SUR QUI SE LEVERA LE RIDEAU · Réintégration d'une logistique e-commerce (textile) précé-demment externalisée et mise en place d'une solution de préparation de commandes visant

SUPPLY CHAIN MAGAZINE95 RUE DE LA BOETIE75008 PARIS - 06 77 23 48 34

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'/DIS DE LA SUPPLY CHAIN 2015

La 9e édition des Rois de la SG se tiendra le IS janvierprochain aux Salons de l'Aveyron, à Paris Bercy. 21 équipesont déposé un dossier cette année, avec comme toujours unegrande variété de secteurs, de tailles d'entreprises et deproblématiques adressées. Un jury composé de 11 profession-nels de la SG s'est réuni le 19 novembre pour retenir en sonâme et conscience les huit meilleurs dossiers, qui poursuivent lacompétition. A l'issue des votes du public qui assistera auxprésentations lors du Forum des Rois de la SG, les troismeilleurs projets seront récompensés le soir-même lors d'unecérémonie organisée au Théâtre Mogador, à Paris.

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SUR QUI SE LEVERA_ LE RIDEAU ?

Un panel variéLe jury a examine les 21 dossiers encompétition lindustrie et les produc-teurs/ constructeurs étaient bien repré-sentes avec des societes comme 20th

Le jury des Rois de la Supply Chain,s'est réuni le 19 novembre dernier,au siège de l'Agora Club. Il se composait de :

• Benoit BERTRAND Head of Supply Chain Projets TransportsInvestments d Aperam Stamless Europe

« Christian BOILEAU Directeur logistique Transportet SAV de Rue du Commerce,

• Francis CLAUDON, Directeur des flux de Boulanger,• Alain DOUDARD, Directeur Supply Chain LVMH

et Administrateur Fapics• Marc de la PONS Directeur General de la Sodis,

• Olivier FRANCESCHINI Directeur Supply Chain

de Fresenius Kabi France

li Jean-Michel GUARNERI Directeur Supply Chain

et President de I Aslog,• Muriel LAHONTA Directrice Transport et Logistique

de Cerba European Lab

« Pauline LECHERTIER Directrice Supply Chain de Daregal

« Jean Francois MOULIN Directeur SC International de LorealH Bertrand REGNAULD Directeur Supply Chain division mdustne

du groupement des Mousquetaires

Century Fox, Airbus, Bernard Controls,Domaine Paul Mas, GTM Bâtiment,Lafarge, Lauak, Mapaero, Petzl, Rians,UAC, Ukad, Velux et Zemberg, dans dessecteurs tres vanes allant de l'alimen-taire/ boisson a l'aéronautique, en pas-sant par le bâtiment ou encore unlaboratoire photographique ' La distribu-tion l'était aussi avec Auchan France,Bruce Field, Castorama, Colruyt, CerpRouen, Mini et YellowKorner Let, pres-tataires logistiques n'ont pas non plusmanque a l'appel avec BSL, Citodi,Gefco France, ID Logistics, KS Services,Rhenus Logistics, SupplyWeb et Stef Demême que les cabinets de conseil et d in-genierie BP2R, Citwell, Centre de GenieIndustriel des Mines d'Albi Carmaux,Furodecision, Limestreams et SDZ Inge-nierie Sans oublier les offreurs de solu-tions (matérielles et informatiques)A-Sis, Infflux, Kimoce, Komoto, Meca-lux France, PTC, Qmntiq, Savoye, Seallog, Vanderlande et Zetes A noterégalement la participation de la SDK 81et des Restos du Cœur, ainsi que la dou-ble participation d'Airbus, soit en tout 48societes signataires, allant du grand


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groupe international aux PME/PMI, enpassant par une association

Quèlques grandes thématiquesLes thématiques sont elles aussi diverses.Au-delà de la nécessite d'optimiser sonorganisation dans un contexte de fortescontraintes (ex. SDIS 81 - Kimoce -Ecole des Mines dAlbi , Mini - Ko moto,Bernards Controls - Citwell, BSL -Seallog , GTM Bâtiment - KS Services ,Domaines Paul Mas - Mecalux France ),trois autres problématiques generales sedégagent la lere porte sur la nécessite desoulager les operateurs (principalementen entrepôt) Cela passe soit par une poli-tique de limitation des TMS (TroublesMusculo-squelettiques) qui s'appuie surI ergonomie des postes de travail, I appli-cation des bonnes pratiques en matierede geste et posture (Cf Velux - RhenusLogistics), soit par I automatisation et le« goods to man » pour limiter les portéeset les déplacements, le travail sous temperature négative, voire suppnmer cer-tains postes trop pénibles (ex Petzl -SDZ Ingenierie Vanderlande - Infflux ,Colruyt - Intnon - Savoye). Une autreproblématique récurrente est aussi cellede la collaboration clients/fournisseurs(ex Airbus et ses fourmseurs , AuchanFrance - 20th Century Fox , YellowKorner -Zemberg - Limestreams) et de la mutualisation des moyens (ex Rians - Bp2r)Enfin, le developpement durable est éga-lement a l'honneur avec la livraison dudernier km respectueuse des riverains (exCastorama ID Logistics) ou encore unegestion professionnelle des dons alimen-taires (ex Resto du coeur - Stef)

Venez élire les trois meilleursEn tout cas, au vu de ces nombreux pro-jets, il est clair que le Supply ChainManagement continue d'étendre sesbonnes pratiques a des secteurs qui ne lereconnaissaient pas il y a peu encore(Aeronautique, Bâtiment ServicesPublics ) et a des entreprises de pluspetite taille (BSL, Bernard Controls,YellowKorner ) Alors n'hésitez pas avenir soutenir ces huit porteurs de projetsle 15 janvier et a élire les trois meilleursselon vous ' • CATHY POLGE

PROGRAMME DU FORUM08h15 ACCUEIL sur I espace partenaires

09hOO Presentation de la purnee par Cathy Polge et Jean-Philippe Guillaume

09h05 Mot de bienvenue d Eric Le Normand de FRAIKIN sponsor premium

09h15 Florent Courreges 5D/5 811 Caroline Grass-Vineiguerra KIMOCEIMathieu Lauras ÉCOLE DES MINES d'ALBI CARMAUX

Le groupement logistique du SDIS 81 (Service Departemental d Incendie et de Secours)s est lance dans une demarche de Lean Supply Chain Une approche tres éloignée dela « culture pompier » réalisée avec le concours du Centre de Genie Industriel des Minesd Albi, avec la mise en place d un outil informatique

10hOO Jean Francois Hecke, PETZL I Jean Christophe Henry, INFFLUX/Francois Mondou, SDZ I Pascal Darcheville VANDERLANDERéalisation d une plate-forme logistique grande hauteur pour la preparation de commandeset la distribution Europe et Monde de la societe Petzl (matenel pour I escalade), s appuyantsur une solution « Goods to Man » Ce projet strategique devient un pilier de la distributiondétail a I échelle europeenne et de I approvisionnement a I échelle mondiale

10h45 PAUSE sur I espace partenaires

11 h15 Laurent Vigoureux BERNARD CONTROLS 71

Laurent Pénard, CITWELL ConsultingDéploiement de la méthodologie Demand Dnven MRP dans I usine de Gonesse deBernard Controls (fabrication de servomoteurs) pour apaiser les tensions dans la Supply Chain augmenter la disponibilité des composants, reduire les stocks et diminuerle Lead Time de livraison

12hOO Rolf Beyer, BSL I Olivier Rochet, SCALLOGOptimisation de la preparation de commandes pour des produits cosmétiques a faiblerotation par la mise en place d une flotte de robots mobiles capable de déplacer les éta-gères de stockage vers les préparateurs de commandes pour gagner en ergonomie eten productivite Resultat un gain de I ordre de 30% dans le traitement des commandes

12h45 DEJEUNER sur I espace partenaires

14h30 Eric Zanm, Thierry Vuillequez, AIRBUS SAS /John Kevin, UACIBenoit Delvincourt, UKAD I Enc Rumeau, MAPAERO

Mise en place du programme SQIP (Supply Chain Quality Improvement Programme)pour une amelioration durable des performances Supply Chain d Airbus avec ses fournisseurs stratégiques selon les axes qualite delais et maturité des processus industrielsUn ROI de|a tres important depuis |anvier 2013

15h15 Jean-René Labonne GTM BATIMENT I Patrice Camporelli, KS SERVICESCentralisation de la fonction logistique pour le controle du planning de livraison et I optimisation des flux entrants dans un contexte a fortes contraintes (surface de stockagereduit, acces limite delais tres courts ) et un domaine d activite particulier la construc-tion de la Tour D2 a Paris-La Defense

16hOO PAUSE sur I espace partenaires

16h30 Christian Autie YELLOWKORNER & ZEINBERG /jMathieu Colin, LIMESTREAMS

Avec I aide du cabinet Limestreams, I editeur de livres et de pTTÔtoTcTafTYellowKorneret son fournisseur, le laboratoire photo Zemberg, ont remis a plat leur schema directeurindustriel et logistique avec I implantation d un nouveau site de production, la mise enplace d un systeme d information pour faciliter le partage d information en temps reelOb|ectif reduire les delais (de S+8 a S+1 ) et repartir les gains de maniere,eûuitable_

17h15 COCKTAIL DE FIN ET DEPOUILLEMENT DES VOTES


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13 autres dossiers ont aussi concouruNous remercions vivement les équipes qui ont pris la peine de nous soumettre des dossiers decandidature. Le fait qu'ils n'aient pas été retenus par le jury, contraint à une sélection drastique,n'enlève bien sûr rien à leurs qualités respectives. Vous pouvez consulter le détail de ces projetssur notre site http://www.supplychainexpo.fr/Evenements/Rois2015/FORUM-Candidats.

1. CERF ROUEN /ZETESMise en œuvre de l'obli-gation règlementaire de ¥jtraçabilité des médica-m e n t s p r e n a n t e ncompte des enjeuxéthico- économiques etimpliquant tous lesacteurs de la chaîne, ï!depuis le fabricant jusqu'au pharmacien.

2. MIM / KOMOTORéintégration d'une logistique e-commerce (textile) précé-demment externalisée et mise en place d'une solution depréparation de commandes visant à accompagner uneforte croissance.

3. BRUCE FIELD / CITODIDéveloppement d'un algorithme pour permettre à BruceField de livrer ses clients en un temps record en utilisantles boutiques comme lieu de stockage tout en payant unprix inférieur à la livraison 24/48h.

4. AUCHAN / 20TH CENTURY FOXPartenariat entre un producteur et un distributeur pour leréassort automatique des nouveautés (produits cultu-rels) qui ont une durée de vie très courte, un écoulementspécifique et nécessitent une gestion de la reprise desinvendus.

5. RIANS / BP2ROrganisation logistique de Rians permettant à l'entrepriselaitière de maintenir un taux de service élevé, de maximi-ser le taux de remplissage des véhicules et de diminuer leskilomètres parcourus grâce à une mutualisation croiséeavec les transporteurs.

6. CASTORAMA I ID LOGISTICSSolution logistique du dernier kilomètre permettant delivrer les cinq magasins Castorama de Paris avec desméthodes et des véhicules respectueux de l'environnement,tout en optimisant les coûts d'approvisionnement.

7.SUPPLYWEB/4-S/SMise en place d'une solution informatique pour permettreau prestataire SupplyWeb de traiter 30.000 commandes/mois et échanger avec ses clients une multitude d'infor-mations en temps réel.

8. VELUX /RHENUSLOGISTICSD e m a r c h e visant àconcilier bien-être autravail et productivitégrâce à une analyse de

a chaque poste de travailI par un kinésithérapeutef ct l'établissement d'un

programme de formation « prévention des TMS » per-sonnalisé.

9. COLRUYT / SAVOYEMise en place d'un nouveau process « distributeur de com-mandes » à -28° entièrement automatisé permettant aux pré-parateurs de commandes qui travaillaient en froid négatif depasser désormais en « goods to man » et en froid positif.

10. GEFCO France / EURODECISIONRefonte complète du plan de transport messagerie sans fer-meture d'agence, grâce à des modèles mathématiquesd'optimisation sous eon- traintes capables de modéliserl'existant ainsi que de simuler et comparer des scénariosd'évolution.

11. LES RESTOS DU CŒUR / STEPMise en place d'une solution logistique structurée en mesurede gérer des dons volumineux (> à 10 palettes) dans un délaicourt, l'objectif étant de fiabiliser la gestion des dons ali-mentaires (France entière) de l'association Les Restos duCoeur, en lui offrant les compétences et les moyens néces-saires pour accroître sa réactivité ct sa flexibilité.

12. LES DOMAINES PAUL MAS /MECALUX FranceSolution consistant à équiper la zone de rayonnages àpalettes par accumulation d'une navette motorisée pilotéepar une tablette tactile WIFI permettant à ce producteurde vin de diriger plusieurs navettes en simultané, d'aug-menter sa capacité de stockage et de répondre plus effica-cement à ses clients.

13. AIRBUS SCS I PTCAfin de supporter la croissance de l'activité FHS (Flight FlourServices), Airbus Customer Services s'est engagé dans unprojet visant à industrialiser son processus de planificationde stocks pour répondre aux exigences des clients de dis-ponibilité des avions, tout en maîtrisant ses coûts. •


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Contraint par la réduction des budgets publics et mû par lavolonté d'alléger la charge administrative pesant sur les pom-piers, le Service Départemental d'Incendie et de Secours duTarn s'est lancé en 2010 dans la mise en place d'une démarcheLean-Supply Chain avec l'Ecole des Mines d'AIbi et en 2012dans la mise en place du logiciel Kimoce. Une véritable révo-lution culturelle qui porte ses fruits.

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I. SOIS 81KIMOCE /ECOLE

DESMINES D'ALBIRévolution Lean-Supply Chain

chez les pompiers

SOCIËTË UTILISATRICEService Départementaldincendie et de Secoursdalain (SDIS81)Secteur d'activité • Sécurité civile,sapeurs-pompiersCA annuel Budget annuelde 25 M€Effectif. 250 sapeurs-pompiersprofessionnels et 1.000sapeurs-pompiers volontaires,70 personnels administratifset techniques

SOCIÉTÉS PARTENAIRESKIMOCE /Centre de génieindustriel de l'École desMines d'AIbi Carmaux

ProblématiqueEn 2010, le SDIS pâtissait d'un modede fonctionnement en matière delogistique archaïque, basé sur lareconduction annuelle de budgetsfixes permettant de renouveler lesmatériels sans lien avec les besoinsqui pouvaient être formalisés par lessapeurs-pompiers. La crise écono-mique, la réduction des budgetspublics et l'allégement des sujétions etdes contraintes reposant sur lesépaules des sapeurs-pompiers volon-

taires, qui n'exercent cette activitéqu'à titre accessoire, ont ainsi amenéle SDIS à mettre en place une vérita-ble Supply Chain au profit de sesclients intermédiaires (centres desecours), mais aussi de ses clientsfinaux (ensemble des victimes prisesen charge tout au long de l'année). Legroupement logistique a ainsi entaméune révolution managériale reposantsur les concepts de la démarche client,de la qualité de service et de l'optimi-sation de sa gestion.


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Solution mise en œuvreLe groupement logistique du SOISs'est lancé en 2010, accompagné parIc Centre dc Génie Industriel de Minesd'Albi, dans une vaste démarche orga-nisationnelle visant à évoluer d'uneapproche traditionnelle de la logis-tique à une approche de type Lean-Supply Chain adaptée aux contraintesd'une organisation publique tellequ'un SOIS. La solution a consisté àmodéliser les flux et processus métiersafin d'établir un Schéma DirecteurMétier et un cahier des charges Sys-tème d'Information précis. Il s'est ainsiagi dc se doter d'une organisation etd'une solution logicielle à même d'op-timiser la gestion des flux physiques,informationnels et financiers. C'est àce titre que Kimoce a été retenue en2012, l'implémentation s'achevant endécembre 2014.

ObjectifsEntrer dans une logique de Lean-Sup-ply Chain :• Mettre sous contrôle les flux din-formation et les flux physiques• Passer d'une logique de flux pous-ses à une logique de flux tirés• Réduire l'actif financier immobiliséen stock• Améliorer la qualité de service et laréactivité

Description de l'applicationLe logiciel Kimoce permet de gérerl'ensemble des flux physiques duSDIS, mais aussi toutes les demandesde service, au travers de cataloguespermettant aux clients que sont lessapeurs-pompiers dans les centres desecours de « piocher » ce dont ils ontbesoin. Les demandes sont ainsi insé-rées dans des workflows de validationqui suivent la chaîne hiérarchique etqui permettent d'ordonnancer l'en-semble des tâches logistiques, tout enayant un suivi fin des activités et dupatrimoine mobilier.

Périmètre de ('application31 centres de secours et un état-majordépartemental1.250 sapeurs-pompiers

Date de mise en œuvreOI Septembre 2013

Durée de la mise en place2 ans et 4 mois

Nombre d'utilisateursA terme, plus de 200 utilisateurs

Difficultés rencontréeset réponses apportéesDifficultés humaines : Approche Sup-ply Chain très éloignée de la culture« pompiers ». Approche Lean très éloi-gnée de la culture « service public »(responsabilisation des agents sur larecherche dc leur confort au quoti-dien, sur la mise en œuvre dedémarches d'amélioration).Difficultés techniques : Mise en placede la solution Kimoce dans un envi-ronnement en pleine mutation où l'in-formatisation était très faible.

Résultats obtenusRésultats qualitatifs : La mise enplace de la solution Kimoce sur diffé-rents périmètres (pharmacie, habille-ment, consommables, etc.) a permisd'améliorer significativement la pro-ductivité des agents en charge de lagestion des flux. Ce gain, a notammentpermis d'assumer à iso-ressource lamontée en puissance des activitésgérées. La solution a également permisde réduire les stocks immobilisés et deréduire les temps de réaction et de trai-tement des demandes clients. La qua-lité de service (livraisons complètes àdate) a été largement améliorée.Résultats quantitatifs : Réduction desstocks de 30 °/o, Amélioration de laqualité de service de 50 °/o, Réductiondes délais de 40 °/o, Amélioration de laproductivité 20 °/o.

R.O.I. estiméROI de 2 ans.

Perspectives d'évolutionConsolidation de la démarche Lean-Supply Chain par le développementd'une approche de type Conwip et/ouDDMRP.Mise en place d'un système de mana-gement de la Qualité de la SupplyChain avant la fin 2014 avec certifi-cation ISO 9001:2015 de la chaînelogistique à l'horizon 2015.

En quoi cette solutionest-elle innovante ?La solution est innovante car ellerévolutionne l'approche de la logis-tique dans l'univers pompiers enstructurant une logique de clients(centres de secours) - fournisseurs.Cette organisation est en effet àrebours dc l'organisation pyramidalequi caractérise l'armée ou les sapeurs-pompiers, les casernes ayant toujoursété considérées comme les pieds tan-dis que l'état-major était une têteomnisciente. Désormais orientée dansune logique de Lean-Supply Chain, lalogistique constitue un vrai levier deperformance (service rendu et effi-cience).

En quoi le projet a-t-il imparteles performances de ('entreprise ?Accroissement de l'efficacité de l'ac-tion du SUIS qui essaie désormais deconcilier politique de moyens et derésultats. Réduction des stocks de30 %, amélioration de la qualité deservice (OTD) de 50 "/o.

Dimension développementdurable ?Reverse logistics centrée actuellementsur l'habillement et le retour des effetsusagés, avec retraitement de ces der-niers. •


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Le spécialiste du matériel de montagne Petzl a décidé de sedoter d'un entrepôt automatisé grande hauteur à Crolles(Isère) pour optimiser les préparations de ses commandesEurope et Monde, en forte croissance. Après avoir formuleses besoins jusqu'en 2022 et orchestre l'ingénierie du projetavec SDZ, il a retenu Vanderlande et Infllux pour leurs solu-tions techniques. Un projet de 15M€ qui a permis d'absor-ber la croissance, d'améliorer les postes de travail et de réduirede 50 % les litiges clients.

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SDZ INGÉNIERIE /VANDERLANDE/

INFFLUX15 M€ investis dans un entrepôt

automatisé grande hauteur

SOCIÉTÉ UTILISATRICESté. PETZLSecteur d'activité : matérielde sécurité et de progressionpour l'escalade etla montagne, le travail enhauteur et le secours.CA annuel: 120 M€Effectif: 500 personnes

SOCIÉTÉS PARTENAIRESSDZ IngénierieVANDERLANDEINFFLUX

ProblématiqueFace à la saturation de son site logis-tique, Petzl, souhaitait un centre dedistribution automatise de nouvellegénération à la hauteur de ses ambi-tions de croissance. A ce titre, il devaitgarantir une optimisation des prépa-rations de commandes Europe etMonde, une alimentation en flux ten-dus des chaînes de production et d'as-semblage en composants, un stockage

des matières premières et une distri-bution des produits finis.

Solution mise en œuvreDevant les enjeux économiques, Petzls'est appuyé sur l'expertise de SDZ poureffectuer un état des lieux et une for-malisation précise des besoins jusqu'en2022 donnant lieu à un Plan DirecteurLogistique. SDZ a aussi orchestre lesdeux phases d'ingénierie APS (Avant-


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Projet Sommaire) et AFD (Avant-ProjetDétaille) Bâtiment jusqu'à la selectiondes entreprises La solution technique,un systeme intègre de stockage et depreparation de commandes automati-sée, repose sur l'expertise d'automatisa-tion de Vanderlande et le « savoir-faire »logiciel d'Infflux

ObjectifCette plate-forme relevé les enjeuxLean et Logistics Manufacturmg de laprochaine décennie de Petzl, quiconnaît une forte croissante et unemutation des distributeurs vers le siatut d'agents Projet strategique, ilnécessitait un accompagnement et unecoordination « sans faille » d'interfacesexogènes, IT, process et genie civil

Description de l'applicationL application logistique se compose dehuit sous-ensembles interconnectes• Postes automatises de reception ctde mise en stock• Stockage automatise de massegrande hauteur• Stockage automatise rapide anavettes,• Preparation Goods to Man distnbution• Preparation Goods to Man produc-tion avec preparation sequencee• Zones de preparation semi manuelles(casques, Kittmg)• Tn automatise de consolidation desexpéditionsH L'ensemble de I application est piloteen temps reel par la solution BextWMCS qui gere et synchronise desprocessus automatises et manuelstl y a un contrôle pondéral a chaquepickmg, via une balance intégrée, pourflabihser les préparations logistiquesou ateliers Tous les postes de travailont ete conçus en Interface HommeMachine pour valonser Ie « savoir-faire » des operateurs ct limiter les ope-rations pénibles L installation se classedans la rubrique ICPE 1510 et repondaux exigences des normes dc securiteet notamment aux contraintes incen-die, ainsi qu a la particularité de laregion classée en zone sismique

Périmètre de l'applicationLe centre automatise de Crolles devientle pilier logistique de la distribution

détail a l'échelle europeenne et deI approvisionnement a I échelle mon-diale (plates formes situées aux Etats-unis et en Asie)

Date de mise en œuvreAoût 2013

Durée de la mise en placeEtudes 12 mois - Projet 15 mois -Sur site 9 mois

Nombre d'utilisateurs concernés40 collaborateurs de la logistique,production, direction Supply

Difficultés rencontréeset réponses apportéesDe nombreux challenges ont ete rele-vés L'extension du site, et surtoutI integration d un entrepôt « grandehauteur » en zone sismique, a la aussinécessite la maîtrise d'œuvre SDZpour gerer toutes les demarches etobtenir les autorisations administra-tives de la Oreal, SUIS Le phasageet le planning étaient serres dans unenvironnement toujours opération-nel, soit sans aucune interruption dcmise a disposition des composantsdestines a la production et de livraison des clients La solution WMCS,au cœur du pilotage et du contrôledes process, devait garantir une cou-verture fonctionnelle a la hauteurdes enjeux metiers et d integrationde Petzl Avec plus de 60 entreprisesimpliquées, toutes activites confon-dues, il fut également nécessaire aSDZ, Vanderlande et Infflux de travailler, de maniere transverse, avectoutes les parties prenantes

Résultats obtenusAvec cette nouvelle plate forme, ou

« les produits vont a l'homme et nonl'homme qui va aux produits », lesflux logistiques Et production ont etelisses et fluidifies tout au long de lajournee Ce qui s est traduit par unequalite dc service en hausse, soit 99,6°/o, et une baisse des litiges client de50 %.

R.O.I. estimé5 ans

Perspectives d'évolutionDes extensions ont ete prévues pourrepondre a la croissance future

En quoi cette solutionest-elle innovante ?Representant plus de 15 M€ d investis-sements, cette plate-forme automatisée« grande hauteur » se révèle innovantepar la diversite des technologies, desprocess et des flux exploites Elle opti-mise des process logistique 8t produc-tion, via des technologies dc stockageautomatise masse 6t rapide et desequenceurs, et gere les flux les plusvaries, manuels, automatiques, coliscomplets, détails Les postes de travail,Goods To Man, de Vanderlande sont desexemples « sans pareil » d ergonomie

En quoi le projet a-t-il impactéles performances de l'entreprise ?Ce projet a permis a Petzl d'absorber lacroissance de son activite avec uneffectif constant maîs surtout, il repré-sente un investissement dans le confortde travail des operateurs désormaisplus polyvalents, rapides et motives Acela s'ajoute un gain de temps dans lalivraison client, de J au lieu de J+l

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?Dans le cadre d'une strategie de deve-loppement durable, gage de valorisa-tion du patrimoine et de I emploiindustriel de Crolles, Petzl a fait lechoix d intégrer son centre de distribu-tion dans du foncier existant, son siegesocial histonque Outre un entrepôtgrande hauteur peu energivore, le cen-tre bénéficie dcs systemes de con-voyage et de stockage automatique deVanderlande, qui conjugue technolo-gies et principes au service d'une faibleconsommation d energie •


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Concepteur, fabricant et distributeur de servomoteurs élec-triques, Bernard Controls est une PME française qui exportepour les trois quarts sur des marchés concurrentiels. Pour opti-miser ses stocks, réduire ses ruptures et gagner en sérénitéquant à sa capacité à répondre à la demande, elle a mis enœuvre progressivement les préceptes du Demand Driven MRPsur son usine de Gonesse et avec deux de ses fournisseurs. Fortedes bons résultats obtenus, elle a aussi lancé un pilote sur sonusine chinoise. Un changement radical de culture.

BERNARD CONTROLSCITWELL

Le DDMRP appliqué

SOCIÉTÉ UTILISATRICEBERNARD CONTROLSSecteur d'activité : Conception,fabrication etcommercialisationde servomoteurs électriqueset de technologiesde contrôle pourl'automatisation des vanneset vantelles industriellesCA annuel : SO M€Effectif: Groupe :430 personnes, Usine deGonesse : 130 personnes

SOCIÉTÉ PARTENAIRECITWELL CONSULTING

ProblématiqueBernard Controls est une PME qui évo-lue dans un environnement internatio-nal (76% d'export) et concurrentiel(3e fabricant mondial), sur des marchésexigeants (eau, énergie, industrie,pétrole 8t gaz) avec des délais de livrai-son de plus en plus courts. Nos clientsdemandent leur matériel en 5 semainesen moyenne, alors que nous avons untemps de production de 13 semainesdu traitement de la matière première àl'emballage du produit fini. 40.000 ser-vomoteurs sont fabriqués par an.Nous avons une production à la com-mande majoritairement unitaire (50 °/o denos commandes), une variété d'appareilsimportante (en moyenne 7 niveaux de

nomenclatures) avec 8.500 composantsgérés via l'ERP Dynamics AX. L'organi-sation de nos usines est basée sur leLean Manufacturing.La situation initiale :• Trop de stock : 5,4 mois de couver-ture stock• Jamais le bon stock : Environ 3°/ode rupture en fabrication• Manque critique de fiabilité desprévisions• ERP très nerveux et instable :2.950 messages d'action non traités

Solution mise en oeuvreBernard Controls et Citwell ont déployéla méthodologie Demand Driven MRPdans l'usine de Gonesse. Cette méthode


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révolutionne la manière de gérer lesapprovisionnements et les achats decomposants. Après avoir suivi une for-mation de 3 jours sur les concepts et laméthodologie, nous avons positionnédes « buffers stocks » aux points stra-tégiques de découplage : entre les fon-deries et les pièces usinées, en entréed'usine et avec les fournisseurs straté-giques. Les buffers stocks permettentd'amortir les variations client, four-nisseur, processus et management.Ensuite les réapprovisionnements sonttirés par les demandes clients réelles etnon plus les prévisionnels comme dansle calcul de besoin classique. Nous uti-lisons un outil développé en internespécifiquement pour DDMRP.

ObjectifApaiser les tensions dans la SupplyChain (entre planification de produc-tion et approvisionnement notam-ment), augmenter la disponibilité descomposants et réduire les stocks,diminuer le lead time de livraison.

Description de l'applicationL'outil développé est une mise en placeconcrète des principes du DDMRP.Comme le MRP, il propose des ordresd'achat et des ordres de fabrication.Néanmoins, ceux-ci sont basés sur lademande réelle et le système d'amor-tissement via les buffers qui évitent unreclassement trop fréquent des priori-tés. DDMRP indique le type d'actions àmener, par exemple, diminuer ouavancer une commande. Selon le codecouleur ci-dessous, nos approvision-neurs, ordonnanceurs et acheteurs doi-vent valider ces ordres dans l'ERP :• Vert : tout va bien• Jaune : vigilance• Rouge : agir tout de suiteLes propositions d'actions sont quoti-diennes, simples et visuelles pour leplanning et l'exécution. DDMRP per-met de définir la priorité des ordres àpasser suivant le niveau de remplis-sage des buffers stocks. Les deux indi-cateurs clefs sont notre niveau destock (et de surstock !) ainsi que nosruptures.

Périmètre de l'applicationLe pilote a été mis en place dans l'usineBernard Controls de Gonesse (130 per-

sonnes). Après un démarrage progres-sif, DDMRP englobe jusqu'à 500 articlesen moins dc cinq mois, soit 20 % de lavalorisation du stock. Nous avons éga-lement suivi deux fournisseurs en met-tant l'intégralité de leur carnet decommande dans DDMRP. La populationconcernée comprend Approvisionneurs,Acheteurs, Responsable Supply Chain,Responsable achat, Directeur d'usine,Contrôleur de gestion

Date de mise en œuvreOI Janvier 2014

Durée de la mise en place6 mois (de janvier à juin 2014)

Nombre d'utilisateurs concernés6 utilisateurs (approvisionneurs etacheteurs) + 3 managers (ResponsableSupply Chain, Responsable Achats etDirecteur d'usine)

Difficultés rencontréeset réponses apportéesChangement de paradigme : noussommes passés d'une gestion précise desordres basée sur un prévisionnel trèsapproximatif, à un management desbuffers stocks basés sur les commandesréelles. Pour réussir, nous avons forméles équipes à la méthode. De plus, lechoix des références et la gestion dudouble sourcing a été délicat.

Résultats obtenusVisualisation et reporting clair et pré-cis du niveau de stock (rouge/jaune/vert) et identification des surstocks(bleu). Baisse de 41 °/o de la valeur dustock (dont une baisse de 76 °/o du sur-stock) avec une baisse de 70 °/o des rup-tures en fabrication. Couverture destock de 3,2 mois. Gestion de la périodeestivale beaucoup plus « paisible » que

les années précédentes grâce à desalertes anticipées par les buffers etgénérant très peu de ruptures. Lors desréunions de 5 min quotidiennes, nousn'entendons plus parler des deux four-nisseurs gérés avec DDMRP : Actuelle-ment ils sont classes dans le top 12 desfournisseurs (avec une progression de24 et 19 places) sur la livraison dansles temps, le retard de livraison et laqualité.

R.O.I. estimé6,4 mois : gains sur baisse de stock +taux de possession de stock + baissedes express. Investissements : forma-tion DDMRP + prestation Citwcll

Perspectives d'évolutionDéploiement DDMRP sur 50 °/o de lavaleur du stock de l'usine de Gonesse.Création d'un pilote en cours dansnotre usine chinoise, 72 référencesdéjà sous DDMRP.

En quoi cette solutionest-elle innovante ?A notre connaissance, il s'agit de lapremière mise en œuvre de ce concepten France. Le DDMRP est une méthodede pilotage des stocks innovante quiremet en cause le fonctionnement duMRP datant des années 50. Un des pré-curseurs DDMRP aux USA (Unilever) aamélioré les performances de sa Sup-ply Chain en passant au classementGartner de la 21e place en 2010 à la 4e

place en 2014.

En quoi le projet a-t-il imparteles performances de l'entreprise ?Baisse de stock dc plusieurs centainesde K<=> (chiffres exacts confidentiels).Alignement des ressources vers lademande client et pilotage des flux.Meilleure relation client/fournisseur,plus de stabilité dans l'expression denos besoins auprès des fournisseursd'où une augmentation de l'efficiencede la fonction approvisionnement

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?La livraison dans les temps de nosfournisseurs a augmente de 6 %, soitmoins de livraisons express. Le niveaude stress des équipes approvisionne-ment et achat a fortement diminué. •


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Le prestataire Bretagne Services Logistique a fait confiance àScallog pour implanter sur son entrepôt de Bruz (Ile-et-Vilaine) un système optimise de préparation de commandesde produits cosmétiques à faible rotation en « Goods to Man »pour le compte de Loréal Paris. Résultats : un gain de 30 %de surface de stockage et de temps de préparation de cesréférences C, une amélioration de la fiabilité et de meilleuresconditions de travail pour les opérateurs tout en s'adaptantaux classes de rotations mouvantes des produits.

4. BSLSCALLOG

Une solution soupleà base de robots mobiles

SOCIÉTÉ UTILISATRICEBSL (Bretagne ServicesLogistique)Secteur d'activité : Préparationde commandes détails -e-commerce - retailCA annuel : 15,7 M€13,8 M€Effectif • 205

SOCIÉTÉ PARTENAIRESCALLOG

Problématique• Améliorer les performances des pré-parations de commandes de BSL parl'automatisation tout en gardant lasouplesse et la flexibilité propre à laplate-forme de BSL pour son clientL'Oréal.• Optimiser les préparations de com-mandes (picking) des références à fai-ble taux de rotation (C).• Modifier en permanence les classesde rotation de chaque référence.

Solution mise en œuvrePour l'optimisation de ces préparationsà faible taux, nous avons conjugué l'ex-pertise logistique de BSL et le savoir-

faire robotique de Scallog afin de met-tre en œuvre une solution complèted'automatisation simple et flexible.La solution développée et mise enœuvre repose à la fois sur des compo-sants hardware et software :• Développement et mise en oeuvred'une flotte de robots mobiles avectoute l'intelligence embarquée (gui-dage, communication WiFi, détectiond'obstacles...) capable de soulever etdéplacer 600 kg d'étagère de stockageH Développement et mise en œuvred'un système de pilotage centralisécapable de coordonner plus de 100robots en simultané.• Développement et mise en œuvre


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d'un système de contrôle et de gestiondynamique des stocks (dépôt d'un bre-vet). Interfaçage avec le WMS de BSL

ObjectifAméliorer et fiabiliser la préparation decommandes pour les références « C ».Faire évoluer les conditions de travailsur ce type de préparation. Conceptua-liser, développer et expérimenter unsystème complet d'automatisation :• Robot mobile et électroniqueembarquée.• Système de pilotage des robots.• Interface de préparation de com-mandes.

Description de l'applicationNous déployons une flotte de robotsmobiles capables de transporter lesétagères de stockage pour éviter auxopérateurs de se déplacer.Ainsi les opérateurs travaillent à postefixe sur des stations ergonomiques.Une vague de préparations pour ungroupe de commandes (ex : 100) estlancée dans la zone Scallog :• Les robots vont chercher de faconoptimisée les étagères correspondantaux commandes à préparer.• Les étagères défilent et se présen-tent sur la(les) station(s) de prépara-tions en fonction des besoins.• Les opérateurs sur station prélèventles produits sur l'étagère en cours etsans se déplacer.• Les étagères sont ensuite rangées.• Les articles pickés constituentensuite les commandes.

Périmètre de l'applicationDéveloppement pour la préparationde commandes e-commerce de L'Oréal

Paris sur notre site de Bruz (produitscosmétiques, petits et moyens volumes).

Date de mise en œuvre• Le projet a démarré fm 2012 pourl'accompagnement du lancement del'Oréal Paris en e-commerce.• Le déploiement de la solution s'esteffectué en janvier 2014.

Durée de la mise en placeL'activité étant déjà en production, lamise en place opérationnelle chez BSLs'est faite en seulement une semaineafin d'éviter une coupure dans les pré-parations.

Nombre d'utilisateurs concernés5 utilisateurs en interne et jusque10 opérateurs concernés

Difficultés rencontréeset réponses apportées• Choix et développement des outilsde pilotage pour conserver la flexibi-lité en fonction des profils de com-mandes.• Développement des solutionsembarquées du robot.• Amélioration permanente des capa-cités de déplacement des robots(vitesse d'évolutions, précision...).

Résultats obtenus• Réduction de 30 °/o du temps detraitement des commandes pour lesréférences C et gains de 30 % de lasurface de stockage.• Fiabilisation des prélèvements.• Nette amélioration des conditionsde travail des opérateurs avec moinsde déplacement.

R.O.I. estimé2,5 ans environ.

Perspectives d'évolutionDéploiement de la solution sur plu-sieurs plates-formes avec un nombreplus important de références (+ de50.000).

En quoi cette solutionest-elle innovante ?Innovation de rupture face aux solu-tions du marché :• Une solution simple et modulaired'automatisation dans des bâtimentsexistants.• Une adaptation permanente à révo-lution des besoins en préparation.• Une solution légère ou l'intelligencese trouve dans le pilotage centralisé desétagères et non dans la plate-formerobotique (contrairement aux AGV quinaviguent de façon autonome).

En quoi le projet a-t-il impactéles performances de l'entreprise ?Amélioration de la productivité, aug-mentation de l'exigence qualitativedes prestations vis-à-vis de nosclients « Vent de modernité dans lesprestations logistiques »

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?• La solution réduit la surface destockage nécessaire.• En cas de déménagement, elle nenécessite pas de structures lourdes àdémanteler.• Consommation énergétique faibledes robots (équivalent d'un ordina-teur portable). •


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80 % de la valeur des produits d'Airbus vient de ses fournis-seurs. Depuis 2013, le groupe aéronautique a lancé le pro-gramme SQIP (Supply Chain Quality Improvement Program-me) qui vise notamment à mieux collaborer avec ses four-nisseurs stratégiques. Une démarche de projet globale etproactive qui veut les aider à gagner durablement en perfor-mance mais aussi à innover davantage.

5. AIRBUS SASUAC/UKAD/

MAPAERO / LAUAKUne démarche proactived'aide aux fournisseurs

SOCIETE UTILISATRICEAIRBUS SASSecteur d'activité AéronautiqueCA annuel : 40 Md€ (2013)Effectif Environ 60.000

SOCIÉTÉS PARTENAIRESFournisseurs UAC (Aluminium),U K AD (titane), MAPAERO(peintures), LAUAK (piècesusinées), à distinguer parmi48 groupes aéronautiques enEurope et dans le monde

ProblématiqueDans un contexte d'augmentationdes cadences de production et dedéveloppement de nouveaux avions(A3 50, A320NEO, A330NEO), il estindispensable pour Airbus de pouvoircompter sur une Supply Chain robusteet agile. 80°/o de la valeur des produitsAirbus vient de ses fournisseurs.Parmi eux, les partenaires de la com-

modité Material and Parts sont aucentre des attentions du fait de leursrelations à divers niveaux de la Sup-ply Chain, ainsi que la variété des pro-duits livres.

Solution mise en œuvreDepuis 2013, le programme SQIP(Supply Chain Quality ImprovementProgramme) est doté d'une stratégie


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collaborative fournisseurs/client etd'une approche projet complète,regroupant les leviers nécessaires àune amélioration des performancesindustrielles. L'approche met l'accentsur les résultats, mais aussi la façonde les obtenir.

ObjectifUne amélioration durable des perfor-mances Supply Chain d'Airbus avecses fournisseurs stratégiques selon lesaxes qualité, délais et maturité desprocessus industriels.

Description de l'applicationUne approche projet basée sur desjalons qualité standards: un état deslieux, définition des cibles, un pland'implémentation.La validation annuelle de l'efficacitéde chaque projet, sur les critères défi-nis au préalable, cst une clé majeuredu programme.• Un outil d'évaluation des processusindustriels mettant en avant les écartspar rapport aux bonnes pratiques del'industrie.• Des outils de support projet dont unréseau Sharepoint permettant unecommunication entre les fournisseurset Airbus.• Un outil de management visuelélectronique favorisant la communi-cation transnationale des informa-tions liées aux projets.B Un Award annuel récompensantles meilleurs fournisseurs.

Périmètre de l'applicationDans la commodité Material Et Parts,48 groupes de fournisseurs sontconcernés, IOU sites de production, lamoitié des lignes de commande et dela non-qualité, pour 10% de la basefournisseurs.

Date de mise en oeuvreLe programme a été lancé en janvier2013.

Durée de la mise en placeLe planning s'étale sur 3 ans, cettenouvelle approche sera définitivementvalidée fin 2015 avec le dernier jalonde maturité, avant d'entrer en phased'amélioration continue.

Nombre d'utilisateurs concernésAirbus : 40 Supply Chain OperationsManagers, 20 Supply Chain Develop-ment Managers, 2 Business Improve-ment ManagersFournisseurs : 48 managers de projet,150 membres

Difficultés rencontréeset réponses apportées• Tenir les délais compte tenu dupérimètre ambitieux de 48 fournis-seurs. Un fort engagement du topmanagement Airbus et fournisseurs,un accompagnement au changementsoutenu.• La politique de formation du per-sonnel Supply Chain Airbus a permisd'améliorer les compétences en ges-tion de projet et en développementfournisseurs. Un progrès significatif aété constaté ces dernières années.

Résultats obtenusDepuis Janvier 2013 :• 16 % de retards de livraison• 40 °/o de violations des limites destock de consignation• 20 °/o de non conformitésAccompagnement vers l'Excellence :+ 10 °/o du périmètre vers le meilleurniveau• 40 °/o des fournisseurs dans la zonecritique

R.O.I. estimé79 °/o de ROI sur les six derniers mois,calculé en comparant les investisse-ments de gestion de projet et de sup-port technique Airbus, et les écono-mies générées par l'amélioration desperformances présentées précédem-ment.

Perspectives d'évolutionLe processus a déjà servi de référencepour une extension aux autres entitésd'Airbus Group, et aussi pour le déve-loppement de la Supply Chain de nosfournisseurs.

En quoi cette solutionest-elle innovante ?L'innovation consiste à passer d'unmode réactif à une stratégie anticipa-tive, en développant une collaborationavancée entre Airbus et ses fournis-seurs stratégiques. La clé consiste àdévelopper des actions moyen-longterme, avec une méthode systématiqueet harmonisée.La recherche dc l'excellence indus-trielle favorise l'innovation dans lesprocessus et le design des produitschez nos fournisseurs. Par exemple,Mapaero innove avec ses peintures àl'eau. UAC propose à Airbus de nou-veaux processus de fabrication pourcertaines références, qui auront pourconséquences dcs économies partagéesde plusieurs millions d'euros par an.

En quoi le projet a-t-il impactéles performances de l'entreprise ?Les usines d'assemblages Airbus ontbénéficié des améliorations des per-formances livraisons et qualité de nosfournisseurs. Les gâchis de toutessortes ont été réduits : non qualité,manquants, stocks, ruptures.

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?Le déploiement de Reach est aussipoussé dans le cadre du programme,avec l'objectif d'éliminer les substancespotentiellement dangereuses des pro-duits achetés. Un certain nombre d'au-tres projets ont pour objectif de réduireles potentiels impacts environnemen-taux des produits Airbus. Mapaeroinnove constamment avec la concep-tion de revêtements bio sources. •


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GTM Bâtiment du Groupe Vinci a fait appel au prestatairelogistique KS Services pour optimiser les approvisionnementsdu chantier de construction de la Tour D2, dans le quartier deLa Défense, à Paris. Un très grand nombre de contraintes dedélais, de surfaces, de moyens (monte-charges), de nuisancesaux riverains... ont dues être intégrées pour approvisionnerles bonnes matières au bon moment, sans oublier de récu-pérer les déchets et de les évacuer.

6. GTM BTIMENTKS SERVICESUne tour infernale

domptée par un logisticien

ProblématiqueLes contraintes du Projet de la TourD2 se résument en quèlques pointsmajeurs :• Surface de stockage très réduite<200m2• Accès au chantier limité : au borddu boulevard circulaire desservant LaDéfense, il était inenvisageable que lescamions de livraison ralentissent lacirculation extérieure.

• Architecturale : facettes en losangede l'exosquelette de la Tour empê-chant d'implanter des monte-chargesà l'extérieur.• Livraison à pied d'œuvrc : peu deplace pour manutentionner les livrai-sons, surface de stockage insuffisantedans les étages => besoin de centrali-ser l'acheminement des matériauxpar une entreprise logistique dédiée,besoin de trouver un moyen de loca-

SOCIETE UTILISATRICEGTM BATIMENT(groupe VINCI)Secteur d'activité logistiqueindustrielle, logistiquede chantier, servicesgénérauxCA annuel 18 M€ (2013)Effectif 238 ETP

SOCIÉTÉ PARTENAIREKS SERVICES


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hser le lieu précis de destination dechaque palette dans la tour• Delais de réalisation tres courts

Solution mise en œuvreManque de place centralisation dcla fonction Logistique via un outil issudu grand public pour le contrôle duplanning de livraison et I optimisationdes flux entrantsAcces au chantier creation d une zonetampon pour I attente des camions,reception sans derogation au planningpour eviter les temps d attenteArchitecturale mise en place de sys-temes provisoires dans les cages demonte charges a I interieur du batiment pour acheminer les personnesmaîs aussi pour approvisionner lesfournitures et evacuer les dechets (entemps partage)Livraison a pied d'œuvre au lieu del'organisation habituelle (ou chaquesous-traitant gere ses livraisons), KSServices a centralise I ensemble deslivraisons (plus de 17 000 palettes et2 000 fardeaux hors dimensions), dudéchargement des camions a l'ache-minement au lieu exact ou le corpsd etat concerne aurait besorn dc sesmateriaux le lendemain voire le ]ourmême En raison du manque d'accèsverticaux (seulement deux monte-charges), livraison des matériels et evacuation des dechets (250 a 300 bacs de500 litres par jour) en dehors deshoraires de chantier (de 19h a minuitet dans le plus grand silence, pour res-pecter les. contraintes des nverams)Le logiciel FmalCAD a rendu possiblela definition de lieux de livraisonsprécis (plans de chaque etage de latour consultables sur une tablette taclile, consignes de livraison et validadon apres acheminement indiquées demaniere précise)

ObjectifTenir les delais de livraison finale deI ouvrage, reduire voire éradiquer lestemps non productifs ayant pourcause un manque de materiaux oumatériels

Description de l'applicationDeveloppement par GTM d un spéci-fique sur la base de I outil grandpublic permettant de fixer les regles

de prise de rendez-vous livraison etpermettant a chaque sous traitant dechoisir son RDV, parmi les proposi-tions disponiblesUtilisation de FmalCAD, logiciel dumarche, proposant de multiplesoptions de contrôle qualite, suivi MSE,et de suivi dcs travaux II optimise lacommunication entre les différentsintervenants grâce a I utilisation detablettes tactiles et de communicationen temps reel

Périmètre de l'applicationTout intervenant et corps d'état dansla réalisation des travaux de construction de I ouvrage

Date de mise en œuvreMai 2013

Durée de la mise en place15 mois

Nombre d'utilisateurs concernés25 entreposes intervenantes et ]usqu a600 compagnons sur le chantier

Difficultés rencontréeset réponses apportéesVoir « problématique »

Résultats obtenusPlus de 17 DOO palettes et 2 DOO fardeaux (grandes longueurs) acheminesa pied d'œuvreMise en place d une tarification aI unite d'œuvre en fonction de I utili-sation réelle des services logistiquesen lieu et place de l'habituel quote-part logistique Cela a incite les entre-prises a optimiser le remplissage deleurs palettes, ce qui a reduit les fluxmutiles Zero casse de matenel et Zeroaccident de travail

R.O.I. estiméVoir GTM donneur d ordre

Perspectives d'évolutionExtension du périmètre logistiqueconfie a I entreprise dcdiee (par exem-ple magasin d'outillages pour tous lessous-traitants, contrôle d acces dans lesétages, gestion de la signaletique,accueil chantier ), bureau d etudespour aider les entreprises du BTP aconcevoir (en amont) des solutionsinnovantes et optimisées sur les aspectslogistiques, creation d un logiciel dediea la logistique de chantier, platesformes intermédiaires de stockage desmateriaux, « kittmg » exteneur

En quoi cette solutionest-elle innovante ?C'est une premiere dans le monde duBTP (conception des processus et de laréalisation par un professionnel de lalogistique) Prestation a obligation deresultats et non a engagement demoyens , gains economiques et resultats qualitatifs bien meilleurs que dansle standard metier

En quoi le projet a-t-il impactéles performances de l'entreprise ?Voir paragraphe ci-dessus

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?Oui le bàtiment était mscnt dans unedemarche de certification HQE Grâcenotamment au contrôle du tri par KSServices, les dechets ont ete valonsesa 93 °/o (contre une moyenne dc 50 °/odans le BTP) dont 70 °/o en valorisation matiere, correspondant au seuil leplus eleve de la norme HQE (tres performant) •


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Le fabricant de ciment, béton et granulat Lafarge a fait appel àQuintiq pour harmoniser et optimiser ses transports amont et

aval au niveau monde. Après avoir réalisé deux « core model »tenant compte des nombreuses contraintes des pays et de celles

des activités ciment/granulats et béton, il déploie la solutionauprès de plusieurs milliers d'utilisateurs dont des transporteurs

avec qui il va pouvoir collaborer de manière avancée.

AUIOJLU//

LAFARGEQUINTIQ

Des transports béton !ProblématiqueProjet Move-to (Move : modèle opéra-tionnel SG Groupe ; To • transport opti-misation) : optimiser la planification et

ILafarge préfère se retirer' dè ce concours

dans le contexte actuelde la fusion avec Holcim

SOCIÉTÉ UTILISATRICELAFARGESecteur d'activité matériauxde construction (ciment,béton, granulats)CA annuel 15,2 Md€ en 2013Effectif 64.000 collaborateursdans 62 pays

SOCIÉTÉ PARTENAIREQUINTIQ

le suivi du transport dans les paysLafarge sur toutes les lignes produit,pour les livraisons clients et autres sitesLafarge, et la fourniture des matièrespremières, produits semi-finis et finis.Faire du global/local ! Tenir compte detous les enjeux qui vanent localement(taille, mode de transport, niveau de ser-vice client, contraintes opérationnelles,relations transporteurs, niveau de matu-rité de gestion du transport) par ligne deproduit (modele opérationnel différent,systemes transactionnels multiples) étaitun défi pour développer un « coremodel » flexible dans des délais courts etrépondant à des attentes fortes.

Solution mise en œuvreDévelopper et déployer un « coremodel » (flexible et évolutif) d'optimi-sation transport dans les différentspays Lafarge. Solution intégrée avec lesautres systèmes Lafarge (ERP, systemed'expédition/reception, GPS, e-PoD,portail client/fournisseur, ctc.)

ObjectifAméliorer la gestion journalière desopérations d'expéditions/réceptions etde transport pour toutes les lignes pro-duit. Les impacts attendus portent sur :coûts de transports, fiabilité, différen-ciation service client (en relation avecnos initiatives 'route to market'). Usdevraient permettre un développementdes activites dans le respect des reglesde sécunte. Les indicateurs clés de suc-ces mentionnes par les pays participantsont eté les suivants : réduction des coûtsde transport grâce a l'optimisation dela planification (55 °/o) ; réduction descoûts de transport grâce à un meilleursuivi/visibilité sur l'exécution (19%)Communication plus efficace/profes-sionnelle avec transporteurs/fournis-seurs/chents (14 °/o) ; amelioration de laperformance de livraisons « on-time » etmeilleure visibilité de nos coûts grâce ades indicateurs de performance calculesen temps reel (12 %)


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Description de l'applicationL'application comprend : planificationdu transport et du chargement/déchar-gement ; optimisation des trajets (utili-sation véhicules, chargement à plein,respect service client) ; optimisation duchargement/déchargement (équipe-ments utilisés, temps d'attente...) ; affec-tation des transporteurs (selon : tarifs,obligations contractuelles, perfor-mance...); suivi des livraisons le jour del'exécution en temps réel ; échangesd'information avec les transporteurs àtravers la plate-forme collaborative ;indicateurs de performance clés pour laplanification et l'exécution ; gestion desréférentiels nécessaires pour l'optimisa-tion du transport ; intégration avecd'autres systèmes d'exécution.

Périmètre de l'applicationTous les pays demandeurs (parmi les62 pays Lafarge). I pilote en 2014 et~22 pays en 2015/16 (en commençantpar les pays prioritaires). Les paysvarient en nombre de sites et utilisateurs(responsables gestion de transport/service client/transporteurs avec desorganisations centralisée, régionale oulocale).

Date mise en œuvreDéveloppement « core model » (janv àjuin 2014) / Déploiement pilote (juin àsept 2014)

Durée mise en placePériode de déploiement par pays estiméà 2-3 mois

Nombre d'utilisateurs concernésPlusieurs milliers (y compris utilisateursexternes - transporteurs) : pour ciment8t granulats, les utilisateurs internessont ~20-30 par pays (organisation pluscentralisée). Les utilisateurs externesvarient (ex: Pologne 300 transporteurs,Philippines 17). Dans le béton, en plusdes centres/agences régionaux, chaquecentrale utilisera l'outil (exemples :France = 300 centrales, Malaysia =30 centrales)

Difficultés rencontrées• Développer un « core model » uniquepour toutes les lignes produit avec desspécificités business et organisation/processus. Gestion d'un « core model »

avec des évolutions standards et localesdans le temps. Complexité d'intégrationavec les systèmes d'information locauxPremière expérience avec un nouveaulogiciel et partenaire : coût d'architec-ture important et problèmes techniquesnon anticipés après go-live pilote• Réponses apportées : développementde deux modèles: ciment fr granulats(avec les spécificités granulats) et béton ;mise en place d'un « versioning » du« core model » en ligne avec nos autressystèmes Equipes d'intégration renfor-cée (équipe centrale, hub régional)+développement par phase.Plan d'action commun mis en placepour éviter les surprises de coûts, par-tager des bonnes pratiques et anticiperdes options alternatives ; de plus, pro-cédures renforcées de support.

Résultats obtenusAmélioration de la sécurité: moins decamions et mieux gérés, moins de risqued'accident ! Les affectations rigoureusesdes transporteurs, véhicules, chauffeursconformes aux règles de sécurité, laréduction du temps d'attente, l'amélio-ration des tournées sur sites et celles desfournisseurs et clients vont contribuer àla réduction des risques sur sites et surla route. Objectifs : zéro accident ; tempsmaximal passé sur site ciment parcamion 30 min. Développement desactivités avec l'amélioration de la satis-faction client: offre segmentée avec desservices de livraison différenciés, aug-mentation des ventes livrées, améliora-tion des livraisons « on-time », meilleurevisibilité des clients sur les statuts descommandes. Objectif d'amélioration denotre service client par la mesure « ontime in full ». Réduction des « cost-to-serve »: anticipation des problèmes decapacité et chargement/ déchargement,meilleure utilisation des ressources etéquipements, meilleure sélection destransporteurs sur critères précis (tarifs,performance, sécurité, volumes garan-ties, etc.) permettant également de lesprofessionnaliser et renégocier la tarifi-cation transport. Objectif réduction ducoût de transport : 3 °/o-10 °/o selon lespays et enjeux

R.O.I. estiméEntre 6 à 12 mois maximum par pays

Perspectives d'évolution.Mise en place d'un versionning permet-tant à chaque pays de bénéficier de ladernière version disponible (avec lesévolutions fonctionnelles et techniques)

En quoi cette solutionest-elle innovante ?Solution Groupe qui permet de mutua-liser l'expérience ft déployer rapide-ment, en étant adaptée localement.Synchronisation de l'ensemble desacteurs impliqués dans la gestion detransport. Possibilité de consolider l'in-formation et de visualiser en temps réella performance. Solution flexible etconviviale pour l'utilisateur assurantl'adoption de l'outil plus rapide. Colla-boration avancée avec les transporteurs.

En quoi le projet a-t-il imparteles performances de l'entreprise ?Une organisation et processus plus effi-cace. Meilleure flexibilité et réactivitédans les opérations. Meilleure visibilitéde notre performance et de celle destransporteurs pour réagir plus vite.Amélioration (réduction) du « cost-to-serve ».

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?Impact environnemental : réductiond'émission CO? ; meilleure utilisation desressources (véhicules, équipements) ;trajet avec moins dc charge à vide et dctemps d'attente ; communication infor-matisée; impact social : réduction durisque sécurité ; optimisation de lacapacité transport requise = moins decamions ! ; meilleure gestion des opéra-tions de chargement/déchargement(réduc. dcs temps d'attente) ; suivi trèsrigoureux des véhicules, de la formationdes conducteurs aux risques sécurité.Optimisation en tenant compte descommunautés locales (éviter les écoles,des hôpitaux...) ; impact économique :amélioration collaborative de la pro-ductivité des véhiculesUn camion qui attend ou qui roule àvide ne crée pas de valeur !Travail collaboratif avec les transpor-teurs dans une stratégie gagnant-gagnant Remontée systématique desinfos terrain pour l'amélioration conte-nue, avec suivi des KPI. •


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YellowKorner, qui commercialise des tirages d'art à série limi-tée, a travaillé en étroite collaboration avec son laboratoirephotographique Zeinberg. Accompagnés du Cabinet Limes-treams, ils ont mené conjointement et en parallèle quatre pro-jets d'envergure (refonte du schéma directeur industriel etlogistique entre le client et son fournisseur, conception et réa-lisation d'un site de production ultra-moderne pour Zeinberg,amélioration du suivi de production via l'instauration d'un ERPet d'un MES), sans oublier de partager équitablement lesgains. Un modèle de collaboration à trois.

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8. YELLOWKORNER& ZEINBERG

LIMESTREAMSUne collaboration tripartite

réussie

SOCIETE UTILISATRICEYELLOWKORNER& ZEINBERGYellowKorner commercialisedes tirages d'Art à sérielimitée - Zeinberg est sonlaboratoire photographiquepartenaireSecteur d'activité : éditionde livres et de photos d'Artà série limitée

SOCIÉTÉ PARTENAIRELIMESTREAMS

ProblématiqueYellowKorner est une société françaisequi s'est fortement développée enFrance comme à l'international.Connaissant une croissance fulgu-rante, YellowKorner a souhaité remet-

tre en question son modèle et sa rela-tion avec son partenaire historique, lelaboratoire photographique Zeinberg.Basés sur cette dynamique, les deuxpartenaires se sont concertés pourremettre à plat leurs organisations


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respectives et partager des investisse-ments permettant de consolider leurposition de leader sur le marché.

Solution mise en œuvreQuatre projets menés en simultané,entre YellowKorner et Zeinberg :• Remise à plat du schéma directeurindustriel et logistique entre les deuxentités

• Design et mise en place d'un nou-veau site de production ultra-moderneet optimise pour Zeinberg• Mise en place d'un système d'infor-mation ERP/MES pour faciliter le suivien temps réel, entre les deux parte-naires• Renégociations pour partager lesgains de manière équitable

ObjectifYellowKorner : réduction du Time ToMarket pour passer d'une livraison enS+8 à une livraison en S+2 puis S+l,renégociations tarifaires avec le par-tenaire Zeinberg, réduction des coûtsde distribution.Zeinberg : Réduction des coûts eldélais de production, augmentationdes capacités de production, optimi-sation des opérations pour préserverleur marge.Pour les deux partenaires : passerd'un modèle de production et distri-bution en push à un modèle en pull,production à la demande.

Description de l'applicationCôté système d'information, ce nesont pas moins de six systèmes quicommuniquent en temps réel :• Le système de gestion des com-mandes galeries (Cégid)

• Le site de vente Web (Développe-ment maison)• L'ERP qui réalise la planificationdes volumes et les lancements en pro-duction (Sylob)• Le système permettant d'optimiserla composition de plaques compre-nant plusieurs photos et de réduire lespertes papier (Automation Engine)• Le système permettant de découperles photos en aulomatique (iCutLayout)• Le module MES de l'ERP afin desuivre la production, opération paropération, en temps réel (Sylob)

Périmètre de l'applicationL'application est hébergée en Franceet est utilisée à l'international pour lesuivi des commandes (dont Asie etAmériques), partout où YellowKornerest présente.

Date de mise en œuvreAoût 2014

Durée de la mise en place5 mois, compte tenu du pic d'activitéde fin d'année et du montant desinvestissements, tout devait être prêten un temps particulièrement record.

Nombre d'utilisateurs concernésEn direct production Zeinberg et Sup-ply Chain Management YellowKor-ner : 80 personnes. I personne pargalerie ensuite.

Difficultés rencontréeset réponses apportéesUn timing très serré et une importancede la motivation des équipes pourqu'elles acceptent la « mission impos-sible ». La différence culturelle et lefait que les partenaires avaient besoind'un tiers de confiance pour échangerdes informations pourtant confiden-tielles.

Réponses apportées : management desrisques par checklist, en anticipation,recours à un tiers de confiance, miseen œuvre d'une méthodologie entemps standards pour faciliter le plan-ning Et forecast, ainsi que les négo-ciations en calcul de coûts théoriques.Les systèmes d'informations sontvenus après l'analyse métier.

Résultats obtenus50 °/o de volumes supplémentaires trai-tés, en l'espace d'un mois. Livraisonsen S+2, réduction des coûts dc distri-bution de 30 °/o, livraison à 2 semaines,réduction des coûts de fabricationdrastiques (mais confidentiels).

R.O.I. estimé6 mois, conseil inclus.

Perspectives d'évolutionDéveloppement du même type de par-tenariat à l'étranger, pour couvrir leszones Amériques et Asie.

En quoi cette solutionest-elle innovante ?Développement partenariat entre unretailer/concepteur et son fournisseur.Suivi en temps réel des gains. Respectd'un timing pourtant intenable.

En quoi le projet a-t-il imparteles performances de l'entreprise ?Dégagement de cash rapidement, pourpouvoir continuer à développer leréseau commercial et envisager de réi-térer ce projet sur les deux prochaineszones, dès 2015.

Le projet a-t-il une dimensiondéveloppement durable ?Réduction des émissions de C02 grâceau nouveau schéma directeur logis-tique. Réduction de 5.250 km parcou-rus par semaine, en pic. •

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SUR QUI SE LEVERA LE RIDEAU · Réintégration d'une logistique e-commerce (textile) précé-demment externalisée et mise en place d'une solution de préparation de commandes visant