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REPUBLIQUE DU NIGER
MINISTERE DE L'AGRICULTURE ET DE L'ELEVAGE B-P, 12091 NIAMEY NIGER
Té1 : 73.20-58
Direction de Promotion des Organisations Rurales et de la Gestion de l'Espace Rural (DPOR/GER) NIAMEY Té1 : 73-37-17
Union Nationale des Coopératives UNC B-P. 296 Té1 : 73.44.48
Projet Sous-régional BIT/ACOPAM B-P 11 207 NIAMEY, Té1 : 73-38-60
73-32-02 FAX : (227) 73-32.02
STRATEGIE NATIONALE DES BANQUES CEREALIERES DU NIGER
- ACOPAM
- B-C
- BIT
- CILSS
- DPOR/GER
- G.M.
- ONG
- OPVN
- MAG/EL
- OIT
- UNC
.
I
.
.
.
.
I
.
I
Appui Coopératif et Associatif aux Programmes
d'investissement en zone sahélienne.
Banque Céréalière.
Bureau International.de Travail.
Comité Inter-Etat de Lutte contre la Sécheresse au
Sahel.
Direction de la Promotion des Organisations Rurales
et de la Gestion de l'Espace Rural.
: Groupement Mutualiste.
: Organisation Non Gouvernementale.
: Office des Produits Viviers du Niger.
: Ministère de l'Agriculture et de 1'Elevage.
: Organisation Internationale de Travail.
: Union Nationale des Coopératives.
-PRE&wBmE
SOMMAIRIS
1
1.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
INTRODUCTION 2
DEFINITION DES CONCEPTS 4
2.1. La sécurité alimentaire
2-2. La filière chéalière
2.3. La banque céréalière
NECESSITE D'UNE STRATEGIE NATIONALE 5
3-l- Justification
3.2s Définition et objectifs
HARMONISATION DES METHODOLOGIES D'INTEXWNTION 7
COORDINATION DES INTERVENTIONS EN MATIERE DES BC 9
INITIATION DES BANQUES CEIUMLIERES 10
6.1. L'expression du besoin
6.2. La sensibilisation/animation
6.3. Les études
6.4. La prise de décision d'implantation des BC.
IMPLANTATION DE LA B-C.. 14
7.1. La sensibilisation
7.2. L'organisation
7.3. La construction de magasin et l'équipement
de la BC.
FXXMATION
8.1. Nécessité de la formation
8.2. Besoins en formation
8.3, Moyens et supports de formation
22
XI, FINANCEMENT 27
X.
Q-1, Détermination des besoins de financement
9.2, Types de financement
Q-3, Constitution du capital
9.4. Détermination de fonds de roulement
Q-5, Nécessité de fonds de commercialisation.
GESTION DE LA BANQUE CERKALIJZRE 30
10.1. Les documents de gestion et leur présentation
10.2. Composition et rôle du comité de gestion et
de ses membres.
10-3, Les éléments de calcul du prix de revient et
de vente.
10.4. Mode de cession des céréales
10.6. Modalités de gestion des liquidités
10.7. Tenue des Assemblées Générales.
XI. SUIVI ET EVALUATION
11.1. Le suivi
11.2. L'évaluation
11.3. Niveau d'intervention
XII. DEVELOPPEMENT DES ACTIVITES DES B.C.
XIII. DESENGAGEMENT
13.1. Définition et objectif
13-2. Méthodologie du désengagement
XIV. MESURESD'ACCQMPAGNEMENT
44
51
52
55
14.1. Constitution d'une banque de donnée
14-2. Place de la femme dans l'activité B.C.
. 1 .
la présente stratégie nationale traduit la volonté de 1'Etat
Nigérien et des divers intervenants de définir un cadre cohérent
et adapté à la réalité nigérienne en vue de promouvoir les
Banques Céréalières. Elle est la résultante de plus d'une
décennie d'expériences d'initiation, d'implantation,
d'organisation, et de gestion des Banques Céréalières (RC) au
Niger soutenues par divers promoteurs. Elle comporte les éléments
essentiels pour assurer la réussite de l'opération banque
céréalière.
Ce document' loin de présenter le constat de la situation
des banques céréalières, se voudrait plutôt être une référence
de la manière dont l'opération B.C. devrait être menée pour
atteindre avec efficacité les objectifs qui lui sont assignés.
La stratégie Nationale des B.C. cerne les principes de base
de l'activite banque céréalière depuis son initiation en passant
par les différentes étapes de son implantation jusqu'au
désengagement des promoteurs et du personnel d'encadrement.
Du point. de vue de son application, 1'Etat Nigérien, qui en
est le maitre d'oeuvre à travers le Ministère de l'Agriculture
et de l'Elevage, veillera à ce que les implantations des BC ne
se fassent plus en ordre dispersé et selon le bon vouloir des
promoteurs7 mais doivent respecter l'esprit de la présente
stratégie dans 1 'intérêt de s populations bénéf iciaires.
Chaque acteur dans ce domaine, selon le niveau atteint par
sa structure T peut prendre une ou plusieurs parties ou l'ensemble
des mesures préconisées pour l'appliquer à son cas. Il est
nécessaire que toute intervention dans ce domaine se réfère à la
démarche décrite dans ce document.
Il est entendu que d'autres expériences pourront venir
enrichir cette stratégie pour qu'en fin de compte elle devienne
davantage ada!Ttée et acceptée par tous.
. 2.
1. .INTRODWTION
Depuis plusieurs années, de nombreux pays en
développement, particulièrement en Afrique, éprouvent des
difficultés d'approvisionnement alimentaire pour assurer un
niveau décent de nutrition à la majorité de leurs populations,
d'où des apports, parfois intempestifs, de l'aide alimentaire
internationale.
Cet état de fait est essentiellement dû à l'insuffisance
et à la stagnation de la production, mais aussi à la mauvaise
organisation de la commercialisation et de la distribution qui
entravent l'achat et l'acheminement des excédents en temps
opportun dans les zones qui en ont le plus besoin.
Jusqu'en 1989, l'autosuffisance alimentaire était un
leitmotiv dans la politique des pays sahéliens. Mais, compte tenu
de lourds handicaps cités ci-dessus pour l'atteindre,
- l'autosuffisance étant entendue comme la capacité de produire
sur place les aliments nécessaires à une population donnée. - on
parle de F~US en plus de sécurité alimentaire.
Four 1'Etat Nigérien, les objectifs d'autosuffisance et
de sécurité alimentaire demeurent des préoccupations constantes.
C'est ainsi qu'il a défini et mis en oeuvre un certain nombre de
priorités en matière de Production agricole ; (:-es priorités sont
entre autres :
- l'intensification des cultures pluviales ;
- le développement des aménagements hydro-agricoles ;
- la promotion des cultures de contre-saison par la petite
irrigation,
En matière de sécurité alimentaire, l'Etat, avec le
concours de la FAO, travaille actuellement à l'élaboration d'une
stratégie et d'un programme spécifique.
.3.
Dans ce cadre, les cultures de céréales occupent une place de
choix, car, représentant 90 % de la production agricole et 80 à
85 % de la consommation alimentaire du Niger.
L'organisation de la filière céréalière, en ce qui concerne
les approvisionnements et la commercialisation des céréales
incombaient surtout à l'Office des Produits Viviers du Niger
(OPVN), un établissement public à caractère industriel et
commercial. Cet organisme avait des responsabilités très
ambitieuses telles que :
- l'organisation de la commercialisation et l'amélioration
de la protection des stocks vivriers ;
- la constitution de stocks régulateurs en vue de
stabiliser les prix à la production et à la consommation
et d'assurer l'équilibre inter-régional entre lesbesoins
et les ressources ;
- la création et la gestion des entreprises de
conditionnement et de transformation de produitsvivriers
dans les conditions définies par 1"Etat.
- etc . . .
Pour faire face à la crise économique qui secoue l'économie
mondiale en général et le Niger en particulier, 1'Etat s'est
engagé dans un programme d'ajustement structure1 à court et moyen
terme. Cet ajustement implique le désengagement de 1'Etat de la
plupart des actions susceptibles d'étre privatirées. C'est dans
CF: contexte que les missions de l'OPVN, dans la filiere
céréalière, ont. été réduites e t. les prix des céréales
libéralisés.
En effet, d'un rôle de stabilisation et de régulation des
prix par la gestion d'un stock de sécurit.6 de 240.000 T, 1'OFVN
est réduit à la gestion d'un stock de réserve de 80.000 Tonnes
dont le tiers est annuellement renouvelable par appel d'offres.
Compte tenu de cette situation, les Banques cerealieres
sont appelées à jouer un rôle de plus en plus important dans la
recherche de la sécurité alimentaire. Du fait de leur lieu
d'implantation (village), et de leurs fonctions, elles permettent
un approvisionnement plus décentralisé et plus adapté des
populations rurales.
Leur impact se manifeste concrètement par la disponibilité
des céréales, au moment opportun, c'est-à-dire pendant la
soudure, dans les villages, donc plus proche des consommateurs
et par l'application des prix préférentiels aux benéficiaires.
Il est aussi important de noter la participation directe des
populations rurales dans les opérations d'achat, de stockage et
d'écoulement des stocks céréaliers- Tout en fonctionnant sur une
base autonome, c'est-à-dire indépendamment de l'office Céréalier,
les banques céréalières complètent les actions de cet office dans
les zones rurales. L'importance des BC et l'engouement des
populations pour cette activité ont été à la base de l'essor
rapide des BC, passant de 77 en 1980, à 533 en fin 1991.
Malgré leur évolution et le rôle important qu'elles jouent,
leur part dans le stock céréalier national reste faible (10.000
Tonnes), représentant moins de deus jours de consommation
nationale en céréales.
II. DEFINITION DES CON(Xl?TJ
,-, * * * 5. 1. La securite alimentaire
Selon la FAO, la sécurité alimentaire se définit comme
l'accès permanent à l'alimentation, quantitativement et
qualitativement adéquate, pour couvrir les besoins alimentaires
et nutritionnels au niveau individuel, familial et national ; ce
qui implique 3 conditions :
- la disponibilité des produits alimentaires ;
- l'accessibilité au consommateur ;
- la stabilith des approvisinrnements.
. 5.
2 -2. . a. c* . .
la 1 iere cerea lere
La filière céréalière comprend l'ensemble des étapes de la
production à la consommation, Il s'agit de la production, de la
conservation, du stockage, de la commercialisation, de la
transformation et de la consommation.
Les principaux acteurs de la filière sont :
- les producteurs ;
- 1'Etat (office et services techniques)
- les opérateurs économiques ;
- les bailleurs de fonds et ONG ;
- les consommateurs.
2.3. J,a banque céréaliAre
Une banque céréalière est une activité économique d'un
groupement ou d'une organisation coopérative dont les membres
sont connus, consistant en l'approvisionnement, le stockage et
la vente des céréales en vue de contribuer à la sécurité
alimentaire et à l'auto-promotion paysanne-
III. NECESSITE D'UNE STRATEGIE NATIONALE DES B-C.
3.1. Justification
La nécessité d'une stratégie nationale des B.C. découle de
quatre raisons :
- une volonté politique affirmée du gouvernement de
promouvoir le monde rural ;
- la place des banques céréalières comme instrument de
sécurité alimentaire ;
- le rôle des banques céréalières comme activité économique
d'auto-promotion paysanne ;
- la multiplicité des banques céréalières et la disparité
~PC méthodologies d'intervention.
. 6.
3 .2. c . . .
et ob;iectlfr!
La stratégie nationale des ESC se définie comme l'ensemble
des actions coordonnées à mettre en oeuvre par les différents
acteurs pour rendre les banques céréalières plus opérationnelles
et performantes,
Elle a deux objectifs principaux :
- l'harmonisation des méthodologies ;
- la coordination des interventions.
.7.
Harmoniser n-est pas synonyme d'uniformiser, de
standardiser ou d'imposer une quelconque méthodologie.
L'harmonisation est la résultante d'échange d'expériences entre
les différents intervenants, par rapport aux divers aspects et
étapes d'identification, d'implantation, d'organisation, de
formation des gestionnaires, de gestion et de suivi-évaluation
des banques céréalières, aboutissant à la détermination des
principes de base qui guideraient les actions en faveur et au
sein des groupements ou des organisations coopératives.
Four aboutir à l'harmonisation, toute une gamme de
processus et de moyens sont mis en oeuvre ; à ce titre, une
évaluation faisant ressortir le rapport tout-efficacité est plus
que nécessaire. La détermination de ce coût sera fonction des
apports des différents intervenants.
Pour la viabilité de cette harmonisation. deux niveaux de
responsabilité sont dégagés :
- le niveau central, pour faire respecter les méthodes
d'approche adoptées ;
- les promoteurs, pour le respect de l'applicabilite des
méthodes d'approche adoptées.
Un certain nombre de paramètres sont a considérer par les
nouveaux intervenants dans les zones où d'autres sont déjà
implantés ; notamment :
- le degre de saturation en BC d'une région par rapport a
une autre (souci de l'équilibre régional) ;
- avoir les memes approches.
. 8.
D'autre part, dans le cadre d'une complémentarité des
activités (ex : formation - construction de magasins...),
plusieurs intervenants peuvent agir de concert dans ce domaine
et dans la même zone en tenant compte de la capacité d'absorption
de la coopérative.
Par contre si dans une même coopérative plusieurs
organismes interviennent, la structure de coordination doit les
mettre en rapport par des concertations périodiques afin de
coordonner leurs approches.
Dans le souci de mieux asseoir une base durable de
développement des B.C toute combinaison de plusieurs types de
financement est à éviter au sein d'une même coopérative,
notamment prêts sans intérêt ou subvention et prêt avec intérêt.
. 9 .
V. R DRS B.C
Le Ministère de l'Agriculture et de 1'Elevage assure la
tutelle des organismes ruraux à caractère coopératif et
mutualiste. De ce fait, la mise en oeuvre de la stratégie
nationale en matière de banques céréalières lui revient de
droit ; il en est le maître d'oeuvre. Cette tache devra être
assurée par la Direction chargée de la Promotion des
Organisations Rurales qui est la structure de coordination. En
outre, d'autres structures doivent être impliquées dans la mise
en oeuvre de la stratégie, il s'agit notamment de :
- l'organisme de tutelle des ONG ;
- la direction des études et la programmation du MAG/EL ;
- l'Union Nationale des Coopératives.
Il est nécessaire de former un cadre de concertation
composé des structures impliquées dans la mise en oeuvre de la
stratégie nationale des BC sous l'égide du Ministère de
l'Agriculture et de 1'Elevage.
La structure de coordination doit favoriser les contacts
entre les intervenants sous forme de séminaires, ateliers ou des
réunions de concertation.
Ces ronthcts auront lieu :
- en _ t-- a s de nouvelle intervention pour permettre aux
nouveaux promoteurs de s'imprégner de la methodologie
d'intervention ;
- en cas de problème entre les intervenants ;
- périodiquement pour des besoins de coordination et de
concertation (2 fois par an).
. 10 .
VI. TION DRS EMNQUJW CEWJoIW
La décision de mise en place d'une banque céréalière doit
s'appuyer sur l'analyse des aspects relatifs à l'expression des
besoins des populations, à la sensibilisation/animation de ces
dernières et à l'examen des résultats des études.
6.1 L'expression du besoin
Le besoin de créer une banque céréalière doit être exprimé
par la population concernée avec ou sans l'appui de
l'encadrement. Ce dernier interviendra si nécessaire pour
apporter un appui technique et des informations complémentaires
afin de mieux cerner le problème qui se pose réellement dans la
zone.
Par la suite, une demande doit être établie et adressée à
la structure de tutelle pour la recherche de financement. Au cas
où un bailleur de fonds intervient déjà dans la zone, dans ce
domaine, la demande peut lui être directement adressée avec une
ampliation à la structure de tutelle.
Toutefois, une coopérative (ou groupement), qui désire
mettre en place une banque céréalière par ses propres moyens, est
libre de l'implanter tout en prenant soin de saisir la tutelle
pour information et de respecter la démarche décrite dans la
présente stratégie.
C'est une étape indispensable dans le processus
d'initiation de banques céréalières. Elle permet
d'identifier les problèmes de sécurité alimentaire, de mesurer
l'implication et l'engagement des populations dans la recherche
de solutions à ces problèmes.
. 11 .
Cette sensibilisation/animation permet d'informer les
bénéficiaires sur :
- les objectifs de la banque céréalière ;
- le mode d'organisation et les principes de gestion d'une
banque céréalière ;
- les modalités et implications de la procédure
d 'implantation d'une BC (apports des différents
partenaires).
Elle se fait en 3 reunions au minimum.
Au cc:!urs de ces réunions, il faut appréhender les
principaux aspects suivants :
- cohésion et taille du village ;
- ant~éc:éd.ents ;
4 absence ou existence d'une banque cerea1j.er.e ou d'un
marché céréalier important dans les environs immediats
de 3.a RC.
‘+ nivea.u d 'alphabetisatinn et degr6 de participation aux
séances de fol~mationi/aninist.i~ln : et. CI' . . .
6.3. Les études
pea études socio-économiques prealables doivelit etre
menees sur le terrain afin de cerner le vkritable probleme qui
se pose dans le milieu, de voir si (:e -problème correspond au
besoin exprimé par la population.
. 12 .
Ces études doivent prendre en compte les éléments ci-après:
- analyse du milieu physique (problèmes climatiques ;
enclavement et problèmes de communication) ;
- analyse du milieu humain (composition de la population,
évolution, migration) ;
- analyse de la production agricole et des besoins
céréaliers (production moyenne, bilan vivrier, durée
moyenne de la soudure) ;
- analyse de la situation socio-économique des villageois
(revenus locaux et externes, budget)
- les organisations actives au niveau du village.
Enfin, ces études permettent d'évaluer les effets de la BC
une fois mise en place notamment par la détermination
du nombre de familles qui seront concernées par la résolution du
problème de sécurité alimentaire.
Le financement de ces études doit être assuré par
le promoteur intéressé au développement de la zone.
6.4- .
prise de décision d'implantation des B-C
Les lieux d'implantations sont choisies en fonction des
résultats des études en mettant l'accent sur les critères de
choix suivants :
- l'éloignement du point traditionnel de vente (marché) ;
- l'existence d'insécurité alimentaire ;
- le dynamisme de la population ;
- l'engagement de la population à participer à la mise en
place de la banque céréalière.
. 13 .
Dans tous les cas, il revient à la population de décider
de l'implantation de la B.C en accord avec les autres parties
prenantes (tutelle et promoteurs) après analyse approfondie de
la situation de la zone.
. 14 .
VII,
La démarche d'implantation d'une banque céréalière doit
passer par les phases suivantes :
- la sensibilisation ;
- l'organisation (mise en place des organes,
établissement d'un contrat, élaboration d'un règlement
intérieur) ;
- la construction du magasin ;
- l'équipement du magasin.
7-1, . . .
L tien
Cette deuxième sensibilisation permet de rappeler et
d'approfondir les sujets déjà abordés au cours de l'initiation
à savoir : les objectifs de la banque céréalière, ses avantages
et ses exigences, la contribution du bailleur de fonds et de la
population.
Elle permet aussi de préparer les phases d'organisation
de l'activité banque céréalière et les principes de
fonctionnement. Elle aboutit à l'établissement d'un contrat de
collaboration et à l'élaboration d'un règlement intérieur.
7-Z. J,'organisation
La BC étant une activité d'une organisation coopérative,
il s'agit, au cours de cette phase, de mettre en place le comité
de gestion et recruter éventuellement un gérant de la BC, de
définir leurs rôles et d'établir les actes qui régissent son
fonctionnement.
* Le comité de gestion de la BC est responsable de la
gestion quotidienne de la BC (achat, vente, récupération,
distribution, entretien des locaux, équipements et stocks). Il
est composé d'au moins 3 membres.
. 15 .
Il est sous l'autorité du conseil d-Administration de
l'organisation coopérative concernée. Il peut déléguer une partie
de la gestion quotidienne à un gérant recruté et rémunéré-
Les organes du groupement ou de la coopérative qui
interviennent dans la conduite de l'activité B.C sont :
- l'assemblée générale ;
- le conseil d'administration ;
- l'organe de contrôle.
* J,'Assemblée Générale est l'organe souveraine de
décision. Elle regroupe tous les membres ayant souscrit et libéré
leurs parts sociales pour le groupement et tous les délégués des
G-M. pour la coopérative.
J: J,e conseil d *- ' ddmin istration est l'organe d'exécution de
la coopérative (ou groupement) et a pour tâche de veiller à
l'application des décisions de l'Assemblée Générale à qui il rend
compte.
* J,*organe de contrôk est chargé de controler entre autre
la gestion de la R.C. et de rendre compte a l'Assemblée Générale.
Le règlement interieur qui doit etre élabore et adopté par
la structure cooperative pour la B.C. doit non seulement définir
les responsabilités de chaque membre du comite de gestion mais
aussi déterminer 1~s normes de son fonctionnement et les
pénalités à infliger aux auteurs d'agissements irréguliers.
Un contrat doit également être établi de commun accord
entre les différentes parties (coopérative, promoteur, tutelle).
Les dispositions de ce contrat doivent clairement définir les
responsabilités de chaque partie. Les signataires du contrat
doivent lui donner toute sa valeur juridique.
. 16 .
Le fonctionnement de la banque chréalière doit reposer sur
un planning qui détermine les périodes propices aux différentes
opérations (cf tableau - page lq>-
7-3, a. . La construction du ma,gafiln et 1 equipement de la R C
La construction d'un local servant de magasin de stockage,
étant une nécessité impérieuse pour rendre opérationnelle la
B-C., il est important que le montant de financement soit négocié
et arrêté ;
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. 18 .
les apports de chaque intervenant devant être clairement définis.
Ainsi, les bénéficiaires peuvent assurer la main d'oeuvre non
qualifiée et l'apport de matériaux locaux (sable, gravier, banco,
eau etc...) ; le promoteur quant à lui fournit les matériaux non
disponibles localement (ciment, fer, IPN, tôles, portes, fenêtre,
etc... > et la main d'oeuvre qualifiée.
Trois types de construction sont généralement utilisées avec
chacun ses avantages et ses inconvénients comme l'indique le
tableau ci-dessous (voir page-A%). Deux (2) exemples de plan-type
figurent en page %O etSi.
Le choix du type de construction à réaliser doit être
effectué par les promoteurs et les populations en fonction des
possibilités financières et des réalités locales.
En outre, la P.C. doit être dotée d'un minimum d*équipement
à savoir :
- les palettes ;
- la bascule ;
- les bâches ;
- les sacs vides et ficelles ;
- les mesures traditionnelles (TIA) ;
- le matériel et mobilier de bureau (table, chaises, armoire
etc...).
Toutefois, si l'étude révèle l'existence d'un magasin dans
le lieu d'implantation, les bénéficiaires peuvent engager une
procédure de son acquisition par le biais de la tutelle.
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. 22 .
VIII. RMATION
Nécessité de la formation
La formation est la condition première pour la réussite
de toute action de développement. L'insuffisance et
l'inadaptation des approches utilisées par les promoteurs dans
ce cadre, sont, dans la plupart des cas, a l'origine des échecs
des opérations de développement en milieu rural.
A ce titre, une bonne formation des paysans doit permettre
aux banques céréalières d'évoluer comme de véritables entreprises
collectives viables. Elle doit porter principalement sur le
développement des capacités organisationnelles et techniques des
populations et s'adapter au mieux au contexte socio-culturel des
milieux concernés. . .
Aussi la reallsatim d'un programme de
formation en matière de banques céréalières suppose une parfaite
connaissance de la situation socio-culturelle et économique du
milieu, une maïtrise des techniques andragogiques et une bonne
capacité d'élaboration des outils pédagogiques.
Dans le domaine des banques ceréalières la problématique de
la formation demeure encore entière. L-analyse de situation
permet de constater :
- l'inadaptation des documents de gestion et leur
inexistence dans certains cas ;
- la faible circulation de l'information ;
- l'incohérence des périodes de formation par rapport a
l'exécution des opérations ;
- le faible niveau d'alphabétisation de la population
cible par rapport aux tâches à accomplir ;
- le manque d'évolution dans le processus de formation ;
- la faible capacité technique des paysans dans la
manipulation des stocks et leur entretien.
. 23 .
L'ensemble de ses lacunes se traduit par des problèmes de
gestion et d'organisation alterant le bon fonctionnement des
banques céréalières ; ces problèmes sont :
- absence de transparence dans la gestion ;
- manque de confiance entre les membres et les comités de
gestion ;
- mauvaise tenue des documents ;
- conflit de role et desintéressement des membres ;
- marginalisation de la majorité des membres ;
- détérioration des stocks etc...
En somme, la nécessité de la formation dans le domaine des
banques céréalières parait évidente.
8,2. Fesoins en formation
Il s'agit pour l'essentiel de :
- besoin en organisation ;
- besoin en alphabétisation ;
- besoin en techniques de gestion ;
- besoin en techniques de stockage.
Les tableaux pages 2.5 et 28 indiquent les modules de
formation et leurs modalités de rëalisation (les groupes cibles
concernés, les périodicités de formation).
8-3, Mosens et suworts de formation
En fonction des thèmes à traiter et dans le soucis d'assurer
un bon encadrement, les ressources humaines nécessaires et
compétentes doivent etre recherchees.
La formation dans les B.C. requière des moyens matériels
adéquats : fournitures et équipements pédagogiques. Elle doit
être basée sur un certain nombre de supports dont le choix dépend
des intervenants. Ces supports sont entre autres :
. 24 .
_ Les Projections audio-visuelles ;
_ Les figurines ;
. le tableau papier (fleep-chart), etc...
Etant donné l'importance de cette activité, son financement
ne doit souffrir d'aucune restriction. A cet effet, les coûts de
formation doivent être inscrits en bonne place dans tous les
projets de banques céréalières et les fonds nécessaires
disponibles en temps opportun.
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. 26 .
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. 27 a
9-1, .
Déte&tion des beaerr;bs d e f-cerna
Il s'agit de cerner tous les moyens nécessaires à la mise
en oeuvre de l'activité banque céréalière. Ces moyens doivent
permettre :
. - le financement des études ;
- 1' acquisition du stock céréalier initial ;
- la construction et l'équipement du magasin de stockage
- la mise en oeuvre du programme de formation ;
- l'élaboration et la diffusion des documents de gestion
- le suivi et l'évaluation.
Le volume des ressources financières nécessaires est évalué
par les populations et les promoteurs en fonction de la dimension
à donner à la banque céréalière.
9-2, .
Tvws de flnmment
Il y a trois (3) types de financement pour la mise en oeuvre
de l'activité banque céréalière :
1. apport des membres ;
2. subvention et dons ;
3. emprunt.
En raison de la faiblesse des marges dans les banques
céréalières, les différentes parties prenantes (promoteurs,
tutelles et populations) doivent concevoir un mode de
financement n'entraînant pas un taux d'intérêt élevé.
. 28 .
9.3, .
n du cavlta1
La notion du capital dans les BC a été souvent limitée
à une vision qui se rapporte au fonds de roulement ou au stock
initial. Beaucoup de promoteurs ne considèrent pas le capital
dans sa dimension économique et comptable ; ce qui a pour
conséquence de rendre peu fiable les évaluations des performances
de la Banque Céréalière. Dans le cadre de la BC, la notion du
capital est un des paramètres d'évaluation et un moyen
d'amélioration de la gestion de l'activité. A ce titre, ses
éléments constitutifs sont les suivants :
1”)
2”)
Apports des membres :
_ travail ;
_ parts sociales ;
_ cotisations (espèces ou nature)
Subvention ou emprunts :
. fonds de roulement ou stock initial ;
_ coût de construction ;
. autres.
Trois types d'apport des membres sont identifiés :
- Espèces : Apport financier pour la constitution de fonds
de roulement à partir de fonds propres du groupement mutualiste
ou de la coopérative, ou des cotisations suppl6mentaires des
membres.
- Nature : fourniture de céréales par les membres en vue de
constituer le stock initial de la banque céréalière et la
fourniture de certains matériaux locaux de construction.
. 29 .
- Physique : il se résume en la participation au travail
pour la réalisation des infrastructures et de leur entretien.
9-4, JIétermination du fonds de roulement
Le fonds de roulement sert à assurer le fonctionnement de
la B.C. Le fonds de roulement minimum doit correspondre au coût
d'acquisition du stock initial.
Les critères de détermination du stock initial sont :
- la durée de la période de soudure ;
- l'importance de la population ;
- les ratios de consommation en céréales.
Au Niger, il est retenu en général les ratios de
consommation en céréales ci-après :
. zone nomade : 200 kg/personnes/an ;
. zone sédentaire : 250 kg/personne/an.
Toutefois, le stock initial doit couvrir au moins 1/3 des
besoins de la population pour la période de soudure.
Généralement' il est constitué en mil, sorgho ou maïs.
Pour le stock initial constitué sur emprunt il y a lieu de
tenir compte du taux prévisionnel de rotation pour éviter les
frais bancaires élevés.
En principe? le fonds de roulement doit prendre en compte
toutes les charges à encourir depuis l'acquisition du stock
jusqu*à son ecoulement.
9-5. Nécessite de fonds de commercialisation
Ce fonds permet à la B.C. de réaliser des opérations de
commercialisation de céréales et de développer ses ressources
financières en vue d'atteindre l'autofinancement. Toutefois,
cette fonction revient à l'organisme coopératif responsable de
la B.C.
. 30 .
C'est la conduite harmonieuse des différentes opérations
que requiert le bon fonctionnement de la banque céréalière. Ces
opérations sont :
- la détermination du niveau de stock à acquérir ;
- la détermination du prix et du lieu d'approvisionnement;
- le transport et la manutention ;
- la fixation des prix de vente et des taux d'intérêts dans
le cas des opérations à crédit ;
- la cession proprement dite ;
- la fixation du niveau maximum de liquidités en caisse,
les versements et retraits en banque ;
- la répartition des tâches entre les différents membres
du comité de gestion ;
- la tenue des documents comptables ;
- l'entretien des stocks et du magasin ;
- la tenue des assemblées générales.
Tous ces aspects de gestion doivent tenir compte des
objectifs à court et moyen terme de la B.C.
10-1, Les documents de gestion et leur Présentation
Le type des documents à tenir varie selon le mode de
cession retenu comme indiqué dans le tableau suivant (cf page
31).
. 31 .
ON l?kUJ$DR DE CRSSU
Cession Cession à crédit LISTE DES DOCUMENTS au comptant
Rembourse- Rembourse- ment ESPECE ment NATURE
Carnet de reçu X X
Livre de caisse X X
Livre de banque X X
Fiche d'achat X X
Fiche de vente X X
Fiche de stock X X X
Fiche de crédit X X
Fiche de récupération X
Fiche compte d'exploi- tation X X
3on d'entrée X X
cjon de sortie X X
Fiche de bilan X X X
Fiche de contrôle de la caisse. Fiche de contrôle du stock.
Les modèles des documents couramment utilisées dans les B.C
sont présentées dans les pages 32 à 39.
La rigueur dans la gestion doit avoir comme préalable la
tenue régulière des documents, sous forme de cahier ou de fiches
cartonnées, définis et discutés avec les gestionnaires au cours
des sessions de formation.
Ces documents doivent être simples et élaborés dans les
langues locales.
. 32 .
.
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. 40 .
10-z-
Le comité de gestion est l'organe responsable de la gestion
courante de la B-C, Il joue aussi le rôle de conseiller auprès
de l'assemblée Générale et du conseil d'administration sur des
questions de gestion et de fonctionnement de la BC, Son rôle est
de :
- organiser les achats et les ventes ;
- assurer la bonne gestion ;
- assurer la protection des stocks et du patrimoine ;
- tenir les documents comptables.
Il est composé en général de :
- un président ;
- un secrétaire ;
- un trésorier.
* . Ile president : est responsable de la gestion de la banque
céréalière. Il exerce un rôle de direction et est tenu d'informer
le conseil d'administration des opérations de la B.C. Il est
aussi chargé de l'administration des fonds (suivi du mouvement
des fonds). A cet effet, il doit être alphabétisé et jouir de la
confiance de tous.
Le secrétaire : est responsable de la tenue des documents
comptables et de l'élaboration des procès verbaux des réunions.
A ce titre, il doit être scolarisé ou alphabétisé.
L,e f-l>ésoripr : est responsable de la tenue de la caisse et
des comptes bancaires.
Pour une question de disponibilité des membres du comité de
gestion et dans un souci de recherche de performance, il est
recommandé le recrutement d'un gérant qui s'occupera des
transactions quotidiennes et tiendra toute la comptabilité de la
BC ; celui-ci doit être rémunéré.
s 41 .
10-3, c c
Tet=~ elements de ca& *
ul du prix de revient et de vente
- Le calcul du prix de revient comporte les éléments
suivants :
. le prix d'achat du produit ;
_ les frais d'achat.
. les frais de transport ;
. la sacherie ;
. la manutention ;
. les produits de traitement ;
Pour amoindrir les coûts de transport, il est recommandé
de procéder aux achats dans une même zone et de négocier, en
commun, le service de transport.
Pour les traitements, les R.C. feront appel auxbrigadiers
phyt,osanitaires. En ce qui concerne le choix de produits, les
E.C. s'adresseront soit à 1'OPNV soit au service agricole ; dans
les deux cas, il s'agit d'avoir les conseils des techniciens en
la matière. Au cours des formations, les techniques de
conservation et d'hygiène doivent être apprises par les membres.
- Le calcul du prix de vente intégre les éléments
suivants :
_ le prix de revient ;
- les amortissements ;
- les frais bancaires ;
w les frais de vente ;
, autres frais fixes :
, la marge .
Les gestionnaires devraient bénéficier d'une prime
d'encouragement pour maintenir leur intérêt à ce travail et
assurer la pérennité de l'opération. C'est l'assemblée générale
du G.M. ou de la coopérative qui dlitcide de la nature et du taux
de 1 =I prime _
. 42 .
Sur décision de l'assemblée générale, les excedents de
l'exercice peuvent être affectés à l'augmentation du capital
notamment par :
- l'augmentation du fonds de roulement ;
- l'achat des équipements ;
- la réalisation des infrastructures.
Des prélèvements peuvent être effectués en vue d'une
distribution des ristournes aux membres.
10-4, .
Mode de cesmon des c éré~
Deux modes de cession sont identifiés : la cession au
comptant et la cession à crédit. Les avantages et les
inconvénients sont consignés dans le tableau qui suit :
MODES
Cession au comptant
Cession à crédit
AVANTAGES
permet de garantir le stock d'où la pérennité de l'opération.
. c'est le mode le plus apprécié par les bénéfi- ciaires.
. en raison du taux d'intérêt, permet l'accrois sement rapide du stock.
INCONVENIENTS
_ risque de malver- sation financière.
. ne correspond pas souvent au souhait des bénéficiaires notamment les plus démunis.
risque de dispari- tion du stock par manque de rembour- sement si les cam- pagnes agricoles sont mauvaises.
. 43 .
Vu les avantages et les inconvénients des deux modes, il
semble plus raisonnable d'encourager la vente au comptant tout
en admettant une cession partielle du stock à crédit lorsque la
situation l'exige (cessionmixte). Toutefois, la quantité à céder
à credit ne doit pas dépasser les 50 % du stock total. Son
remboursement doit intervenir aussitôt après la récolte avec un
taux d'intérêt préalablement fixé par l'Assemblée Générale. En
cas de mévente il est recommandé d'envisager un échange standard
en vue de renouveler le stock.
. ..C ae&ion des llsuldltes
Les liquidités de la B.C doivent servir à la
reconstitution des stocks. Pour sécuriser les fonds, le montant
en caisse ne doit guère dépasser 50.000 F. Au delà de ce montant,
le reste de fonds doit être versé en banque.
10-6. r c
es Generales
C'est au niveau de l'Assemblée Générale que les résultats
de la B.C sont portés à la connaissance de tous les membres et
que les programmes d'activités sont adoptés. Elles doivent être
les plus régulières possibles afin de favoriser la transparence
dans la gestion. En plus des dispositions légales qui prévoient
au moins deux réunions ordinaires par an, il peut être utile de
tenir des réunions extraordinaires.
. 44 .
X1.1. Le suivi
Le suivi consiste à observer régulièrement le
fonctionnement de l'activité, corriger les erreurs, conseiller
les responsables et assurer leur formation permanente. Ce travail
doit être permanent tant que la B.C. n'a pas encore atteint la
maturité nécessaire pour s'autogèrer.
11.1.1. Diamostic de la situation
Le suivi se confond généralement avec l'encadrement. Ce
dernier étant une action beaucoup plus large, il englobe le
suivi, la formation, l'évaluation interne et toutes les étapes
de mise en place et de fonctionnement des RC.
On constate sur le terrain que l'encadrement des BC est
assuré plus ou moins bien selon les promoteurs chacun selon sa
méthodologie et l'intérêt qu'il accorde à cette activité.
Il ressort de cette situation que les mesures d'encadrement
sont non seulement différentes, mais parfois contradictoires. Cet
état de fait crée des confusions sur le terrain et complique le
suivi après le désengagement de l'intervenant principal.
Dans le cadre de la stratégie nationale. l'encadrement doit
se faire selon une approche de partenariat entre les promoteurs,
la structure d'encadrement et les groupes cibles.
9
En vue de la responsabilisation du monde rural, l'assistance
extérieure est indispensable dans UXI premier temps pour
transmettre les informations, connaissances et compétences
nécessaires à l'activité. Cette assistance, qui doit travailler
à se rendre inutile rapidement doit faciliter la prise de
décision par les bénéficiaires qui, à terme' se prendront
entièrement en charge.
. 45 .
Au début on prévoit un suivi intensif, par la suite, un
désengagement progressif de l'encadrement. A titre indicatif on
préconise la fréquence du suivi de la manière suivante :
. Année
- ler semestre
- 2e semestre
. eme Annee
1 fois/semaine
1 fois/quinzaine
- ler semestre
- 2e semestre
1 fois/mois
2 fois/trimestre
- ler semestre 2 fois/trimestre
fois/trimestre - 2e semestre = 1
11.2 Contenu du suivi
En ce qui concerne
être pris en compte :
le suivi, les é léments suivants doivent
. 46 .
THEME CONTENU PERIODICITE
Organisation B.C - Règlement intérieur En permanence - Répartition des tâches ponctuelle - Tenue des Assemblées
Générales. II
- Rapport de comité de gestion. périodique
- Prise de décision en permanence - engagement des bénéfici-
aires. ponctuelle Fonctionnement B.C. - Préparation de la cam-
pagne. 1 mois avant l'ouverture de la campagne (août-sep.)
- prospection des marchés dès la récolte
- bilans annuels de la B.C fin campagne (août - sep.)
Gestion - tenue des documents tous les mois
- détermination prix de revient et de vente.
- établissement et analyse du compte d'exploitation.
- établissement et analyse du bilan.
après chaque campagne d'achat et avant les ven- tes.
1 fois par an
1 fois par an
. . er le sulvk
Le suivi est assuré par le promoteur et l'encadrement de
base pendant la période d'intervention du projet. Le projet
apporte un appui logistique qui se décompose comme suit :
. 47 .
-Mouens
_ 1 coordonnateur pour l'ensemble du projet ;
. 1 superviseur pour 5 encadreurs de base ;
. 1 encadreur de base pour 10 villages.
c . Moyens mterz.h
. 1 véhicule ;
. 1 moto-cross par encadreur de base ;
. 1 Equipement audio-visuel ;
. carburant et lubrifiant ;
. frais d'entretien véhicule et motos ;
. frais de fournitures de bureau ;
. frais de déplacement ;
. frais d'études ;
_ frais de production de supports pédagogiques.
. 12-2, 1,'évaluatiqn
L'évaluation est l'opération qui consiste à faire une
photographie de la situation de la B-C à un moment donné, d'en
faire une analyse approfondie et d'en tirer des conclusions et
des recommandations qui permettent le pilotage idéal de
l'activité ou sa réorientation dans le sens de la plus grande
performance,
Il y a trois (3) types d'évaluations nécessaires au cours
de la vie d'une B.C. :
- l'évaluation ex-ante qui se fait avant l'implantation
de la B.C. au cours des études et qui permet de présenter la
situation de départ ;
. 48 .
- l'évaluation en cours , qui peut se faire une ou 2 fois
pendant l'intervention du promoteur en vue de mieux orienter les
gestionnaires et l'action du projet qui intervient ;
- l'évaluation ex-post qui se fait au désengagement pour
Etablir l'état dans lequel se trouve l'activite en fin
d'intervention.
Ces évaluations doivent se faire avec les bénéficiaires
pour leur permettre d'apprecier l'évolution de leur activité. Les
bénéficiaires peuvent aussi faire l'auto-evaluation en vue
d'améliorer la gestion de la B.C.
ac 11.6 CritGres d evalwtion de performance
Les critères de performance qui constituent des outils
d'évaluation sont les suivants :
- sécurité alimentaire ;
- rentabilité économique ;
- auto-gestion.
Ces critères sont évalués à partir des indicateurs
techniques, économiques et sociaux.
. cateyrs techniques
* quantité de céréales stockée :
* durée du stockage ;
k évolution du niveau de stock ;
* état d'entretien du bâtiment ;
* techniques de stockage pratiquées ;
* niveau de parasitage ;
* taux de perte.
. 49 .
* . catews ecw
* quantité de céréales distribuée ;
* prix pratique à l'achat et à la vente ;
* bénéfices réalisés et leur utilisation ;
* montant des prêts et taux de remboursement ;
* croissance du chiffre d'affaires.
. - dicaws som
* taux de couverture ;
t perception des avantages et inconvénients de la banque
de céréales par les villageois ;
* impact social (identification des bénéficiaires,
évolution de la situation alimentaire, etc...) ;
* renforcement de l'esprit coopératif ;
* auto-gestion paysanne, (tenue A-G, périodicité de
renouvellement des crédits, applicabilité du règlement
intérieur)
* auto-financement des infrastructures sociales.
11-3. . Niveau d'intervention
Le suivi et l'évaluation sont menés par tous les
partenaires qui interviennent dans l'activité banque céréalière.
On enregistre trois niveaux d'intervention :
- Encadrement de base et population bénéficiaire :
. collecte et traitement partiel des données ;
. analyse des situations constatées ;
. prise de décisions ;
. transmission des données à l'échelon supérieur ;
. 50 .
- Encadrement régional et promoteur :
. analyse approfondie des données ;
. centralisation des outils ;
. constitution d'une banque de données ;
- Encadrement national
. analyse approfondie des données ;
. constitution d'une banque de données ;
. large information des formateurs et bénéficiaires ;
. orientation des interventions ;
. 5* .
XII- DRS ACT.IVITESRS B-C
- Le développement des B.C. est une préoccupation
permanente du Ministère de l'Agriculture et de l'élevage, des
promoteurs et desbénéficiaires. Chacun de ces acteurs doit jouer
pleinement son rôle et mettre à la disposition des B.C. tous les
moyens et outils nécessaires permettant d'atteindre les objectifs
qui leur sont assignes.
- Le MAG/EL doit mettre à la disposition des B.C des
informations leurs permettant de bien évoluer. Ces informations
se rapportent :
. à la production agricole en générale et céréalière en
particulier selon les régions.
. aux circuits de commercialisation des céréales à travers
le pays (offices et commerçants).
. les prix des céréales par région et leur évolution.
Ces informations peuvent être données lors des réunions
pendant le suivi des B-C ou par courrier envoyés aux responsables
locaux de l'encadrement.
- Les promoteurs doivent mettre en place tous les moyens
requis pour la réussite de l'opération et veiller régulièrement
à maintenant le contact tant avec la tutelle qu'avec les autres
intervenants et les bénéficiaires.
- Les bénéficiaires doivent recevoir des moyens
nécessaires pour le développement des B.C et les gérés
correctement. Les B.C d'une même zone peuvent se regrouper pour
faire la commercialisation ensemble ; ceci permettrait d'une
part d'amoindrir les coûts de transport lors des
approvisionnements et d'autre part aux unions des coopératives
de planifier et d'organiser la commercialisation. Cette
organisation peut favoriser d'autres activités liées à la
production céréalière telles que l'approvisionnement en semences
et pesticides.
. 52.
XIII- DESENGAGEMENT
13-l. Définition et ob.iectif
Le désengagement est une démarche intégrée et progressive
en vue d'assurer la relève et la continuité sans rupture de
l'activité B-C au profit des bénéficiaires. Il a pour objectif:
ite EC' par 1
en charge irit,égrale <laautogestion) de
es bénéficiaires. E'our atteindre cet objectif
liser les bénéficiai ,ise de
1.3-Z. Métho_d_cll_ocJie du désengaaent
. 53 .
- implication de toutes les structures concernées à
l'elaboration du projet ;
- adoption d'une démarche part icipative favorab le ;
- réalisation d-enquête participative dans le milieu
d'accueil afin de s'imprégner des réalités, de recenser les
différents réseaux d'intervention et de déceler les
ressources locales existantes ;
- mise en place de guide de procédure adapté à
l'intervention dans les B.C.
- respect des clauses de protocoles d'accord etablis
entre 1'Etat et le promoteur ;
. veau Promotew
- Intégration du projet dans la philosophie globale
d'intervention ;
- prise en compte des acquis et des leçons tirées des
expériences similaires antérieures ;
- participation aux différentes rencontres de concertation
et application des résolutions qui s'en dégagent ;
- utilisation rationnelle des ressources locales
existantes pour la réalisation des tâches telles que :
la formation, l'évaluation, la mise en place des outils
de suivi etc.
- formation continue et approfondie des agents qui
assureront la relève.
- élaboration d'un plan d'action cohérent d'évaluation
en collaboration avec les structures nationales ;
. 54 .
- définition claire des paramètres et conditions de
désengagement ;
- planification d'une période de transition pendant
laquelle la structure nationale serait responsabilisée;
- instauration d'un désengagement progressif
(identification des structures partenaires) ;
- établissement d'un protocole de collaboration d'une part
avec les structures nationales d'intervention et d'autre
part avec les communautés villageoises ;
- planification de la prise en charge des coûts du
désengagement par les B.C.
- participation active aux différentes enquêtes
d'évaluation ex-ante ;
- auto-sensibilisation pour une reconversion collective
des mentalités au nouveau concept des B.C ;
- établissement d'un protocole de collaboration avec le
promoteur ;
- prise en charge de certains coûts du désengagement ;
- respect des clauses contractuelles.
D'autre part, pour une meilleure efficacité dans les
interventions, les contacts informels doivent se developper entre
les différents acteurs.
. 55 *
XIV-
14-1, Constitution d'une ba.nsue*dom
La banque de données est un système de collecte, de
traitement, de stockage des informations nécessaires à une ou
plusieurs activités- Ces informations peuvent être diffusées ou
exploitées par les personnes ou les structures intéressées
Pour les banques céréalières les données ou informations
suivantes sont nécessaires :
informations d'ordre général
- statistiques sur les situations alimentaires ;
- structuration de la zone ;
- nombre de promoteurs et leur répartition géographique
(projet nationaux - ONG - Projets bilatéraux.).
- zones a fort revenu alternatif ;
- zones a faible revenu alternatif ;
- nombre des coopératives, des G.M. et leur formation ;
- informations sur les productions agricoles de la sous-
region.
- lieux d'implantation ;
- processus d'implantation ;
- plan type pour les magasins de stockage ;
- organisation structurelle ;
- formation des membres des RC.
- nombre de B.C et leur répartition géographique.
- fonctionnement des B-C ;
- nombre de B-C fonctionnelles ;
- volume dLs stocks disponibles ;
. 56 .
- capacité de stockage des Banques Céréalières ;
- résultats de suivi et évaluation .
s .
Sources d information
- le ministère de l'agriculture et de l'élevage ;
- l'encadrement ;
- les promoteurs (projets, bailleur de fonds, ONG)
- le CILSS.
Ces informations sont nécessaires :
- aux nouveaux intervenants pour orienter correctement
leurs actions ;
- aux structures existantes pour améliorer leur
intervention ;
- à 1'Etat pour suivre ce qui se passe sur le terrain et
apprécier le développement de l'activité ;
- aux évaluateurs pour faire des analyses comparatives.
Elles seront répertoriées et classées par région.
La collecte de ces données se fera semestriellement ou
A la demande.
Leur transmission peut se faire par :
- courrier ;
- bulletin d'informations ;
- ou être consulté sur place au lieu ou se trouve la
banque de données. (& la direction chargée des organisations
cooperatives).
Le traitement des différentes données doit permettre, en
retour, à la direction chargée des organisations coopératives de:
. 57 .
- conseiller les différents acteurs pour le bon
fonctionnement des B.C.
- attirer l'attention des intervenants sur l'application
de la stratégie nationale des B.C.
La collecte, le traitement et la mise à disposition (feed
back) des données nécessite un certain nombre de moyens
matériels, humains et financiers dont le coût incombe aux
structures d'intervention...
Il est plus que nécessaire que la direction chargée des
organisations coopératives soit dotée d'un ordinateur et d'une
salle de documentation pour le traitement, le stockage et la
diffusion de ces infcirmations.
D'autre part, pour une meilleure efficacité dans les
interventions, les contacts informels doivent se développer entre
les différents acteurs.
14-Z. c r . .
e cerealiere
Les femmes représentent au Niger 50,4 % de la population
totale (recensement général de la population en mai 19881. Cette
composante de la population constitue une main d'oeuvre
importante et appréciable dans l'agriculture ; 83 % de cette
frange de la population travaille dans ce secteur qui occupe 45
% de la population active féminine.
Mais malgré leur dynamisme, elles ne bénéficient pas des
mêmes avantages que les hommes quant à l'accès à la terre, aux
crédits agricoles, et sont le plus souvent repoussées sur les
terres de moindre fertilité. Cela ne les empêche pas pourtant de
participer activement à tous les stades de production, de
conservation et de transformation des produits agricoles.
. 58 .
D'ailleurs selon certaines études réalisees 30 à 50 % de
la production agricole nationale proviennent des femmes qui
travaillent non seulement sur les champs familiaux mais aussi sur
des champs individuels, dans les aménagements hydro-agricoles et
sur les sites de cultures de contre-saison, dans le but de
contribuer à l'autosuffisance alimentaire.
Dans de nombreuses régions, le poids du travail des femmes
a été amplifié par l'exode rural, phénomène qui concerne
principalement les hommes adultes valides. Il fait retomber sur
les femmes demeurées en milieu rural toutes les charges
familiales.
L'intégration des femmes dans l'activité banque céréalière,
tout en tenant compte de l'environnement est nécessaire. Elles
peuvent occuper valablement les postes qu'elles désirent au sein
des organes de la banque céréalière et jouer un rôle prépondérant
dans le bon fonctionnement des banques céréalières.
A l'instar de toutes les coopératives, celles créées par les
femmes et qui manifestent la volonté de mettre en place des
banques céréalières, peuvent le faire et obtenir tout l'appui
nécessaire des structures d'encadrement.
Cette activité existe déjà au niveau de certains groupements
féminins, cependant il y a lieu d'appuyer son extension là ou le
besoin serait exprimé.
Pour une meilleure participation des femmes dans les
activités banques céréalières, une sensibilisation intense doit
être menée à l'endroit des hommes, car ils constituent souvent
un frein au développement des activités féminines ; une
conscientisation des femmes est aussi d'une importance capitale.
Des échanges d'expérience doivent aussi être effectués entre les
groupements féminins ayant comme activité les banques
céréalières.
