Introduction gnraleCe cours a pour objectif de rpondre aux
questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le
fonctionnement et lorganisation des entreprises.
Quest ce quune entreprise? Par quoi caractrise-t-on la diversit
des entreprises? Quelles sont les classifications et les typologies
possibles?? Quest ce qui caractrise lenvironnement dune entreprise?
Quelles sont les fonctions fondamentales de lentreprise? Comment
dfinir une structure? Quels sont les paramtres de
structuration?...
Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel
volue lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses
diffrents partenaires. De saisir aussi, le caractre divers et vari
du phnomne Entreprise, travers lidentification des typologies.
Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune
organisation et limportance du choix dune structure, qui sont des
critres stratgiques du dveloppement conomique de lentreprise et de
la russite de ses projets. Pralablement, il est fondamental
didentifier les activits et les fonctions essentielles dune
entreprise.
Chapitre 1: Physionomie de lentreprise
I. Le concept dentreprise:Lentreprise est lagent conomique dont
la fonction principale est la production de biens et services
destins tre vendus sur le march.1. lentreprise unit de cration de
la valeur:
Inputs outputsLentreprise en tant quunit de production doit
assumer deux fonctions:
La fonction de production : la combinaison des facteurs de
production pour obtenir des biens et de valeur:
V.A. = Production Consommation externes La fonction dinnovation
: le renouvellement de la combinaison productive et des produits.
(viter lobsolescence).2. lentreprise: unit de production de
revenus:
La commercialisation de la production de lentreprise, gnre des
recettes et un revenu pour lentreprise, ces recettes sont rpartis
entre divers parties prvenantes: personnel, ladministration, les
banques, les apporteurs de capitaux.3. lentreprise une cellule
sociale: Au-del de la dimension conomique, lentreprise constitue un
groupe humain, form de sous-groupes au sein des quels et entre les
quels de linformation circule et des relations stablissent.
Lentreprise en tant que cellule sociale doit:
Constituer un groupe social motiv par un projet qui assure la
cohsion du groupe;
Mettre en place un systme dinformation entre les membres du
groupe dans le but de satisfaire les besoins de coordination de
lentreprise et de communication des individus.
Instaurer un rseau de relations assurant linteraction entre
groupes de travail en vue de leur efficacit et de leurs
cohrences.
4. lentreprise : centre de dcision:
Les dcisions cherchent rpondre aux variations de lenvironnement
ou rgir au rsultat dune action de lorganisation.
La dcision peut tre dfinie comme lintention dagir. Il existe
trois types de dcisions principales:
Dcisions de financement;
Dcision dinvestissement;
Dcision dexploitation.
Le pouvoir de dcision est diffrent selon la typologie de
lentreprise. Il peut tre entre les mains dune seule personne ou dun
groupe de personne.
5. Lentreprise: un systme ouvert et finalis
Pour dcider il faut disposer:
dun systme dinformation rapide, fiable et pertinent;
dun systme de dcision dans le quel doivent intervenir tous les
organes de lentreprise.
Un systme est un ensemble dlments en interactions orients vers
la ralisation dun objectif.
Un systme se caractrise par: Linterdpendance de ses lments (ils
forment un tout);
Sa finalit, qui va orienter le fonctionnement et permettra sa
rgulation;
Ses relations avec lenvironnement;
Son fonctionnement et sa rgulation (comparaison des rsultats
avec les objectifs, mise en uvre dactions correctives)
A. lentreprise constitue un systme socioconomique:
Ce systme comporte:
Une structure constitue dlments matriels, incorporels,
financiers et humains
Des relations entre ces lments sous forme dinteractions qui
soprent par la circulation dans lentreprise dans lentreprise de
trois sortes de flux:
Des flux physiques (matires, nergies, travail..);
Des flux financiers (budget, recettes);
Des flux dinformation (objectifs, rsultats, directives..).
B. lentreprise un systme ouvert
Lentreprise est un systme ouvert sur son environnement auquel
elle est relie par des variables dentre et de sortie. Cest--dire
que lentreprise est influence par son environnement dans le mme
temps, elle exerce une influence sur son environnement.
C. lentreprise constitue un systme finalis
Lentreprise est un systme finalis car elle a t cre en vie de
raliser une finalit. La finalit est un idal abstrait conicits dans
des objectifs, alors que lobjectif est un but concret et accessible
moyen terme.
Gnralement les objectifs sont fixs au niveau de la direction
gnrale et ngocie au niveau des diffrents services. Les premiers
sont appeles objectifs Stratgiques et les deuximes objectifs
oprationnels (sous-objectifs).
Chapitre 2: Classification des entreprises
Les entreprises peuvent tre regroupes en catgories homognes sur
la base dun ou plusieurs critres suivant:
Le statut juridique; La taille de lentreprise
Lactivit conomique;I. Le statut juridique des entreprises:La
structure juridique dune entreprise est ladoption dun statut lgal
qui dtermine dune part la rpartition des pouvoirs dans lentreprise
et dautre part les rapports avec les tiers. Selon ce statut, on
peut distinguer entre:
Les entreprises prives;
Les entreprises publiques;
Les coopratives et les mutuelles.
1. les entreprises prives:
On peut distinguer deux types dentreprise prive:
les entreprises individuelles:
Se sont des entreprises soumises au pouvoir de direction et de
dcision dune seule personne laquelle elles appartiennent. Cette
personne participe souvent au travail dexcution. Ex: un artisan, un
petit commerant. Les socits commerciales:
La socit est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes
ralisent des apports en vue de partager les bnfices ou de profiter
de lconomie, en contre partie, les associs sengagent contribuer aux
pertes. Il existe trois catgories de socits commerciales:
Les socits de personnes: ont deux caractristiques
Les associs sont responsables indfiniment et solidairement des
dettes sociales;
Le capital est divis en parts sociales, cest--dire des titres
non ngociables.Les formes de socits de personnes sont:
La socit en nom collectif;
La socit en commandit simple;
Dans les socits de personnes, ainsi que dans la S.A.R.L, la
gestion est assur par un ou plusieurs grants choisis parmi les
associs ou en dehors deux.
Les socits de capitaux:
Pour runir des capitaux importants, il est ncessaire de faire un
appel un grand nombre dassocis (pargne publique). La socit de
capital se caractrise par:
Les associs ne sont responsables de la dette de la socit que
dans la limite de leurs apports;
Le capital est divis en actions librement ngociables cest--dire
transmissibles des tiers.
Les socits de capitaux sont:
La socit anonyme (S.A.);
La socit en commandit par actions (S.C.A);
La socit par actions simplifie (S.A.S)Les socits mixtes: La
S.A.R.L est un type intermdiaire entre les socits de capitaux et
les socits de personnes.
La SARL se caractrise par:
La responsabilit des associs est limite au montant de leurs
apports;
Le capital est divis en part social qui ne peut tre cdes quavec
le consentement majoritaire des autres associs.
La SARL est la forme socitaire la plus adapte aux petites et
moyennes entreprises P.M.E.
2. les entreprises publiques:
On appelle entreprise publique une entreprise dans laquelle tout
ou partie du capital et du pouvoir de dcision appartient lEtat.
Les entreprises publiques poursuivent des objectifs varis vont
du profit, au service fourni la nation, au cot de production.
On peut distinguer 4 groupes principaux:
Les Rgies: sont constitues dtablissements grs par des
fonctionnaires. Ils nont ni personnalit morale ni budget autonome:
ex rgie de tabac.
Les tablissements publics: se sont des tablissements ayant la
personnalit morale et lautonomie financire. Ce sont donc des sujets
de droits distincts de lEtat. Ils sont gnralement dirigs par un
conseil dadministration (C.A) et un directeur gnral. Exemple: les
offices (OFPPT, ONE, ONCF, ONEP). Les socits nationales: se sont
des socits constitues par la nationalisation dentreprise prives
prexistantes. Ces socits ont donc conserv la forme de S.A dont
lEtat est le seul actionnaire. Ces socits sont diriges par un C.A.
groupant des reprsentants de lEtat, des employeurs et des
salaris.
Les socits dconomie mixte: se sont des S.A qui regroupent des
capitaux publics (Etat et collectivits locales) et des capitaux
privs. 3. les coopratives et les mutuelles:
les coopratives: Se sont des socits dont le capital appartient
aux consommateurs (coopratives de consommation) aux producteurs
(cooprative de production).
Elles se reposent sur 3 principes:
lobjectif de la cooprative est le service rendu aux
adhrents;
Les excdents de la cooprative sont affects soit aux
individuelles de lentreprise soit aux ristournes des adhrents soit
des services collectifs.
Les coopratives ont droit gaux
Les socits de mutuelles: Se sont des socits qui collectent auprs
de leurs adhrents des cotisations (ou primes) qui payer les
prestataires (ou indemnits) aux adhrents sinistrs.
Lintrt de la classification juridique des entreprises est de
savoir les phnomnes de cration, de fonctionnement et de
dveloppement des entreprises.
II. La taille de lentreprise:
Leffectif: La micro entreprise de 1 10 personnes;
La petite entreprise de 10 50 salaris;
La moyenne entreprise de 50 300 salaris;
La grande entreprise au-del de 300.
Le chiffre daffaire: Cest un critre trs employ. Il permet
dapprcier le poids de lentreprise sur le march mesur en termes de
part de march; et aussi sa croissance. La valeur ajoute: cest la
richesse cre par lentreprise, ce critre mesure la contribution de
lentreprise au PIB et son dynamisme.
Le capital: Cest un autre indicateur qui nous donne ide sur la
capacit financire de lentreprise il peut tre utilis comme critre de
classification et de comparaison des entreprises
Le bnfice: se sont les gains de lentreprise. La part de
production exporte.III. Lactivit conomique de lentreprise:La
classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs dactivit:
The conditions of Economic Progress, 1941.
Clark dcoupe le systme productif en 3 grands secteurs
dactivit:
Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du
milieu naturel, et aboutissant la mise disposition de matires
premires (agriculture, pche, extraction minire)
Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui ralisent la
transformation des matires premires en biens de production ou en
biens de consommation (industrie, BTP)
Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la
production de services (commerces, banques, assurances,
transport)
Clark introduit un nouveau concept: La loi des trois secteurs.
Le dveloppement conomique est li lvolution de la part respective de
chacun des 3 secteurs dans lactivit conomique;
Au dpart, cest le secteur primaire qui est dominant,
Puis, le secteur secondaire se dveloppe, et finit par dpasser le
secteur primaire,
Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et devient
petit petit dominant.
Daucuns aujourdhui, parlent du secteur quaternaire: il
concernerait les prestations intellectuelles (en gnral, cette
appellation dsigne les socits de conseil informatique).
Le secteur regroupe des entreprises qui ont la mme activit
principale.
Une branche regroupe des entreprises qui fabriquent les mmes
produits, et donc une entreprise qui fabrique plusieurs produits
sera classe dans plusieurs branches.
Une filire reprsente une chane dactivits qui se compltent, lies
entre elles par des oprations dachat et de vent. Elle regroupe
toutes les entreprises et toutes les branches qui participent
llaboration dun produit final. Cest donc lensemble des entreprises
qui mettent un produit la disposition dune consommation finale grce
une succession doprations ralises par des entreprises diffrentes
qui se compltent.
Chapitre 3: lenvironnement de lentrepriseI. Gnralits sur
lenvironnement de lentreprise:1. Dfinition:
Lentreprise est un systme ouvert; elle entretient des relations
constantes avec son environnement. Celui-ci est constitu de tous
les lments extrieurs lentreprise qui ont une influence sur
elle.Lenvironnement peut tre dfini comme lensemble des
organisations, des acteurs et des faits dont lexercice est
susceptible dinfluenc le comportement et la performance de
lentreprise. Traditionnellement, on distingue:
- un Macro-Environnement: cest un environnement gnral de
lentreprise qui intgre les aspects, sociologiques, conomiques,
juridiques, techniques tant nationaux quinternationaux.
- un Micro-environnement: cest un environnement spcifique de
lentreprise constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses
sous-traitants, ses concurrents
Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures
lentreprise qui agissent et ragissent au profit ou lencontre de
lentreprise.
Dmographie Social Technologie
Clients
Economie Entreprise Culture
Concurrents Four/s
Droit Politique
Sociologie Relations internationales
Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon
positive (cration demplois) ou ngative (pollution).II. Relations
entre lentreprise et son environnement:
Lentreprise doit sadapter son environnement:
Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises
voluent: la concurrence se mondialise, la demande des consommateurs
change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les
vnements politiques et conomiques senchanent et la rglementation se
modifie.
Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de
lvolution des composantes de lenvironnement. Elles identifient les
menaces que les volutions de lenvironnement font peser sur elles,
mais aussi les opportunits qui peuvent en natre. Les entreprises ne
peuvent pas rester passives face ces volutions.
Comportement Analyse en
de lentreprise terme de stratgie
ignorer les modifications de lenvironnement.absence de stratgie
particulire
.faire face aux volutions dfavorables stratgie dfensive
.Anticiper les volutions pour ne pas se laisser
surprendre.stratgie offensive
Lentreprise a une influence sur lenvironnement:Par sa stratgie,
par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone
gographique donne a des influences positives sur lenvironnement:
cration demplois, formation des salaris, diffusion de
technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer
des habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile,
restauration rapide, Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives
sur son environnement: pollution, dgradation des paysages
(consquences ngatives sur lenvironnement cologique), licenciements
massifs (consquences ngatives sur lenvironnement conomique et
social)
III. La place de lenvironnement dans la dmarche
stratgique:Lentreprise doit se situer dans son environnement avant
de mettre en place une politique stratgique pour son avenir.En
dautres termes elle doit savoir qui elle est pour dterminer ce
quelle veut devenir.
1. Quel est son mtier:
Quelles sont les activits distinctes qui la diffrencient des
concurrents. (Un ensemble homogne de produits destines une marche
spcifique ayant des concurrents dtermins).
Elle doit identifier lensemble de ses comptences.
2. Quelles sont ses activits:
Pour identifier es activits, lentreprise doit faire une
segmentation stratgique (on regroupe les activits en groupes
homognes: groupes selon le type de clientle vise, ou par mode de
distribution).Apres avoir faire une segmentation stratgique,
lentreprise doit identifier ses domaines dactivits
stratgiques(DAS).
Les DAS regroupent des produits ncessitent des technologies de
production similaires ou proches, et qui sadressent une clientle
identique.
3. Quels sont ses potentiels: Identifier les facteurs cls du
succs:Cest ce quon appelle Benchmark. Lentreprise doit maitriser
lvolution de ses facteurs cls de savoir: transformation de son
environnement, action sur la concurrence. Ensuite elle doit
analyser ses performances par rapport aux autres entreprises de la
concurrence, sur un facteur cl donn.
Le Benchmark est la recherche dune base vde comparaison qui
permettrait lentreprise damliorer ses performances.
Evaluer ses forces et faiblesses:
Sa position sur le march;
Sa position en matire de couts;
Son image et son implantation commerciale;
Ses comptences techniques;
Sa rentabilit et sa puissance financire.IV. Les mcanismes mis en
place par lentreprise:
La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en
place par lentreprise pour dtecter le plutt possible, les signes
prcurseurs de changement importants et son environnement, pouvant
dstabiliser son activit et de permettre danticiper ainsi les
risques.
On distingue:
La veille active, elle consiste hercher des informations trs
prcises (chiffre daffaire, part de march)
La veille passive, elle consiste tre lcoute de toute
perturbation sans but dtermin priori.Les priorits de veille ont t
volues:
Aux annes 1970, la veille commerciale;
Aux annes 1980, la veille concurrentielle;
Aux annes 1990, les changements technologiques;
Aux annes 2000, la cyber-veille.
Chapitre 4: Les structures d'entrepriseLa structure reprsente
l'architecture gnrale de l'entreprise, la rpartition des tches, des
pouvoirs et des responsabilits.
Un organigramme reprsente la structure telle qu'elle a t pens et
voulu par les dirigeants. L'organigramme est une reprsentation
graphique de la structure formelle car il permet de:
Comprendre les fonctions exerces dans l'entreprise
Les liens hirarchiques
La place de chacun
La structure est mise en place un moment pour dfinir la
rpartition des tches, les modes de coordinations des fonctions et
les liens hirarchique. Le modle reprsent par lorganigramme est
statique. Or la structure volue avec lexprience de lentreprise, et
les personnalits des salaris.
Les structures simples ont t dcrites et analyses par les auteurs
en organisation comme Taylor ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes
organisations ont des structures plus complexes.
I. Les structures simples: 1. La structure fonctionnelle:
L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente,
finance
A la tte de chaque fonction, il y a un spcialiste.
Cette structure prconise par FW TAYLOR (1856-1917) sappuie sur
les principes de lOrganisation Scientifique de travail(OST).
Division du travail et parcellisation des tches. Elle repose sur le
principe de la division de l'autorit par fonction: un spcialiste a
pouvoir de dcision dans son domaine.
Un problme de coordination apparat lorsque les fonctions
(spcialises) privilgient leurs objectifs au dtriment de ceux (plus
gnraux) de lentreprise. Exemple: lintrt du service financier est de
rduire le montant de lencours client; mais un manque de diplomatie
sur le paiement des crances peut entraner des pertes de clientle.Un
salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce
qui peut poser des problmes de coordination des activits voire
constituer une source de conflits entre les fonctions. La
coordination devrait tre assure par la D.G..
Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane
du dirigeant pour lessentiel ou dans le cas dune entreprise mono
productrice.
AVANTAGESINCONVENIENTS
Lappel a des spcialistes permet de rsoudre les problmes; fortes
comptences
Le DG suit toutes les oprations
Dveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du
managt
Economie dchelle possible dans chaque fonction Centralisation
forte de la DG qui se retrouve accapare par des pbs routiniers
Peu de temps de rflexion pour les pbs stratgiques
Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs
fonctions
Faible capacit sadapter des changements
Division extrme du travail dmotivante
Pluralit de commandement = source de conflit
2. La structure hirarchique: Cette structure a t propose par
FAYOL, en raction au modle taylorien.
Elle repose sur le principe de l'unit de commandement: chaque
salari ne dpend que d'un seul chef, comme dans l'arme.
Le pouvoir y est exerc de haut en bas.
Cette structure est simple car les responsabilits sont bien
dfinies; mais elle est extrmement rigide et dcourage les
initiatives. La circulation de l'information est longue.
AVANTAGESINCONVENIENTS
Fonctionnement simple, en appliquant lunit de commandement
Responsabilits claires et dfinies
Structure trs cloisonne, information peu partage
Coordination complexe entre les lignes hirarchiques
Initiatives brides, risque de bureaucratie
3. La structure hirarchico - fonctionnelle
Elle a t mise au point dans les annes 70 aux USA et s'appelle le
plus souvent "staff and line". Elle combine les avantages des deux
modles prcdents:
Il y a d'une part des cadres oprationnels qui commandent la
ligne hirarchique (unit de commandement) et d'autre part,
des chefs fonctionnels, qui sont des spcialistes en position de
conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hirarchiques; ils
nont pas le pouvoir dimposer leur solution.
Structure Staff (rflexion) and line (action)
conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de
fonctionnement de la structure; il peut y avoir galement des
conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.
AVANTAGESINCONVENIENTS
Des spcialistes et des chefs hirarchiques.
Difficile de faire cooprer des oprationnels et des conseillers.(
homme de terrain et homme de bureau)
4. La structure divisionnelle: L'entreprise dcoupe son activit
soir par zones gographiques autonomes soit par activit de
production. Les divisions sont indpendantes les unes des autres; la
D.G. se charge de la coordination d'ensemble.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de
l'entreprise se prt au dcoupage par division. Comme chaque division
est indpendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte
pas le fonctionnement de l'ensemble.
AVANTAGESINCONVENIENTS
Structure dcentralise qui facilite la mesure des performances de
chaque unit
Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou cration
dune activit)
Division taille humaine Dispersion des ressources
Coteuse en raison de la multiplication des services
Concurrence possible entre les divisions, qui ne doit pas tre
nuisible.
II. Les structures complexes: 1. La structure matricielle: Cest
une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle.
Chaque salari dpend la fois d'un chef de projet (ou chef de
produit) et d'un responsable fonctionnel.
Comme il n'y a plus d'unit de commandement, les conflits et
tensions doivent tre vits par l'importance des communications et la
motivation du personnel.
C'est une fonction trs volutive; particulirement adapte aux
entreprises qui peuvent fonctionner par projet.
Pour le personnel, les difficults de coordination ou le flou
autours des responsabilits peuvent tre gnantes.
AVANTAGESINCONVENIENTS
Chaque salari profite des comptences de 2 responsables
Favorise le dv de nouveaux projets
Communication transversale forte, info partage Dualit de
commandement, qui exige beaucoup de concertation
Risque dune certaine lenteur dans la prise de dcision
2. L'approche de MINTZBERG:En 1990, H. MINTZBERG propose une
reprsentation des structures d'entreprises partir de 5 lments:
Le sommet stratgique: composs des dirigeants qui ont pour
fonction de fixer les stratgies et objectifs et de veiller au bon
fonctionnement de l'entreprise.
La ligne hirarchique: qui est compose des personnes qui assurent
les liaisons et dtiennent une autorit. Le centre oprationnel: les
personnes qui assurent le travail de production, qui fabriquent les
biens ou les services.
La techno- structure: Il sagit de spcialistes qui, dans leur
domaine de comptences, ont lautorit et le pouvoir de dcision.
Exemple: des analystes, prparateurs, bureau d'tudes dont la mission
est de rflchir aux procdures en vue d'amliorer l'efficacit des
autres membres de l'entreprise.
Les fonctions de support logistique: ceux sont des services
divers internes lorganisation comme le R&D, la finance, la GRH
service juridique, qui ont des missions d'aide et de conseil.
III. L'volution des structures: De nombreux auteurs ont analys
l'volution des structures des entreprises pour essayer d'en
identifier les raisons.
Les facteurs sont nombreux, internes ou externes l'entreprise;
on les appelle les facteurs de contingence.
Identifier les principaux facteurs dvolution
1. La stratgie: Chaque changement de stratgie s'est accompagn de
changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire
ou favoriser un changement de stratgie.
2. La taille de l'entreprise:Lorsquune entreprise est de petite
taille, elle est trs souple. Plus le nombre de salaris est
augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une
composante administrative dveloppe. Parfois, on peut mme parler de
bureaucratisation de la structure qui freine la ractivit de
lentreprise.
3. L'environnementLa structure de l'entreprise varie en fonction
du degr d'incertitude et de d'instabilit de son environnement.
Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre
formalise; plus l'environnement est instable et plus la structure
doit tre souple et ractive.IV. L'mergence de nouvelles structures
d'organisationPour faire face l'instabilit de l'environnement et
rester concurrentielle, les entreprises optent pour des structures
souples, lgres quitte externaliser certains services.
De nouveaux types de structure apparaissent.
1. La structure par projet: Une quipe de spcialistes se forme
temporairement autours d'un chef de projet pour mener bien une
mission. L'quipe disparat lorsque la mission est accomplie, que le
projet a abouti.
On runi pour la circonstance des personnes choisie en fonction
de leurs qualits professionnelles, indpendamment de leur place dans
lorganigramme.
C'est une structure trs flexible et volutive qui convient bien
aux activits de recherche ou de conseil.
Renault a test le travail par projet pour l'laboration de la
CLIO. L'quipe avait vcu de faon totalement indpendante du reste de
l'entreprise. La TWINGO galement.
2. Les structures horizontales: Le principe de base est le
raccourcissement de la ligne hirarchique et la multiplication des
liaisons transversales. Les relations de coopration entre les
individus l'emportent sur les relations verticales
hirarchiques.
3. Organisation selon le process: Lorganisation selon le process
est une dmarche plus quune structure. L'entreprise se structure en
fonction de son processus oprationnel et non plus en fonction des
services existants. La structure est entirement repense pour que
lentreprise fonctionne de manire satisfaisante pour le client.
Au niveau des postes, une opration de reconfiguration se traduit
terme par une polyvalence accrue des salaris et une dlgation
renforce.
4. Les structures en rseau: Les firmes se recentrent toutes sur
leur mtier de base et confient les fonctions et services
priphriques des entreprises extrieures. La tendance semble tre de
construire des relations durables avec ces partenaires et de
travailler en rseau avec elles.
Les rseaux peuvent tre structurs de diffrentes manires:
soit le client entre en contact avec un seul des partenaires,
qui va concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des
membres du rseau. Soit, le client entre en contact avec un seul
membre du rseau qui diagnostique le besoin et oriente son client
vers les experts du rseau. Analogie: le gnraliste qui vous oriente
vers les mdecins spcialistes.
Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres
du rseau qui proposera lensemble des prestations de ses
partenaires.
Chapitre 5: lorganisation interne de lentreprise et le systme
dinformation et de communication
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie, et sa
croissance, de sadopter lenvironnement et aux changements qui
peuvent laffecter, le systme entreprise doit agencer, disposer et
coordonner les lments dont il dispose de la manire la plus
rationnelle possible.
Les grandes fonctions dans lentreprise:
Fayol sest intress le premier vers 1910 un regroupement des
activits essentielles en fonctions:
la fonction technique (production, transformation),
la fonction commerciale (achats, vente),
la fonction financire (recherche gestion des capitaux),
la fonction scurit (protection des biens et des personnes),
la fonction comptable (tablissement des documents comptables,
calcul des cots),
la fonction administrative (direction, prvision, coordination et
contrle).
On ne retrouve pas forcment toutes ces fonctions dans chaque
entreprise.
Par ailleurs, cette typologie sinscrit dans le contexte
industriel du dbut du sicle et les entreprises actuelles prsentent
des dcoupages faisant apparatre de nouvelles fonctions telles que
:
la fonction recherche et dveloppement qui soccupe des tudes et
de la recherche,
la fonction qualit sassure que les produits livrs sont conformes
des rgles de fabrication,
la fonction ressources humaines qui soccupe des rmunrations, du
recrutement, de la formation.
I. lexercice du pouvoir au sein de lentreprise: 1. les
principales dcisions prendre:
Avoir le pouvoir, cest disposer de lautorit pour donner des
ordres, dcider et contraindre afin datteindre les objectifs
fixs.
Les dcisions prendre se traduisent par lexercice de pouvoir et
peuvent ainsi tre de diffrentes naturesII. le systme dinformation
et de communication:
Lorganisation administrative, et la prise de dcision efficace et
rationnelle, se basent sur le systme dinformation et communication
mis en place dans lentreprise.
1. Le systme dinformation: Le systme dinformation est lensemble
dlments (matriels, personnels et logiciels) qui permettent
dacqurir, traiter, mmoriser et de communiquer les informations.
Objectifs:
Cest la mmoire collective de lorganisation;
Cest lun des outils daide la dcision;
Ses fonctions sont la saisie, la collecte et la mmorisation;
Cest un moyen de coordination des activits.
Modes de traitement:
Le traitement immdiat;
Le traitement par lot.
Contrle de la qualit du systme dinformation:
Prsentation claire des donnes;
Il faut que linformation soit pertinente;
Confidentialit des informations avec un systme scuris;
La scurit du systme dinformation.2. Le systme de communication:
La communication peut tre:
Formelle ou informelle;
Ecrite ou orale;
Interne ou externe;
Descendante, ascendante ou transversale.Bibliographie:
Ouvrages:
Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.
Darbelet, M. Economie dentreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.
Edighoffer, Jean-Ren. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.
Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod,
2006.
Supports de cours:
Professeur: A.DIANI , cours dorganisations des entreprises, Anne
Universitaire: 2011-2012
Professeur: Benhida, cours dorganisation des entreprises
Mme PUJOL, cours structures de lentrepriseFilire: GE - GM
Matire: Gestion des entreprises
Semestre: 6
Anne universitaire: 2013-2014
Enseignant: M. BENDARKAWI Anass
Elments du cours:
Introduction gnrale
Chapitre 1: Physionomie de lentreprise
Chapitre 2: Classification des entreprises
Chapitre 3: lentreprise et son environnement
Chapitre 4: les structures des entreprises
Chapitre 5: lorganisation interne de lentreprise
Et le systme dinformation et de communication
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V
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M
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Direction Gnrale
Fonction
Personnel
Fonction
Finance
Fonction
Production
Fonction
commerciale
Entretien
Suivi et contrle
Planning
Ouvrier 1
Direction
Gnrale
Direction Financire
Direction des ventes
Direction rgionale
EST
Direction rgionale SUD
Chef de
secteur 2
Chef de
secteur 1
Commercial
Commercial
Commercial
Dir.
Gnrale
R&D
Etudes
Juristes etc
Autres Directions
Direction
Production
Dir Vente et
Administration commerciales
Personnel
Direction Gnrale
Informatique
Division B
Division A
Prod.
Ccial
Prod.
Fin.
Ccial
Fin.
D. Gnrale
F. CCe
F. GRH
F. Prod.
Chef projet B
Chef projet A
Chef projet C
Sommet Strat.
Ligne
Hirar
Centre oprationnel
