support Economie et gestion d'entreprise en Tunisie

7/30/2019 support Economie et gestion d'entreprise en Tunisie

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REPUBLIQUE TUNISIENNEPREMIER MINISTEREECOLE NATIONALE DADMINISTRATION

CONCOUR S DEN TRE E AU CYCLE SUP ER IE UR

Supports destins la prparation de lpreuve crite despcialit par les titulaires du diplm e national

dingnieur

ECONOMIE ET GESTION

Axe 2 :Lentreprise

FEKIH-SOUSSI Bouthaina

Matre de Confrences

FSEG Nabeul

[email protected]

Septembre 2007


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SOMMAIRE

2.1. LES DIVERSES APPROCHES DE LENTREPRISE ..............................42.1.1/ Lapproche juridique de lentreprise...................................................................... 4

2.1.2/ Lapproche conomique classique de lentreprise :................................................ 9

2.1.2.1 / La fonction de production de lentreprise selon lapproche classique :.............92.1.2.2 / La fonction de rpartition de lentreprise selon lapproche classique : ........... 152.1.2.3 / La typologie des entreprises.............................................................................17

2.1.3/ Lapproche organisationnelle ou sociale...............................................................20

2.1.3.1 / Lentreprise comme un groupement humain ................................................... 212.1.3.2 / Lentreprise comme une alternative au march ............................................... 232.1.4/ Bibliographie: .......................................................................................................... 26

2.2. LORGANISATION DE LENTREPRISE...............................................272.2.1/ Les fondements de la structure organisationnelle................................................27

2.2.1.1/ La structure dans les organisations ..................................................................272.2.1.2/ Typologie des structures ................................................................................... 29

2.2.2 / Environnement et dynamique des structures....................................................... 42

2.2.2.1/ Lvolution naturelle de la structure : ...............................................................422.2.2.2 / Lvolution contingente des structures ............................................................ 42

2.2.3/ Bibliographie: ...........................................................................................................49

2.3. LES COMBINAISONS PRODUCTIVES ET LA FONCTION DEPRODUCTION....................................................................................................50

2.3.1/ Lentreprise et ses techniques de production ........................................................ 50

2.3.1.1/ Fonction de production, productivit moyenne et productivit marginale ...... 532.3.1.2/ Isoquantes et taux marginal de substitution technique......................................612.3.1.3/ Rendement dchelle (R.E) .............................................................................. 662.3.1.4/ Quelques exemples de fonctions de production............................................... 67

2.3.2/ Les combinaisons optimales des facteurs de production ..................................... 69

2.3.2.1/ Equilibre du producteur : Demande optimale des facteurs : commentproduire : ........................................................................................................................ 702.3.2.2/ Applications ...................................................................................................... 78

2.2.3/ Bibliographie : .......................................................................................................... 82

2.4. LA FORMATION DES PRIX ET LES DIFFERENTES FORMES DECONCURRENCE ...............................................................................................83

2.4.1/ Prix et march de CPP............................................................................................. 87

2.4.1.1/ La fonction de cot de lentreprise en concurrence pure et parfaite .................872.4.1.2/ La fonction d'offre et la formation des prix dans le cadre de la CPP:............... 94

2.4.1.3 / Equilibre du marche de CPP : ........................................................................ 1002.4.1.4/ Applications sur la formation des prix en CPP : ............................................. 105


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2.4.2/ Prix et marche de concurrence imparfaite .......................................................... 109

2.4.2.1/ La fixation du prix dans le cas du monopole : ............................................... 1092.4.2.2/ Exercice dapplication :................................................................................... 1202.4.2.3/ Les diffrents types de monopole ................................................................... 1252.4.2.4/ La fixation du prix dans le cas de loligopole ................................................. 1352.4.2.5/ La formation des prix dans le cas de la concurrence monopolistique.............155

2.4.3/ Bibliographie ..........................................................................................................164


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2.1. LES DIVERSES APPROCHES DE LENTREPRISE

Lentreprise est au cur du systme capitaliste. Elle cre la fois de lenrichissement

personnel et de la richesse collective travers lemploi et la production nationale.

Il existe de nombreuses dfinitions et approches de lentreprise. Nous en retiendrons trois : une

dfinition dordre juridique et deux dfinitions dordre conomique.

- lapproche juridique : lapproche juridique dfinit lentreprise comme : une "socit"c'est--dire une fiction lgale confrant une entit conomique forme de plusieurs

personnes qui mettent en commun des biens, des droits, des capitaux ou des services en

vue d'un objet que leurs conventions dterminent . La socit peut avoir un objet civil ou

un objet commercial.

- Lapproche conomique classique : cette approche prsente lentreprise dun point devue externe et dfinit lentreprise comme : lagent conomique dont la fonction

principale est la production de biens et services destins tre vendus sur un march.

- Lapproche sociale ou organisationnelle : cette dernire approche prsente lentreprisedun point de vue interne et la dfinit comme : une organisation mettant en uvre

diffrents moyens dans le but de produire et commercialiser des biens et des services .

Chacune de ces approches prsente une classification particulire lentreprise et lui attribue

une fonction principale.

2.1.1/ Lapproche juridique de lentreprise

Nous pouvons distinguer dans lapproche juridique de lentreprise deux types de

classifications :

- une classification des entreprises selon leur objet dactivit. La socit peut avoir dansce cas un objetcivil ou un objet commercial. A ce niveau la distinction entre socits

civiles et commerciales savre dune importance capitale du moment o elle seffectue pardistinction de lobjet de lactivit.


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- Une classification des entreprises selon les notions de personnalit juridique et deproprit. Cette classification permet de classer les entreprises de lentreprise individuelle

lentreprise nationalise.

De faon simplifie et en ne retenant que le critre de la proprit de capital1de lentreprise, on

peut rpartir les entreprises en trois groupes :

A/ Les entreprises du secteur priv :

elles appartiennent soit une seule personne (entreprise individuelle), soit plusieursassocis : on parle alors dentreprises socitaires.

Dans leur grande majorit les entreprises socitaires sont des personnes morales2 .Parmi elles, les socits commerciales, rgies par la loi n 2000-93 du 3 novembre

2000, sont classes en trois catgories :

- les socits de personne : Les socits de personnes sont soient des socits en nom

collectif, soient des socits en commandite simple, ou tout simplement des socits en

participation.

La socit en nom collectif est constitue entre deux ou plusieurspersonnes qui sont responsables personnellement et solidairement du passif social. Elle exerce

son activit sous une raison sociale qui se compose du nom de tous les associs ou du nom de

l'un ou de quelques-uns d'entre eux suivis des mots ''et compagnie'' .

La socit en commandite simple comprend deux associs au moins

et qui sont les commandits lesquels sont tenus, personnellement et solidairement des dettes

sociales et de deux associs au moins, les commanditaires, qui ne sont tenus qu' concurrence

de leur apports .

La socit en participation est un contrat par lequel les socits

dterminent librement leurs droits et obligations rciproques, et fixent leur contributions aux

pertes et leurs parts dans les bnfices et dans l'conomie qui pourraient en rsulter.

1 Capital (social) : il est constitu des apports en nature et en numraire. En sont exclus les apports en industrie

(savoir-faire).2 Personne morale : personne fictive dote de droits et dobligations, titulaire dun patrimoine et indpendante deses crateurs.


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Remarque : Contrairement la socit en nom collectif et la socit en commandite simple,

la socit en participation n'a pas la personnalit morale et n'est soumise ni l'immatriculation

ni aucune forme de publicit. Par consquent, les tiers n'ont de relation juridique qu'avec

l'associ avec lequel ils ont contract. Les actes, oprations et contrats que conclu chaque

associ doivent faire l'objet d'une information de tous les autres associs, dans un dlai ne

dpassant pas les trois mois compter de la date de leur conclusion.

En cas de cessation d'activit, les associs sont tenus d'laborer les comptes dfinitifs de la

socit et procder au partage des bnfices (ou la rpartition des pertes) et des biens sociaux.

- les socits de capitaux : elles comprennent les socits en commandite par actions et lessocits anonymes.

La socit en commandite par actions est une socit dont le

capital est divis en actions. Elle est constitue par contrat entre deux ou plusieurs

commandits et des commanditaires. Les commanditaires ont seuls la qualit d'actionnaires et

ne supportent les pertes qu' concurrence de leurs apports. Le nombre des commanditaires ne

peut tre infrieur trois. Les commandits ont la qualit de commerant et rpondent

indfiniment et solidairement des dettes sociales .

La socit anonyme est une socit par actions dote de la

personnalit morale constitue par sept actionnaires au moins qui ne sont tenus qu'

concurrence de leurs apports.

La socit anonyme est dsigne par une dnomination sociale prcde ou suivie de la

forme de la socit et du montant du capital social. Cette dnomination doit tre diffrente de

celle de toute socit prexistante .

- les socits hybrides : prsentant la fois les caractristiques des socits de personnes et

des socits de capitaux : entreprises unipersonnelles responsabilit limite (SUARL),

socits responsabilit limite (SARL) :

La socit responsabilit limite (SARL) est constitue entre deux ouplusieurs personnes qui ne supportent les pertes que jusqu' concurrence de leurs apports .

La socit responsabilit limite peut tre constitue par une seule personne physique; ds

lors, elle sera dnomme socit unipersonnelle responsabilit limite (SUARL).

La dnomination sociale peut comprendre les noms de certains associs ou de l'un d'eux; elle

doit tre prcde ou suivie immdiatement par la mention SARL ou SUARL et de

l'nonciation du capital social.

Le code des socits commerciales attribut un montant minimum en dessous duquel laS.A.R.L ne peut tre constitue (cinq mille dinars pour les entreprises de presse et dix mille


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dinars pour les autres).Le capital social est divis en parts sociales dont le montant ne peut tre

en dessous de cinq dinars. Par ailleurs, le nombre des associs d'une SARL ne peut dpasser les

50 personnes.

Il convient de souligner que la loi impose aux entreprises, suivant l'activit, la

soumission une certaine forme juridique particulire. C'est dans cette optique que les socits

d'assurance, les banques, les autres institutions financires et les tablissements de crdit ne

peuvent prendre la forme d'une SARL.

Comme pour la socit en nom collectif, le grant peut tre dsign parmi des tiers pour

un mandat standard de trois ans renouvelables. Le grant est tenu responsable de la socit

devant les tiers et les juridictions.

Les conventions tablies, directement ou indirectement, entre la socit et son grant

associs ainsi que celles tablies entre la socit et l'un de ses associs devra faire l'objet d'un

rapport prsent l'assemble gnrale soit par le grant, soit par le commissaire aux comptes,

pour vote. En cas de SUARL la convention conclue doit faire l'objet d'un document joint aux

comptes annuels.

Les grants sont responsables individuellement ou solidairement, selon le cas, envers la

socit ou envers les tiers, soit des infractions aux dispositions lgales applicables aux SARL,

soit des violations des statuts, soit des fautes de gestion.

La nomination d'au moins d'un commissaire aux comptes par l'assembl gnrale est

obligatoire pour toute SARL ayant un capital social d'au moins 20000 dinars. Par ailleurs, le

ministre des finances peut fixer, par arrt, un montant minimum de revenu, ralis durant

trois exercices comptables, et suivant lequel toute socit commerciale est amene dsigner

un commissaire aux comptes.

Paralllement, sur une demande d'associs reprsentant au moins le dixime du capital

social, la nomination d'un commissaire aux comptes doit tre exige. Les commissaires aux

comptes sont dsigns pour une priode de trois ans. Le commissaire aux comptes peut

convoquer l'assemble gnrale en cas de ncessit survenue dans l'exercice de son mtier.

L'assemble gnrale ordinaire annuelle, ayant pour objet l'approbation des comptes de

gestion doit tre tenue dans le dlai de trois mois compter de la clture de l'exercice. Les


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documents suivants doivent tre communiqus aux associs par lettre recommande avec

accus de rception :

- le rapport de gestion;- l'inventaire des biens de la socit;- les comptes annuels;- le texte des rsolutions proposes; et- le rapport du commissaire aux comptes.

L'laboration de l'inventaire au moins une fois par exercice, du bilan et du rapport de

gestion et la convocation de l'assemble des associs au moins une fois par an sont de la

responsabilit des grants. Tout manquement ces obligations est passible dune amende allant

de 500 5000 dinars.

B/ Les entreprises du secteur public :

le secteur public regroupe les seules entreprises publiques contrles par lEtat. Ce sontles entreprises sur lesquelles lEtat peut exercer directement ou indirectement une

influence dominante du fait de la proprit ou de la participation financire, en

disposant soit de la majorit du capital, soit de la majorit des voix attaches aux partsmises .

Nanmoins, les lois de la privatisation3ainsi que les diffrentes respirations4pratiquespar le gouvernement ont modifi considrablement le visage du capitalisme tunisien en

rduisant le poids de lEtat.

C/ Les entreprises du secteur coopratif ou social

Il sagit de coopratives (ouvrires de production, de consommation, agricoles), desmutuelles et des associations. Constituant lconomie sociale, elles ont un poids

considrable dans lconomie tunisienne daujourdhui.

Lintrt dune classification des entreprises selon le statut juridique est de faireapparatre le degr dintervention de lEtat dans une conomie en dterminant quelles

sont les entreprises quil contrle.

3 Privatisation : transfert au secteur priv dune entreprise auparavant contrle directement par lEtat, soit par une

offre publique de vente (OPV), soit par une cession de gr gr.4 Respiration : entre ou sortie de filiale ou sous-filiales dentreprises publiques dans le secteur publicdentreprises.


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2.1.2/ Lapproche conomique classique de lentreprise :

Selon cette approche lentreprise a essentiellement une fonction conomique. Cette

fonction conomique est double :

- une fonction de production de biens et de services;- une fonction de rpartition des richesses (sous forme de salaires, dimpts, de taxes, de

dividendes.).

Aprs avoir dtaill ces deux types de fonctions, nous prsenterons la typologie des

entreprises ;

2.1.2.1 / La fonction de production de lentreprise selon lapproche classique :

Selon cette approche, lentreprise est considre comme une bote noire dans laquelle

seul ce qui entre (input : facteurs de production) et ce qui sort (output : offre) est pris en

compte. Cette approche sest matrialise par la naissance dun courant en science conomique

qui est le courant micro-conomique5

Lopration de production se dfinit par lopration de transformation par le travail (et le

capital) dun certain nombre des biens et services (input) afin de raliser un produit fini

(output). On appelle entreprise toute institution qui organise cette opration et tire un profit

montaire.

Les biens et services qui vont subir cette transformation peuvent tres classs en deux types :

Biens et services primaires qui sont directement extraits de la nature, Biens et services

intermdiaires ayant dj subis une certaine transformation. A fin de simplifier notre

terminologie on peut dcrire lopration de production comme suit : il sagit du processus de

combinaison des facteurs de production appelInputs qui permet de dgager un produit fini qui

est appel output.

5 La thorie microconomique est la science qui tudie comment les ressources rares sontemployes pour la satisfaction des besoins des hommes vivant en socit, elle sintresse, dune

part, aux oprations conomiques essentielles qui sont la consommation, la production, et la

distribution, et dautre part aux diffrentes institutions qui permettent de raliser cesdiffrentes oprations .


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Figure : 1 : Le processus de production6

Biens primaires (terre eau)

Facteurs

mairespriFacteurs de

production

(Inputs)

Services primaires (travail)

Biens Intermdiaires

(engrais)

ombinaison optimale

Produit

fini

(output)

Facteurs

intermdiairesServices intermdiaires Soins vtrinaires)

Lapport essentiel de cette approche est de dterminer les conditions dans lesquels le

producteur choisit le programme de production en vue de maximiser son profit. Ces conditions

se rsument dans le choix de la combinaison optimale des facteurs de production qui permet au

producteur de maximiser son profit compte tenu de certaines contraintes.

Ces conditions sont dcrites en tenant compte des deux principes fondamentaux de cette

approche :

Principe 1: Les agents conomiques ont des objectifs quils visent atteindre tout en

respectant certaines contraintes qui limitent leurs choix possibles.

Exemple : Un agent conomique producteur va pouvoir dfinir son programme de

production (output), sa politique de recrutement qui lui permet de maximiser son profit,

compte tenu des prix, des biens et services ncessaires la fabrication de son produit,

du niveau des salaires et de la demande.

Tableau 3 : La rationalit des producteurs selon lapproche classique (micro-conomique)

Agent conomique Objectifs Contraintes

Production Maximisation du bnfice

- Prix des biens et servicesncessaires la fabrication de son

produit- Niveau des salaires- Niveau de la demande

6 La figure prend lexemple dun producteur agricole.


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Cette premire conclusion met en relief un premier principe de thorie micro-conomique qui

est le principe de rationalit, qui suppose que chaque agent conomique dispose dobjectifs

bien prcis quil cherchera atteindre compte tenu de certaines contraintes.

Cette rationalit du producteur peut tre schmatise comme suit :

FIGURE 2 : la rationalit des producteurs selon lapproche classique (micro-conomique)

Input

iens

Produit fini (output)

Services

B

Combinaison optimale

Principe 2 : La thorie micro-conomique ou lapproche classique ne sinterroge pas sur ce qui

a dtermin ces objectifs, mais met en relief une mthode qui va permettre leurs ralisation. Ilsagit de lchangemarchand qui constitue le deuxime principe fondamental de la thorie

micro-conomique. En effet dans la vie, il existe plusieurs mthodes qui permettent aux agents

onsidre que les objectifs des agents conomiques sont raliss

tisfaits. Ce type de march correspond

u march de concurrence pure et parfaite (C.P.P).

llustration graphique et empirique du principe de lchange marchand :

conomiques datteindre leurs objectifs (tels que les pratiques illgales ou le vol).

La thorie micro-conomique c

travers lchange marchand.

Le march se dfinit comme le lieu de rencontre entre agents, conomiques offreurs

(producteurs) et agents conomiques consommateurs (demandeurs) et qui conduit ladtermination dun prix. A ce prix qui et le prix dquilibre lchange est volontaire et

mutuellement avantageux, puisque ce prix il y aura galisation entre loffre et la

demande et tous les agents conomiques vont tre sa

a

I

ferte Q et dont le prix est not P

quanti fferte comme suit :

= f(p+) cd

Considrons un bien disponible en quantit of

Nous notons la t o

dp

)p(dfQ >0


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FIGURE : 3- Fonction doffre inverse

Q

c est ad une demande note Qd qui sexprime en fonction du prix P.

Qd = f(

p

Q

A e bien ress

p ) cddp

pdf )(


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La thorie micro-conomique considre que le processus marchand conduit ncessairement

une situation dquilibre et o le prix du march va sajuster dune manire automatique au

prix dquilibre conformment aux cas suivants:

Premier cas :FIGURE : 6- retour automatique lquilibre : Cas dexcs doffre

pQ

pM Q> Qd

EpE = p*Qd

Q, Qd

Prix du march > prix dquilibrePM > PE Qd < Q Excs de marchandise ou surproduction les producteurs doivent

baisser leur prix afin dcouler leur marchandise : P QdQd = Q = Q* PM = p*

Deuxime casFIGURE : 7- Retour automatique lquilibre : cas de pnurie

pQ

Q> Qd

EpE=p*

Qd pM

QQd=Q*Q, Qd

PM < PE Q < Qd < Qd soit situation de pnurie les producteurs vont profiter de cettesituation et faire augmenter leur prixP Q Qd = Q = Q* PM = p*


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La thorie micro-conomique associe la concurrence pure et parfaite le caractre anonyme et

impersonnel du march. Au sein dun march de concurrence pure et parfaite, lchange permet

de dterminer un prix appel prix dquilibre travers lequel il existe les deux ralisations

suivantes :

A ce prix dquilibre =D de manire ce que toute la demande soit satisfaite ettout le niveau doffre soit coul sur ce march.

A ce prix dquilibre lchange est volontaire et mutuellement avantageux pour tousles agents conomiques. Ainsi chaque agent conomique consommateur va pouvoir

atteindre son objectif de maximisation de la satisfaction et chaque agent conomique

producteur va pouvoir atteindre lobjectif de maximisation de son profit.

Le march contribue donc la dtermination de lquilibre quaucun agent conomique ne

peut influencer. Ce prix est considr comme la rsultante du simple mcanisme de

fonctionnement dun march de concurrence pure et parfaite.

4 hypothses caractrisent le march de concurrence pure et parfaite :

H1 : Libre circulation de linformation :

Sur un march de concurrence pure et parfaite, tous les agents conomiques sont

informs sur les prix, la qualit de diffrents biens offerts,

H2 : bien de mme qualit :

Cette 2me hypothse dcoule de la 1re hypothse et signifie que tous les produits

seront offerts sous une mme qualit, de manire ce que les agents conomiques

consommateurs soient indiffrents lidentit de tel ou tel producteur.

H3 : atomicit du march :

Le march de concurrence pure et parfaite suppose un nombre lev dagents

conomiques consommateurs et producteurs

H4 : libre entre et sortie :

En concurrence pure et parfaite, chaque agent conomique est libre dadhrer ou de

quitter ce march.


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2.1.2.2 / La fonction de rpartition de lentreprise selon lapproche classique :

Les entreprises crent des richesses en apportant de la valeur ajoute. Ces richesses sont ensuite

rparties dans le circuit conomique. Lensemble de la valeur ajoute mesure la richesse cre

par un secteur ou une entreprise au cours dune priode qui est souvent lanne. La valeurajoute reprsente donc la contribution productive propre une entreprise.

Pour connatre la valeur ajoute, il faut dduire de la valeur de la production, au prix du

march, les cots de toutes les consommations intermdiaires valus aux cots du march. La

consommation intermdiaire se compose de tous les biens, produits ou services ncessaires la

production et qui ont t achets en dehors de lentreprise.

Valeur ajoute = valeur des biens et services produits valeur des consommationsintermdiaires

Ces richesses sont ensuite rparties dans le circuit conomique comme le montre le tableau 4

suivant :

Tableau 4 : la fonction de rpartition de lentreprise

Etat Impts et cotisations Rente Dtenteursde ressources

Intrts Entreprise Salaires

Autofinancement

Dtenteurs

de capitaux

Dividendes Participations Mnages

Comme le montre le circuit conomique, la rpartition des richesses prend diffrentes formes :

A/ rmunration des facteurs de production utiliss (salaire, amortissement des

machines, du matriel et des immeubles) que nous dtaillons dans le tableau suivant :


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Tableau 5 : la rmunration des facteurs de production

FACTEURS DE

PRODUCTION

REMUNERATION DEFINITION

Travail Salaire

Honoraires

Le salaire est le prix pay pour le travail

ralis par les salaris soumis un lien de

subordination leur employeur.

Cest le prix pay pour des prestations

fournies par des personnes physiques

travaillant sous le statut de profession

librale (ingnieur conseil, avocat,

commissaire aux comptes)

Capital intrt Cest le cot de largent prt lentreprise

Ressources

Naturelles

rente Cest le prix pay pour lexploitation des

ressources naturelles (mines, terres

agricoles)

B/ rpartition de dividendes, de profit : lobjectif principal de lentreprise prive dans un

systme capitaliste est de dgager du profit. Ce profit va lui aussi, faire lobjet dune

rpartition telle que le montre le tableau suivant :

Tableau 6 : la rpartition du profit

Salaire Rmunration du chef dentreprise et

des dirigeants salaris

Participation Supplment vers aux salaris en

fonction des rsultas de lentreprise

profit Autofinancement Somme non distribue et qui est soit

rinvestie dans lentreprise soit place

sur le march financier ou boursier

Dividendes Part des rsultas reverss aux dtenteurs

de capital


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C/ paiement dimpts et de taxes lEtat, aux collectivits territoriales (rgion,

dpartement, commune) qui assurent certains services (enseignement, sant, scurit) et

certaines redistributions des agents conomiques.

LEtat et les collectivits locales et les organismes sociaux sont les principaux agents

conomiques qui font de la distribution de revenus.

Les entreprises contribuent cette redistribution en payant des impts (impts sur les

personnes, taxe professionnelle) mais aussi des charges sociales.

2.1.2.3 / La typologie des entreprises

La classification ou la typologie des entreprises se fait selon diffrents critres :

En fonction de leur secteur conomique En fonction de leur activit En fonction de la branche ou secteur dactivit En fonction de la taille

Classification selon le secteur conomique :

Cette premire classification, issue des travaux de A.G.Fisher et C. Clark, et reprise par Jean

Fourasti distingue :

le secteur primaire concerne la collecte et l'exploitation directe de ressources naturelles(matriaux, nergie, et certains aliments),

le secteur secondaire concerne les industries de transformation (agissant sur unematire),

le secteur tertiaire regroupe les industries de service (essentiellement immatriel :assurances, intermdiation, formation, tudes et recherche, administration, services la

personne, scurit, nettoyage, etc.).

Cette classification n'est pas rigide, l'agriculture par exemple ayant t l'origine classe

comme du secteur secondaire (le cultivateur transforme des graines en produits consommables,

par exemple), par opposition la chasse et la simple cueillette.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Ressource_naturellehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9riauhttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89nergiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Alimenthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%C3%A0_la_personnehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%C3%A0_la_personnehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%C3%A0_la_personnehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%C3%A0_la_personnehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Alimenthttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89nergiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9riauhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Ressource_naturelle


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Classification suivant lactivit :

Suivant ce critre, on peut distinguer :

- Lentreprise artisanale : Elle n'emploie pas plus de dix salaris.- Lentreprise commerciale : Elle achte des biens quelle revend sans transformation.- Lentreprise industrielle : Elle transforme les matires premires et vend des produits finis

(ou semi-finis), elle appartient au secteur secondaire celui de la transformation

- La socit de services : Elle revend un travail sans fabrication dobjets physiques. Samission consiste assurer une valeur ajoute un produit ou assurer un travail ncessaire

une entreprise.

Classification selon la branche ou secteur dactivit :

- Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la mme activit principale.- La branche : Ensemble dunits de production fournissant un mme

produit ou service.

En Tunisie, les diffrents secteurs dactivit se prsentent comme suit :

Les entreprises industrielles tunisiennes ayant un effectif suprieur ou gal 10 sont de 5 468

entreprises dont 2 360 sont totalement exportatrices (TE).

Tableau 7 : rpartition du tissu industriel Tunisien par secteur dactivit (2005)

Secteurs TE Total %

Agro-alimentaire 121 945 17

Matriaux de Construction, Cramique et Verre 19 428 8

Mcanique et Mtallurgique 78 481 9

Electrique, Electronique et Electromnager 153 283 5

Chimie (hors plastiques) 31 249 5

Textile et Habillement 1 656 2 094 38

Bois, Lige et Ameublement 31 205 4

Cuir et Chaussures 178 289 5

Divers 93 494 9

Total 2 360 5 468 100
http://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_serviceshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_services


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Classification selon la taille

Leffectif est un critre pour distinguer entre les diffrentes catgories dentreprises mais il

change dun pays un autre et dun secteur un autre dans un mme pays.

Gnralement, ce critre sert distinguer les (petites et moyennes entreprises) PMEs des

grandes entreprises.

La compatibilit nationale dfinit deux types de socits selon le critre taille :

Tableau n8 : Classification des entreprises tunisiennes selon la comptabilit nationale

Socit non financire Entreprise individuelle

Industrie : effectif demploy

suprieur 10

Commerce et Service : effectif

suprieur 5

Industrie : infrieur 10

Commerce et service : infrieur

5

Le tissu industriel Tunisien comprend essentiellement des PME et des micros entreprises c'est-

-dire des entreprises dont leffectif peut-tre compris entre 1 et 3.

EXEMPLE : la commission Europenne a dcid dharmoniser les critres lchelle des pays

membres grce une recommandation (recommandation du 6 mai 2003 (3002/361/CE -

Journal officiel L124 du 20 mai 2003) :

- Micro entreprise ou trs petite entreprise (TPE) : moins de 10 salarisavec soit un chiffre d'affaires infrieur 2 millions d'euros par an, soit un

totalbilan infrieur 2 millions d'euros.

- Petite entreprise (PE) : entre 10 salaris et 49 salaris avec soit un chiffred'affaires infrieur 10 millions d'euros par an, soit un totalbilan infrieur

10 millions d'euros.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Recommandationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%A8s_petites_entrepriseshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Petite_entreprisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Petite_entreprisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%A8s_petites_entrepriseshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Recommandation


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- Moyenne entreprise (ME) : entre 50 salaris et 249 salaris avec soit unchiffre d'affaires infrieur 50 millions d'euros par an, soit un totalbilan

infrieur 43 millions d'euros.

- Grande entreprise : 250 salaris et plus ou la fois un chiffre d'affairessuprieur ou gal 50 millions d'euros par an et un totalbilan suprieur ou

gal 43 millions d'euros.

- Groupe d'entreprises : comporte une socit mre et des filiales- Entreprise tendue (ou en rseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend

une entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises

partenaires.

2.1.3/ Lapproche organisationnelle ou sociale

Cette approche se base sur une dfinition interne de lentreprise et considre lentreprise

comme un groupement humain. Selon cette approche lentreprise assure un double rle

social :

- dune part, cest une cellule de base de la vie en socit car lindividu passe untemps considrable de sa vie au travail. Les thories modernes de management

prennent dailleurs en compte les aspirations et les motivations profondes dessalaris pour une vritable gestion des ressources humaines. Lentreprise tend

ainsi de concilier ses objectifs de rentabilit avec ceux du bien-tre

personnel .

- dautre part, lentreprise est investie de missions en participant la lutte pourde grandes causes sociales (lutte contre lexclusion, participation des

compagnes dintrt national). Lentreprise est citoyenne dans la socit.

Cette approche prsente un dpassement de lapproche classique qui porte sur les deux

points suivants:

la prise en compte de llment humain : llment humain na pas t pris encompte dans lapproche classique. Taylor considre uniquement lhomme comme un

facteur de production. Pour lui, ltre humain na que des besoins et des fonctions

conomiques : produire, consommer, pargnerIl a fallu attendre les thories de

lorganisation (Mayo, Mintzberg, Crosier) pour que lhomme soit reconnu comme

une ressource humaine.
http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Moyenne_entreprise&action=edithttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_d'entrepriseshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_%C3%A9tenduehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_%C3%A9tenduehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_d'entrepriseshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Bilanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Eurohttp://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d'affaireshttp://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Moyenne_entreprise&action=edit


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La prise en compte dhypothses plus ralistes sur la march : lapproche socialeprsente lentreprise comme une alternative au march. Ce dpassement du march

sexplique par le caractre peu raliste des hypothses de la concurrence pure et

parfaite.

A travers ce double dpassement lapproche sociale considre que la "main invisible" du

march n'est pas le seul moteur des relations entre agents conomiques. Dans la thorie

classique, le march est un espace libre, dcentralis et inconscient. Mais il faut prendre en

compte aussi l'entreprise qui est au contraire "une organisation" finalise et planifie. Celle ci

existe car, dans certains cas, elle constitue une forme de coordination entre agents conomiques

plus efficaces que le march.

Avec lapproche sociale, la thorie conomique a connu un progrs dcisif car elle prend en

considration ce qui se passe dans la boite noire des units lmentaires, mais structurs, de

dcision : mnages, firmes, organisations non marchandes, etc.

2.1.3.1 / Lentreprise comme un groupement humain

Lapproche sociale dfinit lentreprise comme une rponse laction collective.

Ds qu'un objectif partag par plusieurs personnes est clairement dfini, que le besoin de

diviser les tches et de les agencer se fait ressentir, une structure d'une certaine stabilit peut

voir le jour.

l'origine d'une entreprise se trouve donc l'action organise ou collective: la

ncessaire coopration entre plusieurs personnes qui cherchent raliser, ensemble,

quelque chose.

Quels lments doivent tre runis pour qu'il y ait entreprise ?

On peut relevercinq caractristiques essentielles :

1. Un ou des butsUne entreprise a toujours une raison dtre, explicite ou non, partage par lensemble

de ses membres ou une partie dentre eux. Cest par nature une entit finalise, qui

poursuit un ou plusieurs objectifs.

2. Des membresUne entreprise rassemble des membres, que ceux ci aient t la base de sa fondation

cest dire les crateurs, ou laient intgre par la suite pour en assurer la bonne marche

(les participants). Ds lors, deux types dobjectifs devront tre satisfaits lors de la


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cration ou pendant lexistence de lorganisation : ceux de ses fondateurs et ceux de ses

participants (logique de fonctionnement).

3. L'existence d'une division des tchesPour quune entreprise fonctionne, les fonctions et les responsabilits doivent tre

rparties entre les individus engags dans laction collective. La division des tches

fonde la diffrence entre un groupe structur et celui qui ne lest pas comme une foule

par exemple.

4. la coordination des tchesLaction collective doit tre en mesure de voir le jour, les efforts de chacun devant

permettre datteindre les objectifs assigns par les organisateurs. L'existence d'une

hirarchie ou d'un contrle social exerc par certains des membres est prvoir pour

ordonner les contributions respectives.

Dans certaines entreprises, un rglement codifie clairement la hirarchie. Dans d'autres,

il faut aller dcouvrir comment les individus choisissent les normes hirarchiques. Cela

implique un systme dautorit, un systme de communication, un systme de

contribution/rtribution (qui prcise la participation de chacun et les rcompenses en

attendre).

Il existe donc des entreprises trs structures alors que dautres sont beaucoup plus

souples et imprcises.

5. Une certaine stabilitLe besoin dtablir des rgles, de rpartir le travail et dordonner la coopration au sein

dun groupe (cest dire organiser) ne se fait ressentir qu partir du moment o il est

envisag que le groupe jouisse dune certaine prennit. La stabilit mme relative est

une condition de constitution dune entreprise.

A ct de la fonction production et rpartition, lapproche sociale a donc dvelopp une

nouvelle fonction qui est la fonction organisation dans l'entreprise. Cette fonction se dfinit

donc comme tant le processus permettant de crer un structure organisationnelle favorisant la

collaboration efficace entre les individus afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

La structure organisationnelle est le rseau de relations formelles tabli entre les diffrents

services de l'entreprise7. Cette structure est souvent reprsente par un organigramme qui est un

7 Autres dfinitions de la structure :


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graphique illustrant les rseaux de communication de l'entreprise, la rpartition des

responsabilits et la structure hirarchique.

Les structures organisationnelles varient grandement selon les objectifs des entreprises, les

dcisions des gestionnaires concernant la division des tches, la dpartementalisation et la

dlgation de l'autorit. Les tches peuvent tre plus ou moins spcialises, les emplois peuvent

tre regroups en dpartement ou en service selon diffrents modes et, enfin, l'autorit peut tre

centralise ou dcentralise.

De plus, une structure organisationnelle n'est pas statique mais dynamique parce qu'elle est

fonde sur des stratgies, des orientations et des plans qui sont parfois modifis pour s'adapter

aux conditions changeantes du milieu.

2.1.3.2 / Lentreprise comme une alternative au march

Ronald Coase, amricain n en 1910, a crit en 1937 un article fondateur de lapproche

organisationnelle en justifiant lexistence de la ncessit de lentreprise par lconomie des

cots de transaction. Les cots de transaction correspondent aux cots engendrs par le recours

au march. Dans la thorie classique et en tenant compte de lhypothse de libre circulation de

linformation et du principe de rationalit, la coordination des activits sur le march est sans

cots. Cependant vu que dans la ralit lhypothse de libre circulation de linformation

(transparence sur les prix) et le principe de rationalit sont peu vrifies, le recours au march

savre onreux et engendre des cots de transaction. Dans ce cas lentreprise ne va plus

confier certaines activits au march (tels que lachat de matires premires) mais va plutt les

fabriquer au sein de lentreprise. La forme dentreprise dveloppe par cette approche est

lentreprise internalise c'est--dire lentreprise qui coordonne les activits au sein de

lentreprise et non sur le march. Cest ce raisonnement qui a t la base de la prsentation de

lentreprise comme une alternative au march.

Les hypothses peu ralistes de libre circulation de linformation et de rationalit des agents

conomiques ont t remplaces par celles dasymtrie dinformation et de rationalit limite :

La structure est ce qui dcrit les rapports des diffrents services entre eux et les liaisonshirarchiques existant entre les chefs diffrents niveaux (J. AUBERT-KRIER) : on voit dans cecas que l'organigramme est un bon reflet de la structure dfinie de cette manire;

on peut retenir comme cohrente avec la notion mme d'organisation, celle de Henry Mintzberg : la structure est () la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches

distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les tches . voir aussi lorganisation de lentreprise


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- Lasymtrie dinformation caractrise lchange sur les marchs et latransparence reste peu vrifie. Les producteurs en voulant changer des

produits sur le march, ne sont pas parfaitement informs sur les prix de vente,

les prix des matires premires et la qualit des produits. Ils seront donc

victimes du manque dinformations et les producteurs doivent chercher

linformation sur le prix pertinent. Cest ce cot de recherche du prix pertinent

qui constitue la premire source dexistence de cots de transaction.

- La rationalit limite : lapproche organisationnelle considre que les agentsconomiques ne sont pas rationnels pour les raisons suivantes :

la faible volont des agents conomiques chercher et collecterlinformation pertinente,

la capacit limite des agents emmagasiner et traiter linformationpertinente,

le manque dinformations.

Il suffit que lune de ces raisons soit prsente pour passer de la rationalit limite la

rationalit imparfaite.

Cette approche considre que la rationalit limite rend lchange incertain. Cette

incertitude est lie lopportunisme des agents conomiques. Lopportunisme se dfinit

par la recherche de lintrt personnel. Les producteurs doivent donc faire face

lopportunisme des agents conomiques dune manire ex ante (avant change) et ex

post (aprs change). Lincertitude de lchange sur le march est donc ex ante et ex

post.

Lincertitude ex ante se manifeste lorsque un producteur confie une activit un sous-

traitant opportuniste. Le sous-traitant fournisseur peut prsenter des qualits sur son

activit qui sont fausses. Dans ce cas, le producteur choisit un mauvais fournisseur ou

doit passer du temps pour trouver le bon fournisseur ce qui engendre des cots de

transaction.


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Lincertitude ex post fait que le producteur en raison de lopportunisme ex post du

fournisseur se voit livrer un produit non-conforme aux qualits et aux dlais attendus.

Dans ce cas le producteur subit aussi des cots de transaction.

Cest en raison de lexistence de ces cots de transaction que le producteur va dcider de

ne plus recourir au march et dintgrer lactivit sous-traite dans lentreprise.

Lentreprise internalise devient donc une alternative au march gnrateur de cots.

Lefficacit de la grande entreprise internalise dpend de lefficacit de ses structures.

Cest ce que nous allons dtailler au niveau du prochain sous-axe.


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26

2.1.4/ Bibliographie:

- ANELKA. T et DHENIN J.F et PICO Ph et al (1999) : Economiedentreprise. Bral.

- CHARRON J.L et SEPARI S (1998) : organisation et gestion delentreprise.Dunod.

- DHENIN J.F (1998) : 50 thmes dinitiation lconomie de lentreprise,Bral.

- MENARD C. (1993): l'conomie des organisations, la dcouverte. Paris.- KOOEING G (1993): Les thories de la firme, Economica.- FILLEAU M.G. (1999): Les thories de l'organisation et de l'entreprise,

ellipses.- CHARREAUX G. & J.P.PITOL-BELIN : La thorie des organisations;

Article internet (google).- SCHEID Jean- Claude, (1997) : Les grands auteurs en organisation Dunod.- HATCH MARY Jo., (2000): Thorie des organisations: de lintrt de

perspectives multiples. De Boeck universit.- DESREUMAUX A (1998) : Thorie des organisations, ditions management.- LIVIAN Y. (1996) : Introduction lanalyse des organisations, Economica.- FEKIH-SOUSSI BOUTHAINA (2007) : cours de micro-conomie. CPU.- LEVET J.L (2003) : lconomie industrielle en volution. Economica.- DRISS NEJIB (2002) : cours de micro (I) ; publications de lImprimerie

Officielle de la Rpublique Tunisienne.


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27

2.2. LORGANISATION DE LENTREPRISE

Lactivit conomique induit la cration dentreprises diverses. Toutes ces entreprises

ne peuvent pas tre gres de la mme manire. Lentreprise, rappelons le, nat partir du

moment o nat le besoin de diviser et de coordonner les taches entre les diffrents membres

qui la constituent. La structure constitue ce moyen dont dispose lentreprise pour diviser le

travail entre des tches distinctes, pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces

tches. La structure est donc le squelette de lorganisation, c'est--dire lossature formelle sur

laquelle repose lensemble des activits de lorganisation. Lentreprise doit donc choisir la

structure et la grer. La structure est soumise certaines forces (forces naturelles ou

contingentes) et doit donc voluer. Nous prsenterons dans un premier temps les fondements de

la structure organisationnelle (dfinitions et typologie) et nous retiendrons par la suite la

dynamique ou lvolution des structures.

2.2.1/ Les fondements de la structure organisationnelle

Lanalyse des fondements de la structure organisationnelle va permettre den prsenter

la dfinition et den dresser la typologie.

2.2.1.1/ La structure dans les organisations

La structure est un ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus

gnralement une organisation, rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del oriente ou

tente d'orienter le comportement de ses membres".

Cette dfinition fait apparatre trois caractristiques :

1. Un ensemble de dispositifs: matriellement une structure c'est des procds, desrglements, des agencements plus ou moins explicites mais penss, construits.

2. Ces dispositifs assurent la ralisation de la division et de la coordination, fondements dela structure;

3. La finalit ultime de la structure est de faire agir les hommes dans le sens souhait parl'organisation.


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La construction ou le choix d'une structure va s'appuyer sur les donnes suivantes:

Choix fondamentaux de divisionPour structurer l'organisation, c'est dire dterminer la composition des lments et leurs

interrelations, un certain nombre de questions doivent tre poses et des choix fondamentaux

doivent tre raliss:

A la question essentielle "faire recours au march ou internaliser les activits"? Les choix sont

dtermins la fois par :

- Des considrations stratgiques (exemple : ncessit de recourir desalliances pour accder certains marchs, certaines technologies )

- Des considrations de techniques productives- Des considrations financires- Des considrations strictement organisationnelles

Choix des mcanismes de coordination- L'ajustement mutuel : le travail est coordonn par le simple recours un processus

informel de communication entre les oprateurs.

- La supervision directe : une personne prend la responsabilit du travail des autres eten assure la coordination en fournissant des instructions.

- La standardisation des procds de travail : la coordination est incorpore auprogramme de travail par une spcification prcise ou une programmation du

contenu des tches elles-mmes.

- La standardisation des rsultats : la coordination est assure par la normalisation dela production.

- La standardisation des qualifications : la coordination se fait indirectement par lanormalisation des comptences des oprateurs, c'est dire, par la spcification de la

formation requise pour excuter la tche.

Les paramtres de conception d'une structureIls dterminent la division du travail et la ralisation de la coordination. On distingue :

La spcialisation du travail

- La spcialisation horizontale : elle correspond au dcoupage des tches dans l'ordresquentiel de leur ralisation tout au long d'un processus de fabrication. Elle

amliore la productivit.- La spcialisation verticale: elle correspond la sparation de la ralisation du travail


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de son administration, de son contrle. Elle traduit donc l'existence d'un pouvoir

hirarchique.

La formalisation

La formalisation, par des procdures crites explicites, est le moyen de limiter la marge de

manuvre des individus de faon rduire la variabilit des comportements face des

situations prvues, et donc de prdire le comportement et le contrler pour mieux assurer la

coordination des activits.

La formation et la socialisation

- La formation : Elle peut se dfinir comme l'ensemble des processus par lesquels sontenseignes les connaissances et les aptitudes lies au travail effectuer dans

l'organisation.

- -La socialisation : c'est le processus par lequel sont acquises les normes et les valeurs del'organisation. Les lments informels ont une grande importance dans le processus de

socialisation des individus.

2.2.1.2/ Typologie des structures

On distingue la typologie classique par mode de dcoupage principal (dpartementalisation) et

la typologie par mode de coordination (Henry MINTZBERG).

A/ La typologie classique des structures formelles

Pendant longtemps l'accent a t mis sur les structures formelles, c'est dire sur les relations

formelles et prescrites entre les membres de l'organisation. Ce sont essentiellement les

prescriptions de Taylor, Fayol, ou encore Weber qui guident les choix structurels.

Les modes principaux de division des activits (appele aussi "modes de dpartementalisation")

peuvent tre : les fonctions, les processus techniques, les types de produits, les marchs, les

implantations gographiques ou encore les projets ou les programmes. La structure peut

rsulter du choix de l'un de ces dcoupages ou en effectuer une combinaison.


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A.1/ La structure par fonction

Le principe en est le dcoupage en grandes fonctions (commerciale, financire,

administrative). Elle est adapte aux petites et moyennes entreprises, aux productions

faiblement diffrencies.

FIGURE 1 : la structure par fonction

.2/ La structure par division :

A

Le principe est de diviser cialises sur un domaine

'activit et ayant un large ventail de moyens leur disposition. Ces "divisions" peuvent tre

spcialises selon les familles de produits, les marchs ou clientles, etc.A l'intrieur de chaque division, on retrouve souvent un dcoupage par fonction.

l'entreprise en units autonomes sp

d


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Figure 2 : la structure divisionnelle


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TABLEAU 1 : Avantages et inconvnients de la structure par fonction

Environnement et march assez stables vers secteurs d'activitcertaines fonctions, (Ventes,. ...)

Conditions: Applications:.PME et PMI

Holding regroupant di..Dominance dechats, recherchea

Avantages:

Transparent, fonctions simples organiser, contrler.

Faciliter la communication et laerformance, dans la mp esure o les suprieurs

s

re les doubles emplois de ressources

ent des spcialistes dans

entre les spcialistes

ajeures,

Raliser des conomies dchelle (gainsuite laugmentation de la production)

intrt global

concentres au sommet,

c pas de

tches

parfois difficile entre les

iffrents spcialistes.

partagent leurs comptences avec leurubordonns.s Favoriser la spcialisation professionnelle.

Rduilimites et utiliser les ressources pleintemps.

Favoriser lavancemla carrire au sein de vastes dpartements.

Favoriser les contactsdans un secteur donn.

Pouvoir et prestige des fonctions mu domaine d'action bien dlimita

Demande peu de cadres suprieurs

Inconvnients:

Nuit la coordination / Direction gnralesurcharge par les problmes de coordination

Rduire la communication et la cooprationentre les dpartements.

proximative de l' Perception apde l'entreprise par chaque spcialiste. Perte devue du march et du client

Obscurcir les responsabilits quant auxrsultats globaux de lentreprise.

Tches de directiondifficult de responsabilisation par rapport aumarch

Primaut des spcialistes et donvision globale de la firme et de sa situation ;difficult de contrle de l'ensemble

Faire porter laccent sur lesroutiniresce qui limite lhorizon des travailleurs.

Communication

ds


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TABLEAU 2: Avantages et inconvnients de la structure divisionnelle

LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Conditions:

Coexistence de plusieurs flux intgrs

(conception production vente) distincts les

uns des autres.

Applications:

Grandes entreprises, conglomrats,multinationales. Diversification des produits et des marchs

dominants.

Responsabilisation dentit relativement

autonomes.

Avantages:

L'autonomie des divisions les rapproche des

segments de march.

En se calquant sur la segmentation

stratgique, elles permettent dvaluer la

position de lentreprise par rapport son

march et ses concurrents et une meilleure

capacit de raction face aux changements de

lenvironnement.

La culture commune du produit facilite les

changes.

La taille humaine des divisions facilite les

relations interpersonnelles.

En faisant des diffrentes divisions des

centres de profit autonomes, elles permettent

la direction du groupe de les valuer,

comparer et contrler sur une base financire

commune, et donc dagir comme un

investisseur face un march interne du

capital.

Inconvnients :

Risque de dsconomies d'chelle par

multiplication des services fonctionnels(chaque division a son service comptable).

Elles ne permettent pas dexploiter au mieux

les conomies dchelle : en cherchant

optimiser les rsultats au niveau de la

division, on le sous optimise invitablement

au niveau global.

Chaque division devient une entreprise

indpendante ngligeant les intrts du groupe

dans son ensemble.

Elles ne facilitent pas la transmission des

comptences techniques, dans la mesure o

les spcialistes sont disperss dans les units.

En fait, elles peuvent, dans certains cas,

conduire un manque de raction aux

changements technologiques, en privilgiant

trop fortement les rponses par rapport aux

demandes immdiates du march.


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En constituant des ensembles homognes

suffisamment autonomes, elles permettent de

dfinir des centres de responsabilit dots

dobjectifs et de moyens propres, dont les

rsultats peuvent tre suivis sparment, ce

qui entrane une mobilisation plus forte des

responsables .

En dmultipliant, sans la scinder, la fonction

de direction gnrale, elles permettent

lmergence de cadres gnralistes, capables

de vision et daptitudes stratgiques, tandis

que la fonction du groupe consiste laborer

la stratgie globale.

Elles peuvent devenir extrmement

compliques grer lorsque les

interdpendances deviennent trop fortes, en

particulier lorsque lactivit est intgre

verticalement.

A.3/ La structure matricielle

Jusqu' prsent, les structures voques s'ordonnaient autour d'un mode principal de division de

activits (la fonction, le produit). La structure matricielle consiste combiner deux modes

simultanment (par fonction et par division) ce qui revient crer deux hirarchies.

Les principes fondamentaux de la structure matricielle sont donc de :

- Conserver une organisation de base par fonction pour les activits courantes et pour accueillir

les spcialistes de la fonction entre deux projets (formation, etc).

- Superposer des groupes ad hoc par produit, par march ou plus gnralement par projet pour

faire travailler des quipes pluridisciplinaires.

L'organisation "verticale" par fonction gre les hommes, les ressources matrielles, etventuellement les activits routinires alors que comme nous le verrons plus loin

l'organisation "transversale" gre les projets.


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FIGURE 3 : la structure matricielle


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TABLEAU 3 : avantages et inconvnients de la structure matricielle

Conditions:

Adapte une gestion par produit ou par

march dans le cadre dun systme

organique.

Tenir compte des contraintes qui psent

sur les ressources financires et/ou

humaines.

Applications:

Grandes entreprises, conglomrats,multinationales.

Avantages:

Chaque membre profite de la comptence

de deux responsables (horizontalement et

verticalement).

Les modifications de projet ou de

produits ne "cassent" pas toute la structure.

Particulirement adapte une gestion

par produit ou par march et la ralisation

des objectifs ainsi dfinis.

Mettre au service de tous les projets le

savoir- faire fonctionnel des spcialistes.

Utiliser le personnel avec souplesse,

puisque les dpartements possdent des

rservoirs de spcialistes.

Maintenir la cohrence entre les

diffrents dpartements et les divers

projets en obligeant les managers

communiquer entre eux.

Inconvnients:

Difficults de coordination dues la

dualit de commandement.

Risquer dtre trs difficile introduire

dfaut dun climat favorable prexistant au

sein du management.

Augmenter lambigut des rles,

accrotre le stress et lanxit du personnel

en affectant les employs plus dun

dpartement.

Rduire la performance densemble,

dfaut dun quilibre des pouvoirs entre la

structure axe sur le produit et la structure

axe sur la fonction.

Risques de lourdeur dans la prise de

dcision.

Provoquer des exigences incohrentes,

qui peuvent aboutir des conflits

improductifs et des crises de

management court terme.


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Admettre la multiplicit des sources

lgitimes de pouvoir dans lorganisation et

fournir des mcanismes pour rsoudre les

problmes qui en dcoulent.

Pouvoir sadapter aux modifications de

lenvironnement en mettant laccent sur le

projet ou sur la fonction selon les besoins.

Risquer de rcompenser le savoir-faire

politique au dtriment du savoir-faire

technique.

A. 4/ La structure par projet ou programme :

De tous temps, les entreprises ont eu des projets, c'est--dire une ide raliser : produit,

procd de fabrication. Le plus souvent ces projets ont t raliss dans le cadre des structures

traditionnelles.

Mais lampleur de certains projets ou la succession rapide des projets dans un environnement

trs dynamique ont conduit envisager la gestion des projets de manire spcifique par rapport

aux actions plus routinires de la structure (pour augmenter la probabilit de succs du projet et

pour ne pas perturber le fonctionnement du reste de lorganisation).

La mise en place dun systme de gestion de projet se justifie quand il y a :

- nouveaut (du produit, du procd, de la technologie) difficile intgrer dans lesprocdures habituelles de lorganisation,

- coopration phmre ou ventuellement coopration avec un concurrent.- Incertitude sur le rsultat et donc ncessit de rduire les risques ;- Des dlais relativement stricts respecter.La structure matricielle a souvent t la structure adopte pour les projets. Aujourdhui des

formules plus souples, plus flexibles sont mises en uvre. Le terme de structure

transversale (ou de fonctionnement transversal) est utilis pour signifier quune formule est

adopte pour faire travailler des individus, des units en dehors de la ligne hirarchique

habituelle, pour le temps du projet.


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FIGURE 4 : Structure pure par projets

tudes et dvelo . Finance ContrleCommercial

Projet 1 Projet 2 Projet 3


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TABLEAU 4 : avantages et inconvnients de la structure par projet

Conditions:

La non rptitivit des activits

Les activits dure dtermine vont tre

organises autour du concept de projet.

Le personnage cl de cette structure est le

chef de projet.

Applications:

Activit dextraction, industrie

lourde, industrie de premire

transformation, conception de systmes

complexes, services divers.

Internationalisation de lactivit.

Avantages:

Coordination inter fonctions.

Facilite la synthse des informations.

Facilite le contrle d'avancement du projet.

Favorise l'adaptation du produit (ou service)

au client.

Mettre au service de tous les projets le

savoir- faire fonctionnel des spcialistes.

Utiliser le personnel avec souplesse, puisque

les

dpartements possdent des rservoirs de

spcialistes.

Maintenir la cohrence entre les diffrents

dpartements et les divers projets en obligeant

les managers communiquer entre eux.

Inconvnients:

Complexit des communications.

Postes temporaires.

Rduire la performance densemble, dfaut

dun quilibre des pouvoirs entre la structure

axe sur le projet et la structure axe sur la

fonction.

Dcalage responsabilit autorit.

Provoquer des exigences incohrentes, qui

peuvent aboutir des conflits improductifs et

des crises de management court terme.


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Admettre la multiplicit des sources

lgitimes de pouvoir dans lorganisation et

fournir des mcanismes pour rsoudre les

problmes qui en dcoulent.

B/ La typologie des configurations structurelles de Mintzberg

A partir de cinq lments de base de lorganisation identifis par Minzberg (B.1), celui-

ci va dfinir des configurations structurelles, c'est--dire des assemblages vers lesquels tendent

les organisations (B.2).

B.1/ Les lments de base de lorganisation :

Les lments de base de lorganisation quil a identifi sont les suivants :

- Un centre oprationnel : les oprateurs dont le travail est directement li la productiondes biens et des services.

- Un sommet stratgique : les hauts dirigeants qui dfinissent la stratgie, les grandesorientations de l'entreprise.

- Une ligne hirarchique : l'ensemble des responsables qui assurent le relais entre lecentre oprationnel et le sommet stratgique.

- Un groupe de support logistique : les services qui assurent des fonctions qui neconcourent pas directement la production mais qui appuient, qui aident les autres.

- La technostructure : les "analystes" qui planifient, organisent, contrlent les oprationset dterminent les qualifications ncessaires

B.2/ Typologie des configurations structurelles

Dans un premier temps, Mintzberg a identifi et repr cinq configurations structurelles

-La structure simple : c'est une structure non labore. Elle se limite une unit compose d'un

dirigeant et d'un groupe de salaris excutant le travail. La composante la plus importante est lesommet stratgique qui assure la coordination par supervision directe. Le pouvoir est trs


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centralis, la ligne hirarchique est trs rduite voire inexistante. C'est gnralement la

configuration type des entreprises soit familiales, soit jeunes et de petite taille.

- La bureaucratie mcaniste : cette forme structurelle se rencontre dans des entreprises plus

ges et d'une certaine taille ou des administrations publiques. Le mode de coordination

privilgi est la standardisation des procds de travail. La composante la plus importante est la

technostructure. Le pouvoir de dcision est relativement centralis.

- La bureaucratie professionnelle : elle s'appuie sur la standardisation des qualifications, la

formation et la socialisation. Elle recrute des spcialistes dment forms pour son centre

oprationnel (composante la plus importante) et leur laisse une grande latitude dans le contrle

de leur propre travail. C'est notamment le cas des organisations hospitalires avec les mdecins

et les organisations universitaires avec les enseignants qui constituent le noyau dur du centre

oprationnel.

- La structure divisionnelle : le mode de coordination dominant est la standardisation des

rsultats. La structure divisionnelle n'est pas rellement une structure, c'est une "coquille

d'accueil" d'autres structures. Les dcisions oprationnelles sont trs dcentralises au niveau

de chaque division, alors que les dcisions stratgiques sont centralises. Les composantes les

plus importantes sont le sommet stratgique et la ligne hirarchique.

- Ladhocratie : c'est la structure des organisations innovatrices, en gnral relativement

phmres (ad hoc signifiant pour la circonstance). C'est une structure plutt de petite taille

compose de spcialistes de diffrentes disciplines dont le mode de coordination est

l'ajustement mutuel. Le centre oprationnel est en fait constitu de professionnels dont le travail

est peu formalis.

Auxquelles il a ajout :-L'organisation missionnaire : Elle est centre sur l'idologie et s'appuie sur la standardisation

des normes (coordination de type "culturelle" car le partage de normes, de valeurs par chacun

des membres de l'organisation permet d'assurer la concordance de leurs actions).

- L'organisation politise : C'est une organisation o les jeux de pouvoir entre les individus

dominent le fonctionnement de l'entreprise. L'intrt personnel des membres passe avant toute

autre considration.


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2.2.2 / Environnement et dynamique des structures.

Les structures ont tendance voluer dune manire naturelle ou dune manire contingente

par rapport son environnement.

2.2.2.1/ Lvolution naturelle de la structure :

La structure aurait tendance voluer naturellement sous leffet des forces exerces par

chacune des composantes structurelles. Il est frquent quune configuration structurelle volue

vers son contraire.

Les forces auxquelles lorganisation est soumise sont les suivantes :

- le sommet stratgique pousse la centralisation ;- la ligne hirarchique cherche tendre ses prrogatives en crant des zones de pouvoir

autonome : cest un processus de balkanisation ;

- le support logistique pousse vers la collaboration avec lextrieur (externalisation) ouavec la ligne hirarchique (pour simplifier dans lactivit centrale de lorganisation et ne

pas risquer dtre externalis),

- le centre oprationnel exerce une pousse vers le professionnalisme ;- la technostructure pousse de faon excessive vers la standardisation ;- lidologie pousse la normalisation et la dcentralisation ;- la politique conduit ce chacun tire de son ct et constitue donc un facteur

dclatement de lorganisation.

2.2.2.2 / Lvolution contingente des structures

Les organisations sont influences par leur environnement. Un tel constat a t le point de

dpart de trs nombreuses recherches, dont certaines ont eu lambition de crer une

vritable science des organisations, tablissant des lois reliant un tat de lenvironnement

donn avec une caractristique prcise de lorganisation. Lenvironnement exerce une

influence sur lorganisation et est donc considr comme un facteur de contingence.

Lenvironnement de lentreprise peut-tre de deux types :

- un environnement interne- un environnement externe.


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A/ Environnement interne et volution des structures.

A.1/ Dfinition de lenvironnement interne

On peut dfinir lenvironnement interne par :

- L'ge et la taille de lentreprise,- La technique de production, et- La stratgie

A.2/ Dynamique des structures et environnement interne.L'volution des structures sexplique par les facteurs suivants :

A.2.1 : lge et la taille :

Plus une organisation est ge, ou de taille importante, et plus elle est formalise, plus ellerecourt aux procdures et plus elle se bureaucratise.

Par ailleurs, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus de

tches sont spcialises, plus les units sont diffrencies et plus la composition administrative

est dveloppe. La standardisation est alors un bon moyen de coordination, dveloppant ainsi la

bureaucratisation.

A.2.2 : La technique :

Dans les annes 1950, Joan Woodward ralise une tude sur toutes les firmes de plus de cent

salaris d'une rgion anglaise, le South Essex (soit une centaine d'entreprises au total). Son

objectif premier est de dterminer s'il existe une corrlation entre le succs de certaines de

ces entreprises et l'application de principes d'organisation la mode . Les rsultats de

l'enqute font apparatre que: L'affirmation trs largement admise, selon laquelle il y a des

principes de direction valables pour tout type de systme de production, semble trs douteuse.

Elle va donc comparer diffrentes entreprises et mettre en vidence des points communs quijustifieraient leur efficacit ou au contraire leurs difficults. Ainsi, il lui apparat que la

technologie utilise et la structure mise en place sont lies et permettent certaines entreprises

de mieux russir que d'autres. Joan Woodward entend par technologie non pas les

innovations technologiques, mais le systme de production adopt par les entreprises

elles-mmes.

Elle tablit tout d'abord une typologie des systmes de production puis dcrit chaque type

d'organisation adapt.


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Le premier systme de production correspond la production unitaire ou de petite srie.Il se retrouve dans l'artisanat, certaines industries de luxe ou les agences de publicit.

Viennent ensuite la grande srie, par exemple pour les industries de l'automobile oul'lectronique grand public (Hi-Fi, lectromnager. . .).

Enfin, le processus continu existe dans le cas de la chimie ou de la transformation descannes sucre en rhum. Ces systmes de production sont donc classs selon une

prvisibilit croissante des rsultats, la production l'unit ayant la plus faible

prvisibilit. Ainsi Joan Woodward crit: Les buts peuvent tre atteints plus facilement

dans une usine de produits chimiques que dans les entreprises mcaniques production

de masse, mme du dernier cri, et les facteurs qui limitent la production sont connus

d'une faon plus prcise. Pour chaque catgorie de cette typologie, l'auteur dcrit la

structure que son tude empirique a montre comme la plus efficace.

Les entreprises de production unitaire sont plus souples, on y communique de manire plus

informelle. La grande srie est plus hirarchise et rigide. Le processus continu dveloppe un

taux d'encadrement plus lev que les deux autres et la structure y est plus souple.

Il n'y a donc pas selon elle, de meilleure organisation en gnral, mais plutt des

organisations dpendantes des systmes techniques. Les organisations les plus

performantes tant celles qui se rapprochent le plus des caractristiques de leur catgorie

technologique.

1. Ainsi, les entreprises de production en petites sries performantes adoptent unfonctionnement souple, avec un systme de communication informelle

dvelopp;

2. celles de grandes sries ont une organisation plus hirarchise et rigide, cest dire encadre par des rgles formalises; dans les systmes de production en

continu les firmes dveloppent un encadrement important, mais avec une

structure souple.

Les conclusions de Joan Woodward sont les suivantes: le nombre de niveaux hirarchiques

et le taux d'encadrement augmentent avec la prvisibilit des techniques de production

A.2.3. La stratgie

La stratgie constitue un choix dorientation de longue dure pour lensemble de lentreprise.

Elle fixe le systme dobjectifs de lentreprise pour une dure plus ou moins longue. Elle

dfinit les moyens allous pour atteindre les objectifs dfinis.


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Pour Chandler, la stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs longterme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources

ncessaires pour atteindre ces objectifs .

Pour Ansoff, la stratgie consiste piloter les modifications de relations du systmeentreprise avec son environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui n'est pas

lui.

Pour Andrews, la stratgie est constitue de l'ensemble des objectifs, des politiquesessentielles et des plans pour raliser ces objectifs, tablis de telle faon qu'ils

dfinissent le domaine de l'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait tre, le

type d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait tre.

Alfred Chandler est le premier avoir tudi et formalis la relation entre stratgie et structure.

Le problme est de savoir si une entreprise est contrainte dans le choix de sa stratgie en raison

de sa structure ou si au contraire elle amnage sa structure en fonction de la stratgie choisie.

En tudiant lvolution historique des grandes firmes amricaines, il conclut que la stratgie

mise en uvre par lentreprise dtermine sa structure.

Le lien entre structure et stratgie est double :

- La stratgie de l'entreprise s'exprime dans la structure, qui est un moyen de sa mise en uvre.

- La structure de l'entreprise doit tre prise en compte dans l'laboration de la stratgie, les

organisations ne pouvant changer instantanment.

B/ Environnement externe et volution des structures

B.1/ Dfinition et caractristiques de lenvironnement externe.

La dfinition de l'environnement externe peut paratre premire vue vidente : c'est ce qui

n'est pas l'organisation, mais en relation avec elle . Lenvironnement externe par

excellence pour une entreprise est reprsent par le march.

Pour une entreprise, l'environnement reprsente diffrents domaines (concurrentiel, mais aussi

technologique, commercial, politique, social), diffrents niveaux (environnement direct, cadre

plus gnral, forces concurrentielles venir) et met galement en cause diffrents acteurs

(concurrents, fournisseurs, clients, partenaires divers, cadre lgislatif, etc.).

Cependant, cette notion reste floue; de plus, il est de plus en plus difficile d'tablir les contours

de l'organisation et donc le contenu de l'environnement.Les caractristiques de lenvironnement :


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L'environnement est frquemment dfini comme stable ou dynamique; cette affirmation va

dpendre de sa variabilit. Comme le temps, un environnement est variable s'il est changeant,

c'est--dire incertain et instable. La variabilit peut donc tre mesure par un taux de

changement. Chez Thomas Burns et G.Stalker, celui-ci dpend de la technologie, donc des

dcouvertes scientifiques ou du march. Ainsi, l'industrie des micro-processeurs devra tenir

compte d'un environnement dynamique, car la technique dans ce domaine est en perptuelle

volution, ainsi que les marchs. Au contraire, la Chicore Leroux a un march quilibr

avec peu de changements technologiques: on qualifiera son environnement de stable.

L'incertitude est un autre critre d'apprciation de l'environnement. Paul R. Lawrence et Jay

W. Lorsch la mesurent partir de trois facteurs: la variabilit de l'environnement, le degr

avec lequel on peut tre sr de l'information acquise et enfin le temps ncessaire pour

connatre le rsultat des dcisions.

EXEMPLE : Ayant prvu une randonne dans les Alpes vous allez, cinq jours avant, vous

enqurir de la mto. L'information acquise ne peut tre certaine 100 %, alors que vous le

souhaiteriez pour agir en consquence et ventuellement modifier vos projets (si vous obtenez

des informations plus sres). De mme, plus le rsultat de vos dcisions apparat rapidement,

plus vite vous pourrez en tenir compte et l'incertitude est moindre.

La complexit a t dfinie en systmique comme l'tat d'un systme comprenant une grande

varit d'lments, de nombreuses interactions entre ces lments et une incertitude quant

l'effet de ces relations.

B.2/ Environnement externe et dynamique des structures

B.2.1. Lapport de T. BURNS et CM STALKER

L'importance de l'environnement de march pour la structure dpend essentiellement de deuxcaractristiques: stabilit (changement) et homognit (htrognit).

Les premiers auteurs avoir analys l'influence de l'environnement sont T. BURNS et CM

STALKER (dimensions stabilit / instabilit). Ils ont identifi deux types de structures

voluant chacune dans un environnement privilgi :

- La structure mcanique (bureaucratique) volue dans un environnement stable o les tches

sont spcialises, le travail effectu selon des procdures strictes et formelles, le pouvoir est

centralis, la hirarchie est dveloppe et clairement affirme.- La structure organique volue dans un environnement instable o la dfinition des tches


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est floue, les changes d'information sont frquents, la hirarchie est plate et souple alors que le

pouvoir est dcentralis.

Tableau : les types dorganisation selon Burns et Stalker

CRITERES ENVIRONNEMENT

STABLE MECANIQUES

ENVIRONNEMENT

INSTABLE

ORGANIQUES

Spcialisation Forte Faible

Standardisation Forte Faible

Rsolution des conflits Hirarchique Interaction

Autorit Hirarchique contractuelle Engagement commun

Lieu de dcisions Au sommet L o il y a la comptence

Contenu de la communication Directives Informations, conseils

Prestige Li au statut social Li la contribution

personnelle

Loyaut A l'organisation Au groupe, au projet

B.2.2/ Le contexte culturel

Les modes d'organisation peuvent tre fortement influencs par les caractristiques culturelles

des groupes sociaux et surtout des pays dans lesquels ils sont mis en uvre.

Face l'instabilit et la complexit sans cesse croissante de l'environnement, il tait devenu

indispensable pour les entreprises d'acqurir des structures plus flexibles.

De nouvelles formes d'entreprises sont donc apparues, dans les annes 80, caractrises

notamment par des structures plus plates, un effectif rduit mais surtout une absence de

frontires tant internes qu'externes et un systme dvelopp de communication et

d'information.

C'est prcisment dans le cadre de l'volution de l'entreprise et de ses frontires que sinscrit

l'entreprise horizontale et l'entreprise en rseau. On voit ainsi apparatre des entreprises dont les

frontires internes sont bouscules par les rseaux informatiques et dont les frontires externes

sont plus floues suite au dveloppement des relations de partenariat ou d'alliance (relations


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interentreprises). Par ailleurs ces entreprises se distinguent de leurs concurrentes par des

manuvres stratgiques de recentrage sur leurs comptences cls et d'externalisation de ce qui

n'est pas l'essentiel afin de rpondre aux exigences de flexibilit et de souplesse requises par un

environnement dynamique.


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2.2.3/ Bibliographie:

- ANELKA T et DHENIN J.F et PICO Ph et al (1999) : Economie dentreprise.Bral.

- CHARRON J.L et SEPARI S (1998) : organisation et gestion delentreprise.Dunod.

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Morin dition.- FAURE G. (1991) : Structure, organisation et gestion de l'entreprise, Dunod,

Paris.- FILLEAU M.G. (1999): Les thories de l'organisation et de l'entreprise, ellipses.- HATCH M.J. (2000) : Thorie des organisations, Boeck universit.- COUREIL Pierre (1997) : Valeur ajoute : construire et dvelopper les

comptences de lentreprise, Dunod.- CHARREAUX G. & J.P.PITOL-BELIN : La thorie des organisations; Article

internent (google).- SCHEID Jean- Claude, (1997) : Les grands auteurs en organisation Dunod.- HATCH MARY Jo., (2000): Thorie des organisations: de lintrt de

perspectives multiples. De Boeck universit.- DESREUMAUX A (1998) : Thorie des organisations, ditions management.- LIVIAN Y. (1996) : Introduction lanalyse des organisations, Economica.- MORGAN. ESKA. G. (1989) : Images de lorganisation.- LUSSATO B (1988) : Introduction critiqu

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support Economie et gestion d'entreprise en Tunisie