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ADM 2010Gestion de la formationSérie A

TRAVAIL NOTÉ 1Analyse des besoins et élaboration d’un plan de formation (30 points)

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ADM 2010 TRAVAIL NOTÉ 1Série AGestion de la formation

Date de réception Date de retour

Note

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CRITÈRES DE CORRECTION

Les réponses correspondent bien aux questions posées.

L’énoncé est clair : vous formulez vos idées adéquatement de manière à ce que nous n’ayons pas à deviner ce que vous voulez dire.

Les références aux notions du cours sont facilement repérables.

Le contenu est précis et bien organisé.

Les éléments sont présentés de façon systématique, complète et rigoureuse.

Les commentaires personnels sont pertinents et découlent logiquement du contenu présenté.

Note.– Ces critères s’inspirent du cahier d’étude du cours EDU 1600, Introduction à la forma-tion à distance, sous la direction de L. Bourdages et A.-J. Deschênes, Sainte-Foy, Télé-université, 1993.

CAS PRATIQUEUNE RÉORGANISATION DU TRAVAIL CHEZ À TOUT CONFORT

Entreprise manufacturière, À tout confort fabrique une variété de vêtements depuis 1990. Il y a cinq ans, madame Beaudoin quittait son poste de vice-présidente aux finances dans une grande institution financière et achetait cette manufacture de vêtements en phase de déclin. Les ventes commençaient à diminuer, la technologie devenait désuète et les produits, moins recherchés. De plus, le modèle de gestion très hiérarchisé que préconisait l’entreprise avait un impact négatif sur la satisfaction des employés qui se traduisait entre autres par des taux de roulement et d’absentéisme importants. Faisant preuve d’audace, d’imagination et d’initiative, madame Beaudoin a rajeuni les activités de l’entreprise. Sa stratégie de rajeunissement consistait à orienter l’entreprise vers une industrie en croissance, à savoir celle des arts et spectacles, et à créer un climat propice à l’esprit d’entreprise, d’où le renouvellement des stratégies visant les ressources humaines.

En cinq ans, l’entreprise a presque doublé son capital humain en passant de 40 à 60 employés. Les ventes de À tout confort ont aussi augmenté considérablement. Il y a cinq ans, l’entreprise enregistrait des recettes d’environ 1,5 million par année alors qu’aujourd’hui elles atteignent 3,5 millions. Active dans un environnement très concurrentiel, l’entreprise À tout confort arrive à offrir des produits compétitifs en abaissant ses coûts de production par l’utilisation de nouveaux procédés, notamment sur le plan technologique.

Les nouvelles pratiques de gestion

Depuis que madame Beaudoin est en poste comme présidente, À tout confort encourage l’innovation et le service personnalisé. Plus précisément, les nouvelles pratiques de gestion présentent les caractéristiques suivantes :

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Les employés sont encouragés à mettre des idées nouvelles à l’essai et ne sont pas réprimandés si leurs solutions initiales présentent des imperfections.

À tous les niveaux hiérarchiques, les employés sont encouragés à faire preuve de créativité, à expérimenter et à prendre des risques utiles.

L’accent est mis sur la qualité, le service et la fiabilité des produits et services.

L’entreprise est à l’écoute de ses clients et souhaite connaître les suggestions de ces derniers en vue d’améliorer son produit.

L’entreprise perçoit chacun de ses employés comme une ressource précieuse et un élément de succès important.

L’entreprise concentre ses efforts sur ce qu’elle connaît et sur ce qu’elle est capable de bien faire.

La structure du service de formation

Pour À tout confort, la formation est perçue comme un moyen visant à promouvoir la polyvalence des employés au sein de l’entreprise en augmentant leurs compétences actuelles et en favorisant l’avènement d’une culture fondée sur la formation. Dans cette entreprise, on croit fortement que la formation accroît le degré de satisfaction au travail, ce qui contribue à un meilleur rendement de l’entreprise. De plus, la direction est d’avis que la formation est déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Aujourd’hui, sans une implication ou un effort mis dans ce processus clé pour les organisations, il pourra être plus difficile, voire impossible, de surmonter les forces concurrentielles du marché actuel et futur.

Il n’y a pas de direction de la formation au sein de l’entreprise, c’est le responsable des ressources humaines qui s’en occupe pour tous les employés. L’entreprise consacre en moyenne à la formation un budget de 800 $ par année pour chaque employé. Une fois par année, conformément à la politique de formation de l’entreprise, le responsable des ressources humaines, avec l’aide d’un consultant externe, recense les besoins individuels, collectifs et organisationnels en matière de formation. Le savoir, le savoir-faire et le savoir-être sont importants pour l’atteinte des objectifs organisationnels selon les politiques de formation de l’entreprise. Pour À tout confort, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise demande.

Étant donné que l’entreprise a une masse salariale annuelle qui dépasse un million de dollars, elle a l’obligation de comptabiliser ses dépenses de formation admissibles, de les déclarer au ministère du Revenu et de répondre aux autres exigences administratives de la loi. L’an dernier, elle ne s’est pas acquittée entièrement de cette obligation; elle a donc dû verser une cotisation de 3 000 $ au Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre.

L’orientation stratégique récente : la réorganisation du travail

Afin de faire face à la concurrence et de répondre aux besoins des clients, l’entreprise a dû revoir récemment son organisation du travail, notamment au chapitre de l’aménagement des heures de

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travail et du travail d’équipe. Avant la réorganisation, les employés travaillaient davantage de façon individuelle. Maintenant, on assiste dans l’organisation à un déplacement de l’autonomie individuelle vers l’autonomie collective. L’entreprise a formé, dans le rang des couturiers, des équipes de travail semi-autonomes1 (une équipe de conception de costumes et d’accessoires de spectacles travaille de jour et une autre, de soir).

On retrouve maintenant chez À tout confort une organisation du travail peu conforme à celle que l’on observe dans la plupart des entreprises manufacturières. Les groupes disposent d’un haut degré d’autodétermination dans la gestion de leurs activités courantes et leurs membres travaillent de façon interdépendante à la production d’un bien ou à l’offre d’un service. Ce pouvoir décisionnel remet donc en question la structure hiérarchique traditionnelle qui réservait aux seuls cadres le droit de diriger les activités et les comportements du personnel dans les organisations. De plus, la formation « sur le tas » avec et par les autres est importante lors de la mise en place d’équipes de travail semi-autonomes. Cette façon d’organiser le travail demande une bonne capacité relationnelle et d’adaptation aux décisions du groupe.

Avant de prendre ce tournant, madame Beaudoin et le responsable des ressources humaines ont réuni les membres de l’équipe du soir pour une journée de présentation et d’intégration. Six mois après cette réorganisation, le responsable des ressources humaines constate plusieurs problèmes qui touchent les deux aspects du travail suivants.

1. La performance

Certaines difficultés ou lacunes ont été décelées relativement à la performance de l’équipe du soir, qui est systématiquement inférieure à celle de l’équipe de jour. On note des retards importants dans les délais de livraison et une augmentation du nombre de rejets de conception. Plusieurs employés se plaignent de ne pas avoir le temps de réaliser les objectifs quotidiens.

2. Le climat de travail

Les communications se brouillent entre les employés de l’équipe du soir. Certains d’entre eux laissent voir leur mécontentement concernant la façon dont certains membres de l’équipe effectuent le travail. Quelques employés se rallient à cette opinion tandis que les autres ferment les yeux sur les insultes et les injures. Ces derniers, en dépit du fait qu’ils ne sont pas satisfaits de leur situation, tirent leur épingle du jeu et tentent d’éviter le litige. Cet évitement était efficace au début, en ce sens que cette façon de faire permettait de réduire temporairement la tension. Toutefois, le problème demeure et le climat de conflit semble maintenant avoir un impact négatif sur la motivation des

1 .« Un mode d’organisation du travail où des groupes d’employés sont en permanence responsables collectivement d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres de l’équipe assument, à l’intérieur de certaines limites, des fonctions de gestion en plus d’accomplir leurs tâches de production. » (M. ROY, « Les équipes semi-autonomes au Québec et la transformation des organisations », Gestion – Revue internationale de gestion, vol. 24, no 3, 1999, p. 76-85.)

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employés à venir au travail. De plus, plusieurs employés se disent stressés et le taux d’absentéisme a considérablement augmenté au sein de l’équipe.

Depuis que l’entreprise a réaménagé les heures de travail et développé des équipes de travail semi-autonomes chez les couturiers, la direction et le responsable des ressources humaines ont à peine croisé les couturiers du soir. Les informations sur le fonctionnement de l’équipe circulent entre individus et dans le corridor.

Les caractéristiques des membres de l’équipe de jour et de l’équipe du soir

Tout d’abord, il est important de noter que les équipes ont été mises sur pied par la direction et qu’elles travaillent en fonction d’un but commun. L’ancienneté a été le principal critère dans la composition des équipes. La direction a laissé les plus anciens choisir de travailler de jour ou de soir. Sans grande surprise, les plus anciens ont choisi de travailler de jour.

1. Les caractéristiques communes aux deux équipes

Chaque équipe est composée de cinq employés et d’un contremaître.

La proportion d’hommes et de femmes est la même dans les deux équipes.

2. L’équipe de jour

La moyenne d’âge des membres de l’équipe est de 38 ans et le nombre d’années d’ancienneté dans le domaine de la couture est de plus de dix ans; cinq des six membres du groupe travaillent pour À tout confort depuis son ouverture. Ils sont peu scolarisés (moyenne : secondaire 5) et ont tous appris « sur le tas ».

3. L’équipe du soir

La moyenne d’âge des employés est de 28 ans et le nombre moyen d’années d’ancienneté dans le domaine de la couture est de deux ans. La moitié des membres de l’équipe sont dans l’entreprise depuis moins d’un an. Examinons un peu plus en détail la personnalité, les compétences et l’expérience de chacun des membres de l’équipe du soir ainsi que quelques commentaires que le responsable des ressources humaines a entendus de façon non officielle.

Julie, Nancy et Nicolas ont un profil semblable. Ils travaillent tous les trois dans l’entreprise depuis neuf mois et ont été engagés immédiatement après avoir obtenu leur baccalauréat en design de mode. Avant de travailler pour À tout confort, ils ne possédaient aucune expérience de travail en couture dans une manufacture de vêtements. Ils doivent répondre à des critères de performances très exigeants, ce qu’ils arrivaient à faire quand leur objectif était individuel.

Les commentaires de Julie, Nancy et Nicolas

« Depuis que nous sommes dans l’équipe du soir, nous ne savons plus à quoi nous attendre comme rendement. »

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« Je me sens exclue du groupe, ce qui rend difficile l’atteinte des objectifs et diminue ma motivation. »

« Je me sens stressé face à toutes ces nouvelles responsabilités. »

« Je n’ai aucun soutien immédiat; j’ai donc de la difficulté à suivre le rythme. »

« Je n’ai pas l’impression que j’apprends aussi vite que je le devrais. »

« Lors de la réunion d’équipe, personne n’écoute; toute équipe n’a-t-elle pas besoin d’un leader? »

« Je n’ose plus apporter de nouvelles idées de peur d’être jugée. »

Stéphane est couturier chez À tout confort depuis trois mois. Il n’a aucune scolarité dans le domaine de la couture (il possède un diplôme d’études collégiales en administration), mais avant d’y travailler il a été pendant huit ans superviseur d’une équipe dans une grande manufacture de vêtements à la chaîne. Il était fort axé sur le rendement de l’employé, au détriment de ses besoins et de ses préoccupations. En raison de son expérience, Stéphane a été nommé contremaître de l’équipe du soir.

Avec les membres de son équipe, Stéphane adopte souvent un ton autoritaire, ce qui n’incite guère les couturiers à laisser libre cours à leur créativité, à prendre des risques et à développer leur autonomie. Il exige beaucoup sans nécessairement demander l’avis des personnes concernées. Par contre, il possède la capacité de fixer des buts élevés, mais susceptibles d’être atteints, ainsi qu’un grand souci de la qualité. Il a le sens de l’organisation et de la technique. Fait à noter : Stéphane est très réticent devant les changements et l’introduction de nouvelles technologies.

Les commentaires de Stéphane

« J’ai l’impression que la plupart des employés sont davantage intéressés à aller fumer leur cigarette qu’à travailler. »

« J’en fais définitivement plus que les autres. »

« Je crois que nos énergies ne sont pas au service des objectifs et des intérêts supérieurs de l’entreprise. »

« Les employés n’amènent presque jamais de nouvelles idées. »

François et Audrée sont deux personnes plutôt réservées. Ils travaillent pour l’entreprise depuis deux ans et possèdent tous deux un diplôme d’études collégiales en couture. Afin d’éviter les déchirements internes, ils ont tendance à fermer les yeux sur leurs différends avec les membres de l’équipe.

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Les commentaires de François et Audrée

« Je n’arrive pas à m’exprimer dans mon groupe de travail. Avant, les réunions d’équipe dirigées par notre ancien superviseur nous permettaient au moins d’apporter nos idées, de faire part de nos insatisfactions sans nous sentir jugés; les réunions n’étaient pas une perte de temps. »

« Je ne sens pas que je peux être spontané, car il y a toujours quelqu’un qui a quelque chose à redire. »

« Avec le surplus de stress et ma difficulté à gérer mon temps, l’organisation du travail devient de plus en plus difficile. »

« Sur le plan technique, ça va; où ça va moins bien, c’est sur le plan comportemental. »

« Même quand le contremaître demande mon avis, je n’ai pas l’impression qu’on m’écoute vraiment. J’appelle ça de la fausse participation! »

Et maintenant...

Devant les piètres résultats enregistrés depuis les six derniers mois, la direction veut remédier à la situation. Le responsable des ressources humaines a réuni tous les membres de l’équipe du soir afin de mieux comprendre ce qui se passe et de les préparer à faire un compte rendu de leur expérience. Durant cette réunion, les informations entendues de façon informelle se sont avérées. Le responsable des ressources humaines se rend compte que l’entreprise n’a pas fourni les outils nécessaires aux employés pour fonctionner efficacement avec cette nouvelle philosophie de gestion et ce nouveau modèle d’organisation.

Cette réunion était d’autant plus urgente que l’entreprise a maintenant l’occasion de se faire connaître au niveau international. En effet, l’entreprise vient de sortir gagnante d’un appel d’offres international. Le contrat, d’une durée initiale d’un an, porte sur la fabrication de costumes et d’accessoires pour une comédie musicale qui se sera présentée dans plus de 20 pays. L’entreprise a donc besoin de tous ses employés pour relever le défi et saisir la chance de se faire connaître. Pour répondre à la demande dans les délais, la direction considère deux avenues : mettre sur pied une nouvelle équipe de couturiers de soir ou élargir l’équipe existante.

Avant d’agir, le responsable des ressources humaines propose toutefois de s’arrêter un instant pour trouver des solutions aux problèmes existants, car sinon l’entreprise risque de le payer cher.

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QUESTIONS (30 points)

Dans ce travail noté, vous êtes invité à jouer le rôle d’un consultant externe de service-conseil en formation. Imaginez ainsi que vos services de conseil intéressent l’entreprise manufacturière À tout confort. Le gestionnaire en ressources humaines de cette entreprise vous demande de faire une évaluation de la situation et de lui proposer un plan de formation.

Les questions suivantes vous aideront dans cette tâche. En outre, veuillez copier et coller dans votre travail noté les grilles et formulaires proposés ici. Votre document, qui présentera vos réponses à ces questions, devrait tenir en une douzaine de pages et respecter le format suivant :

8 ½ sur 11,

interligne et demi,

police Times New Roman, 12 points.

Rappel : Veuillez insérer la feuille d’identité en première page de votre travail noté avant de le déposer dans l’outil de dépôt des travaux.

Question 1 – L’analyse des besoins individuels de formation du contremaître (5 points)

À partir de la grille d’évaluation des besoins de formation d’un employé, que vous trouverez à la suite de la description de fonctions ci-dessous, et compte tenu des informations contenues dans le cas, faites l’analyse des besoins individuels de formation du contremaître Stéphane en suivant les étapes 1 a) et 1 b) qui suivent.

Avant de remplir la grille, lisez cette description des fonctions du personnel surveillant :

Surveillants/surveillantes dans la transformation des produits textiles(CNP 9216)

Fonctions principalesLes surveillants dans la transformation des produits textiles exercent une partie ou l’ensemble des

fonctions suivantes :

surveiller, coordonner et établir l’horaire des ouvriers de la production;

instaurer des méthodes permettant de respecter les échéances et coordonner les activités avec

celles des autres services;

résoudre les problèmes reliés au travail et recommander des mesures pour améliorer la

productivité et assurer la qualité des produits;

préparer les commandes de matériel et de fournitures;

assurer la formation des travailleurs quant aux tâches, aux normes de sécurité et aux politiques de

la compagnie;

recommander des mesures concernant l’embauche et les promotions;

rédiger des rapports de production et d’autres rapports;

ajuster, au besoin, des machines et du matériel.

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1. a) Pour chacune des compétences exigées par la fonction, évaluez la performance de l’employé en inscrivant un « X » sous le niveau de compétences correspondant à celui de l’employé.

Grille d’évaluation des besoins de formation d’un employé2

Service :

Nom : Date :

1 = Ne peut exécuter cette tâche2 = A besoin d’aide pour exécuter cette tâche de façon satisfaisante3 = Peut exécuter cette tâche sans aide, de façon satisfaisante4 = Peut exécuter cette tâche sans aide, avec efficacité5 = Peut exécuter cette tâche sans aide, avec facilité, rapidité et initiative6 = Ne s’applique pas ou sans objetCompétences requises de l’employé 1 2 3 4 5 6

1. LeaderhipCapacité de motiver les employés et d’orienter leurs actions, de générer un climat de confiance et de collaboration au sein de l’équipe, d’assumer le rôle d’autorité en se montrant ferme lorsque nécessaire.

Ex. : assigner des tâches, définir des objectifs, déléguer, influencer par son propre dynamisme, faire respecter une directive impopulaire, etc.

2. Communication interpersonnelleCapacité de comprendre les préoccupations de ses interlocuteurs, de percevoir leur émotion du moment, de traiter avec assurance et doigté les conflits interpersonnels et de s’exprimer de façon captivante et claire.

Ex. : poser des questions, écouter attentivement, désamorcer des tensions, traiter adéquatement une plainte, etc.

3. Formation et coachingCapacité de développer les compétences d’un employé, de l’amener à apprendre et à se dépasser, de l’aider à trouver des solutions à ses difficultés.

Ex. : former un nouvel employé, conseiller un vendeur ayant un problème de rendement, faire un commentaire constructif, etc.

2 .Adapté de l’outil 2.2 dans : EMPLOI-QUÉBEC, DIRECTION GÉNÉRALE DE L’INTERVENTION EN MILIEU DE TRAVAIL. La gestion de la formation, gérez vos interventions et améliorez vos performances d’entreprises, Québec, Les Publications du Québec, 2002. Adapté aussi de : COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D’ŒUVRE DU COMMERCE DE DÉTAIL. Comment identifier les besoins de formation dans les commerces de détail, guide pratique et outils de diagnostic.

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Grille d’évaluation des besoins de formation d’un employé (suite)

Compétences requises de l’employé 1 2 3 4 5 64. Résolution de problème et esprit de décisionCapacité d’analyser un problème, de prendre rapidement des décisions en fonction des informations disponibles et de passer à l’action.Ex. : approuver une opération inhabituelle, trouver des

solutions au départ inattendu d’un employé clé, etc.

5. Concentration sur les résultatsCapacité de mettre son énergie, son enthousiasme et son sens des responsabilités au service des objectifs et des intérêts supérieurs de l’entreprise.Ex. : surveiller la rentabilité d’un rayon, réagir à une baisse

de rendement, proposer des façons de faire, etc.

6. AménagementCapacité d’aménager les aires du service selon le plan de travail et les principes de l’ergonomie.Ex. : réaliser un planigramme d’aménagement.

7. Protection de l’actif et sécuritéCapacité d’appliquer de façon rigoureuse et intègre les politiques et procédures de prévention des pertes et de sécurité, ainsi que de focaliser l’attention et les efforts des employés sur le respect de celles-ci.Ex. : prévenir le vol de matériel, proposer des améliorations

en matière de santé et de sécurité, réviser et diffuser les plans d’évacuation, etc.

8. Administration du personnelCapacité d’utiliser les méthodes efficaces de gestion des ressources humaines et d’appliquer avec rigueur les politiques et procédures d’admission du personnel.Ex. : embaucher du personnel, organiser les horaires de

travail, évaluer les rendements, gérer des départs, etc.

9. Organisation de son travailCapacité de visualiser le travail à accomplir, d’établir des priorités, ainsi que d’optimiser l’utilisation de son temps et la façon d’accomplir ses tâches.Ex. : se fixer des objectifs personnels, utiliser des outils de

gestion du temps, maîtriser le stress, etc.

Autres compétences 1 2 3 4 5 610. Image de l’entrepriseCapacité de représenter l’image de l’entreprise : présentation, tenue vestimentaire, etc.

11. LanguesCapacité de parler et d’écrire les langues utilisées par les clients : français, anglais ou autres langues.

12. InformatiqueCapacité d’utiliser les logiciels et programmes informatiques de l’entreprise : logiciel d’inventaire, de traitement de texte, etc.

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1. b) Pour chacune des compétences exigées par la fonction, évaluez la performance de l’employé en inscrivant un « X » sous le niveau de compétences correspondant à celui de l’employé.

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Partie réservée au service-conseil en formation

Recommandations concernant les actions de formation à entreprendre :

Signature : Date :

Question 2 – L’analyse des besoins collectifs de formation (10 points)

Vous venez de terminer l’analyse des besoins de formation de Stéphane à l’aide d’une grille conçue pour les compétences d’un contremaître. Trouvez maintenant au moins deux besoins collectifs de formation de l’équipe de soir et remplissez ensuite la fiche synthèse d’analyse des besoins collectifs de formation que vous trouverez ci-dessous.

L’information recueillie vous aidera à élaborer votre plan de formation.

Avant de remplir la grille, lisez attentivement l’information suivante concernant les principales fonctions du couturier :

Couturier(CNP 7342)

Fonctions principales

Voici les principales fonctions du couturier (CNP 7342) :

confectionner des vêtements sur mesure selon les spécifications des designers de vêtements, de

costumes;

dessiner ou modifier les patrons aux mensurations voulues;

marquer, tailler et coudre le tissu;

sur demande, ajuster, transformer et réparer, s’il y a lieu, les vêtements.

Autres compétences : être objectif, méthodique et innovateur, avoir de la dextérité manuelle. Être capa-

ble d’évaluer des situations et de proposer des alternatives résultant de cette évaluation. Travailler avec

précision.

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Fiche synthèse d’analyse des besoins collectifs de formation3

Date : Service : Superviseur : Employés concernés :

Situation collective (précisez ici de quel type de problème il s’agit) :

Description du problème

Principales causes

Compétences à développer

Action à réaliser

Résultats attendus

Date : Service : Superviseur : Employés concernés :

Situation collective (précisez ici de quel type de problème il s’agit) :

Description du problème

Principales causes

Compétences à développer

Action à réaliser

Résultats attendus

3 .Adapté de l’outil 2.6 dans : EMPLOI-QUÉBEC, DIRECTION GÉNÉRALE DE L’INTERVENTION EN MILIEU DE TRAVAIL. La gestion de la formation, gérez vos interventions et améliorez vos performances d’entreprises, Québec, Les Publications du Québec, 2002.

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Question 3 – La méthodologie (5 points)

À laquelle des méthodologies d’analyse des besoins de formation, présentées au chapitre 5 du manuel d’Alain Meignant, correspond la grille d’évaluation utilisée à la question 1? Justifiez votre réponse en indiquant les caractéristiques de la méthodologie choisie.

Question 4 – Le plan de formation (10 points)

L’analyse des besoins de formation réalisée dans les questions précédentes a fait ressortir le ou les problèmes à résoudre. À partir des besoins collectifs et individuels que vous avez repérés, formulez le plan d’action à entreprendre. Nous vous proposons la procédure suivante :

a) Objectifs généraux de l’entreprise

Ils seront formulés le plus clairement possible en termes de performance opérationnelle à atteindre. Exemple : améliorer de 10 % la fiabilité du respect des échéances de livraison.

b) Employés concernés par ce plan

– L’effectif

– La qualification professionnelle

– Le niveau de formation

– L’expérience

c) Objectifs de formation

Ils seront formulés en termes de connaissances à acquérir, de compétences à améliorer, avec la formule « être capable de... ».

d) Dispositif de formation envisagé

Sous ce thème, on devra retrouver l’organisation dans le temps, l’approche pédagogique souhaitée, une formule de suivi, etc.

e) Éléments de gestion

– L’échéance : à quelle période de l’année l’activité devra-t-elle être réalisée et quelles sont les contraintes dans le temps?

– Les aspects pratiques : à l’interne ou à l’externe, les lieux; faut-il prévoir de l’hébergement?

– Le budget : quel est le détail du budget prévu pour ce plan?

f) Répartition des rôles et des responsabilités

À qui revient la responsabilité de la réalisation du projet de formation? Quels rôles joueront les différents acteurs impliqués?

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Documents

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