Strategie d'entreprise cours IAE

7/31/2019 Strategie d'entreprise cours IAE

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UE Marketing Stratgique

Modles et Mthodes du MarketingStratgique


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Analyse des besoins (du march de rfrence)

Analyse dattractivit et de comptitivit

Analyse du portefeuille de produits - marchs

Choix dune Stratgie de dveloppement

Mmecases

Les diffrents modles et mthodes enMarketing Stratgique

IntroductionSance 4


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Mmecases

Le marketing stratgique porte sur la faon dont lentreprise agit vis--vis

de sa concurrence ; sur quel march ou segment de march, avec quel

produit (imitation, innovation), selon quelle squence (tre le premier ou

attendre que la demande soit tablie par dautres)


une dfinition

Le marketing, Fondements et Pratique, Dubois & Jolibert, Economica

Sance 4


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Mmecases

I Les bases du Marketing Stratgique

II Le choix dune stratgie Marketing

1.1) lanalyse concurrentielletypologie des environnements concurrentiels (BCG)les 5 forces de Porterles groupes stratgiques, les FCS

1.2) les outils daide lanalyse stratgiqueles matrices : BCG, ADL, McKinsey

2.1) les stratgies pour un DAS

2.2) les stratgies de croissance

Les diffrents modles et mthodes enMarketing StratgiqueSance 4


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Mmecases

Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou segment stratgique est un groupe

dactivits homognes gnralement constitu de couples produits/marchs, qui

partagent une mme technologie, des mmes marchs, des mmes fonctions.

Un DAS peut tre un produit, une marque, ou un ensemble de produits lis

qui rpondent un besoin du march

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dfinition dun DAS


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Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

BUT : connatre lenvironnement dans lequel se trouve lentreprise ainsi

que ses caractristiques pour proposer une dmarche stratgique cohrente.

Le BCG identifie 2 facteurs pour dcrire une activit :

- le nombre de sources de diffrenciation pour se distinguer de la

concurrence,

- limportance de lavantage concurrentiel (en termes de cots, de contrle

dune ressource rare, accs un canal de distribution,)

Mmecases

Les bases du Marketing Stratgique

Lanalyse concurrentielle

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Lavantage concurrentiel : dfinition

Un avantage concurrentiel peut tre dfini comme un ensemble dattributs,de caractristiques dtenus par un produit, une marque et qui donne

lentreprise une supriorit sur ses concurrents immdiats

lavantage concurrentiel externe : valeur perue par le client,

stratgie de diffrenciation

lavantage concurrentiel interne : meilleure productivit,

stratgie de domination par les cots


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Fragment Spcialisation

Impasse Volume

Sources dediffrenciation

Taille de lavantage concurrentiel

Faible Elev

multiples

limites

Typologie des environnements concurrentiels(la matrice BCG II)

Mmecases

Management, Stratgie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

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tude du secteur et de ses caractristiquesLe cas ICOLO

Dfinition du problme traiter

ICOLO souhaite une prsence plus offensive sur le march europeno elle ralise 4 % de son CA

Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle serecentrer sur son mtier dorigine : la bille ?

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tude du secteur et de ses caractristiquesLe cas ICOLO

Description du secteur : fabrication du jouet

Produit : le jouet

Fonction : ludique

Clients : directs : grossistes, GMS

indirect : mnagesEspace gographique : international

Type dactivit : industrielle et commerciale

Type denvironnement : march atomis avec 2 leaders (25 % PdM)

secteur en maturit

concurrence internationale modre

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Caractrisation du systme concurrentiel (BCG2)Le cas ICOLO

Fragment Spcialisation

Impasse Volume

Sources dediffrenciation

Taille de lavantage concurrentiel

Faible Elev

multiples

limites

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Menace de nouveaux entrants

Produits de substitution

Concurrents du secteur :intensit de la rivalit

Pouvoir de

ngociation desfournisseurs

Pouvoir de

ngociation desclients

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Mmecases

Choix Stratgiques et Concurrence, M. Porter, Economica

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Les cinq forces de PorterLe cas ICOLO

Entrants potentielsGlobalement menace modre

Car existence de niches lucratives do attrait du marchMais maturit du march, barrires lentre (investissements)

Produits de substitutionMenace faible : pas de produits de substitution

Sauf parc dattraction.

Concurrents du secteurRivalit forte 160 entreprisesElle porte sur les cots et les

prix de vente

Les fournisseurs

Faible/modrCaractre trs

rglementpour les fournisseurs

asiatiques

Les clients

FortExigence derfrencement pourles clients directs

Clients finaux : pasdinfluence directe

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Les groupes stratgiques

Mmecases

u Dfinition : ensemble d'entreprises ayant adopt des

comportements similaires face la concurrence.

u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein

d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.

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Les groupes stratgiquesLe cas ICOLO

Les entreprises spcialises : BERCHET, dans le premier ge etMAJORETTE, dans la voiture miniature

Les entreprises aux activits varies : CLAIRBOIS en France etHASBRO, MATTEL linternational

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Les facteurs cls de succs

Mmecases

Dfinition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport la concurrence,

ils sont imposs par lenvironnement

( caractristiques que lentreprise doit matriser si elle veut

simposer sur le march).

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Les facteurs cls de succsLe cas ICOLO

Capacit jouer sur les cots et sur les effets de volume

Qualit et scurit du jouet

Ralisme du jouet

Capacit innover pour le renouvellement des gammes de produits

Reprsentation dans les GMS

Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalit

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Mmecases

les outils daide lanalyse stratgiqueles matrices de portefeuille dactivits

Une entreprise qui se dveloppe sur la base de portefeuille dactivits distinctes

(DAS) se trouve face des arbitrages en termes de choix dactivits dtenir

dans son portefeuille : outils daide lanalyse stratgique

Axe 1 : valuation de la position concurrentielle de lentreprise

Matrice : position des segments dactivits en fonction des apprciations

obtenues sur les axes retenus

Axe 2 : valuation de lattrait du DAS envisag

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Mmecases

Les matrices de portefeuille dactivitsprincipes dcisionnels

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs

Se dvelopper

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs

Rentabiliser

Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs attractifs

Abandonner ou segmenter

Si la position concurrentielle nest pas bonne dans des secteurs peu attractifs

Se retirer

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La position concurrentielle : la matrice BCGLe cas ICOLO

Vedettes Dilemmes

Vaches lait Poids morts

Part de march relative

1 010

Taux decroissancedu march

3 %

10 %

0 %

PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principalSegment 1 (Billes + perles) : 6.7M / 1.5 M = 4.4 3 %

Segment 1

Segment 2

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Le cabinet de conseil ADL propose une matrice danalyse du

portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions :

- la maturit de lactivit

- la position concurrentielle (atouts de lentreprise)

portefeuille jeunecomptitif

portefeuille mrcomptitif

portefeuille ensituation dlicate

vieillissement

Maturit de lactivit

Position

concurrentielle dominante

forte

favorable

dfendable

marginale

dmarrage croissance maturit

La matrice ADL

Mmecases


Sance 4


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La position concurrentielle : la matrice ADLLe cas ICOLO

vieillissement

Maturit de lactivit

Position

concurrentielle dominante

forte

favorable

dfendable

marginale

dmarrage croissance maturit

Segment 1

Segment 2

Sance 4


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La matrice McKinsey repose sur la reprsentation des DAS

par rapport deux dimensions :

- lattrait du march moyen terme (externe)

- la position concurrentielle, atouts de lentreprise (interne)

A A

CA

C C

B

B

B

forts moyens faibles

for

ts

moyens

faibles

Attraitsdu march

Atouts de lentreprise

DAS intressants

DAS moyennementintressants

DAS peu intressants

La matrice McKinsey

Mmecases


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La position concurrentielle : la matrice McKinseyLe cas ICOLO

forts moyens faibles

forts

moyens

faibles

Attraitsdu march

Atouts de lentreprise

Segment 1

Segment 2

Sance 4


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Recommandations stratgiquesLe cas ICOLO

Poursuite de la stratgie de diversification en conservant les 3 activits

Segment 1 : conserver sans investir car les activits de la bille

et des perles sont rentables

Segment 2 : activit qui peut tre rentable laide dun

investissement financ par le segment 1

Sance 4


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Les trois Stratgies gnriques de PORTER

Cible

Avantagecomptitif

Stratgie dedomination par

les cots

Stratgie dediffrenciation

Stratgie de concentration,

focalisation ou niche

large

troite

Choix dune stratgie marketing : la spcialisationsur un seul DAS

Mmecases


Sance 4


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- Croissance intensive (au sein du march de rfrence)

stratgie de pntration de march, de dveloppement par les

marchs, de dveloppement par les produits

Mmecases

Les orientations stratgiquessur plusieurs DAS

-Croissance intgrative

(au sein de la filire industrielle)

stratgie dintgration vers lamont ou vers laval,

stratgie dintgration horizontale

-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de lentreprise)

diversification concentrique, diversification pure

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Pntrationdu march

Dveloppementde produits

Extensionde marchs

Diversification

Marchsactuels

NouveauxMarchs

Produitsactuels

NouveauxProduits

Tableau croisProduit / March (la grille dAnsoff)

Mmecases


Sance 4


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Choix du (ou des) segment(s) cible(s)

Objectifs, Positionnement

Elaboration du Plan Marketing(Produit Prix Communication Distribution)

Budget de Marketing

Mise en uvre du plan et contrle

Mmecases

Les diffrents modles et mthodes enMarketing stratgique

conclusion Sance 4

Documents

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