STRATÉGIE COMMERCIALEpassant par les différentes variables. Du point de vue méthodologique nous nous sommes servis de lentretien par une grille den tretien ainsi que lobservation

UNIVERSITÉ DE LUBUMBASHI FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

DÉPARTEMENT DE GESTION

BP 1825

STRATÉGIE COMMERCIALE

D’INTERNATIONALISATION DES

ENTREPRISES BRASSICOLES AU

KATANGA

CAS DE LA BRASIMBA ET LA BRALIMA

Présenté par : KASONGO NDALA John

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du Diplôme des Etudes Approfondies en Gestion Marketing

Directeur : Prof. DITEND YAV

NOVEMBRE 2015

2

A toi,

Miséricordieux Père d’Amour,

Merci

3

REMERCIEMENTS

Le présent travail entre dans le cadre d’une étude approfondie. Il s’insère dans le souci de

répondre à une préoccupation scientifique, pratique et concrète à la fois, celle de donner à la

théorie marketing une dimension adaptée à la stratégie commerciale d’internationalisation des

entreprises multinationales.

Cette étude ne prétend nullement avoir une analyse exhaustive sur le marketing stratégique, elle

aborde cependant les axes essentiels justifiant la rationalité de l’internationalisation de l’offre et

les différents travaux récents sur la théorie relative à ce domaine y sont repris. Les enseignants

comme les chercheurs et les étudiants, trouveront dans cette étude une source et une référence

solide à leur orientation scientifique.

Nous sommes heureux de remercier ici le Professeur DITEND YAV, Directeur de ce mémoire.

En dépit de ses multiples occupations, il ne s’est aucunement ménagé pour conduire ce travail à

sa maturité.

Le Pr SEM MBIMBI a le mérite de nous avoir encadrés durant les trois années de nos

recherches approfondies en gestion. Nous lui sommes très reconnaissants.

De même nous remercions particulièrement les Professeurs NGUBA MUNDALA, M’BAYO

MUSEWA, KILONDO NGUYA, MWANIA KIBANZA, KITSALI KATUNGO, MALHINDA

TSHIKUTA, et MWANIA WA KOSIA pour les avis pertinents et enrichissants dans

l’encadrement de ce présent travail.

Enfin, aux uns et aux autres pour leurs aides respectives, accompagnement actif et affection,

nous adressons notre vive reconnaissance.

4

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENT ..................................................................................................................3

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................4

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................7

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................8

NOTE DE SYNTHÈSE ............................................................................................................9

I. INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................11

1.1. INTRODUCTION ..............................................................................................................11

1.2. REVUE DE LITTÉRATURE ................................................................................................12

1.2.1. ETUDES EMPIRIQUES ET THÉORIQUES ..............................................................................12

1.2.2. LES APPROCHES THÉORIQUES SUR L’INTERNATIONALISATION .........................................24

1.2.2.1. LA THÉORIE D’INTERNATIONALISATION DES FIRMES ...................................................24

1.2.2.2. LES APPROCHES DE PORTER ET PERLMUTTER SUR L’INTERNATIONALISATION .............26

1.2.2.3. LA THÉORIE DES AVANTAGES CONCURRENTIELS ..........................................................32

1.2.2.4. L’APPROCHE CULTURELLE DE LA STRATÉGIE D’INTERNATIONALISATION ....................35

1.2.2.5. L’APPROCHE CONTEXTUALISTE ....................................................................................39

1.2.2.6. LA THÉORIE DE CONTINGENCE .....................................................................................43

1.3. LIMITES DES ÉTUDES EMPIRIQUES ANTÉRIEURES ................................................................43

1.4. OBJECTIFS ET PARTICULARITÉS DE L’ÉTUDE .......................................................................44

1.5. QUESTION DE RECHERCHE ..................................................................................................44

1.6. HYPOTHÈSES DE RECHERCHE .............................................................................................45

1.7. DÉLIMITATION SPATIO-TEMPORELLE DE L’ÉTUDE ..............................................................48

1.7.1. DÉLIMITATION DANS L’ESPACE .......................................................................................48

1.7.2. DÉLIMITATION DANS LE TEMPS .......................................................................................49

1.8. STRUCTURE DU TRAVAIL ....................................................................................................49

CHAPITRE 2. CADRE CONCEPTUEL .............................................................................50

2.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................50

2.2. DÉFINITION DES CONCEPTS ................................................................................................50

2.3. FONDEMENT DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE EN MARKETING ...........................................52

2.3.1. LA STRATÉGIE ET LA CONCURRENCE ...............................................................................52

2.3.2. STRATÉGIES CONCURRENTIELLESÈ ..................................................................................54

2.3.3. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ...................................................................................57

2.3.4. LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE ................................................................................58

2.3.5. LA STRATÉGIE DE CROISSANCE ET VOIES DE DÉVELOPPEMENT : LA SPÉCIALISATION ET LA

DIVERSIFICATION ......................................................................................................................59

2.3.5.1. LA SPÉCIALISATION ......................................................................................................61

2.3.5.2. LA DIVERSIFICATION (OU RETRANCHEMENT) ..............................................................63

2.3.5.3. LES MODES DE DÉVELOPPEMENT DE LA SPÉCIALISATION OU DE LA DIVERSIFICATION ..64

2.3.6. LA STRATÉGIE COMMERCIALE INTERNATIONALE : MIX INTERNATIONAL ...................64

2.3.7. LES STRATÉGIES COMMERCIALES À L’ÉTRANGER ...........................................................66

2.3.8. LA GLOBALISATION ET LES OPTIONS STRATÉGIQUE (DÉTRIE & AL., 2005) ......................67

5

2.3.9. LA DYNAMIQUE DE LA CONCURRENCE INTERNATIONALE (STRATÉGIE INTERNATIONALE

ET AVANTAGES CONCURRENTIELS) ...........................................................................................68

2.3.10. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES .....................................................................................75

2.3.10.1. DÉFINITION DES ALLIANCES : L’AMBIGUÏTÉ COOPÉRATION/COMPÉTITION ..................76

2.3.10.2. POURQUOI S’ALLIER AVEC UN CONCURRENT ? ...........................................................77

2.3.10.3. LES PIÈGES DES ALLIANCES ........................................................................................77

2.3.10.4. TYPES D’ALLIANCES ...................................................................................................78

CHAPITRE 3. CADRE METHODOLOGIQUE ................................................................83

3.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................83

3.2. CHOIX ÉPISTÉMOLOGIQUE ..................................................................................................83

3.3. CHOIX MÉTHODOLOGIQUE..................................................................................................86

3.3.1. L’ÉTUDE DE CAS ..............................................................................................................86

3.3.2. VALIDITÉ INTERNE, VALIDITÉ EXTERNE ET FIABILITÉ DE L’ÉTUDE ..................................88

3.3.3. LA TRIANGULATION ........................................................................................................89

3.4. MÉTHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE .......................................................................90

3.4.1. MÉTHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNÉES ................................................90

3.4.1.1. L’APPROCHE QUALITATIVE ..........................................................................................90

3.4.1.2. LA MÉTHODE D’ENQUÊTE .............................................................................................92

3.4.1.3. LA TECHNIQUE D’ENTRETIEN .......................................................................................95

3.4.1.4. L’APPROCHE COMPARATIVE .........................................................................................98

3.4.1.5. LA TECHNIQUE DOCUMENTAIRE ...................................................................................98

3.4.2. MÉTHODE ET TECHNIQUE TRAITEMENT DES DONNÉES .....................................................99

3.4.2.1. L’ANALYSE DE CONTENU .............................................................................................99

3.4.2.2. L’ANALYSE STATISTIQUE ...........................................................................................104

CHAPITRE 4. CADRE EMPIRIQUE DE L’ÉTUDE .....................................................108

4.1. LES BRASSERIES SIMBA (BRASIMBA) ...................................................................108

4.1.1. DÉNOMINATION SOCIALE ..............................................................................................108

4.1.2. FORME JURIDIQUE BRASIMBA .......................................................................................108

4.1.3. HISTORIQUE DE LA BRASIMBA ......................................................................................108

4.1.4. ORGANISATION FONCTIONNELLE ..................................................................................114

4.1.5. ORGANISATION DE LA DIRECTION MARKETING ET COMMERCIAL DE LA BRASIMBA ..118

4.2. LA BRASSERIE DE LIMONADIÈRE MALTERIE (BRALIMA)................................120

4.2.1. DÉNOMINATION SOCIALE ..............................................................................................120

4.2.2. FORME JURIDIQUE BRALIMA .........................................................................................120

4.2.3. HISTORIQUE DE LA BRALIMA ........................................................................................120

4.2.4. ORGANISATION FONCTIONNELLE ..................................................................................122

4.2.5. ORGANISATION DE LA DIRECTION MARKETING ET COMMERCIAL DE LA BRALIMA ....125

CHAPITRE 5. RESULTATS DE L’ETUDE .....................................................................134

5.1. INTRODUCTION .................................................................................................................134

5.2. QUELQUES EXTRAITS D’ENTRETIEN ..................................................................................134

5.3. CODAGE DES ENTRETIENS ................................................................................................137

5.4. ANALYSE DES ENTRETIENS ...............................................................................................139

5.5. VOLUMES DES VENTES PAR PRODUITS BRASIMBA-BRALIMA (EN HECTOLITRES) ..............144

5.5.1. VENTES MENSUELLES PAR PRODUIT ET PARTS DE MARCHÉ ............................................144

6

5.5.2. CONTRIBUTION DES BIÈRES D’ORIGINES INTERNATIONALES DANS LA PART DU MARCHÉ

LOCALE ...................................................................................................................................144

5.5.2.1. SYNTHÈSE VENTES ANNUELLES BRASIMBA-BRALIMA EN HECTOLITRES ....................145

5.6. TEST DE SIGNIFICATION DES RÉSULTATS ..........................................................................149

5.6.1. ANALYSE DU COMPORTEMENT DE CES DEUX ENTREPRISES BRASSICOLES :

CONJONCTUREL OU TENDANCIEL ? ..........................................................................................149

5.6.2. TEST DES DIFFÉRENCES DES MOYENNES ENTRE LES PARTS DU MARCHÉ. ......................153

5.6.3. INTERPRÉTATION GÉNÉRALE DES RÉSULTATS ET RAPPROCHEMENT DES HYPOTHÈSES DE

RECHERCHE ET LE RÉSULTAT DE L’ANALYSE. ..........................................................................156

5.6.3.1. RÉSULTATS ESSENTIELS DE LA RECHERCHE. ...............................................................156

5.6.3.2. RAPPROCHEMENT ENTRE HYPOTHÈSES DE RECHERCHE ET RÉSULTATS DE L’ANALYSE

................................................................................................................................................157

5.7. DISCUSSION DES RÉSULTATS ............................................................................................159

5.8. RECOMMANDATIONS ................................................................................................160

CONCLUSION GENERALE .............................................................................................162

BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................164

ANNEXES ............................................................................................................................170

7

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les causes de l'internationalisation des firmes ...........................................................24

Figure 2 : Le modèle contextualiste.............................................................................................41

Figure 3 : Le modèle théorique explicatif....................................................................................46

Figure 4 : Les composantes de la performance ...........................................................................53

Figure 5 : Modèle de l'analyse de la dynamique concurrentielle ................................................58

Figure 6 : Les types de spécialisation ..........................................................................................62

Figure 7 : Les moteurs de la globalisation ...................................................................................68

Figure 8 : Types de stratégies internationales..............................................................................71

Figure 9 : Taxonomie des alliances stratégiques .........................................................................81

Figure 11 : Gamme Produits Brasimba en image ......................................................................116

Figure 12 : Logo de la Brasserie Simba : ..................................................................................116

Figure 13 : ORGANIGRAMME DIRECTION GENERALE ..................................................117

Figure 14 : organigramme de la direction marketing ................................................................118

Figure 15 : Organigramme Direction Générale Bralima ...........................................................122

Figure 16 : Organigramme Bralima Lubumbashi ......................................................................122

Figure 17 : Organigramme de Département Commercial .........................................................126

Figure 18 : Gamme produits Bralima en image.........................................................................127

Figure 19 : logo de Bralima .......................................................................................................129

Figure 20 : Cartographie des thèmes chez Brasimba.................................................................139

Figure 21 : Cartographie des thèmes chez Bralima ...................................................................140

Figure 22 : Cartographie des thèmes en moyenne .....................................................................140

Figure 23 : Diagramme conditionnel (Miles et Huberman, 2010) ............................................143

Figure 24 : Représentation graphique ventes bières locales et bières d’origines étrangères .....145

Figure 25 : Représentation graphique ventes bières locales et bières d’origines étrangères .....146

Figure 26 : Représentation graphiques parts de marché Brasimba............................................147

Figure 27 : Représentation graphiques parts de marché Bralima ..............................................148

8

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Opérationnalisation des hypothèses ..........................................................................47

Tableau 2 : présentation de la gamme des produits Brasimba...................................................115

Tableau 3 : Présentation de la gamme des produits Bralima .....................................................127

Tableau 4 : Codage des données qualitatives ............................................................................137

Tableau 5 : présentation des fréquences par hypothèse .............................................................139

Tableau 6 : croisé des thèmes exploités avec la variable intermédiaire ....................................142

Tableau 7 : ventes comparées bières locales et bières internationales ......................................145

Tableau 8 : part de marché comparé bières locales et bière internationales ..............................147

Tableau 9 : Calcul du coefficient de corrélation PDM Brasimba ..............................................151

Tableau 10 : Calcul du coefficient de corrélation PDM Bralima ..............................................152

Tableau 11 : Calcul des différences de part du marché entre la Brasimba et la Bralima ..........153

Tableau 12 : Calcul des différences de part du marché des nouveaux produits d’origines

étrangères (Brasimba et Bralima) ..............................................................................................154

Tableau 13 : Ventes BRALIMA 2010 en hectolitres ................................................................171

Tableau 14 : Ventes BRASIMBA 2010 en hectolitres ..............................................................172

Tableau 15 : Vente BRALIMA 2011 en hectolitres .................................................................173


Tableau 17 : Résultat Ventes BRALIMA 2012 en hectolitres ..................................................175


Tableau 19 : Résultat ventes BRALIMA 2013 en hectolitres ...................................................177


Tableau 21 : Résultat ventes BRALIMA 2014 en hectolitres ...................................................179

Tableau 22 : Ventes BRASIMBA 2014 en hectolitres .............................................................180

9

NOTE DE SYNTHÈSE

La stratégie commerciale joue un rôle capital dans la survie d’une entreprise, raison pour

laquelle les dirigeants d’entreprise veuillent sur sa bonne conception et mise en œuvre pouvant

assurer la pérennité de l’entreprise en situation de concurrence et un certain nombre des

théories marketing appuient cette démarche.

S’agissent spécifiquement de la stratégie commerciale d’internationalisation des entreprises

commerciale des entreprises multinationales, les théories marketing expliquent les différentes

démarches que ces firmes appliquent pour matérialiser leurs stratégies à travers les continents.

En pratique cette mise en œuvre se matérialise par les lancements des nouveaux produits

d’origine des entreprises multinationales sur le marché locale avec toutes les conséquences que

cela pourrait avoir sur leurs propres produits existants en terme de cannibalisation. Qu’est-ce

qui explique la rationalité de ce comportement d’internationalisation des offres de la part des

entreprises brassicoles du Katanga ? et quel est l’impact de cette stratégie sur les performances

commerciales ?

Pour pouvoir répondre à ces préoccupations, nous nous sommes construits une hypothèse

principale et cinq hypothèses secondaires que nous avons soumises à la vérification empiriques

passant par les différentes variables. Du point de vue méthodologique nous nous sommes servis

de l’entretien par une grille d’entretien ainsi que l’observation à travers les différentes

documentations pour récolter les données auprès des entreprises brassicoles du Katanga. Toutes

ces informations ont été traitées par l’analyse statistique et l’analyse des contenus.

La présente étude nous a permis d’aboutir aux résultats suivants :

1. Les stratégies commerciales d’internationalisations adoptées par ces entreprises font

en sorte que le marché est resté à l’écoute d’une manière générale par rapport à

leurs différentes innovations lancées et leurs permettent d’être dans une situation

de monopole temporaire vis-à-vis de la concurrence

2. L’internationalisation adoptée par ces firmes leurs permettent d’avoir une image par

rapport au label international vu que la présentation ainsi que la communication sur

ces produits est conforme aux normes internationaux en rapport avec ces produits.

3. Le comportement d’internationalisation des entreprises brassicoles Katangaises

adoptées est justifié par l’acquisition des nouveaux outils de production qui ont

augmenté la taille de ces entreprises et qui les a conduits à des innovations en

10

nouveaux produits pour optimiser leurs investissements et bénéficier des économies

d’échelles.

4. Cette stratégie d’internationalisation des entreprises brassicoles katangaises leurs a

permis de réduire leurs coûts de transactions (circuits d’approvisionnements et

expertises) les avantages des leurs maisons mères (réduction des coûts de

communication sur les nouveaux produits)

5. Cette stratégie n’est pas essentiellement créatrice de l’augmentation des part du

marché pour les deux entreprises, par le fait qu’elle peut jouer aussi dans le sens

contraire tel est la cas de la Brasimba qui malgré les innovations mise en place perd

les parts de marché et sa concurrente la Bralima qui améliore ses part de marché

mais d’une manière non significative.

11

CHAPITRE 1. INTRODUCTION GÉNÉRALE

1.1. Introduction

À l’heure de la globalisation, où de nombreux chefs d’entreprise ont pris conscience de

l’imbrication des économies, les PME/PMI et grandes entreprises sont de plus en plus apatrides

et à la recherche de la compétitivité. En effet, sous l’effet des transformations de l’économie

mondiale, de nouvelles opportunités s’offrent aux entreprises.

Sur le plan national qu’international, la stratégie joue, un rôle déterminant face à la pression

concurrentielle sur le marché. Elle constitue une arme et leur permet de survivre et pérenniser

leur activité, dans le cas contraire elles sont vouées à disparaître (Chirouze, 2014).

Cette réalité n’échappe pas aux entreprises brassicoles en RDC en général et au Katanga en

particulier. Ces entreprises évoluent sur un marché duopole1, où on observe depuis un certain

temps une diversité des stratégies commerciales dont la stratégie d’internationalisation. Cette

stratégie consiste à lancer des nouveaux produits des firmes multinationales sur le marché

local. C’est ainsi qu’en dehors de leurs bières traditionnelles, la Brasimba et la Bralima ont

lancé successivement sur le marché local des bières de leurs firmes multinationales.

En effet, depuis 2010, la Brasimba a lancé sur le marché local des bières qui comptaient 812033

hectolitres dont 101676 hectolitres des bières d’origines internationales soit 10,58% de

contribution jusqu’à atteindre 975639 hectolitres à fin 2015 dont 202383 hectolitres des bières

d’origine internationale soit 18,17 % de contribution face à la Bralima qui avait affiché au cours

de la même période un résultat global de 149528 hectolitres dont 17627 hectolitres de

production représenter par les bières d’origine international soit 1 ,84% jusqu’à atteindre

138926 hectolitres dont 99339 hectolitres provenant des ventes des bières d’origines

internationales soit 8,91 % de contribution.

Cette augmentation des volumes des ventes des bières d’origines internationales à créer une

sorte de cannibalisation par rapport aux bières existantes sur ce marché produites et

commercialiser par les entreprises brassicoles du Katanga.

1 Il s’agit de deux offreurs brassicoles la Brasimba et la Bralima qui sont présents sur le marché katangais

12

Notre préoccupation de départ est de savoir ce qui explique le comportement les entreprises

brassicoles du Katanga, en occurrence la Brasimba et la Bralima, qui internationalisent leurs

offres à travers l’introduction sur le marché local des produits provenant des firmes

multinationales ?

À travers cette étude, nous voulons comprendre pourquoi ces entreprises brassicoles se lancent

de manière effrénée à la mise sur le marché locale des produits d’origine internationale.

1.2. Revue de littérature

La littérature en marketing nous renseigne que la question d’internationalisation a été abordée

par plusieurs chercheurs avec différentes approches théoriques.

1.2.1. Études empiriques et théoriques

Cadet (2005) explique l’influence respective de la globalisation et de la régionalisation sur les

stratégies des entreprises brassicoles au Mexique, en y intégrant la dimension national. En

combinant une étude du cas à une approche sectorielle, l’auteur poursuit sa réflexion en

montrant que les brasseurs mexicains ont dû s’internationaliser à partir des années 1980 afin de

faire face à la détérioration de la situation économique interne. Sa problématique tournait

autour des éléments pouvant justifier le passage d’une industrie nationale à une industrie

globale. Ensuite, une autre préoccupation s’était posée de savoir « quelle stratégie adopter

lorsqu’il y a transformation des structures du marché internationale, et que la firme doit – elle

agir ou attendre ? ».

À partir de la seconde moitié des années 1980, l’industrie brassicole mexicaine s’est retrouvée

dans un double contexte d’ouverture économique accélérée et de réorganisation des industries

et des entreprises à la fois à l’échelle régionale et internationale. Durement touchée par la crise

économique et financière de 1982, une des trois entreprises allant même jusqu’à disparaître, la

nécessité d’une réorientation vers l’extérieure s’est imposée à l’industrie, tout comme elle

s’avérait obligatoire pour l’État mexicain. L’auteur présente trois variables qui permettent

d’expliquer pourquoi l’entreprise a avantage à investir sur l’international : les avantages

compétitifs que possèdent l’entreprise, les avantages compétitifs que possède le pays dans

lequel elle souhaite investir et ceux des coûts de transaction en investissant sur place.

13

La stratégie d’internationalisation des firmes brassicoles mexicaines a pris deux directions

différentes mais complémentaires, à savoir : d’une part elles imitent une internationalisation

axée sur la recherche d’une présence sur le plus grand nombre de marchés possibles, d’autre

part, elles organisent leurs unités de production, de distribution et de commercialisation de

manière à accroître leur efficacité. Cette réorganisation se fait le plus souvent sur une base

régionale dans le but de pénétrer les États-Unis dans un premier temps et les autres régions par

la suite.

Les résultats de cette étude ont montré qu’avant la crise de 1982, les dirigeants de l’industrie

brassicole mexicaine ne considéraient pas l’internationalisation comme une priorité pour leurs

firmes, se concentrant sur la concurrence interne et l’augmentation des parts de marché au

Mexique. Cependant, les difficultés financières résultant de la crise obligèrent les brasseries

mexicaines à rechercher de nouvelles sources de revenus afin de faire face à leurs dettes. Cette

situation toucha, non seulement l’industrie brassicole mexicaine, mais plus encore, l’économie

de l’État mexicain. La solution, tant pour l’État mexicaine que les brasseries nationales, passait

par l’internationalisation. Dans le cas de l’État, cela se traduisit par l’ouverture unilatérale et

l’intégration à l’économie mondiale.

Il conclut en disant que l’internationalisation optée par les brasseries mexicaines les a conduits

à développer des stratégies concurrentielles internationales qui relancent leur économie qui se

trouvait confrontée à de nombreuses difficultés économiques et financières. Bien avant la

globalisation de l’industrie brassicole, les brasseries, ayant des opérations internationales, ont

développé des réseaux facilitant la distribution de leurs produits. Si l’existence de ces réseaux

ne constitue pas un phénomène nouveau, l’ampleur que prit cette forme de coopération inter-

firmes représente un élément novateur résumé en trois points :

l’internationalisation les a conduits à une transformation d’échelle des firmes ;

elle a provoqué une concurrence globale ;

elle a conduit les États à s’engager dans une diplomatie commerciale.

Coellho (2005), dans son étude sur la concentration des grandes firmes vinicoles, explique le

fait que les dernières décennies ont été marquées par l’émergence des oligopoles de taille dans

l’industrie vinicole mondiale. Ce travail s’était donné pour objectif de contribuer à expliquer les

logiques de concentration industrielles et financière dans l’industrie vinicole

14

Il poursuit sa démarche en agençant les motivations des firmes en Europe et dans les nouveaux

pays producteurs par rapport à cette stratégie d’internationalisation, ensuite il présente

brièvement les principales tendances de la croissance externe liées au mouvement de

concentration pour conclure en abordant les enjeux de la concentration pour les firmes compte

tenu de la structure actuelle de l’offre.

La problématique de cette étude était tournée sur le pourquoi de la mise en œuvre de cette

concentration des grandes firmes vinicoles à travers le monde ? L’auteur aboutit à la réflexion

que la concentration actuelle des grandes firmes est tributaire de la recherche de l’effet de taille

des entreprises nécessaire pour l’acquisition des économies d’échelle (Montaigne et al., 2012).

Ensuite, il renchérit en évoquant que cette concentration des vignobles des entreprises viticoles

vers des nouveaux pays est liée à une stratégie d’intégration verticale en amont (contrôle des

sources d’approvisionnement) nécessaire pour maintenir les réseaux et franchir les différents

paliers des seuils de compétitivité en augmentant leurs chiffres d’affaires (la concentration

mondiale de l’industrie vinicole s’est intensifiée au cours de deux dernières décennies, jusqu’à

l’arrivée de la crise économique et financière internationale. Le nombre d’opérations de

concentration est passé d’une cinquantaine en 1998 à un maximum de 350 en 20072. Quarante

Groupes Vinicoles internationaux représentent près de 40% de la vente globale de vin au

monde à fin 2013)

Camara, Cheriet et Fort (2013), dans leur étude sur : comment mesurer la performance des

alliance stratégiques internationales, les auteurs mènent une analyse critique de la littérature

portant sur les issues des alliances stratégiques internationales ensuite en s’inspirant des travaux

de Blanchot (2006), de Reus et Ritchie (2004) et de Cheriet (2009), ils proposent un tableau de

bord pour mesurer la performance de ces relations coopératives avec une triple logique : multi –

dimension du construit, multi – perspectives des partenaires et tenant compte de la dynamique

de la relation pour déboucher ensuite sur les perspectives de l’application des alliances

stratégiques internationales au contexte spécifique des industries agroalimentaires et du secteur

de distribution alimentaire en Afrique de l’ouest.

Ils évoquent que le contexte actuel de globalisation et de concurrence accrue a entrainé les

firmes à reconsidérer leurs stratégiques d’internationalisation et à réexaminer les opportunités

offertes et risques associés. Les alliances stratégiques apparaissent aussi comme des vecteurs

privilégiés notamment par les firmes multinationales pour leurs nouvelles implantations.

2 International business Review: World Wine Data11, Avril 2013,pp 38-41

15

Leur travail aboutit aux résultats tels que l’intérêt des alliances s’explique par la capacité des

relations coopératives à répondre de manière efficace à certains objectifs de partages des coûts,

des risques et d’optimisation des chaines de valeur dans un environnement de plus en plus

complexe. Cette importance relative des formes coopératives est accentuée par la vitesse

d’évolution de la technologie et les coûts élevés de développement de nouveaux produits

(Garette et Dussauge, 1995 ; Contractor et Lorange 2002). Ensuite, ils poursuivent en disant

que les alliances sont aussi une alternative de développement à l’international pour les

entreprises qui ont un degré d’internationalisation assez faible (Blanchot, 2006). Les alliances

sont devenues ainsi « un mode de gestion stratégique » et privilégient des entreprises

(Marmuse, 1996) dans la logique de la création de la valeur (Doz et Hamel, 2000) et de détenir

ou de maintenir un avantage concurrentiel durable (Garette et Dussauge, 1995).

Les auteurs concluent en disant que la mesure de la performance des alliances stratégiques

internationales constitue une issue majeure dans la littérature portant sur les relations inter –

organisationnelles (Olk et Arino, 2003). Néanmoins, l’examen des recherche empiriques

soulève davantage des questions qu’il n’apporte des réponses (Németh et Nippa, 2011). Les

controverses sont nombreuses et les liens avec les autres mesures des issues des relations

encore ambigus. Toutefois cette contextualisation de la thématique de mesure de la

performance des alliances ouvrirait aussi des perspectives managériales importantes pour les

entreprises locales et institutions économiques publiques de la région. Elle permettrait de mettre

en place un outil opérationnel, multi – perspective et dynamique de la performance.

Raston (1990) dans son étude intitulée « Vers de nouvelles formes d’internalisation dans l’agro

– alimentaire », explique pourquoi la dernière décennie est marquée par une progression

considérable de l’industrie agro – alimentaire à travers le monde passant par les grandes firmes

multinationales et justifie cette nouvelle forme de stratégique en six points au bout de ses

analyses :

le mouvement de concentration qui est devenu continu (croissance des chiffres

d’affaires et élargissement des marchés) ;

l’application du mouvement d’internationalisation des firmes multinationales

dominantes à travers le monde ;

le fait que le secteur agro – alimentaire est resté longtemps peu internalisé et ayant subi

des distorsions croissantes entre les zones économiquement développées ;

la pression de la distribution qui se bat essentiellement sur les prix en agro –

alimentaire ;

16

la nécessité de l’innovation menée en son terme ;

l’existence de la communication à l’international.

Il conclut en disant que du point de vue des comportements des firmes, il semble bien que les

années 90 seront marquées par une stratégie privilégiant les accords de partenariat type « Joint

– Venture » après les très couteuses opérations des années 80. En ce qui concerne les

géostratégies, il apparaît de plus en plus que les zones prioritaires de développement des firmes

agro – alimentaires multinationales seront l’Europe, l’Asie et l’Afrique où les marchés

potentiels s’ouvrent progressivement.

En s’inspirant des idées de Porter (1986), il pense que l’élaboration de la stratégie de

l’innovation à travers le lancement des nouveaux produits est indispensable pour l’acquisition

des avantages concurrentiels (en part du marché) qui se matérialise par un positionnement des

entreprises sur un marché donné. Face à ceci, les entreprises chercheraient un certain nombre

d’éléments qui leurs permettraient de se distinguer entre elles et d’acquérir des monopoles

temporaires.

D’autre part, les entreprises locales sont captivées par le phénomène actuel de la mondialisation

des stratégies des firmes multinationales avec pour vision la globalisation des entreprises leur

offrant des avantages sur la réduction des coûts de transaction entre autre les licences de

fabrication, les brevets, les clauses de joint-ventures… Face à l’exacerbation de la concurrence

sur les coûts de production, de plus en plus les entreprises adoptent des organisations

complexes ne conservant que la propriété des centres des décisions et de conception, dans le

même temps la mondialisation pousse de plus en plus les entreprises à chercher des débouchés

hors du territoire nationale.

Une autre raison majeure qui pousserait ces entreprises à adopter un tel comportement est celle

de répondre aux changements intervenus dans leurs environnements et qui crée de

l’incertitude en termes de menaces et opportunités pour ces entreprises Foot (année) qui

explique les habitudes des consommations comme étant le reflet de la démographie et de la

pyramide des âges en présentant les différentes catégories qui imposent leurs normes à la

société pouvant nous permettre d’expliquer pourquoi tel ou tel produit s’impose à la société.

Pour Levitt (1983), les individus du monde entier auraient des goûts des styles de vie et des

comportements de consommation qui se ressemblent de plus en plus. Ce point de vue est

partagé par de nombreux théoriciens et praticiens, notamment aux États-Unis, et l’observation

17

des marchés étaye souvent cette thèse, la mobilité croissante des individus, le développement

des moyens de communication comme l’internet, la politique de grandes marques mondiales

qui n’est pas simplement la conséquence de la convergence mais qui en est un accélérateur,

renforcent les similitudes, parfois même le mimétisme des consommateurs.

Selon Lendrevy et Levy (année), les marques les plus puissantes et les plus globales cherchent

parfois à gommer la réalité géographique des frontières en faisant évoluer leur image vers plus

de proximité, en mettant en avant leurs efforts pour s’adapter à chaque marché. Cependant,

dans beaucoup de pays, la mondialisation n’est pas perçue comme une menace, mais comme

une opportunité. L’idée soutenue par ces deux auteurs est selon laquelle les firmes

multinationales s’internationalisent parce qu’elles seraient à la recherche de l’uniformisation ou

l’adaptation des variables du Marketing Mix à savoir :

La politique du produit : l’un des principaux avantages que recherchent les entreprises

dans l’extension internationale de leurs activités est l’obtention d’économies d’échelles

(pour profiter de cet avantage, les entreprises multinationales doivent gérer d’une

manière coordonnée à la fois leurs activités de R & D et leurs unités de production) ;

La politique de Prix : qui peut se poser aux entreprises multinationales sous deux

aspects :

o La fixation des prix de cession internes ou prix de transfert entre la maison

mère et ses filiales (ou entre filiales) ;

o La fixation du prix de vente des produits de l’entreprise à ses clients

(Distributeurs ou Acheteurs finals).

La politique de communication : cette politique passe à travers deux axes clés à savoir :

o le nom de la marque : la plupart des entreprises multinationales s’efforcent

d’utiliser les mêmes noms de marque dans tous les pays où elles opèrent afin

de tirer pleinement parti de leurs investissements de communication. C’est

cette politique qui a permis à des marques comme Coca Cola, Ford,

Marlboro, McDonalds, et beaucoup d’autres de se construire une notoriété

universelle. Néanmoins, certaines raisons réglementaires ou culturelles

peuvent contraindre ou inciter une multinationale à utiliser, selon les pays,

de noms de marque différents pour un même produit ;

18

o la publicité : Dans ce domaine, une approche locale s’impose généralement

en matière de choix des médias. Un certain degré de globalisation est

souhaitable en ce qui concerne le message car il permet d’une part, de

réaliser des économies d’échelles (création et production d’une même

annonce pour plusieurs pays) et d’autre part de renforcer la cohérence de

l’image d’une marque. Certaines multinationales poussent très loin la

globalisation de leur communication publicitaire.

Pour Lorenzi (1997), face à l’exacerbation de la concurrence sur les coûts de production de plus

en plus d’entreprise adoptent des organisations complexes ne conservant que la propriété de

décisions et de conception autrement appelés ‘’centres d’impulsions’’. Dans le même temps, la

mondialisation pousse de plus d’entreprises à chercher des débouchés hors du territoire

national. Ces organisations ne constituent pas une nouveauté puisque dès les années 70 la

France connaît ses premières délocalisations compétitives. Néanmoins, deux faits nouveaux

méritent notre attention. Le premier souligné par Bigay (1999) réside en ce que : « la

mondialisation concerne de plus en plus d’entreprises moyennes, mais aussi des petites

entreprises, particulièrement dans les secteurs de hautes technologie ». Par conséquent, ce vaste

mouvement d’internationalisation des facteurs de production ne concerne plus uniquement les

firmes multinationales. Autre fait nouveau, on observe de plus en plus une internationalisation

de la R & D se traduisant par l’élaboration des stratégies internationales en matière de

localisation de ces activités. Mais à la différence des activités de production les entreprises

tentent de garder la maitrise des activités stratégiques.

Quant à Boulanger (2001) qui observe l’entreprise comme un réseau d’un ensemble

d’entreprises spécialisées et rassemblées par contrat autour d’un projet à l’initiative d’un

donneur d’ordre ; ce mode d’organisations a pour finalité la concentration des ressources rares

sur des activités rentables au cœur du système productif, notamment, à travers l’élaboration de

partenariat.

En revanche l’entreprise va tenter de garder la main mise sur un certain nombre d’actifs

stratégiques dans lesquels elle va concentrer ses investissements. Les activités R & D, la

marque ou encore le marketing constitue plus que jamais les nouveaux actifs critiques des

entreprises. À la différence des outils de production qui vont être externalisés, les activités

précitées constituent la tête du point de l’entreprise réseau et sa substance. Elles vont donc être

très étroitement contrôlées par l’entreprise.

19

C’est à Dunning (1981) que l’on doit la synthèse la plus convaincante sur ce courant de

recherche. À travers son approche appelée « OLI », Dunning propose une explication probante

sur l’émergence des multinationales. Ainsi, une firme va internationaliser sa production si elle

possède un certain pouvoir de marché découlant de l’appropriation (Ownership) d’une partie de

la production ou d’une partie du process, s’il existe un véritable gain à délocaliser une partie de

ses activités à l’étranger (Location) et enfin, s’il y a des avantage pour l’entreprise à garder le

contrôle des entités de production délocalisées plutôt que d’externaliser ces activités

(Internalising).

Selon Zhan Su (année), les firmes multinationales poursuivent 3 impératifs économiques à

s’internationaliser à savoir :

L’impératif de croissance : marchés matures et saturés des pays développés nous

poussent à considérer les marchés émergents pour de nouvelles opportunités ;

L’impératif d’efficience : la présence globale d’une entreprise a le potentiel de créer un

avantage relatif sur les coûts par rapport à un concurrent domestique de la même

industrie ;

L’impératif de savoir : l’adaptation du produit sur un marché étranger demande la

création d’un savoir-faire local, pouvant parfois mener à d’importantes innovations.

Sur le plan théorique, l’auteur montre que les stratégies commerciales des firmes

multinationales prennent leurs sources dans la théorie des coûts de transaction exposée par

Coase dans son article fondateur de 1937 « the nature of the firm ». À l’intérieur de cet article,

l’auteur distingue les frontières de la firme de celles du marché à l’aide d’un principe simple : la

firme se substitue au marché dès lors que les coûts de transaction internes sont inférieurs aux

coûts d’utilisation du marché. Aujourd’hui, les travaux de Markusen (année) semblent être les

plus représentatifs de ce courant de recherche portant sur les frontières des firmes

multinationales, ces travaux s’affluent notamment sur l’économe des coûts de transaction et

définissant l’entreprise comme un nœud de contrat (Nexus of contrats). Pour la multinationale,

l’objectif est d’élaborer une série d’arrangements contractuels qui permettent une localisation

optimale de actifs de production et le cas échéant la mise en place de dispositifs empêchant tout

comportement opportuniste de la part de ces partenaires économiques, par l’exemple de la

politique d’approvisionnement ou celle des prix.

20

Encadré 1. Synthèse de quelques définitions sur l’internationalisation

Auteurs Définition de l’internationalisation

Milliot (2005) L’internationalisation est une action, qui se passe entre plusieurs nations. Elle correspond à l’action

de s’internationaliser, c’est à dire de généraliser l’action de l’entreprise à l’ensemble ou à une partie

des nations. Aussi, elle constitue une des voies principales de développement de l’entreprise.

Mercier (2005) L’internationalisation est une révolution irréversible au comportement des différents acteurs face à

la survie économique et sociale, comportement dicté par une prise de conscience des besoins des

habitants de la Planète. Elle s’avère inéluctable dans la plupart des activités. Elle réclame, méthode,

réflexion, diagnostic avant l’action. L’internationalisation nécessite donc une vision à long terme de

l’entreprise et de son marché et a pour finalité première: la compétitivité de l’entreprise.

Bouveret-Rivat (2003) L’entreprise qui décide d’exporter son offre a le choix entre différentes stratégies pour la

commercialiser, qui se différencient notamment en fonction du contact de l’entreprise avec la

clientèle finale. On distingue deux stratégies d’exportation principales: L’exportation indirecte et

l’exportation directe.

L’exportation indirecte utilise des intermédiaires pour vendre son offre à l’étranger. Elle se

caractérise donc par une faible voire une absence d’action de l’entreprise sur le marché final. Elle

n’a pas de contact direct avec les clients car bien souvent l’intermédiaire fait office d’écran. 4

acteurs sont généralement positionnés sur ce marché de l’intermédiation: Le courtier, le

21

commissionnaire, le négociant et la société de commerce international.

Hamel et Prahalad

(1989)

La délocalisation est une forme d’internationalisation qui consiste en un transfert de tout ou part

d’une activité productive, commerciale, de R&D à l’étranger afin de réimporter à moindre coût sur

le territoire et/ou de continuer à exporter à l’étranger à partir d’une nouvelle implantation. Notons

que la délocalisation partielle s’apparente à de l’externalisation. Lorsqu’une entreprise décide dé

s’implanter à l’international en s’implantant dans les pays étrangers, elle a la possibilité de mettre en

place des stratégies soit coopératives soit non coopératives.

Dans le cas des stratégies non coopératives, l’entreprise s’engage seule sur le marché étranger. Elle

se développe à l’international à partir de ses propres ressources et compétences. Deux options sont

alors possibles:

Soit, elle choisit de s’appuyer sur des structures déjà existantes notamment en procédant à

une fusion acquisition,

Soit elle crée une nouvelle structure correspondant à une implantation ex nihilo.

Eisenhardt (2002) L’internationalisation est un choix qui peut être effectué en fonction du niveau de ressources

allouées et du degré d’implication opérationnelle souhaitée.

22

Si le niveau de ressources allouées est élevé et que le degré d’implication opérationnelle est élevé, il

sera judicieux d’opter pour une implantation ex nihilo.

Si le niveau de ressources allouées est faible et que le degré d’implication opérationnelle est élevé, il

sera judicieux d’opter une joint-venture de multinationalisation

Si le niveau de ressources allouées est élevé et que le degré d’implication opérationnelle est faible, il

sera judicieux d’opter pour une fusion acquisition

Si le niveau de ressources allouées est faible et que le degré d’implication opérationnelle est faible,

il sera judicieux d’opter pour des alliances.

(Rennie, 1993) En économie, l’internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de

son marché national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans

d'autres pays ou la conquête de plusieurs marchés nationaux. L'internationalisation est l'action

d’internationaliser ainsi que le résultat de cette action. Le verbe "internationaliser" signifie rendre

international, faire en sorte que plusieurs nations ou toutes les nations soient concernées.

L'internationalisation peut s'appliquer aux échanges de diverses natures entre les nations :

économiques, politiques, culturels... Les relations qui en résultent peuvent prendre différentes

formes : pacifiques, conflictuelles, de complémentarité ou de concurrence...

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Marche.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Manifester.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Production.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Nation.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Concurrence.htm

23

Porter (1986), L’internationalisation se focalise sur les trois logiques d’action liées à la mondialisation (stratégie

centrée sur les marchés nationaux, stratégie d’investissements à l’étranger avec une forte

coordination entre les filiales et stratégie globale simple) sans examiner celle fondée sur

l’exportation. De plus, il ne propose qu’une analyse embryonnaire de la mise en œuvre des stratégies

identifiées.

24

1.2.2. Les approches théoriques sur l’internationalisation

1.2.2.1. La théorie d’internationalisation des firmes

Cette perspective développée Kali & al (2012) montre que la globalisation actuelle des marchés

atteste que l’internationalisation est devenue incontournable pour les grandes entreprises.

Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont

confrontés à une multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de responsabilités à

tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus globale du marché et des produits de

l’entreprise.), sans avoir forcément beaucoup d’informations sur les objectifs stratégiques de la

direction générale (pilotage avec de moins en moins de visibilité).

Les causes de cette internationalisation sont multiples dont (Josée & al, 2011) :

Figure 1 : Les causes de l'internationalisation des firmes

Source : (Josée & al, 2011)

Ainsi nous pouvons dire que l’internationalisation représente l’entrée d’une firme sur des

territoires géographiquement, culturellement, économiquement et juridiquement différents de

ceux de son marché national. Depuis plusieurs siècles, le cadre national est trop étroit pour

25

certaines entreprises et la seconde guerre mondiale, les sociétés industrielles et de services

s’internationalisent.

La même approche stratégique développe le fondement de l’internationalisation sur les facteurs

ci-après :

Les facteurs stratégiques

La répartition des risques : un risque de phase de cycle de vie : le produit est dans une

phase de cycle de vie différente selon le pays ; risque de conjoncture: la situation n'est

pas identique dans tous les pays en même temps ; risque de dépendance : diversification

géographique des débouchés et des approvisionnements ; risque de concurrence : elle

est plus ou moins développée selon les pays.

Recherche d'avantages concurrentiels : disponibilité des ressources (matières

premières, énergie) ; le bas niveau des salaires : intéressant pour les industries qui

emploient beaucoup de main d'œuvre (Asie du sud-est) ; productivité du travail et

qualification de la main d'œuvre attirent certaines entreprises vers les USA, le japon. ;

les incitations financières et fiscales (ex : Irlande)

Facteurs liés au marché

Facteurs liés au marché de base : Marché du produit saturé ==> impossible de gagner

des parts de marché ; Règlementation qui limite le développement de l'entreprise (ex: les

grandes surfaces) ; Concurrence trop agressive (micro-informatique) et Conditions de

production qui freinent le rythme de la croissance ou de profit.

Facteurs liés aux marchés étrangers : Internationalisation de la concurrence ;

Imperfection des marchés (protectionnisme...).

Selon cette approche, pour s’internationaliser l’entreprise analyse et évalue méthodiquement les

éléments suivants : Accessibilité physique, administrative et commerciale ; "Risques pays"

financiers, administratifs, politiques et juridiques ; Ampleur du marché (taille, pouvoir d'achat) ;

Capacité de l'entreprise à satisfaire les besoins ; Soit l'entreprise s'internationalise avec le

produit existant (en l'adaptant aux gouts du pays) et Soit l'entreprise s'internationalise avec un

produit nouveau.

26

1.2.2.2. Les approches de Porter et Perlmutter sur l’internationalisation

Les travaux de Porter (1986) et Perlmutter (1969), qui abordent sous des angles différents la

réalité sur l’internationalisation, sont présentés comme des recherches quasi similaires et non

comme des recherches complémentaires (Bartlett et Ghoshal, 1989 ; Malnight, 199). Nous

pensons, cependant, que leur rapprochement peut enrichir la réflexion sur l’appariement des

logiques stratégiques et organisationnelles dans un contexte mondialisé.

Porter (1986) propose une typologie permettant de repérer les grandes logiques d’action des

entreprises à l’échelle internationale. Il identifie, à partir du degré de coordination et de la

configuration géographique des activités, quatre options possibles : la stratégie fondée sur

l’exportation, la stratégie centrée sur les marchés nationaux, la stratégie de forte coordination

entre les filiales et la stratégie globale simple. La matrice de Porter développe trois niveaux

d’analyse : la structuration, la terminologie et la présentation analytique basés sur les quatre

stratégies, à savoir : la stratégie fondée sur l’exportation avec un marketing décentralisé, la

stratégie centrée sur les marchés nationaux, la stratégie d’investissement à l’étranger avec une

forte coordination entre les filiales et la stratégie globale.

Quant à Perlmutter (1969), il avance une typologie bien connue sur les modes organisationnels

établis entre maisons mères et filiales. Trois profils managériaux (ethnocentrisme,

polycentrisme et géocentrisme) sont ainsi identifiés pour traduire la diversité des principes de

gestion adoptés par les entreprises travaillant à l’échelle internationale.

Dans l’approche de Porter (1986), le premier élément de structuration, la configuration

géographique des activités, ne permet pas de traduire exactement la stratégie

d’internationalisation développée. Ce critère est, en effet, source de confusion pour deux

raisons.

Premièrement, parce qu’un dirigeant décide parfois de répartir ses activités pour des questions

purement opérationnelles. Il peut, par exemple, adopter une approche multi-zones pour avoir

ponctuellement accès à des ressources et compétences locales. Deuxièmement, parce que le

développement d’entités virtuelles invite à relativiser l’importance du critère de configuration

pour caractériser la stratégie étudiée. Pour véritablement cerner les contours de la politique

retenue, il semble préférable de s’intéresser au degré de concentration de l’autorité exercée.

27

La délégation ou la non-délégation du pouvoir traduit plus clairement les orientations choisies

par l’entreprise. Présenté de manière simple, cet axe fait référence à un ensemble de solutions

allant de la faible concentration (réponses précises aux conditions locales, meilleures

utilisations des attributs nationaux) à la forte concentration (fort contrôle des opérations,

réduction des coûts unitaires…) du pouvoir de décision.

Le second axe retenu par Porter, la coordination des activités, est lui aussi relativement peu

précis. Le concept de coordination peut faire référence à plusieurs types d’articulation

(organisationnelle, industrielle, commerciale…) de nature stratégique ou opérationnelle. Là

encore, pour faciliter l’identification de la stratégie développée, il semble que le terme

d’interdépendance soit plus approprié. Il permet de passer de la description des faits à l’analyse

des causes, de la présentation des applications aux principes qui les régissent… Deux cas de

figure, aux extrémités d’un continuum, peuvent être utilisés pour structurer la matrice : la faible

interdépendance (les unités sont indépendantes ou unilatéralement dépendantes) et la forte

interdépendance (les unités sont complémentaires) des activités. L’entreprise connaît ici une

forte concentration du pouvoir de décision et une faible coordination des activités menées à

l’international. Les entités à l’étranger (point de vente, usine d’assemblage…) sont, en effet,

fortement dépendantes de l’entité pivot (siège, usine principale…) généralement implantée dans

le pays d’origine de l’entreprise. Parallèlement, l’essentiel des activités constituant la chaîne de

valeur est concentré dans ce même pays.

Cette stratégie se caractérise par une faible adaptation des produits de l’entreprise proposés à

l’étranger. Le marché pivot est, en principe, le marché d’origine. Ce sont les conditions

observées sur ce marché qui vont déterminer la conception, la fabrication et la

commercialisation des produits.

Les marchés étrangers sont considérés comme des marchés satellites qui permettent, dans la

mesure du possible, de saisir des opportunités commerciales. La principale modalité

d’internationalisation est la cession de brevets ou l’exportation des produits fabriqués dans le

pays d’origine. Les concessions de licence sont parfois utilisées pour diffuser les savoir-faire et

les marques. Cette orientation est souvent adoptée par les petites et moyennes entreprises qui

font l’apprentissage des marchés étrangers.

28

Encadré 2. Stratégies d’internationalisation et perception de l’espace marchand

Source : Milliot (2005)

29

Encadré 3. Grille de lecture sur les orientations stratégiques d’internationalisation (Porter, 1986)

L’orientation stratégique Idées clés

L’orientation stratégique multinationale Cette stratégie se caractérise par une dispersion du pouvoir de décision et un faible

degré de coordination entre les activités menées dans différents pays. Contrairement à

la stratégie internationale, elle n’accorde pas d’attention particulière au marché

d’origine pour approcher les marchés étrangers. Elle cherche à répondre précisément

aux conditions de chaque marché national visé. C’est la stratégie de gestion de

portefeuille (collection d’activités locales) qui engendre une forte adaptation des

produits. La grande différence avec la stratégie monodomestique est que l’entreprise

peut répartir sur plusieurs marchés les risques financiers et commerciaux.

Les filiales sont assez autonomes par rapport au siège, c’est pourquoi les

investissements directs sont souvent utilisés comme moyens essentiels

d’internationalisation. Les concessions de licence (savoir-faire, marque) sont

également accordées à des partenaires pour faciliter l’implantation à l’étranger.

L’orientation stratégique transnationale Etudiée de manière approfondie par Bartlett et Ghoshal (1989), cette orientation se

caractérise par une faible concentration du pouvoir de décision et par une forte

coordination d’activités géographiquement dispersées. Le principe clé de cette

stratégie est résumé par le célèbre slogan, avancé au début des années quatre-vingt-dix

par le président-directeur général d’Asea Brown Boveri (ABB), penser globalement et

agir localement.

Présentée simplement, cette stratégie tente de concilier les avantages de la

standardisation pour les activités amont de la chaîne de valeur (vision stratégique

commune, économies d’échelle…) et de l’adaptation pour les activités aval

(motivation au sein des filiales, produits répondant aux exigences locales…).

30

La stratégie se fonde sur divers systèmes d’attributs pour optimiser ses activités

réparties sur un ou plusieurs continents. Elle s’appuie sur la décomposition

internationale des processus productifs (Lassudrie-Duchêne, 1982) pour répondre à la

demande de différence des consommateurs (Lassudrie-Duchêne, 1971).

La mise en œuvre d’une telle approche demande de faire appel aux trois modalités

génériques d’internationalisation, à savoir : les investissements directs à l’étranger

(filiale de production, filiale de distribution, joint venture…), les concessions à durée

limitée (crédit-bail, concession de licence, franchise…) et les ventes fermes

(exportation, cession de brevets, contrat clé en main…).

Les investissements directs sont indispensables pour répartir à grande échelle les

différentes opérations complémentaires qu’il faut plus ou moins intégrer. Ne pouvant

pas toujours financer les lourds investissements nécessaires à sa présence régionale ou

globale, l’entreprise a également recours aux coopérations verticales et horizontales

avec différents types de partenaires. Ces modes de coopération se concrétisent par des

contrats de sous-traitance et d’ingénierie, des licences de brevet et de marque, des

accords de recherche et de production commune, des unités de fabrication et de

commercialisation conjointes… L’intégration des opérations géographiquement

dispersées fait que l’exportation est aussi une modalité largement utilisée pour mettre

en œuvre cette stratégie.

L’orientation stratégique globale Cette orientation stratégique permet, avec un pouvoir de décision concentré au niveau

de la maison mère, de coordonner des activités géographiquement réparties dans

quelques pays pour répondre de manière harmonisée au marché mondial. Cette

stratégie, rarement retenue, ne semble efficace que pour quelques secteurs d’activité

(aéronautique, informatique, marchés financiers..). Elle se fonde sur l’idée que

l’homogénéité croissante de la demande mondiale permet l’adoption d’un marketing

31

mix standardisé (Levitt, 1983).

L’entreprise peut alors concentrer ses outils de production sur les territoires, le pays

d’origine n’étant pas forcément inclus, qui proposent les systèmes d’attributs les plus

intéressants.

Les modalités essentielles pour l’internationalisation sont les investissements directs

dans le(s) pays retenu(s) (pour développer les activités créatrices de valeur) et

l’exportation (puisque les activités sont relativement concentrées dans l’optique de

servir le marché mondial). Le fait de s’intéresser au vaste champ planétaire invite à

adopter également la voie contractuelle, sous des formes variées, pour partager les

risques financiers, industriels et commerciaux.

Intel Corporation illustre l’application de cette stratégie centralisatrice. Ses

microprocesseurs, fabriqués dans douze usines et assemblés dans douze unités

réparties dans le monde, sont vendus à l’échelle mondiale sans adaptation.

32

1.2.2.3. La théorie des avantages concurrentiels

Dans cette approche tente de répondre à la question suivante : Pourquoi, dans une activité

donnée, certaines entreprises réussissent-elles mieux que d’autres ?, La stratégie est loin de se

réduire à un choix judicieux de l’activité de l’entreprise : dans le même secteur coexistent en

général des entreprises très performantes et des concurrents qui réussissent beaucoup moins

bien. Pour un Microsoft ou un Intel, il existe un très grand nombre de concurrents aux

performances médiocres respectivement dans les logiciels ou les microprocesseurs. C’est

pourquoi le concept d’avantage concurrentiel, c’est-à-dire l’avantage d’une entreprise face à

tous ses concurrents dans le même secteur d’activité, est essentiel. Cette question est au cœur de

toute réflexion stratégique. Depuis la nuit des temps, tous les entrepreneurs, tous les chefs

d’entreprise et tous les investisseurs se la posent quotidiennement (Détrie & al, 2005).

Malheureusement – ou peut-être plutôt heureusement – il n’existe pas de réponse claire et

définitive à une telle question. D’ailleurs, si l’on était capable d’apporter de manière certaine

une réponse à cette question, cela ferait disparaître la concurrence, ôterait toute pertinence à la

notion même de stratégie et rendrait impossible le fonctionnement d’une économie de marché.

En effet, si une entreprise possédait de manière exclusive la « recette » du succès, elle

dominerait tous ses concurrents et finirait par les éliminer, s’octroyant ainsi un monopole

inattaquable. Pire encore, si cette « recette » du succès était suffisamment générale pour être

efficace dans tous les secteurs d’activité, l’entreprise qui en posséderait le secret l’appliquerait

progressivement à tous les domaines de production et finirait par dominer entièrement

l’économie dans son ensemble. Si, à l’inverse, cette « recette » du succès était facilement

disponible, toutes les entreprises l’appliqueraient et plus aucune entreprise n’aurait d’avantage

sur les autres, et notre question de départ – Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles

mieux que d’autres ? – n’aurait aucun sens (Porter, 1986).

Paradoxalement, c’est justement parce que l’on connaît mal les raisons du succès des

entreprises les plus performantes qu’il faut constamment se reposer la question de l’avantage

concurrentiel.

En effet, même une entreprise qui réussit très bien à un moment donné ne peut être sûre de

totalement appréhender l’ensemble des facteurs qui déterminent sa performance ; et donc, ces

facteurs risquent à tout moment de se modifier sans même que l’entreprise ne s’en rende

compte, détruisant du même coup son avantage.

33

La seule parade est de réexaminer inlassablement les causes du succès et de tenter de préserver

ou de réinventer l’avantage de l’entreprise, malgré les évolutions permanentes de

l’environnement et les attaques incessantes des concurrents. Et, s’il n’existe pas de recettes

toutes faites garantissant le succès de l’entreprise, il y a quelques principes simples qui

permettent de mieux clarifier le problème et de procéder à un diagnostic lucide de la situation

de l’entreprise, voire même de suggérer des voies d’action pour l’emporter sur la concurrence

(Porter, 1982).

L’approche des avantages concurrentiels se fonde sur deux grands types d’avantage

concurrentiel que peuvent – et que doivent – créer les entreprises pour être performantes : les

avantages de coût d’une part, les avantages fondés sur une différenciation d’autre part. Ensuite,

elle tente de répondre à la question qui permet à certaines entreprises de créer mieux que

d’autres de tels avantages concurrentiels (Détrie & al, 2005).

Si l’on demande à un public peu averti pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que

d’autres, la réponse que l’on obtient généralement est que « ces entreprises proposent de bons

produits – ou services – à des prix attractifs ». Cette réponse pleine de bon sens n’est en fait

pas très loin de la réalité, mais elle pêche par le fait qu’elle se place uniquement du point de vue

du client et ignore très largement les effets de la concurrence. À un premier niveau d’analyse, la

réponse à notre question initiale – pourquoi certaines entreprises réussissent-elles mieux que

d’autres ? – apparaît donc très simple. Cette réponse est : parce qu’elles disposent soit d’un

avantage de coût, soit d’un avantage fondé sur une différenciation. Toutefois, même à ce

premier niveau d’analyse, la simplicité de la réponse est trompeuse. En effet, un analyste averti

serait bien en peine de classer toutes les entreprises performantes en deux catégories pourtant

très simples : les entreprises disposant d’un avantage de coût et les entreprises bénéficiant d’une

différenciation.

En définitive, ce que révèle la discussion ci-dessus est que l’avantage concurrentiel d’une

entreprise performante est relatif. Vis-à-vis de certains concurrents cet avantage sera un

avantage de coût alors que vis-à-vis d’autres concurrents il s’agira d’un avantage fondé sur une

différenciation. Pour être performante, une entreprise doit soit avoir des coûts plus faibles que

tout autre concurrent proposant une offre similaire, soit, pour un niveau de coût donné, être

capable de faire payer à ses clients un prix plus élevé que tout autre concurrent en produisant

une offre spécifique perçue comme supérieure.

34

L’avantage de coût et du volume de production

Si, pour un produit donné, il existe un prix de marché qui s’impose à l’ensemble des entreprises

en concurrence, l’entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas ; en

d’autres termes, c’est de la capacité de l’entreprise à minimiser ses coûts que dépend son

avantage concurrentiel. Or, on a observé empiriquement dans un très grand nombre d’activités

économiques que l’entreprise qui avait les coûts les plus bas était également celle qui avait la

production cumulée la plus importante ; la constatation de cette relation a donné naissance au

concept d’effet d’expérience.

La théorie de l’effet d’expérience3stipule que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un

pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est

multipliée par deux. Le coût considéré est un coût complet qui inclue, outre le coût direct de

fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, les

coûts administratifs, ainsi que le coût des capitaux employés. Le coût est mesuré en unités

monétaires constantes, c’est-à-dire en annulant les effets de l’inflation. À chaque doublement

de l’expérience cumulée de l’entreprise, dans le domaine d’activité considéré, la diminution

constatée est généralement comprise entre 10 % et 30 %.

Une courbe d’expérience donnée n’est pas propre à une entreprise, mais caractéristique d’un

certain domaine d’activité : elle s’impose donc à l’ensemble des entreprises en concurrence sur

ce secteur. En outre, l’expérience accumulée ne se répercute pas de façon automatique dans les

coûts d’une entreprise, mais exige au contraire de celle-ci des efforts continus. Seules les

entreprises les mieux gérées verront leurs coûts décroître le long de la courbe idéale

caractéristique de l’activité considérée ; les autres risquent d’avoir des courbes de coûts qui,

malgré l’accumulation d’expérience, s’écarteront progressivement de cette courbe idéale. C’est

ce que l’on appelle une dérive des coûts.

L’effet d’expérience est avant tout un phénomène constaté de manière empirique, qui provient

de plusieurs causes dont trois principales :

les économies d’échelle et l’effet de taille ;

l’effet d’apprentissage ;

l’innovation et la substitution capital/travail.

3 Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratégie de l’entreprise, Paris, Hommes et Techniques, 1970 ;

BCG, Les Mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Hommes et Techniques, 1980 ; Hedley B., « A

Fundamental Approach to Strategy Development », Long Range Planning, déc. 1976.

35

Ainsi, les concurrents dans un domaine d’activité connaissant un effet d’expérience important,

sont soumis à deux impératifs. D’une part, ils doivent s’assurer que, au fur et à mesure que leur

volume de production cumulée s’accroît, leurs coûts diminuent bien à un rythme correspondant

à la courbe d’expérience de l’activité. Si tel n’est pas le cas, leur gestion est déficiente, et

l’accumulation d’expérience ne se répercute qu’imparfaitement dans les coûts. D’autre part, ils

doivent chercher à s’assurer une part de marché dominante dans leur domaine d’activité de

façon à avoir la production cumulée la plus importante possible, l’expérience la plus forte et,

par conséquent, les coûts les plus bas.

En termes stratégiques, le concept d’effet d’expérience pousse donc les entreprises à consacrer

l’essentiel de leurs ressources à la recherche d’un volume de production et de vente aussi

important que possible, en mettant l’accent sur le contrôle de leurs coûts ; c’est ce qui explique

parfois l’internationalisation de leur offre.

1.2.2.4. L’approche culturelle de la stratégie d’internationalisation

Cette approche développée par Atamer et Calori (1999), voudrait que les entreprises prennent

en compte la dimension culturelle dans leur stratégie d’internationalisation. L’entreprise qui

prend en compte les différences culturelles locales, opte l'adaptation comme stratégie de produit

international.

En effet, la relation entre un produit est une culture est très étroite et spécifique. Pour

comprendre la complexité entre la standardisation et l'adaptation d'un produit, il convient de

comprendre l'influence de la culture dans l'appréciation d'un produit par un consommateur. Le

choix d'un produit par un client est fortement influencé par sa culture. La valeur perçue, la

qualité, le design, tous ces attributs du produit sont sous l'influence d'une appréciation et d'une

interprétation culturelle. Un même produit va être perçu différemment d'une culture à une autre.

L'entreprise doit alors dépasser le stade où le produit est considéré comme un objet physique. Il

est plus que ça, c'est un ensemble de satisfaction et d’utilité perçue par le client à l'achat du

produit. La forme du produit, son goût, sa couleur, son odeur et sa texture sont des attributs qui

ne laissent point le client indifférent d'autant plus que son instinct culture va agir à chaque étape

d'appréciation du produit sur chacun de ses attributs.

Cette perspective s’est développée avec les travaux de Mintzberg (1996) sur la typologie des

écoles de la stratégie.

36 Encadré 4. Grille de lecture sur la typologie des écoles stratégiques selon Mintzberg (1996)

Écoles Idées clés

L'école de la

conception, la

créativité ou école

du projet

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle se base sur la rationalité du

dirigeant. Cette école fonde l’élaboration de la stratégie sur la notion du diagnostic stratégique

L'école de la

planification

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses

de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais

formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets,

programmes et plans opérationnels).

L'école du

positionnement

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et

donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de

développement est le plus élevé. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés.

C'est Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du

positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston

Consulting Group).

37

L'école

entrepreneuriale

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, et insiste sur l’importance de la

prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de

décision stratégique.

L'école cognitive

Cette école considère la formation de la stratégie comme un processus mental. L'intérêt portait sur l'origine des

stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous formes de schémas de base, de modèles ou de cartes,

était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux ?

L'école de

l'apprentissage

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent. Ce modèle de création stratégique -

totalement différent de ce ceux des écoles précédentes - remonte aux premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la

notion des petits pas plutôt que de grandes enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie

émergente » (issue de décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire). Dans cette optique,

les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la mise en œuvre de la

stratégie sont inextricablement liées. On introduit le concept d'organisation apprenante.

L'école du pouvoir

Cette école comprend la formation de la stratégie comme un processus de négociation. Il s'agit d'un courant de

pensée qui considère deux pouvoirs : Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au

sein d'une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la

confrontation entre les acteurs internes ; Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui

utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux

pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.

38

La stratégie est alors développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la puissance au sein de

l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires externes.

L'école culturelle

Cette école voit également la formation de la stratégie comme un processus collectif. En fait, la culture est un

élément central de la stratégie : elle intervient dans le processus d’élaboration de la stratégie et constitue une source

de l’avantage concurrentiel. Car difficilement imitable.

L'école

environnementale

Cette école entrevoit la formation de la stratégie comme un processus réactif : C’est l’environnement qui oblige

l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le

vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparaît. Cependant,

l'école environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à

l'environnement.

L'école de

configuration

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation. L'entreprise est perçue comme

une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de comportements). La planification, par exemple,

dans les entreprises routinières connaissant des conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des

configurations plus dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises

par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à un

autre.

39

Dans cette étude, nous nous inscrivons dans l’école du positionnement parce que notre

recherche est basée essentiellement sur la compréhension de la stratégie d’internationalisation

des entreprises brassicoles du Katanga notamment la Brasimba et la Bralima.

Ce positionnement se justifie par le fait que nous considérons la stratégie comme un processus

analytique qui se situe sur un contexte particulier de marché concurrentiel ; elle détermine le

positionnement de l’entreprise, choisit le potentiel de développement dans la logique produits /

marchés.

1.2.2.5. L’approche contextualiste

L’approche contextualiste renvoie directement aux travaux de Pettigrew (1985, 1987) et de son

groupe de recherche (Pettigrew et Whipp, 1991 ; Wilson, 1992 cité par Sem, 2013). Il s’agit

d’un cadre particulier d’analyse qui tente de comprendre, dans une perspective analytique, les

processus interactifs par lesquels un contenu évolue dans un contexte particulier, traversé par

un processus où prédominent les relations, interactions, jeux de pouvoirs entre acteurs influant

la vie des entreprises.

Notre étude s’inscrit dans une perspective d’analyse selon laquelle les variables contextuelles

sont des éléments incontournables pour comprendre la stratégie d’internationalisation de l’offre

des entreprises brassicoles du Katanga.

Le contextualisme comme cadre d’analyse dans cette étude

Le cadre d’analyse contextualiste proposé par Pettigrew (1985, 1987, 1990) est considéré

comme une référence incontournable dans l’étude du changement organisationnel.

En effet, Pettigrew (1985) pense que la décision stratégique des entreprises est l’un des

changements organisationnels le plus important. Ainsi, il aboutit à ce que les changements ne

doivent pas être considérés comme un épisode unique et qu’ils se produisent d’une manière

incrémentale et discontinue. Pour comprendre le changement, Pettigrew intègre le facteur les

forces environnementales et montre que les changements sont étroitement liés aux

transformations de l’environnement économique externe de l’entreprise.

Pettigrew met également l’accent sur le rôle des individus exceptionnels (les individus ayant

des idées et le pouvoir de les mettre en application). En effet, au cœur de son analyse se trouve

la question du pouvoir des managers dans et hors de la hiérarchie formelle. C’est la capacité de

40

l’individu à prendre conscience du besoin de changement qui lui donne le pouvoir. Dans la

pensée de Pettigrew, le concept de changement stratégique ne peut donc être compris sans

prendre en compte la place et le pouvoir des managers dans l’organisation (Martinet, 1993 ; cité

par Sem, 2013).

La stratégie d’internationalisation en tant que processus organisationnel englobe et façonne

donc le contexte et le contenu du changement. Pour Pettigrew en effet, chaque acteur de

l’entreprise fait potentiellement partie de la sphère stratégique. Il révèle que les entreprises qui

opèrent dans des contextes économiques, politiques et institutionnels similaires se distinguent

considérablement en termes de performance, en raison d’une part, de facteurs internes aux

entreprises et d’autre part de facteurs liés aux mécanismes sous-jacents au contexte dans lequel

elles opèrent (Pettigrew et al., 1990 ; Pettigrew et Whipp, 1991 cités par Sem, 2013).

En effet, la théorie contextualiste est articulée autour de trois dimensions centrales dont le

contexte, le processus et le contenu.

Le contexte : cette dimension distingue l’environnement externe et l’environnement interne de

l’entreprise qui renvoie à des niveaux d’analyse distincts ayant chacun leur spécificité et leur

temporalité propres.

Le contexte externe se réfère à l’environnement social, économique, politique au sein

duquel se développe la stratégie de l’entreprise.

Le contexte interne concerne plus particulièrement la structure, les ressources, la

culture, la technologie, le mode de direction et de prise de décision qui fondent la

stratégie de l’entreprise.

Le processus : cette dimension vise à capter le jeu de forces entre acteurs, leurs actions et leurs

interactions qui font évoluer l’organisation dans une période de temps donnée. Elle traduit la

manière dont ces acteurs à chaque moment du temps s’efforcent de faire passer l’organisation

d’un état présent à un état futur.

Le contenu: cette variable se réfère aux domaines précis concernés par les changements que

l’on veut étudier.

Le modèle contextualiste de Pettigrew (1984) cité par Sem (2013) tient compte du contexte, le

contenu et le processus.

41

Figure 2 : Le modèle contextualiste

Source : Sem (2103)

Pour Brouwers et al (1997) cité par Sem (2013), « ce schéma d’analyse peut être représenté

autour de ces trois pôles qui, chacun, constituent la pointe d’un triangle. Cette schématisation

n’est pas sans signification dans la mesure où elle traduit l’importance d’une approche

multidimensionnelle et processuelle ». lls considèrent que le contenu porte sur le « quoi » du

changement, tandis que le « comment » et le « pourquoi » du changement sont traités par

l’analyse du contexte interne, externe et par l’analyse du processus en tant que tel. Le

contextualisme constitue ainsi un des modes d’approche de la connaissance du réel. Il constitue

une démarche heuristique qui met l’accent sur le caractère situationnel et multidimensionnel de

la recherche. L’auteur indique également qu’une telle démarche exige de pouvoir élaborer un

cadre de collecte et d’analyse de données multidimensionnelles, capable de saisir l’interrelation

de différentes variables dans le temps afin d’appréhender la dynamique organisationnelle.

Ainsi, dans cette étude, pour comprendre stratégique d’internationalisation de l’offre des

entreprises brassicoles au Katanga, nous prendrons en compte le contenu de la stratégie étudiée,

la compréhension du processus stratégique et les contextes dans lesquels il se produit.

Nous avons donc analyser les processus stratégique dans leur dimension verticale et

horizontale, la dimension verticale portant sur les contextes internes et externes de l’entreprise

et la dimension horizontale est relative à l’approche longitudinale de la stratégie.

Contexte (interne et externe)

Contenu Processus

42

Ces deux dimensions se trouvent en relation d’étroite interdépendance à travers le temps

comme le souligne Wacheux (2005) cité par Sem (2013):

Le niveau vertical comporte la combinaison de variables externes à l’organisation

(facteurs environnementaux, économiques, sociaux, politiques) et de variables internes

(structure, culture, technologies, acteurs, mode de management). Ces deux aspects

qualifiés de contextes interne et externe présentent certes une dimension objective

accessible grâce à des données observables (voir quantifiables), mais aussi une

dimension subjective, construite par des perceptions, des actions-interactions, les

interprétations de ces contextes par les acteurs de l’organisation ;

Le niveau horizontal se rapporte à la séquence interconnectée de phénomènes dans le

passé, le présent et le futur. Il lie ainsi les contraintes organisationnelles expérimentées

dans le passé, les actes et pensées de gestion construites et les objectifs représentés,

voulus ou contraints, pour l’organisation future. Cette dimension processuelle recouvre

les actions, les interactions, les représentations et les différents contextes au fil du

temps.

Du point de vue méthodologique, Pettigrew (1992) cité par Sem (2013) explique son dispositif

consistant à observer directement le processus, à accorder une importance primordiale au

contexte et à appréhender les phénomènes organisationnels d’une manière longitudinale. Pour

cet auteur, seules les démarches processuelles permettant l’observation directe des mécanismes

par lesquels les phénomènes se produisent dans le temps, sont efficaces pour comprendre la

logique qui existe derrière les stratégies des entreprises.

Dans cette étude, l’approche contextualiste et ses implications méthodologiques vont être

mobilisées pour analyser le processus stratégique d’internationalisation de l’offre des

entreprises brassicoles du Katanga et pour comprendre son interrelation avec le contexte. La

spécificité d’une recherche contextualiste est de prétendre interpréter la réalité en construisant

le cadre d’analyse en référence à des paradigmes théoriques. C’est pourquoi, dans le point

suivant, nous exposons le paradigme qui constitue autant le cadre conceptuel approprié dans

une approche contextualiste.

43

1.2.2.6. La théorie de contingence

La théorie de contingence nous semble appropriée dans le cadre d’analyse contextualiste que

nous adoptons parce qu’elle prend en compte les contraintes du contexte (environnement) en

s’écartant de modèle universaliste « the one best way » (Mintzberg, 2010).

Basé sur les travaux de précurseurs, ceux de Burns et Stalker (1961) et de Woodward (1965), le

modèle contingent s’est notamment développé à partir des recherches et écrits de Lawrence et

Lorsch (1967) ; 1989), Galbraith (1977), Miles et Snow (1978) et Mintzberg (1979) ; cités par

Sem (2013).

Les idées maîtresses du modèle contingent sont les suivantes (Sem, 2013):

Les organisations sont des systèmes ouverts qui ont besoin d’être soigneusement

administrés si on veut répondre aux besoins internes, les équilibrer et les adapter à

l’environnement et à ses modifications

Il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail. Tout dépend du type de tâche ou

du type d’environnement auquel on a affaire.

Les dirigeants doivent avant tout arriver à opérer les bons ajustements entre les

diverses composantes internes et le contexte dans lequel opère l’organisation à travers

des stratégies appropriés; telle est la clé principale du succès.

Nous mobilisons la théorie de contingence dans cette étude pour l’arrimer avec l’approche

contextualiste car cette approche insiste sur l’importance d’étudier le changement stratégique

dans son contexte, en articulant différents niveaux d’analyse. Nous souhaitons saisir la réalité

du processus stratégique d’internationalisation dans le contexte du Katanga en montrant en quoi

le contexte interagit avec les stratégies d’affaires des entreprises.

1.3. Limites des études empiriques antérieures

Les études empiriques qui nous ont précédé, comme l’indique leurs auteurs (Cadet, 2005 ;

Cohello, 2005 ; Camara, Cheriet et Fort, 2013 ; Raston, 1990), présentent des limites au niveau

méthodologique et théorique.

En effet, bien qu’ayant cherché à comprendre comment les firmes s’internationalisent, toutes

ces analyses ne sont pas parvenues à contextualiser le phénomène. C’est ainsi qu’on retrouve

44

des conclusions très divergentes. Ces études présentent des limites du fait qu’elles

conditionnent l’internationalisation des firmes à la seule poursuite de nouveaux marchés et

débouchés. En plus, elles abordent le problème du côté des firmes multinationales en ignorant

comment la filiale aperçoit ce même problème au niveau local. C’est ce qui explique pourquoi

elles n’ont pas fait allusion aux facteurs contextuels et contingents au niveau local qui peuvent

expliquer la rationalité des firmes en s’internationalisant.

Du point de vue méthodologique, elles sont soit utilisées l’approche qualitative ou l’approche

quantitative ; aucune étude à notre connaissance sur la stratégie d’internationalisation n’a utilisé

l’approche quali-quantitive pour la collecte des données.

1.4. Objectifs et particularités de l’étude

La particularité de notre présente étude se situe à deux niveaux pouvant enrichir les différentes

recherches existantes à savoir :

Nous voulons comprendre la rationalité du comportement des entreprises Brassicoles du

Katanga, en occurrence la Brasimba et Bralima, qui consistent à introduire sur le marché

local des produits internationaux provenant des firmes multinationales ;

Ensuite expliquer les liens entre cette stratégie d’internationalisation et la compétitivité

de ces entreprises sur le marché interne, nécessaire pour l’acquisition des avantages

concurrentiels.

1.5. Question de recherche

Comparativement au concept d’internationalisation tel que développé dans la littérature, le

comportement d’internationalisation des entreprises brassicoles locales consiste à mettre sur le

marché local des marques internationales des bières appartenant à leurs groupes.

Cette démarche apparaît comme une nouvelle forme d’internationalisation en tant que

contrepartie à l’effort de la mondialisation développé par les firmes multinationales sur les

marchés extérieurs.

Des facteurs contextuels et contingents peuvent être prises en compte pur comprendre cette

stratégie en analysant le contenu, le contexte et le processus d’internationalisation.

45

Dans le cadre de cette étude, les questions de recherche sont les suivantes :

Quels sont les facteurs qui expliquent le comportement des entreprises brassicoles du

Katanga à travers le lancement sur le marché local des produits des firmes internationales

dont elles sont des filiales ?

Quel est l’impact de cette stratégie sur la performance commerciale de ces entreprises ?

1.6. Hypothèses de recherche

Aux préoccupations posées, nous avons émis une hypothèse principale selon laquelle le

comportement d’internationalisation de l’offre des entreprises brassicoles du Katanga

s’expliquerait par la recherche des avantages concurrentiels à travers l’innovation des

nouveaux produits issus des firmes multinationales qui leur procurent la compétitivité et le

monopole temporaire.

Ces avantages sont notamment :

L’image et au label des produits internationaux

L’acquisition de l’effet de taille par les alliances pour dominer les marchés.

La compétitivité et le monopole temporaire

La maîtrise des coûts de transactions.

L’élargissement des parts de marché.

Construction du modèle théorique explicatif :

Le modèle théorique explicatif découle des relations détaillées entre les variables issues des

hypothèses de recherche formulées précédemment, elles-mêmes issues des conclusions de la

revue de littérature et du cadre d’analyse choisi.

46

Figure 3 : Le modèle théorique explicatif

Modèle théorique explicatif

VARIABLES

EXPLICATIVES

VARIABLE

EXPLIQUEE

H1. L'amélioration

compétitivité et le

monopole temporaire

H2. Le Bénéficie des

avantages liés à l’image

et au label

H3. L’acquisition de l’effet

de taille

H4. La maîtrise des coûts

de transactions

I nternationalisation de l’offre

VARI ABLE

MÉDI ATRI CE

I NNOVATI ON L’élargissement

des parts

de marché

H5

Variable de contrôle

Source : Nous même

Les variables en relation sont les suivantes :

1. La variable expliquée : internationalisation de l’offre;

2. La variable médiatrice : l’innovation à travers des produits d’origine étrangère;

3. Les variables explicatives :

L’amélioration de la compétitive et le monopole temporaire

L’effet de l’image et du label international ;

L’effet de la taille qui se traduit par l’augmentation de la capacité de production ;

La maîtrise des coûts de transaction ;

4. La variable de contrôle : l’élargissement des parts de marché.

47 Tableau 1 : Opérationnalisation des hypothèses

Hypothèse principale

Variable explicative

L’acquisition des avantages concurrentiels

Variable médiatrice

L’innovation

Variable expliquée

Internationalisation de

l’offre

Hypothèses secondaires

V1 : L’amélioration de la

compétitive et le monopole

temporaire

Indicateurs :

La compétitivité des entreprises (acquisition de

monopole temporaire.

Présence des nouveaux produits dans la gamme

Variable de contrôle

L’élargissement des parts du marché

V2 : L’effet de l’image et du label

international

Notoriété de nouveaux produits

Renommée

V3 : L’effet de taille par les

alliances internationales pour

dominer les marchés

Acquisition d’une grande capacité de production

et des économies d’échelles

V4 : La maîtrise des coûts de

transaction

Circuits d’approvisionnement maitrisé

(fournisseurs)

Source : Nous-mêmes sur base de notre grille d’entretien auprès des entreprises brassicoles Katangais

48

1.5. Intérêt du sujet

La stratégie commerciale d’internationalisation est un sujet très complexe et les approches

varient selon le contexte ainsi que le cadre environnementale où s’applique cette stratégie de

nos jours.

Ce sujet nous permet de mieux comprendre la rationalité du comportement des entreprises

brassicoles œuvrant sur ce marché à travers leurs stratégies d’introduction sur leurs marchés

locales les bières d’origines étrangères ; ensuite expliquer les liens entre la mise en œuvre de

cette stratégie et l’acquisition des avantages concurrentiels.

L’intérêt de cette recherche est double : théorique et pratique à la fois.

Au niveau théorique, la recherche vise à construire un cadre de référence descriptif du

comportement des entreprises brassicoles Katangaise à travers l’internationalisation de

leurs offres. Ce faisant, elle va contribuer à améliorer l’état des connaissances

théoriques sur cette question et répondre aux différentes préoccupations en rapport avec

la rationalité de ce comportement.

Au niveau pratique, l’intérêt de l’étude est concret dans la mesure où ses conclusions

serviront aux différents offreurs des produits brassicoles dans leurs besoins de pouvoir

structurer et développer les actions marketing en rapport avec les produits d’origines

étrangères et saisir leurs impacts sur les part de marché.

1.7. Délimitation spatio-temporelle de l’étude

Il est impérieux que nous puissions circonscrire nos investigations dans les limites d’espace et

de temps bien définies pour ne pas aborder notre thématique d’une manière superficielle.

1.7.1. Délimitation dans l’espace

Notre sujet se situe dans l’optique stratégie marketing appliquée par entreprises brassicoles en

République Démocratique du Congo en générale et les entreprises brassicoles œuvrant dans la

Province du Katanga en occurrence la Brasimba et la Bralima.

A travers cette délimitation, nous voulons mieux comprendre mieux ce phénomène

d’internationalisation de l’offre des entreprises brassicoles Katangaises qui se sont lancées

depuis un certain temps dans une concurrence acharnée dans ladite province.

49

1.7.2. Délimitation dans le temps

Cette d’internationalisation n’est pas un phénomène nouveau pour la République Démocratique

du Congo car bien des secteurs ont vu l’application de cette stratégie entre autre dans la

télécommunication et l’agro-alimentaire.

Toutefois, dans l’industrie brassicole, ce phénomène est apparu depuis l’année 2010 et s’est

beaucoup plus intensifié de nos jours, attirant ainsi, notre curiosité pour comprendre le pourquoi

de fait. Les données chiffrées collectées auprès des entreprises brassicoles Brasimba et Bralima

s’étendent sur une période de cinq ans, allant de 2010 à 2014.

1.8. Structure du travail

Le présent travail est divisé en quatre chapitres en dehors de la conclusion générale à savoir, le

premier chapitre présente l’introduction générale où nous avons présenté le phénomène

observé, la question de départ, la revue de littérature, les limites des études empiriques

antérieures, l’objectif poursuivi et la particularité de l’étude, la question de recherche,

l’hypothèse et le modèle théorique explicatif, l’intérêt du sujet et la délimitation spatio-

temporelle.

Dans le second chapitre, nous avons défini les concepts clés et nous avons fait le

développement de ceux-ci en tenant compte de leurs spécificités dans le domaine marketing.

Le troisième chapitre présent le cadre méthodologique, en indiquant les méthodes et techniques

utilisées pour la collecte et l’analyse des données, comment nous avons réalisé l’échantillon

pour l’approche qualitative et la collecte des données secondaires.

Le quatrième chapitre, enfin, présente les résultats de la recherche, et aborde les discussions de

nos résultats et propose quelques recommandations sur la stratégie d’internationalisation.

50

CHAPITRE 2. CADRE CONCEPTUEL

2.1. Introduction

Cette partie de mémoire est consacrée au cadre conceptuel de notre étude. Il s’agit dans un

premier temps de définir les concepts que nous utilisons dans notre recherche, et de développer

la compréhension de ceux-ci à travers leurs spécificités telles que utilisées en marketing.

2.2. Définition des concepts

La définition des concepts pour le besoin de la recherche est une étape importante de la

construction du modèle. En effet, les concepts et les variables choisis plus haut peuvent avoir

des interprétations différentes selon les différents auteurs. Cela entraine d’ailleurs des résultats

empiriques souvent contradictoires d’une recherche à l’autre en compliquant ainsi

l’accumulation des connaissances (Chenhall, 2003; Otley et Fakiolas, 2000; Van der Stede et al.

2005).

Il est donc nécessaire de préciser le sens des concepts et variables utilisés dans le modèle afin

de pouvoir les mesurer, mais aussi pour mieux interpréter par la suite les résultants obtenus en

rapport avec les connaissances existantes dans le domaine. Les variables présentées dans le

modèle théorique explicatif (figure 2) – variables explicatives, variable médiatrice

(intermédiaire), variable expliquée – sont définies comme suit :

1. L’internationalisation de l’offre : elle se définie comme une action, qui se passe entre

plusieurs. Elle correspond à l’action de s’internationaliser, c’est-à-dire de généraliser

l’offre de l’entreprise à l’ensemble ou à une partie des nations en dehors du marché locale

de l’entreprise.

2. Avantage concurrentiel : Selon Michael Porter(1985), l’avantage concurrentiel ou

avantage compétitif, est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une

entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance sa puissance de

différenciation.

51

3. L’innovation à travers des produits d’origine étrangère : l’innovation est un processus

est le processus consistant à chercher et à améliorer constamment l’existant de façon

radicale .C’est un changement dans le processus de l’offre des produits locales d’une

entreprise par l’intégration des produits d’origine étrangère sur le marché locale

4. La compétitive : elle désigne la capacité d’une entreprise ou d’un secteur à vendre et

fournir durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donnée en

situation de concurrence. Elle est donc pour une entreprise la capacité à maintenir ou à

accroitre ses parts de marché, c’est son aptitude à faire face à la concurrence

5. Le monopole temporaire : selon Joseph Schumpeter(1883), elle désigne le processus

continuellement à l’œuvre dans les économies et qui voit se produire de façon simultanée

la disparition de secteur d’activité économique conjointement à la création de nouvelles

activités économiques.

6. L’effet de taille : Selon Williamson(1967), elle est considérée comme étant l’acquisition

de l’efficience dans une entreprise due à l’augmentation de son investissement dans une

période plus ou moins longue

7. L’effet de l’image et du label international : c’est le fait qu’une entreprise puisse jouir

d’une renommée par le fait d’être dans une transaction quelconque avec une marque ou une

société jouissant d’une certaine notoriété pouvant constituer un avantage concurrentiel pour

l’entreprise.

8. Les coûts de transaction : D’après Ronald Coase(1937), c’est un coût lié à un échange

économique, plus précisément à une transaction sur le marché (coût de recherche et

information, coût de négociation et décision et coût de surveillance et exécution)

9. Les parts de marché : La part de marché est un indicateur clé qui permet de préciser

l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une société sur un marché pour une période

donnée. C’est donc un ratio des ventes de la marque (produit, entreprise) sur le total des

ventes du marché.

52

2.3. Fondement de la réflexion stratégique en marketing

2.3.1. La stratégie et la concurrence

La stratégie vient du grec Stratos qui signifie ‘‘armée’’ et agein que nous pouvons traduire par

« conduire ». La stratégie peut se définir comme l’art de coordonner l’action de l’ensemble des

forces de la Nation (politiques, militaires, économiques, financières, morales, etc.) pour

conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix (Kruger & al., 2010).

Par extension, la stratégie est l’élaboration d’une politique, définie en fonction de ses forces et

de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d’autres domaines que

celui de la défense, notamment dans les activités économiques (Kruger & al., 2010).

Selon Sun Tzu cité par Phelizon (1999), cinq facteurs doivent être pris en compte pour réaliser

une victoire à savoir (: « la stratégie, le temps, le terrain, le général en chef et la règle ».

La concurrence se décompose de l’ensemble des acteurs déjà actifs. Le premier élément

collecté concerne le nombre de concurrents et leurs parts de marché respectives. Cette première

analyse permet de mesurer le poids de différents intervenants. Plus le marché sera de nature

oligopolistique (la majorité des parts de marché est détenue par un nombre limité d’entreprise),

plus il sera difficile de s’y développer car des acteurs puissants sont toujours plus prompts à

réagir face à l’offre d’un nouvel arrivant. Aujourd’hui, la majorité des marchés occidentaux

sont de nature oligopolistique (Kruger & al., 2010).

Il est impératif de collecter les éléments suivants concernant les concurrents : Gamme actuelle ;

Politique tarifaire ; Moyens de communications utilisées et message(s) véhiculé(s) ; Politique

de distribution ; Il est également nécessaire de s’intéresser à la structure du capital de

l’entreprise ; la filiale d’un groupe sera plus agressive qu’une entreprise isolée. La première

qualité d’une étude étant achevée, il n’est pas nécessaire d’étudier l’ensemble des concurrents

présents. L’objectif est d’identifier 80% du chiffre d’affaires réalisé les différents compétiteurs.

Sur des marchés oligopolistiques, cela représente rarement plus de dix entreprises différentes.

Une stratégie est un ensemble de décisions prises à l’avance par une entreprise pour une période

donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux, dans un univers concurrentiel, économique,

politique et social (Démeure, 2008).

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le

groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.

53

Pour élaborer une stratégie l’entreprise doit passer par une analyse de l’environnent, c’est-à-dire

le contexte interne et externe (Pettigrew, 1984). La politique générale se définit comme

l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence

l'action. Cette discipline a pour objectif de connaître les déterminants de l’entreprise en tant

qu’acteur de la vie économique, expliquer ses comportements passés et orienter ses

comportements futurs.

Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la

politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une totalité. Elle utilise des informations

provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies.

Elle traduit le libre arbitre des dirigeants d’entreprise. Ainsi, l’entreprise est libre dans le choix

des objectifs généraux qu’elle entend poursuivre et des stratégies qu’elle développe afin

d’atteindre ces objectifs. La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à

atteindre, des contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes

d’entreprises.

La stratégie doit répondre aux principes (voir la figure suivante) suivants (les critères d’une

stratégie): Efficacité ; Efficience ; Pertinences Durabilité (ou Pérennité de la stratégie dans le

temps)

Car toute stratégie se décline sous quatre (4) dimensions : la vision ; la mission ; l’objectif et

les valeurs (idéologie) de l’entreprise. Toutes ses dimensions sont prises en compte afin d’avoir

ou/et amélioré la Performance Organisationnelle (P.O).

Figure 4 : Les composantes de la performance

Source : (Mapapa & Corhay, 2010)

54

2.3.2. Stratégies concurrentielles

Kotler et al.,(2013), établit une distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles, cette

typologie se fonde sur l’importance de la part de marché détenue et distinguer les stratégies

suivantes : « les stratégies du leader ; les stratégies du challenger ; les stratégies du suiveur ;

les stratégies du spécialiste ».

La typologie des stratégies concurrentielles a été présenté par avec Lambin et Moerloose (2008)

dans l’encadré ci-dessous.

55

Encadré 5. Typologie des stratégies avec Lambin et Moerloose (2008).

La stratégie du leader

L’entreprise « leader » dans un produit-marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue

comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un pôle de référence que les firmes rivales s’efforcent

d’attaquer, d’imiter ou d’éviter. Dans ce groupe, figurent les entreprises ou les marques les plus connues, telles

que Procter & Gamble, L’Oréal, Nike, Google, Microsoft, etc. Plusieurs stratégies sont envisageables par la firme

leader.

Le leader peut faire le choix entre les stratégies suivantes : le développement de la demande primaire ; la

stratégie défensive ; la stratégie offensive ; la stratégie de marketing.

La stratégie du challenger

L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit d’attaquer le leader et d’être son « challenger

», soit d’adopter un comportement de suiveur en s’alignant sur les décisions prises par l’entreprise dominante. Les

stratégies de challenger sont donc des stratégies agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la place du

leader. Dans le choix du champ de bataille, deux possibilités s’offrent au challenger : l’attaque frontale ou

l’attaque latérale ou attaque de franc.

La stratégie du suiveur

Le suiveur, on l’a vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que d’une part de marché réduite, adopte un

comportement adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions prises par la concurrence.

Plutôt que de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un objectif de « coexistence pacifique » et de

partage conscient du marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du marché. Ce type de

comportement s’observera principalement dans les marchés d’oligopole où les possibilités de différenciation sont

faibles et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun concurrent n’a intérêt à entamer une

lutte concurrentielle risquant d’être défavorable pour l’ensemble des firmes en présence.

Hamermesh et al. (1978) ont découvert quatre caractéristiques principales dans les stratégies mises en œuvre par

les entreprises à faible part de marché, mais performantes.

segmenter le marché de manière créative ;

utiliser efficacement la R & D ;

56

penser petit ;

valoriser la force du dirigeant.

La stratégie du suiveur n’implique donc pas la passivité du chef de l’entreprise, mais plutôt le souci d’adopter une

stratégie qui ne suscite pas de représailles de la part du leader.

La stratégie du spécialiste

L’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la totalité du marché. L’objectif

poursuivi est d’être un gros poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans une grande. Cette

stratégie concurrentielle est l’une des stratégies de base analysées plus haut dans cette section, la stratégie de

concentration. La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau. Pour être rentable et durable, un

créneau doit posséder cinq caractéristiques (Kotler, 1997) : représenter un potentiel de profit suffisant; avoir un

potentiel de croissance ; être peu attractif pour la concurrence ; correspondre aux compétences distinctives de

l’entreprise et posséder une barrière à l’entrée défendable.

Le problème auquel est confrontée l’entreprise qui cherche à se spécialiser est de découvrir la caractéristique ou le

critère à partir duquel construire la spécialisation. Ce critère peut se rapporter à une caractéristique technique du

produit, à une qualité distinctive particulière ou à tout élément de la pression marketing.

57

2.3.3. La segmentation stratégique

Pourquoi la segmentation ?

La notion de Domaine d'Activité Stratégique (DAS1) est au cœur des concepts de l'analyse

stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique.

Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits,

fonctions, départements, divisions, etc. Face à cette situation, la segmentation stratégique se

révèle indispensable. En effet, elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes.

Cela revient à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une

meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies adéquates.

Objet de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette

unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.

Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée

en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un

segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources

la plus judicieuse.

Le résultat de la segmentation stratégique

Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou Domaine d’Activité Stratégique

DAS (ou Strategic Business Unit), qui est un domaine d'activité caractérisé par une

combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur

lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques

pertinentes (Détrie & al, 2005).

1 DAS (Domaine d’Activité Stratégique) (strategic business unit) : est considéré comme un ensemble d’activités d’une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.

58

2.3.4. La dynamique concurrentielle

Parler de la dynamique concurrentielle, c’est introduire le temps1 dans l’analyse stratégique. Le

temps est un facteur déterminant dans les modèles de l’hyper-compétition lesquels tentent de

tenir compte (Détrie & al, 2005) :

du raccourcissement de la durée de vie des produits, comme des technologies ;

de l’avantage à l’innovateur et au premier qui s’engage ;

de la consolidation d’une réputation.

Les méthodologies pour analyser la concurrence [et aussi son dynamisme] sont principalement

issues de l’économie industrielle. Développer une approche renouvelée de la concurrence

suppose quelques précautions méthodologiques.

La première est de recourir à des faits stylisés qui se prêtent à une interprétation, d’une part, et à

une possible généralisation, d’autre part. La seconde est de spécifier l’unité de temps. En

approche statique, les structures de marché sont considérées comme stables et données. En

dynamique, le comportement des entreprises évolue et transforme les structures mêmes des

activités. Les structures de marché deviennent ainsi des variables du modèle.

Figure 5 : Modèle de l'analyse de la dynamique concurrentielle

(Adapté de Détrie et al, Strategor, 4e édition, p.60.)

1Même Sun Tzu rappelle l’importance du facteur temps dans l’analyse stratégique quand il parle des cinq (5) facteurs qui doivent jouer un rôle clé dans la réalisation d’une victoire.

59

Dans la représentation suivante, il s’agit de se donner une stylisation de la rivalité

concurrentielle principalement issue de l’analyse micro-économique des marchés. Cette

stylisation recoupe effectivement les cinq forces dites de Porter.

En sus, elle permet de se représenter la dynamique des enchaînements concurrentiels. Donnons-

nous, pour commencer, les éléments d’un marché à l’origine stables : les conditions de base de

l’industrie; la structure de marché ; l’état de la rivalité concurrentielle.

Ensuite, sous l’impulsion d’acteurs en place, les comportements concurrentiels évoluent (voir la

figure 1 ci-dessus) : guerre des prix, par exemple, ou différenciation technologique (relation 1).

Sous l’impulsion de nouveaux acteurs, le nombre de concurrents et l’intensité de la concurrence

s’accroissent. Leurs entrées font évoluer les structures de l’activité (relations 2 et 5).

Ensuite, sous l’impulsion d’acteurs en place, les comportements concurrentiels évoluent :

guerre des prix, par exemple, ou différenciation technologique (relation 1). Sous l’impulsion de

nouveaux acteurs, le nombre de concurrents et l’intensité de la concurrence s’accroissent. Leurs

entrées font évoluer les structures de l’activité (relations 2 et 5).

Cependant, certains comportements des entreprises en place peuvent être plus agressifs. Les

comportements de préemption, de first mover ou de prédation sont susceptibles d’élever les

barrières à l’entrée (relation 3, puis relation 5), et donc de modifier une fois encore la structure

de l’activité.

Enfin, une politique publique ou réglementaire peut profondément influencer les structures de

marché existantes au départ, en modifiant les conditions économiques de l’activité, les

structures de marché, et le nombre de concurrents (relations 4, puis 5 et 2).

Finalement, le cas le plus classique est traduit par l’existence d’un niveau de performance des

entreprises d’une industrie ou d’un marché, supérieur à la moyenne d’autres activités. Ceci

convainc alors des entreprises, jusqu’alors absentes, à y entrer (relation 7).

2.3.5. La stratégie de croissance et voies de développement : la spécialisation et la

diversification

La croissance a toujours été la préoccupation majeure des entrepreneurs. On utilise même

souvent l’image de l’avion : « Une entreprise est comme un avion : elle ne survie que

lorsqu’elle avance. Elle ne sait pas faire du surplace et encore moins reculer. » Plusieurs raisons

60

expliquent cet état de fait. En premier lieu, chacun est porté par l’idée de progresser, de faire

plus et mieux dans le futur que lors de la période qui vient de s’écouler (Détrie & al, 2005).

Certes les obstacles sont nombreux et chacun connaît un artisan qui refuse de grossir, renonçant

à embaucher son premier collaborateur. Mais dans la plus grande majorité des cas

l’entrepreneur est porté par cette volonté de croissance. Il a conscience que s’il ne progresse pas

la concurrence va rapidement le mettre à mal. Des motifs internes poussent aussi à la

croissance. Comment recruter et garder les meilleurs si l’on ne peut leur proposer des

perspectives d’évolution ? Comment élargir leurs responsabilités si l’entreprise ne se

développe pas ? Peut-on proposer à un collaborateur de rester toute sa vie professionnelle

dans la même situation, sans voir ses responsabilités s’élargir ?

S’ils recherchent la croissance, les entrepreneurs ne sont pas tous identique face à ce challenge.

Tiraillés entre prudence et croissance les dirigeants d’entreprise déclarent en général ne pas

rechercher la croissance à tout prix, mais tous rêvent d’une croissance mesurée et profitable.

Mais c’est aussi le marché qui va influer directement sur la croissance de l’entreprise.

Lorsque l’on observe le comportement de l’entreprise par rapport à son marché, trois types de

croissance peuvent être identifiés (Détrie & al, 2005) :

la croissance « portée » : l’entreprise croît parce que le marché sur lequel elle est

située connaît une forte croissance. Elle est comme un bouchon emporté par le courant!

Les entreprises implantées sur le marché chinois connaissent de fortes croissances ;

la croissance « intensive » : l’entreprise croît plus vite que ses concurrents, elle accroît

sa part de marché dans son industrie ;

la croissance « extensive » : l’entreprise croît par pénétration de nouveaux marchés en

s’implantant dans de nouveaux pays ou en lançant de nouveaux produits ;

Face à ce dilemme deux points de vue doivent être considérés ;

dans certaines situations l’entreprise se voit obligée de croître pour atteindre ce qu’il est

convenu d’appeler la taille critique. Elle désigne la taille en deçà de laquelle une

entreprise ne peut pas survivre, compte tenu des effets d’échelle requis, des masses de

capitaux à investir en R& D ou en capital productif, de la taille des autres concurrents…

C’est ce que nous appellerons la croissance nécessaire ;

face à cette « obligation stratégique », il faudra examiner la croissance possible, celle

que l’entreprise est en mesure d’assumer en raison de ses disponibilités financières, de

sa capacité à intégrer rapidement dans son organisation de nouveaux collaborateurs.

61

Les entreprises en démarrage sont toutes confrontées à cette difficulté de gestion d’une forte

croissance.

Enfin, depuis le début des années quatre-vingt-dix les marchés financiers ont fait une irruption

remarquée dans l’univers de la décision stratégique. Les investisseurs attendent donc que le

management des entreprises conduise des stratégies de croissance rentable. Quelles voies

s’ouvrent alors à elles ? L’exemple des entreprises performantes montre que deux grandes

voies de développement peuvent être suivies : la spécialisation et la diversification. Cependant,

les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite d’importants moyens

financiers et humains.

2.3.5.1. La spécialisation

La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel

l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité

le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif

(Détrie & al, 2005).

Les stratégies de coût suivent cette logique de spécialisation, chaque concurrent misant sur

l’effet d’expérience pour améliorer sa position de coût et, partant, sa position concurrentielle. Il

en va de même lorsque l’entreprise suit une stratégie de différenciation en présentant une offre

dont la valeur est perçue comme différente de l’offre de référence et attractive par tout ou partie

du marché. Elle doit alors travailler le plus possible les coûts spécifiques sur lesquels elle est

susceptible de fonder un avantage concurrentiel, en faisant jouer l’effet d’expérience.

Le chemin de la réussite passe toujours par une certaine forme de spécialisation. Toutefois la

spécialisation peut revêtir des formes diverses. Cela dépend du degré de maturité de l’activité et

de la position concurrentielle de l’entreprise.

Au sein du cycle de vie d’une activité, des moments sont plus propices que d’autres à la

spécialisation. On ne se spécialise pas sur un domaine d’activité qui atteint sa maturité mais

plus tôt dans le cycle, lorsque l’activité présente des perspectives importantes de

développement. D’une façon générale, la spécialisation va de pair avec la croissance. Sur un

métier neuf et très attractif, le concurrent victorieux sera celui qui aura su croître le plus

rapidement, en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production dans ce domaine

d’activité (spécialisation intensive).

62

En phase de maturité ou de déclin, les positions sont plus figées, et l’entreprise a le choix entre

maintenir la spécialisation qu’elle a développée dans les phases précédentes (spécialisation

passive), ou changer carrément de domaine d’activité (diversification).

Si, en phase de croissance, la stratégie de coût-volume convient particulièrement bien à une

entreprise disposant à la fois d’une bonne expérience et des moyens suffisants, elle représente,

en revanche, un danger pour l’entreprise dépourvue de moyens pour défendre une bonne

position initiale, ou située en position concurrentielle défavorable qu’elle estime ne pas pouvoir

redresser.

Figure 6 : Les types de spécialisation

Source : (Détrie & al, 2005)

L’idée même de spécialisation ne peut se concevoir que par rapport au marché pertinent de

l’activité. Cette notion, qui est intimement liée à la définition d’un segment stratégique, permet

de définir le champ géographique sur lequel on doit se battre afin d’atteindre le meilleur niveau

d’expérience et se créer ainsi un avantage concurrentiel déterminant. Une entreprise qui décide

une spécialisation dans un cadre strictement national, alors que le marché pertinent du domaine

d’activité est plus vaste, est vouée à la marginalisation et, si elle ne réagit pas rapidement, à la

disparition.

Toute stratégie de retranchement sur une partie seulement du marché pertinent ne peut se

concevoir qu’à partir d’une segmentation affinée, permettant de dégager une niche

63

géographique, caractérisée par des conditions particulières de marché, par des barrières

érigeables et défendables par l’entreprise.

2.3.5.2. La diversification (ou retranchement)

Produits nouveaux pour clients actuels ou clients nouveaux pour produits actuels, telles sont les

deux voies d’une diversification marketing, qui reste de la spécialisation dès lors qu’elle ne

nécessite pas la mise en œuvre de compétences nouvelles pour l’entreprise (Détrie & al, 2005).

Offrir un produit nouveau, c’est accroître son potentiel de vente. Dans le cas de la

spécialisation, l’entreprise peut développer toute une panoplie de produits comparables quant à

leurs facteurs clés de succès (mode de production, de distribution, image, technologie), afin de

constituer une gamme étendue, mais homogène, destinée à sa clientèle traditionnelle.

Ces nouveaux produits doivent présenter une synergie maximale qui permette d’accroître

l’expérience globale de l’entreprise sur chacun des facteurs clés de succès. Dans cette

hypothèse, l’extension de gamme permet d’amplifier ou de prolonger la croissance de l’activité,

tout en améliorant la compétence de l’entreprise. Ce fut la politique, par exemple, des fabricants

de biscuits et de biscottes (avec sel/sans sel, diététique/ normal).

Dans de nombreuses activités, une gamme large constitue un élément clé de réussite,

notamment lorsque différentes clientèles ont des besoins ou des goûts différents pour une même

catégorie d’articles. C’est le cas également lorsque les produits sont commercialisés par la

grande distribution, car il faut une gamme importante pour prendre sa place sur un linéaire. Les

entreprises moyennes agro-alimentaires l’ont souvent appris à leurs dépens. Il suffit d’observer

les rayons des supermarchés pour prendre conscience de ces stratégies : regardez les rayons de

biscuits, des cafés, des céréales pour le petit-déjeuner…

L’expansion peut également provenir de changements du type de clientèle auquel s’adresse

l’entreprise. Rares sont cependant les élargissements de clientèle qui n’entraînent pas, par une

modification du schéma de distribution, par exemple, l’apprentissage d’un nouveau savoir-faire.

Un parfumeur, passant d’une gamme de produits de toilette pour femme à une autre pour

homme, rencontre probablement peu de difficultés. Mais, dans certains cas, il ne s’agit plus

seulement d’adapter la politique et les moyens marketings de l’entreprise : c’est une

compétence supplémentaire qu’il convient d’acquérir.

64

On atteint ici les confins de la spécialisation. La limite entre compétence additionnelle et

modification des facteurs clés de succès est vite franchie. Sans qu’elle s’en rende compte,

l’entreprise peut se diversifier tout en restant persuadée qu’elle poursuit sa spécialisation. Tel

peut être le cas lorsque l’entreprise développe des produits de substitution qui, pour elles,

ressortent de son activité de spécialisation, mais qui, d’un point de vue stratégique, font appel à

une nouvelle combinaison de savoir-faire, en particulier lorsqu’ils sont liés à une nouvelle

technologie.

2.3.5.3. Les modes de développement de la spécialisation ou de la diversification

Qu’il s’agisse de spécialisation ou de diversification, il existe deux modes privilégiés de

développement.

Le développement interne est la voie privilégiée pour mettre en œuvre une stratégie de

spécialisation dans la phase de croissance du domaine d’activité. Croissance des

investissements, des effectifs, multiplication des implantations, l’entreprise doit alors

concentrer toute son énergie pour maîtriser les phénomènes centrifuges liés à un accroissement

de la taille.

Dans le cas d’une stratégie de diversification, c’est la capacité de l’entreprise à innover par ses

propres moyens et à apprendre le nouveau métier qui sera les critères déterminants. Le

développement interne nécessite donc la mise en place d’un bureau d’études et la capacité à

gérer des projets, ce qui suppose une réelle flexibilité organisationnelle.

Le développement interne et la croissance externe sont des moyens destinés à mettre en œuvre

des stratégies de spécialisation ou de diversification, donc des stratégies fondamentalement

industrielles.

2.3.6. La stratégie commerciale internationale : Mix International

La stratégie commerciale internationale se définit comme l’exécution au moins d’une des

tâches de la stratégie commerciale domestique au-delà des frontières nationales (Détrie & al,

2005).

Elle vise à réaliser les objectifs suivants : Appréhender l’environnement socioculturel,

politique, économique, démographique, spécifique à chaque pays. Conserver et développer la

place de l’entreprise sur les marchés étrangers. Repérer et prospecter de nouveaux marchés. Et

65

Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits susceptibles de trouver de

larges débouchés sur le marché mondial.

Mais dans cette section nous parlons que de la stratégie internationale liée au mix marketing.

Cependant qu’il s’agisse d’entreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les

entreprises qui cherchent à commercialiser leurs produits à l’étranger doivent défini leur

politique marketing.

Les fondements du marketing, qu’il s’exerce dans un cadre national ou international, restent les

mêmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur

le plan local qu’étranger. Cependant, chaque pays, étant unique, l’expérience acquise dans un

pays ne peut être totalement transposée d’un pays à l’autre. Ainsi, il faut prendre en

considération les spécificités socioéconomiques, socioculturelles….de chaque pays.

Le marketing international répond à cette exigence en étudiant la question de standardisation ou

d’adaptation du marketing Mix à savoir (Détrie & al, 2005) :

la politique de produit international

Elle reprend l’ensemble des décisions d’une politique produit classique avec la prise en

considération des contraintes liées à l’approche des marchés étrangers, contraintes internes tel

que les contraintes financières et de production et contraintes externes comme les contraintes

socioculturelles.

la politique de prix international

La politique de prix international devait bénéficier de la grande attention de la part de la

direction générale et commerciale de toute entreprise ayant ambition de se développer de façon

significative est durable à l’étranger. Si en effet la composante de la politique du marketing

mixte qui affecte le plus directement l’évolution des ventes de l’entreprise, sa rentabilité, sa

croissance, son image, sa position sur le marché. Elle se base sur la standardisation ou

adaptation et sur la tarification internationale.

la politique de distribution international

Il y a plusieurs modes de distributions à l’international, entres autres : Vente avec maîtrise de la

commercialisation (vente directe, représentant salarié et agent commissionné) ; vente en

coopération et la vente par intermédiaires.

66

la politique de communication international

Toutes les entreprises ne communiquent pas de la même façon sur les marchés extérieurs. Le

degré d’internationalisation de la firme. Ses moyens financiers constituent les principaux

paramètres qui définissent les possibilités dans ce domaine. Lorsque l’entreprise est fortement

internationalisée, l’amélioration de l’efficacité de sa communication internationale suppose

qu’elle doit analyser : les spécificités et les particularités de la communication internationale ;

la question de standardisation/ adaptation de communication internationale ; la question de

centralisation/décentralisation de la communication internationale et le marketing mix de la

communication international.

2.3.7. Les stratégies commerciales à l’étranger

Après avoir sélectionné le marché cible, l’entreprise doit mettre en place une stratégie de

commercialisation qui implique d'une part, la sélection d’un mode de pénétration du marché et

d'autre part, le choix d’un circuit de distribution. Elle consiste à amener les produits aux

différents marchés internationaux, en quantité suffisante, au bon moment, et avec les services

nécessaires à leur vente et à leur consommation (Laaguili, 2005).

Les différentes stratégies de commercialisation et de vente à la disposition de l'entreprise

peuvent être classées en trois grandes catégories :

la vente avec maîtrise de commercialisation « ou l'exportation contrôlée ». Ce mode

peut s'apparenter à l'exportation directe car l'exportateur assure la maîtrise de la

commercialisation (négociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur

final) et en assume les risques ;

la vente en coopération « ou l'exportation concertée » à travers laquelle l'entreprise

exporte en coopération avec d'autres entreprises (de sa nationalité ou étrangères). Les

alliances stratégiques et les partenariats font partie de cette dernière catégorie ;

la vente à des intermédiaires « ou l'exportation sous-traitée ». Ce mode peut s'apparenter

à l’exportation indirecte qui implique la vente via des intermédiaires qui prennent en

charge tout ou partie du processus de commercialisation.

Il n'existe pas une stratégie de commercialisation qui soit optimale dans toutes les conditions.

L'exportateur devra faire un arbitrage entre les différentes options d'exportation qui s'offrent à

67

lui compte tenu de facteurs qui sont liés (Pasco, 2006) : à l'entreprise ; au produit et au

marché.

2.3.8. La globalisation et les options stratégique (Détrie & al., 2005)

La globalisation, ou mondialisation, est un processus dont le rouage principal est le

développement des échanges internationaux et qui tend à accroître l’interdépendance

économique entre les pays et les régions et provoque une plus grande intégration des économies

et des sociétés au plan mondial (Détrie & al., 2005).

Le développement porte sur les échanges commerciaux, les flux d’investissement, les flux

financiers, les flux d’information et, dans une moindre mesure, les flux migratoires d’un pays à

l’autre. Cette globalisation rend caduque toute conception domestique de la stratégie

d’entreprise, qu’il s’agisse des PME ou des multinationales.

Les PME subissent de plein fouet les aléas de la globalisation et peuvent profiter également de

ses opportunités. Les multinationales en sont de leur côté les agents actifs : un tiers du

commerce mondial est un commerce intra entreprises. Certaines entreprises ont une attitude

passive, elles subissent la mondialisation comme une contrainte qui affecte leur position

stratégique éventuellement acquise sur un marché domestique autrefois très spécifique ou

protecteur. D’autres ont une attitude proactive sur un marché et une concurrence mondialisés,

se spécialisent pour dominer un segment et reconfigurent leurs activités de manière à tirer parti

des opportunités de la globalisation.

68

Figure 7 : Les moteurs de la globalisation

Source : George S. Yip, (2002)

Les forces de globalisation économiques, financières, commerciales, technologiques sont donc

très puissantes. En revanche elles ne couvrent pas toutes les facettes d’une société dont il faut

appréhender les dimensions politiques, sociales, ou culturelles.

Ainsi une tentation protectionniste peut naître dans les pays développés désireux de protéger

des secteurs économiques vieillissant ou l’inverse dans les pays jeunes de protéger une industrie

naissante jugée comme particulièrement importante pour l’intérêt national.

2.3.9. La dynamique de la concurrence internationale (Stratégie internationale et

avantages concurrentiels)

1. Objectifs internationaux et avantage

Cinq raisons majeures conduisent les entreprises à s’internationaliser (Porter, 1986) :

Tout d’abord la conquête de nouveaux marchés ; la motivation est d’autant plus grande

que le marché domestique est lui-même étroit ou à maturité ;

Deuxièmement la réduction des coûts et l’amélioration de la compétitivité de

l’entreprise ; c’est une recherche d’économie d’échelle et d’effet d’expérience ;

69

Troisièmement l’opportunité d’exploiter plus avant à l’étranger les compétences à

l’origine d’un avantage concurrentiel développé sur le marché domestique ; il s’agit de

transférer internationalement cet avantage concurrentiel ;

Quatrièmement la répartition du risque dans des pays qui ont des cycles économiques

différents ; ceci réduit la dépendance par rapport à l’évolution du marché domestique et

permet d’avoir un portefeuille d’activités géographiquement mieux réparti en termes de

cycle économique, taux de croissance, et risque ;

Cinquièmement enfin la nécessité d’être présent sur les grands marchés internationaux

parce les concurrents y sont et pour ne pas courir le risque d’être relégué dans un rôle de

joueur local faute d’avoir la taille et le rayonnement international suffisant.

Le processus d’internationalisation a un impact majeur sur l’avantage concurrentiel ; il affecte

en effet directement :

le positionnement stratégique qu’il s’agisse de positionnement en termes de coût ou de

différentiation ;

les compétences et les ressources clés de l’entreprise.

Dans le cadre d’une stratégie de différentiation, le caractère unique du produit ou du service est

un atout permettant une identification claire sur la scène internationale et une implantation

commerciale qui n’affronte pas directement les concurrents locaux ou mondiaux.

Dans le cadre des stratégies de coût, l’internationalisation a un double avantage immédiat :

augmentation de volume et économies d’échelle d’un côté, transfert des unités de production

dans les pays à bas coût de main-d’œuvre de l’autre.

En matière de compétences et de ressources, l’internationalisation affecte aussi directement

les sources de supériorité de l’entreprise : sa compétitivité, ses rapports de force avec les

fournisseurs, sa réputation, son accès aux ressources financières, sa capacité de recherche et

d’innovation, sa capacité de négociation avec les instances gouvernementales, sa capacité à

attirer une élite en termes de ressources humaines, sa capacité d’apprentissage.

Le transfert et l’accroissement de l’avantage concurrentiel sont différents pour chacune des

étapes de la chaîne et des maillons qui se trouvent redéployés internationalement. L’entreprise

souhaite, bien entendu, conserver la maîtrise absolue de ses sources majeures d’avantage

70

concurrentiel. C’est le cas par exemple de compétences technologiques permettant de fabriquer

un composant ou un élément essentiel du produit en termes de spécificité et de valeur ajoutée.

2. Le caractère durable de l’avantage concurrentiel

Les avantages tirés des différentiels de coûts de main-d’œuvre ou de coûts de matières

premières et liés à la localisation sont importants, mais ne sont pas nécessairement durables.

En effet, ces sources sont rarement protégeables par des barrières suffisamment élevées et sont

accessibles aux concurrents. Ces avantages diminuent par ailleurs avec le temps au fur et à

mesure du rattrapage économique des pays concernés, phénomène qui peut porter sur plusieurs

années, voire décennies selon le niveau de développement de départ du pays concerné et son

taux de croissance. Le choix des implantations géographiques tient compte en particulier de ces

évolutions.

Les avantages concurrentiels propres à l’entreprise tels que la maîtrise d’une technologie, la

valeur d’une marque, les liens tissés avec les fournisseurs et les clients sont également affectés

par l’internationalisation. Celle-ci constitue en effet à la fois une menace sur l’avantage

concurrentiel de par la confrontation directe avec les plus grands acteurs mondiaux, et une

opportunité par la possibilité d’enrichir l’avantage concurrentiel initial : élargir le réseau des

fournisseurs de qualité, mondialiser une marque, permettre l’amortissement des dépenses de

recherche et de développement sur un volume plus important, développer de nouveaux produits

ou services.

L’internationalisation est donc un processus continu par lequel l’entreprise doit simultanément:

affiner son positionnement stratégique concurrentiel ;

développer son portefeuille de compétences propres au sein d’activités

géographiquement dispersées.

3. Typologie des stratégies à l’échelle internationale

Dans une industrie donnée, l’entreprise a deux familles de choix à faire : des choix de

localisation d’une part, des choix de positionnement stratégique de l’autre en termes de

standardisation ou d’adaptation locale.

Pour chacun de ces marchés la situation concurrentielle est donc différente : date d’entrée,

présence de concurrents mondiaux et/ou champions nationaux ; différences de comportements

71

des consommateurs, de langue, d’habitude et de pouvoir d’achat, tradition en matière de

service, de crédit, de transport, de parking, d’heures d’ouverture, différences de législation

nationale, différences en matière de communication, de publicité, de médias, différences en

matière d’assortiments, de produits, et de fournisseurs.

Le secteur dans lequel l’entreprise est implantée se situe sur un continuum qui va du stade

multidomestique au stade global, c’est-à-dire un degré plus ou moins élevé de globalisation.

Par rapport à cette situation générale du secteur, l’entreprise peut encore choisir son propre

positionnement : une stratégie à dominante multi domestique ou une stratégie à dominante

globale sur le segment considéré.

Enfin chacune des fonctions de l’entreprise : achats, logistique, R&D, fabrication, marketing,

distribution, service pourront eux-mêmes être différenciés de la même façon, du plus global au

plus multidomestique (voir figure suivante).

Figure 8 : Types de stratégies internationales

Source : (Détrie & al, 2005)

72

(i) Globalisation et alliances internationales

La globalisation de l’industrie conduit à la fois à une relative concentration entre les mains des

grands joueurs mondiaux et à l’apparition de nouveaux concurrents. Le phénomène est d‘autant

plus net que l’industrie est caractérisée par un fort potentiel d’économies d’échelle.

Dans l’industrie du pneumatique trois firmes seulement peuvent prétendre au titre de joueur

mondial : Michelin (France), Gooodyear (USA), et Bridgestone (Japon) ; ces entreprises

représentent plus de 50 % du marché mondial, dans la pneumatique à elles trois.

Sur les marchés nouveaux à forte croissance, les trois leaders mondiaux se retrouvent donc au

coude à coude. En Chine par exemple elles introduisent des pneus au standard mondial du point

de vue de la technologie, des modalités d’utilisation, ou des techniques de fabrication. Bien

entendu cela ne fait pas disparaître en un jour les produits de techniques traditionnelles et les

firmes locales qui peuvent continuer à rivaliser sur ce segment.

L’alliance ou l’acquisition permettent en fait surtout de gagner du temps d’une manière

incomparable par rapport au développement organique : acquisition d’une part de marché,

d’une technologie, de réseaux de distribution ou de marques.

Dans de très nombreux secteurs, les entreprises à acheter sont peu nombreuses, il existe donc

fréquemment une compétition pour le rachat ou l’acquisition et donc un talent, une compétence

en matière d’acquisition, de transformation et d’intégration des sociétés rachetées. Ainsi dans le

cas d’une stratégie globale, l’acquisition peut constituer un formidable moyen pour devenir un

des deux ou trois leaders mondiaux de l’activité.

(ii) L’internationalisation et la réorganisation de chaîne de valeur

a) Réorganisation de la chaîne de valeur

Le développement de la présence de l’entreprise sur la scène internationale lui ouvre des voies

nouvelles pour son avantage concurrentiel, mais ceci suppose une réorganisation et un

découplage entre les éléments de la chaîne de valeur (Porter, 1986).

La stratégie d’une entreprise dans une activité globale ou en voie de globalisation va porter sur

la répartition des différents maillons de la chaîne de valeur entre ses différentes implantations

nationales. Cette répartition concerne principalement les maillons amont (logistique,

production) et les activités de soutien (développement, gestion des ressources humaines,

73

approvisionnements), alors que les maillons aval (force de vente, distribution) demeurent

souvent liés à la localisation géographique du client.

Il s’agit tout d’abord de déployer sur la scène internationale les différents maillons de la chaîne

de valeur : la R&D, les approvisionnements, la fabrication des composants, l’assemblage, la

distribution, le marketing, la vente et les services de manière à réduire les coûts ou à accroître la

différentiation du produit.

b) Configuration concentrée ou dispersée

La poursuite des économies d’échelle dans ce cas pose la question de la relative concentration

de l’activité dans un ou plusieurs lieux de fabrication et du degré de contrôle du partenaire,

fournisseur, fournisseur exclusif ou associé qui réalise la fabrication.

Michael Porter (1990) distingue en ce sens deux types d’organisation à l’échelle mondiale des

activités de l’entreprise : une configuration concentrée ou une configuration dispersée. La

configuration concentrée vise à réaliser de très substantielles économies d’échelle et à

accumuler une grande expérience dans la production industrielle en concentrant les maillons les

plus importants de la chaîne de valeur sur un ou plusieurs pays.

La majorité des industriels du textile ou de la chaussure concentrent eux aussi leurs ressources

sur le développement, le design, et le marketing et soit délocalisent leurs usines, soit délèguent

la fabrication à des entreprises basées dans les pays émergents. Si l’entreprise ne souhaite pas

être propriétaire de ce maillon de la chaîne, elle choisira de s’approvisionner auprès d’une

entreprise locale spécialisée, dotée d’un outil de production très performant ou peut être d’un

petit nombre de fabricants spécialisés de la même région.

Ainsi la majorité des leaders mondiaux de l’électroménager (Whirlpool, Electrolux, Matsushita)

font fabriquer leurs produits selon leur norme propre et sous leur marque chez des partenaires

ou sous-traitants de la région de Canton comme par exemple Guangdong Galanz leader mondial

de la microonde et relativement imbattable en termes de qualité et de prix compte tenu du

volume produit.

La configuration dispersée répond à l’inverse aux situations où les coûts de transports, de

stockage, ou de communication, les risques de change, ou surtout la nécessité de réduire les

délais de livraison au client final, rendent intéressant de répartir l’assemblage près des marchés

finaux.

74

Dans tous les cas le déploiement international des activités implique une coordination très

étroite entre différents maillons de la chaîne de valeur eux-mêmes répartis sur la scène

internationale.

En résumé les stratégies d’internationalisation sont (entre autres) : l’orientation stratégique

internationale, l’orientation stratégique multinationale, l’orientation stratégique transnationale

et l’orientation stratégique globale. La décision stratégique est primordiale dans une entreprise.

Elle rentre dans un domaine de prise de risque dans un univers toujours plus incertain, surtout

depuis la mondialisation.

Ainsi, nous avons pu voir que des choix préalables, des facteurs ou des positions de dirigeants

influents grandement dans le développement de l’entreprise internationalisé, et que les firmes

d’aujourd’hui évoluent bel et bien dans un contexte qui n’est jamais connu.

Les travaux de Porter ont pu avoir une incidence sur ces décisions stratégiques, et bien que le

chemin n’est jamais tracé d’avance, comme il n’existe pas d’organisation « type » d’entreprise

mondialisé, ils ont pu faire avancer la réflexion et les attentes sur le domaine de la

décentralisation et la prise de décision.

(iii) Le développement international de l’entreprise

a) Les stratégies d'exportation

Exportation directe : soit vente directe, en disposant d'un service export et/ou d'un

représentant à l'étranger ; soit vente par mandat, en utilisant les services d'un agent

commercial et l’avantage de cette exploration directe = pas d'investissements localement

Exportation indirecte : vente à un exportateur ; recours à un agent exportateur ; vente à

une société de commerce international et l’avantage = limite les risques lors du

démarrage

Exportation concertée : groupement d'exportateurs ; portage (piggy back); l'entreprise

débutante utilise le réseau d'une entreprise déjà bien implantée à l'étranger.

Stratégies contractuelles : concession de licence (louer le brevet) ; franchise et

coentreprise (joint-venture)

b) L'implantation à l'étranger ou stratégie d'investissement direct

Cette implantation peut se faire par : la création d'une succursale (sans personnalité propre qui

n'a pas la nationalité du pays d'accueil) dans le pays choisi pour investir. Ou par la Création

75

d'une filiale (société de droit local qui prend la nationalité du pays dans lequel elle est

implantée) seule ou avec des partenaires étrangers (joint-venture) : filiale de distribution, filiale

de production et la filiale de service (gère les contrats d'assistance technique et ingénierie).

c) L'entreprise multinationale (E.M.N.)

Une multinationale est l’entreprise dont les activités s'exercent dans de nombreux pays et qui

poursuit une stratégie mondiale à partir d'un centre de décision unique. Nous pouvons retenir

trois types de stratégies liées aux formes d'investissements ci hauts : Stratégie

d'approvisionnement (intégration verticale internationale) ; Stratégie de marché (conquête) et

Division internationale du travail

Alors, la mondialisation peut être définie comme un mouvement qui, engendrant le

décloisonnement des marchés et soulignant l'interdépendance des acteurs, facilite la

coordination et/ou l'intégration des opérations industrielles et commerciales au-delà des

frontières nationales. Cette dynamique, qui change la nature même de certaines activités,

n’impose pas de réponse stratégique unique et déterminée. »

2.3.10. Les alliances stratégiques

Considérées encore comme marginales, voire suspectes, jusqu’au milieu des années quatre-

vingt, les alliances font maintenant partie intégrante des stratégies de développement et

d’internationalisation des entreprises du monde entier (Détrie & al, 2005).

S’allier avec d’autres entreprises – la plupart du temps avec des entreprises concurrentes – est

devenu une option parfaitement envisageable dès qu’il s’agit de réduire les coûts, d’alléger les

investissements, d’accéder à de nouvelles technologies ou de pénétrer de nouveaux marchés.

Pourtant, si l’expression « alliance stratégique » fait florès, la réalité qu’elle recouvre est

rarement définie de manière précise. Pour certains, les alliances stratégiques associent maîtres

d’œuvre et sous-traitants dans la notion d’« entreprise étendue » ou de « constellation

d’entreprises» ; d’autres désignent par cette expression les rapprochements d’entreprises

concertés, les fusions ou acquisitions « amicales», par opposition aux OPA « hostiles » (Norhia,

1992).

Certains analystes encore ne considèrent les alliances stratégiques que si elles donnent lieu à la

création d’une entité juridique, une joint-venture, c’est-à-dire une filiale commune distincte des

76

entreprises partenaires ; pour d’autres, enfin, les prises de participations minoritaires, souvent

croisées, sont le symptôme indispensable de telles alliances (Harrigan, 1985).

Qu’ils soient fondés sur une perception des intentions des partenaires ou sur les aspects

juridiques des accords, ces critères ne sont pas satisfaisants d’un point de vue stratégique.

2.3.10.1. Définition des alliances : l’ambiguïté coopération/compétition

Pour notre part, ce qui nous semble caractériser fondamentalement les alliances stratégiques est

l’existence d’une certaine concurrence, au moins potentielle, entre des entreprises qui coopèrent

sur un projet précis, au contenu clairement défini, tout en conservant leur autonomie sur les

activités qui restent en dehors de l’alliance.

C’est cet état intermédiaire entre concurrence ouverte, arbitrée par le marché, et rapprochement

définitif, au sein d’une même entité organisationnelle, qui permet de cerner le plus sûrement la

spécificité des alliances stratégiques.

C’est pourquoi nous proposons la définition suivante (Garrette & Dussauge, 1995) : « Les

alliances stratégiques sont des partenariats entre plusieurs entreprises concurrentes, ou

potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité septique

en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que:

de se faire concurrence sur l’activité concernée ;

de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activité »

Cette définition est indépendante des structures juridiques mises en place pour gérer la

collaboration. En effet, les alliances stratégiques peuvent donner lieu à toutes sortes de

montages, de la signature d’un simple contrat entre les partenaires à la création d’une filiale

commune (joint-venture), en passant par la formation d’un groupement d’intérêt économique

(GIE en France ou GEIE au niveau européen).

De plus, tout en créant une forte implication de la part des entreprises alliées, elles permettent

de rendre l’alliance plus évolutive. En effet, la possibilité d’effectuer des opérations en capital

facilite l’arrivée de nouveaux partenaires ainsi que la sortie des partenaires initiaux. C’est

pourquoi les structures capitalistiques simplifient la rédaction et la mise en œuvre de clauses de

sortie (un partenaire peut racheter les parts de l’autre ou vendre ses parts à un tiers).

77

Les alliances stratégiques sont donc définies avant tout par la nature de la relation s’établissant

entre les firmes alliées. Elles sont intrinsèquement marquées par l’ambiguïté de cette relation

qui combine compétition et coopération, d’où le terme de co-opétition (Brandenburger &

Nalebuff, 1996) qui est souvent utilisé pour caractériser les comportements stratégiques qui en

résultent.

Selon les tenants de la co-opétition, les entreprises ne doivent pas se focaliser uniquement sur

les comportements concurrentiels classiques, elles doivent également créer des opportunités à

travers la coopération. Mon concurrent d’hier peut donc devenir mon allié de demain. Bien

évidemment, il existe une contrepartie, nettement moins agréable : mon partenaire

d’aujourd’hui peut se renforcer à mes dépens grâce à l’alliance et devenir un concurrent encore

plus dangereux demain.

C’est pourquoi certains auteurs analysent les alliances entre concurrents comme une forme

déguisée d’affrontement concurrentiel, où, sous couvert de collaboration, un des partenaires

s’arme délibérément pour affaiblir l’autre, comme dans le mythe du cheval de Troie (Doz &

Hamel, 1989).

2.3.10.2. Pourquoi s’allier avec un concurrent ?

On distingue habituellement deux modes de développement de l’entreprise : la croissance

interne (l’entreprise croît de manière autonome) et la croissance externe (l’entreprise procède

par fusion ou acquisition). Les alliances stratégiques offrent une troisième voie qui peut

présenter des avantages très importants par rapport aux deux modalités de croissance classique,

lorsqu’il s’agit d’atteindre certains objectifs bien particuliers (Doz & Hamel, 1998).

D’où, on s’allie avec un conçurent : « pour bénéficier de synergies et d’économies d’échelle

tout en préservant l’autonomie ; pour délimiter précisément le territoire de coopération ; pour

apprendre ; pour se protéger contre des concurrents plus puissants ; pour pouvoir exercer une

option d’achat ou de vente » (Détrie & al, 2005).

2.3.10.3. Les pièges des alliances

Malgré leurs avantages, les alliances stratégiques sont bien entendu loin d’être une panacée.

Marquées par l’ambiguïté compétition/coopération que nous avons déjà soulignée, elles se

caractérisent par une série de problèmes et de pièges qu’il est bon d’essayer de déjouer dès la

formation de l’alliance. Ces pièges peuvent être les suivants : renforcer un concurrent ; se

78

livrer au marchandage, au compromis et à la paralysie et/ou sous-exploiter les synergies

(Détrie & al, 2005).

Il est donc capital, dès la formation d’une alliance, et tout au long de son existence, d’anticiper

autant que possible les évolutions qu’elle est susceptible de subir et l’issue vers laquelle elle se

dirige.

Cet exercice de prospective est indispensable car toute entreprise qui noue une alliance avec un

concurrent doit être capable de mesurer les implications stratégiques à long terme de sa

participation à cette alliance. C’est à ce prix que l’on peut décider s’il faut nouer l’alliance ou

pas, et, par la suite, s’il faut la rompre, la prolonger ou en corriger les effets par d’autres

mouvements stratégiques. Comprendre dans quelle catégorie se situe une alliance donnée

permet de prédire sa dynamique et ses conséquences les plus probables.

2.3.10.4. Types d’alliances

Alors que de nombreuses études statistiques démontrent la très grande diversité des modes de

coopération entre firmes, certains ont cru pouvoir proposer une méthode universelle pour gérer

les alliances stratégiques (Détrie & al, 2005).

L’expérience montre pourtant que des méthodes adaptées dans un cas ne s’appliquent pas à

d’autres. Des recherches menées par des spécialistes du sujet démontrent que les alliances

stratégiques relèvent de trois grands types aux caractères contrastés pour lesquels il convient de

développer des solutions spécifiques (Dussauge & Garrete, 1999).

Les alliances complémentaires, tout d’abord, associent des entreprises dont les compétences et

les contributions sont de nature différente. Dans la plupart des cas, il s’agit d’alliances où l’une

des entreprises a développé un produit dont la commercialisation s’effectue grâce au réseau de

l’autre. Il arrive parfois que la complémentarité repose sur des bases plus complexes, l’un des

partenaires amenant par exemple des compétences marketing (produit, positionnement, etc.) et

l’autre la production et l’accès au réseau commercial, comme c’est le cas dans l’alliance Cereal

Partners entre General Mills et Nestlé.

Ce genre d’alliance est très fréquent dans l’industrie pharmaceutique où de nombreux

laboratoires distribuent des médicaments développés par leurs concurrents. Dans un secteur où

les coûts de R&D deviennent prohibitifs et où les réseaux de visiteurs médicaux sont difficiles à

rentabiliser si la gamme de produits est trop étroite, de telles alliances sont en effet nécessaires.

79

Dans l’automobile, Ford a longtemps commercialisé aux États-Unis des modèles développés

par son allié Mazda, avant d’en prendre le contrôle, de même que Chrysler distribuait des

modèles Mitsubishi et General Motors des modèles Suzuki ou Toyota. De 1984 à 2000, Renault

a commercialisé dans toute l’Europe et sous sa marque le véhicule « Espace », développé et

produit par Matra-Automobile. La complémentarité entre les deux firmes était évidente : Matra-

Automobile ne disposait pas d’un réseau de distribution et de service après-vente, mais

possédait en revanche une compétence exclusive pour la production de la carrosserie en

plastique de la voiture.

Les alliances de Co-intégration, ensuite, unissent des firmes qui apportent des compétences de

nature similaire et s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un

stade du processus de production isolés. Ces éléments communs sont incorporés à des produits

qui restent spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché.

La longévité d’une telle alliance, paradoxale parce qu’elle associe des entreprises frontalement

concurrentes, s’explique par deux raisons qui ne se sont jamais démenties:

aucun des constructeurs impliqués n’a les débouchés suffisants pour justifier le

développement et la fabrication d’un moteur V6 en propre, alors qu’intégrer à sa gamme

une berline, un monospace ou un coupé de luxe équipés d’un tel moteur est toujours

apparu comme une nécessité ;

l’alternative qui consiste à acheter des moteurs six cylindres aux constructeurs

américains, qui en produisent de larges quantités, n’a jamais été jugée satisfaisante,

parce que les performances et les cylindrées des moteurs américains sont très mal

adaptées au marché européen.

Les alliances de pseudo-concentration, enfin, associent des entreprises qui développent,

produisent et commercialisent un produit commun. Contrairement aux alliances

complémentaires, les compétences et contributions des entreprises sont de nature similaire et

l’objectif recherché est un objectif de taille. C’est un seul et même produit, commun à tous les

alliés, qui est mis sur le marché. Ainsi, le supersonique Concorde a-t-il été développé, produit et

commercialisé par Sud-Aviation et British Aircraft Corporation. Les avions sortis des chaînes

de l’un ou l’autre constructeur étaient identiques et ne pouvaient donc être mis en concurrence

sur le marché. Airbus, déjà cité, est également un exemple d’alliance de pseudo-concentration,

tout comme l’avion de combat européen Eurofighter.

80

Ces alliances sont particulièrement fréquentes dans l’industrie de l’aérospatial et de l’armement

car les entreprises de ce secteur, malgré leur taille souvent importante, ont du mal à faire face

seules à l’ampleur de l’effort de R&D requis ainsi qu’au coût élevé des investissements

nécessaires à la production. De telles alliances permettent de partager les dépenses et les

investissements tout en élargissant les marchés grâce à l’addition des marchés domestiques de

chaque partenaire. Le cas CFM-International, déjà cité plus haut, est un exemple d’alliance de

pseudo-concentration dans le domaine de la propulsion aéronautique.

Distinguer ces trois types d’alliance est essentiel, car chacun correspond à des objectifs distincts

et entraîne des conséquences très différentes sur la concurrence entre les entreprises alliées.

Chaque type d’alliance exige donc une approche spécifique en termes de stratégie et de

management.

Pour que s’établisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit amené par un allié

ne soit pas directement concurrent de ceux du partenaire qui le commercialise. Sinon ce dernier

n’a aucun intérêt à faciliter l’entrée d’un compétiteur direct. C’est pourquoi on trouve ces

alliances entre des entreprises dont les produits sont différenciés. Renault ne pouvait accepter

de distribuer l’Espace de Matra que parce que ce véhicule n’était comparable à aucun autre

dans sa gamme. Dans la co-intégration, en revanche, la concurrence entre alliés sur le marché

peut très bien rester frontale, car les produits de chacun n’ont aucune raison de ne pas être

étroitement substituables. Les moteurs communs à Peugeot et Renault sont montés sur des

modèles directement concurrents. La pseudo-concentration, enfin, fait disparaître la

concurrence du point de vue du marché, car, comme les alliés commercialisent le même

produit, ils sont pratiquement forcés de créer une interface unique vis-à-vis du client. Ainsi, GE

et SNECMA se sont répartis entre eux les compagnies aériennes clientes et interviennent auprès

de celles-ci au titre de CFM-International. Cela n’exclut évidemment pas des rivalités internes

au consortium, mais une coordination de la relation avec le client doit rendre ces rivalités aussi

transparentes que possible.

La figure 13met en parallèle les objectifs poursuivis dans les trois grands types d’alliances ainsi

que leurs effets sur la concurrence entre alliés.

Des études statistiques ont permis de cerner les caractéristiques principales des trois grands

types d’alliances (Garrette & Dussauge, 1995) : les alliances de Co –intégration ; les alliances

de pseudo concentration et les alliances complémentaires.

81

Figure 9 : Taxonomie des alliances stratégiques

Source : (Détrie & al, 2005).

Les caractéristiques juridiques des accords, souvent mises en avant dans les études sur les

alliances pour en proposer une classification générale, ne sont pas un élément majeur dans

l’établissement d’une typologie de nature stratégique. On trouve en effet à peu près autant de

joint-ventures que de simples accords contractuels dans les trois grands types d’alliances

identifiés. De même, l’existence de participations croisées entre les partenaires n’est pas liée à

l’un ou l’autre des types d’alliances.

En définitive, il apparaît que les pièges et problèmes du management des alliances dépendent

avant tout du type d’alliance noué au départ, type d’alliance qui dépend lui-même des objectifs

poursuivis par les concurrents-partenaires.

82

Dans les alliances de pseudo-concentration, l’efficacité de l’ensemble s’oppose souvent au

maintien de l’autonomie stratégique de chaque allié. Pour préserver cette autonomie, chaque

entreprise doit jouer sur sa participation à plusieurs alliances simultanément en construisant et

en gérant un « portefeuille d’alliances » diversifié et cohérent.

Dans les alliances de Co-intégration, la structure mise en place provoque une inertie qui nuit

progressivement à l’efficacité du partenariat. Le succès de l’alliance dans le long terme est

conditionné à la mise en place d’un système de management stratégique capable de piloter son

évolution face aux nouvelles donnes de l’environnement.

Dans ces deux types d’alliance, les positions des divers partenaires vis-à-vis de ces problèmes

sont symétriques, et il est intéressant de rappeler que, dans la majorité des cas, ces alliances

lient des partenaires européens entre eux. Dans les alliances de complémentarité, en revanche,

les positions respectives des partenaires sont dissymétriques. Un des alliés sera souvent amené

à mettre en place des systèmes de protection contre les fuites technologiques.

C’est dans ce type d’alliance que peuvent se poser les problèmes de renforcement d’un allié au

détriment de l’autre. Il est donc important dans ces alliances de fixer avec précision les objectifs

et les limites de l’apprentissage, ainsi que de décoder avec perspicacité les intentions du

partenaire. Les clauses de sortie de l’alliance, et notamment les options d’achat ou de revente de

l’activité, ainsi que les formules de valorisation des apports de chaque partenaire, notamment en

ce qui concerne les apports intangibles, doivent être discutés et négociés avec une attention

toute particulière. Une fois l’alliance nouée, toutes les occasions d’apprentissage doivent être

exploitées. C’est en effet le partenaire qui gagne la course à l’apprentissage qui se trouve en

position de force lorsque l’alliance vient à se rompre.

83

CHAPITRE 3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

3.1. Introduction

L'objet de ce chapitre est de justifier notre cadre méthodologique en nous appuyant sur les

recommandations issues de la littérature en matière de recherche en sciences de gestion. Seront

par la suite présentés successivement, le choix épistémologie, le choix méthodologique, les

méthodes et techniques de collecte de données et les méthodes et technique d'analyse des

données.

Le cadre méthodologique constitue l’architecture d’une recherche et « est une étape

indispensable de justification des différents choix épistémologique et méthodologique, car

d’elle dépend la manière de conduire dans le concret la recherche » (Thiétart, 2007).

La description de cette étape est fondamentale pour tendre vers un degré élevé de fiabilité de

notre étude (Drucker-Godard et al, 2007). C’est pourquoi, cette partie est consacrée à la

description de la démarche méthodologique que nous avons suivi pour mener notre recherche.

L’entreprise est une construction humaine, résultat d’une histoire, d’un projet et d’une forme de

structuration sociale, dans un environnement perçu plus ou moins déterminant. La réalité

organisationnelle est complexe, en perpétuel devenir, dans les actes d’individus agissant et

connaissant. Dans cette perspective, notre démarche est de construire une stratégie de recherche

spécifique à notre objet de recherche en tenant compte du contexte.

3.2. Choix épistémologique

L’épistémologie exerce un regard critique sur la démarche générale de recherche. Elle a pour

objet l’étude des sciences. Elle s’interroge sur ce qu’est la science en discutant de la nature, de

la méthode ou de la valeur de la connaissance (Girod-Séville et Perret, 2000). C’est un

instrument de remise en question des pratiques de recherche, un guide général. Le cadre de

référence « épistémologie, méthodologie » a pour objectif d’induire une réflexion sur la

production de connaissances et les moyens d’y parvenir. Une recherche sur l’entreprise est

scientifique si elle s’appuie sur ces deux pôles avec un design de recherche précis (De Bruyne,

1974).

84

Le design de notre recherche se présente comme suit (voir schéma 2 ci-dessous)

Schéma 2. Le design de la recherche

Phase 1

Phénomène observé et

question de départ

Phase 2

Revue de littérature et

choix du cadre d’analyse

Phase 3

Question de recherche et

hypothèses

Phase 4

Choix épistémologique, de

méthodes et techniques de

collecte et d’analyse des

données

Phase 6

Analyse des données

Phase 7

Résultats de la recherche,

recommandations et

discussions

Phase 5

Etude de cas : Brasimba et

Bralima

(Collecte des données)

85

En effet, comme l’indique Gavard-Perret et al. (2014), dans le cadre de sa recherche, le

chercheur doit s’interroger sur son positionnement épistémologique afin d’asseoir la validité et

la légitimité de sa recherche1.

Notre étude s’inscrit dans le paradigme constructiviste2 et empirique en ce sens que notre

démarche consiste à comprendre les phénomènes organisationnels dans leur milieu naturel en

tenant compte de leur contexte. Ce positionnement épistémologique défend la possibilité

d’analyser le comportement des acteurs stratégiques, des responsables marketing des

entreprises brassicoles du Katanga notamment la Brasimba et la Bralima, qui consiste à

internationaliser leurs offres à travers leurs actions, réactions, attitudes, pinions et discours. Cet

ensemble des qualités sensibles des réalités sociales exprime ainsi un ordre explicatif pour une

démarche scientifiquement valide (Guba et Lincoln, 1994)3.

Le paradigme constructiviste, qui nous sert de repère épistémologique, accepte un univers

construit par les représentations des acteurs, oriente le projet de connaissances vers

l’explication des expériences individuelles et collectives (Le Moigne, 1990). Notre

raisonnement est type abductif 4 , car notre démarche est cursive, elle consiste à tirer de

l’observation des conjectures que nous avons ensuite tester et discuter les résultats.

Ce positionnement épistémologique répond à notre choix méthodologique basé sur une

approche qualitative et quantitative. Nous souhaitons comprendre et proposer une explication

sur une situation observée, avant d’associer le contexte et le processus pour interpréter les

actions, les interactions et les réactions des acteurs.

1 La valeur d’une recherche scientifique est en grande partie dépendante de l’habileté du chercheur à démontrer la

crédibilité de ses découvertes (Gavard-Perret, 2014)

2 Le processus d’élaboration de l’objet constructiviste est guidé par le projet que le chercheur s’est initialement

donné ou qu’il a construit avec les acteurs de terrain à travers leurs représentations, discours, opinion, attitudes. Le

constructivisme n’exclut pas l’utilisation des données secondaires comme base des données (Claveau et Tannery,

2002). L’empirisme soutient que l’expérience et l’observation sont à l’origine de la connaissance du monde réel se

référant à une démarche inductive.

3 Dans le paradigme constructiviste, une démarche scientifiquement valide est celle qui étudie un objet à partir du

point de vue de l’acteur, c’est celle qui considère l’objet d’étude dans sa complexité et qui tente de donner sens à

un phénomène, en tenant compte du jeu des multiples interactions que la personne initie et auxquelles elle répond.

La démarche se veut être cohérente, non seulement au plan épistémologique, mais également aux plans théorique

et technique. Les choix effectués sont justifiés, clairs, ils sont marqués par un esprit ouvert plutôt que partisan.

4 L’abduction est le mode de raisonnement, en dehors de l’induction et de la déduction, qui permet d’échapper à la

perception que l’on a du monde réel par un essai de conjecture sur les relations qu’entretiennent effectivement les

choses (Gavard-Perret et al., 2014).

86

Pour les tenants du paradigme constructiviste, le chercheur produit des explications qui sont des

construits sur une réalité susceptible de l’expliquer. La réalité est donc plus méconnaissable,

elle est dépendante de l’observateur, qui lui même la construit. Ce sont les interactions entre les

acteurs qui vont construire la réalité. La connaissance produite est alors subjective et

contextuelle. La production de connaissance et sa validation sont liées. Pour le chercheur, la

prise de position constructiviste implique de démembrer les représentations de la réalité en

autant d’éléments pouvant servir d’unités d’analyses et de trouver des règles d’association

explicatives de ces phénomènes.

3.3. Choix méthodologique

Dans le choix méthodologique, Wacheux (1996) distingue la stratégie d’accès au réel des

modes de recueil et d’analyse des données. Cette distinction est reprise dans cette étude car il

est important pour le chercheur de savoir comment il va accéder à l’objet de sa recherche avant

de recueillir les données en accordant une certaine validité (interne et externe) à ses résultats.

Dans cette étude, nous présentons la stratégie d’accès à l’objet de la recherche qui est l’étude

de cas, ensuite les critères de validité de nos résultats.

3.3.1. L’étude de cas

Notre sujet de recherche est intitulé : « Stratégie commerciale d’internationalisation des

entreprises brassicoles du Katanga, Cas de la Brasimba et la Bralima ». Il s’agit d’une étude de

cas.

Le choix de l’étude de cas se justifie dans cette recherche en ce sens que nous analysons la

stratégie d’internationalisation des entreprises brassicoles dans son contexte réel en utilisant

plusieurs sources de données (Yin, 1994)1.

L’approche des cas fait l’objet d’un nombre croissant de travaux (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1989 ;

1994 ; Miles et Huberman, 2003 ; Cornet et Sem, 2015). Pour Eisenhardt (1989), « l’étude de

cas est une stratégie de recherche qui se concentre sur la compréhension de la dynamique

actuelle dans des arrangements simples».

1 Yin (2003) conseille le chercheur de choisir l’étude de cas lorsqu’« une question de type « comment » ou «

pourquoi » se pose sur un ensemble d’évènements contemporains sur lesquels il a peu ou pas de contrôle.

87

En plus, l’étude des cas est effectivement « multi-technique » et « multi-données », car pouvant

mobiliser différents outils et sources de données quantitative et qualitative, elle est aussi une

méthode ancrée sur le terrain, au sens où le chercheur est directement confronté à l’objet de son

étude (Yin, 2003)1.

Enfin, Wacheux (1996) définit l’étude de cas comme « une analyse spatiale et temporelle d’un

phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications ». Cet

auteur en résume les objectifs de l’étude cas de la manière suivante :

Comprendre une situation, les déterminants et en donner une représentation (choix

stratégique) ;

Permettre l’analyse de processus (la prise de décision) ;

Mettre en évidence des causalités récursives (La formation des stratégies en tenant

compte du contexte).

Le choix d’une étude de cas est donc motivé dans cette recherche, au vu de notre

problématique, parce qu’elle nous permet d’analyser la stratégie d’internationalisation de la

Brasimba et de Bralima dans le temps (la chronologie des actions de 2010 à 2014 avec les

données quantitatives), évaluer les causalités locales (isoler ce qui est général des contingences

locales) et de formuler une explication (les motivations des acteurs avec les données

qualitatives) à travers leurs représentations et leurs sens au contexte et au processus

stratégiques.

L'étude de cas, se justifie dans cette recherche d'autant plus que, les frontières entre phénomène

et contexte ne sont pas clairement définies c'est à dire que l'on a besoin d'informations

contextuelles (Yin 2003). Yin ajoute, que l'une des applications de la méthode est d'expliquer

des liens causaux reliés à des interventions réelles trop complexes à traiter par un sondage ou

une expérimentation, situation dans laquelle nous nous trouvons en implantant un projet wiki

pilote.

1 L’étude de cas est la méthode la plus connue et la plus pratiquée dans la recherche en science de gestion pour

accéder à l’objet de la recherche. Il est facile pour le chercheur de délimiter un cas: les frontières sont celles de

l’entreprise. C’est une stratégie de recherche dynamique qui évolue en cours de route pour s’adapter aux

particularités du terrain. La recherche par étude de cas permet de prendre en considération la composante

temporelle, les aspects processuels et sont liées à un contexte particulier (Miles, 2010).

88

En tant que stratégie d’accès à l’objet de la recherche, l'étude de cas dans cette recherche vise à

atteindre les objectifs suivants (Yin, 2003) :

Améliorer notre jugement, en analysant les données des cas des entreprises choisies

comme champs empirique ; en confrontant notre opinion à celle des autres, évaluer les

données du cas de l’entreprise analysée, établir leur validité et faire la différence entre

les faits et les opinions ;

Stimuler notre sens d'initiative et de créativité, en nous permettant de nous servir de nos

propres expériences et connaissances pratiques pour interpréter les faits et juger de leur

importance relative.

En somme, le choix de l’étude de cas en ce qui nous concerne consiste à améliorer notre

jugement de chercheur, au moyen de la situation problématique sur l’internationalisation de

l’offre des entreprises brassicoles du Katanga notamment la Brasimba et la Bralima, et d’en

tirer les conséquences.

3.3.2. Validité interne, validité externe et fiabilité de l’étude

Selon Quivy et Van Campenouhd (2010), « la valeur d’une recherche scientifique est en

grande partie dépendante de l’habileté du chercheur à démontrer la crédibilité de ses

découvertes». Il s’agit de préciser la validité interne et externe des résultats d’étude.

Dans cette étude, la validité interne a consisté à vérifier si les données recueillies représentaient

la réalité. Une des façons d’y parvenir était pour nous de recourir à la technique de triangulation

des sources et des méthodes. La triangulation permet de comparer les résultats obtenus à partir

d’au moins deux techniques de recueil de données (entretiens et documentation), ou plus

simplement d’au moins deux sources de données (entretiens avec managers et responsables

marketing). Ensuite, les résultats de l’analyse ont été confrontés aux données de la littérature

qui avaient sous-tendu l’élaboration des hypothèses. Une discussion est faite sur les résultats

(Gagnon, 2005). La validité externe consistait à contextualiser les observations recueillies à

d’autres objets tels que l’échantillon qui était choisi et représentatif de la problématique.

Quant à la fiabilité interne, elle repose sur la constance de l'observation et la réplication des

résultats par d'autres chercheurs utilisant les mêmes données et qui arriveraient aux mêmes

conclusions, celles relatives à la fiabilité externe visent à s'assurer qu'un chercheur tiers suivant

la même démarche obtiendrait les mêmes résultats en observant un milieu identique ou

89

similaire (Gagnon, 2005). Un autre critère de validité et de fiabilité est la tringulation (Miles et

Huberman, 2007).

3.3.3. La triangulation

Pour renforcer la fiabilité et la validité de nos données, nous avons utilisé la triangulation des

données. Mucchielli et al, (2004) définit la triangulation comme : "C'est une stratégie de

recherche au cours de laquelle le chercheur superpose et combine plusieurs techniques de

recueil de données afin de compenser le biais inhérent à chacune d‟entre elles. La stratégie

permet également de vérifier la justesse et la stabilité des résultats produits. Le recours à la

triangulation décrit aussi un état d’esprit du chercheur, lequel tente activement et

consciemment de soutenir, de recouper, de corroborer les résultats de son étude."

Stake (2003) ajoute "qu'observations et interprétations, ne pourront jamais être parfaitement

reproduites et que la triangulation permet une clarification du sens en nous offrant une

multiplicité d'angles de vue d'un même phénomène”.

La triangulation méthodologique a consisté à recourir à plusieurs techniques de données afin

d’obtenir des formes d’expression et de discours variés. La mise en œuvre d’un processus de

recherche quali-quantitatif (Yin, 1994), répond également à cette exigence de validité et

fiabilité scientifique de l’étude.

La triangulation entre données d'entretiens, données d'observations et données chiffrées est une

option qui nous est directement dictée par la nature de notre démarche. Nous avons cherché à

mettre en lien les caractéristiques objectives des situations, avec le sens que leur donnent les

directeurs de marketing de Brasimba et de Bralima, afin de comprendre comment leur

entreprise brassicole se positionne sur le marché local.

Partant de là, il était nécessaire de développer des dispositifs méthodologiques appropriés aux

types de données impliqués par chacun de ces deux niveaux de réalités. Les données

d'entretiens nous ont permi d'accéder aux représentations des directeurs marketing de la

Brasimba et de la Bralima ; les situations pratiques, actions et réactions ont été quant à elles,

appréhendées dans le cadre d'observations directes et l’implication des actions sur le marché a

été appréhendée par les statistiques de vente des deux entreprises brassicoles.

90

3.4. Méthodes et techniques de recherche

Dans la présente étude, nous avons fait recours à quatre méthodes :

les méthodes d’enquête et d’observation pour la récolte de donnée avec comme outils la

grille d’entretien et la documentation ;

les méthodes d’analyse statistique et d’analyse des contenus pour le traitement des

données avec comme outils la base des données des statistiques que les entreprises

brassicoles ont mise à notre disposition.

Et la triangulation entre les deux approches méthodologiques va aboutir sur une approche

comparative entre les deux entreprises brassicoles constituant notre champ empirique.

3.4.1. Méthodes et techniques de collecte des données

La collecte de données s’est faite via deux méthodes de recherche qui sont respectivement :

«l’approche qualitative» qui assure la collecte des données non quantifiables et «l’approche

quantitative» dont les données sont quantifiables. Miles et Huberman (1991) trouvent que « les

données qualitatives se présentent sous forme de mots plutôt que de chiffres ».

La méthodologie qualitative favorise «une enquête exploratoire avec un fort accent sur la

description, une focalisation sur la compréhension des phénomènes, et le développement des

théories visant à comprendre de la manière la plus complète possible les données recueillies».

Le chercheur devrait ainsi se référer tout d’abord à l’étude théorique pour définir les

fondements de sa recherche. Il est ainsi incapable de formuler des hypothèses bien précises

depuis son premier contact avec le terrain. La réalisation d’une reproduction riche du

phénomène étudié incite le chercheur à collecter des données dans le cadre d’un processus

ouvert. Celles-ci peuvent prendre la forme d’entretiens, d’observations ou de questionnaires.

3.4.1.1. L’approche qualitative

La recherche qualitative est parfois définie en référence ou en opposition à la recherche

quantitative (Pope & Mays, 2006). En réalité, il n’y a pas opposition mais complémentarité

entre les deux, car elles n’explorent pas les mêmes champs de la connaissance. La recherche

qualitative ne cherche pas à quantifier ou à mesurer, elle consiste le plus souvent à recueillir des

données verbales (plus rarement des images ou de la musique) permettant une démarche

interprétative. C’est un terme générique qui regroupe des perspectives diverses en termes de

91

bases théoriques, méthodes, techniques de recueil et analyse des données.

L’approche qualitative est envisagée dans une étude lorsque les facteurs observés sont

difficilement quantifiables. Selon la plupart des chercheurs, la recherche qualitative ne se

caractérise pas par les données, puisqu’elles peuvent aussi être quantifiées, mais bien par sa

méthode d’analyse qui n’est pas mathématique (Strauss et Corbin, 1990).

La recherche qualitative, privilégiant en cela une attitude naturaliste, se donne pour visée

première de fournir des descriptions détaillées des sujets et phénomènes considérés dans leur

contexte naturel (Denzin, 1977). Le parti-pris naturaliste des méthodes qualitatives les a conduit

à privilégier une méthode souple qui fait la part belle à l’induction, à l’enquête terrain et aux

descriptions détaillées, holistiques et compréhensives. « This is a process of making large

claims from small matters » (Carey, 1975, p. 190). La recherche qualitative, en tant

qu’approche naturaliste, remet donc en question la préoccupation – d’aucun dirait l’obsession –

positiviste pour une recherche opérationnelle, instrumentale et hypothético-déductive.

Lors de la collecte des données : des données qualitatives et/ou quantitatives peuvent être

exploitées dans le cadre de l’une ou l’autre de ces approches (à titre de matériau

complémentaire ou annexe). Il est ainsi possible de distinguer les données qualitatives, qui « se

présentent sous la forme de mots plutôt que de chiffres » (Miles et Huberman, 1991), des

données quantitatives, ou « données numériques » (Yin, 1989, p. 88), qui fournissent,

respectivement, des preuves qualitatives et quantitatives. Pour ces différents auteurs, les

données qualitatives, plus riches, ont un réel pouvoir permettant de mener une analyse

approfondie d’une organisation. Dans l’approche qualitative, les mots sont logiquement plus

riches de sens que les chiffres. Par ailleurs, ces données facilitent aussi l’étude de phénomènes

complexes, « se concentrent sur des évènements qui surviennent naturellement et des

évènements ordinaires qui surviennent dans des contextes naturels » (Miles et Huberman, 2003,

p. 27) et enfin, tiennent compte de la subjectivité, des perceptions des acteurs, de leurs

expériences et de leur place dans l’organisation, dans les évènements, dans les processus, etc.

Enfin convient-il de rappeler qu’un chercheur peut analyser qualitativement des données

quantitatives, ou analyser quantitativement des données qualitatives. Le type de données ne

présume donc en rien de l’approche adoptée.

92

3.4.1.2. La méthode d’enquête

L’enquête est un mode de recueil des données extrêmement répandu en sciences de gestion.

Ceci s’explique par le fait qu’elle peut être utilisée pour recueillir des données sur une grande

variété des thèmes, couvrant l’ensemble des disciplines de gestion .Interroger des individus

peut, pour simplifier, se faire de deux manières : de façon qualitative et de façon

qualitative(Gavard-Perret et al,2008 :87).

Deux facteurs ont permis le développement extraordinaire des enquêtes dans le monde

moderne : d’abord le besoin élevé d’information qui caractérise la société moderne, ensuite,

l’avènement de l’ordinateur permettant de traiter un vaste ensemble des données tel qu’un

fichier d’enquête sous forme canonique où les lignes représentent les individus et les colonnes

les variables ou les questions. L’enquête part d’une théorie, parfois d’un fait empirique. En

fonction de l’objectif assigné à l’enquête et de la nature des données recherchées, l’enquête

s’appuiera sur une technique bien choisie suivant l’objectif de l’étude. L’approche ne sera pas

la même pour une étude quantitative ou qualitative. Pour la présente étude nous avons fait

recours à la technique d’entretien avec une grille d’entretien comportant les questions préétabli

en fonction de l’objet de notre recherche (Gavard-Perret et al, 2008 :87).

La technique d’entretien : l’entretien est une technique couramment utilisée en sciences de

gestion, il peut être vu comme une conversation avec un objectif, un dispositif de face-à-face où

un enquêteur a pour objectif de favoriser chez un enquêté la production d’un discours sur un

thème bien défini dans le cadre d’une recherche. L’entretien se caractérise par une rencontre

interpersonnelle qui donne lieu à une interaction essentiellement verbale : les données

collectées sont donc coproduites, par ailleurs, ces données se fondent sur des représentations

stockés en mémoire du répondant : elles sont donc reconstruites (Gavard-Perret et al.,

2008 :89).

Notre enquête s’est effectuée auprès des entreprises brassicoles du Katanga, en occurrence la

Brasimba et la Bralima sur base d’une grille d’entretien préétabli en fonction de nos hypothèses

comportant des indicateurs que nous avons pu ressortir de nos hypothèses entre autres :

les avantages liés à l’innovation ;

l’image et du label international ;

la taille ;

les coûts de transaction ;

la compétitivité des entreprises (acquisition de monopole temporaire) ;

93

présence des nouveaux produits dans la gamme ;

renommée des nouveaux produits ;

notoriété de nouveaux produits ;

acquisition d’une grande capacité de production ;

circuits d’approvisionnement maitrisé (fournisseurs), etc.

Détermination de la taille de l’échantillon

C’est la question de la taille de l’échantillon qu’il est nécessaire d’interroger pour garantir une

bonne validité des résultats. La taille d’un échantillon pour le traitement qualitatif dépend de

l’objectif poursuivi : « Un échantillon sera défini comme l’ensemble des éléments sur lesquels

des données seront recueillies » (Thiétart, 2007, p.192). Le chercheur peut porter son attention

sur un cas unique ou des cas multiples (Hlady-Rispal, 2002). Quel que soit le nombre de cas

retenu, ceux-ci se doivent d’être représentatifs et en nombre suffisant au regard des finalités de

la recherche. Les choix effectués pour constituer un échantillon auront un impact déterminant

tant en termes de validité externe que de validité interne de la recherche.

Compte tenu de la spécificité sur l’objet de notre étude, concernant la compréhension de la

stratégie commerciale d’internationalisation des entreprises multinationales au Katanga nous

avons fait recours à la méthode empirique de choix raisonnée pour la sélection de notre

échantillon.

L’échantillonnage par choix raisonné

La technique de sélection de l’échantillon par choix raisonné fréquemment utilisée dans les

recherches qualitatives. Contrairement aux techniques probabilistes, où l’on recherche à

éliminer la subjectivité du chercheur, la technique de choix raisonné repose fondamentalement

sur le jugement. Elle permet de choisir de manière précise les éléments de l’échantillon afin de

respecter plus facilement les critères fixés par le chercheur. Les résultats d’un échantillon

sélectionné par choix raisonné peuvent se prêter à une généralisation de type analytique.

Cette technique nous a semblé approprié pour notre recherche sur les entreprises brassicoles du

Katanga parce qu’elle s’effectue selon des critères théoriques. En effet, « les méthodes par

choix raisonné reposent fondamentalement sur le jugement et se distinguent en cela des

méthodes probabilistes dont l’objectif consiste précisément à éliminer cette subjectivité »

(Thiétart, 2007).

94

Contrairement aux méthodes d’échantillonnage probabiliste, la constitution d’un échantillon

raisonné ne nécessite ni procédure particulière, ni base de sondage. Les recherches qui ont

recours à cette méthode s’attachent souvent davantage à établir ou tester des propositions

théoriques qu’à généraliser des résultats à une population particulière. Par ailleurs, Thiétart

(2007) rajoute que pour les petits échantillons, une méthode par choix raisonné donne d’aussi

bons résultats qu’une méthode probabiliste.

En effet, c’est une technique empirique utilisée dans les enquêtes par sondage qui repose sur un

choix raisonné (non probabiliste) par le spécialiste chargé de l’étude. Un tel choix se traduit sur

le terrain par l’application de certaines règles de sélection des personnes interrogées .On

s’attache à ce que la répartition des critères descriptifs retenus soit identique à celle de la

population totale étudiée.

Par opposition à l’échantillonnage probabiliste, dans lequel les éléments constituant

l’échantillon sont choisis par tirage au sort, un échantillon raisonné porte en lui le risque de

refléter, dans la sélection des éléments, les désirs ou les opinions du responsable de l’étude.

Cette technique de sondage peut être employée dès qu’une condition suivante se vérifie :

il est difficile d’atteindre l’ensemble des zones ou des membres de la population ;

il n’existe aucune information fiable sur la localisation de la population et le nombre de

personnes concernées ;

la spécificité de la matière à traiter se trouvant sur une portion faible de la population

dans un ensemble vaste ;

les objectifs de la recherche nécessitent certaines questions de manière approfondies.

Sur base de notre grille d’entretien établie, nous avons interviewé les responsables de

départements de deux entreprises brassicoles, compte tenu de notre problématique de départ,

nous nous sommes intéressés aux départements ci-après :

direction marketing et commerciale ;

direction financière ;

direction technique.

Nous avons ciblé en premier temps les responsables des départements et leurs adjoints et

ensuite les différents agents au sein des ce même. Le choix de notre taille de l’échantillon a été

dicté par les saturations des variables contenues dans nos cinq hypothèses de travail. Ce qui fait

95

que nous nous sommes entretenus avec 29 personnes du côté de la Brasimba et 19 personnes du

côté de la Bralima, portant ainsi la taille de notre échantillon à 48 personnes.

Les saturations sont les corrélations entre les variables et les facteurs retenus. Elles indiquent

dans quelle mesure chaque variable initiale se retrouve dans chaque facteur. Cette information

est essentielle dans l’interprétation des facteurs : chaque facteur est interprété comme la

synthèse des variables qui lui sont le plus corrélées en valeur absolue. Le signe d’une saturation

s’interprète comme le sens dans lequel la variable correspondante contribue au facteur (Gavard-

Perret et al ; 2008 :222).

Le principe de saturation

Selon Yin (2003), la taille adéquate d’un échantillon qualitatif est celle qui permet d’atteindre la

saturation théorique. Cette saturation théorique est atteinte lorsqu’on ne trouve plus

d’information supplémentaire capable d’enrichir la théorie.

3.4.1.3. La technique d’entretien

L’entretien comme technique de recherche revêt des processus fondamentaux de

communication et d’interaction humaine (Lefèvre, 2005). Il engage deux personnes en vis-à-vis

et à ce titre ne peut être considéré comme un simple questionnaire où on est dans une relation

anonyme. Des rapports sociaux se jouent dans un entretien. De fait, dans un premier temps il est

important de ne pas perdre de vue que chaque description, chaque représentation etc. exprimée

par un individu enquêté doit être rapportée aux points de vue dont elles dépendent, donc à la

position de l’individu.

Derrière chaque individu enquêté, se cache une position à laquelle sont liés des intérêts, des

enjeux etc. que l’individu lui-même ne conscientise pas forcément mais que le chercheur ne

doit pas perdre de vue. Ce premier aspect permet déjà de ne pas prendre la parole de l’enquêté

en dehors de son « contexte » social, et donc de faire une première objectivation de ce qui est

dit.

Dans un deuxième temps, il faut envisager les entretiens dans le cadre de sa problématique et de

ses hypothèses. Les entretiens ne sont pas construits sans relations avec les hypothèses et les

contacts qui sont pris avec certaines personnes ne sont pas pris sans réflexion sur leur utilité et

leur rapport avec l’objet.

96

Nous avons utilisé les entretiens dans cette étude pour recueillir des données auprès des chefs

marketing des entreprises Brasimba et Bralima et mettre au jour certains indicateurs qui nous

ont permis de vérifier nos quatre premières hypothèses.

L’entretien nous a aidés à (Miles et Huberman, 1999) :

L’analyse du sens que les acteurs donnent à la stratégie d’internationalisation et aux

événements auxquels ils sont confrontés : leurs interprétations de situations dans le

marché concurrentiel.

L’analyse de l’internationalisation de l’offre : ses données, ses enjeux, les différentes

parties en présence, les systèmes de relations etc.

Nous avons présenté les données recueillies dans notre enquête auprès des entreprises

brassicoles du Katanga par la suite nous nous soumettrons au traitement et à l’analyse

statistique afin de dégager les résultats de notre étude.

Notre travail étant un thème qui nécessite la descente sur terrain en vue de mieux cerner nos

préoccupations de recherche sur les stratégies commerciales d’internationalisation des

entreprises brassicoles du Katanga. Ces informations ne se trouvant pas dans les différents

ouvrages, ce qui nous a conduits à faire une descente sur terrain auprès de ces deux entreprises

brassicoles du Katanga (Brasimba et Bralima) ainsi qu’auprès des distributeurs qui travaillent

en partenariats avec ces brassicoles.

Construction de la grille d’entretien

En vue d’atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés dans notre travail une descente sur

terrain s’est avérée indispensables auprès des responsables marketing et commerciales de ces

entreprises brassicoles, ce qui nous a permis de constituer une grille d‘entretien s’adressant aux

responsables marketing et commerciales de dite brassicoles.

Nous avons fait ressortir un certain nombre des indicateurs dans notre grille d’entretien compte

tenu des variables retenues dans nos analyses à savoir :

les origines des nouveaux produits lancés sur le marché ;

le positionnement des nouveaux produits par rapport aux gammes existantes et

commercialisées par ces mêmes entreprises ;

la compétitivité sur le marché de ces nouveaux produits en termes de prix ;

performances nouveaux produits ;

97

circuits d’approvisionnement ;

les résultats chiffrés de ces nouveaux produits lancés en termes de ventes ;

la justification des choix porté sur les produits de renommée internationale sur le marché

locale ;

notoriété nouveaux produits ;

l’évolution des parts de marché de ces entreprises brassicoles ;

leurs capacités de production respectives.

Déroulement de l’entretien :

Sur base de notre grille d’entretien établie, nous avons interviewé les responsables des

départements de deux entreprises brassicoles, compte tenu de notre problématique de départ et

en fonction de nos hypothèses établies nous nous sommes intéressés aux départements ci-

après :

Direction Marketing et Commerciale ;

Direction Financière ;

Direction Technique.

Nous avons ciblé en premier temps les responsables des départements et leurs adjoints et

ensuite les différents agents au sein des ce même. Le choix de notre taille de population d’étude

a été dicté par les saturations des variables contenues dans nos hypothèses de travail. Ce qui

fait que nous nous sommes entretenu avec 28 personnes du côté de la Brasimba et 19 personne

du côté de la Bralima (soit au total 47 personnes interrogées).La population d’étude étant faible,

ce qui nous a conduit à retenir l’ensemble des personnes se trouvant dans cette population pour

nos entretiens.

Les saturations sont les corrélations entre les variables et les facteurs retenus. Elles indiquent

dans quelle mesure chaque variable initiale se retrouve dans chaque facteur. Cette information

est essentielle dans l’interprétation des facteurs : chaque facteur est interprété comme la

synthèse des variables qui lui sont le plus corrélées en valeur absolue. Le signe d’une saturation

s’interprète comme le sens dans lequel la variable correspondante contribue au facteur (Gavard-

Perret et al ; 2008 :222).

98

3.4.1.4. L’approche comparative

Déjà Durkheim (2007) avait dit qu’ « on n’explique qu’en comparant ». La comparaison

occupe une place centrale dans les recherches en sciences de gestion. On peut en effet avancer

une conception large de la comparaison, comme raisonnement propre à la pensée humaine

(Lévi-Strauss, 1969), une acception restreinte aux démarches des sciences sociales où tout

chercheur, fait de la comparaison sans nécessaire- ment le savoir.

Selon Ragin (1999), pour comprendre en profondeur un phénomène, la meilleure méthode en

sciences de gestion est la comparaison des cas car elle permet de répondre à la question

« comment ?». L’utilisation des données quali-quantitatives favorise cette comparaison. On

parle alors de la méthode quali-quantitative comparée (Kogut, 2000).

Nous avons utilisé la comparaison pour dégager les spécificités des données secondaires

chiffrées des cas choisis pour notre étude auprès des entreprises Brasimba et Bralima sur les

ventes.

3.4.1.5. La technique documentaire

C’est un ensemble des étapes permettant de chercher, identifier et trouver des documents

relatifs à un sujet par l’élaboration d’une stratégie de la recherche.

Il existe plusieurs méthodes permettant de définir une bonne stratégie de recherche

documentaire, elle va s’articuler sur les étapes successives :

préparer sa recherche ;

sélectionner les sources d’information ;

chercher à localiser les documents ;

évaluer la qualité et la pertinence des sources ;

mettre en place une veille documentaire.

Cette technique nous permettra dans ce travail :

de récolter les statistiques de ventes en hectolitres des produits commercialisés par les

deux entreprises brassicoles au cours de la période sous études (2010 à 2014) ;

d’entrer en possession de l’historique de ces deux entreprises ainsi que de leurs

organisations et fonctionnement.

99

3.4.2. Méthode et technique traitement des données

Après avoir récolté les données, il revient dans cette section de traiter les informations

recueillies pour pouvoir aboutir aux résultats de la recherche en fonction des hypothèses

retenues :

Deux méthodes ont été retenues pour notre étude :

l’analyse de contenu ;

l’analyse statistique.

3.4.2.1. L’analyse de contenu

L’analyse de contenu est une méthode appropriée lorsque le phénomène à observer porte sur la

communication plutôt que sur un comportement ou des objets. On la définit comme la

description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste d’une communication.

Elle regroupe observation et analyse .L’unité de l’analyse peut être constituée des mots, des

personnages, de thèmes, des mesures spatiales et temporelles (Malhotra Naresh, 2011 :145)

Trois phases distinctes peuvent être identifiées pour mener à bien une analyse de contenu

(Malhotra, 2011) :

la pré-analyse (choix des documents, formulation des hypothèses et codage) ;

l’exploitation du matériel ;

le traitement des résultats et leur interprétation.

De nos jours, ce type de traitement semble mieux se positionner sur l’échiquier de la recherche

scientifique après tant des critiques touchant son objectivité, sa validité voir même sa

scientificité.

Ces études s’inscrivent dans un paradigme plutôt compréhensif, dit aussi interprétatif ou

holiste, la recherche qualitative conçoit différemment son objet et poursuit des visées bien

différentes. Elle considère la réalité comme une construction humaine reconnait la subjectivité

comme étant au cœur de la vie sociale et conçoit son objet en terme d’action-signification des

acteurs (Boutin, 2000 ; Deslauriers, 1991 ; Lessard-Hébert, Goyette et Boutin., 1995).En autre,

la visée de l’analyse qualitative est de donner sens, de comprendre des phénomènes sociaux et

humains complexes (Mukamurera et al, 2006).

100

Nous nous sommes inspirés des travaux de Miles et Huberman(1991,1992) qui définissent le

processus d’analyse de contenu qualitative en trois étapes à savoir :

à condenser les données (réduction et codage) ;

à présenter les données ;

à formuler et vérifier les conclusions.

Si pour des raisons idéologiques ou de contraintes diverses ces opérations analytiques ont

souvent été menées de façon linéaire et séquentielles, on admet de plus en plus qu’une

dynamique itérative est plus féconde et qu’elle colle mieux à la réalité du processus (Desgagné,

1994 ; Glasser et Strauss 1967 ; Huberman et Miles, 1991,1994 ; Rocha-Vieira, 2004).

Huberman et Miles développent leurs perspectives sur un modèle itératif ou circulaire de

l’analyse des données, le travail d’analyse et un processus progressif qui intervient tôt durant la

phase même de récolte des données et il ‘y a forcément un va-et-vient entre les différentes

composantes de l’analyse.

Le codage des éléments des discours qualitatif issus de nos enquêtes de terrain

Le codage des éléments du discours nous a incité à faire une première tentative d’organisation

des données et ensuite il nous a permis d’apprécier la pertinence, c’est-à-dire voir comment les

représentations se confirment, se modifient ou se contredisent. Lors de ce retour aux données,

nous avons repris la codification et le processus itératif jusqu’à ce qu’une organisation plausible

et cohérente, assurant l’intelligibilité du discours, permettent de conclure à la saturation des

diverses significations codifiées.

Le codage est un processus qui consiste à décomposer la variable étudiée en plusieurs sous-

variables (appelées catégories de code), puis suivre le déroulement du processus dans le temps à

travers les dimensions (appelées codes) que prennent chacune des sous-variables qui composent

le processus de coopération. A partir de la littérature (Huberman et Miles, 1991 ; etc.) et des

travaux utilisant la méthode du codage, nous avons constitué un processus de codage des

données adapté au contexte de l’étude de cas en cinq phases :

1. la préparation du codage des données ;

2. la définition d’une grille de codage ;

3. le codage des données ;

4. l’analyse de la base des événements ;

101

5. l’interprétation et la validation des résultats.

Cette technique vise à rendre compte de la complexité des phénomènes, par des études de cas

qualitatives, tout en offrant une technique de traitement des données fondée sur l’algèbre

booléenne, qui rend possible, comme les méthodes quantitatives, la généralisation des résultats

au-delà des cas observés.

Dans le traitement de nos données qualitatives, nous avons utilisé le codage binaire avec

le chiffre 1 pour une réponse correspondante à l’indicateur retenu dans notre entretien et

0 pour une réponse contraire ou négative. Cette approche a été utilisée dans plusieurs

études en sciences de gestion dont celle de Kogut (2000) qui s’interrogeait sur la

possibilité d’exporter un modèle de management dans une autre région du monde. Une

des phases de son travail était de comparer différents modèles de management selon un

certain nombre de critère. Il avait choisi comme critères de dualité d’Aoki de système

binaire : présence représenté par 1 et absence par 01.

Comment générer un sens ou extraire une signification du corpus codé ?

En analyse qualitative, le chercheur est en mode de quête de sens. Et ce sens n’est pas

directement donné, il émerge à travers l’examen des codes et des blocs de données codés, à

travers un travail de mise en liens des différents éléments pour dévoiler les significations qui

sont parfois implicites aux données. C’est une entreprise de longue haleine, mais au cours de

laquelle le ou les chercheurs peuvent s’appuyer sur un ensemble de stratégies et techniques que

proposent différents auteurs (Glaser et Strauss, 1967 ; Huberman et Miles ;1991 ;Van der

Maren,1995).Certaines des stratégies nous semblent sous-utilisées ou ne bénéficient pas d’un

préjugé favorable auprès de certains chercheurs selon leur postule idéologique et pourtant, selon

notre expérience, elles s’avèrent fécondes si elles sont bien utilisées :le comptage, la

représentation graphique des données, la construction de matrices, le recours aux analogies et

aux théories extérieures à la formulation du problème et enfin la confrontation avec le cadre

conceptuel.

1 Vers la fin des années 30, Shannon démontra qu'à l'aide de « contacteurs » fermés pour « vrai » et ouverts pour «

faux » il était possible d'effectuer des opérations logiques en associant le nombre 1 pour « vrai » et 0 pour « faux ».

Ce codage de l'information a pris le nom de « base binaire ». C'est avec ce codage que fonctionnent les

ordinateurs. Il consiste à utiliser deux états (représentés par le chiffre 0 et 1 qui forment un bit) pour coder les

informations. Le terme bit (b avec une minuscule dans les notations) signifie « binary digit », c'est-à-dire 0 ou 1

en numérotation binaire.

102

Comment peut-on soutenir la validité de notre analyse et de la signification dégagée du

corpus recueilli ?

On a longtemps reproché à l’analyse qualitative d’être subjective, au sens péjoratif du terme. La

question de fond qui est soulevée par cette critique et à laquelle nous sommes sensibles est celle

de la validité des analyses et interprétations qu’élabore l’analyste, c’est-à-dire leur crédibilité,

leur stabilité et leur fiabilité. L’on convient qu’effectivement sans démarche rigoureuse ni souci

constant de vérification les risques d’interprétations aberrantes, non pertinentes ou non

conformes à la réalité sont grands, et la scientificité de la recherche compromise.

Heureusement les chercheurs disposent aujourd’hui d’un large éventail de procédures de

validation (Deaudelin,Charest,Brouillet et Desmet,1992 ;Huberman et Miles,1991 ;Lessard-

Hébert et al.,1995 ;Miles et Huberman,2003 ;Pourtois et Desmet,1997 ;Van der Maren,1995),

qui prennent des formes variées(et des appellations diverses d’un auteur à l’autre)selon les

différentes étapes du processus de recherche. Les chercheurs peuvent donc faire le choix selon

leurs besoins, tout en gardant à l’esprit qu’une variété de techniques permet d’atteindre un

degré satisfaisant de validité. Ainsi par exemple, au-delà des opérations de définition

opérationnelle des codes ou des catégories(Huberman et Miles,1191),de contrôle de la

saturation des données(Beraux,1980 ;Deslauriers,1991 ;Pourtois et Desmet,1997 ;Savoie-

Zaje,2000,2004),de contrôle de la fiabilité intra-codeurs-constance interne-et inter-codeurs-

reproductibilité-(Landry,1992 ;Huberman et Miles,1991) et de l’évaluation de l’effet des biais-

interférences(Van der Maren,1995)qui nous semblent être des préalables incontournables dans

tout travail d’analyse qui se veut rigoureux, des techniques comme les suivantes offrent des

perspectives complémentaires intéressantes de validation des significations dégagées du corpus

analysé :

le contrôle sur le matériel résidu (Van der Maren, 1995 :478) : il s’agit de s’assurer que

les interprétations formulées demeurent pertinentes même au regard d’une partie du

corpus qui n’a pas été retenue lors du codage initial ;

la recherche de preuves contraires (Huberman et Miles, 1991 :441-442) : cette tactique

consiste pour l’essentiel à se demander s’il existe des données ou connaissances qui

contredisent une conclusion ou qui sont incompatibles avec elle. A cet égard, il s’agit

d’aller au-delà du seul contrôle sur le matériel résiduel pour ainsi charger un sceptique

ou une personne d’expertise différente d’examiner de près la conclusion en question à

partir des données, afin y rechercher des éléments pouvant effectivement l’infirmer ;

103

le retour aux acteurs, appelé aussi le contrôle par les acteurs ou la validité écologique :

cette procédure repose sur la reconnaissance que « les personnes interviewées ou

observées constituent une des sources les plus logiques de corroboration » (Huberman

et Miles, 1991 :442).Il s’agit alors, par différents moyens ,de communiquer les résultats

de recherche à des personnes et de solliciter leurs réactions pour un résultat plus

cohérent et représentatif de la réalité.

Après avoir effectué le traitement de nos données par cette technique de codage qui a abouti à

l’extraction d’une signification du corpus issu de nos analyses après vérification de la validité

passant par les différentes techniques, nous avons pu établir une certaines causalité entre les

différentes variables de notre étude à l’aide du digramme causal.

Le diagramme causal

La recherche de terrain est un processus de focalisation et de canalisation progressive. Au fur et

en mesure du recueil des données, on discerne de plus en plus clairement les facteurs qui

intègrent en un ensemble cohérent les fragments hétéroclites que sont les événements survenus

sur le site (Miles et Huberman, 2010 :272).

Ces facteurs locaux ne sont pas des sortes de petits lézards dissimulés sous des pierres que le

chercheur retourne tout au long de ses investigations sur le terrain. Ce sont plutôt des

constructions mentales que l’analyste élabore graduellement dans son travail d’assemblage

d’éléments épars des données. En d’autres termes, assembler les données du site ne se fait pas

tout seul : cela exige un travail d’élaboration. Ainsi, la recherche de terrain consiste en grande

partie en l’appropriation de schémas, l’analyste va enregistrer les cartes mentales de causalité

des individus, les rassembler et les relier à sa propre carte.

Weick (1979) souligne que lorsque vous êtes face à deux événements reliés, il est souvent

difficile d’appeler le premier « cause » et l’autre « effet ».Les variables s’autocontrôlent comme

une boucle.il est possible de commencer la séquence analytique à l’aide d’une cause qui a

engendré des événements subséquents mais qui resurgissent pour modifier la cause que vous

aviez identifiée.

Un diagramme causal est une visualisation des plus importantes variables indépendantes et

dépendantes dans une étude de terrain et de leurs interrelations. L’orientation de ces relations

est déterministe plutôt que purement corrélative. On part du principe que certains facteurs

exercent sur d’autres une influence directionnelle : X suscite l’apparition de Y, ou fait varié Y.

104

De plus, un commentaire explicitant les liens entre les facteurs accompagne le diagramme de

causalité, pour rendre d’usage plus facile ; le défi consiste à élaborer de bonnes cartes de

causalité qui respectent la complexité tout en étant plausibles et qui sont liées à celles des

répondants. Ces cartes aident aussi l’analyste à éviter une surcharge due à l’accumulation de

données discrètes et produisent des résultats systématiques et vérifiables.

Deux interrogations fondamentales se sont posées pour l’élaboration de notre diagramme causal

dans notre travail :

comment dans une recherche empirique peut-on intégrer progressivement les

phénomènes retenus au cadre d’étude dans une carte témoignant une causalité locale ?

comment pouvons-nous aligner les données provenant des sources multiples afin

d’établir une carte inférencielle présentant des explications causales plus générales ?

Dans les deux cas, la réponse réside dans la création d’un « diagramme de causalité », c’est-à-

dire une représentation abstraite et inférentielle ordonnant de façon cohérente les données de

l’étude de terrain.

C’est ainsi que dans le cadre de nos analyses, nous avons fait recours au diagramme causal pour

mettre en relation d’une part les facteurs de contingence comme variables explicatives

qualitatives expliquant le comportement d’internationalisation de deux entreprises brassicoles

Katangaises et cela passant par une variable médiatrice qui est l’innovation de rupture.

3.4.2.2. L’analyse statistique

La statistique est la science dont l’objet est de recueillir, de traiter et d’analyser les données

issues de l’observation des phénomènes. L’analyse des données est utilisée pour décrire les

phénomènes étudiés, faire des prévisions et prendre des décisions à leur sujet.

Le point fondamental est que les données sont entachées d’incertitudes et présentent des

variations pour plusieurs raisons :

le déroulement des phénomènes observés n’est pas prévisible à l’avance avec certitude ;

toute mesure est entachée d’erreur ;

seul quelques individus sont observés et on doit extrapoler les conclusions de l’étude à

toute une population (contexte de sondage), etc.

105

Il y a donc intervention du hasard et des probabilités. L’objectif essentiel de statistique est de

maîtriser au mieux cette incertitude pour extraire des informations utiles des données, par

l’intermédiaire de l’analyse des variations dans les observations.

Les méthodes statistiques se répartissent en deux classes :

la statistique descriptive, statistique exploratoire ou analyse des données, a pour but de

résumer l’information contenue dans les données de façon synthétique et efficace. Elle

utilise pour cela la représentation des données forme de graphiques, de tableaux et

d’indicateurs numériques et permet de dégager les caractéristiques essentielles du

phénomène étudié ;

la statistique inférencielle va au-delà de la simple description des données. a pour but de

faire des prévisions et de prendre des décisions au vu des observations. En général, il

faut pour cela des modèles probabilités du phénomène aléatoire étudié et savoir gérer

les risques d’erreurs.

Dans le cadre de notre étude, nous avons utilisé la statistique descriptive et la statistique

inférencielle pour le traitement de nos données issues de nos observations documentaires en

rapport avec notre champ empirique.

La statistique descriptive a pour but de résumer l’information contenue dans les données de

façon à en dégager les caractéristiques essentielles sous forme intelligibles à l’aide des

représentations graphiques et des indicateurs statistiques.

Nous avons retenu l’approche des indicateurs statistiques pour le traitement des données

statistiques recueillie à savoir :

Le coefficient de corrélation R ;

Le test de différence des moyennes bilatérale µ.

La régression linéaire :

Le coefficient de corrélation linéaire ou de Bravias-Pearson cherchent une liaison dans une

distribution à deux variables, nous établissons une régression linéaire simple, résumant

graphiquement un nuage de points .La qualité de cette régression est mesurée par le coefficient

de corrélation qui est la covariance entre la variable explicative X et la variable à expliquer Y,

rapportée au produit de leurs écart-type. Comme une covariance est forcément inférieure ou

égale au produit des écart-type, le coefficient est compris entre -1 et 1

106

Signification du coefficient de corrélation :

un signe négatif indique de Y varie dans le sens inverse de X et on parle de corrélation

négative, un signe positif signifie l’inverse (Y varie dans le même sens que X) et on

parle de corrélation positive ;

si le coefficient est proche de zéro, les deux variables sont linéairement indépendantes ;

tandis qu’une liaison linéaire est d’autant plus marquée que le coefficient s’approche de

1 et de -1.

Cette approche du coefficient de corrélation nous a permis de procéder à une régression de nos

données sur les cinq années choisie dans la délimitation de notre étude et nous a servis de

déterminer pour chaque entreprise la tendance observée en termes de volumes de ventes réalisés

et dégager une tendance en termes d’évolution dans le temps passant par les étapes suivantes :

fixation des hypothèses de contexte ;

formulation des hypothèses opérationnelles en rapport avec la taille de l’observation ;

comparaison des résultats calculés par rapport aux résultats théoriques tenant compte du

degré de liberté.

Le test de différence des moyennes

Une fois la corrélation trouvée, il convient cependant de déterminer le degré de signification par

rapport à cette relation de causalité en procédant au test de comparaison des moyennes.

Ce test consiste à comparer si les paramètres sont identiques en testant leurs différences de

moyenne.

Ce test est utilisé pour comparer :

une moyenne observée à une moyenne théorique ;

deux moyennes ;

deux moyennes de deux séries appariées, etc.

Principe du test de différences des moyennes :

Ce test est basé sur le principe de deux paramètres de deux échantillons que l’on désire

comparer en posant :

H1 Bilatérale : les paramètres sont différents ;

107

H2 Unilatérale : un paramètre est inférieur (ou supérieur) à l’autre.

Ensuite on compare les deux paramètres par leurs différences en incluant une variable aléatoire

centrée réduite de moyenne 0 et d’écart-type 1.

Bref ce test consiste :

à estimer l’écart type de la différence de la différence des moyennes ;

à calculer l’écart réduit ;

à comparer cette valeur à la distribution théorique de la loi Z.

Ainsi après avoir fait ce test, cela nous a permis de renforcer les arguments par rapport à la

corrélation calculée pour savoir le degré de signification par rapport aux écarts des parts de

marché entre le deux entreprises brassicoles.

108

CHAPITRE 4. CADRE EMPIRIQUE DE L’ÉTUDE

Dans ce chapitre, il sera question de présenter brièvement les deux entreprises brassicoles qui

nous ont servis de cadre empirique pour nos enquêtes et observation en rapport avec notre

thématique de l’étude ensuite décrire leurs fonctionnement et gammes des produits et conclure

par le l’organisation des activités commerciales et marketing au sein de ces deux entreprises.

4.1. LES BRASSERIES SIMBA (BRASIMBA)

La BRASIMBA est implantée en République Démocratique Du Congo (RDC), dans la province

de l’ex Katanga, précisément dans la Ville de Lubumbashi où se situe son siège social, au n°

1200 de l’avenue N’Djamena et industrielle comme Kapemba. En ce qui concerne sa situation

géographique la BRASIMBA est limitée : à l'Est par le chemin de Fer ; à l'Ouest par le

Boulevard Lumumba ; au Sud par le complexe Agro-industriel de la GÉCAMINES d'un côté et

l’usine AERATHEM (qui fabrique et vend les bouteilles en plastique) ; au nord, d'un côté par la

société BOSCH et de l'autre côté par la GÉCAMINES.

4.1.1. Dénomination sociale

La Brasserie Simba (Brasimba) est une société brassicole, sa raison sociale est le brassage et la

limonadière. Son secteur d’activité est basé dans l’industrie Brassicole ou Brassage et la

distribution.

4.1.2. Forme Juridique Brasimba

La BRASIMBA est une société par action à responsabilité limité, S.A.R.L. en sigle. La société

est immatriculée au nouveau registre de commerce sous le numéro 814 et à INSS (Institut

National de Sécurité Sociale) sous le numéro 5/002000, et son l'administrateur gérant se nomme

Claude France.

4.1.3. Historique de la Brasimba

L’historique de la société se situe entre l’année 1920-1925. Pendant cette période, il s’était

avéré une nécessité vitale pour l’ex Katanga, de voir s’installer une Brasserie à

ÉLISABETHVILLE, actuellement Lubumbashi.

109

En effet, la bière était rare, et manquait bien souvent dans les rayons des magasins

d’alimentation et dans les glacières des bars. Cette boisson nationale devait forcement voir le

jour pour soutenir le moral de ces « anciens » qui travaillaient très dur et d’arrache-pied pour le

développement de la province de l’ex Katanga.

C’est pourquoi les BRASSERIES Simba furent fondées le 8 septembre 1923 à Élisabethville,

aujourd’hui Lubumbashi par groupe d’hommes d’affaires bien vite identifiés par une filiale de

la société générale qui, en quelque sorte était fondateur de la société Brasimba.

Au préalable, un petit comité de personnalités avait poursuivi des recherches qui s’avèrent très

intéressantes et très satisfaisantes puisqu’en date du 22 Avril 1922, avait lieu une mémorable

séance de dégustation à laquelle avait pris part Monsieur Cousin, qui déjà, à cette époque,

faisaient partie du comité du patronage et de financement. Parce qu’il s’agissait d’une véritable

industrie nationale, le gouvernement, d’union minière et la compagnie du chemin de fer de l’ex

Katanga se montrent très favorables à cette idée de créer une Brasserie à Élisabethville, et

encouragent fortement l’entreprise proprement dite. Aussi, pour subvenir aux besoins du comité

d’études, il fut constitué définitivement suivant acte établi par Monsieur BAUW qui, à l’époque

était Administrateur de la Compagnie foncière de l’ex Katanga.

En octobre 1923, Monsieur DE BAUW, Administrateur de la Compagnie foncière de l’ex

Katanga et représentant du conseil en Afrique va approcher la compagnie au Congo pour le

commerce et d’industrie qui patronnait bon nombre de nouvelles industries. Mais, il n’en fallut

pas plus pour faire affluer des souscriptions qui réunirent les 3.500.000 francs du premier

capital, et au sein du conseil d’Administration de la société à l’époque, on trouvait encore

Messieurs DE BEAUW et COUSIN.

C’est en Décembre 1925 que Brasimba fut mise en marche et le mois de janvier voyait sortir à

Élisabethville la première bière « Simba », qui en swahili signifie « Lion ».

Nous devons vous avouer franchement qu’elle connut immédiatement un immense succès, et la

preuve de ce succès va se révéler tout au long de l’existence de la Brasserie par deux

phénomènes qui se renouvelleront à période régulière, il s’agit : l’insuffisance des installations

qui devront toujours être agrandies et améliorées, pour augmenter les capacités de production.

Et les nombreux appels de fonds, destinés à augmenter le capital qui dès septembre 1926 passe

de 3.500.000francs et 7.000.000 de francs en 1927.

110

Toutes ses diverses augmentations des capitaux nous amène à entamer à ce moment une

période de plein développement de l’ex Katanga qui ne fait que s’épanouir dans tous les

domaines et incite le conseil d’Administration à construire une filiale à Jadoville aujourd’hui

la ville de Likasi précisément à panda.

La nouvelle Brasserie est bientôt construite et mise en marche en 1931, année où le capital fut

également porté à 14000.000 de francs. Ces deux brasseries pouvaient produire 200.000

bouteilles par mois, ce qui n’était pas mal compris à l’époque.

Hélas, nous sommes en 1931 et la crise économique mondiale n’épargne pas l’ex Katanga, bien

au contraire, les usines se ferment, les productions des brasseries décroit de mois en mois. D’où

l’idée d’arrêter le siège de Jadoville (Likasi) et au ralenti, le siège d’Élisabethville. Le travail se

faisait au tiers des possibilités de fabrication en 1939, l’année de la déflagration mondiale qui

allait isoler les brasseries de l’ex Katanga de son Administration centrale, de ses sources

habituelles qui d’approvisionnement, et les priver de la collaboration d’une partie de son

personnel mobilisez par l’année.

Il a fallu à ce moment que la Direction fasse preuve d’énormes compétences et une expérience

approfondie, Aussi, pour mener à bien cette tâche difficile, il fut créé en 1941, un comité de

Direction, qui comprenait :, Monsieur DE BAUW : Administrateur délégué, Monsieur J.

COUSIN : Administrateur, Monsieur F. TASCH : Administrateur, Monsieur P. ALESTEEN :

Directeur, Monsieur C. HELA : Commissaire

Devant cette organisation de la société, on a dut rechercher des sources d’approvisionnement en

Australie, en Afrique du sud, en Argentine et aux États-Unis, et grâce aux stocks existants de

pièces maintenir un rythme de fabrication de plus croissant afin de satisfaire une clientèle qui

avait soif et qui ne fut jamais rationnée en bière.

On envisageait pour l’avenir de fabriquer au moins 1.500.000 bouteilles par mois et pour faire

face au cout des travaux, le capital fut porté à 42millions en 1947. À ce moment, le personnel

comprenait 15 agents Européens et 122 travailleurs Congolais, et le matériel supplémentaire en

instance d’installation, permet de prévoir une d’aisance en qui concernent les conditions de

travail et de fabrication.

Cet espoir de pourvoir travailler sur son poids sera loin, car tout au long des années qui

suivront, on travaillera d’arrache-pied dans tous les coins de la brasserie pour agrandir des

locaux, améliorer le rendement du matériel installé, et élargir les capacités de production. Ainsi,

111

il y aura toujours des briques, du sable, du ciment, qui seront stockés dans endroits différents de

notre grande parcelle matériaux attendant la mise en œuvre.

Comme nous pouvons les constater, en système économique, une brasserie en perpétuelle

transformation, est une brasserie florissante. Ce fut le cas pour Brasimba d’Élisabethville

(Lubumbashi), la preuve était remarquable et pouvait laisser personne indifférent car les ventes

annuelles qui étaient de 3.280.000 bouteilles en 1954, passent à 3.550.000 bouteilles en 1947.

Afin d’améliorer le service à la clientèle, la hiérarchie de la société avait décidé d’ouvrir en

1948 un dépôt à Albertville, petite ville située au bord du lac Tanganyika, et qui constitue notre

première route vers le Kivu et le Rwanda-Burundi.

Toujours vigilant, le comité local décidé également de réserver une parcelle industrielle à

Kolwezi, une à Luluabourg et une à Kamina, car les ventes de 1949 sont en progression de 41%

par rapport à celles de 1948 et de 82% par rapport à celle de 1947.En plein agrandissement, la

société est loin de travailler sur les velours.

Année 1950, c’est l’année ou l’on fête le 25ème anniversaire des brasseries de l’ex Katanga, à

cette occasion, la bière est spéciale, on organise la distribution de verres datés, des banques

pour le personnel, rien n’est négligé pour commémorer ou marquer cette baptisée « année d’une

pierre blanche » car, en plus, à l’occasion, le conseil d’Administration décide de construire une

brasserie à Kamina.

Les études préliminaires prévoyaient aune brasserie de capital de 250.000 bouteilles par mois,

chiffre que l’on modifia d’abord à 500.000, puis un million de bouteilles, car il s’était avéré

entretemps que l’on pouvait vendre au minimum 759.000 bouteilles dans la zone de vente

réservée à cette brasserie.

Pour faire face à ces importants travaux, le conseil d’Administration décide également une

augmentation de capital de 98 millions et confie la direction des travaux à Monsieur M.

BOULME, qui remplira sa mission en temps record et malgré de grandes difficultés

d’approvisionnement en matériaux de construction.

Les nouvelles seront de bonne augure, car la première bière était soutiré le 1er Décembre 1953,

d’une excellente qualité, et lev nouveau siège commencera immédiatement à desservir tout l’ex

Kasaï, ce qui nous permettra de réduire le prix de vente d’une franc à la bouteille. Bonne affaire

pour notre clientèle et la mesure commerciale était favorable pour l’avenir.

112

D’autre part, pour étaler plus largement les zones de ventes dans le nord du pays, le comité

local avait proposé d’ouvrir un sous-dépôt de Bukavu et Goma précisément à Gisenyi. Nous

avons en effet, à notre disposition le dépôt d’Albertville par ou transiteront toutes les bières

destinées à ces localités qui pourra faciliter les rapports avec les nouveau sous-dépositaires.

Pendant ce temps, les travaux d’agrandissement du siège d’Élisabethville se poursuivent car

nous avons pu acquérir une grande parcelle voisine et cantine à nos installations, parcelle sur

laquelle on élèvera des hangars pour le stockage des matières premières et des

approvisionnements divers. Des cuves de fermentation et un groupe complet de soutirage sont

de la progression constante de vente, le comité local prévoit tout un programme d’achats

importants qui nécessiteront encore une fois, une augmentation de ca capital de 80 millions, ce

qui le portera à 220 millions.

Au début de l’année 1955, les versements en matières premières durant l’année 1954 pour nos

deux sièges d’exploitation d’Élisabethville et de Kamina se sont élevés à 4.900.000kilos, ce qui,

comparativement au classement des brasseries Belges, les brasseries de l’ex Katanga

occupaient la sixième place après ARTOIS, HAECHT, VAN DEN HEUVEL, WIELEMANS

et MEIRESONNE.

On envisage encore pendant ce temps d’installer un troisième centre de production à Kolwezi,

siège industriel très important de l’union minière du haut Katanga et d’ouvrir un nouveau dépôt

à la samba dont la situation, géographique est très favorable au Maniema.

Pour mener bien de vaste programme prévu, le conseil d’Administration des brasseries de l’ex

Katanga décide, en Mars 1956, de créer à Élisabethville une direction Général et le confère à

Monsieur CARDON, en raison de ses mérités exceptionnels, le titre de Directeur Général des

brasseries de l’ex Katanga Monsieur CARDON aura comme adjoint, Monsieur J. LOWARTZ,

au service des brasseries depuis 27ans pour la Direction Administrative et comptable des sièges

d’Afrique.

La Direction du siège d’Élisabethville est confiée à Monsieur P. VAN DAELEN, celle du siège

de Kamina à Monsieur S. PICQUE et celle de Kolwezi, dès sa mise en marche à Monsieur W.

PAUWELS.

Entre temps, Monsieur M.BOULME est revenu en Afrique pour construire Kolwezi, qu’il

érigera d’ailleurs également en un temps record c’est-à-dire un an exactement. Nous pouvons

épingler le meilleur tour de force réalisé là-bas en installant une brasserie sur deux parcelles

113

séparées par les de chemin de fer. Les deux structures sont reliées par un tunnel creusé en

dessous des dites voies ferrées.

Le 7 juillet 1957, ils fêtèrent la sortie de la première bière « Simba » fabriquée à Kolwezi, et

comme à Kamina, elle s’avéra tout de suite excellente à tous points de vue. C’était e nouveau

une belle réussite qui permettait de soulager les deux autres sièges de productions, et de faire

face avec aisance aux besoins de notre nombreuse clientèle, qui n’a cessé de s’étendre et de

nous rester fidèle grâce à la qualité constante de la bière « Simba », qualité qui est le fruit de la

vigilance de tous les jours du conseil d’Administrations et de l’expériences des marchées

congolais.

De ce qui précède, nous pouvons dire que de succès connus par les brasseries de l’ex Katanga

ont été soutenus par la bravoure et la détermination d’un homme qui jour et nuit avait le souci

de voir la bière Simba prospérée à cette époque.

Il s’agit de Monsieur PAULALSTEEN, Administrateur délégué qui vécut toutes cette période

incessante d’v études, de préparations de tâtonnements, d’installations, de transformation, de

réalisations, en exigeant de la part des fournisseurs et den son personnel, travail bien fini, net et

sans bavure ni négligence. C’est grâce à son savoir-faire qu’aujourd’hui on peut remarquer au

ex Katanga les brasseries aussi importantes, bien organisées et parfaitement au point en ce qui

est de la relation du travail et le rendement de l’entreprise.

Quelques chiffres et statistiques peuvent être présentés de la manière à cette époque : Capital de

la société : 300 millions de francs ; Personnel Européens de trois sièges : 75 membres ;

Personnel Congolais de trois sièges d’exploitation et dépôts : 1.090 membres ; Nombre des

véhicules (camions, voiture et histers en service aux trois sièges) : 55 et le nombre de kilos de

matière première versée à la cour de l’année 1959 :Élisabethville : 3.314.000kilos ; Kamina :

2.782.000kilo et Kolwezi : 1.329.000 kilos. Notons que cette situation des chiffres et des

statistiques place les brasseries d’ex Katanga en 1959 dans la liste de versements des brasseries

belges, après le groupe Artois (23.860.000 kilos).

Dès l’accession du Congo (RDC) à l’indépendance des troubles sanglants éclatent dans

l’ensemble du pays, plusieurs provinces font sécession, les structures administratives

s’effondrent et le pays devient ingouvernable.

Bien entendu, la situation économique avait suivi la situation politique, les exportations

diminuent tandis que les importations alimentaires augmentent, les capitaux fuient le pays il a

114

fallu attendre l’année 1965 pour que l’ordre se rétablisse avec la prise du pouvoir par le

générale MOBUTU mais avec de nombreux soubresauts qui se répercutent inévitablement sur

la vie économique du pays. Diverses dévaluations sont opérées mais chaque fois sans succès.

Le fond monétaire international (F.M.I) en 1982 prend les choses en mains, une nouvelle

dévaluation de 48% est décrétée, des mesures d’encadrement sont pratiquement réduits à

décidées.

Mais quelles sont les difficultés connues par les brasseries d’ex Katanga ? Cette interrogation,

nous pousse à catégoriser ces difficultés à trois niveaux : les difficultés financières, les

difficultés humaines et les difficultés de l’environnement économique.

4.1.4. Organisation fonctionnelle

Ressources humaines

Il est dirigé par un chef du personnel qui s'occupe de l'administration du personnel et de tous les

aspects de la vie sociale. Hormis toutes ces taches, le chef du personnel supervise également le

service de garde, le service médical, de façon à favoriser le climat et la gestion des facteurs

humains.

Production

Elle s'occupe de la production proprement dite, de la gérance des emballages vides et des

produits finis ; Le chef de ce département dans ses attributions gère et contrôle la gestion de : la

siroperie ; le traitement d'eau ; les matières ; la production ; et le stock plein et vide.

Finances

Elle évalue l'ensemble d'opérations découlant dans la société à l'aide des différents documents

comptable. Elle a pour mission : Vieller à la rentabilité et à l'équilibre financier ; Superviser la

comptabilité ; établir les situations mensuelles définitives ; Contrôler les rapports comptables ;

Dresser la justification mensuelle de comptes et transmission de dossiers de débiteurs

récalcitrants au conseillé juridique ; Dresser le bilan de la société à la fin de chaque année ; Et

enfin la direction de finance coordonne la comptabilité et la trésorerie de la BRASIMBA.

115

Marketing et commercial

C'est un département qui facilite la commercialisation des produits ; il est toujours en contact

avec le monde extérieur (les clients, les consommateurs, les leaders d'opinions...) qui constitue

le champ de bataille des ventes. Pour réussir à jouer son rôle, le chef du département met sur

pied un mécanisme lui permettant l'accès à des informations concernant l'évolution du marché.

Les différentes activités du département marketing sont : l'encadrement des clients ; les services

des fêtes ; la gestion des articles publicitaires et l'élaboration des statistiques mensuelles de

vente.

Dans l’ex-Katanga, la brasserie s'étant en trois secteurs qui sont : Secteur de Lubumbashi ;

Secteur centre ouest animé par un chef secteur ayant sa base à LIKASI ; Secteur nord-ouest à

Kamina.

La Brasimba répertorie dans ses relations d'affaire trois sortes de clients : les clients directs sont

ceux qui ont un numéro de compte et achètent directement aux guichets. Ils sont des

distributeurs exclusifs ; les grossistes : sont ceux qui achètent aussi en gros, mais ne sont

toujours pas exclusifs et les clients indirects : sont ceux qui n'achètent pas directement aux

guichets, dans cette dernière catégorie nous trouvons les détaillants, les hôtels, restaurants,

terrasses, etc.

Voici la gamme (tableau) des produits actualisés de la BRASIMBA (voir aussi la figure ci-

dessous) :

Tableau 2 : Présentation de la gamme des produits Brasimba

Bières Djino Eau Énergisantes Sans alcool Alcoomixes

Simba Djino orange cristal XXL Malta panther booster

Simba blanche Djino cola soda

Tembo Djino grenadine

Skol Djino ananas

33 export Djino gingembre

Beaufort

Doppel munich

Guinness

Source :DMC Brasimba(Gamme des produits 2015)

116

Figure 10 : Gamme Produits Brasimba en image

Source : www.brasimba.cd

Il est important de rappeler que la Brasimba n'avait pas au départ un département marketing,

toutes les actions marketing étaient gérées par le département administratif, ceci explique

pourquoi certaines promotions, publicités, actions communicationnelles et autres trait des

relations publiques n'étaient pas trop remarquables par la population de la ville de Lubumbashi.

Il est vrai que la Brasimba a fait pendant longtemps le monopole sur le marché Lushois.

Comme toute monopolisé, elle ne pouvait pas fournir trop d'efforts marketing car ses produits

n'étaient pas vendus mais achetés, donc chaque offre trouvait sa propre demande. Avec l'entrée

sur le marché de la bière à l’ex Katanga de la Bralima (à voir au point 3.3.), la monopolaire de

la bière Simba s'est trouvée obligé de vivre la concurrence et de lever toutes les actions

marketing.

Figure 11 : Logo de la Brasserie Simba :

Source : Service Ressource Humaines Brasimba.

http://www.brasimba.cd/

117

BRASIMBA S.A.R.L.

Brasserie de Lubumbashi

Figure 12 : ORGANIGRAMME DIRECTION GENERALE

Secrétaire général Chargé du

Protocole

Assistant chargé

du protocole

Département

Juridique

Direction général Adjoint

Assistant de la

Direction général Réceptionniste

Directeur

Département

Audit Interne

Chef département

Audit Interne

Audit Interne

Département

Informatique

Département

Logistique Achats

Direction des sièges de

NBM, KWZ, KNG,

BENI

Direction Technique Direction Commerciale et

Marketing Direction RH Direction

Administration

Finances

Bureau méthode

Département MPP/MPC

Lubumbashi

Direction

Maintenance

Direction

Fabrication

Direction

Production

Direction Process et

Qualité

Département

Industriel

Lubumbashi

Département

Industriel

Kananga

Département

Industriel

Mbuji Maji

Département

Industriel

Kolwezi

Kolwezi

Département

Industriel

BENI

118

4.1.5. Organisation de la Direction Marketing et commercial de la BRASIMBA

Figure 13 : organigramme de la direction marketing

Source : Direction des ressources humaine Brasimba

DIRECTION MARKETING

ET COMMERCIAL

ASSISTANTE DMC

Direction de

Vente

Direction

Marketing

Direction Grands

Comptes

Direction Busness

Analysis

CV

DISTR 1 CV

DISTR 2

CV

HORS

LB

PROM 1 PROM

2

PROM 3 PROM 4 PROM

5

PROM

6

PROM 7 PROM

8

PROM 9

RESP

MARQU

ES

RESP

EVE

NTT

DISIGN

ET

MEDIA

HORECA AIDE A

LA

VENTE

CZ BN CZ

GSM

ASS AV

NEGO

CE

VENDE

USE

119

La direction marketing et commercial de la Brasimba est subdivisée à son tour en quatre

directions à savoir :

1) La Direction des ventes : cette direction a pour mission :

La promotion des ventes de l’ensemble des centres des distributions se trouvant dans

les différentes villes de la province du Katanga ;

L’encadrement des distributeurs travaillant en partenariat avec la brasimba ;

La gestion des points de ventes se trouvant dans les différentes communes ;

Le référencement de la gamme des produits en clientèle ;

Les animations dans les points de ventes.

2) La Direction marketing : cette direction a pour mission :

Le développement des marques en termes de supports communicationnels (panneaux,

spot, émission télé…) ;

La définition des différentes stratégies marketing à mettre en place ;

L’organisation des événements à travers le sponsoring ;

La commande et la gestion des articles publicitaires ;

Le suivi du budget marketing.

3) La Direction Grands comptes : cette direction a pour tâche :

Le développement des produits de négoce ;

La gestion des clients vip et grandes surfaces ;

La gestion du service aide à la vente ;

L’organisation des événements vip.

4) La Direction business analysis : cette Direction a pour mission :

Le suivi au quotidien des objectifs chiffrés par canal ;

Les études du marché ;

La compilation des statistiques des ventes ;

La fixation de Target par canal et le reporting à la direction générale.

120

4.2. LA BRASSERIE DE LIMONADIÈRE MALTERIE (BRALIMA)

4.2.1. Dénomination sociale

Nous signalons avant toutes choses que le siège social de la Bralima se trouve à Kinshasa,

l’avenue du Drapeau Kinshasa Barumbu, Congo RDC et l’un de ses sièges d’exploitation est

à l’ex Katanga/Lubumbashi, situé dans la commune Kampemba, au quartier Njanja sur la route

Munama au n°2926.La Brasserie de Limonadière et Malterie (Bralima) est société Brassicole.

4.2.2. Forme Juridique Bralima

Dans sa forme actuelle, la BRALIMA est une société des personnes à responsabilité limitée

(SARL), elle est une société privée à caractère industriel et commercial. La Bralima a un statut

juridique au moniteur congolais n° 5 du 01 mars 1963. Son immatriculation au nouveau registre

de commerce fut déposée au greffe en date du 16 novembre 1987, dont le numéro est ICCM est

1230, numéro d’identification national est A - 4965X.

4.2.3. Historique de la Bralima

L’histoire de BRALIMA en République Démocratique du Congo remonte à 1923, soit

aujourd’hui 92 ans d’existence. Elle est marquée par 4 grandes périodes, à savoir : sa création,

sa récession, son boom économique et son expansion.

Origine et création

La BRALIMA est née le 23 octobre 1923 avec Monsieur DUMOULIN de nationalité Belge,

comme 1er Administrateur Délégué. Des industries Belges ont entrepris d’installer, avec l’aide

de la Banque Bruxelles, une Brasserie à Léopoldville afin de combattre l’alcool local (Lutuku)

distillé et fermenté dans des conditions d’hygiène douteuses, après la guerre mondiale de 1914

à 1918. La première bouteille de bière appelée Primus sort de la brasserie le 27 décembre 1926,

avec une production de 35.000 bouteilles par mois. En ce moment, l’effectif s’élevait à 35

employés dont 5 expatriés : 2 Belges, 1 français, 1 Russe et 1 Suisse. Cinq directions des sièges

coordonnent les activités des sites de production et de commercialisation implantés à l’intérieur

du Pays. Il s’agit des sièges suivants : Siège de Boma crée en 1958, siège de Mbandaka en

1972, siège de Kisangani en 1957, siège de Bukavu en 1950, siège de Lubumbashi et le siège

de Bujumbura en 1954.

121

Difficultés : de 1923 à 1949

La Brasserie de Léopoldville est secouée par la crise mondiale de 1929, qui fait baisser les prix

dans le monde entier. Sa bière concurrencée par les bières d’importation est peu consommée

par les autochtones à cause de son prix élevé et de la réticence du gouvernement général

d’autoriser la vente de la bière à toute la population. Avant la création de la Brasserie de

Léopoldville, le marché de la bière était aux mains des Allemands et Hollandais qui importaient

35.000 à 40.000 hectolitre de bière de bonne qualité par an et à un prix plus raisonnable que

celui de la bière « Primus » qui était de 5,75 FRS alors qu’un manœuvre congolais devait

dépenser son salaire de 3 jours pour payer une bouteille et encore, le gouvernement Congolais

n’autorisait pas la vente de la bière indigènes (Lutuku).C’est avec l’arrivée de Monsieur

VISEZ, deuxième Directeur, qu’on a vu la BRALIMA se remonte lentement de ses maux.

Progrès et boom : de 1933 à 1949

Sous la direction de Monsieur VISEZ, la BRALIMA connaît un redressement financier et une

expansion marquée dans toute production. Ce directeur améliore la qualité de la bière et obtient

l’autorisation de vendre la bière aux Africains sans baisser son prix. De 35.000 bouteilles de

bière par mois en 1926, la brasserie de Léopoldville passe, à 125.000 bouteilles à partir de

1942.

Expansion : de 1950 à 1992

Suite aux progrès réalisés par la Brasserie, les actionnaires à Bruxelles décident l’extension

géographique de ses activités en créant progressivement plusieurs brasseries à l’intérieur du

Pays : Bukavu en 1950 ; Kisangani en 1957 ; Boma en 1958 ; Mbandaka en 1972 ; Lubumbashi

en 1992 et à Mbuji Mayi en 1997.

Objectifs : Atteindre le plus grand nombre de consommateurs ; produire la meilleure

bière sur le marché Congolais de la bière ; fabrication et la commercialisation des blocs de

glace.

En effet, pendant la période de l’Indépendance des années 1960, la BRALIMA reste une société

implantée au Congo ex-Belge, au Congo Brazzaville, au Rwanda et au Burundi. Avec

l’évolution politique, les brasseries implantées en dehors du Congo-Kinshasa deviendront

autonomes. On verra ainsi la création de BRALIMA Congo à Brazzaville (BRASCO),

BRALIMA Rwanda (BRALIRWA), BRALIMA Burundi (BRARUNDI).

122

Au départ, société sous ce contrôle d’industriels Belges, la BRALIMA appartient désormais au

groupe HEINEKEN qui est devenu majoritaire avec 77 % des actions. Ce groupe a une longue

histoire dans l’industrie brassicole. En effet, c’est en 1864 que Gérard Adrian HEINEKEN, âgé

alors de 22 ans, acquiert la brasserie de HOOYHERY fondée et baptisée la meule de four en

1852 à Amsterdam. Après avoir amélioré les procédés de fabrication, il construisit une brasserie

moderne à laquelle il donna son nom, HEINEKEN. Devenu « Groupe HEINEKEN », cette

brasserie est implantée aujourd’hui dans plus de 145 Pays. Au Congo-Kinshasa, le groupe

HEINEKEN a acheté la CIB/Coca-Cola en 1992 et l’a fusionnée avec la BRALIMA. En 1998,

il a facilité à la BRALIMA l’acquisition de BONAL/Pepsi. En outre, il est propriétaire de la

BOUKIN, la bouteillerie de Kinshasa.

4.2.4. Organisation fonctionnelle

La structure est chapeautée par une direction générale qui comporte en son sein :

Figure 14 : Organigramme Direction Générale Bralima

Source : Service Ressources humaines Bralima.

Figure 15 : Organigramme Bralima Lubumbashi

123

Source : service Ressources humaines Bralima.

L’Administrateur délégué : son rôle est de présider les réunions des conseils d’administration,

de concevoir la politique générale de l’entreprise et coordonner les activités de la société afin

d’assurer l’exécution des tâches.

Le secrétariat général : sa mission est de garder les documents de la société. Il s’occupe

également de l’assurance des affaires de la société.

La direction financière : elle est composée du département financier du département du

contrôle de gestion, du département de l’informatique et du département de trésorerie. La

direction financière gère le patrimoine de l’entreprise et présente sa situation financière à un

moment donné. Elle a ainsi comme rôle de rentabiliser les fonds à la disposition de la société

en vue de réaliser les bénéfices.

La direction technique et production : cette direction assure le travail de répartition des

pannes techniques pouvant handicaper la bonne marche des activités au niveau de la

production. Elle s’occupe également du maintien de l’outil de production en parfait état en

entretenant régulièrement les équipements et autres engins tels que chariot automobile.

124

La direction logistique : elle s’occupe de l’approvisionnement de la société et de transport.

Elle comprend le département d’exploitation, département d’achats locaux, d’importation,

d’exportation en matériels de transport.

La direction marketing et commerciale : cette direction a pour mission d’une part, de

concevoir la politique et les stratégies de marketing, d’autre part, de vendre les produits. Les

autres missions sont celles de faire découvrir aux consommateurs au moyen de la publicité et de

la promotion la gamme des produits fabriqués par l’entreprise, et de faire une étude du marché

pour connaître le positionnement de ces produits vers les dépôts et autres points de ventes. Elle

est scindée en deux départements, à savoir : le département d’étude de communication -

marketing ; Et le département vente commerciale.

La direction des ressources humaines : la mission principale de cette direction est d’assurer le

bienêtre sociale, matériel et intellectuel de personnel de la société. Elle se charge également de

recrutement et de sa stricte application des instructions légales et réglementaires relatives aux

conditions de travail.

La direction médicale : elle met à la disposition de travailleur, les moyens nécessaires afin de

garantir leur bonne santé. Cette direction comprend un seul département dénommé :

département médical qui s’occupe de la médecine générale au sens de l’entreprise en plus elle a

des contacts avec certaines formations médicales publiques et privées de la place.

La direction des services techniques : elle s’occupe de la gestion des services techniques par

l’entretien des machines de l’usine, toutes les commandes des pièces de rechanges, entretien

planifié national de télécommunication et tous les profits de construction.

La direction des sièges : elle coordonne les activités d’exploitation des sièges et fait rapport à

l’administrateur délégué ainsi qu’aux directions fonctionnelles. Les sièges d’exploitation en

provinces sont animés par les Congolais tandis que la direction des sièges de Kinshasa est gérée

par les étrangers d’origine Hollandaise, Française ou Belge.

125

4.2.4.1. Organisation administrative

La réussite d’une société n’est possible que si elle dispose d’une structure administrative fiable

et moderne. Celle de la BRALIMA se compose d’une direction générale supervisée par un

Administrateur Délégué, et de neuf directions fonctionnelles, ainsi que six directions de siège.

La direction générale assure la coordination de toutes les activités de la société. Elle réunit

régulièrement au sein du comité de direction tous les Directeurs fonctionnels pour s’assurer de

l’implantation, de la coordination et du contrôle de la gestion quotidienne de l’entreprise. À sa

tête, il y a un Administrateur Délégué qui est l’animateur principal des activités de la société.

La direction générale est assistée de Directions fonctionnelles et de sièges qui concourent par

leurs attributions respectives à la réalisation de l’objectif social de l’entreprise.

Il s’agit de : Direction technique et de production ; Direction des ressources humaines;

Direction Marketing et Commerciale ; Direction financière ; Audit interne ; E.B.A.C.

Coordination médicale ; Communication; Directions des sièges de Boma, Mbandaka,

4.2.4.2. Organisation De la Production

Avec un matériel très moderne et un personnel qualifié, la BRALIMA a connu une progression

dans la production de ses boissons. En effet, de 35.000 bouteilles de bière par mois en 1926,

elle produit actuellement environ 12 millions de bouteilles de bière par mois dans ses usines.

Les équipements et sa politique de servir tous les consommateurs en satisfaisant tous les goûts

l’ont poussée à varier sa gamme : la Primus produite depuis 1926, complétée par Mutzig en

1989, et la Turbo King en 1996, Heineken et importés depuis 2004.

Pour fabriquer la bière, la BRALIMA utilise des matières premières de meilleure qualité qui

sont le malt, les céréales, le riz, le sucre, le houblon et l’eau. La transformation de ces matières

premières en bière consommable se fait en 4 stades : le brassage, la fermentation et la garde, la

filtration et le conditionnement.

4.2.5. Organisation de la Direction Marketing et commercial de la BRALIMA

La vocation de la BRALIMA est de produire des boissons de qualité et de les vendre à tous les

consommateurs urbains et ruraux. Une vocation nationale qui se concrétise par la présence des

sièges en provinces qu’ on a déjà cités ci-haut. Afin de servir tous les Congolais et les

étrangers habitant le Pays, la BRALIMA de plus en plus vers ses consommateurs en installant

ses propres dépôts à l’intérieur des provinces. Elle possède un charroi automobile important et

126

une flotte de pousseurs et barges pour la consommation de ses produits à des bonnes conditions

de vente pour ses gros clients.

Les Condition de vente pour les grossistes : avoir un numéro du nouveau registre de commerce

et d’identification nationale ; avoir un ou plusieurs points de vente connus et disposer d’une

certaine quantité d’emballages, au moins 510 casiers.

Figure 16 : Organigramme de Département Commercial

Source : Service Ressources humaines Bralima.

La description de la gamme

Dans ses limonadières, la BRALIMA produit toute une gamme des boissons gazeuses : Coca-

Cola, Sprite, Schweppes, Fanta et Krest sont des productions sous licence. Vitalo eau de

table, Vitalo grenadine, et Maltina sont ses marques propres. En plus, la BRALIMA fabrique

des blocs de glace respectivement à Kinshasa et à Kisangani. À cela, il faut ajouter la bière

Mutzig brassée et embouteillée sous licence Mutzig international par la BRALIMA RDC. Cette

entreprise a une capacité de production de 32.500 bouteilles de Primus par mois. Les

productions gazeuses sont de 21.000 hectolitre par an.

127

Figure 17 : Gamme produits Bralima en image

Source : www.bralima.cd

Tableau 3 : Présentation de la gamme des produits Bralima

Bières Boissons

Gazeuses

Eau Sans alcool

Primus Coca-cola Dasani maltina

Turbo king Fanta Fayrous

Mutzig Sprite

Heineken sweepers

Primus radler Vitalo

N’tay

Legend

Source : DMC Bralima(gamme produits 2015)

Cette partie constitue un gros plan de la direction commerciale et il convient de prime abord

de souligner que la publicité n’est plus comme auparavant, elle dépend directement de cette

direction dans le cadre de nouvelles stratégies de la BRALIMA. La direction Marketing et

commerciale est divisée en cinq service : Distribution ; Distribution hors-Lubumbashi ;

Marketing ; promotion des ventes ; Key account. Elle s’occupe d’une part de la conception de

la politique et des stratégies marketing ; d’autre partielle aide à l’écoulement des produits. C’est

une direction qui travaille beaucoup plus pour les clients ou polir le marché en général. Parmi

http://www.bralima.cd/

128

les tâches qui lui incombent, l’on compte l’adaptation des goûts, recommandé à la direction des

productions, des études des marchés, la conquête et la fidélisation de la clientèle, etc.

En outre, elle a pour rôle de faire découvrir aux consommateurs, au moyen de la publicité et de

la promotion la gamme des produits fabriqués par l’entreprise, la conception et la réalisation de

quelques supports publicitaires, la décoration des bars et autres terrasses aux couleurs des

produits BRALIMA.

1) Distribution

Ce service a pour rôle d’organiser les relations entre la BRALIMA et le marché, en vue de

réaliser le plus de ventes possibles. Il recourt de ce fait à plusieurs procédés : vente directe des

produits aux clients ; exploitation des points de vente connus pour faciliter la transaction de ses

produits (dépôts relais) et l’élargissement de la gamme de ses produits pour satisfaire toutes les

catégories des clients.

Pour ce qui est du service rendu à domicile, la BRALIMA s’organise pour livrer les

commandes des clients à domicile en un temps record. Quant au service rendu au grossiste, le

service de distribution a des camions à sa disposition pour livrer les produits chez les gros

clients. Pour Distribution hors Lubumbashi : Sous l’autorité de la direction provinciale, ce

service coordonne toutes les actions faites en direction des villes autres que Lubumbashi.

2) La promotion de ventes

En outre, le service de promotion des ventes de la BRALIMA recourt à une multitude de

techniques telles que la réduction du prix, la remise des cadeaux, 1 échantillonnage, les jeux-

concours, la loterie… Dans les terrasses, la BRALIMA exploite avec succès une pratique

appelée « action », laquelle consiste à gratifier l’acheteur d’une bouteille de bière d’une autre.

3) Marketing

Les responsables de ce service ont pour tâches de conquérir, de conserver et de développer une

clientèle en faveur des produits qu’ils lancent sur le marché brassicole Congolais. Au travers de

son service Marketing, la BRALIMA s’emploie à conquérir des nouveaux clients en vue de

développer ses ventes ou d’assurer leur présence clientèle peut être conquise chez les

concurrents ou encore sur marché non exploité. Dans le but de fidéliser ou de conserver la

clientèle déjà conquise, la BRALIMA recourt à la stratégie de conservation pour accroître la

demande des produits de ce type de client, surtout dans un marché très concurrentiel, tel que le

129

nôtre. Cette étape demande beaucoup d’ingéniosité de la part des responsables. Ainsi, pour

arriver à la mise en œuvre de ces stratégies de conquête de nouveaux clients, une étude de

marché est menée au préalable.

La Bralima a rencontrée aussi les difficultés marketing et commerciales de 1985 à 1992.En

1985, la BRALIMA ressent fortement les effets des actions de la concurrence. Elle se bat pour

le leadership du marché brassicole. De 1983 à 1992, la part de marché BRALIMA baisse d’une

année sur l’autre, ce qui permet à la concurrence de progresser dans un marché globalement en

baisse. Mais la BRALIMA se ressaisit, ses responsables cherchent les voies et moyens pour

sortir de l’impasse et récupérer la place privilégiée perdu. Grâce à la restructuration du

Département Marketing produits où règne désormais un esprit nouveau, la BRALIMA met de

nouvelles armes commerciales au point.

Des grands efforts budgétaires sont consentis et des actions de Marketing réfléchies, dont les

promotions bouchons innovantes, sont menées ; ce qui provoque le renversement de la

situation. La Primus, sa marque – phare, retrouve sa place prépondérante et BRALIMA

redevient leader du marché Congolais de la boisson en 1993. Mais pour ce qui est de la

province d’ex Katanga ce la Brasimba qui est leader avec la Simba sa marque phare.

La Bralima a comme logo ou/et marque :

Figure 18 : logo de Bralima

Source : www.bralima.cd

http://www.bralima.cd/

130

4.3. DIAGNOSTIC DU CHAMP EMPIRIQUE13

A. ANALYSE SWOT : MICRO ENVIRONNEMENT BRASIMBA & BRALIMA

L’analyse SWOT ou matrice SWOT, est un outil permettant d’identifier les points forts, les

faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise particulière. Les points forts et les

faiblesses sont les facteurs internes qui créent la valeur ou la détruisent. Les opportunités et les

menaces sont les facteurs externes qu’une entreprise ne peut pas contrôler. C’est une

représentation de la situation d’un produit ou d’un service face au marché.

En somme, on attend par Force : une ressource ou caractéristique du produit ou de

l’organisation étudiés qui sert à être mise en valeur. Faiblesse : Une limite, un défaut ou une «

non compétence » du produit ou de l’organisation qui va l’empêcher de parvenir au succès.

Opportunité : toute situation favorable à une entreprise pour parvenir à se donner un avantage

concurrentiel sur le projet/produit. Menace : toute situation non favorable dans l’environnement

extérieur qu’est une menace pour l’évolution du projet.

SWOT BRALIMA

Source : nous-mêmes.

13 Ce diagnostic se fait sur le plan local du Katanga en général et Lubumbashi en particulier, d’après nos

observations en tant que Marketeur.

131

SWOT BRASIMBA

Source : Idem avec SWOT Bralima.

B. ANALYSE PESTEL BRASIMBA ET BRALIMA

Comme notre grille d’analyse nous le dit dans l’optique du contexte, nous sommes ainsi appelés

à représenter l’analyse PESTEL de deux brasseries sous étude, c’est-à-dire Brasimba et

Bralima.

132


C. ANALYSE CROISÉE : BRASIMBA VS BRALIMA

ITE

MS

BRASIMBA

BRALIMA

Partenaires Castel Heineken et Coca cola

Image de

marque

Plus expérimentée – Forte notoriété

= influence sur acteurs du marché,

l’ancienneté ou historique. La

notoriété est spontanée et

subjective.

Image de marque dynamique.

La notoriété est spontanée –

subjective et relativement

stable.

Produits Bières et BG. Activité vache à lait :

la gamme des Bières.

BG et Bières. Activité vache à

lait est la gamme des BG.

Prix Grande maitrise des couts, meilleur

rapport qualité/service.

Grande maitrise des couts,

meilleur rapport qualité/service.

Communication

Leader charismatique, campagnes

publicitaires minimes. Plus engagé

en relations publiques.

Moyens de communication plus

importante, plus engagée en

promotions de ventes et PUB

133

dynamique.

Distribution

Circuits ou canaux long, court et

direct. Logistique moyenne

(véhicules).

Canaux ou Circuits long et

court et direct. Logistique très

soutenue (bateau, véhicules...).

Position

concurrentielle

Leader en bières et suiveur en BG. Leader en BG et Challenger en

bières.

Cibles (PCS) Age moyen et Adultes. (PCS) Jeunesse.

Stratégie

Défense et stratégie du leader en

bières et de challenger en BG.

Attaque et stratégie de

challenger pour bières.

Stratégie du Leader en BG


D. FORCES CONCURRENTIELLES DE M. PORTER 5 (+1) DE DEUX BRASSERIES


Les quatre sections ci hautes forment notre troisième chapitre sur la description du champ

d’investigation empirique. Nous avons pu présenter la République Démocratique du Congo,

spécifiquement dans son cadre macro – économique ; ensuite nous avons présenté les brasseries

Simba, c’est-à-dire la Brasimba, puis la Brasserie de Limonadière et Malterie, la Bralima tout

en terminant avec l,analyse SWOT de ce deux entreprises. Ceci en soient clôt ce chapitre.

134

CHAPITRE 5. RÉSULTATS DE L’ÉTUDE

5.1. Introduction

Dans ce chapitre, nous présentons dans un premier temps les résultats de l’étude qualitative

avec la procédure qui a suivi pour sa réalisation. Il s’agit notamment pour l’approche

qualitative, les divers entretiens réalisés et leur analyse. Ensuite, nous présentons les résultats

de l’étude quantitative avec l’analyse statistique. Le chapitre se termine par une discussion des

résultats et les recommandations.

5.2. Quelques extraits d’entretien

Les entretiens réalisés auprès des responsables marketing de deux entreprises brassicoles

notamment la Brasimba et la Bralima étaient basés sur nos quatre premières hypothèses. Les

thèmes exploités dans les entretiens sont les suivants :

L’amélioration de la compétitivité et le monopole temporaire

L’effet de compétitive et le monopole temporaire;

L’effet de la taille qui se traduit par l’augmentation de la capacité de production ;

La maîtrise des coûts de transaction ;

Quelques extraits d’entretien sont regroupés comme suit :

Pour la Brasimba (10 extraits)

E1 : « cette politique s’insère dans la stratégie marketing de la lutte

concurrentielle face à la pression des concurrents enfin d’acquérir le monopole

du marché »

E2 : « l’entreprise à s’internationalisant bénéficie de la réduction des coûts

entre autre la publicité communes, la rapidité dans les approvisionnements… »

E3 : « la stratégie d’internationalisation est due au fait de l’augmentation de la

capacité de production de la brasimba lié à l’acquisition des nouveaux

investissements »

135

Pour la Bralima (10 extraits)

E4 : « c’est pour bénéficier de l’image ainsi que du label international que la

brasimba s’internationalise vu qu’elle appartient à un groupe connu

mondialement »

E5 : « le coût de production des bières locales étant élevé la brasimba a adopté

la production des bières d’origine internationale pour réduire ce risque »

E6 : « cette politique vise à combattre la concurrence qui es devenu forte sur les

produits locales qui ont déjà atteint un certain stade de maturité »

E7 : « la brasimba en s’internationalisant reste à l’écoute des consommateurs

et demeure compétitive sur le marché »

E8 : « cette pratique est lié avant tout à la croissance de la capacité de

production et la réalisation des économies d’échelles »

E9 : « c’est pour lutter contre la concurrence que la brasimba s’est tournée vers

les bières d’origines internationales »

E10 : « lorsque l’entreprise atteint une certaine taille, elle a besoin d’utiliser à

font sa capacité de production pour couvrir son marché en diversifiant sa

gamme

E1 : en introduisant les nouvelles gammes d’origine étrangère la bralima

devient de plus en plus complétive sur le marché par rapport à la brasimba

136

E7 : « cette stratégie s’opère pour réduire les coûts internes et profiter de la

ligne de communication unique »

E2 : « l’idée majeure de cette politique demeure l’image et le bal du groupe

Heineken sur le Katanga »

E3 : « cette politique vise avant tout l’acquisition des marges de manœuvre

pour devenir davantage compétitive sur le marché en situation de

concurrence »

E4 : « L’adoption de cette stratégie par la bralima s’effectue dans la logique de

limiter les coûts vu qu’il aura une uniformité dans les processus et la

communication sur les produits »

E5 : « répondre efficacement aux besoins du marché en demeurant

compétitive »

E6 : « améliorer la position de la bralima sur le terrain et fidéliser les clients »

E8 : « anticiper sur les concurrents et demeurent compétitive sur le marché du

Katanga »

E9 : « bénéficier de l’image des produits internationaux et conquérir les

nouveaux consommateur »

E10 : « faire en sorte que la capacité de production puisse correspondre avec la

taille de l’entreprise et optimiser les rendements »

137

5.3. Codage des entretiens

Nous présenterons dans cette section les résultats de nos entretiens dans le deux entreprises

ensuite nous dégagerons les fréquentes par rapport aux variables retenues et faire ensuite la

cartographie générale de nos résultats.

Rappelons que cette codification est faite en langage binaire 1 représentant la présence de

thème dans l’extrait d’entretien et 0 représentant l’absence de thème dans l’extrait (Aoki, 2006).

Tableau 4 : Codage des données qualitatives

(a) Brasimba

Compétitive et

le monopole

temporaire

Image et label

des produits

internationaux

Maîtrise des

coûts de

transaction

Acquisition

de l’effet

de taille TOTAL

C1 1 1 0 1 3

C2 1 1 0 0 2

C3 1 1 0 0 2

C4 1 1 0 0 2

C5 1 1 0 0 2

C6 1 1 0 0 2

C7 1 1 0 0 2

C8 1 1 0 0 2

C9 1 1 0 0 2

C10 1 1 1 1 4

C11 0 1 1 1 3

C12 0 0 1 1 2

C13 0 0 1 1 2

C14 0 0 1 1 2

C15 1 1 0 1 3

C16 0 1 1 0 2

C17 1 1 0 0 2

C18 1 1 0 1 3

C19 0 0 1 1 2

C20 1 1 0 0 2

C21 1 1 0 0 2

C22 1 0 0 0 1

C23 1 1 0 0 2

C24 1 0 1 1 3

C25 0 0 1 1 2

C26 1 0 1 1 3

138

C27 0 0 1 1

C28 0 1 1 1 3

C29 0 1 1 1 3

TOTAL 19 20 12 15 66

Source : Nous-mêmes sur base des réponses obtenues des agents cadre de la Brasimba

(b) Bralima

Compétitive et

le monopole

temporaire

Image et label

des produits

internationaux

Maîtrise des

coûts de

transaction

Acquisition

de l’effet

de taille TOTAL

C1 1 1 0 0 2

C2 1 1 0 0 2

C3 1 1 0 0 2

C4 1 1 0 0 2

C5 1 1 1 0 3

C6 1 0 1 0 2

C7 1 0 1 0 2

C8 1 0 1 1 3

C9 0 1 0 1 2

C10 0 1 1 1 3

C11 0 1 1 1 3

C12 0 1 1 1 3

C13 1 1 0 1 3

C14 0 0 1 1 2

C15 1 1 0 1 3

C16 0 0 0 0 0

C17 0 1 1 1 3

C18 1 1 1 1 4

C19 1 0 1 1 3

TOTAL 14 16 11 12 53

Source : Nous-mêmes sur base des réponses obtenues des agents cadre de la Brasimba

139

5.4. Analyse des entretiens

Tableau 5 : présentation des fréquences par hypothèse

Hypothèse fréquence %Brasimba fréquence %Bralima Fréquence

moyenne

en %

Compétitive et

monopole temporaire 19/66 28,7% 14/53 26,4% 27,6%

Image et label des

produits

internationaux

20/66 30 ,3% 16/53 30,1% 30,2%

Maîtrise des coûts de

transaction 12/66 18,1% 11/53 20,7% 19,4%

Acquisition de l’effet

de taille 15/66 22 ,7% 12/53 22,6% 22,7%

Source : nous-mêmes, sur base des fréquences contenues dans le dépouillement de la grille

d’entretien.

Figure 19 : Cartographie des thèmes chez Brasimba

140

Commentaires

Partant de cette cartographie, il ressort les différents pourcentages par rapport à la vérification

de nos quatre hypothèses d’une manière qualitative au sein de la Brasimba par ordre croissant

en affichant H2, H1, H4 et H3 .Ces pourcentage représentent la proportion dans la population

enquêtée chez Brasimba qui a confirmé les hypothèses de départ.

Figure 20 : Cartographie des thèmes chez Bralima

Commentaires : Partant de la cartographie au sein de l’entreprise Bralima, il ressort que les

hypothèses que le quatre hypothèses se ont vérifié par ordre de pourcentage en affichant

respectivement H2,H1 ,H4 et H3 ,qui représente les pourcentages par ordre de grandeur par

rapport à nos quatre hypothèses secondaires.

Figure 21 : Cartographie des thèmes en moyenne

Source : Nous-mêmes sur base des statistiques des fréquences moyennes entre le deux

brasseries.

141

Commentaires : Partant de la cartographie moyenne dans les deux entreprises, il convient

d’émettre quelques observations en guise des résultats auxquels nous avons abouti après le

traitement de nos grilles d’entretien regroupent nos différents indicateurs contenus dans nos

hypothèses de départ.

Nous constatons que première hypothèse affiche un score 27,5%, qui représente la

proportion par rapport à notre population d’étude qui a avancé l’argument comme quoi

ce comportement d’internationalisation est justifié par la recherche de la compétitivité et

le monopole temporaire

Ensuite la deuxième hypothèse s’avère prédominante sur l’ensemble de notre entretien

en affichant une fréquence plus élevée que les autres hypothèses, ce qui amène à

affirmer que l’image et le label des produits internationaux justifie à 30,2% la rationalité

de la stratégie d’internationalisation des firmes brassicoles

Puis 19,4% des réponses corroborent avec l’argument de recherche de la maîtrise des

coûts de transaction comme variable explicatif de la stratégie d’internationalisation de

ces deux entreprises brassicoles.

Enfin l’acquisition de l’effet de taille vient en troisième lieu avec 22,6% en terme de

poids dans l’ensemble des hypothèses justifiant la rationalité de la stratégie

d’internationalisation des entreprises brassicoles Katangaises.

La section suivante va analyser l’impact de cette stratégie d’internationalisation sur

l’augmentation des parts de marché (H5), pour ce faire nous allons passer par l’analyse des

volumes des ventes des différents produits pour faire ressortir par la suite leurs impacts sur les

parts de marché.

Partant de cette cartographie de ces quatre hypothèses, cela nous a permis d’établir la carte de

causalité qui résume la série des variables contenues de notre étude ainsi que leurs liaisons en

fonction de leurs poids. Ce diagramme représente le corpus de ces quatre hypothèses dans

l’ensemble (100%) et ensuite leurs causalités par rapport à chaque hypothèse en termes

d’impact (en pourcentage) expliquant la rationalité de la stratégie d’internationalisation passant

la variable médiatrice retenue dans notre schéma explicatif.

Ce schéma explique d’une manière proportionnelle les interactions entre les trois variables de

notre modèle et classe les hypothèses en termes de poids, c’est ainsi que nous avons

respectivement H2, H1, H4 et H3.Ce qui nous a permis d’avoir une certaine visualisation des

plus importantes entre nos variables dans notre étude et de leurs interrelations partant du

142

principe que certains variables exercent sur d’autres une influence directionnelle selon

l’approche de Miles et Huberman (voir la page suivante).

Tableau 6 : croisé des thèmes exploités avec la variable intermédiaire

Innovation de rupture

Compétitive et monopole temporaire 1

Image et label des produits internationaux 1

Maîtrise des coûts de transaction 1

Acquisition de l’effet de taille 1

Total 4/4

143

Figure 22 : Diagramme conditionnel (Miles et Huberman, 2010)

Image et label

Compétitivité et

monopole temporaire

Effet de taille

Coût de transaction

30,2 % H2

27,5 % H1

22,6 % H4

19,4 % H3

Stratégie

d’internati

onalisation

de l’offre

Innovation de Rupture

144

Commentaires du diagramme conditionnel : Par rapport à la représentation du diagramme

nous constatons une liaison entre les différentes variables retenues en termes de

proportionnalité comme nous pouvons le remarquer et cela expliquant la stratégie

d’internationalisation de l’offre de deux entreprises brassicoles en occurrence la brasimba et la

bralima passant par le point de chaque hypothèse respectivement H2, H1, H4 et H1. Cette

conditionnalité nous permet d’établir le degré respectif de chaque variable retenue dans chaque

hypothèse expliquant la rationalité de l’internationalisation de l’offre passant par l’innovation

retenue comme variable médiatrice.

5.5. Volumes des ventes par produits Brasimba-Bralima (en hectolitres)

5.5.1. Ventes mensuelles par produit et parts de marché

Les tableaux que voici nous renseignent les ventes effectives de ces deux entreprises en

hectolitre, ainsi que les parts du marché correspondant en bières (toutes les gammes

confondues blondes et brunes) de janviers 2010 à décembre 2014 (voir les tableaux en annexe).

5.5.2. Contribution des bières d’origines internationales dans la part du marché

locale

Ce tableau regroupe les ventes réalisées en hectolitres des différentes marques d’origines

étrangères produites et commercialisées par les entreprises brassicoles locales, ensuite nous

dégagerons tour à tour leurs contributions dans leurs portefeuilles respectifs, enfin nous allons

faire ressortir leurs impacts en termes de parts de marche.

145

5.5.2.1. Synthèse ventes annuelles Brasimba-Bralima en hectolitres

Tableau 7 : ventes comparées bières locales et bières internationales

2010 2011 2012 2013 2014

BRASIMBA

VENTE BIÈRES

LOCALES 710357 794136 767619 768834 773256

VENTE BIÈRES

ÉTRANGÈRES 101676 199692 217193 195117 202383

VENTE TOTALES 812033 993828 984812 963951 975639

BRALIMA

VENTE BIÈRES

LOCALES 131901 162475 150089 68706 39587

VENTE BIÈRES

ÉTRANGÈRES 17627 30682 61300 76894 99339

VENTE TOTALES 149528 193157 211389 145600 138926

TOTAL VENTES

BIÈRES 961561 1186985 1196201 1109551 1114565

Source : nous-mêmes sur base des données du tableau des statistiques des ventes mensuelles

Figure 23 : Représentation graphique ventes bières locales et bières d’origines étrangères chez

Brasimba


146

Commentaires :

Eu égard au graphique ci-haut, nous constatons les ventes des bières d’origines internationales

augmentent au fur et mesure sur toute la période sous étude au sein de la Brasimba au détriment

des bières locales qui semble stagner durant cette même période. Cette situation apparait en

priori comme étant une sorte de cannibalisation de nouveaux produits sur les anciens qui

n’affichent pas grand chose en terme de performance à la hausse, à ceci s’ajoute le fait que la

pression concurrentielle de la Bralima à travers les différentes stratégies de lancement des

bières d’origines internationales vu qu’elle se trouvait depuis un certain temps en baisse sur le

marché Katangais.

Du point de vue marketing, cette situation pourrait s’expliquer par le fait que la Brasimba étant

leader sur le marché des bières au Katanga depuis plus de 50 ans, se trouverai dans une

situation de saturation du marché des bières locales et devrait mettre un accent sur la promotion

des ventes des bières d’origines internationales et développer davantage les stratégies de ventes

pour minimiser les risques de baisse du volume vu la stagnation de ses ventes depuis l’année

2010.

Figure 24 : Représentation graphique ventes bières locales et bières d’origines étrangères chez

Bralima


147

Commentaires : Nous constatons contrairement à la Brasimba que les ventes des bières locales

augmentent de 2010 à 2012 pour laisser la place en 2013 et 2015 aux produits d’origines

internationales. Cette situation, nous pourrait se justifier du point de vue markéting par le que la

Bralima a développer davantage les stratégies des ventes des produits d’origines internationale

qui semble mieux décoller à partir de l’année 2012 et qui a permis à celle-ci de se positionner

sur le marché du Katanga .Et ceci pourrait se justifier du point de vue marketing par la fait que

la Bralima aurait constater bien avant la saturation du marché par rapport à l’évolution des

bières locales et a pu réajuster à temps sa stratégie commerciale en se penchant sur le

développement des bières d’origines internationales.

5.5.2.2. Synthèse parts de marché en %

Tableau 8 : part de marché comparé bières locales et bière internationales

2010 2011 2012 2013 2014

BRASIMBA

PDM BIÈRES D’ORIGINE

ÉTRANGÈRES 10,58 13,83 18,16 17,59 18,17

PDM BIÈRES LOCALES 73,87 69,9 64,17 69,29 69,37

PDM TOTALE 84,45 83,73 82,33 86,88 87,54

BRALIMA

PDM BIÈRES D’ORIGINE

ÉTRANGÈRES 1,84 2,59 5,13 6,93 8,91

PDM BIÈRES LOCALES 13,71 13,68 12,54 6,19 3,55

PDM TOTALE 15,55 16,27 17,67 13,12 12,46


Figure 25 : Représentation graphiques parts de marché Brasimba


148

Commentaires : En rapport avec cette représentation graphique, il apparait que les parts de

marché des bières locales sont supérieurs par rapport aux parts de marché des bières d’origines

étrangères au sein de la Brasimba sur toute la période observée, malgré les différentes

augmentations des gammes d’origines internationales sur le marché local, la contribution des

bières locales n’affiche cependant pas des performances remarquables pour des raisons que

nous évoquerons plus loin.

Figure 26 : Représentation graphiques parts de marché Bralima


Commentaires :

Après avoir procédé au traitement des données chiffrées en termes des ventes entre les deux

entreprises brassicoles, il ressort ce qui suit :

nous constatons une certaine fluctuation des contributions chiffrées des nouveaux

produits ainsi que des parts du marché dans les deux entreprises brassicoles au cours de

la période sous étude, pour des raisons que nous aurons à évoquer plus loin dans la

section qui traitera du rapprochement des résultats de l’analyse aux hypothèses de

recherche ;

la contribution globale des produits d’origines étrangères dans la performance de la

Bralima varie entre 1,84 et 8,91 % soit une contribution moyenne de 5,08 % aux parts

de marché tandis que pour la Brasimba celle varie 10,58 et 18,17 % soit une

contribution moyenne de 15 ,66. De ce qui précède nous constatons que la contribution

149

dans les parts de marché des nouvelles gammes des produits d’origines étrangères de la

Brasimba est supérieure à celle de la Bralima sur la période sous étude ;

en analysant l’indicateur part du marché entre les deux brasseries au cours de la période

sous étude nous observons une prédominance de la Brasimba qui s’affiche en tête avec

les parts de marché supérieurs à ceux de son concurrent la Bralima. Ce qui justifie le fait

que ces deux entreprises brassicoles se sont lancées dans les innovations pour

conquérir les parts du marché ;

dans nos analyses, il ressort que le phénomène d’internationalisation du marché

brassicole Katangaise s’est beaucoup plus amplifié au cours de l’année 2014, période

marquée par une forte manifestation des innovations à travers les lancements des

nouveaux produits d’origines internationales par de ces deux entreprises brassicoles.

5.6. Test de signification des résultats

Pour ce faire nous devons procéder aux tests statistiques devant nous permettre d’affirmer si ce

comportement est conjoncturel ou tendanciel ? Ensuite tester la signification des différences des

parts de marché entre le deux entreprises brassicoles.

5.6.1. Analyse du comportement de ces deux entreprises brassicoles : conjoncturel

ou tendanciel ?

Pour ce faire nous allons nous fixer quelques hypothèses avant de procéder au test statistiques.

Les hypothèses opératoires:

o tout le monde a le même moyen ;

o tout le monde fait sa politique (stratégie marketing) comme prévu dans le

plan marketing ;

o la fidélisation des clients est stable.

Les hypothèses du contexte :

o Ho : le fait conjoncturel ne joue pas

o H1 : le fait conjoncturel joue

150

A) Pour la Brasimba :

Indicateur de contrôle : coefficient de corrélation entre les parts de marché réalisées des

nouveaux produits d’origines étrangères et l’évolution temporelle.

Formule :

Où et

Avec X : part du marché et : part moyenne du marché, Y : temps et

Où n=nombre d’observations qui est égal à 12 mois, donc nous sommes

dans la loi Student (taille d’observation faible)

(voir table de la loi de student au seuil qui représente le risque de se

tromper accepter avec nos conclusions nous prendrons usuellement 5%, n=12 d’où

ddl=12-2 qui nous donne 10.En consultant dans la table au seuil de 0,05 et au degré de

liberté 10 nous avons la valeur 2,228=

Règle d’acceptation de nos hypothèses :

o Si tcal est supérieure à tth on accepte H1 qui signifie que le temps a un impact

sur l’évolution des ventes dans le sens de l’augmentation

o Si tcal est inférieure à tth on accepte H0 qui signifie que ce comportement des

ventes n’est pas influencé par le temps.

Ainsi nous avons le tableau de corrélation suivant :

151

Tableau 9 : Calcul du coefficient de corrélation PDM Brasimba

Y=temps X y X y2 x2 Xy

1 89,5 -5,5 1,903333 30,25 3,62267778 -10,46833333

2 88,52 -4,5 0,923333 20,25 0,85254444 -4,155

3 87,62 -3,5 0,023333 12,25 0,00054444 -0,081666667

4 88,45 -2,5 0,853333 6,25 0,72817778 -2,133333333

5 87,41 -1,5 -0,186667 2,25 0,03484444 0,28

6 87,38 -0,5 -0,216667 0,25 0,04694444 0,108333333

7 87,88 0,5 0,283333 0,25 0,08027778 0,141666667

8 87,12 1,5 -0,476667 2,25 0,22721111 -0,715

9 87,11 2,5 -0,486667 6,25 0,23684444 -1,216666667

10 87,01 3,5 -0,586667 12,25 0,34417778 -2,053333333

11 86,36 4,5 -1,236667 20,25 1,52934444 -5,565

12 86,8 5,5 -0,796667 30,25 0,63467778 -4,381666667

78 1051,16 0 0 143 8,338266667 -30,240000

6,5 87,60

11,95 2,88

Source : nous-mêmes sur base de la formule du coefficient de détermination et des statistiques

des parts du marché Brasimba de janvier à décembre 2014.

Ainsi nous calculons R= = =-0 ,89

Connaissant le coefficient de corrélation nous pouvons procéder au test de student comme suit :

=42,80

Nous constatons qu’en conclusion que théorique(2,228) est inférieur à (42,80), ce qui nous

amène à accepter l’hypothèse H0 qui signifie que ce comportement de variation des parts du

marché observé au sein de l’entreprise Brasimba évolue négativement durant la période sous-

étude.

B) Pour la Bralima

Les hypothèses opératoires et du contexte restant identiques pour les deux entreprises

concurrentes, nous avons le tableau de corrélation suivant :

152

Tableau 10 : Calcul du coefficient de corrélation PDM Bralima

Y=temps X=PDM y X yx y2 x2

1 10,5 -5,5 -1,90083333 10,4545833 30,25 3,613167361

2 11,48 -4,5 -0,92083333 4,14375 20,25 0,847934028

3 12,38 -3,5 -0,02083333 0,07291667 12,25 0,000434028

4 11,55 -2,5 -0,85083333 2,12708333 6,25 0,723917361

5 12,59 -1,5 0,18916667 -0,28375 2,25 0,035784028

6 12,62 -0,5 0,21916667 -0,10958333 0,25 0,048034028

7 12,12 0,5 -0,28083333 -0,14041667 0,25 0,078867361

8 12,88 1,5 0,47916667 0,71875 2,25 0,229600694

9 12,89 2,5 0,48916667 1,22291667 6,25 0,239284028

10 12,99 3,5 0,58916667 2,06208333 12,25 0,347117361

11 13,61 4,5 1,20916667 5,44125 20,25 1,462084028

12 13,2 5,5 0,79916667 4,39541667 30,25 0,638667361

78 148,81 0 0 30,105 143 8,264891667

6,5 12,4008333

Source : nous-mêmes sur base de la formule du coefficient de corrélation et des statistiques des

parts du marché Bralima de janvier à décembre 2014.

Partant de ce tableau, nous calculons R== = =0,87

Connaissant le coefficient de corrélation, nous pouvons procéder au test de student :

=35,78

Nous constatons qu’en conclusion que théorique(2,228) est inférieure à (35,79), ce qui nous

amène à accepter l’hypothèse H0affirmant que ce comportement de variation observé pour

l’entreprise Bralima ne varie pas dans le temps par rapport à la période sous étude.

Après avoir testé ce comportement des entreprises brassicoles par rapport au temps selon la loi

de student, nous voulons à présent tester le degré de signification par rapport aux différences

des parts de marché entre les deux entreprises brassicoles.

153

5.6.2. Test des différences des moyennes entre les parts du marché.

Les hypothèses opératoires restant identique, nous nous fixons les hypothèses de contexte

comme suit :

H0 :µ1=µ2 : la différence n’est pas significative, c'est-à-dire d=0

H1 :µ1≠µ2 : la différence est significative, c’est-à-dire d≠0

Leurs moyennes seront évaluées par :

: Marché Brasimba et : marché Bralima et d= =0

Avec :

Et

Règle de décision : Si d appartient à I.C : on accepte H0 et si d n’appartient pas à I.C on

accepte H1.

Tableau 11 : Calcul des différences de part du marché entre la Brasimba et la Bralima

Y=temps X1 X2

1 89,5 10,5 1,9033 -1,9008 3,622677778 3,613167361

2 88,52 11,48 0,9233 -0,9208 0,852544444 0,847934028

3 87,62 12,38 0,0233 -0,0208 0,000544444 0,000434028

4 88,45 11,55 0,8533 -0,8508 0,728177778 0,723917361

5 87,41 12,59 -0,1867 0,1892 0,034844444 0,035784028

6 87,38 12,62 -0,2167 0,2192 0,046944444 0,048034028

7 87,88 12,12 0,2833 -0,2808 0,080277778 0,078867361

8 87,12 12,88 -0,4767 0,4792 0,227211111 0,229600694

9 87,11 12,89 -0,4867 0,4892 0,236844444 0,239284028

10 87,01 12,99 -0,5867 0,5892 0,344177778 0,347117361

11 86,36 13,61 -1,2367 1,2092 1,529344444 1,462084028

12 86,8 13,2 -0,7967 0,7992 0,634677778 0,638667361

78 1051,16 148,81 0,0000 0,0000 8,3383 8,2649

87,5967 12,4008

154

Source : nous-mêmes sur base de la formule de test des différences des moyennes.

Calculons ensuite :

=0,83383

=0,8249

D’où nous calculons les intervalles de confiance :

=75,1959 2,28. =72,2599 et 78,1323

On constate que d n’appartient pas à IC d’où nous acceptons l’hypothèse H1 affirmant que les

différences de part du marché observé au sein de ces deux entreprises brassicoles sont

significatives.

Tableau 12 : Calcul des différences de part du marché des nouveaux produits d’origines

étrangères (Brasimba et Bralima)

Y=temps X1 X2

1 19,19 1,63 0,8967 0,1142 0,804011111 0,013034028

2 19,9 1,9 1,6067 0,3842 2,581377778 0,147584028

3 20,15 1,79 1,8567 0,2742 3,447211111 0,075167361

4 20,67 1,65 2,3767 0,1342 5,648544444 0,018000694

5 20,36 1,63 2,0667 0,1142 4,271111111 0,013034028

6 21,09 1,56 2,7967 0,0442 7,821344444 0,001950694

7 17,01 1,48 -1,2833 -0,0358 1,646944444 0,001284028

8 15,82 1,49 -2,4733 -0,0258 6,117377778 0,000667361

9 15,55 1,23 -2,7433 -0,2858 7,525877778 0,081700694

10 15,54 1,35 -2,7533 -0,1658 7,580844444 0,027500694

11 16,54 1,33 -1,7533 -0,1858 3,074177778 0,034534028

12 17,7 1,15 -0,5933 -0,3658 0,352044444 0,133834028

78 219,52 18,19 0 0 50,8709 0,5483

18,2933 1,5158

Source : nous-mêmes sur base de la formule de test des différences des moyennes.

155

Procédons ensuite au calcul :

=5,08709

=0,05483

d= 18,2933-1,5158=16,77

D’où nous calculons IC :

=16,77 2,28. =11,6001 et 21,9399

On constate que d n’appartient pas à IC d’où nous acceptons l’hypothèse H1 affirmant que les

différences de part du marché observé au sein de ces deux entreprises brassicoles sont

significatives.

156

5.6.3. Interprétation générale des résultats et rapprochement des hypothèses de

recherche et le résultat de l’analyse.

Notre objectif principal dans cette section est de conférer une signification aux résultats

auxquels notre étude a abouti et surtout de confronter ceux-ci aux hypothèses de départ qui ont

sous-entendu cette recherche. L’analyse statistique nous a permis de tester la signification de

nos résultats en fonction de nos indicateurs que nous avons retenus, mais cela ne suffit pas. Il

s’agit maintenant de partir de ces indicateurs statistiques et chiffrés, souvent précis mais muets,

pour rédiger un commentaire lisible et intelligible pour les lecteurs.

Cette section va comporter deux parties : d’abord l’exposé commenté des résultats essentiels de

la recherche et, ensuite, le rapprochement entre les résultats de la recherche et les différentes

hypothèses de départ dans cette recherche.

5.6.3.1. Résultats essentiels de la recherche.

Partant de l’analyse qualitative, les résultats obtenus peuvent se résumé comme suit :

L’enquête effectuée auprès de ces deux entreprises brassicoles nous a conduit à affirmer

que la stratégie commerciale d’internationalisation adoptée par ces entreprises s’opère

dans la recherche des avantages concurrentiels (Hypothèse principale confirmée). Cette

hypothèse principale s’est résumée en facteurs de contingence et de contrôle de

contrôle qui nous avons éclaté en cinq sous-hypothèses.

Il existe une interaction d’un certain nombre des variables expliquant le comportement

d’internationalisation de l’offre que nous avons confirmé en tant qu’hypothèses

secondaire à savoir :

o La compétitive et le du monopole temporaire ;

o Le bénéfice de l’image et du label des produits internationaux par les

entreprises locales ;

o La réduction des coûts de transaction ;

o L’acquisition de l‘effet de taille.

157

Partant des résultats numériques obtenus, il se dégage les observations suivantes :

la contribution en interne de ces différentes nouvelles marques reste faible à

concurrence de 20,65 % pour la Brasimba et 11,69 % pour la Bralima ;

cette faible contribution est due au fait que les poids des gammes existantes reste

importants dans le deux entreprises ainsi que leurs demandes au niveau du marché ;

en externe nous constatons que la Brasimba est en avance e terme des parts du marché

global 87,59 % contre 12,40 pour la Bralima.

Partant de ces chiffres, mous avons analysé l’évolution des parts du marchés durant la période

sous étude et avons aux conclusions suivantes :

En allant plus loin dans nos analyses statistiques nous avons pu dégager le coefficient

de corrélation entre les parts de marché par rapport à la période sous étude et nous

avons pu constater que malgré que la Brasimba est en tête visiblement en terme de

score, mais sa part de marché diminue dans des faibles proportions tandis que celle de la

Bralima augmente mais dans une faible proportion ;

Comme nous le montrons le coefficient de corrélation de la Brasimba est négatif (-0,89)

ce qui signifie que les parts de marché évolue dans le sens contraire (diminuent) au

cours de la période que nous avons étudié tandis que celui de la Bralima est positif

(0,87) justifiant l’augmentation des parts de marché de cette dernière dans une

proportion faible ;

Les différences des parts de marché entre les deux entreprises sont significatives durant

toute la période étudier ceci se démontre par les disparités affichées au niveau du

marché total.

5.6.3.2. Rapprochement entre hypothèses de recherche et résultats de l’analyse

Afin de pouvoir résoudre la problématique de notre recherche, nous sommes partis d’un

ensemble d’hypothèses .six hypothèses ont fait l’objet des tentatives des réponses à notre

problématique. Au regard des résultats obtenus peut-on confirmer ou les infirmer nos

hypothèses ? Nous les réexaminons l’une après l’autre.

158

Comparativement à nos hypothèses de départ, nous observons ce qui suit :

Hypothèse 1 : Dans la poursuite des avantages concurrentiels sur le marché katangais, les

entreprises brassicoles du Katanga se lancent dans les stratégies des innovations à travers les

nouveaux produits issus des firmes multinationales pour l’acquisition des avantages qui

découlent de l’innovation (compétitivité et monopole temporaire)

Cette hypothèse est confirmée du fait les stratégies adoptée par ces entreprises font en sorte que

le marché est reste à l’écoute d’une manière générale par rapport à leurs différentes innovations

lancées et leurs permettent d’être dans une situation de concurrence.

Hypothèse 2 : Ces entreprises Brassicoles chercheraient à bénéficier des avantages liés à

l’image et au label des produits internationaux.

Cette hypothèse est confirmée du fait que l’internationalisation adoptée par ces firmes leurs

permettent d’avoir une image par rapport au label international vu que la présentation ainsi que

la communication sur ces produits est conforme aux normes internationaux en rapport avec ces

produits.

Hypothèse 3 : Dans la poursuite des avantages concurrentiels sur le marché katangais, les

entreprises brassicoles du Katanga se lancent dans les stratégies des innovations à travers les

nouveaux produits issus des firmes multinationales dont elles sont des filiales suite à

l’acquisition de l’effet de taille.

Cette hypothèse est confirmée pour les deux entreprises car nous observons que départ et

d’autre elles ont accrues des investissements supplémentaires qui ont permis d’augmenter

sensiblement leurs capacités de production (19,04 % pour la Brasimba contre 49,09 % pour la

Bralima).Cette augmentation des capacités de production leurs a permis d’élargir leurs gammes

des produits passant par les stratégies des innovations en nouveaux produits.

Hypothèse 4 : Ces entreprises Brassicoles sont à la recherche des avantages liés à

l’internationalisation par la réduction des coûts des transactions.

Cette quatrième hypothèse est aussi confirmée au terme de nos recherches dans les deux

entreprises brassicoles par le fait que :

Le fait que ces entreprises soient des filiales des firmes multinationales, elles bénéficient

des licences de leurs groupes pour produire les marques issues de leurs firmes sans

159

engager les frais de licences que d’autres entreprises paieraient si elles produisent ces

marques ;

Les facilités d’approvisionnements en biens d’équipements, matières premières et

autres fournitures vu la maitrise des circuits par leurs maisons mères des fournisseurs

étrangers pour la plupart qui se trouvent en dehors de la République Démocratique du

Congo ;

L’uniformisation de la communication publicitaire des produits d’origines étrangères

avec les filiales (cas de Castel beer, Heineken, Mutzig, Beaufort…). Et cela sans

engager des frais supplémentaires par les filiales ;

L’apport des expertises de la main d’œuvre qualifiée des expatriés et la nouvelle

technologie dans le domaine brassicole (High gravity utilisée conjointement par la

Brasimba et la Bralima).

Hypothèses 5 : Ces stratégies adoptées par les entreprises brassicoles se feraient dans la

recherche de l’élargissement des parts des marchés locaux.

Cette hypothèse est à rectifier car elle ne se vérifie pas de part et d’autre. Au niveau de

l’entreprise Brasimba on observe une diminution dans des faibles proportions des parts du

marché malgré la stratégie des innovations adoptée pour celle-ci tandis qu’au niveau de

l’entreprise Bralima on observe une augmentation des parts du marché mais dans des

proportions trop faibles.

5.7. Discussion des résultats

En rapport avec la première hypothèse qui justifie la rationalité du comportement

d’internationalisation par la compétitivité et l’acquisition des monopoles temporaire, les

résultats de notre étude vont dans le même sens que ceux de Cadet (2006), qui a mené ses

études sur l’internationalisation des entreprises brassicoles mexicaines et qui a abouti aux

mêmes conclusions selon lesquelles les entreprises brassicoles en s’internationalisant sont à la

recherche de la compétitivité et le monopole temporaire ;

Sur la deuxième hypothèse, qui stipule la recherche le bénéfice de l’image et du label

internationale, nos résultats confirment les travaux de Rastoin (1990), qui a aborder ses études

sur une nouvelle forme d’internationalisation dans les entreprises agro-alimentaires à travers le

monde en général et le cas de l’Europe, l’Asie et l’Afrique qui représenteraient des marchés

potentiels pour des produits d’origines étrangères et a abouti au même conclusion que les nôtre

en rapport avec cette hypothèse ;

160

Concernant la troisième et la quatrième hypothèse, sur le bénéfice de l’effet de taille et la

maîtrise de coût de transaction, nos résultats corroborent avec les études de Coellho (2005),qui

ont traitée sur la concentration de firmes multinationale en Europe de l’est et qui ont abouti aux

résultats selon lesquelles, l’internationalisation actuelle des firmes est tributaire de l’acquisition

de la taille nécessaire pour bénéficier des économies d’échelle et la maîtrise des coûts de

transaction ;

Sur l’impact de l’internationalisation de l’offre sur les parts de marché, l’hypothèse ne se vérifie

pas car les résultats contredisent les travaux de Camara, Fort et Cheriet (2013), qui ont orienté

leurs études aux industries agroalimentaires en Afrique de l’ouest et ont abouti au résultat que

cette stratégie d’internationalisation s’opérait dans la conquête des parts de marché.

5.8. RECOMMANDATIONS

Nous ne pouvons-nous empêcher de formuler trois recommandations ci-après :

eu égard aux résultats chiffrés des nouveaux produits d’origines étrangères lancés par

les deux entreprises brassicoles, nous suggérerons à ces entreprises bien murir les études

des marchés en rapport avec le positionnement de ces nouveaux produits par rapport à

leurs gammes basiques d’une part ensuite face aux produits concurrents. Cette démarche

leur permettra de situer les nouveaux produits lancés par rapport aux gammes existantes

au sein d’une même entreprise, de statuer sur l’opportunité de mettre le produit sur la

marché, d’éviter la cannibalisation interne et de s’attaquer aux vraies cibles ;

l’adaptation des différentes stratégies des leurs firmes étrangères aux réalités des régions

où les nouveaux produits sont lancés cela leurs permettra d’assurer une pénétration

rapide des produits et d’atteindre facilement la cible avec efficacité ;

le développement des produits d’origines étrangères quoiqu’étant un objectif prioritaire

pour les brassicoles Katangaises de nos jours, une attention particulière devrait rester sur

les activités de soutien de leurs gammes basiques pour assurer la continuité dans le

temps et maintenir leurs parts du marché.

En créant ce tandem interactif entre la théorie et la pratique, le résultat sera non seulement

l’avancement de la science de manière générale, mais aussi le développement des stratégies

commerciales appliquées par ces deux entreprises brassicoles du Katanga.

161

En définitive, les résultats auxquels aboutit notre recherche ne constituent qu’une étape dans

approche du problème étudié. Celle qui nous a permis de comprendre la rationalité des

stratégies commerciales d’internalisation des entreprises brassicoles du Katanga. Il reste que

d’autres recherches doivent être menées pour approfondir d’avantage les résultats auxquels

nous sommes arrivés.

162

CONCLUSION GÉNÉRALE

Au terme de cette étude, nous allons présenter un condensé qui restitue l’essentiel de nos

résultats et insérer ceux-ci dans un champ plus vaste de la théorie scientifique. Nous

sommes partis de l’observation sur le comportement que les deux entreprises brassicoles

Katangaises affichent sur le marché depuis un certain temps et qui s’est beaucoup intensifié

durant l’année 2014, comportement consistant à se lancer dans les stratégies

d’internationalisation de leurs offres.

Un survol analytique de la littérature nous as permis d’établir l’état de la question et à nous

fixer sur les approches théoriques et le cadre d’analyse, ce qui nous as conduit à formuler

nos hypothèses de recherche.

Du point de vue méthodologique, une enquête par entretien directe auprès des responsables

commerciales et marketing de la Brasimba et de la Bralima ainsi qu’auprès des distributeurs

des produits brassicoles nous a permis de récolter les données en rapport avec notre étude,

ensuite nous avons procédé par une analyse statistique des données récoltées pour aboutir

aux résultats ci-après :

1. Les stratégies commerciales d’internationalisations adoptées par ces entreprises font en

sorte que le marché est resté à l’écoute d’une manière générale par rapport à leurs

différentes innovations lancées et leurs permettent d’être dans une situation de

monopole temporaire vis-à-vis de la concurrence

2. L’internationalisation adoptée par ces firmes leurs permettent d’avoir une image par

rapport au label international vu que la présentation ainsi que la communication sur ces

produits est conforme aux normes internationaux en rapport avec ces produits.

3. Le comportement d’internationalisation des entreprises brassicoles Katangaises adoptées

est justifié par l’acquisition des nouveaux outils de production qui ont augmenté la taille

de ces entreprises et qui les a conduits à des innovations en nouveaux produits pour

optimiser leurs investissements et bénéficier des économies d’échelles.

4. Cette stratégie d’internationalisation des entreprises brassicoles katangaises leurs a

permis de réduire leurs coûts de transactions (circuits d’approvisionnements et

expertises) les avantages des leurs maisons mères (réduction des coûts de

communication sur les nouveaux produits)

163

5. Cette stratégie n’est pas essentiellement créatrice de l’augmentation des part du marché

pour les deux entreprises, par le fait qu’elle peut jouer aussi dans le sens contraire tel est

la cas de la Brasimba qui malgré les innovations mise en place perd les parts de marché

et sa concurrente la Bralima qui améliore ses part de marché mais d’une manière non

significative.

Limites et Perspectives

Loin de nous la prétention d’avoir épuisé toutes les approches en rapport avec notre thématique

car le débat reste ouvert et la matière à traiter est complexe et multidimensionnelle. De ce fait

les études futures pourront s’y pencher davantage entre autres :

au niveau de l’échantillonnage statistique, la durée de la période considérée due à

l’apparition du phénomène d’internationalisation étant moins longue, une étude

longitudinale peut être envisagée dans l’avenir pour murir davantage la question et

apporter des réponses approfondies à ce problème ;

sur le plan scientifique, les limites de cette étude se situent au niveau des variables

utilisées pour expliquer la rationalité de ce comportement d’internationalisation de

l’offre ; d’autres recherches peuvent tester d’autres variables dont nous n’avons pas

tenus compte, notamment : le mimétisme des consommateurs, la mobilité croissante

des individus et le choix dicté par les firmes multinationales sur leurs filiales.

164

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12. Mintzberg, H. (1979), « An emerging strategy of « direct » research », Administrative

Science Quarterly, décembre, volume 24.

13. Pettigrew A. (1990), «Longitudinal Field Research on Change : Theory and Practice»,

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14. Piaget, J. (1965), L’explication en sciences sociales, Presses universitaires de Genève.

15. Pope C. & Mays N. Qualitative research in health care. Third edition. Oxford :

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16. Strauss, A. and Corbin, J. (1994), « Grounded theory methodology : an overview », in

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17. Thiétart, R.A. et Forgues, B. [1995b], « Are crisis chaotic ? Evidences from a case study

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18. Thiétart, R.A. et Langrand-Lescure, L. (1996), « Complexité : du vivant au management

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19. Yin, R.K. [1990], Case Study Research - Design and methods, Sage.

20. Tossan Vessélina, « manager l’innovation dans un grand groupe par l’autoévaluation

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21. Vanheems Régine, « distribution Multi canal : pourquoi les clients mixtes doivent faire

l’objet d’une attention particulière ? »Décisions marketing ?n°55, juillet-septembre

2009, pp.41-52

169

22. Vernette Eric, « la segmentation par avantages recherchés, outils de stratégie

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III. THESES

1. Sem, M. P. (2013). Pratique des GRH dans les entreprises minières du Katanga :

Analyse microéconomique des théories de salaire d'efficience. Thèse de doctorat.

Lubumbasi, Katanga, RDC: UNILU.

170

ANNEXES

171

Tableau 13 : Ventes BRALIMA 2010 en hectolitres

Produit janvier février mars Avril mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Primus ¾ 3 632 3 208 3 441 3 590 4 154 3 587 3 414 3 845 3 655 4 097 3 366 3 278 43 267

Primus PET - 214 260 1 127 891 1 116 1 751 1 206 1 301 936 2 634 2 910 14 346

Turbo King ¾ 3 662 3 641 5 371 5 945 6 167 5 474 6 738 7 926 8 119 7 619 6 571 7 055 74 288

Turbo King

PET - - - - - - - - - - - - -

Mutzig 1/3 1 332 999 1 075 1 000 961 841 913 961 960 1 096 995 923 12 056

Mutzig 2/3 - - - - - - - - - - 702 1 796 2 498

Heineken 106 139 175 199 229 238 258 277 313 369 359 370 3 032

Heineken 50

cl can 41 - - - - - - - - - - 41

Heineken fût

5l - - - - - - - - - - - - -

Ntay - - - - - - - - - - - - -

Total BI

Bralima 8 773 8 201 10 322 11 861 12 402 11 256 13 074 14 215 14 348 14 117 14 627 16 332 149 528

PDM BIERE

Bralima 14,62 14,24 14,64 15,33 15,81 15,83 15,92 16,95 15,25 14,88 15,63 17,02 15,55

Source : rapport annuel ventes BRC-BRA, janvier 2015(p9-15)

172

Tableau 14 : Ventes BRASIMBA 2010 en hectolitres

Produit janvier février mars avril mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Simba 44 602 42 814 52 025 56 543 56 664 52 229 57 657 58 878 67 659 70 328 67 112 67 420 693 931

Tembo 1 467 1 325 1 493 1 392 1 560 1 436 1 357 1 437 1 425 1 071 1 266 1 197 16 426

Castel 238 218 232 237 274 271 260 233 275 283 307 238 3 066

Guinness 212 185 277 264 264 307 312 279 279 373 471 480 3 704

Skol 2 906 2 725 3 587 3 870 4 310 4 372 4 832 5 539 6 363 6 090 7 392 8 255 60 242

Doppel 1 400 1 745 2 175 2 277 2 505 2 358 2 494 2 318 2 120 1 604 1 454 1 334 23 784

33 Export - - - - - 983 1 670 558 1 147 682 731 672 6 442

Cannettes Simba 426 370 379 438 457 423 467 405 471 354 235 14 4 439

Total BI

Brasimba 51 251 49 382 60 168 65 021 66 034 62 379 69 049 69 647 79 740 80 785 78 968 79 610 812 033

Global BIERE 60 024 57 583 70 490 76 882 78 436 73 635 82 123 83 862 94 088 94 902 93 595 95 942 961 561

PDM BIERE

Brasimba 85,38% 85,76% 85,36% 84,57% 84,19% 84,71% 84,08% 83,05% 84,75% 85,12% 84,37% 82,98% 84,45%


173

Tableau 15 : Vente BRALIMA 2011 en hectolitres

Produit janvier février mars avril mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Primus ¾ 2 421 1 888 2 212 2 390 2 933 2 584 3 042 2 802 2 478 2 356 2 038 2 296 29 440

Primus PET 1 297 1 176 1 559 2 058 2 146 1 941 3 321 3 370 2 080 5 995 4 445 6 006 35 394

Turbo King ¾ 6 354 5 316 6 380 6 402 7 319 6 891 8 315 7 966 7 193 6 347 5 761 6 185 80 429

Turbo King PET - - 571 623 1 046 1 247 1 556 2 236 2 327 2 721 1 957 2 928 17 212

Mutzig 1/3 753 612 669 625 663 576 655 589 568 569 478 527 7 284

Mutzig 2/3 1 710 1 514 1 703 1 553 1 744 1 433 1 670 1 601 1 502 1 534 1 416 1 378 18 758

Heineken 366 219 199 432 304 365 406 503 595 562 687 4 638

Heineken 50 cl can - - - - - - - - - - - -

Heineken fût 5l - - - - - - - - - - - - -

Ntay - - - - - - - - - - - - -

Total BI Bralima 12 535 10 872 13 313 13 850 16 283 14 977 18 924 18 971 16 650 20 117 16 657 20 008 193 157

PDM BIERE

Bralima 14,4 13,91 14,33 14,3 16,28 14,51 16,87 17,36 15,52 20,12 17,14 19,46 16,27


174


Produit janvier Février mars avril mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Simba 61 939 54 371 64 880 67 420 66 459 70 357 70 513 69 351 68 098 59 402 60 543 61 121 774 453

Simba Sultani 2 1 131 465 309 269 282 1 108 234 216 200 126 128 4 470

Tembo 1 127 1 119 1 244 1 236 1 419 1 459 1 557 1 282 1 364 1 078 1 075 1 253 15 213

Castel 264 274 313 248 281 330 302 249 285 245 285 275 3 350

Guinness 509 449 399 737 649 829 1 029 1 126 1 166 910 1 037 1 196 10 037

Skol 8 941 8 036 10 550 11 263 12 990 13 031 16 543 16 653 17 886 16 415 16 238 17 513 166 058

Doppel 1 154 1 063 1 010 1 065 783 850 816 631 679 484 520 508 9 563

33 Export 599 365 522 506 559 250 1 315 272 309 383 398 479 5 958

Cannettes Simba 2 484 219 208 353 826 70 512 633 750 279 329 4 665

Total BI

Brasimba 74 537 67 293 79 602 82 991 83 761 88 213 93 254 90 310 90 636 79 867 80 502 82 803 993 768

Global BIERE 87 072 78 165 92 915 96 841 100 044 103 190 112 178 109 281 107 286 99 984 97 159 102 810 1 186 924

PDM BIERE

Brasimba 85,60% 86,09% 85,67% 85,70% 83,72% 85,49% 83,13% 82,64% 84,48% 79,88% 82,86% 80,54% 83,73%


175

Tableau 17 : Résultat Ventes BRALIMA 2012 en hectolitres

Produit janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Primus ¾ 1 903 1 731 1 815 1 839 2 255 2 181 1 869 1 299 3 124 1 260 1 022 1 292 21 590

Primus PET 3 343 2 318 2 112 2 165 2 389 2 288 2 627 2 321 2 745 2 579 2 704 3 455 31 046

Turbo King ¾ 5 566 4 906 5 224 5 612 6 218 6 520 7 458 6 665 7 528 5 856 3 987 4 367 69 907

Turbo King PET 2 030 1 779 1 555 1 234 2 375 2 634 2 828 2 028 2 978 2 876 2 245 2 984 27 546

Mutzig 1/3 487 501 504 526 503 473 531 458 510 490 430 494 5 907

Mutzig 2/3 1 207 1 564 1 773 1 639 1 716 1 517 1 452 1 135 1 325 1 183 855 939 16 305

Heineken 598 675 778 964 952 824 751 832 963 677 944 1 072 10 030

Heineken 50 cl can - - - - - - - - - - 132 138 270

Heineken fût 5l - - - - - - - - - - - 44 44

Ntay - - - - - - 1 679 4 535 5 995 6 086 5 350 5 099 28 744

Total BI Bralima 15 134 13 474 13 761 13 979 16 408 16 437 19 195 19 273 25 168 21 007 17 669 19 884 211 389

PDM BIERE

Bralima 16,88 16,23 16,51 14,64 15,95 17,19 17,93 17,38 22,58 17,16 18,88 19,73 17,67


176


Produit janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Simba 73 cl 55 598 50 761 52 101 61 629 65 220 59 836 65 494 68 456 64 639 75 133 54 457 57 644 730 969

Simba 33 cl Sultani 126 142 161 157 125 154 223 725 2 255 4 605 5 081 5 946 19 699

Tembo 1 058 1 371 1 518 1 391 1 660 1 523 1 484 1 612 1 374 1 552 1 221 1 186 16 950

Castel 271 251 251 318 376 482 609 504 472 544 481 569 5 127

Guinness 1 260 1 585 993 1 120 1 384 1 221 1 469 1 000 1 122 980 864 860 13 860

Skol 15 211 14 230 13 544 15 857 16 499 14 665 16 964 17 501 15 193 17 559 12 931 13 853 184 006

Doppel 448 463 435 546 599 620 911 1 043 632 732 581 663 7 672

33 Export 335 512 272 231 232 465 367 331 294 298 304 179 3 819

Cannettes Simba 200 207 297 261 391 227 330 471 291 26 9 2 710

Total BI Brasimba 74 508 69 522 69 572 81 509 86 485 79 193 87 850 91 643 86 272 101 430 75 929 80 899 984 812

Global BIERE 89 642 82 996 83 333 95 488 102 893 95 630 107 045 110 916 111 440 122 437 93 598 100 783 1 196 201

PDM BIERE

Brasimba 83,12% 83,77% 83,49% 85,36% 84,05% 82,81% 82,07% 82,62% 77,42% 82,84% 81,12% 80,27% 82,33%


177

Tableau 19 : Résultat ventes BRALIMA 2013 en hectolitres

Produits janvier février mars avril mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Primus ¾ 948 700 729 830 716 564 695 602 578 562 1 210 689 8 823

Primus PET 1 465 883 900 717 694 517 525 667 436 409 503 504 8 220

Primus 33cl 518 688 528 396 345 332 303 3 110

Turbo King ¾ 3 324 2 953 3 290 3 385 3 352 3 354 3 534 3 222 3 032 2 575 2 405 2 516 36 942

Turbo King PET 1 262 987 1 018 1 137 999 941 1 070 1 113 846 744 667 827 11 611

Mutzig 1/3 406 367 402 382 390 392 428 360 338 307 368 378 4 518

Mutzig 2/3 734 668 768 760 736 694 744 641 661 577 539 534 8 056

Heineken 698 700 808 887 998 924 904 959 742 826 785 829 10 060

Heineken 50 cl can 83 84 97 106 106 121 6 63 73 91 54 884

Heineken fût 5l 26 57 13 19 8 - - 123

N'tay 2/3 3 726 3 348 3 780 4 085 3 980 3 898 4 506 3 980 3 832 3 502 3 188 2 911 44 736

N'tay 1/3 1 085 1 774 1 871 1 853 1 934 8 517

Total BI Bralima 12 672 10 747 11 805 12 308 11 979 11 923 13 100 13 157 12 698 11 791 11 941 11 479 145 600

PDM BIERE

Brasimba 14,76 13,74 13,87 13,15 12,59 13,74 13,86 13,14 13,01 11,57 12,9 11,7 13,12


178


Produits janvier février mars avril Mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Simba 51 775 46 936 51 052 57 238 60 041 53 145 58 210 62 297 60 026 63 361 55 723 60 362 680 167

Simba Sultani 6 395 6 068 6 791 6 895 4 990 5 300 4 822 5 745 6 351 7 030 6 515 6 065 72 966

Tembo 1 161 1 035 1 115 1 100 1 236 1 223 1 363 1 413 1 256 1 223 1 214 1 266 14 605

Tembo 33 cl 246 423 425 1 095

Castel 620 589 733 930 1 097 1 141 1 405 1 509 1 599 1 955 2 039 2 337 15 955

Castel 33 cl 98 524 622

Guinness 720 729 902 930 1 048 929 919 1 104 902 965 865 922 10 934

Skol 11 745 11 261 11 742 13 441 13 551 12 201 13 378 13 739 13 561 14 103 12 577 13 282 154 582

Doppel 569 738 871 715 1 103 794 870 768 685 632 524 570 8 839

33 Export 173 130 104 70 96 95 92 37 33 142 150 186 1 309

Beaufort 338 309 364 342 372 412 2 137

Cannettes Simba 76 160 112 140 252 739

Total BI

Brasimba 73 159 67 486 73 310 81 319 83 162 74 828 81 397 86 998 84 935 90 113 80 642 86 603 963 951

Global BIERE 85 831 78 233 85 115 93 627 95 141 86 751 94 497 100 155 97 633 101 904 92 583 98 082 1 109 551

PDM BIERE

Brasimba 85,24% 86,26% 86,13% 86,85% 87,41% 86,26% 86,14% 86,86% 86,99% 88,43% 87,10% 88,30% 86,88%


179

Tableau 21 : Résultat ventes BRALIMA 2014 en hectolitres

Produit janvier février mars avril Mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Primus ¾ 454 499 613 405 825 531 504 563 349 398 591 384 6 116

Primus PET 266 200 190 158 177 162 160 136 85 129 99 208 1 970

Primus 33cl 258 174 151 139 223 109 189 110 91 99 82 79 1 704

Turbo King ¾ 2 106 1 864 2 103 1 849 2 187 2 084 2 402 2 472 2 194 2 139 1 809 1 985 25 194

Turbo King PET 410 329 383 420 480 452 395 270 406 319 309 430 4 603

Mutzig 1/3 313 383 262 235 308 348 303 321 181 218 179 214 3 265

Mutzig 2/3 447 371 447 385 397 347 372 383 332 340 275 301 4 397

Heineken 623 599 684 630 678 608 687 708 622 782 532 467 7 620

Heineken 50 cl can 27 27 31 73 81 32 116 127 18 7 539

Heineken fût 5l - -

N'tay 2/3 2 466 2 423 3 197 3 297 4 091 4 264 5 077 6 045 6 474 7 164 6 402 7 136 58 036

N'tay 1/3 1 730 1 480 1 768 1 684 1 889 1 828 1 921 2 148 2 290 2 817 2 486 2 640 24 681

Legende 100 174 285 242 801

Total BI Bralima 9 100 8 349 9 829 9 275 11 336 10 765 12 126 13 283 13 142 14 586 13 049 14 086 138 926

PDM BIERE

Bralima 10,5 11,48 12,38 11,55 12,59 12,62 12,12 12,88 12,89 12,99 13,61 13,2 12,46


180


Produit janvier février mars avril Mai Juin juillet août septembre octobre novembre décembre TOTAL

Simba 52 806 42 918 45 935 46 612 51 404 48 052 61 010 63 807 63 430 70 331 58 043 64 727 669 076

Simba Sultani 6 513 5 359 5 885 5 967 6 738 6 397 7 739 7 706 7 517 8 049 7 154 7 169 82 191

Tembo 1 206 1 172 1 295 1 373 1 464 1 403 1 653 1 574 1 557 1 469 1 354 1 452 16 971

Tembo 33 cl 384 406 354 390 441 383 523 468 458 408 396 407 5 018

Castel 2 215 2 070 2 619 2 965 3 319 3 258 4 279 3 755 4 393 5 134 4 691 5 825 44 525

Castel 33 cl 427 456 477 562 722 660 781 541 744 846 803 966 7 984

Guinness 710 770 745 749 845 789 950 967 907 931 797 819 9 978

Skol 12 287 10 233 11 149 11 357 12 278 12 164 9 494 9 542 8 290 7 972 6 463 6 797 118 027

Skol 33 454 358 280 1 092

Doppel 462 493 521 466 551 461 542 525 484 477 358 385 5 724

33 Export 187 141 139 143 218 291 556 512 636 1 113 1 873 2 826 8 635

33 Export 33 cl 427 427

Beaufort 350 309 345 361 398 376 418 475 404 519 507 566 5 029

Cannettes Simba 58 55 77 108 321 328 15 0 962

Total BI

Brasimba 77 606 64 382 69 541 71 053 78 698 74 562 87 959 89 873 88 819 97 702 82 796 92 647 975 639

Global BIERE 86 706 72 731 79 370 80 328 90 034 85 327 100 085 103 156 101 961 112 288 95 845 106 733 1 114 565

PDM BIERE

Brasimba 89,50% 88,52% 87,62% 88,45% 87,41% 87,38% 87,88% 87,12% 87,11% 87,01% 86,39% 86,80% 87,54%


181

Grille d’entretien

Au responsable marketing et commercial de la société : BRASIMBA/BRALIMA

Madame, Mademoiselle, Monsieur ;

Nous effectuons les enquêtes sur les stratégies commerciales d’internationalisation des

entreprises brassicoles en RDC et plus particulièrement dans la province du Katanga. Vous

faites partie des sociétés qui ont été scientifiquement sélectionnées pour répondre à cette

enquête. Votre opinion nous intéresse beaucoup et nous souhaiterions vous poser quelques

questions.

1. Avez-vous un plan stratégique pour les activités commerciales au sein de votre

entreprise concernant la gestion de vos produits ?

a) Oui

b) Non

2. Quels sont les nouveaux produits que vous commercialisez qui jadis n’existaient

pas sur le marché brassicole du Katanga ?

3. Quelles sont les raisons qui vous poussent à mettre sur le marché les nouveaux

produits ?

a) La concurrence

b) La stratégie marketing de l’entreprise

c) La gamme vieillissante des produits existants

d) Autres réponses

4. A quelles catégories des clientèles que vos nouveaux produits sont-ils destinés ?

a) Jeunes

b) Vieux

c) Mixte

d) Autres réponses :

5. Comment ces nouveaux produits se positionnent-ils par rapport aux produits

traditionnels que vous produisaient avant ?

a) Entrée de gamme

b) Milieu de gamme

c) Haut de gamme

182

6. Comment est-ce que leurs présentations (emballages, packaging) des ces nouveaux

produits diffèrent-elle de vos produits traditionnels?

a) Bonne

b) Identique que les anciens

c) Améliorer

d) Autre réponses

7. Etes-vous compétitive sur le marché en termes de prix appliqués pour les nouveaux

produits ?

a) Prix bas (compétitif)

b) Prix élevé (cher)

c) Prix identique

8. Comment s’organise votre politique de distribution des nouveaux produits ?

9. Les nouveaux produits lancés, sont-elles d’origine locale et étrangère ?

a) Origine locale

b) Origine étrangère

c) Autres réponses

10. Qu’est-ce qui justifie ce comportement de la part de votre firme consistant à mettre

les produits d’origines internationales sur le marché locale ?

a) La recherche des avantages liés à l’innovation

b) Bénéficier de l’image et du label des produits internationaux

c) L’acquisition de l’effet de taille

d) La maîtrise des coûts de transaction

Merci pour votre disponibilité

Documents

STRATÉGIE COMMERCIALEpassant par les différentes variables. Du point de vue méthodologique nous nous sommes servis de lentretien par une grille den tretien ainsi que lobservation