publique entamée depuis 1993, dans le cadre du choix d’une fonction publique de carrière, en apportant les correctifs nécessaires identifiés dans la mise en œuvre de cette réforme et en utilisant au besoin les outils d’une fonction publique d’emploi, notamment pour ce qui concerne certaines catégories d’agents exerçant certaines activités et/ou disposant de certaines spécialités particulières. III. DEMARCHE La réalisation d’un grand chantier de réforme de la politique et du système de gestion des ressources humaines de l’Etat se veut précurseur d’une fonction publique fondée sur une vision de développement. En effet, la fonction publique mauritanienne est à la fois unique et diverse : unique car il y a un statut général dont le champ d’application englobe tout, mais diverse du fait de l’existence de spécificités. Aussi, dans notre pays, il a été souvent relevé un grand décalage entre les principes et règles édictés par les textes et la pratique, c'est-à-dire la mise en œuvre effective des dispositions de ces textes. Pour aborder cette problématique, il est donc préconisé la réalisation d’une étude sur la stratégie de modernisation de la fonction publique mauritanienne. Il s’agira à cet effet de :

- procéder à un diagnostic du système de fonction publique mauritanienne :

en identifiant les dysfonctionnements en matière de gestion des ressources humaines de l’Etat ;

en mettant en exergue les difficultés inhérentes à la maîtrise des effectifs, leurs incidences sur le plan statutaire et la faisabilité financière de la régularisation éventuelle de la situation des PNP ;

- formuler des propositions de réformes susceptibles d’améliorer la situation du secteur ; - traduire les axes de réforme retenus en un plan d’actions portant sur les mesures concrètes à

mettre en œuvre et distinguant :

les mesures transversales liées à l’organisation des structures et les mesures spécifiques relatives aux questions statutaires, ainsi qu’aux procédures et outils de gestion ;

les mesures d’ordre institutionnel et juridique ;

les mesures à court, moyen et long termes ; - participer à l’animation d’un atelier national pour la validation du rapport produit, incluant

l’étude, le plan d’actions.

58

Le suivi de cette opération sera assuré par un comité ad hoc intra-ministériel devant accompagner les travaux des consultants et organiser l’atelier national de partage.

III. RESULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus à l’issue de ce travail de réflexion sont les suivants :

- un diagnostic complet du système de fonction publique ; - des propositions d’axes de réforme ; - un plan d’actions à court, moyen et long termes ; - une feuille de route pour la conduite de la réforme.

IV. PROCESSUS DE VALIDATION

- Le draft du document élaboré sera soumis au Comité de suivi qui organisera un atelier de

partage pour recueillir les commentaires et observations des principaux acteurs nationaux, ainsi que des partenaires au développement ;

- Le document validé intégrant l’ensemble des commentaires sera soumis au Gouvernement.

V. PROFIL DES CONSULTANTS

L’équipe des 3 consultants sera composée ainsi qu’il suit : - deux consultants nationaux Sénior spécialistes dans la réforme et la Modernisation de

Fonction Publique et disposant des diplômes universitaires de haut niveau (au moins bac + 4) en Droit Public, Administration Publique, Management, Sciences Politiques, Gestion,… avec une expérience professionnelle pertinente d’au moins 15 ans. Chaque consultant doit justifier d’une bonne capacité d'analyse et de synthèse en plus d'une connaissance des questions du droit du travail en Mauritanie et dans la sous région Maghrébine et Africaine ;

- un expert international disposant d’un diplôme universitaire de haut niveau (au moins bac + 5) en Droit Public, Administration Publique, Management, Sciences Politiques, Gestion,… avec une expérience professionnelle pertinente d’au moins 20 ans.

VI. DUREE DE L'ETUDE

La mission est prévue pour une durée de 45 jours décomposés en 3 phases de deux semaines chacune.

VII. DOCUMENTATION ET CONTACTS

Les consultants bénéficieront d’un appui soutenu de la part de la Direction Générale de la Fonction Publique et de la Direction des Etudes, de la Programmation et de la Coopération du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration, pour la documentation et les rencontres avec les départements et autres acteurs concernés.

59

ANNEXE 2 : Composition de la mission

60

Composition de la mission de formulation de la stratégie de modernisation de la

Fonction Publique :

- Mohamed SALL SAO, Consultant international, spécialiste pour les questions de

gestion du personnel, Chef de mission ;

- Professeur Ahmed Salem OULD BOUBOUT, Consultant national, spécialiste pour les

questions statutaires ;

- Aliou Demba BA, Consultant national, spécialiste pour les questions de maîtrise des

effectifs et de la masse salariale ;

61

ANNEXE 3 : Calendrier des rencontres de la mission

62

Calendrier des rencontres de la mission

Date Heure Structure

07/03/2012 08 h 15 Réunion briefing PNUD

07/03/2012 11 h MFPTMA/Comité ad hoc de suivi de l’étude

08/03/2012 13 h ME-NTIC/ Direction Générale de l’Informatique de l’Etat

08/03/2012 15 h DGFP

11/03/2012 14 h Ministère de l’Education Nationale

12/03/2012 11 h ENAJM

12/03/2012 13 h Ministère des Finances/Commission chargée de l’assainissement du fichier des PNP

13/03/2012 11 h BOM/Primature

13/03/2012 12 h DGL/Primature

13/03/2012 13 h Conseiller PM chargé de la FP/ Primature

14/03/2012 10 h Direction de la Gestion du Personnel de l’Etat/MFPTMA

14/03/2012 15 h Direction de la Solde/MF

15/03/2012 11 h DRH/Ministère de la Santé

01/04/2012 10 h Comité ad hoc élargi de suivi de la mission

02/04/2012 12 h Président de la Commission Nationale des Concours

03/04/2012 11 h Comité ad hoc élargi de suivi de la mission

03/04/2012 18 h DGFP/DEPC

03/04/2012 14 h GIZ

04/04/2012 16 h Banque Mondiale

05/04/2012 14 h Syndicats

05/04/2012 16 h Débriefing PNUD

63

Annexe 4 : Liste des personnes rencontrées Administrations Premier ministère :

M. DIALLO Mamadou Bathia, Conseiller du Premier ministre M. Driss OULD HORMA OULD BABANA, Conseiller du Premier ministre, Directeur Général de la Législation, de la Traduction, de l’Edition du Journal Officiel M. Djibi SOW, Conseiller du Premier ministre M. Mohameden OULD BAH OULD HAMED, Président de la Commission nationale des Concours, M. Ismael Ould Khalef, Directeur des Etudes et de la Programmation,

Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Modernisation de l’Administration :

M. Khaled OULD CHEIKHNA, Conseiller Juridique, Président du Comité de Pilotage de l’Etude stratégique sur la Fonction publique, M. Mohamed OULD ISMAEL Conseiller Technique chargé de la Fonction Publique Vice- Président du Comité de Pilotage de l’Etude stratégique sur la Fonction publique M. Brahim OULD MESSOUD Directeur Général de la Fonction Publique Membre du Comité de Pilotage de l’Etude stratégique sur la Fonction publique M. Abderrahmane OULD SIDI ABDALLAH, Directeur des Etudes, de la Programmation et de la Coopération, Point Focal du Comité de Pilotage de l’Etude stratégique sur la Fonction publique, M. Limam Mohamed OULD AHMED Directeur de la Modernisation de l’Administration, Membre du Comité de Pilotage de l’Etude stratégique sur la Fonction publique,

Ministère des Finances :

M. Brahim OULD RAVE, Chargé de mission, Président de la Commission “PNP”, M. Ahmed OULD DEDDAHI OULD MOCTAR, Conseiller Technique, M. NDIM Hamet, Directeur Général de la Solde et des Pensions M. Salem OULD OUMAR, Conseiller Technique au Trésor

64

Ministère de l’Enseignement Secondaire :

M. Cheikh Konaté, Directeur des Ressources Humaines, M. Mohamed OULD AHMED NAGEM, Directeur Adjoint des Ressources Humaines, M. Youssef OULD BOUSSALEF, Inspecteur, Direction des Ressources Humaines, M. Jemal OULD ABASS, Chef service Direction des Ressources Humaines, Mme M. MINT ABDELHAYE, Chef Division, Direction des Ressources Humaines,

Ministère de la Santé :

M. Mokhtar Ould Alaoui Direction des Ressources Humaine,

Ecole Nationale d’Administration, de Journalisme et de Magistrature :

M. Lemrabott Sidi Mahmoud OULD CHEIKH AHMED Directeur Général,

Organisations syndicales

M. Mohamed Abdellahi OULD M’BOIRICK, Membre du Conseil national de l’Union des Travailleurs de Mauritanie (UTM) M. KANE Moctar, Secrétaire Général de l’Union des Syndicats Libres de Mauritanie (USLM), M. Ali OULD ZEMZAM, Secrétaire Général Confédération Mauritanienne Libre des Travailleurs (CMLT) Nouakchott, Mauritanie

Programme des Nations Unies pour Développement

Dr Coumba Mar GADIO, Coordinatrice Résidente du SNU, Représentante Résidente Mme Ilaria Carnevali, Représentante Résidente Adjointe - Programme M. Souleman BOUKAR, Economiste principal M. Moussa Sidi BA, Chargé de communuication M. Fah OULD BRAHIM OULD JIDDOU, Leader Thématique gouvernance Mme Aichetou Wagué, Leader Thématique Unité Pauvreté

65

Mme Francesca MOLEDDA, Chargée du Programme Art Gold M. El Hassen OULD TEGUEDI, Chargé de Programme

Autres Partenaires Techniques et Financiers Banque Mondiale :

M. Moctar THIAM, Représentant Résident de la Banque Mondiale

G.I.Z. :

Mme Ulrike EBELING, Directrice Résidente M. Ahmed OULD LEFGHIH, Conseiller Senior Finances Publiques

66

ANNEXE 5 : Recommandations de l’Atelier national de validation

67

Recommandations des participants au séminaire-atelier du 7 mai 2012

consacré à la validation de l’étude sur le cadre stratégique de

modernisation de la fonction publique en Mauritanie

-----------------------------------------------

Après les présentations faites par les Consultants sur une vue d’ensemble de la réforme de

la fonction publique de 1993, ainsi que sur l’état des lieux et les propositions d’axes

stratégiques pour la modernisation de la fonction publique, les participants ont formulé à

l’issue des débats les recommandations suivantes :

- Evaluer et réviser, s’il y a lieu, le système de fonction publique actuellement en

vigueur, en dégageant le cadre juridique existant et en apportant les correctifs qui

s’imposent sur ce plan ;

- Définir de façon claire la vision stratégique de la Fonction Publique (administration

de développement, centralisée et décentralisée)

- Parachever la réforme de la fonction publique à travers la finalisation des statuts

particuliers des personnels, le reversement des fonctionnaires et l’assainissement

de la situation des personnels non permanents (PNP) ;

- Poursuivre et intensifier la politique de discrimination positive en faveur des

femmes ;

- Améliorer le système de rémunération des fonctionnaires en liant les grilles

indiciaires aux nouveaux statuts particuliers et en l’indexant au coût de la vie ;

- Définir les emplois supérieurs en précisant les profils correspondants ;

- Réviser le régime des stages, du détachement et de la mise en disponibilité, à la

lumière des difficultés pratiques constatées ;

- Assurer la garantie du professionnalisme et de la neutralité de l’administration et

garantir la liaison logique entre la stratégie de modernisation de la fonction

publique et le CSLP ;

- Assurer un arbitrage pour les problèmes concernant le recrutement ;

- Elaborer un texte clarifiant ou redéfinissant la répartition des attributions en

matière de gestion entre le MFP et les ministères utilisateurs ;

- Alléger le circuit des procédures des actes de gestion ;

- Assurer et garantir une bonne coordination entre le MFPTMA et le MF en matière de

gestion et de maîtrise des effectifs et de la masse salariale ;

- Mettre en œuvre le système intégré de gestion de gestion des personnels de l’Etat ;

- Mettre en œuvre des mesures propres à assurer la maîtrise des outils de gestion ;

- Renforcer les capacités du MFPTMA, des ministères gestionnaires/utilisateurs, de

l’ENAJM, de la CNC et des organes consultatifs de la FP (Conseil Supérieur de la

Fonction Publique, Conseils de discipline et Commissions paritaires) ;

- Mettre en place un dispositif institutionnel de pilotage, de suivi et de coordination

(comité interministériel assisté d’un comité technique) de l’ensemble de ces

actions ; l’organe chargé de mener cette réforme devant se situer à un niveau de

positionnement lui permettant de mener à bien la réforme ;

- Mettre en place un dispositif de suivi des conclusions de l’Atelier et de mise en

œuvre des recommandations du rapport.

68

ANNEXE 6 : Liste des références documentaires

69

1. TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

CONSTITUTION DU 20 JUILLET 1991 RETABLIE ET MODIFIEE AUX TERMES DE LA LOI N° 2006-014 DU 12 JUILLET 2006

ORDONNANCE N°83-162 DU 9 JUILLET 1983 PORTANT INSTITUTION D’UN CODE PENAL

ORDONNANCE N°90-09 DU 4 AVRIL 1990, PORTANT STATUT DES ETABLISSEMENTS PUBLICS ET DES SOCIETES A CAPITAUX PUBLICS ET REGISSANT LES RELATIONS DE SES ENTITES AVEC L’ETAT

ORDONNANCE 2006-007 DU 21 JUIN 2006, PORTANT ORGANISATION DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

DECRET N° 157.2007 /PR DU 06 SEPTEMBRE 2007 RELATIF AU CONSEIL DES MINISTRES ET AUX ATTRIBUTIONS DU PREMIER MINISTRE ET DES MINISTRES

DECRET N°86-94 DU 8 OCTOBRE 1994 RELATIF AUX ATTRIBUTIONS DES MINISTRES EN MATIERE DE GESTION DES FONCTIONNAIRES ET AGENTS CONTRACTUELS DE L'ETAT

DECRET N° 075·93 DU 6 JUIN 1993 FIXANT LES CONDITIONS D'ORGANISATION DES ADMINISTRATIONS CENTRALES ET DEFINISSANT LES MODALITES DE GESTION ET DE SUIVI DES STRUCTURES ADMINISTRATIVES

DECRET N° 152-2007 RELATIF AUX EMPLOIS FONCTIONNELS D’ENCADREMENT DE L’ADMINISTRATION

DECRET N°95.056 DU 12 DECEMBRE 1995 RELATIF AUX TACHES CONFIEES A LA STRUCTURE DE GESTION DES PERSONNELS DANS LES DEPARTEMENTS MINISTERIELS ET AUX LIENS DES RESPONSABLES DE CETTE STRUCTURE AVEC LA FONCTION PUBLIQUE

DECRET N° 099/2007/ PM DU 21 JUIN 2007 FIXANT LES ATTRIBUTIONS DU MINISTRE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION ET L’ORGANISATION DE L’ADMINISTRATION CENTRALE DE SON DEPARTEMENT

STATUT GENERAL ET SES TEXTES D’APPLICATION

LOI N ° 93-09 DU 18 JANVIER 1993 PORTANT STATUT GENERAL DES FONCTIONNAIRES ET AGENTS CONTRACTUELS DE L’ETAT

DÉCRET N°2007-015 /PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER APPLICABLE AUX CORPS DE L'ENSEIGNEMENT FONDAMENTAL ET SECONDAIRE

DECRET N° 2007-016 /PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER APPLICABLE AUX CORPS DE LA COMMUNICATION

DECRET N° 2008-104/PM DU 16 MAI 2008 ABROGEANT ET REMPLAÇANT LE DECRET 2007-017/PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER DES CORPS DE LA SANTE ET DE L’ACTION SOCIALE

DECRET N° 2007-018 /PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER DES CORPS TECHNIQUES DE LA FONCTION PUBLIQUE

DECRET N° 2007-019 /PM DU 7 FEVRIER 1995 PORTANT STATUT PARTICULIER DES CORPS DE L'ADMINISTRATION GENERALE

DECRET N° 2007-020 /PM DU 09 OCTOBRE 1994 FIXANT LE STATUT PARTICULIER DES AGENTS CONTRACTUELS DE L’ETAT

DECRET N° 2007-021 /PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER DE L’ADMINISTRATION DU TRAVAIL

DECRET N° 2007-022 /PM DU 15 JANVIER 2007 FIXANT LE STATUT PARTICULIER APPLICABLE AUX AGENTS DES CORPS DIPLOMATIQUES ET CONSULAIRES

DECRET N° 2007-023 /PM DU 15 JANVIER 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER DES CORPS INTERMINISTERIELS DE L’ETAT

DECRET N° 2006-126 /PM DU 04 DECEMBRE 2006 PORTANT STATUT DES ENSEIGNANTS CHERCHEURS UNIVERSITAIRES ET HOSPITALO-UNIVERSITAIRES

DECRET N° 2006-136 /PM DU 11 DECEMBRE 2006 PORTANT STATUT PARTICULIER DU CORPS DES ENSEIGNANTS TECHNOLOGUES

DÉCRET N° 2007-065 /PM DU 12 MARS 2007 PORTANT STATUT PARTICULIER APPLICABLE AUX CORPS DE L'ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET FORMATION PROFESSIONNELLE

DECRET N° 2007-080 DU 28 MARS 2007 PORTANT STATUTPARTICULIER DES ADMINISTRATEURS DU MINISTERE DE L’INTERIEUR

REGLEMENTS ORGANES CONSULTATIFS

DECRET N°93-061 DU 24 AVRIL 1993 RELATIF A LA COMPOSITION A L'ORGANISATION ET AU FONCTIONNEMENT DU CONSEIL SUPERIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME ADMINISTRATIVE

DECRET N°2000 - 165/PM DU 31 DECEMBRE 2000 PORTANT REORGANISATION DU CONSEIL SUPERIEUR DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME ADMINISTRATIVE

DECRET N° 94-080 DU 17 AOUT 1994 FIXANT L'ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DES CONSEILS DE DISCIPLINE DES FONCTIONNAIRES DE L'ETAT

DECRET N°94-087 DU 14 SEPTEMBRE 1994 FIXANT L'ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DES COMMISSIONS ADMINISTRATIVES PARITAIRES DES FONCTIONNAIRES DE L'ETAT

ARRETE R.N°260 DU 13 OCTOBRE 1994 PORTANT APPROBATION DU REGLEMENT INTERIEUR TYPE DES COMMISSIONS ADMINISTRATIVES PARITAIRES DES FONCTIONNAIRES DE L'ETAT

ARRETE N° 249 DU 09 OCTOBRE 1994 PORTANT APPROBATION DU REGLEMENT INTERIEUR TYPE DES CONSEILS DE DISCIPLINES DES FONCTIONNAIRES DE L'ETAT

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CONCOURS ADMINISTRATIFS

DECRET N°2008-076/PM DU 19 MARS 1996 ABROGEANT ET REMPLAÇANT LE DECRET N° 96 021 DU 19 MARS 1996 FIXANT LA COMPOSITION ET LES MODALITES D’ORGANISATION ET DE FONCTIONNEMENT DE LA COMMISSION NATIONALE DES CONCOURS

DECRET N°98.022 DU 16 AVRIL 1998 RELATIF AU REGIME COMMUN DES CONCOURS ADMINISTRATIFS ET EXAMENS PROFESSIONNELS

DECRET N°97.035 DU 14 AVRIL 1997 DEFINISSANT LES CONDITIONS DE FORMATION CONTINUE DES FONCTIONNAIRES ET AGENTS CONTRACTUELS DE L’ETAT

HONORARIAT ET RECOMPENSE

DECRET N°97.093 DU 21 OCTOBRE 1997 RELATIF A L’HONORARIAT ET A LA RECOMPENSE

REINTEGRATION DANS UN EMPLOI DE LA FONCTION PUBLIQUE

DECRET N° 95-006 DU 7 FEVRIER 1995 RELATIF A LA REINTEGRATION ET LA NOMINATION DE CERTAINS FONCTIONNAIRES DANS UN EMPLOI DE LA FONCTION PUBLIQUE

POSITIONS STATUTAIRES

DECRET N°94-098 DU 29 OCTOBRE 1994 RELATIF AUX POSITIONS DES FONCTIONNAIRES DE L'ETAT

NOTATION ET AVANCEMENT

DECRET N°95.001 DU 18 JANVIER 1995 RELATIF AUX CONDITIONS DE NOTATION ET D’AVANCEMENT DE GRADE DES FONCTIONNAIRES DE L’ETAT

EVALUATION DES DIPLOMES

DECRET N° 2006-002 DU 17 JANVIER 2006 PM RELATIF A LA COMMISSION D’EVALUATION DES DIPLOMES, DEFINISSANT SA COMPOSITION, LES MODALITES DE SON ORGANISATION ET DE SON FONCTIONNEMENT

STATUTS SPECIAUX ET TEXTES D’APPLICATION

STATUTS SPECIAUX

LOI 95-026 DU 30 DECEMBRE 1995 PORTANT STATUT DES PERSONNELS DE LA SURETE NATIONALE

LOI N 99- 041 DU 05 AOUT 1999 FIXANT LES REGLES DE GESTION DU PERSONNEL DES DOUANES

LOI 82 -107 DU 27 AOUT 1982 FIXANTLES REGLES DE GESTION DES PERSONNELS DE LA PROTECTION CIVILE

DECRET N° 69-4O3/PR DU 10 DECEMBRE 1969 FIXANT LE STATUT PARTICULIER DES PERSONNELS DU CADRE DE LA SURETE NATIONALE

DECRET N°2007-091/PM 4 AVRIL 2007PORTANT STATUT PARTICULIER DES PERSONNELS DES DOUANES

DECRET N° 83.115/BIS LE 2 MAI 1983 FIXANT LE STATUT PARTICULIER DES PERSONNELS

DE LA PROTECTION CIVILE

STATUTS DEROGATOIRES ET TEXTES D’APPLICATION

STATUTS DEROGATOIRES

LOI N° 93-20 DU 20 JANVIER 1993 PORTANT STATUT DES MEMBRES DE LA COUR DES COMPTES

LOI ORGANIQUE N° 94 – O12 DU 17 FEVRIER 1994 PORTANT STATUT DE LA MAGISTRATURE

DÉCRET N° 94.044 DU 24 AVRIL 1994 FIXANT LES MODALITÉS D’APPLICATION DE CERTAINES DISPOSITIONS DE LA LOI PORTANT STATUT DES MEMBRES DE LA COUR DES COMPTES

DECRET N° 86–165 DU 5 NOVEMBRE 1986, FIXANT LES INDICES DE TRAITEMENT DES MAGISTRATS

DECRET N°94.051 ORGANISANT LES MODALITES D’ELECTION DES MAGISTRATS MEMBRES DU CONSEIL SUPERIEUR DE LA MAGISTRATURE

DECRET N° 94 – 069 DU 2 AOUT 1994 FIXANT LES MODALITES D’APPLICATION DES ARTICLES 22ET 23 DE LA LOI N° 94– 012 DU 17 FEVRIER 1994 PORTANT STATUT DE LA MAGISTRATURE

DECRET N°94 -093 DU 8 OCTOBRE 1994 FIXANT LES MODALITES DE MISE EN POSITION DU DETACHEMENT OU DE DISPONIBILITE DES MAGISTRATS INTERIMAIRES EN APPLICATION DE L’ARTICLE 57 ALINEA 2 DU STATUT DE LA MAGISTRATURE

DECRET N° 94-109 DU 31 DECEMBRE 1994 FIXANT LES MODALITES D’ETABLISSEMENT DES NOTICES JUDICIAIRES MENSUELLES

DECRET N° 96.040 DU 30 MAI 1996 RELATIF AUX INDEMNITES ET AVANTAGES EN NATURE ALLOUES AUX MAGISTRATS DE L’ORDRE JUDICIAIRE, MODIFIE PAR LE DECRET N° 076 – 97 DU 20 AOUT 1997.

STATUTS AUXILIAIRES ET TEXTES D’APPLICATION

STATUTS

LOI N° 74-071 DU 2 AVRIL 1974 FIXANT LES CONDITIONS DE RECRUTEMENT ET D'EMPLOI DES AGENTS AUXILIAIRES DE L'ETAT, DES COLLECTIVITES LOCALES ET DE CERTAINS ETABLISSEMENTS PUBLICS

DECRET N° 75-055 DU 21 FEVRIER 1975 RELATIF AUX AGENTS AUXILIAIRES DE L'ETAT, DES COLLECTIVITES LOCALES ET DE CERTAINS ETABLISSEMENTS PUBLICS

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DECRET N° 75-056 DU 21 FEVRIER 1975 RELATIF A LA REMUNERATION ET AUX CONDITIONS D'AVANCEMENT DES AGENTS AUXILIAIRES DE L'ETAT, DES COLLECTIVITES LOCALES ET DE CERTAINS ETABLISSEMENTS PUBLICS

DECRET N° 99-01/PM DU 11 JANVIER 1999 PORTANT HARMONISATION ET SIMPLIFICATION DU REGIME DE REMUNERATION DES AGENTS DE L’ETAT

DECRET N° 2006-003/PM DU 20 JANVIER 2006 PORTANT MODIFICATION DE LA VALEUR DU POINT D’INDICE, AUGMENTATION FORFAITAIRE AU PROFIT DES CATEGORIES C ET D, ABROGATION ET MODIFICATION DE CERTAINES DISPOSITIONS DU DECRET N°99-01 DU 11 JANVIER 1999.

DECRET N° 2007-024 DU 15 JANVIER 2007 /PM PORTANT MODIFICATION DU DECRET N° 99-01/PM DU 11 JANVIER 1999 PORTANT HARMONISATION ET SIMPLIFICATION DU REGIME DE REMUNERATION DES AGENTS DE L’ETAT DE LA VALEUR DU POINT D’INDICE, AUGMENTATION DES PENSIONS ET MODIFICATION DE CERTAINES DISPOSITIONS DU DECRET N°2006-003 DU 20 JANVIER 2006

ETHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE

LOI 2007-054 DU 18 SEPTEMBRE 2007 RELATIVE ALA TRANSPARENCE FINANCIERE DE LA VIE PUBLIQUE

ORDONNANCE N° 2007-025 /P/CMJD DU 9 AVRIL 2007 PORTANT CODE DE DEONTOLOGIE DES AGENTS PUBLICS

LOI N°68-066 DU 4 MARS 1968 REPRIMANT LES DETOURNEMENTS ET SOUSTRACTIONS COMMIS PAR LES AGENTS DE L’ETAT ET ASSIMILES DANS L’EXERCICE OU A L’OCCASION DE L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS

LOI N°69-410 DU 15 NOVEMBRE 1969 MODIFIANT L’ARTICLE 3 DE LA LOI N°68.066 DU 4 MARS 1968, REPRIMANT LES DETOURNEMENTS ET SOUSTRACTIONS COMMIS PAR LES AGENTS DE L’ETAT ET ASSIMILES, DANS L’EXERCICE OU A L’OCCASION DE L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS

LOI N°70-029 DU 23 JANVIER 1970 SUR LES REQUISITIONS DES PERSONNELS

DROIT SYNDICAL

EXTRAIT DE LA LOI N° 2004-017 PORTANT CODE DU TRAVAIL

LOI N°71-207 DU 5 AOUT 1971 RELATIVE A L’EXERCICE DU DROIT DE GREVE DES FONCTIONNAIRES

2. RAPPORTS ET ETUDES

STRATEGIE NATIONALE DE LUTTE CONTRE LA CORRUPTION ;

CADRE STRATEGIQUE DE LUTTE CONTRE LA PAUVRETE, III, 2010-2015

ETUDE PNBG ;

ETUDE SUR L’EMPLOI DANS LA FONCTION PUBLIQUE EN MAURITANIE

ETUDE RELATIVE AUX MISSIONS ET STRUCTURES DE L'ADMINISTRATION

ETUDE RELATIVE A L’ « ACCUEIL ET DOCUMENTATION DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

RAPPORT SUR LE RECENSEMENT DU PERSONNEL NON PERMANENT DE L’ETAT (PNP)

TABLEAU RELATIF A LA COMPOSITION DU GOUVERNEMENT

DECRET N° 181-2008 PORTANT ORGANISATION DES SEVICES DU PREMIER MINISTRE

RECUEIL DES TEXTES DE LA FONCTION PUBLIQUE

MAURITANIE : « RAPPORT, DU 26 FEVRIER 2010, DES SERVICES DU FMI POUR LES CONSULTATIONS DE 2009 AU TITRE DE L’ARTICLE IV ET LA DEMANDE D’ACCORD TRIENNAL AU TITRE DE LA FACILITE ELARGIE DE CREDIT » ;

MAURITANIE : « RAPPORT DU FMI N°11/32 DE DECEMBRE 2011, PORTANT « TROISIEME REVUE DE L’ACCORD TRIENNAL AU TITRE DE LA FACILITE ELARGIE DE CREDIT »