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TABLE DES MATIE RES
PARTICIPANTS .................................................................................................................................................. 7
JOUR 1 POSITIONNEMENT MONDIAL DE L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE QUÉBÉCOISE EN 2011 ............ 10
OUVERTURE OFFICIELLE ............................................................................................................................ 10
CONFÉRENCES ........................................................................................................................................... 15
LE PORTRAIT ÉCONOMIQUE MONDIAL DE L’INDUSTRIE ................................................................. 15 INDUSTRIE DE LA MÉTALLURGIE ....................................................................................... 15
TENDANCES ......................................................................................................... 15 RISQUES ............................................................................................................... 16
INDUSTRIE DE L’ALUMINIUM ............................................................................................ 17 PRIX ..................................................................................................................... 18 AUTRES ................................................................................................................ 19
INDUSTRIE DE L’ACIER ....................................................................................................... 19 AUTRES MÉTAUX ............................................................................................................... 20 QUÉBEC – QUELQUES ÉLÉMENTS À NOTER ...................................................................... 20
FONCTIONNEMENT ET STRATÉGIES DES ENTREPRISES MULTINATIONALES. COMMENT LES PARTENAIRES ET LES COMMUNAUTÉS PEUVENT SE MOBILISER POUR ATTIRER LES INVESTISSEMENTS DANS LES USINES MÉTALLURGIQUES QUÉBÉCOISES ? ..................................... 21
L’INVESTISSEMENT DIRECT ÉTRANGER ............................................................................. 21
LES FILIALES ÉTRANGÈRES ................................................................................... 21
TENDANCES ......................................................................................................... 22
ATTRACTION ........................................................................................................ 22
LES JARDINAGE ÉCONOMIQUE ............................................................................ 22
COMPRENDRE L’INVESTISSEUR AMÉRICAIN ..................................................................... 22
COMPRENDRE L’INVESTISSEUR ........................................................................... 22
FACTEURS DE SÉLECTION .................................................................................... 23
LA MOBILISATION COMME AVANTAGE COMPÉTITIF ........................................................ 23
CHANGEMENT DU PROFIL DE L’INVESTISSEUR ................................................................. 23
LA PERSPECTIVE DU DIRIGEANT ........................................................................................ 24
COMPRENDRE LA CULTURE DE L’ENTREPRISE ET LE PROCESSUS DÉCISIONNEL ............... 24 IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS D’AFFAIRES ..................................................................... 25 FACTEURS CLÉS .................................................................................................................. 26
ÉTABLIR UNE CRÉDIBILITÉ ................................................................................... 26
COMPRENDRE LA COMPÉTITION INTERNE ......................................................... 26
SURCLASSER LA COMPÉTITION INTERNE ............................................................ 26
LE CANADA N’EST PAS LES ÉTATS-UNIS ............................................................................. 26
L’IMPLICATION DE PLUSIEURS INTERVENANTS ................................................................. 27
LE QUÉBEC COMME LIEU D’INVESTISSEMENT ET DE RÉINVESTISSEMENT .................................... 27
LES RELATIONS DE TRAVAIL ET LE DIALOGUE : LE CAS BRIDGESTONE ............................................ 28
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RAPPORTS D’ATELIER ................................................................................................................................ 28
ATELIER A ......................................................................................................................................... 29 ATELIER B ......................................................................................................................................... 30 ATELIER C ......................................................................................................................................... 32 ATELIER D ........................................................................................................................................ 33
PANEL DES HAUTS DIRIGEANTS ............................................................................................................... 34
LES IMPACTS DE LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 2008 ......................................................................... 35
LES INTERMÉDIAIRES ......................................................................................................... 35
LA PROPOSITION DE VALEUR ............................................................................................ 36
LES FERMERTURES D’USINE .............................................................................................. 36
LA TRANSPARENCE DE LA COMMUNICATION ................................................................... 36
LE DÉPLACEMENT DES PRODUITS TRANSFORMÉS AU QUÉBEC ........................................ 37
L’INCERTITUDE DE L’INVESTISSEUR ................................................................................... 37
L’IMPACT SUR L’ALUMINIUM ET L’EFFET DES DEVISES ..................................................... 38
DÉGRADATION DE L’EMPLOI ET LE PARTAGE D’INFORMATIONS ...................................... 39
LA RELATION ENTRE LES PRIX ET LES INVENTAIRES .......................................................... 39
SYNTHÈSE .......................................................................................................................... 40
LES IMPACTS DE LA CRISE SUR L’ARGUMENTAIRE POUR L’ATTRACTION D’INVESTISSEMENTS ET DE NOUVEAUX MANDATS ............................................................................................................... 40
LA COMPÉTITION INTERNE ET L’ACCESSIBILITÉ AUX DÉCIDEURS ..................................... 40
L’ARGUMENTAIRE, LE PRIX DE L’ÉNERGIE ET DE LA MAIN-D’ŒUVRE ET LA
STABILITÉ POLITIQUE ......................................................................................................... 41
L’ALUMINIUM VERT .......................................................................................................... 42
LE NET PRESENT VALUE ET LES VIEILLES TECHNOLOGIES .................................................. 43
L’ARGUMENTAIRE EN FONCTION DE PLUSIEURS ACTIONNAIRES ..................................... 45
LA MODERNISATION DES VIEILLES TECHNOLOGIES .......................................................... 45
LE PORTFOLIO DE CROISSANCE ......................................................................................... 46
LA SANTÉ-SÉCURITÉ ET L’INVESTISSEMENT ...................................................................... 46
LE RÔLE SYNDICAL DANS L’ARGUMENTAIRE ..................................................................... 47
UNE FISCALITÉ ADAPTÉE ................................................................................................... 48
LA CONFIANCE ET LA COLLABORATION DANS L’INVESTISSEMENT ................................... 49
LA DEUXIÈME ET TROISIÈME TRANSFORMATION DU MÉTAL ......................................................... 49
LA CHAÎNE DE VALEUR ...................................................................................................... 50
UN MINERAI SEXY .............................................................................................................. 51
LE BESOIN D’UN MARCHÉ INTERNE .................................................................................. 51
LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES ............................................................................ 52
LA COORDINATION DES INTERVENANTS GOUVERNEMENTAUX ....................................... 52
LA BATAILLE POUR LA DEUXIÈME ET LA TROISIÈME TRANSFORMATION DU MÉTAL ....... 53
UNE MACHINE GOUVERNEMENTALE BIEN HUILÉE ........................................................... 54
LE BESOIN DE FORMATION DES ENTREPRENEURS ............................................................ 54
QUESTIONS DE L’AUDITOIRE ........................................................................................................... 55
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LA PROACTIVITÉ, LE RÔLE SYNDICAL DANS L’ARGUMENTAIRE ET LES RELATIONS DE
TRAVAIL ............................................................................................................................. 56
LA RÉGLEMENTATION QUÉBÉCOISE VUE PAR L’INVESTISSEUR ........................................ 57
LA PROACTIVITÉ ................................................................................................................. 57
LE PLAN NORD ................................................................................................................................. 58
L’ENVELOPPE ..................................................................................................................... 58
LA DEUXIÈME ET LA TROISIÈME TRANSFORMATION DU MÉTAL ...................................... 59
UN RALENTISSEMENT DU PROCESSUS DÉCISIONNEL ....................................................... 60
LA RÉGLEMENTATION ET LE DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL QUÉBÉCOIS ......................... 60
LE PLAN NORD COMME SOURCE DE RAYONNEMENT DE L’INDUSTRIE ............................ 61
LES FORCES ET FAIBLESSES DES RESSOURCES HUMAINES ET LES RELATIONS DE TRAVAIL POUR OBTENIR DES MANDATS ................................................................................................................. 62
SÉCURISER L’INVESTISSEUR, LA PRODUCTIVITÉ ET LE COÛT DES PROJETS ....................... 62
S’ENTENDRE À LONG TERME ............................................................................................. 64
LE DÉVELOPPEMENT DE LA MAIN-D’OEUVRE ................................................................... 65
LA TRANSPARENCE, LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT ET LA FORMATION DES
INGÉNIEURS ....................................................................................................................... 66
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LES COMMUNAUTÉS ................................................. 67
LE PERMIS POUR OPÉRER .................................................................................................. 68
LA FAIBLESSE COMME OPPORTUNITÉ ............................................................................... 69
LE PERMIS ET LES QUOTAS ................................................................................................ 69
LE DÉVELOPPEMENT DE LA MAIN-D’OEUVRE ................................................................................. 70
UN PROBLÈME DE SYNCHRONISME .................................................................................. 70
UNE FORMATION TROP SPÉCIALISÉE ................................................................................ 71
LE BESOIN DE SE STRUCTURER AVEC LES COMMUNAUTÉS .............................................. 72
UNE FORMATION CULTURELLE ET LE FLY-IN FLY-OUT ...................................................... 73
LES SERRES INDUSTRIELLES ET LA PROMOTION DE LA MÉTALLURGIE .............................. 74
PROMOUVOIR L’INDUSTRIE ET LES RESPONSABILITÉS DES ACTEURS ............................... 74
LA FORMATION DES JEUNES ET LA FORMATION CONTINUE ............................................ 75
LES PME, LE RÔLE DES COMITÉS SECTORIELS ET DE LA CPMT ET LE TRANSFERT
D’EXPERTISE ...................................................................................................................... 76
L’ATTRACTION DE LA NOUVELLE GÉNÉRATION ................................................................. 76
QUESTIONS DE L’AUDITOIRE ........................................................................................................... 77
LA FLEXIBILITÉ .................................................................................................................... 78
FAIRE PREUVE D’OUVERTURE ET LA SOUS-TRAITANCE..................................................... 78
LA CRÉATION D’EMPLOIS CHEZ ALOUETTE, LA FORMATION DES INGÉNIEURS, LES
ÉQUIPEMENTIERS ET LES STAGIAIRES ............................................................................... 80
L’ALTERNANCE TRAVAIL-ÉTUDE ........................................................................................ 80
LES IDÉES DE LA FIN ......................................................................................................................... 81
LE DIALOGUE COMMUN ................................................................................................... 81
UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL ET DE LA MAIN-D’OEUVRE ............... 81
LA CONCERTATION DES ACTEURS ..................................................................................... 81
5
LE DÉFI DE L’ATTRACTION DES ACTEURS........................................................................... 81
LE DIALOGUE ENTRE LES INTERVENANTS .......................................................................... 82
CROIRE EN NOTRE INDUSTRIE ........................................................................................... 82
JOUR 2 LA MÉTALLURGIE EN ACTION ! ................................................................................................... 83
DISCOURS D’OUVERTURE DE JEAN CHAREST ............................................................................................ 83
RÊVER L’ALUMINIUM ...................................................................................................................... 84 PRÉSENTATION .................................................................................................................. 84
LE PROJET EN IMAGES ....................................................................................................... 86
LES RETOMBÉES ................................................................................................................ 88
CONCLUSION ..................................................................................................................... 89
LE BESOIN DE DIFFUSION DES INNOVATIONS ET DE SORTIR DES SENTIERS BATTUS ...................... 90 ACCÈS RÉGION EN MATIÈRE D’ATTRACTION DE LA MAIN-D’ŒUVRE IMMIGRANTE EN MONTÉRÉGIE ................................................................................................................................... 91
RIO TINTO FER ET TITANE .................................................................................................. 91
CONTEXTE ACTUEL – BASSIN DE MAIN-D’ŒUVRE ............................................................ 92
L’ORIENTHÈQUE ................................................................................................................ 93
ACCÈS-RÉGION .................................................................................................................. 94
LES RETOMBÉES ................................................................................................................ 95
CONTRADICTIONS ET LE BESOIN DE PARTENARIAT POUR RÉALISER ET POURSUIVRE .................... 96
LES FEMMES ET LES MÉTIERS NON TRADITIONNELS EN MÉTALLURGIE ......................................... 96
FEMMES EN PARCOURS INNOVATEUR .............................................................................. 96
LA DÉMARCHE PARTENARIALE AVEC ALCOA..................................................................... 97
ADS – L’ANALYSE DIFFÉRENCIÉE SELON LES SEXES ........................................................... 98
LES PISTES D’ACTION DE 2008 ....................................................................................................... 100 RÉACTIONS DES PANÉLISTES ......................................................................................................... 100
PENSER OUT-OF-THE-BOX, LE CHANGEMENT DE PERCEPTIONS ET LES FEMMES EN
MILIEU DE TRAVAIL ......................................................................................................... 100
L’ENGAGEMENT PRIMORDIAL DES MILIEUX, L’IMMIGRATION ET LE PROJET « CHAPEAU
LES FILLES »...................................................................................................................... 102
LE TRANSFERT DES INNOVATIONS .................................................................................. 103
TABLE RONDE DES PARTENAIRES ............................................................................................................ 103
LA COLLABORATION ENTRE LES TROIS MINISTÈRES...................................................................... 103 LA PROACTIVITÉ DES MINISTÈRES ................................................................................................. 107 QUESTIONS DE L’AUDITOIRE ......................................................................................................... 108
LE DÉVELOPPEMENT DE LA FORMATION PAR LES REGROUPEMENTS D’ENTREPRISES .. 108
LA RECHERCHE ET L’INNOVATION ................................................................................... 110
LES PERSONNES HANDICAPÉES ....................................................................................... 110
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LA PROBLÉMATIQUE DES FORMATIONS TECHNIQUES ET LA RÉALITÉ DES JEUNES ........ 111
LA FRÉQUENTATION SCOLAIRE PROFESSIONNELLE ET TECHNIQUE ............................... 112
DES STATISTIQUES ENCOURAGEANTES ............................................................. 112 LA SOURCE DES PROBLÈMES ............................................................................. 112 LE BESOIN DE DÉVELOPPEMENT D’UNE OFFRE PARTICULIÈRE POUR LA MÉTALLURGIE .................................................................................................... 113
LA FERMETURE DU DÉPARTEMENT DE LA MÉTALLURGIE À L’ÉCOLE POLYTECHNIQUE . 113
LE BESOIN D’UN CHANGEMENT DE DYNAMIQUE DANS LES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT ............................................................................................. 114 LA RESPONSABILITÉ DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENTS ...................... 114
LES IDÉES DE LA FIN ....................................................................................................................... 114
LA CONTRIBUTION DE SECTEUR ...................................................................................... 114
S’ORGANISER RÉGIONALEMENT ..................................................................................... 115
INVESTISSEMENTS COMPÉTENCES .................................................................................. 115
CONFÉRENCE – LE PLAN NORD ET L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE QUÉBÉCOISE ................................... 116
DISCOURS DE CLÔTURE DU CSMO DE LA MÉTALLURGIE ........................................................................ 120
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PARTICIPANTS
Modérateurs Jour 1 : M. Gregor Murray, directeur du Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT), titulaire de la chaire de recherche du Canada sur la mondialisation et le travail et professeur titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal.
Jour 2 : M. Jean Charest, directeur de l’École des relations industrielles de l’Université de Montréal et chercheur associé au CRIMT.
Ouverture officielle Mot de bienvenue du Comité sectoriel de main-d’œuvre de la métallurgie du Québec
Mme Suzanne Proulx, directrice générale, CSMO de la métallurgie, M. Denis Trottier, coordonnateur régional, Syndicat des Métallos (FTQ), M. Michel Rousseau, directeur des ressources humaines, ArcelorMittal.
Ouverture officielle des États Généraux 2011 par le président d’honneur
M. Robert Bellisle, directeur général, Opérations de Contrecœur Ouest et Longueuil, ArcelorMittal.
Conférences Mme Nathalie Ladouceur, associée, Groupe services consultatifs transactionnels, Ernst and Young, M. Howard R. Silverman, président et chef de la direction, CAI Global.
Ateliers Atelier A
Animateur: M. Steve Morin, chef de service – ressources humaines, Rio Tinto Fer et Titane.
Rapporteur: M. Donald Noël, coordonnateur, région Nord/Nord-Ouest, Syndicat des Métallos (FTQ).
Témoignages conjoints : M. Guy Gravel, directeur des ressources humaines, Infasco et Sivaco, M. Steve Gauthier, président syndical, Syndicat des Métallos (FTQ).
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Atelier B
Animatrice : Mme Fabienne Desroches, directrice générale, Cégep de Sorel-Tracy.
Rapporteur: M. Denis Trottier, coordonnateur, région de St-Jean, Syndicat des Métallos (FTQ).
Témoignages conjoints : M. André Dumont, directeur de la production, Forges de Sorel, M. Stéphane Mongeon, président syndical, Syndicat des aciers forgés – Sorel (FIM-CSN).
Atelier C Animateur : M. Dave Bellemare, conseiller syndical, Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN).
Rapporteur : M. Gilles Lemay, conseiller-expert intervention sectorielle, Commission des partenaires du marché du travail (CPMT).
Témoignages conjoints : M. Jerry Touzel, directeur des ressources humaines et ABS, Alcoa Canada, M. René Pineault, président syndical, Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN).
Atelier D Animateur : M. Gervais Bérubé, directeur des ressources humaines, Novelis, usine de Saguenay.
Rapporteur : M. Jocelyn Lavoie, responsable de la main-d’œuvre, Centrale des syndicats démocratiques (CSD).
Témoignages conjoints : M. Michel Rousseau, directeur des ressources humaines, ArcelorMittal, M. Claude Langlois, président syndical, Syndicat des Métallos (FTQ).
Panel des hauts dirigeants
M. Alain Lampron, président, Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN), M. Claude Ferron, chef de l’exploitation, Xstrata Copper Canada, M. Claude Gosselin, vice-président ressources humaines, Aluminerie Alouette, M. Daniel Roy, directeur québécois, Syndicat des Métallos (FTQ), M. Dominique Bouchard, président, Rio Tinto Fer et Titane, M. Guy Authier, vice-président, Rio Tinto Alcan, M. Pierre Morin, président, Alcoa Canada, M. Robert Bellisle, directeur général, Opérations de Contrecoeur Ouest et Longueuil, ArcelorMittal.
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Table ronde des partenaires M. Jean-Luc Trahan, président, Commission des partenaires du marché du travail (CPMT), Mme Brigitte Guay, sous-ministre adjointe à la formation professionnelle et technique et à la formation continue, ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (MELS), Mme Christyne Tremblay, sous-ministre, ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation (MDEIE).
Rêver l’aluminium
Mme Louise Falardeau, ing., consultante, Métallurgie et transformation de l’aluminium, Humanis, Cégep de Chicoutimi, M. Richard Larouche, chef de service, mécanique industrielle, Génitique.
Accès-région : attraction de la main-d’œuvre immigrante en Montérégie
M. Steve Morin, chef de service, ressources humaines, Rio Tinto Fer et Titane, Mme Christine Latour, directrice générale, L’Orienthèque.
Les femmes et les métiers non-traditionnels en métallurgie
Mme Diane Montour, directrice générale, Femmes en Parcours Innovateur (FPI).
Conférence – Le Plan Nord et l’industrie métallurgique québécoise
Mario Bouchard, sous-ministre adjoint aux secteurs stratégiques et aux projets économiques, ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation (MDEIE).
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JOUR 1 POSITIONNEMENT MONDIAL DE L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE
QUÉBÉCOISE EN 2011
OUVERTURE OFFICIELLE
MOT DE BIENVENUE DE COMITÉ SECTORIEL DE MAIN-D’ŒUVRE DE LA MÉTALLURGIE DU QUÉBEC
Suzanne Proulx Denis Trottier Michel Rousseau
Bonjour et bienvenue à ces deuxièmes États généraux de la métallurgie ! Ce fut avec beaucoup d’enthousiasme que nous avons accueilli quelque 150 partenaires de l’industrie les 1er et 2 décembre dernier. Nous sommes d’ailleurs heureux d’avoir constaté que nombreux d’entre vous ont répondu à notre appel en grand nombre, en provenance de toutes les régions métallurgiques du Québec et de tous les milieux concernés par le développement de notre industrie. Lorsque nous nous sommes quittés, le 12 novembre 2008, dynamisés par la tenue de nos premiers États généraux, nous avions convenu de nous revoir dans trois ans pour faire le point sur le suivi de nos échanges et sur l’évolution des enjeux de l’industrie. Nous revoici donc en 2012, à peine sortis de cette crise qui nous a frappé de plein fouet il y a trois ans, pour constater que, malgré ce contexte difficile, la métallurgie est en action plus que jamais ! Nous voici enfin réunis de nouveau afin de poursuivre collectivement cette réflexion stratégique pour l’avenir de nos entreprises, de nos emplois et de notre main-d’œuvre. Il y a trois ans, cette brève définition du partenariat, avancée par le professeur Jean Charest, avait fortement retenu notre attention : le partenariat, disait-il, consiste essentiellement à « Savoir comment construire ensemble un avantage concurrentiel ». Et c’est précisément sur la base de cette proposition que nous avons invité les partenaires à reprendre les discussions. Notre industrie évolue rapidement. Elle se transforme constamment au rythme des nouvelles technologies. Dans un contexte de concurrence mondiale aigüe, les fluctuations des marchés internationaux ont aussi des impacts sur plusieurs variables névralgiques,
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comme le prix des métaux et les frais de transport, qui influencent la rentabilité des différents projets d’investissement locaux. Or, nous avons justement voulu situer ces États généraux dans le contexte précis de cette concurrence planétaire. Nous avons voulu identifier les atouts que le Québec pourrait mettre en valeur et les stratégies que les partenaires pourraient déployer, pour attirer les investissements des grandes entreprises internationales. À cette fin, nous avons commencé par dresser le portrait actuel de la situation, avec l’aide d’experts réputés, et de vous tous, nos principaux partenaires. Puis, nous avons longuement échangé avec des leaders de l’industrie afin de dégager une vision commune des principaux défis à relever au cours des prochaines années. Nous avons ainsi précisé les ajustements et les nouvelles orientations que nous devrions donner à nos partenariats, pour que l’industrie métallurgique québécoise puisse continuer à performer et prendre toute la place qui lui revient sur l’échiquier mondial ! Nous avons pris aussi le temps d’analyser certaines initiatives de partenariats particulièrement bien réussis dans le milieu de la métallurgie au Québec. Nous avons alors échangé avec les promoteurs de ces projets sur leurs bons coups, sur les difficultés rencontrées ainsi que sur les améliorations et les nouvelles avenues à explorer au cours des prochaines années. Et enfin, nous avons eu l’occasion de conclure en échangeant avec un panel de partenaires gouvernementaux, pour explorer de quelles façons ils pourraient aussi contribuer concrètement à cette stratégie collective, dont les retombées seront structurantes pour l’ensemble de l’économie québécoise. Nous avons donc eu, comme vous pouvez le constater, beaucoup de sujets à débattre et de pistes à explorer dans le cadre de ces deux jours de discussions ! Mais peu importe les décisions ou les orientations dont nous avons convenu, une chose demeure certaine : c’est que, tout comme en 2008, votre Comité sectoriel a consigné vos propositions et analysé toutes les pistes identifiées. Il en fera la matière première de sa planification stratégique et développera des projets spécifiques pour le suivi de ces orientations dans ses prochains plans d’action. Et comme toujours, il rendra compte annuellement de ses initiatives et de leurs résultats. Cependant, le Comité sectoriel ne pourra jamais assurer à lui seul le développement de toutes ces actions. La mobilisation et la collaboration de tous les acteurs et partenaires sur le terrain, sera donc nécessaire et incontournable. Il nous faudra travailler ensemble, de concert, afin de poursuivre avec efficacité cette action commune pour le développement de l’industrie métallurgique québécoise. Nous avons bien hâte de vous partager les résultats, pour initier des actions de partenariat qui aideront notre industrie à mieux relever les défis qui se profilent à l’horizon.
Bons États généraux !
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OUVERTURE OFFICIELLE DES ÉTATS GÉNÉRAUX 2011 PAR LE
PRÉSIDENT D’HONNEUR Chers partenaires, C’est avec beaucoup d’enthousiasme et de fierté que nous avons accepté, mes deux collègues, Sujit Sanyal, Alain Robitaille et moi-même, d’assumer la coprésidence d’honneur de la Semaine de la métallurgie, qui a connu un vif succès au cours des derniers jours et qui se conclue par cette importante rencontre. La métallurgie est notre profession et nous sommes heureux de constater que c’est également une passion partagée. Nous sommes aussi très fiers de constater qu’après la première édition, soit il y a trois ans, nos différents partenaires mettent une fois de plus de côté les dynamiques de concurrence ou de négociation pour répondre à l’appel et se mobiliser autour des grands enjeux de notre l’industrie. Et ce ne sont pas les défis qui manquent ! Les premiers États généraux nous ont permis de bien comprendre les défis de notre quotidien, de l’importance d’agir collectivement. D’où notre slogan : « S’unir pour agir ». Lors de cette deuxième édition, nous devons certifier nos stratégies pour faire en sorte que le déploiement de notre main-d’œuvre, sa qualité et ses compétences représentent un élément central au positionnement optimal de notre industrie à l’échelle mondiale. Nous avons certainement là un objectif sur lequel nous pouvons nous unir pour agir ! Nous devons donc faire l’analyse de nos forces et de nos faiblesses, des opportunités qui se présentent à nous ainsi que des menaces pour notre industrie. Pour amorcer cette réflexion, voici déjà quelques questions et défis que j’aimerais lancer à chacun d’entre vous. Saviez-vous que si vous étiez un sur un million en Chine, il y aurait 1 300 personnes comme vous ici aujourd’hui ? Saviez-vous que 25% de la population de l’Inde avec le plus haut QI est supérieure à la population des États-Unis ? L’Inde a donc plus d’enfants avec un diplôme honorifique que les États-Unis ont d’enfants. Imaginez maintenant ce que présente le défi de notre décrochage scolaire. Saviez-vous que les dix emplois les plus demandés en 2010 n’existaient pas en 2004 ? Ce qui signifie que nos écoles ont le défi de former nos étudiants pour des emplois qui n’existent pas encore, en utilisant des technologies qui n’ont pas encore été inventées afin de résoudre des problèmes qui n’en sont pas encore. Saviez-vous qu’un travailleur sur quatre est avec son employeur actuel depuis moins d’un an et qu’un sur deux l’a été moins de cinq ans? Ce qui signifie que si nous voulons maintenir notre main-d’œuvre, nous devrons développer des milieux de travail qui vont répondre aux besoins des prochaines générations. Saviez-vous que pour atteindre une audience de 50 millions de personnes, il a fallu 38 ans à la radio, 13 ans à la télé, quatre ans à l’internet et deux ans à Facebook? Ce qui veut dire que
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pour les étudiants qui commencent un diplôme technique de quatre ans, la moitié de ce qu’ils apprendront dans leur première année sera périmée à leur 3e année d’étude. Devant tous ces défis : Quelles forces devrions-nous développer et mettre en valeur pour mieux positionner nos milieux de travail au niveau mondial ?
Qu’avons-nous de particulier à offrir? Comment les entreprises et les syndicats peuvent-ils coopérer pour favoriser cet objectif ?
Comme nos entreprises ont une grande importance sur le développement des territoires où elles sont présentes, quelle sorte d’accueil les communautés locales et régionales peuvent-elles planifier pour les inciter à investir dans leur région? Comment peuvent-elles faciliter l’implantation de l’entreprise et son intégration dans le milieu régional? Les organismes communautaires locaux ont-ils un rôle à jouer ?
Quel type de partenariats pouvons-nous établir avec le monde de l’éducation ? Ce n’est pas d’hier que nous travaillons de concert avec le réseau de l’éducation mais aujourd’hui nous devons travailler de façon plus intense.
Comment allons-nous former efficacement la main-d’œuvre spécialisée pour répondre à nos besoins ?
Comment allons- nous relever le défi de maintenir les programmes à jour dans un contexte où les besoins changent et évoluent de façon exponentielle ?
Qu’est-ce que tout cela veut dire pour nous aujourd’hui ?
À cet effet, un premier pas est en cours, soit une étude de faisabilité pour la construction et l’opération d’une maison de la métallurgie, une vitrine de nos technologies et de nos expertises. Le bâtiment deviendrait un symbole des matériaux produits au Québec. De quelle façon les gouvernements, aux niveaux provincial et fédéral, peuvent-ils nous appuyer pour nous permettre de réussir à réaliser tous ces défis ?
Il n’y a aucun doute que nos gouvernements ont un intérêt majeur à encourager notre initiative, car les retombées économiques et sociales d’une industrie métallurgique forte sont une pierre angulaire de la prospérité de la société québécoise. Le Québec bénéficie présentement de ses richesses par le développement actif du Plan Nord. Afin d’optimiser au maximum les retombées, nous ne pouvons pas nous permettre de détruire la valeur de cet avantage compétitif et donc toute transformation en aval doit se faire dans le but de générer des retombées positives par elles-mêmes. Les coûts de transformation doivent être de classe mondiale à toutes les étapes. En conclusion, s’unir pour agir permettra d’arrimer les efforts de tous les partenaires afin que notre main-d’œuvre et nos usines soient considérées comme une réelle valeur ajoutée auprès de nos investisseurs.
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Votre présence ici ce matin témoigne de votre intérêt commun pour le développement et la pérennité de notre industrie. Nous sommes convaincus que vos idées et votre mobilisation contribueront grandement à la croissance de notre industrie au cours des prochaines années et à préparer son avenir à long terme, un avenir que nous souhaitons florissant, prospère et durable. Je vous souhaite de bonnes discussions et de bons États généraux à tous et à toutes !
DISCOURS D’OUVERTUDE DE GREGOR MURRAY
Gregor Murray Alors, merci d’être là, en si grand nombre. Comment ne pas aimer cette industrie ? Comme monsieur Bélisle l’a dit, c’est une passion partagée et d’autant plus que je sais que parfois, vous avez l’occasion de changer d’entreprise et c’est très souvent une passion qui se transmet d’une entreprise à l’autre à l’intérieur de cette industrie. Jour 1 ! Nous cherchons à faire le portrait mondial de cette industrie, des industries métallurgiques, et surtout du secteur de la transformation primaire afin de positionner l’industrie québécoise sur cet échiquier. Comment ? D’abord, par les présentations, ce matin, de madame Ladouceur et monsieur Silverman. Ensuite, par des ateliers portant sur le vécu des différentes entreprises et de votre propre vécu sur les transitions effectuées au cours des dernières années. Cet après-midi, à la lumière des rapports d’atelier, nous aurons les constats des grands leaders de l’industrie. Nous avons encore une fois, comme en 2008, une table ronde absolument exceptionnelle où l’on peut échanger avec les leaders de l’industrie sur un certain nombre de perspectives. Et puis le Jour 2, demain, tournera autour des initiatives partenariales et en particulier autour de l’interface entre ces initiatives partenariales et les initiatives gouvernementales. La question est : « Comment miser sur ces partenariats pour faire de la main-d’œuvre, des ressources humaines, des relations de travail, des compétences en développement vraiment une valeur ajoutée de l’industrie ? » La mondialisation nous oblige à des adaptations. Mais il faut le voir comme une opportunité stratégique. Il faut comprendre que votre comité sectoriel, et c’est votre comité sectoriel, est quelque chose d’extrêmement précieux, de très rare. C’est un lieu d’échange et d’apprentissage et il faut vraiment insister sur le fait que quand vous êtes ici, vous n’hésitez pas à vous présenter à d’autres personnes dans la salle et à vos voisins pour échanger vos expériences. C’est vraiment de cette façon que ça peut être un lieu d’apprentissage. Vous pouvez voir ce que font les autres. C’est un élément très important. C'est aussi un élément important parce que vous pouvez retourner dans vos milieux pour parler de ce que vous avez appris ici, parce que tout le monde ne peut pas être ici aujourd’hui et demain, et échanger et donner confiance aux gens pour s’engager dans l’expérimentation et dans l’innovation. C’est très important, cet aspect d’expérimentation, et dans ce sens-là, tranquillement, nous développons un sentiment d’appartenance et de conscience sectorielle qui nous donne confiance, que nous avons quelque chose au Québec qui n’existe pas ailleurs. Et c’est vrai avec le comité sectoriel. Et c’est avec cette confiance qu’on arrive à gagner l’argumentaire au sein des multinationales, auprès des investisseurs,
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qu’il y a quelque chose au Québec qui est intéressant et que ça vaut la peine d’investir, de poursuivre et de développer. Et sur le point exceptionnel de ce que vous avez dans le comité sectoriel, j’aimerais souligner le travail absolument phénoménal de Suzanne Proulx et de son équipe. Je dois souligner que pour avoir des gens si présents avec autant de ressources, ça va être difficile pour les gens qui ne se sont pas tant investis dans leur secteur d’avoir autant d’écoute et de temps d’attention. Les entreprises elles-mêmes ont de la difficulté à organiser leur PDG. Alors, de mettre cinq ou six entreprises ensemble avec des leaders syndicaux, c’est une réussite exceptionnelle et ça traduit toute l’importance des initiatives sectorielles et tout l’intérêt des institutions que vous êtes en train de créer. Alors, au nom de tous, bravo Suzanne et bravo à toute l’équipe ! Et avec cela, sans cérémonie, je vais inviter madame Nathalie Ladouceur à gagner le lutrin et j’inviterais Howard un peu plus tard à le faire. Nathalie est associée au groupe Services consultatifs et transactionnels chez Ernst & Young. Elle fait partie d’une équipe chargée d’analyser le Plan Nord, le secteur des mines et le secteur des métaux. Elle est comptable agréée de formation et elle est très spécialisée dans l’analyse de l’évaluation des entreprises. C’est déjà très intéressant d’avoir une telle perspective pour mieux comprendre les grandes tendances des industries métallurgiques sur le plan mondial.
CONFÉRENCES
LE PORTRAIT ÉCONOMIQUE MONDIAL DE L’INDUSTRIE par Nathalie Ladouceur d’Ernst & Young
Nathalie Ladouceur On m’a demandé de vous dresser un portrait des points importants au niveau économique et au niveau mondial. Dans un premier temps, je vais aborder des thèmes au niveau de l’industrie de la métallurgie, mais aussi de façon générale parce qu’il y a certains thèmes qui s’appliquent, peu importe le métal. Ensuite, je vais aborder certains points au niveau de l’industrie de l’aluminium et de l’acier, et enfin, faire certains commentaires par rapport à d’autres métaux. INDUSTRIE DE LA MÉTALLURGIE TENDANCES Donc, en termes de tendance importante, il y a le transfert de la demande en Chine et en Inde. Évidemment, ce n’est pas arrivé dans les six derniers mois, mais on voit quand même qu’il y a eu un transfert de la demande qui était auparavant aux États-Unis et en Europe. Et maintenant, clairement, la croissance de la demande vient de la Chine, de l’Inde et aussi d’autres pays émergents. La Chine demeure un des pays très importants au niveau de la demande dans plusieurs métaux. Un autre point que je voulais mentionner est au niveau des prix et de la volatilité. Ce n’est pas tous les métaux qui ont eu la même volatilité. Mais au niveau des prix, au début de 2011 et de façon générale, on les a vus peut-être plus élevés pour la majorité des métaux. Évidemment, on est dans un secteur avec des métaux qui ont des commodités. Il s’agit donc
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d’une question d’offre et de demande. Les prix étaient plus élevés qu’en 2010 et il y a une question de croissance de la demande. En fin 2011, je dirais qu’on peut s’attendre à une certaine stabilisation. Il y a des risques en Europe dont on entend beaucoup parler. J’ai parlé que la Chine était quand même important, mais on est dans un marché mondial, donc on ne peut pas nécessairement briser les morceaux et dire que s’il y a un problème dans une région, il y aura aucun impact ailleurs. Donc, c’est sûr que tout ce qu’on entend, ça a commencé par la Grèce et après ça, c’était l’Italie. Un moment donné, c’était la France. Cette semaine, on entendait même l’Allemagne. C’est sûr que ça peut avoir des répercussions. En 2012, bien évidemment, ça va dépendre des métaux. Il n’y a pas nécessairement une tendance clé parce que c’est une question aussi de production et de demande combinée. Un autre point que je voulais mentionner, qui est depuis décembre 2010 au niveau du cuivre et du nickel et depuis mai 2011 au niveau de l’aluminium et du zinc, est ce qu’on appelle, en anglais, les exchange-traded funds, c’est-à-dire les inventaires donnés en garantie qui ont débuté pour ces métaux. Je le mentionne à cause de l’impact que ça peut avoir sur la volatilité des prix et aussi peut-être sur un certain disconnect entre les inventaires et les prix. Donc, normalement, on aurait tendance à regarder les inventaires en fonction de la demande et de la production. Avec ces instruments-là, il y a une partie des métaux en inventaire qui n’est pas disponible pour la demande. Ça peut créer un disconnect entre le niveau d’inventaire et les prix. L’autre impact que ça peut avoir, c’est qu’en temps de crise, ou quand ça va moins bien, les investisseurs pourraient avoir tendance à se réfugier vers ces métaux-là ou ces instruments-là et ainsi créer une demande plus grande et une pression à la hausse sur les prix. À l’inverse, si ça va mieux, il pourrait y avoir des investisseurs qui décident de délaisser ces instruments-là et donc voir une baisse des prix. Ça peut créer une plus grande fluctuation des prix qui n’est pas reliée à la demande elle-même. RISQUES En termes de risque, il y a une étude préparée par Ernst & Young qui couvrait à la fois le secteur plus large des mines et métaux. Par le biais de discussions avec les dirigeants d’entreprise partout dans le monde, l’étude identifiait les grands risques appréhendés pour 2011. La même analyse avait été faite dans les années précédentes. Certains des risques peuvent évidemment être plus pertinents du côté minier parce que l’étude portait sur les mines et les métaux combinés, comme celui que j’ai mis à la fin de la liste en termes de nationalisation. Par contre, les autres sont des points qui ont un impact du côté de la métallurgie. Le premier risque est la question du manque de ressources. C'est une question de démographie, de vieillissement de population, de travailleurs qui s’en vont à la retraite, etc. Vous avez parlé plus tôt de relève dans le contexte du Québec, mais je pense aussi que dans un contexte mondial, c’est important de s’assurer qu’il y ait une relève pour justement qu’il n’y ait pas un manque de ressources. Un autre risque ou facteur important qui a été soulevé est tout ce qui a trait à l’environnement. Plus ça va, plus on est exigeants. On en entend parler beaucoup plus aujourd’hui qu’on en entendait parler voilà 10, 15 ou 20 ans dans toutes les industries. Les
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règles ou les demandes des gouvernements ne sont pas exactement les mêmes d’un pays à l’autre. Donc, l’environnement reste un facteur quand même très important même si des démarches ont été faites pour améliorer les conditions. L’autre risque important qui a été souligné concerne les prix et la volatilité des prix. J’ai un peu mentionné l’impact que pouvaient avoir les instruments dérivés, mais également la demande, l’offre et l’appariement. Évidemment, plus les prix sont volatiles, plus ça crée des risques pour les entreprises au niveau mondial et également un disconnect entre les coûts qui peuvent être en devise locale et une fluctuation des prix en dollars US qui est volatile. Un autre élément soulevé par les dirigeants est l’allocation du capital. Il y avait même une étude faite auprès de membres du comité de vérification qui soulevait ce point-là comme étant important. Quand je parle d’allocations de capital, je parle de dollars évidemment. Il s’agit de s’assurer que l’argent soit investi de façon appropriée en fonction des risques, qu’ils soient bien indemnisés et que les projets rapportent un rendement sur investissement qui est en lien avec les risques qui sont courus. Ce qui avait été soulevé est aussi qu’en termes d’investissements, on pouvait voir une intégration verticale qui permettait à ce moment-là de réduire le risque d’approvisionnement mais aussi d’investissement des produits à valeur ajoutée. Un autre élément très important qui a été soulevé, et qui n’est pas nécessairement nouveau parce que ça fait quand même longtemps que c’est un point important, est la gestion des coûts et particulièrement du coût de l’énergie. Ce n’est pas nécessairement la même chose selon les pays, mais il y a des régions où les coûts de l’énergie sont quand même très élevés et donc les entreprises voient l’importance de les gérer. D’ailleurs, on voit des constructions et des ajouts de capacité dans des endroits comme entre autres le Moyen-Orient où les coûts de l’énergie sont plus bas pour venir faire face à ce risque-là. L’autre point qui a été soulevé concerne les interruptions d’approvisionnement. On pourrait le voir au sens large, mais c’est plus dans le sens des différents événements non contrôlables de la nature qui ont eu lieu au cours des dernières années. Évidemment, on n’a aucun contrôle sur ce risque. Qu’on parle du Japon avec le tsunami, ou de tremblements de terre, même en Australie, qui touchait peut-être plus l’aluminium… on parle d’impacts importants. Après ça, il y a la portion reconstruction qui peut apporter une croissance de la demande temporairement. J’ai mentionné brièvement la nationalisation des ressources. Et comme je le disais, ce point-là s’applique probablement plus au niveau minier qu’au niveau de la transformation.
INDUSTRIE DE L’ALUMINIUM Au niveau de l’industrie de l’aluminium, j’ai déjà mentionné la Chine. Je vous lis rapidement les chiffres pour vous donner une perspective. En termes de consommation par pays, au niveau mondial et en termes de production, on voit que la Chine domine la consommation avec 40 %. Il y a également une portion importante de production qui se fait en Chine (40 %). Les États-Unis sont en deuxième place avec 11 %. L’écart reste quand même assez important entre la Chine et les États-Unis et on retrouve un écart important au niveau de la production.
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En termes de demande, si on regarde historiquement et qu’on remonte de quelques années, la crise économique, et pas seulement pour l’aluminium, mais pour d’autres aussi, a eu un impact assez significatif. Il y a eu également un impact important suite à la crise. Par contre, il y a eu une croissance et on est revenu à des niveaux plus raisonnables. La croissance est venue principalement des pays émergents. J’ai mentionné la Chine, mais il y a aussi l’Inde. Le fait qu’on soit revenu à un niveau total de consommation n’est pas à cause des pays comme les États-Unis ou les pays européens, mais beaucoup plus à cause de la croissance qui a eu lieu en Chine et en Inde. Pour 2012, si on essaie de regarder devant nous et même si on n’a jamais de boule de cristal, on peut quand même interpréter les faits. Encore une fois, la Chine devrait être un des moteurs importants de la croissance. Et ça va venir de différents segments d’activité de leur côté. Projets d’infrastructure, construction, réseaux de transmission d’électricité et même du côté de la fabrication. Un autre point est la fabrication d’automobiles en Chine. Si on regarde dans les dix dernières années, il y a eu une croissance très importante à ce niveau. On peut s’attendre pour 2012 à la croissance dans les autres pays émergents et encore une fois dans les mêmes secteurs qui sont sous-jacents de la demande donc les infrastructures, la construction, le secteur de l’emballage, etc. Au niveau de l’Europe et des États-Unis, on peut probablement s’attendre à une croissance faible et je mets un bémol sujet à ce qui va se passer en Europe. Je pense que chaque jour, on se questionne de savoir comment ça va se dérouler en Europe. On pourrait dire un peu la même chose avec les États-Unis, malgré que dans leur cas, les impacts sont peut-être plus politiques qu’économiques. Mais ça peut avoir un impact aussi sur la demande. La reconstruction qui va devoir se faire au Japon va évidemment créer un besoin et une demande. Ce n’est pas une demande qui va être à long terme, mais qui va tout de même être importante pour ce pays par rapport aux années antérieures. PRIX En termes de prix pour 2011, on remarque, de janvier à août, qu’ils étaient en hausse d’environ 20 % par rapport à 2010. C’est lié à la hausse de la demande. Pour le deuxième semestre, on peut probablement s’attendre à quelque chose d’un peu plus bas. Ce n’est pas plus bas qu’en 2010, mais plus bas que ce qui a pu se voir au début de 2011 en lien avec les incertitudes ou la demande. Pour 2012, un des facteurs qui risque d’avoir un impact et pourrait avoir comme conséquence une pression sur les prix est la hausse de la capacité de production principalement dans deux régions, c’est-à-dire en Chine et au Moyen-Orient. Et ce qui est frappant quand on regarde ce qui se rajoute comme capacité dans ces régions-là, c’est la taille. Ce sont des ajouts de capacité importante dans chacune des usines. Au total, ça fait un ajout de capacité mondiale très important. Il y a aussi, du côté de la Chine, des actions prises qui pourraient contrebalancer ça, malgré que les ajouts soient assez importants par les gouvernements qui veulent s’assurer de contrôler la production et les prix. Pour les usines moins performantes, peut-être avoir une
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transition vers le fait qu’elles deviennent non opérationnelles, mais pas d’ici demain non plus. Aux États-Unis, en fonction de la demande et des prix, on peut s’attendre à certains redémarrages. Tout ça cause une augmentation de la capacité de production au niveau mondial. Comme les prix sont une question de demande et d’offre, si toute cette capacité-là est sur le marché, on peut s’attendre à une pression à la baisse sur les prix.
AUTRES Certains autres points que j’ai déjà abordés brièvement sont importants. Au niveau des coûts, l’énergie est un point important. Au Moyen-Orient par exemple, il y a eu quand même des investissements malgré les perturbations politiques dans la région. Les gens sont prêts à passer par-dessus le risque qui pourrait être perçu en contrepartie d’un accès à des coûts moindres. L’alumina est un autre élément que je voulais mentionner en termes de coûts. J’appelle ça le barème de références. Le principe d’avoir des prix basés sur un indice qui est plus près des fondamentaux de l’aluminium versus avoir des prix basés en fonction d’un pourcentage du prix de l’aluminium a un impact. Pour ceux qui sont au niveau de l’alumina, ce sont probablement de meilleures marges. Par contre, pour ceux qui sont au niveau de l’aluminium, ça pourrait avoir un impact d’augmenter les coûts. INDUSTRIE DE L’ACIER Au niveau de l’industrie de l’acier, il y a certains des éléments que j’ai mentionnés qui se répètent ici. On pense à la crise de 2008 et à son impact, au retour par la suite des volumes de consommation dus à la Chine et l’Inde et non pas aux États-Unis et à l’Europe. Au début de l’année 2011, on estime une croissance dans presque tous les pays importants avec des investissements en infrastructure, mais également à cause de la fabrication. On pourrait tout de même s’attendre en fin 2011 à un certain ralentissement. Il y a des craintes par rapport à la croissance économique elle-même en Europe, aux États-Unis et même en Chine. On ne parle pas d’un ralentissement chinois du même niveau que celui des États-Unis et de l’Europe, mais peut-être que la croissance chinoise sera un peu plus faible qu’elle l’était au début de l’année. Il s’agit d’un peu la même chose pour la croissance de l’aluminium qui, en 2012, proviendrait de la Chine, de l’Inde et de l’impact de la reconstruction au Japon. On s’attend à la même chose au niveau de la production, c’est-à-dire à une hausse principalement en Chine et en Inde. Ce qu’on voit de façon générale en termes des prix, c’est qu’ils se stabilisent malgré qu’ils ne soient pas au-dessus des niveaux d’avant la crise. Un point que je voulais mentionner au niveau de l’acier : on parle beaucoup de la Chine, mais l’Inde est aussi un pays important où l’on peut s’attendre à une croissance. Ils n’ont pas eu la même croissance au niveau des infrastructures que la Chine, mais il y a quand même une très bonne croissance en Inde. Ça va créer une demande importante pour les métaux.
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Au niveau des coûts et matières premières, je dirais que c’est un peu les mêmes inquiétudes. Au niveau des autres métaux, comme le cuivre, nous avons des prix élevés. Je dis « élevé », mais je dirais même des prix très élevés. À court terme, mais même pour plus qu’un an, il y a une expectative que la croissance de la consommation va continuer à être plus grande que la croissance de la production. Donc, les prix devraient demeurer relativement élevés.
AUTRES MÉTAUX Du côté du zinc, on voit aussi une croissance de la demande provenant encore de la Chine, des pays émergent et de la reconstruction au Japon. Les prix sont très volatiles. On a observé, comme je le mentionnais plus tôt, une hausse des inventaires qui n’est pas reliée à la consommation créant ainsi un disconnect entre le niveau d’inventaire, les prix et la demande.
QUÉBEC – QUELQUES ÉLÉMENTS À NOTER Pour conclure, mon discours était plus au niveau mondial, mais je voulais faire certains parallèles ou soulever certains points au niveau du Québec. Dans l’industrie, de façon générale, on retrouve des multinationales importantes. J’ai parlé de l’importance de l’allocation du capital. Mais le côté positif, c’est qu’on a vu de très belles annonces récentes de projets majeurs au Québec provenant des multinationales. Le message envoyé par les multinationales qui doivent gérer le capital de façon importante et efficace dans ce contexte est positif et important à souligner. Cependant, un point un petit peu moins positif concerne le déplacement de la demande au niveau de l’acier avec l’impact que ça peut avoir au Québec.
Gregor Murray Merci beaucoup, Nathalie Ladouceur. Nathalie nous a fourni le sens que nous vivons avec un marché mondialisé pour la production que nous avons. Le fait que, et ça c’est difficile pour plusieurs parmi nous, le lien entre le prix et la demande est modifié par la financiarisation de l’économie. Alors interviennent des éléments qu’on voit très souvent : on suit les prix, mais les prix ne suivent pas tout à fait la demande en raison des intermédiaires financiers. Ensuite, le fait, et ça, on le sait très bien ici au Québec, que nous traitons avec des multinationales et qu’il faut gagner l’argumentaire au sein des multinationales pour obtenir les investissements. Pourquoi ici et pas en Sibérie ou pourquoi pas au Bénin ou quelque part en Afrique et pourquoi pas en Amérique latine ou en Australie ? Ce sont des arguments qui se mènent auprès des multinationales. Et nous sommes privilégiés aujourd’hui d’avoir avec nous monsieur Howard R. Silverman, président et chef de direction du CAI Global. Il faut dire que Howard est un guerrier. Un guerrier, mais pourquoi ? Parce que ça fait 30 ans qu’il est dans les tranchées en train de mener la bataille pour l’investissement, l’attraction d’un investissement, les mandats pour les entreprises et les filiales au Québec. Le mur de son bureau est comme un mur d’honneur avec plein de plaques des investissements gagnés. Lui, il me dit que ce sont des tombeaux.
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Ce n’est pas du tout ça. Ce sont des victoires, ce sont des médailles et il possède une perspective absolument fascinante sur la façon de construire les argumentaires sur le Québec auprès des multinationales. Howard, merci d’être là.
FONCTIONNEMENT ET STRATÉGIES DES ENTREPRISES MULTINATIONALES. COMMENT LES PARTENAIRES ET LES
COMMUNAUTÉS PEUVENT SE MOBILISER POUR ATTIRER LES INVESTISSEMENTS DANS LES USINES MÉTALLURGIQUES
QUÉBÉCOISES? par Howard R. Silverman de CAI GLOBAL
Howard Silverman Je vous remercie, Gregor, et tout le monde qui est ici. Alors, comment les partenaires et les communautés peuvent-elles se mobiliser pour attirer des investissements ? Je vais vous dire en premier lieu que dans la globalisation, tout le monde est en concurrence avec tout le monde. Les juridictions se compétitionnent partout dans le monde pour le même investissement dans leur pays. L’INVESTISSEMENT DIRECT ÉTRANGER LES FILIALES ÉTRANGÈRES Premièrement, les filiales étrangères emploient la plus grande proportion de main-d’œuvre qualifiée au Canada. Elles représentent 70 % de la hausse de la productivité du secteur de fabrication au Canada entre 1980 et 2000. C’est incroyable, et elles versent des salaires à peu près 10 à 20 % plus élevés que ceux des entreprises nationales. Alors, les filiales étrangères sont pas mal importantes. Elles contribuent énormément à notre économie. Elles dépensent plus en recherche et développement et ils sont davantage présents dans des réseaux locaux. Elles sont très présentes dans les communautés par leur participation dans des grappes, des participations dans des associations sectorielles, des forums, etc. Il y a plus de 770 000 filiales étrangères dans le monde qui génèrent 62 millions d’emplois. En 2008, elles géraient aussi 16 trillions de dollars américains à l’échelle mondiale qui représente un quart du PIB mondial. Alors, les multinationales et les filiales des multinationales sont très importantes pour les économies. Puis, si on regarde le Canada et le Québec, nous avons eu des investissements directs étrangers qui venaient des États-Unis, qui venaient de la Grande-Bretagne, de la France, etc. Les filiales étrangères de ces multinationales comptent pour 10 % du PIB mondial. C’est vraiment des chiffres très importants et il y a un impact sur toutes les économies mondiales. Quand on regarde la recherche et le développement effectués de façon continue, ce sont des sociétés multinationales étrangères qui sont au premier rang et des sociétés nationales sans activités extérieures qui sont beaucoup plus bas. Des sociétés nationales avec des activités extérieures, ça veut dire dans plusieurs pays qu’ils sont au milieu de leur rang.
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TENDANCES Alors, ce sont des compagnies étrangères qui génèrent plus de recherche et développement continus partout dans le monde, mais plus particulièrement au Québec et au Canada. Qu’est-ce qu’on voit comme tendance dans l’investissement direct étranger ? Il y a beaucoup plus de projets, mais moins d’emplois créés. Pourquoi ? C’est à cause de l’automatisation et de la robotisation. Pour être concurrentielles, beaucoup de ces entreprises s’améliorent tout le temps avec l’innovation. Souvent, l’innovation représente une diminution d’emplois. ATTRACTION
Alors quand je regarde l’attraction de l’investissement direct étranger, je remarque une complexité de facteurs. Que ce soit l’action marché, les ressources naturelles, la main-d’œuvre, les taux de change, la réglementation environnementale et les incitatifs économiques… ce sont tous des facteurs qui expliquent pourquoi ils vont investir dans une juridiction plutôt que dans une autre. Il faut en tenir compte quand on veut présenter des dossiers. Souvent nos gouvernements essaient d’attirer des gros poissons, des gros investissements. Mais souvent, c’est plus difficile de les chercher. On les conseille souvent et c’est la raison pour laquelle on est ici aujourd’hui. Il s’agit vraiment de regarder comment retenir l’expansion des multinationales qui sont déjà sur le territoire. On appelle ça le jardinage économique. Il y a plus que 70 % de tous les investissements de l’étranger qui deviennent des réinvestissements des multinationales déjà présentes sur le territoire. LE JARDINAGE ÉCONOMIQUE L’importance de ce jardinage économique, c’est qu’on peut faire du développement économique qui est moins dispendieux et qui comporte un plus grand retour sur l’investissement quand on aide nos filiales qui sont déjà sur le territoire à croître ou même à protéger ce qu’il y a déjà. Les multinationales avec qui nous travaillons sont toujours menacées par des compagnies sœurs. La concurrence pour obtenir l’argent de la maison mère devient importante. Alors je dis souvent qu’un emploi retenu est aussi important qu’un emploi créé.
COMPRENDRE L’INVESTISSEUR AMÉRICAIN COMPRENDRE L’INVESTISSEUR Comment peut-on faire pour entretenir les mandats existants et faire du jardinage économique ? C’est vraiment de se préparer et de préparer des argumentaires incitant l’investissement au Québec plutôt qu’ailleurs. Il faut déterminer notre proposition de valeur québécoise. Il faut comprendre la nature de l’investisseur. Quand on regarde l’investissement direct étranger au Canada par pays de provenance en 2010, la plus grande partie, c’est-à-dire 65 % des investissements, vient de nos amis du sud, les Américains. Après ça, il y a d’autres pays de l’Union européenne et ensuite très peu d’investissements qui viennent de l’Orient. Dans le secteur minier, je pense qu’on vient d’avoir un certain intérêt des investisseurs asiatiques pour le Québec. Alors, si c’est l’Américain qui est notre plus grand investisseur au Québec, il faut le comprendre. Chaque année, il y a un sondage d’Area Development, une revue de Site Selection aux États-Unis, qui fait un peu le pouls de ces investisseurs. L’année dernière, il y avait 158 hauts dirigeants qui ont répondu : 34 % font partie d’entreprises manufacturières,
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46 % avaient au moins cinq unités de production domestiques et 30 % avaient au moins une unité en production à l’étranger. Ce sont des grandes compagnies qui emploient plus que 1 000 personnes. FACTEURS DE SÉLECTION Si on regarde les facteurs de sélection de sites, le sondage dévoile qu’il y a des tendances vers une perspective qui sont axées sur les coûts. Aujourd’hui, entre les multinationales et les filiales, the name of the game, ce sont les coûts. Celui qui peut amener un meilleur rendement à moindre coût est celui qui est sélectionné. Il y a aussi un besoin de rapidité. S’il veut construire ou s’il veut bâtir quelque chose dans un endroit ou un autre, la juridiction ou la filiale a besoin de démontrer qu’ils sont capables d’agir rapidement. Que ce soit avec les permis de construction ou avec les ententes de collectivité, il faut agir rapidement parce que c’est très important pour eux. Est-ce qu’ils sont capables d’avoir la main-d’œuvre qu’il faut ? C’est un des facteurs très importants quand un investisseur va choisir un site par rapport à un autre. Ensuite, on retrouve la flexibilité du type de financement, puis les incitatifs qui viennent des différents gouvernements. À propos des différents gouvernements : on a des programmes au Québec et au Canada, mais on retrouve des programmes pour chaque État aux États-Unis qui sont pas mal agressifs. On a juste besoin de regarder le cas d’Electrolux à l’Assomption qui est en train d’être fermé pour être déplacé à Memphis, au Tennessee. Elle a reçu une fortune de subventions, mais ce n’était pas le seul facteur dans le choix de déplacer son usine et ainsi mettre 1 200 personnes à pied. La qualité de vie n’est pas vraiment un facteur. Dans les dix plus grands facteurs de la liste d’Area Development, huit sont reliés à des coûts.
LA MOBILISATION COMME AVANTAGE COMPÉTITIF Il faut, quand on veut faire une demande d’investissement, mobiliser ses employés. L’usine Bridgestone de Joliette possède de très bonnes relations avec le syndicat avec, par exemple, des ententes de six ans. Elle utilise les montants d’argent gouvernementaux dans la formation de son personnel. Dans un autre cas, celui d’une compagnie française nommée Mecachrome, le président fait la formation de ses comptables sur l’économie. Il s’agit d’une formation économique pour du monde qui est sur le plancher de travail. Pourquoi ? Parce qu’il y a une meilleure connaissance des défis par rapport à l’attraction des investissements provenant de la maison mère pour ainsi amener des projets, ici au Québec. Ce sont de très bons exemples de la coopération nécessaire entre l’entreprise et les syndicats.
CHANGEMENT DU PROFIL DE L’INVESTISSEUR Alors, le profil des investisseurs est en train de changer. Il y a une tendance vers la consolidation. On a juste besoin de voir Wyeth avec sa maison mère qui vient d’être changée puis intégrée. Beaucoup de compagnies sont en consolidation. À propos de Wyeth : Pfizer a acheté Wyeth partout dans le monde. Le président canadien de Pfizer voulait savoir si
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c’était le début de la fin. Il a ainsi créé une stratégie de consolidation avec laquelle il a amené d’autres opportunités. Il y a aussi un besoin d’augmenter la productivité pour demeurer compétitif. Il faut démontrer qu’on est capable de concurrencer une usine avec un nouveau potentiel en Chine. L’optimisation des opérations de GE à Bromont est un exemple. Il s’agissait d’une fonderie où ils ont pris la pièce avec deux pinces et ont mis le four dans une presse... Aujourd’hui, tout est robotisé. Au lieu d’avoir 1 200 emplois, on retrouve 800 emplois hautement technologiques. Ils ont développé une niche pour GE à Bromont : il s’agit d’une des entreprises les plus technologiques en procédés de production. On retrouve aussi des acquisitions par des multinationales étrangères vers les compagnies domestiques. Ça fait un changement énorme pour la compagnie domestique. La nouvelle filiale doit se rapporter au siège social afin de prendre une décision même si avant, une décision a été prise à l’intérieur de la compagnie. Les programmes d’aide gouvernementaux doivent mettre l’accent sur la rétention. Souvent, lorsqu’on fait des demandes au gouvernement, il nous questionne sur le nombre d’emplois créés. Aujourd’hui, la rétention de ces emplois est aussi importante que des emplois créés. Alors, régulièrement, des clients doivent se plier aux spécifications des programmes. On essaie de convaincre le gouvernement d’ajuster le programme en termes des besoins des clients. Au lieu d’essayer de mettre le projet dans un trou carré, il faut essayer d’ajuster le programme en conséquence des besoins des clients.
LA PERSPECTIVE DU DIRIGEANT Je veux parler deux minutes sur la perspective des dirigeants des multinationales et plus particulièrement d’une filiale d’une multinationale. Souvent, le mandat d’une directrice générale ou d’un président d’une multinationale est de strictement gérer sa filiale et sa productivité. Quand ils sortent de ce mandat-là, ils prennent des risques personnels. Ils ont besoin d’être appuyés par leurs employés, par leur syndicat, par tout le monde. Parce que souvent, ils se sentent seuls. Il y a deux types de dirigeants : celui qui va juste exécuter les mandats et les ordres de la maison mère et celui qui est entrepreneur et qui va prendre des risques. Le dernier a besoin de l’appui de sa main-d’œuvre. Quand on a fait la transaction d’Ericsson en 1990, j’étais employé d’Ericsson et nous sommes allés à la maison mère pour vendre le premier projet de recherche de l’entreprise au Québec. On se sentait toujours comme un petit enfant devant un gros Viking ! Alors, c’est essentiel de préparer des argumentaires pour convaincre celui à la maison mère qui décide s’il faut regarder le Québec ou non. COMPRENDRE LA CULTURE DE L’ENTREPRISE ET LE PROCESSUS DÉCISIONNEL Une des choses qu’on demande à nos clients est de bien comprendre la culture d’une entreprise. Il faut prendre en compte les cultures différentes des maisons mères, qu’elles soient américaines, suédoises ou japonaises. Généralement, la culture d’une entreprise
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définit la façon dont le travail est effectué. Il s’agit d’un facteur important de survie, de croissance, de certification et l’ensemble de la performance de l’organisation qui constitue le langage commun afin de saisir les occasions. Il faut aussi prendre connaissance du processus décisionnel à l’intérieur d’une entreprise multinationale. On retrouve souvent des organisations matricielles. Il y en a une qui prend la direction de la recherche et développement, une autre qui prend la direction de la fabrication, une peut avoir une maison mère aux États-Unis puis une autre où la décision est prise en Europe. Si j’utilise le cas de Bridgestone : on a une maison mère canadienne à Mississauga, une usine à Joliette, une maison mère nord-américaine à Nashville puis la maison mère mondiale au Japon. Si le directeur général de l’usine de Joliette fait la demande à sa maison mère canadienne, il n’a rien à faire avec le mandat de fabrication. Faire la demande à Nashville pourrait être conflictuel puisqu’elle est en concurrence avec l’usine de Joliette. Ultimement, le directeur général devra passer par le Japon où il sera appuyé puisqu’il n’y aura pas de conflits en termes d’intérêts. IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS D’AFFAIRES Quand on veut chercher des mandats, il faut identifier des opportunités d’affaires. Comment votre filiale peut-elle faire plus d’argent pour la compagnie et pour les actionnaires ? Souvent, les opportunités ou les projets d’investissement commencent par une opportunité ou une menace. Dans un cas de menace, c’est une stratégie de rétention. Dans un cas d’opportunité, c’est une stratégie d’expansion. Chaque compagnie a sa propre façon d’évaluer des projets. Il faut faire un peu de recherche afin de savoir ce que la maison mère désire. Ce n’est pas nécessairement de l’argent. Oui, ultimement, c’est un profit pour les actionnaires. Mais comment font-ils l’analyse d’un projet d’une filiale par rapport à une autre ? Chaque filiale devrait adopter une vision. Avoir la capacité d’anticiper l’avenir. Identifier le profil que peut apporter votre filiale au sein d’une stratégie de groupe. Il faut se spécialiser afin d’éviter la rationalisation. Aujourd’hui, ce ne sont plus des mandats seulement domestiques. Ce sont des mandats mondiaux ou continentaux. Il faut, dans la vision, comprendre les besoins des propriétés de votre groupe, de votre maison mère et de votre président. Il faut travailler ensemble pour aller chercher plus d’investissement, plus d’expansion et plus de rétention. Puis il faut savoir quand le temps est venu. Dans le cas d’Ericsson, on a développé une stratégie pour devenir un centre mondial de recherche pour l’entreprise en 1985. Quand il y avait un nouveau président à Stockholm en 1990 qui visait la décentralisation de la recherche et développement, c’était notre temps. On est allés présenter un mandat et on l’a gagné. 325 jobs, 176 millions de dollars en recherche et développement et le premier investissement majeur pour Ericsson sur la terre du Québec.
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FACTEURS CLÉS ÉTABLIR UNE CRÉDIBILITÉ Il faut établir une certaine crédibilité. Après les analyses des sièges sociaux, il s’agit de chercher des petits nouveaux mandats et les agrandir au fur et à mesure. Il faut concentrer vos efforts. Il ne faut pas prétendre qu’on est bons dans tout. Il faut travailler une stratégie de niche. Il faut être certain que le siège social est informé de vos succès. On ne peut pas assumer qu’il va être au courant de vos succès parce qu’il y a des filiales partout dans le monde. Établir la crédibilité, c’est comme un château de cartes. Des années pour bâtir, des minutes pour détruire. Alors il faut bâtir sa crédibilité puis l’utiliser. COMPRENDRE LA COMPÉTITION INTERNE Un facteur clé est la compréhension de la compétition interne. Pourquoi les multinationales créent-elles cette compétition interne ? Pourquoi est-ce que GM avait la Camaro de Chevrolet et la Firebird de Pontiac ? C’était la même compagnie, mais ils ont décidé de créer une compétition entre les deux. La compétition interne permet de créer une plus grande flexibilité. Ça défie le statu quo et ça exige un effort additionnel. Il y a deux types d’entreprise. Celle qui donne des commandes et des ordres de haut en bas et celle qui laisse beaucoup d’autonomie et qui recherche des idées de toutes les filiales. Il s’agit d’un processus qui part davantage du bas vers le haut. Ensuite, il y en a le système de gestion de la compétition interne qui laisse les filiales se concurrencer ou se consolider. Il faut être au courant des compagnies concurrentes. SURCLASSER LA COMPÉTITION INTERNE Il faut surclasser la compétition interne, c'est-à-dire qu’il faut connaître ses adversaires. Il faut faire un peu de recherche sur le profil de ses concurrents mondiaux. Il faut comprendre le processus décisionnel. Mais aussi, il faut se faire des bons amis aux bons endroits. Dans le cas d’IBM à Bromont, qui possède environ 4 000 employés, le directeur général d’usine a demandé à sa haute direction de cibler les personnes à l’intérieur d’IBM au niveau mondial qui prennent les décisions pour ensuite créer des relations avec eux. Lorsqu’il sera le temps de demander des mandats, ces gens ne seront pas des inconnus. Il faut faire de la recherche compétitive sur vos concurrents. Chercher des données, leurs coûts, leur positionnement, etc. Une chose que je veux mentionner : on ne peut pas assumer. J’utilise souvent cette phrase anglaise dans un cours que je donne : « Don’t assume, because if you assume, you make an ass out of you and me. » LE CANADA N’EST PAS LES ÉTATS-UNIS Dans le cas d’Ericsson, avant de faire notre demande pour le premier mandat au Québec, nous avions pris une page de publicité complète d’une revue interne d’Ericsson pour faire passer le message que le Canada n’est pas les États-Unis. C’est un message qu’on a passé. J’aurais une petite anecdote à conter à propos de ça. J’habite à Hemmingford à six kilomètres de la frontière des États-Unis. J’ai une boîte postale dans un petit village de Mooers, New York. Une journée d’hiver, je suis allé chercher mon courrier à Mooers, puis j’ai rencontré quelqu’un qui m’a dit : « Mais tu es ici pourquoi ? ». J’ai dit : « Je
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cherche mon courrier ». Il m’a dit : « Tu viens d’où ? » J’ai dit : « D’Hemmingford ». Il a dit : « It got to be cold up there today. » Alors, on ne peut pas assumer que nos amis américains nous connaissent. C'est le message que je veux passer.
L’IMPLICATION DE PLUSIEURS INTERVENANTS Pour terminer, j’aimerais dire que vous n’êtes pas seuls. Nous avons Investissement Québec. Nous avons Emploi Québec. Nous avons tous des rôles à jouer quand vous allez présenter vos projets à votre maison mère. Que ce soit le ministre qui rencontre votre maison mère à Davos en février, que ce soit le président d’Investissement Québec qui s’apprête à rencontrer votre président ou que ce soit le CFD qui vous aide avec l’intelligence stratégique, nous avons tous un rôle à jouer et le moyen est la concertation. Naturellement, les aides gouvernementales en termes d’argent sont bien connues, mais il existe d’autres choses moins connues. Aussi, je vous suggère fortement d’utiliser vos alliés. En conclusion, l’obtention et la rétention des mandats mondiaux sont un long processus. Il faut faire de la préparation. C’est important d’avoir des stratégies cohérentes qui rassemblent certains éléments. Il s’agit de bâtir votre argumentaire, de consolider vos activités, de retenir et développer une main-d’œuvre qualifiée. Il faut promouvoir vos avantages compétitifs et augmenter la notoriété de votre filiale. Voici un dernier message : si vous ne le faites pas, vos concurrents vont le faire à votre place et vous allez être perdants. Merci.
Gregor Murray Alors, merci beaucoup, Howard et merci aussi à Nathalie. Une chose à souligner : on parle de mondialisation. Mais l’économie est locale. Et ce sont des gens qui travaillent à Montréal qui sont touchés par la mondialisation à tous les égards comme ceux dans la salle présentement. La question est : « Comment composer avec cette nouvelle mondialisation ? »
LE QUÉBEC COMME LIEU D’INVESTISSEMENT ET DE RÉINVESTISSEMENT
Gregor Murray Vous êtes ici avec les gens de la métallurgie. Quelles sont les trois choses que vous auriez tendance à souligner sur le Québec comme lieu de réinvestissement ou comme lieu de premier investissement ?
Nathalie Ladouceur Pour le Québec, je mentionnerais que ça fait plusieurs années que nous avons des industries ici, que ce soit pour l’aluminium ou les autres secteurs. Il faut faire attention à la relève et je pense qu’il existe un savoir-faire et une main-d’œuvre qualifiée. Dans un contexte de gestion des risques d’investissement, l’accès à une main-d’œuvre qualifiée est important.
Gregor Murray D’accord. Howard, qu’est-ce que vous mettriez en valeur ?
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Howard Silverman Je pense que le Québec n’a pas seulement la disponibilité de l’hydroélectricité comme atout, mais également la stabilité de l’hydroélectricité. Le grid qu’on a au Québec est un facteur important pour les fabricants. Il n’y en a pas, des journées où l’usine ne marche pas. Alors, je pense que nous avons des atouts plus rares en termes de prix et en termes de stabilité.
LES RELATIONS DE TRAVAIL ET LE DIALOGUE : LE CAS BRIDGESTONE
Gregor Murray Merci beaucoup. Il y a une chose que je retiens en particulier des deux présentations : c’est cette importance d’avoir un sentiment, une conscience à la fois et dans le temps de votre secteur, mais aussi de votre filiale et de votre établissement. Il faut avoir un narratif, comme on dit. Voici où nous en sommes. C’est ce qu’on réussit à faire, c’est ce que nous allons faire à l’avenir et c’est de cette façon que nous allons convaincre les gens chargés de l’intelligence stratégique. Les hauts dirigeants que nous allons rencontrer cet après-midi ne peuvent pas présumer avoir toutes les clés du savoir à ce propos et que leur monde va les suivre. Il est nécessaire que les propositions de valeur dont parle Howard viennent d’en bas aussi. Il faut que les gens soient au courant. C’est la raison pour laquelle nous sommes ici. Ça vient des projets partenariaux, et je crois qu’il s’agit d’une ressource au Québec. Nous avons cette capacité de dialogue qui n’est pas simplement dictée d’en haut. C’est un avantage. Howard, est-ce que vous le diriez ?
Howard Silverman Oui, absolument. On parle souvent de la syndicalisation du Québec et de la réputation des années 70. Tout a vraiment changé au Québec depuis les dernières années. J’ai des clients comme Bridgestone qui n’ont pas juste de bonnes relations partenariales. Ils travaillent ensemble. Ils montent des projets ensemble. Et c’est la raison pour laquelle ils sont les seuls fabricants de pneus qui restent au Québec.
Gregor Murray Soulignons dans le cas de Bridgestone qu’ils avaient des relations de travail absolument pourries dans les années 80 et 90. Ils ont décidé de modifier la donne et de changer de cap. Et ils l’ont fait de manière intéressante.
Howard Silverman Oui. Il faut changer l’ancienne perception du Québec. Je pense que l’on retrouve de très bons exemples sur les façons de changer cette perception.
RAPPORTS D’ATELIER
Gregor Murray On est ici avec un groupe de hauts dirigeants de l’industrie métallurgique primaire. On a eu une matinée fantastique avec des présentations sur le portrait du secteur mondial et son évolution avec Nathalie Ladouceur, d’Ernst & Young et sur l’obtention des mandats d’investissement et de réinvestissement avec Howard R. Silverman de CAI Global. Et dans 70 % des cas, nous disait-il, les investissements directs étrangers sont des réinvestissements dans des entreprises déjà en présence. Et ça, vous en savez quelque
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chose, je crois bien, avec l’évolution actuelle du secteur. On avait par la suite quatre ateliers avec des témoignages autour de trois questions. La première question : quel est l’impact de la crise sur le positionnement de votre établissement au sein de votre entreprise ? Évidemment, on est en train de parler du vécu. Il s’agit de l’impact de la crise sur le positionnement de votre établissement au sein de votre entreprise, et votre entreprise, pour la plupart, est une entreprise multinationale. Alors, pendant qu’il y avait une crise ici, peut-être qu’il y avait des moindres crises en Chine ou dans l’est de l’Australie ou ailleurs. Deuxième question : vos pratiques de ressources humaines et de relations du travail renforcent-elles ou affaiblissent-elles la proposition de valeur de votre établissement ? Autrement dit – et c’était le message central de Howard Silverman – quand vous pensez « investissement », il faut penser à vous différencier et il faut penser à la proposition de valeur que vous offrez en tant que lieu de production. Vos ressources humaines ou vos relations du travail sont-elles des facteurs de renforcement ou d’affaiblissement ? Et puis enfin, quelles devraient être les priorités à la lumière de votre expérience au cours des trois dernières années ? Autrement dit, quelles sont vos priorités depuis les derniers états généraux de la métallurgie en 2008 ? Le dernier élément, l’élément-surprise, est la préparation d’une question à poser aux hauts dirigeants pour chaque atelier. Vous n’avez pas à répondre tout de suite à la question puisque je vais l’intégrer au fil de l’après-midi pour que vous puissiez en prendre connaissance.
ATELIER A
Donald Noël Bonjour, Donald Noël, coordonnateur, région Nord/Nord-Ouest, Syndicat des Métallos (FTQ). Écoutez, j’étais rapporteur de l’atelier A et l’animateur était Steve Morin, chef de service des ressources humaines de Rio Tinto Fer et Titane à Sorel. À la première question, les gens des institutions d’enseignement étaient particulièrement préoccupés par le sous-financement de ces institutions. Les compagnies alléguaient qu’il y avait peu d’argent à mettre dans l’enseignement. Donc, les inscriptions, bien entendu, devaient être à la hauteur du financement de l’institution d’enseignement. Et le message véhiculé souvent dans le temps de la crise ou après la crise était que l’industrie allait mal. Il y a donc peu de possibilités d’attraction des étudiants. Ensuite, on a ajouté que le partenariat entre les compagnies et les institutions était de plus en plus nécessaire du fait de la crise. La crise a forcé le partenariat entre les syndicats et l’employeur pour mieux collaborer et pour s’en sortir avec le moins d’impact possible. Quand les hauts dirigeants venaient visiter l’établissement et qu’ils constataient une collaboration entre le syndicat et l’employeur, ça favorisait l’investissement malgré la crise. Donc, le partenariat a eu un impact positif. Pour la question 2, nous avons statué que mieux les relations du travail se portent, plus l’établissement a des chances de s’en sortir au niveau de la compétition interne. Au niveau de la confiance de la maison mère, on a constaté que même en temps de crise, certaines
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décisions majeures ont été changées par la maison mère parce qu’elle voyait que les relations de travail étaient relativement harmonieuses entre les parties. Aussi, on a souligné que les travailleurs, lorsqu’on sollicitait leur créativité, étaient très motivés. Ça fait toute une différence dans l’entreprise quand les travailleurs peuvent se faire solliciter au niveau de la créativité. À la question 3, les gens trouvaient nécessaire de développer une stratégie pour attirer la main-d’œuvre et faire de la rétention de main-d’œuvre dans leur entreprise. Ça, c’était très important parce que la main-d’œuvre est arrachée d’entreprise en entreprise. L’autre point soulevé était de développer des produits niche, des produits spécialisés pour la première, deuxième et troisième transformation. La transformation est mondiale et le transport coûte de plus en plus cher, alors c’est de plus en plus coûteux. Pour avoir un avantage compétitif au niveau du transport, étant donné que ça coûte de plus en plus cher, il pourrait être avantageux de transformer ici, mais il faut identifier absolument un produit de niche. Nous avons mentionné également qu’il faut faire des efforts pour attirer les jeunes dans notre industrie. La semaine de la métallurgie se passe une fois par année. Ce qui serait important, peut-être, serait de mettre sur pied une brigade permanente pour venir à bout de faire la promotion du métier et de l’industrie de la métallurgie dans les milieux scolaires. Et il y a deux questions aux panélistes qui sont ressorties de notre atelier. On voit tout ce qui se passe avec le Plan Nord actuellement. Certains ont souligné le fait qu’il ne faut pas que les compagnies partent avec notre terre ou volent littéralement notre terre pour la transformer ailleurs. Donc, c’est important de développer une stratégie large pour profiter au maximum de ce Plan Nord là. Encore là, il faut identifier les produits niche qu’on sera en mesure de transformer en deuxième et troisième transformation. Et comme deuxième question : « Comment les compagnies entrevoient-elles leur partenariat avec les différentes institutions scolaires au niveau du financement ? »
Gregor Murray Merci beaucoup, Donald, pour ces questions. Je fais tout de suite appel à Denis Trottier.
ATELIER B
Denis Trottier Bonjour. Denis Trottier, coordonnateur, région de St-Jean, Syndicat des Métallos (FTQ). J’ai assisté à l’atelier B en compagnie de madame Fabienne Desroches, directrice générale du Cégep de Sorel-Tracy. Écoutez, c’est sûr que Donald a parlé de bien des choses et je pense que les thèmes se rapprochent pas mal. On est tous dans le même domaine. Dans notre atelier, j’ai retenu trois choses importantes qui ont été discutées. Bien sûr, et on en a fait part ce matin au niveau des présentations, c’est toute la question de l’investissement. Par exemple, l’entreprise ArcelorMittal Ouest avait des projets d’investissements. Ils ont vraiment choisi le projet d’investissements en fonction du marché et pas nécessairement des marchés que nous sommes habitués de développer, c’est-à-dire des marchés de niche. Ceci fait partie des défis de l’entreprise. Il faut sortir de nos marchés pour développer d’autres produits. C’est la clé du succès pour la réussite de tous.
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Autrement dit : il faut innover dans ce qu’on fait. Ce qui est sorti des témoignages ce matin, c’est que les gens et les entreprises qui ont réussi à innover ont réussi à augmenter leur productivité. Ça explique la continuité de certaines entreprises à travers les années. Le principal, c’est de choisir le projet d’investissement. Mon prochain point est par rapport au partenariat. Plusieurs personnes ont témoigné dans le sens du partenariat patronal-syndical, entre autres les Forges de Sorel, qui ont des beaux projets d’investissement. Il y a certainement des impacts au niveau des relations de travail. Lorsqu’on est partenaires, la communication passe mieux entre les hauts dirigeants et les travailleurs qui sont sur le plancher. Tout cela amène également une importance face à la gestion du changement. Le partenariat améliore la flexibilité de la main-d’œuvre et permet de changer nos habitudes. On doit s’en aller vers là puisque cette flexibilité amène un avantage concurrentiel au niveau de l’entreprise. Évidemment, ça permet de toucher des profits. Il y a le côté « formation » aussi, qui est ressorti des discussions parce que je pense que tout en découle : investissement, partenariat, et finalement la formation. On fait face, depuis la dernière crise, à beaucoup de mouvements de main-d’œuvre. Naturellement, on fait face aussi à des baisses de productivité. Les entreprises baissaient leur production et les employés, que ce soit les cadres ou les travailleurs syndiqués, en souffraient. Ça demandait donc l’implication des travailleurs. Ça demande aussi de regarder au niveau de l’expertise et de l’attrition du travail. Par exemple, le jumelage avec des travailleurs qui ont déjà des années d’expérience. Le transfert d’expertise doit se faire au niveau de la formation. Les jeunes arrivent, ils poussent et ils veulent, mais ça prend un lien entre les deux. Un autre point ressorti, c’est que nous avons besoin d’aide au niveau du ministère et au niveau d’Emploi Québec pour essayer de regarder toute l’alternance travail-études. Un témoignage à propos du Saguenay nous expliquait qu’ils avaient des grosses problématiques à ce niveau-là. Ils partaient des cohortes au niveau de la formation en ligne avec l’industrie et ils avaient des difficultés à trouver des stages pour les employés. En ce qui a trait aux deux questions : « Comment, au niveau des multinationales, fait-on pour réinvestir dans les usines qui sont désuètes ? » et « Quelle est la clé du succès pour faire face aux nouvelles technologies ? » Nous en avons déjà parlé : l’investissement dans les nouvelles technologies est primordial pour faire face à la mondialisation. J’aurais une dernière question : « Comment fait-on pour développer une stratégie qui permet d’aller directement présenter des plans d’investissement ? » Cette question est directement liée aux présentations de ce matin par rapport aux sièges sociaux.
Gregor Murray Merci beaucoup Denis. Pour la dernière question, c’est facile. Il s’agit d’avoir une bonne direction d’entreprise et un bon représentant. Ils sont tous ici, alors on va voir. Pour l’atelier C, s’il vous plaît, c’est Gilles Lemay.
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ATELIER C
Gilles Lemay Bonjour tout le monde. Je me nomme Gilles Lemay, conseiller-expert en intervention sectorielle de la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT). J’ai travaillé dans l’atelier C avec Dave Bellemare, conseiller syndical de la Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN). À la première question, au niveau des impacts de la crise dans les entreprises, on a ressorti qu’on avait une belle prise de conscience par rapport à une certaine vulnérabilité de nos entreprises et qu’il fallait gérer une baisse des effectifs. Souvent, la baisse des effectifs occasionne des mises à pied auprès des jeunes. Cependant, nous savons qu’après la crise, nous allons devoir continuer de produire et nous allons avoir besoin de ces jeunes-là. La perte de ces jeunes est problématique à ce niveau. Les entreprises ont adopté des nouvelles formes d’organisation du travail. Ils ont fait en sorte de réduire les mises à pied pour conserver les jeunes. Pour ce faire, ils ont réduit le travail et ils ont réduit les heures supplémentaires permettant ainsi de sauver l’emploi des jeunes. Nous avons eu une prise de conscience, à savoir qu’il fallait rester effectivement compétitif. À la question 2, au niveau des pratiques dans les entreprises, on a ressorti que le syndicalisme avait évolué énormément au Québec depuis les années 80 et 90 et que maintenant, on peut dire qu’on pratique un syndicalisme d’ouverture. C’est très aidant pour préserver nos emplois et assurer la pérennité de nos entreprises. Ensuite, on s’est dit que lorsque les parties sont centrées sur l’avenir, ils mettent l’accent sur la pérennité de l’entreprise et c’est plus facile de faire des changements et d’innover. Par ricochet, il est plus facile d’augmenter la productivité. Tout le monde est conscient qu’il faut moderniser nos entreprises. C’est bien beau de changer les formes d’organisation du travail, d’augmenter la flexibilité, de former les gens, mais il n’en demeure pas moins que la productivité passe par des investissements en capital. On a également mentionné qu’il ne fallait pas que les sièges sociaux imposent des façons de faire, mais plutôt des résultats. Donc, de respecter les cultures locales et les façons de faire locales. Nos priorités sont l’attraction de la main-d’œuvre, le rapprochement industrie-école, la polyvalence dans les métiers, la flexibilité, former davantage, renforcer le compagnonnage et l’accessibilité de la formation partout en région. Pour la question aux panélistes : « Comment gérer la diversité des bassins de main-d’œuvre ? » On pense à l’immigration et nos immigrants qui vont occuper des postes dans l’avenir. On pense également aux autochtones et à l’intergénérationnel, c’est-à-dire les différences entre nos boomers et nos jeunes. On pense également aux mouvements de main-d’œuvre à l’intérieur des filiales et à l’exportation de nos travailleurs. Parce qu’on a des travailleurs qui partent. On va en chercher, mais on en perd également.
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Gregor Murray Merci beaucoup, Gilles, de ce travail pour l’atelier C. C’est Jocelyn Lavoie de la CSD qui va nous faire part de l’atelier D.
ATELIER D
Jocelyn Lavoie Jocelyn Lavoie, responsable de la main-d’œuvre, Centrale des syndicats démocratiques (CSD), en compagnie de Gervais Bérubé, directeur des ressources humaines de Novelis. Ce qu’on peut retenir de notre atelier au niveau de l’impact de la crise, c’est que les prises de décision sont plus difficiles étant délocalisées vers les sièges sociaux. Il y a donc eu plus de prises de décisions délocalisées. Ça prend un peu plus de temps à régler des situations compliquées. Également, ça a comme effet que le message est plus difficile à donner au niveau de la quantité de production. Certains plans peuvent nous dire que ça va bien tandis que d’autres peuvent nous dire que ça va mal et les décisions étaient prises ailleurs pour changer un peu toute la production que nous avons à effectuer. Ensuite, il a été dit que la sous-traitance possède un effet sur la réduction de la main-d’œuvre. Ça peut devenir des opportunités pour la PME. Lorsqu’elles sont achetées ou lorsqu’elles vendent, elles peuvent développer de nouveaux marchés. C’était plus difficile de réponde à la question : « Est-ce que nos pratiques RH renforcent ou affaiblissent les valeurs dans l’établissement ? » Les commissions scolaires ne sont pas nécessairement en mesure de fournir une main-d’œuvre qui est suffisamment qualifiée. On sait très bien qu’on n’est pas en mesure de démarrer des cohortes dans plusieurs formations professionnelles. Les entreprises vont de plus en plus attendre de faire de la formation directement en alternance travail-étude. On dit également que les babines ne suivent pas tout le temps les bottines, ou que les bottines ne suivent pas tout le temps les babines, dépendamment d’où est-ce qu’on se place. Les messages ne sont pas nécessairement toujours donnés en fonction de ce qui se passe directement sur le plancher. On parlait aussi de développer la formation sur des mesures tant professionnelles que sur les compétences essentielles. Il faut que les entreprises soient en mesure de développer de la formation sur mesure à l’intérieur de l’entreprise. Ensuite, on a parlé d’adapter l’environnement de travail en fonction des nouvelles générations qui vont être embauchées. On sait que les travailleurs qui vont être nouvellement embauchés devraient normalement avoir une formation un peu plus élevée que ce qui a été fait dans le passé. On sait qu’il y avait beaucoup d’entreprises qui n’avaient pas de travailleurs avec un secondaire 5. Donc, on va embaucher une main-d’œuvre plus éduquée ou instruite. On va embaucher des jeunes qui vivent live. Internet, Facebook, Twitter… on ne pourra pas leur raconter n’importe quoi parce qu’ils sont en mesure de tout savoir tout de suite.
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Je donne de la formation chez nous, et parfois, il y en a même qui me défient : « Ce n’est pas tout à fait ça, je viens de voir sur Internet, bla-bla-bla. » Moi, je ne suis pas encore sur Twitter ou Facebook. Puis je n’ai pas mon iPad ou mon iPhone qui me suit steady. Mais eux autres, ils l’ont tout le temps, et si quelque chose a changé d’ici cinq minutes, ils nous le disent. Donc, c’est un peu plus compliqué lorsqu’on a affaire à s’adresser à des jeunes puis à les informer ou leur donner de la formation. Va falloir que les entreprises puissent s’adapter dans ce sens-là. La communication et les messages doivent être faits directement en lien avec la mission et la vision de l’entreprise. Il faut également développer le consensus patronal-syndical. Il faut que le message passe et il faut que les dirigeants d’ailleurs voient qu’il y a des bonnes ententes au niveau patronal-syndical. C’est ça qui va faire en sorte que les sièges sociaux seront peut-être bien plus enclins à vouloir investir. Comme je disais à l’atelier, si on se crache tout le temps dans la face, du matin au soir, ça laisse des traces. Mais finalement, il faut aider la petite et la grande entreprise à être en mesure de se structurer correctement au niveau des ressources humaines. On sait que la grande entreprise à tendance souvent à vampiriser la petite. Il faut essayer de soutenir les entreprises au niveau des ressources humaines autant en rétention que lors de l’embauche. Quant à notre question aux panélistes : « Comment le Plan Nord influencera-t-il les décisions des grands décideurs et des grandes entreprises lors d’investissements potentiels pour augmenter la production ? » – « Est-ce que tous ces investissements du Grand Nord vont s’arrêter à l’extraction ? » – « Est-ce que ça va permettre au Québec de transformer davantage de métaux ? »
Gregor Murray Bien, merci beaucoup, Jocelyn, pour cette présentation sur le dernier atelier. Je pense que vous pouvez voir que le contenu a été très riche.
PANEL DES HAUTS DIRIGEANTS Gregor Murray Nous sommes choyés au-delà du possible. Nous avons deux leaders syndicaux : Alain Lampron, président de la Fédération de l’industrie manufacturière (FIM-CSN) et Daniel Roy, directeur québécois du Syndicat des Métallos (FTQ), et on voit que ça bouge du côté syndical. C’est très intéressant de venir et de nous dire qu’il y a des choses importantes qui se sont passées depuis 2008 dans la création des organisations syndicales. Ensuite, on a six leaders de l’industrie du côté des entreprises : Claude Ferron, chef de l’exploitation de Xstrata Copper Canada, Claude Gosselin, vice-président des ressources humaines de l’Aluminerie Alouette, Dominique Bouchard, président de Rio Tinto Fer et Titane, Guy Authier, vice-président de Rio Tinto Alcan, Pierre Morin, président d’Alcoa Canada et enfin, Robert Bellisle, directeur général des Opérations de Contrecoeur Ouest et d’ArcelorMittal Longueuil. Il est également le président d’honneur de ces états généraux.
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Nous avons des gens qui savent de quoi ils parlent. La première question qu’on vous pose ici est vraiment en guise de réchauffement : quel a été l’impact de la crise économique depuis 2008 sur le positionnement de l’industrie au Québec ou au Canada sur l’échiquier international ? Avez-vous, tout de suite, spontanément, une anecdote, une histoire ou une image qui vous frappe à ce propos ? Quand je vais sur le plan international et que je veux enregistrer l’impact de cette crise, je désire connaître l’impact sur l’industrie québécoise dans son ensemble et non l’impact sur votre entreprise ou sur vos établissements. Ce matin, Nathalie Ladouceur disait que 40 % du marché de la production et de la consommation était en Chine et que l’Inde augmente constamment. Le Québec est tout petit, sauf en superficie et peut-être en richesses.
LES IMPACTS DE LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 2008
LES INTERMÉDIAIRES
Dominique Bouchard J’étais avec les hauts dirigeants de Rio Tinto il y a 15 jours et ces gens-là, dans le fond, nous posaient des questions sur l’environnement économique du Canada, l’environnement économique du Québec, parce que la crise économique a eu un impact majeur et elle n’était pas anticipée. Il n’y avait pas beaucoup de gens qui l’ont vu arriver aussi profonde, aussi sévère et il y a des questions qui sont posées aujourd’hui qui n’était pas posées avant cette crise-là. On voit aujourd’hui tellement de volatilité dans les économies, que ce soit dans les économies émergentes ou au niveau de l’Europe, par exemple. Ce genre de question là arrive très rapidement. Auparavant, mon expérience était plutôt d’aller voir évoluer la situation et ensuite prendre les décisions. Mais maintenant, les questions arrivent beaucoup plus rapidement. C’est, selon moi, en raison de l’impact majeur de la crise économique.
Gregor Murray Et si vous me permettez, Dominique, juste en raison de votre localisation privilégiée, Nathalie Ladouceur d’Ernst & Young nous a parlé aussi ce matin de quelque chose qui n’existait pas avant. Il n’y a pas toujours un lien entre les prix et les demandes, c'est-à-dire que les produits intermédiaires et les produits financiers font en sorte qu’il y a une forme de désarticulation. En quoi la financiarisation change-t-elle la donne par rapport au moment où vous étiez un jeune homme dans cette industrie ?
Dominique Bouchard Oui, évidemment, la financiarisation a un impact parce que ça vient perturber la loi de l’offre et la demande immédiate. Lorsqu’on fabrique un produit, on essaie de le vendre le plus rapidement possible pour en retirer les bénéfices. Mais lorsque les acteurs intermédiaires viennent s’immiscer dans cette relation-là, ça vient changer la réalité de plusieurs industries. Une industrie que je connais bien, qui est l’aluminium, a été très touchée par ça. C’est moins vrai au niveau du titane dans lequel je suis maintenant parce que nos clients sont répartis de façon différente de ceux de l’aluminium.
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LA PROPOSITION DE VALEUR
Pierre Morin Si on revient en 2008 avant la crise, pour l’industrie en général, les valeurs de capitalisation boursière étaient très élevées. Un exemple : Alcoa valait 45 milliards de dollars. Après la crise, aujourd’hui, Alcoa vaut 10 milliards de dollars. Je vous dirais qu’en 2008, on pouvait se retrouver dans les dix meilleurs projets d’Alcoa au monde, et ce sont les projets qui étaient à l’étude. En 2011, on doit être parmi les deux premiers au monde. On a donc dû ramasser complètement la proposition de valeur qu’on avait en 2008 et la représenter en 2011 avec des nouveaux arguments.
LES FERMETURES D’USINE
Claude Ferron Je pense que la crise économique, pour nous, n’a pas nécessairement changé complètement le monde, mais elle a accentué les tendances qui étaient déjà présentes avant la crise de 2008. Elle a renforcé les tendances qu’on voyait dans les marchés. On voyait que la clientèle et les volumes étaient à la baisse et qu’on avait une pénurie de mines au Canada. Donc, ça nous a amenés à fermer des usines. Le choc économique nous a amenés à prendre des décisions peut-être un peu plus vite qu’on l’aurait fait dans d’autres situations. On a fermé deux usines de transformation de cuivre et une usine de zinc pour en arriver au résultat maintenant qu’il n’y a seulement qu’une fonderie de cuivre au Canada.
Gregor Murray Et est-ce que vous en êtes sortis renforcés ou affaiblis ?
Claude Ferron C’était comme un nettoyage de nos opérations. C’était une rationalisation de ce qu’on percevait qui allait survivre dans le futur. Il y avait sept usines il y a dix ans passés dans le cuivre. Maintenant, il en demeure seulement deux. Ce n’est donc pas seulement la crise économique ; c’est une tendance qui était déjà en cours et le choc de 2008 nous a amenés à prendre des décisions pour faire une rationalisation des opérations.
LA TRANSPARENCE DE LA COMMUNICATION
Robert Bellisle Je crois qu’il y a eu un gros changement avec 2008 au niveau de la transparence de la communication. Si je prends par exemple nos usines ; on faisait du benchmarking avec les autres usines du groupe et on présentait aux travailleurs, par exemple, l’importance d’optimiser notre mix de ferraille pour baisser le coût. Ça demeurait un sujet qui restait quand même assez nébuleux pour les gens à comprendre. Lorsqu’on est entré dans la crise, subitement, on a montré l’importance de baisser nos coûts au travers notre mix de ferrailles. Ainsi, l’usine du Québec exportait par exemple au Bangladesh et une autre usine demeurait fermée. Les gens ont compris rapidement après ça cette fameuse courbe de coûts et l’importance de chaque étape.
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Pour prendre un vieux dicton : « Il y en a un qui creuse un trou avec une pelle et l’autre est en train de bâtir une cathédrale ». Chaque personne dans la chaîne a compris l’importance de sa fonction.
Gregor Murray Alors c’était une opportunité stratégique à saisir. Mais vous êtes aussi dans un secteur où il y a une concurrence vive qui vient des États-Unis, à moins que je ne me trompe.
Robert Bellisle En pratique, c’est clair pour n’importe quelle industrie au Canada puisqu’on l’a montré tout à l’heure : les grands investisseurs viennent encore majoritairement des États-Unis. Notre dollar à parité met une grande pression sur nous et à l’intérieur de nos usines. Oui, nous devons compétitionner pour des marchés. De là l’importance de justement trouver les niches que nos usines peuvent desservir et enlever les facteurs qui font nos faiblesses.
LE DÉPLACEMENT DES PRODUITS TRANSFORMÉS AU QUÉBEC
Daniel Roy Ce qu’on a constaté, bien sûr, c’est un phénomène qui avait débuté déjà avant même la crise : le déplacement des produits transformés au Québec. Déjà, c’était quelque chose qui se faisait. Mais la crise affecte beaucoup d’entreprises. On voyait ceux qui fermaient et ceux qui décidaient de transformer des produits qui se transformaient ici au Québec ailleurs sur la planète, principalement dans les pays émergents. Ce qui fait qu’à l’heure actuelle, on transforme au Québec de moins en moins. C’était déjà commencé, mais on le voit davantage avec l’effet de la crise.
Gregor Murray Et en passant, Daniel, j’aimerais poser la question suivante : est-ce que le rôle d’un leader syndical dans ce secteur est complètement transformé maintenant parce que vous êtes, entre autres, un promoteur d’investissement et du secteur au Québec ? Ça a toujours été le cas, mais jamais peut-être autant que maintenant.
Daniel Roy Je vous dirais que dans le syndicat des Métallos et dans la centrale à laquelle on appartient, la FTQ, on défend l’emploi, c’est-à-dire la création et la rétention d’emploi. Ça fait partie aussi de notre ADN. Des emplois, on est pour ça. De bons emplois de qualité et des bonnes conditions de travail, c’est sûr qu’on est pour ça. C’est le début de tout. On vit ça nous aussi, on participe à ce qui se passe ici, on a des familles, on a des enfants et on fait partie de la collectivité. C’est clair qu’on veut avoir des bonnes jobs. C'est la base de tout. Tout à fait.
L’INCERTITUDE DE L’INVESTISSEUR
Dominique Bouchard Pour faire un bout de chemin sur ce que Daniel vient de dire, on a un exemple concret avec les métallos à Havre-Saint-Pierre par rapport à l’incertitude. Parce que l’investisseur, ce qu’il déteste le plus, c’est l’incertitude.
Gregor Murray Et le gestionnaire, le syndicaliste, et encore plus le travailleur ! Mais c’est l’investisseur qui a de l’argent.
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Dominique Bouchard Ce n’est pas très gagnant lorsqu’on n’a pas d’autres réponses que : « On ne le sait pas ». Lorsqu’on a une carte qu’on peut déjà mettre sur la table pour influencer positivement l’investisseur, même si les projets ne sont pas totalement attachés, en ce qui a trait à l’appareil syndical qui prend le risque d’embarquer dans un projet d’investissement, les chances de succès s’améliorent. Ce fut un exemple très gagnant dans les annonces qu’on a faites sur le prolongement de la mine à Havre-Saint-Pierre.
Gregor Murray Je pense que c’était un point très important et j’ai déjà rencontré des directeurs de ressources humaines qui se plaignaient à certains égards. Ils aimeraient bien que leurs superviseurs de première ligne soient aussi éclairés que leurs représentants syndicaux.
Daniel Roy Quand on perd des emplois dans nos milieux de travail, il n’y a pas de quoi qui nous peine plus que ça. On travaille à trouver des solutions et des stratégies pour maintenir les emplois de nos membres puis en créer.
L’IMPACT SUR L’ALUMINIUM ET L’EFFET DES DEVISES
Guy Authier L’impact sur l’industrie de l’aluminium a été très fort. Lorsqu’on pense qu’en 2008, le métal se vendait 3 300 dollars la tonne et qu’il est descendu en bas de 1 300 dollars en l’espace de douze mois. C’est une vitesse extraordinaire. Et je pense que l’industrie de l’aluminium a eu ses hauts et ses bas et on a tout de suite réalisé qu’on ne peut plus attendre. Il faut réagir rapidement aussitôt que la crise nous parvient. Et l’autre volet de cette crise-là, c’est que les matières premières ne suivent pas le prix de l’aluminium nécessairement. Entre autres le coke et le pitch, deux matières premières extrêmement importantes dans l’industrie de l’aluminium et dans les alumineries. Aujourd’hui, tout se fait à base de pétrole. Donc, s’il n’y a pas de lien direct avec l’aluminium, il faut que nos installations soient les plus performantes possibles. Et cette crise-là a été très forte. La vitesse de réaction de la baisse du prix de l’aluminium a été remarquable. L’industrie de l’aluminium a toujours eu ses cycles. Tous les sept ans, on voit des creux : par exemple les années 1981, 1990 et 1992. On en a eu au début des années 2000. Mais celui de 2008 a été encore plus sévère. C’est ce qui fait que l’industrie de l’aluminium et ceux qui ont résisté à la crise sont sortis beaucoup plus forts qu’ils étaient avant la crise.
Gregor Murray J’aimerais vous demander : est-ce que le fait que le Canada ainsi que l’Australie vivent mieux la crise que les États-Unis et l’Europe est un avantage au sein de votre entreprise ? Ou est-ce que ça coûte simplement plus cher dans ces endroits parce que les devises sont chères ?
Guy Authier L’industrie de l’aluminium est une industrie mondiale. Et quand on regarde les devises, entre autres la devise canadienne sur nos installations au Québec, et que le dollar canadien est à parité avec le dollar américain, on constate l’augmentation des coûts de production de beaucoup. Même chose du côté de l’Australie où le dollar australien est très fort par rapport au dollar américain, beaucoup plus qu’il n’était au début des années 2000 ou 2005.
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DÉGRADATION DE L’EMPLOI ET LE PARTAGE D’INFORMATIONS
Alain Lampron Bonjour tout le monde. Ce qu’on a vécu depuis 2008 a accéléré peut-être certaines tendances qu’on avait déjà. Il y avait une dégradation depuis une vingtaine d’années de l’emploi dans le secteur manufacturier à l’ensemble du Québec et du Canada. La crise a accéléré un peu la situation. Elle a accéléré aussi notre conscience vis-à-vis toutes les mégatransactions qui se faisaient. On se demandait quelle était la nouvelle économie mondiale dont on entendait régulièrement parler. Tandis que là, on a remarqué une démonstration extrêmement rapide de toutes les délocalisations au niveau des décisions prises au niveau des entreprises. Oui, il y avait une crise économique, mais on a constaté toute la réorganisation au niveau de la situation économique et où étaient prises les décisions. Syndicalement, on avait commencé à se préoccuper de la situation il y a plusieurs années, mais elle a peut-être accéléré la transmission de l’information à l’ensemble des syndicats et à l’ensemble de la main-d’œuvre. La situation nous a démontré comment il fallait regarder ça pour justement garder notre secteur industriel au Québec puis nos emplois ici.
Gregor Murray Devrions-nous avoir des pratiques plus institutionnalisées de partage des informations économiques comme on en retrouve dans les pays européens, mais pas aux États-Unis ?
Alain Lampron C’est déjà quelque chose que l’on réclame syndicalement. De la même façon qu’une personne qui travaille sur une machine a conscience à quoi la pièce va servir, les gens auxquels nous demandons d’investir au niveau de l’organisation du travail et de la rentabilité de l’entreprise s’attendent à connaître la situation de l’entreprise et les raisons qui amènent certaines décisions. D’ailleurs, nous avons développé dans les organisations syndicales des gens pour examiner les situations monétaires des entreprises. Ces personnes peuvent aller voir nos membres à l’assemblée et les informer sur les situations. Et là, on regarde ensemble les façons de passer au travers.
Gregor Murray Autrement dit, l’information économique est un outil extrêmement important du côté syndical pour expliquer les situations.
LA RELATION ENTRE LES PRIX ET LES INVENTAIRES
Claude Gosselin J’aimerais revenir sur un élément que vous avez mentionné d’entrée de jeu qui avait rapport à la relation entre les prix et les inventaires. L’industrie de l’aluminium vit quelque chose de particulier depuis un an. En 2008, les inventaires mondiaux se sont mis à grimper en même temps que le prix s’est mis à descendre. C’était assez synchronisé, et c’était assez évident. Présentement, le prix de l’aluminium a perdu environ plus de 20 % de sa valeur dans les derniers mois et les inventaires mondiaux sont très stables par rapport à la variation du prix que l’on vit aujourd’hui. La relation qu’on voyait historiquement semble aller dans le sens que vous
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avez dit. C’est de moins en moins prévisible et de plus en plus variable. Donc, ça génère beaucoup plus d’insécurité, c’est sûr.
SYNTHÈSE
Gregor Murray Alors, comme les autres « lois économiques », le lien entre l’offre et la demande devient plus une hypothèse provisoire. Ça mord la poussière parce qu’il y a quelque chose qui arrive, qui est différent et qui complexifie la gestion. Vous pouvez lever la main si, dans votre secteur particulier ou dans votre filiale, vous avez annoncé des investissements importants au cours des deux dernières années. Levez la main. Je crois que c’est tout le monde. Ça, c’est intéressant. L’impact de cette crise, des investissements et le développement très important de l’industrie tous en même temps. Ça représente une bonne nouvelle. C’est la raison pour laquelle nous sommes ici ; avec un enthousiasme relatif et optimiste, nous constatons qu’il y a des problèmes de développement, mais nous ne sommes pas dans un scénario belge ou français où l’on remarque une réduction de la capacité sans beaucoup de débouchés par la suite. C’est tout le contraire. Nous voyons beaucoup d’investissements qui suggèrent qu’on retrouve une possibilité pour les investisseurs à retirer un gain sur les investissements. C’est pour ça qu’ils le font, bien sûr, et souvent, les investisseurs, ce sont des fonds, des pensions et des régimes de retraite en arrière-plan. Ce sont les vrais propriétaires de beaucoup de ces entreprises. C’est géré par l’intermédiaire des institutions financières à Londres, à New York et ailleurs.
LES IMPACTS DE LA CRISE SUR L’ARGUMENTAIRE POUR L’ATTRACTION D’INVESTISSEMENTS ET DE NOUVEAUX MANDATS
Je vous pose la prochaine question : en quoi la crise a-t-elle eu un impact sur les arguments que vous mettez de l’avant pour obtenir de nouveaux investissements ou de nouveaux mandats ? Vous avez déjà commencé à effleurer ce propos en disant qu’il fallait auparavant être parmi les huit premiers et qu’il faut être parmi les deux premiers maintenant. Nous sommes particulièrement intéressés à savoir comment. Monsieur Silverman nous a fait la démonstration globale ce matin des façons d’attirer les investissements, les mandats et les réinvestissements. Mais là, nous désirons savoir ce qu’il faut faire dans le cadre de vos entreprises. Nous voulons savoir quelles devraient être les priorités pour renforcer le positionnement international de votre entreprise au Québec.
LA COMPÉTITION INTERNE ET L’ACCESSIBILITÉ AUX DÉCIDEURS
Dominique Bouchard Oui, ça a changé énormément à deux niveaux : la première, chez Rio Tinto, nous avons vu une consolidation vers le core business comme on dit. La deuxième, c’est la compétition interne excessivement féroce pour l’accessibilité au capital d’investissement.
Gregor Murray Comment s’organise une compétition interne, Dominique ? On ne vous explique pas les règles du jeu, mais on vous dit que vous êtes en concurrence ?
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Dominique Bouchard C’est d’être capable d’accéder aux décideurs, parce que le décideur est toujours le même. Peu importe. Et il s’agit d’être capable d’avoir un rendez-vous avec lui et d’être capable de se céduler au travers de la panoplie de projets que toutes les divisions possèdent. Mais le grand défi, au-delà d’avoir un rendez-vous et d’être capable de se faire entendre, est d’être capable de montrer que ton projet, même si t’es dans une business qui n’est pas nécessairement la vache à lait de l’entreprise, mérite aussi l’attention de l’investisseur. Parce que la tendance naturelle de l’investisseur est de mettre son argent à l’endroit où c’est le plus facile d’avoir le gain immédiat. Pour vous donner l’exemple de Rio Tinto : 80 % des profits actuels viennent du fer. On a cinq grandes divisions : l’aluminium, le fer, le cuivre, l’énergie, les diamants et minéraux. Nous, on fait partie de la division diamants et minéraux et on n’est pas la division qui fait le plus d’argent chez Rio Tinto. Ça, c’est le fer. Donc, théoriquement, tous les projets de fer devraient avoir priorité parce que le cash vient du fer. Mais le grand défi, c’est d’être capable de faire comprendre et de faire voir que le futur de l’entreprise est aussi lié au futur de ta propre organisation, même dans une division aujourd’hui qui n’a pas nécessairement les meilleurs résultats dans le groupe.
Gregor Murray Ça, c’est une fois que vous entrez, que vous passez le seuil de la porte. Ça, c’est votre proposition de valeur suggérée par monsieur Silverman ce matin. Comment vous arrivez au seuil de la porte ? Est-ce qu’il faut trouver le dirigeant ?
Dominique Bouchard Évidemment, ça se passe à travers les canaux naturels de l’organisation. Il faut être très convaincant. Il faut être d’abord convaincu de son projet, surtout dans une organisation, comme je l’ai mentionné tout à l’heure, qui n’est pas dans la division où les profits sont faits actuellement. Donc, il faut être d’abord convaincu que son projet est intéressant. Et par la suite, il faut faire le travail de pèlerinage, c’est-à-dire d’aller voir toutes les personnes pour finalement atterrir à la bonne porte et aux bonnes personnes. C’est un travail qui doit être fait de façon très sérieuse, très rigoureuse et qui, dans le fond, demande beaucoup de conviction.
L’ARGUMENTAIRE, LE PRIX DE L’ÉNERGIE ET DE LA MAIN-D’ŒUVRE ET LA
STABILITÉ POLITIQUE
Pierre Morin Absolument. Et lorsqu’on parle d’une porte, ce n’est quand même pas trop complexe. On sait où se trouve la porte : c’est le conseil d’administration. Il faut se rendre au conseil d’administration, mais il y a certaines étapes à passer. Je pense que l’argumentation est importante. Quels sont les arguments qui nous permettent de se rendre au conseil d’administration ? Je pense que la question est fondamentale. Et il y a certains mythes au Québec. Je pense qu’il faut peut-être remâcher davantage. L’énergie, par exemple. On parle d’énergie et on parle d’un tarif compétitif au Québec. Je vous dirais qu’on a un tarif prévisible au Québec, mais il faut savoir que 50 % des alumineries dans le
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monde paient moins cher qu’au Québec. C’est le premier mythe que je voudrais au moins éclaircir.
Gregor Murray Quel serait l’exemple d’un pays où l’on paie moins cher ? La Chine ?
Pierre Morin On est en train de construire en Arabie Saoudite où le prix de l’énergie est moitié moins cher qu’au Québec. Je ne vous dis pas que le prix du Québec n’est pas un bon prix. Je dis simplement qu’il n’est pas suffisant pour bâtir un argumentaire et arriver avec une proposition de valeur qui va passer la rampe. C’est un sujet un peu tabou, mais les coûts de la main-d’œuvre au Québec, sur la courbe mondiale, sont au début du quatrième quartile. Est-ce que c’est un argument pour vendre un projet québécois ? La réponse est non.
Gregor Murray L’Europe est plus élevée.
Pierre Morin Les coûts dans les pays nordiques sont très élevés. Dans le bas de la courbe des coûts au niveau de la main-d’œuvre, on retrouve la Chine et le Brésil. On ne dit pas qu’il faut changer la façon dont on traite nos gens. On doit continuer de bien les traiter. Ça fait partie de notre culture et de la compétition québécoise. Le dollar, et nous en avons parlé aux derniers états généraux, est rendu à parité. Il faut passer à un autre argument. Le dollar ne nous aide plus de toute façon et je pense que le dollar était un faux avantage concurrentiel. Il s’agissait d’une question de temps avant qu’on se fasse rattraper. Qu’est-ce qu’il nous reste ? Pour vendre un projet au conseil d’administration, il nous reste la productivité et la compétence de nos gens. Et c’est là-dessus qu’au cours des derniers mois nous avons vendu les projets d’Alcoa : sur la productivité, la compétence de nos gens et également la nécessité d’investir dans des nouvelles technologies. Et j’ajouterais, si vous me permettez, un autre argument qui est fondamental, qui est un élément qu’on a mis de l’avant, nous aussi : c’est tout l’aspect de la stabilité politique. Parce que les pays qui sont regardés actuellement ne sont pas simplement les pays de l’OCDE, mais aussi les pays émergents, comme plusieurs pays d’Afrique.
Gregor Murray D’accord. On voit manifestement ici que nous avons un sujet qui vous intéresse. Certainement parce que c’est votre quotidien. J’aimerais simplement lancer une question qui vient de l’atelier B : qu’est-ce qu’on fait avec les vieilles technologies face à la compétitivité des nouvelles technologies ?
L’ALUMINIUM VERT
Guy Authier Un peu comme Dominique l’a mentionné, il y a des étapes à passer pour se rendre au conseil d’administration. Du côté de l’aluminium, ce qui a été fait depuis deux ou trois ans, c’est de recentrer nos installations à travers le monde pour s’assurer que nous étions dans le premier quartile de la courbe des coûts.
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Gregor Murray Sur quels critères faut-il se baser pour être dans le premier quartile ? Sur tous les critères ?
Guy Authier La courbe des coûts. Bien entendu, nous sommes en train de regarder très attentivement l’autre volet : celui de s’assurer qu’on fait de l’aluminium dit vert. On a de l’hydroélectricité pour fournir nos alumineries et, aujourd’hui, avec le recentrage qu’on a annoncé il y a quelques mois, c’est-à-dire la vente de 13 installations, nous allons faire de Rio Tinto Alcan une division verte, dans le sens que toutes les alumineries vont être majoritairement fournies par l’hydroélectricité. C'est un avantage du côté des gaz à effet de serre.
Gregor Murray Et Guy, si vous me permettez, au sein des forums internationaux de votre entreprise, est-ce que cette histoire d’aluminerie verte est une bonne histoire ? C'est vraiment un critère important ou un élément de vente parce que c’est l’élément incertitude : les gens désirent savoir ce qui s’en vient et c’est mieux de se positionner comme ça.
Guy Authier On sait que les gaz à effet de serre sont un sujet d’actualité. On sait qu’il faut s’en occuper parce que dans le fond, on a déjà des impacts remarqués dans bien des régions du monde et le fait d’avoir l’opportunité de bâtir des installations avec l’hydroélectricité représente un pas en avant pour Rio Tinto et Rio Tinto Alcan. C’est un avantage stratégique très important.
LE NET PRESENT VALUE ET LES VIEILLES TECHNOLOGIES
Robert Bellisle Peut-être que ça va aider à répondre aussi à la question de la modernisation des usines. La première chose qu’il faut faire en tant que dirigeant, je crois, c’est de bien comprendre la différence entre les tactiques et les stratégies des entreprises. Si on regarde la stratégie d’ArcelorMittal, elle n’a pas changé : investir dans les mines, dans les pays en développement et amener ses usines à ce qu’on appelle du world class manufacturing, donc être parmi les meilleurs à l’échelle mondiale. Il faut que, lorsqu’on regarde la transformation au Québec, garder en tête notre marché. Par rapport à un projet, il faut regarder les revenus générés dans le temps du projet et les ramener au jour zéro. C’est ce qu’on appelle, en anglais, le net present value, et que cela dépasse le coût de l’investissement. On ne regarde pas assez souvent ces choses-là. C’est là que, certaines fois, un bel investissement de 500 ou 200 millions, ou peu importe le montant, peut aussi faire crouler une compagnie.
Gregor Murray Cette notion est importante, alors peut-être expliquer de nouveau le net present value. Quelle est la différence avec la manière typique de raisonner ?
Robert Bellisle Il y a un coût de financement qu’on doit associer à un projet. Donc, le projet va nous donner des revenus sur 20 ans et on doit ramener ce coût d’investissement à l’année zéro pour qu’il soit comparable au déboursé qu’on a fait ce jour-là. Quand on a un revenu positif, on sait
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alors que notre projet devrait aller de l’avant. Mais des fois, on regarde plutôt un investissement par les augmentations de capacité et le marché ne sera pas preneur. On sait qu’il n’y a pas une croissance en Amérique du Nord. Donc, si on essaie de défendre un projet par une augmentation de volume de 25 %, on est mieux d’être bien certain que le risque de marché dans lequel on va tenter de vendre cette production-là va être bas. Normalement, lorsqu’on exporte, le risque est toujours plus grand. Il faut être très conscient de ces choses-là. On doit plutôt regarder à variabiliser nos coûts fixes et même nos coûts variables qui ne sont pas variables comme l’électricité puisqu’il y a toujours la puissance souscrite. Donc, on doit regarder à toujours variabiliser nos coûts pour suivre ces besoins de marché de façon à ce que nos investissements soient alignés avec cela. Pour vous donner un exemple, et je crois qu’on en a parlé dans un des ateliers, on est un fournisseur de ronds à béton. Nous avons regardé quels étaient nos besoins à ce niveau-là et nous avons gardé la chaîne de notre procédé pour tenter à chaque étape de réduire le coût de transformation. Comme j’expliquais ce matin, il faut que chaque étape ait une valeur positive en elle-même. On ne peut pas emprunter, par exemple, un avantage de l’aciérie et le faire s’abaisser au laminage. Et c’est comme ça qu’on a vendu nos projets. On a vendu un projet pour faire de la trempe avec notre rond en béton. On a vendu un projet d’avoir un nouveau four de réchauffe à nos cuisines de Longueuil. C’est de cette façon-là qu’on approche nos projets.
Gregor Murray Sur cette question de vieilles technologies versus l’usine flambant neuve : y a-t-il quelque chose à faire ou c’est un cas désespéré ? Faut-il plutôt avantager les vieilles technologies ?
Robert Bellisle Notre usine de Longueuil est dans sa plus grande phase d’investissement depuis les années 70. Elle a de bons créneaux et elle se démarque par sa niche. On va faire d’ailleurs le démarrage pour la fin mars d’un nouveau four de réchauffe pour cette usine. Il était là le coût. On n’a pas regardé à augmenter nos volumes de façon drastique. On a plutôt regardé les façons pour réduire nos coûts dans notre créneau en livrant notre marché. Le facteur de risque est donc très bas à ce moment-là du projet.
Gregor Murray D’accord. Il me semble que, d’ailleurs, votre grand patron et son équipe sont très ouverts à ce type de possibilité. De construire un empire à travers le monde – une multinationale qui ferme, qui ouvre, qui ferme, qui ouvre – c’est une manière très intéressante d’avoir la possibilité de recycler, de réinvestir et de rouvrir des établissements, à moins que je me trompe, chez ArcelorMittal.
Robert Bellisle Je crois que pour les usines qui utilisent de la vieille technologie, la responsabilité est aux gestionnaires locaux et aux employés locaux d’identifier d’autres façons de générer des nouveaux revenus. On ne peut pas se fier aux hauts dirigeants au niveau de la multinationale pour aller chercher des solutions parce qu’ils possèdent un paquet de projets dans lesquels ils peuvent investir. Les entreprises ont plus de projets, ces jours-ci, qu’elles ont d’argent. Donc, je pense que c'est une responsabilité à chaque usine d’identifier les façons de transformer pour être capable d’exploiter des revenus supplémentaires et
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pour être capable de contrebalancer des investissements comme, par exemple, pour réduire les émissions environnementales.
L’ARGUMENTAIRE EN FONCTION DE PLUSIEURS ACTIONNAIRES
Claude Gosselin J’aimerais juste mettre quelque chose en contexte par rapport à Alouette qui, je pense, est important de comprendre. Alouette est une entreprise structurée différemment parce que cinq entreprises sont actionnaires. Il n’y a pas d’actionnaire majoritaire. Le siège social d’Alouette est à Sept-Îles. Les projets d’investissent ne procèdent pas de la même façon à l’intérieur d’Alouette pour un investissement majeur. Il faut aller à cinq portes et il faut synchroniser les agendas d’investissement de cinq actionnaires. Donc, il faut rendre, c’est sûr, les projets intéressants. Il n’en demeure pas moins que les actionnaires ont un portefeuille d’investissement. Nos projets se comparent avec leurs projets dans leurs organisations. La synchronisation de cela se fait parce que les comités des actionnaires sont assez dynamiques et travaillent bien ensemble. Mais il n’en demeure pas moins que la façon de procéder chez Alouette ne sera pas nécessairement la même que dans une entreprise qui est plus verticale. C’est différent, mais les principes d’investissement sur lesquels les décisions sont prises demeurent les mêmes. Et le type d’argumentaire aussi.
Gregor Murray Est-ce que la crise financière a changé ce type d’argumentaire ? Est-ce qu’elle vous a renforcés ou affaiblis ? A-t-elle changé la nature de l’argumentaire ?
Claude Gosselin Je ne dirais pas la nature, mais plutôt l’intensité. Il faut mieux organiser l’ensemble de nos arguments et mieux préparer nos dossiers parce que, c’est sûr, comme mes collègues le disaient, il n’y a plus dix projets qui vont passer par année. Il y en a un, deux ou trois dans chacune de ces entreprises.
Gregor Murray Est-ce que vous devez demeurer les six dans l’univers noble ? Une partie de votre arsenal consiste à démontrer comment vous êtes meilleurs dans certains cas. Pourquoi au Québec et pas aux États-Unis, en Colombie-Britannique ou en Arabie Saoudite ?
LA MODERNISATION DES VIEILLES TECHNOLOGIES
Dominique Bouchard Si vous me permettez, avant de répondre à votre question, j’aimerais juste reprendre le sujet de la modernisation des vieilles installations. Dans le fond, pour moi, ce n’est pas mutuellement exclusif. Au contraire, c’est mutuellement inclusif. C’est une stratégie globale de croissance. La première, c’est d’améliorer les installations actuelles pour en étirer la vie utile. Comme la vie utile d’une mine jusqu’à tant que les dépôts soient complètement exploités. C’est ce qu’on a annoncé à Havre-Saint-Pierre, entre autres. L’autre, c'est de construire ou d’additionner sur ce qui existe déjà. Et finalement, il y a la stratégie de croissance qui est extrinsèque : l’acquisition ou des fusions avec d’autres.
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LE PORTFOLIO DE CROISSANCE
Dominique Bouchard Pour revenir à votre question : est-ce qu’on est dans une situation où l’on doit faire valoir le Québec versus d’autres ? Nous sommes actuellement dans une situation similaire à celle que vous décrivez, où l’on regarde l’ensemble de la business du titane mondiale et on regarde tout ce qui est disponible en termes de mines au niveau mondial. On regarde aussi ce qu’il va être possible de construire sur un horizon de 10, 15 ou 20 ans en termes de capacité de transformation de ces minerais-là. Ça fait partie, je dirais, du portfolio de croissance qu’un président comme moi doit bâtir avant de se présenter devant les décideurs. Les questions les plus demandées par ces gens-là pour avoir un portrait global de l’ensemble du portfolio que tu présentes versus les autres qui sont dans d’autres industries comme le fer et le cuivre sont : qu’est-ce que tu fais avec tes installations ? Qu’est-ce que tu fais pour les améliorer ? Qu’est-ce que tu fais pour les faire grandir ? Quelle est ta croissance globale ? Ça prend une histoire complète à présenter avant de présenter un projet à la pièce.
Gregor Murray Et les conseils d’administration, est-ce qu’ils veulent des chiffres ? Est-ce qu’ils veulent de la prose, un argumentaire, etc. ?
Dominique Bouchard Ils demandent évidemment l’aspect financier, un peu comme le cours de finance 101 qu’on a eu tout à l’heure. Mais ils demandent aussi tout l’argumentaire qui vient soutenir les décisions d’investissement au Québec ou au Canada versus les pays où la main-d’œuvre est moins chère et où il y a d’autres avantages. Donc, on doit faire valoir des arguments qui sont un petit peu plus soft, être capable de les mettre en valeur et leur donner un poids dans la décision qui n’est pas purement financière. Oui, l’aspect financier est important, c’est l’aspect probablement le plus primordial, mais au-delà de cette chose-là s’ajoutent d’autres facteurs qui sont pondérés à travers la prise de décision.
LA SANTÉ-SÉCURITÉ ET L’INVESTISSEMENT
Claude Ferron Je crois qu’on ne peut pas sous-estimer les autres messages que les entreprises envoient aux dirigeants. On regarde, par exemple, la performance en développement durable, la fréquence d’accidents d’une usine ou bien l’état des relations entre les gestionnaires et les syndicats. Ça possède toute une influence sur la décision finale. Bref, ce n’est pas strictement des chiffres financiers et on doit toujours porter attention à nos usines et les messages qu’on envoie sur une base continuelle à la haute direction.
Gregor Murray Et dans cette perspective, Claude, quel facteur est en haut de votre liste pour renforcer votre cas au sein de l’entreprise Xstrata ?
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Claude Ferron Pour nous, si je mets les chiffres financiers à part, c’est très important de démontrer la progression dans notre performance de développement durable et dans ce portfolio, le numéro 1, c’est la santé-sécurité. Une usine qui a une mauvaise performance en santé-sécurité a beaucoup de misère à attirer des investissements parce que les hauts dirigeants sont inquiets d’un manque d’engagement entre la main-d’œuvre et les objectifs de l’entreprise.
Gregor Murray Alors, la santé-sécurité est vraiment leur premier facteur pour comprendre l’engagement des employés. J’ai toujours demandé : est-ce que c’est le coût ou est-ce que c’est l’étiquette, la marque de l’entreprise ? Parce que, par exemple, pour ArcelorMittal, c'est une valeur extrêmement importante aussi et je suis certain que ce n’est pas minime ailleurs aussi. Pourquoi une telle importance pour la santé-sécurité ? Les syndicats le comprennent, bien sûr, mais au regard des conseils d’administration et des grands dirigeants de vos entreprises multinationales ?
Claude Ferron Je crois que c’est un des indices de niveau d’engagement entre les travailleurs et les gestionnaires de l’usine. Si nous ne sommes pas capables de réussir à réduire le nombre d’accidents dans une usine, ça indique qu’il y a d’autres problématiques. Donc, je ne pense pas que seulement les chiffres financiers portent l’ensemble de l’histoire quand on essaie d’avancer des projets. Une usine avec de très bons chiffres financiers et une mauvaise performance en développement durable pourrait avoir beaucoup de misère à faire approuver ces projets.
Claude Gosselin Je dirais qu’en santé-sécurité, c’est un indice de désordre ou d’ordre extrêmement fondamental. Lorsque tu réussis à avoir d’excellentes performances au niveau de la santé-sécurité, tu peux penser que les procédures et les processus sont bien suivis et rigoureux. Lorsque la santé-sécurité va moins bien, c’est évidemment l’engagement des employés, mais aussi d’autres éléments, qui sont reliés aux opérations, qui sont reliés à plein de choses. Bref, c’est un élément clé.
LE RÔLE SYNDICAL DANS L’ARGUMENTAIRE
Daniel Roy Premièrement, quand les dirigeants d’entreprises ici vont voir les conseils d’administration ou les têtes, on sait que les centres de décision se sont déplacés sur la planète et les compagnies sont de plus en plus fusionnées. Ce sont de grosses compagnies. Il y de moins en moins de joueurs sur la planète. La planète est rendue un petit pays. Et je pense, outre tout ce qu’ils ont dit, qu’il y a un élément important qu’ils doivent, à mon avis, prendre en compte. Il y en a qui le font, il y en a qui ne le font pas et d’autres peut-être moins, mais je pense qu’ils doivent mettre les syndicats dans l’équation, c’est-à-dire les travailleurs, via leurs représentants. Il y a les officiers et il y a un représentant du syndicat. Ils doivent nous mettre dans l’équation.
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Gregor Murray « Devraient », mais est-ce que ça se fait, ou ça se fait parfois ou ça se fait quand cela leur chante ?
Daniel Roy Je vous dirais qu’il n’y a pas de constance. Il y a des fois que c’est fait, oui, puis des fois, c’est fait à moitié, puis il y a des fois que c’est moins fait. Il n’y a pas nécessairement de constance. Il y a eu une évolution, mais il n’y a pas à mon goût, en tout cas, de constance. Il y a des dossiers dont on parle très sérieusement parce qu’on est peut-être plus au courant. Nos membres, dans nos sections locales, et les officiers de syndicat ne demandent pas mieux que d’avoir des emplois et d’assurer un avenir au plan de leur usine et de leur industrie. Il faut maintenir à flot l’usine pour qu’elle continue à opérer quelques années pour que l’investissement soit rentable, pour développer la clôture encore bien plus loin et pour se projeter dans l’avenir. Il faut être dans l’équation, parce que, par exemple, l’hydroélectricité est un avantage considérable au Québec. C’est vert, et ils sont à la recherche de ça. Ils veulent des pays démocratiques sans avoir affaire à des dictateurs. Je pense que les gens sont beaucoup plus soucieux de l’environnement qu’ils l’étaient avant, et les décideurs aussi. Le facteur santé-sécurité est tout à fait vrai. On a ici une main-d’œuvre compétente et très technologique qui ne demande pas mieux qu’on lui apprenne les nouvelles technologies pour rester en vie. Quand je regarde tout ça, il y a des affaires qui m’attristent. On voit le développement de nos ressources naturelles qui s’accentue présentement au Québec. Je me souviens, lorsque je négociais avec certaines entreprises, qu’on me parlait de retour sur l’investissement dont ils avaient besoin pour aller chercher des affaires auprès des décideurs. Les retours sur l’investissement dans les années qu’on traverse, en tout cas, dans ces entreprises-là, sont phénoménaux.
UNE FISCALITÉ ADAPTÉE
Daniel Roy Quand je vois des compagnies de ressources naturelles tirer notre sol et l’envoyer ailleurs sans aucune transformation, ça me fatigue. Parce que c'est une tendance présentement. Il me semble que dans l’équation, pour aider tout le monde, le gouvernement devrait intervenir. Comment ? La compagnie qui vient chercher le sous-sol, qui se sauve avec et qui ne fait aucune transformation devrait passer au cash pour l’impôt. Celle qui fait de la deuxième et de la troisième transformation, qui crée de la richesse au Québec et qui crée des emplois devrait avoir une fiscalité adaptée pour elle et pour le bien collectif de tout le monde au Québec. C’est ce qu’on doit faire. Celle qui s’en va avec notre ressource sans la développer, qu’elle paye de l’impôt ! Et pas à peu près ! Les autres qui veulent créer de la deuxième et de la troisième transformation, qu’on leur adapte une fiscalité pour créer de la richesse ici. On est ouvert à ça. Mais les entreprises ne doivent pas oublier que lorsqu’on nous fait des promesses d’investissement et qu’on ne les réalise jamais, indépendamment de la crise, on est un peu plus froids et on a envie de se battre un petit peu plus fort pour aller chercher les jobs qu’on mérite d’avoir.
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LA CONFIANCE ET LA COLLABORATION DANS L’INVESTISSEMENT
Alain Lampron En termes d’investissement, et je parlais tantôt un peu de toute la transparence et tout le niveau de transformation, je pense que les gens ont vu à l’intérieur des deux organisations syndicales qui sont ici à l’avant que nous avions la même position sur la transformation afin d’aller justement chercher quelque chose au niveau des richesses du Québec et pour avoir plus de transformation. Lorsqu’on parle d’investissements, je vous dirais que la transparence a une influence. On sait c’est quoi. Les décideurs nous questionnent sur la façon de travailler ensemble pour leur démontrer qu’on est capable de fournir. Ce matin, dans la conférence, il y avait un bel exemple donné très régulièrement par monsieur Silverman, c’est-à-dire le cas de Bridgestone. Ce n’est pas dans mon secteur, mais l’usine se retrouve à Joliette et syndiquée avec nous. Mais ces gens-là, effectivement, ont fait, en l’espace de 15 ans, une transformation importante des relations de travail pour en arriver à faire des démarches paritaires et à savoir comment préparer un dossier pour avoir des investissements. C'est dans ce cadre-là qu’on le faisait ensemble. Je ne dis pas qu’on était au complet à prendre la décision au niveau de l’entreprise, mais quand il y a une certaine confiance qui s’installe, on peut travailler paritairement d’une façon régulière. L’investissement n’est pas un événement où l’on travaille ensemble une fois et qui disparaît par après. Un autre exemple pertinent concerne les Forges de Sorel. C’était un des témoignages en atelier ce matin. Cette usine-là était fermée en 1991-92. On a commencé à faire des affaires ensemble, mais depuis 20 ans, peu importe le montant de l’investissement, c’est par des échanges en partenariat entre le syndicat et le côté patronal qu’on vend cette marchandise-là pour le réinvestissement dans cette usine-là. C’est à ce moment-là que s’installe la confiance. On a parlé de santé et sécurité ; c’est en collaboration qu’on réussissait justement à améliorer le dossier. Si tu le fais en santé-sécurité, tu le fais en relations de travail, tu le fais peut-être pour préparer des dossiers d’investissements et tu le fais peut-être pour la rentabilité de l’usine. Je pense que lorsque tu réussis à collaborer dans l’ensemble des relations de travail et de façon continue – et non pas un événement – tu peux survivre à des situations économiques comme en 2008, 2009 et 2010. C’est dans ce cadre-là qu’on peut développer des choses ensemble.
LA DEUXIÈME ET TROISIÈME TRANSFORMATION DU MÉTAL
Gregor Murray Merci, on va retourner à cette question de deuxième et troisième transformation. Je veux souligner qu’on aura l’occasion avant la pause de poser quelques questions dans la salle. Non pas sur le partenariat, mais sur ce premier volet des investissements, des propositions de valeur, des établissements et des filiales au Québec. Les gens qui sont là sont en mesure d’y répondre. À propos des deuxième et troisième transformations, je me pose la question à savoir pourquoi, pour beaucoup de marchés internationaux, nous allons faire la deuxième et la troisième transformation en Chine ? Ça coûte moins cher, évidemment.
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LA CHAÎNE DE VALEUR
Dominique Bouchard Je vais vous donner des exemples concrets de première, deuxième et troisième transformations qu’on fait dans l’industrie du titane. Depuis le début de l’année 2010, nous importons et nous produisons près de 300 000 tonnes de scories de titane à partir du minerai qu’on importe de Madagascar. On transforme le minerai d’un autre pays qu’on amène ici et qu’on transforme en produit à valeur ajoutée. Ça, c’est une première transformation. On fait aussi de la deuxième et troisième transformation. La deuxième transformation en prenant du fer pour en faire de l’acier et la troisième transformation en fabriquant de la poudre de fer qu’on va retrouver dans vos céréales le matin. On fait aussi de la poudre d’acier. C’est de la troisième transformation qu’on fait ici au Québec, à Sorel, à partir du minerai qu’on prend à Havre-Saint-Pierre. Le premier ministre l’a souligné pour ceux qui étaient présents au colloque de la Chambre de commerce lundi de cette semaine. Il a donné l’exemple d’une entreprise qui prend du minerai de la Côte-Nord et qui la transforme à Sorel. C'est possible. C’est ça mon point. C’est possible de le faire au Québec. C'est plus compliqué, pour être bien honnête, parce que le core business d’une entreprise comme la nôtre, Rio Tinto, fondamentalement, ce sont des minières. Pour faire une histoire bien simple, ce qui est payant pour les minières, c’est de creuser un trou, mettre ça dans un wagon quelque part, mettre ça dans un bateau, envoyer ça chez le client et ramasser le cash.
Gregor Murray Est-ce que vous avez vu le film de Richard Desjardins (Trou Story, 2011) ?
Dominique Bouchard Ça, c’est le passé. Mais des fois, le trou se fait souterrain aussi. On ne le voit pas. Mais tout ce que je veux simplement dire, c’est que lorsqu’on regarde la chaîne de valeur, ce qui est intéressant, c’est de ramasser le minerai. C’est le minerai qui est payant. Le reste de la transformation est plus compliqué, plus risqué et ce n’est pas nécessairement plus payant. Mais chez nous, l’entreprise a décidé, entre autres, avec la collaboration des métallos, d’investir 30 millions cette année dans une usine de poudre. C’est de la troisième transformation au Québec. Avec l’ouverture des métallos, nous avons eu une carte supplémentaire pour dire à l’investisseur que même si c’est très loin de la mine, nous avons réussi à créer un partenariat avec le syndicat et on vous présente un investissement de 30 millions de dollars pour donner encore un futur très intéressant à une entreprise qui opère et qui emploie plus de 200 travailleurs. C’est donc possible au Québec. Il ne faut juste pas se décourager, c'est possible de le faire, mais il faut avoir un cas d’affaire qui se tienne.
Gregor Murray Il y a une question qui en préoccupe beaucoup ici, c’est-à-dire que même s’il s’agit de l’industrie primaire, on voit que les gens sont citoyens de leur communauté et ils veulent avoir les emplois dans leur communauté.
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UN MINERAI SEXY
Robert Bellisle Lorsqu’on regarde la transformation, il faut commencer à reculer un peu dans le temps et se demander de quoi avait l’air le secteur minier avant qu’il soit aussi sexy depuis quelques années. Notre entreprise, qui est aujourd’hui Arcelor Mines Canada, s’appelait auparavant QCN. À qui appartenait QCN ? À Dofasco. Donc, déjà, l’entreprise n’appartenait pas à une entreprise québécoise. Et bien avant ça, il y a un entrepreneur qui a décidé d’investir au Québec et d’acheter une société gouvernementale qui s’appelait Sidbec-Dosco et c’est monsieur Mittal. Aujourd’hui, ça fait tout partie de la même famille. Oui, on produit du minerai et on ne le transforme pas tout à 100 % au Québec, mais on transforme à partir de ce minerai en billette. La billette après ça est laminée soit à notre usine de Longueuil soit à notre usine de Contrecœur et il y a une transformation à notre tréfilerie par la suite. Donc, on part du minerai et on va jusqu’à faire des ressorts de matelas. J’appelle ça de l’intégral. Et on a aussi le côté ferraille, parce qu’il ne faut pas oublier qu’avant que le minerai soit sexy, le Québec a pris au travers de ses entreprises l’axe d’avoir les fours à arc électrique qui consomment de la ferraille. C’est pour ça qu’ArcelorMittal Montréal est le plus gros recycleur au Québec. On recycle toute la ferraille. Il faut voir comment se transforment les matériaux pour comprendre jusqu’où on peut aller dans cette transformation-là.
LE BESOIN D’UN MARCHÉ INTERNE
Claude Gosselin Ce que j’aimerais ajouter, c’est qu’au Québec, on doit aussi – et là, je vais parler pour l’industrie de l’aluminium – mieux utiliser nos richesses. On doit mieux les exploiter et les utiliser dans les transports, dans les structures et dans le développement. On va passer les 10 à 15 prochaines années à refaire énormément d’infrastructures au Québec. On va faire énormément de choses. Il faut aussi faire le virage des ressources qu’on a, c’est-à-dire les utiliser pour faire les développements qu’on a à faire dans nos transports, dans nos infrastructures routières, gouvernementales, etc. Il faut plus utiliser au Québec de manière à aider les entreprises qui veulent se lancer dans la transformation à avoir des marchés et à avoir des débouchés pour ainsi développer leur expertise et étendre leurs produits. Ensuite, on doit les aider à les tester ici, et finalement, ça devient des produits qui sont exportables. Et ils peuvent prendre de l’ampleur. Malgré tout, tu dois trouver des marchés à l’extérieur du Québec quand tu commences la transformation. Tu dois composer avec l’absence de marché au Québec. Ça commence beaucoup plus difficilement pour développer de nouveaux produits que lorsque tu peux en développer ici et développer une certaine expertise pour ainsi l’exporter. À ce moment-là, tu trouves de nouveaux marchés. Là, tu deviens de plus en plus compétitif et tu prends la croissance de façon beaucoup plus certaine et les risques sont beaucoup plus faibles pour les entreprises.
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LES POLITIQUES GOUVERNEMENTALES
Alain Lampron Juste pour vous dire que syndicalement, c’est sûr qu’on voudrait qu’il y ait plus de transformation parce que c’est le secteur avec le plus de pertes d’emplois au Québec. Il faut une partie « transformation ». Mais il y a un troisième joueur qui est absent aujourd’hui qui s’appelle le gouvernement. Je parle au niveau décisionnel et au niveau des politiques de développement industriel au Québec. C’est sûr qu’il faut une politique gouvernementale pour inciter fortement les entreprises à transformer au Québec. Si la décision revient aux entreprises et qu’il n’y a pas d’encouragement, ça ne se fera pas de manière sectorielle. Ça se fera entreprise par entreprise. Si on veut vraiment avoir un virage plus important et avoir une tendance, il va falloir des politiques gouvernementales, et ça ne se fera pas en un an. C’est sûr qu’on ne transformera jamais l’aluminium de A à Z au Québec, c’est impossible. On n’a pas le marché pour le faire. Par contre, on fabrique un ensemble de produits en deuxième transformation et on pourrait produire beaucoup plus en troisième transformation avec des incitatifs gouvernementaux et une politique industrielle.
LA COORDINATION DES INTERVENANTS GOUVERNEMENTAUX
Pierre Morin Je suis en accord avec Alain.
Gregor Murray Il me semble que c’est une alliance naturelle, la CSN et Alcoa !
Pierre Morin C’est une belle alliance. On a de beaux exemples vécus. Et comme le mentionnait Daniel, on doit mettre les syndicats dans le coup. Je reviens un petit peu sur ce qui s’est passé à Baie-Comeau. La modernisation ne se serait jamais fait strictement en présentant un business case à New York. Il fallait que le gouvernement et le syndicat embarquent et c’est le partenariat des trois acteurs qui a monté le business case présenté. Je parle de la transformation primaire encore un peu pour revenir maintenant à la transformation de l’aluminium. Je ne sens pas cette concertation-là présentement au Québec à propos de la transformation de l’aluminium. On transforme au Québec 23 % de l’aluminium qu’on produit. Pourquoi seulement 23 % ? Parce que selon moi, l’aluminium n’est pas sur les tables à dessin de nos ingénieurs au gouvernement. On doit s’assurer que le développement de l’infrastructure québécoise se fasse en aluminium. Ça se fait ailleurs, mais pourquoi pas chez nous ? Lorsqu’on parlait effectivement de notre obligation d’exporter notre savoir-faire, c’est parce qu’on n’a pas fait cette publicité à l’interne. Ça nous prend quelque chose de solide, quelque chose de compétitif pour ensuite être convaincu qu’on peut le faire. Et je ne vois pas cette belle concertation-là que je retrouve au niveau de la transformation primaire.
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Gregor Murray Pour le gouvernement, c’est comme un éléphant. On ne sait pas ce qui est jambe et ce qui est tronc. Quelle partie du gouvernement faut-il prendre ? Est-ce que c’est Investissement Québec ? Est-ce que ce sont les regroupements régionaux ? Est-ce que c’est le bureau du premier ministre ? Est-ce le fédéral ou le provincial ? Est-ce tous ces acteurs ? Qui sont vos partenaires-clés ? Qui sont vos interlocuteurs importants ?
Pierre Morin Encore une fois, on réussit à le faire au niveau de la transformation primaire. On parle au ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. On parle au ministère des Finances. On parle au ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs. On est capable de parler aux différents ministères qui sont impliqués dans notre business case.
Gregor Murray Et est-ce qu’ils se parlent ? Est-ce que vous devez leur parler ou ils se parlent entre eux aussi ?
Pierre Morin On pourrait toujours dire qu’on doit améliorer la coordination des intervenants.
Gregor Murray Alors il s’agit d’un enjeu sur la formation pour deux sous-ministres ici demain matin.
Pierre Morin Effectivement, le point que vous amenez est très intéressant. La coordination des intervenants gouvernementaux doit être améliorée même au niveau primaire. Mais on a une certaine coordination. Et je ne vous dirais pas une coordination certaine pour bien m’exprimer. Mais on a une certaine coordination au niveau d’une transformation très primaire. Je ne crois pas qu’on a une volonté encore bien établie, avec des ambitions claires, dans le domaine de la transformation secondaire et tertiaire. Tout le monde veut, tout le monde en parle, mais on ne fait rien.
LA BATAILLE POUR LA DEUXIÈME ET LA TROISIÈME TRANSFORMATION DU
MÉTAL
Daniel Roy Pour revenir un peu sur la deuxième et la troisième transformation, j’entends des choses ici et je lance l’invitation. On veut être des personnes prêtes à batailler pour la deuxième et la troisième transformation pour les prochaines années. Le syndicat des métallos sera prêt à batailler. Mais c’est avec le gouvernement qu’on va aller faire des choses et cogner aux bonnes portes. Il va falloir qu’on fasse des affaires parce que les ressources naturelles, c’est par définition non renouvelable. Notre défi est de se construire une deuxième et une troisième transformation et même encore aller plus loin sur des produits spécialisés de niche qui vont permettre aux générations prochaines de garder des emplois ici. C'est carrément notre défi à tous. On doit saisir l’occasion. On a une belle fenêtre en avant de nous. Je pense qu’on a, dans les ressources naturelles, des décennies en avant de nous. C’est à nous de faire les bons choix et de les faire correctement. Je pense qu’on a ce qu’il faut pour réussir.
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Gregor Murray Et c'est même étonnant, je pense, qu’au niveau des exportations étrangères, la part des ressources naturelles au plan pancanadien est maintenant gigantesque.
UNE MACHINE GOUVERNEMENTALE BIEN HUILÉE
Dominique Bouchard Mon expérience avec l’appareil gouvernemental a été excellente. La coordination a été excellente et on est arrivés à des résultats concrets dans l’espace de trois mois. C’est donc possible. Peut-être que j’ai été chanceux, mais mon expérience a été excellente avec l’appareil gouvernemental. C’était huilé au quart de tour. C’était simplement pour vous dire que ça existe puisque je l’ai vécu. Je peux vous dire que j’ai un exemple concret qui démontre que ça marche lorsque le gouvernement du Québec se donne la peine de mettre la machine en marche et que les ministres sont dédiés. Comment encourager la transformation ? Il existe, et Daniel en a parlé tout à l’heure, des mécanismes que le gouvernement pourrait créer et des mécanismes qui existent déjà qui n’ont, cependant, plus autant d’intérêt avec les changements au niveau de la législation, mais qui pourraient être améliorés pour devenir des incitatifs. On peut se battre, et c’est correct Daniel, tu sais. On peut se battre, mais on peut aussi convaincre et inciter les entreprises à s’investir dans quelque chose. Il faut leur donner le goût, et pour avoir le goût en général, il faut que ça soit payant. Lorsque ce n’est pas payant, on se faire dire : « Tu repasseras, j’ai d’autres choses à faire. »
Gregor Murray Et je veux bien souligner que ce n’est pas anodin qu’on soit ici aujourd’hui, ensemble, en train de discuter cet après-midi. Votre présence traduit aussi cet intérêt et démontre que ça se fait réellement et le comité sectoriel de main-d’œuvre est une manière d’y arriver.
LE BESOIN DE FORMATION DES ENTREPRENEURS
Guy Authier Un des volets importants est la formation de nos entrepreneurs. Il y a beaucoup d’entrepreneurs au Québec qui ont d’excellentes idées en termes de transformation de l’aluminium, mais ça doit être dans un volet de niche. Le plus bel exemple, ce sont les cannettes de bière. Souvent, les gens nous disent : « Pourquoi vous ne faites pas les cannettes de bière ? » Il faut faire ça à côté de la brasserie. Sinon, on va transporter de l’air. Même chose pour l’industrie de l’automobile parce qu’il est très difficile d’aller percer cette industrie lorsque tu dois être obligé de livrer tous les jours. Tu es à 500 kilomètres de l’usine. À ce niveau-là, il y a des compagnies à succès. Je veux mentionner Devinci entre autres à Chicoutimi avec son vélo en aluminium qui est en train de percer la planète. C'est un exemple, mais je pense qu’il ne faut pas sous-estimer les besoins de formation de nos entrepreneurs. C’est là que doit venir le support gouvernemental. On ne se destine pas entrepreneur du jour au lendemain. On a beaucoup de bonnes idées, mais c’est plus complexe lorsque vient le temps de faire un plan d’affaires, d’aller chercher du financement,
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d’aller faire un plan de marché, de s’assurer qu’on va faire les choses de la bonne façon et d’investir à la bonne place. Alors, ça prend de la formation et je pense que le gouvernement peut nous aider au niveau des programmes de formation de nos jeunes entrepreneurs. Ils sont souvent laissés à eux même. Ils ne sont pas capables d’avancer.
QUESTIONS DE L’AUDITOIRE
Luc Glaude Luc Glaude, syndicat des métallos, Xstrata Zinc à Valleyfield. On a parlé beaucoup de l’implication des comités et des syndicats dans les décisions d’investissement. Je suis du côté syndical et je n’ai pas la vision patronale, vous l’aurez deviné. Ce qu’on n’aime pas, c’est qu’on approche souvent le syndicat quand tout va mal. Par contre, l’approche est différente quand tout va bien. Je me pose régulièrement la question : qu’est-ce qu’on veut nous, les syndicats ? On veut des emplois de qualité et des bonnes conditions pour nos employés, mais tout ça ne peut pas exister si l’entreprise ne fait pas d’argent. On se pose alors certaines questions par rapport aux décisions de l’entreprise. Il me semble qu’on pourrait les aider à en faire plus. Je suis peut-être utopique, peut-être rêveur, mais on aimerait aider plus. On n’est pas approchés pour discuter avec l’entreprise des directions à long terme. On a des valeurs qui sont différentes, bien entendu, et on n’a pas les mêmes questions envers nos dirigeants. Je suis dirigeant, mais je dois répondre aux membres tandis que vous autres, vous répondez aux conseils d’administration qui ne sont pas nécessairement au Québec. Je comprends très bien ça. On veut aider et on ne veut pas nuire à l’entreprise. Lorsque j’entends les entreprises nous dire que la santé-sécurité est une priorité, ça me fait sourire. Je suis bien d’accord, la santé-sécurité est une priorité pour les syndicats aussi. On veut protéger tout le monde. Alors y’aurait-il des guidelines ou des façons de nous donner des visions de l’entreprise pour se sentir intégrés ? Sans vouloir gérer puisque ce n’est pas notre mandat, bien entendu. C’est souvent difficile de prendre notre place dans la vision de l’entreprise à long terme.
Steve Gadbois Bonjour, Steve Gadbois, syndicat des métallos, ArcelorMittal à Contrecœur. Ce n’est pas nécessairement une question. Ce sont plus des commentaires sur le témoignage du représentant d’ArcelorMittal. Ça ne sera pas long. Votre témoignage n’est tellement pas représentatif de la situation d’ArcelorMittal Montréal. J’ai entendu souvent dire que le succès des usines passait par un partenariat. Malheureusement, lorsque j’entends un témoignage comme ça, je réalise que le fossé est grand avant de réaliser un partenariat. Ça me désole. Je n’entre pas dans les détails puisque nous sommes plutôt dans une ambiance amicale que de confrontation. Il y a deux sortes d’investissements que nous, les travailleurs, réalisons. Vous avez parlé de donner un cours de finances 101. Bien plus simple que ça : les investissements qui se réalisent sont souvent pour remplacer des équipements qui sont à la fin de leur vie. Si tu ne le remplaces pas ou tu n’investis pas, l’usine ferme. Le deuxième investissement qui existe est, malheureusement, la coupure de jobs.
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On a aussi parlé de deuxième et de troisième transformation. ArcelorMittal, au Québec, possède une usine qui contient deux fours qui transforment du minerai, c’est vrai. Je ne connais pas les chiffres exacts, mais mettons qu’il extrait 15, 20 ou 25 millions de tonnes de minerai par année dans le sol et qu’il ne transforme même pas 1 million de tonnes de minerai dans ces installations existantes. Le reste du temps, ces installations sont fermées. C’est tout.
Serge Bergeron Serge Bergeron, président de la table de concertation en métallurgie. Monsieur Silverman a donné un critère de sélection en investissement qui est la rapidité d’investir dans des régions et dans des pays où l’investissement est accordé. Est-ce qu’on a un problème avec toute la réglementation qui est imposée comme le BAPE (Bureau d'audiences publiques sur l'environnement) ou les études environnementales au Québec ? Je parle de projets qui vont s’installer en Arabie Saoudite où il n’y a pas de rivières à traverser, où il n’y a pas de chemin à faire ou à déplacer. Est-ce que l’obtention des permis ne devient pas un frein à l’investissement au Québec par rapport à l’ensemble ?
LA PROACTIVITÉ, LE RÔLE SYNDICAL DANS L’ARGUMENTAIRE ET LES
RELATIONS DE TRAVAIL
Dominique Bouchard Je vais répondre à la première et à la troisième question. Il y a plein d’exemples que je pourrais vous donner. L’avantage de vieillir, c’est l’accumulation de l’expérience. J’ai vécu les deux volets dans mon expérience de travail : on va voir le syndicat quand ça va mal, ou on va voir le syndicat proactivement pour justifier les investissements. Lorsqu’on va voir le syndicat et que ça va mal, en général, c’est pour demander des concessions ou toutes sortes de choses qu’auparavant on n’a jamais été capable d’obtenir. Là, t’as une menace de fermeture et tu dis : « Si ça ferme, s’il n’y a pas d’ouverture, je ne peux pas garantir le futur. » Une chose est certaine, l’option de fermer existe. J’aime beaucoup mieux l’autre manière, c’est-à-dire celle où on est beaucoup plus proactif. Je pourrais vous donner plusieurs exemples comme l’AP60 au Saguenay qui fut la suite, je dirais, d’une longue saga pour créer un futur. J’ai donné deux exemples vécus à Havre-Saint-Pierre, à l’usine de poudres, où l’on s’est assis proactivement avec le syndicat pour convaincre l’investisseur qu’on avait un projet d’investissement. Le syndicat aurait pu nous dire qu’il n’était pas intéressé et nous aurions présenté le projet pareil avec, cependant, une carte en moins pour convaincre l’investisseur. Donc, dans les deux cas, je pense que c'est possible et ma préférence, comme dirigeant, c’est d’être proactif plutôt que réactif. La réaction crée en général toutes sortes de tensions inutiles en entreprise.
Gregor Murray Comment forme-t-on des dirigeants avec cette vision ?
Dominique Bouchard Très bonne question. Je n’ai pas été formé. C'est une croyance que j’ai, parce que je viens d’une région qui a vécu énormément de difficultés avec la guerre syndicale et patronale. Je me souviens, quand j’étais à l’université et que les autobus se faisaient renverser au
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moment des grèves. Ça m’a marqué. Je me suis dit que si un jour je devenais dirigeant, j’allais essayer d’éviter ces choses-là. Il y a moyen de se parler. Mais c’est une croyance personnelle. Ça dépend de chacun des individus.
LA RÉGLEMENTATION QUÉBÉCOISE VUE PAR L’INVESTISSEUR
Dominique Bouchard À la question de la rapidité de construction, je répondrais que le Québec a une problématique avec toutes les réglementations associées à l’implantation de projets. Évidemment, c’est un processus qui est parfois lancinant et pénible. On va le dire comme ça. Il faut que tu expliques à l’investisseur, qui t’a donné le feu vert d’aller de l’avant, que ça va prendre trois ans à passer au travers du processus de consultation, d’audiences publiques, etc. C’est une réalité québécoise qui n’existe pas par exemple en Chine. J’arrive de la Chine et je peux vous dire qu’il n’y a pas beaucoup de monde qui s’oppose lorsqu’on décide de construire une voie ferrée ou qu’on construit une autoroute. C’est l’autre extrême. Mais je me dis qu’entre les deux, il y a possiblement quelque chose qu’on pourrait imaginer différemment par rapport au processus qu’on connaît aujourd’hui. Aussitôt que quelqu’un veut faire preuve d’entrepreneuriat, il y aura toujours un opposant quelque part. Il peut venir de partout. Souvent tu te demandes pourquoi il parle, puisqu’il n’est même pas dans la région. C’est notre réalité québécoise. C’est correct, ça fait partie de la démocratie, mais faut juste être conscient que pour l’investisseur, l’opposition de monsieur ou de madame n’est pas sa préoccupation. Il se préoccupe des rentrées de cash. C’est simplifié, mais ça ressemble pas mal à ça.
LA PROACTIVITÉ
Guy Authier Je vais répondre à la première question aussi. Il n’y a pas de doutes dans mon esprit que c’est beaucoup mieux lorsqu’on est proactif. On n’a pas toujours le réflexe de le faire, mais c'est notre défi pour les prochaines années. C'est de s’assurer que, lorsqu’on a des projets d’investissement, toute la communauté, le syndicat et les gens locaux soient avec nous. Plus on va être proactifs, plus ça va être facile d’aller de l’avant. J’ai un exemple comme celui de Dominique. Celui de l’usine de Vaudreuil qui avait un avenir plus ou moins rose lorsque je suis arrivé comme directeur. On s’est assis avec les gens, nos partenaires syndicaux et les gens de la communauté. Aujourd’hui, on regarde cette usine être encore en marche, fonctionner et avoir une espérance de vie beaucoup plus longue qu’avant. On a donc des exemples concrets qui démontrent que ça fonctionne lorsqu’on le fait comme il le faut. Bien entendu, il y a des périodes de crise où c’est plus difficile. Encore là, plus on va éduquer les gens et plus on va donner de l’information financière, c’est-à-dire sur le fonctionnement de la business, plus on va avoir de la réaction et plus ça va être plus facile de faire le tournage.
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Malheureusement, la clé était sur le bord de la serrure dans certains exemples dans le passé en temps de crise. Ce sont des choses qu’il faut éviter. Pour le faire par contre, il faut accélérer notre flexibilité et notre vitesse de réaction parce que le milieu des affaires est beaucoup plus rapide qu’avant. Je me souviens que j’étais un peu comme Dominique lorsque j’ai commencé. On recevait une lettre et entre le temps de la lire et le temps d’y répondre, il se passait à peu près quatre semaines ou six semaines avant de pouvoir prendre la décision. Aujourd’hui, avec un BlackBerry, on reçoit un courriel et cinq minutes après, le téléphone sonne : « As-tu répondu à mon e-mail ? Pourquoi t’as pas répondu ? Je te l’ai envoyé il y a cinq minutes ! » Il faut s’assurer désormais de ne jamais perdre la connexion avec nos gens de plancher et nos partenaires syndicaux.
Gregor Murray D’accord. Cette première moitié de notre panel de décideurs était éclairante. Éclairante dans le sens que nous avons une cohérence à travers la journée sur les questions suivantes : « D’où viennent les investissements ? Comment construit-on les argumentaires ? Quelles sont les conditions pour arriver ? Quelles sont les conditions de partenariat pour tenter de les construire ? Etc. » On est en train simplement de gratter la surface avant d’aller dans la complexité de vos cas. Mais je pense que ça ouvre des portes, des fenêtres et que ça va donner de la matière à discussion.
LE PLAN NORD
Gregor Murray Je suis très heureux de vous convoquer à cette seconde moitié qui porte sur le développement de la main-d’œuvre, la contribution des partenaires sociaux à l’amélioration des pratiques et du rôle des ressources humaines et des relations du travail. Mais avant d’y parvenir, je vais dire deux mots sur des points soulevés durant les ateliers. Est-ce que le Plan Nord fait quelque chose sur vos décisions d’investissements ? Autrement dit, ce serait un peu dommage de parler du Plan Nord demain et de vous avoir ici en train de faire des investissements. Est-ce que c’est une marque qui permet d’entrer par la porte ? Est-ce que c'est un cadre réglementaire qui facilite les choses ?
L’ENVELOPPE
Dominique Bouchard Lorsque j’ai eu à me présenter devant les hauts dirigeants de Rio Tinto pour justifier le prolongement de la vie de la mine à Havre Saint-Pierre et les investissements majeurs au complexe de Sorel-Tracy, la question est venue : « Quelle est l’orientation gouvernementale ? » La réponse a été : le Plan Nord. C'est simple. Le Plan Nord, c’est une enveloppe : on peut la critiquer et probablement que c’est perfectible. Il y a des choses qui vont évoluer dans le temps, mais ça donne la vision de la direction du gouvernement. Évidemment, le Plan Nord va changer. Dans dix ans, on va parler du Plan Nord différemment de ce qu’on en parle aujourd’hui. Je peux me tromper toutefois. Mais à la question, encore une fois, qui portait sur la vision du gouvernement au
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niveau du développement, la réponse par rapport au Plan Nord a été un catalyseur pour faire arriver plus rapidement une décision qui, selon moi, a été prise par les dirigeants de Rio Tinto.
Claude Gosselin L’usine Alouette est installée sur le territoire du Plan Nord et nous venons d’annoncer une entente avec le gouvernement pour un octroi d’énergie. Je dirais que le Plan Nord, c’est un programme que le gouvernement a mis en place pour mobiliser son appareil gouvernemental et les communautés, pour favoriser l’arrivée d’investissements et pour encadrer le tout par différentes facettes. Il y a différents éléments dans le Plan Nord d’où le besoin d’encadrement. Mais le gouvernement n’investit pas, ce sont les entreprises qui investissent. Le gouvernement s’est mis dans un mode « packager le territoire québécois » pour le rendre attrayant aux investisseurs et ainsi essayer d’aller chercher des retombées et des éléments positifs pour faire avancer l’économie québécoise. C’est ça, la vision du gouvernement. Maintenant, qu’est-ce que le Plan Nord pour les entreprises ? Bien, c’est exactement ce que Dominique a dit : c'est faciliter l’accès, l’avancement et les discussions par un dossier parce qu’il y a une mobilisation et une action pour faire avancer les choses.
Gregor Murray Et ça vous permet d’organiser et de coordonner vos cinq investisseurs.
LA DEUXIÈME ET LA TROISIÈME TRANSFORMATION DU MÉTAL
Daniel Roy Je vous dirais qu’on vient de tenir notre assemblée annuelle au syndicat des Métallos et on a largement parlé du Plan Nord avec nos délégués justement. Au syndicat des Métallos, on dit tous que le Plan Nord est un projet stimulant, mais faisons en sorte que ce ne soit pas décevant, parce qu’à la lecture du document du Plan Nord, on se rend compte qu’il y a tellement de questions sans réponse. C’est pour ça que nous nous disons : « Faisons en sorte que ce ne soit pas décevant. » Mais il y a là un projet stimulant de développement de nos ressources naturelles qui est une propriété collective. Faisons en sorte que l’on retrouve des impacts sur la collectivité. Mais le grand morceau, à défaut de devoir radoter, c’est la deuxième et la troisième transformation. Il faut en profiter pour développer notre économie de demain avec ce qu’on a présentement. On a une richesse collective, servons-nous-en pour nous projeter dans le futur et créer de bons emplois pour nous autres et nos générations à venir et pour maintenir nos bénéfices sociaux publics en place. Il y a quelque chose d’intéressant : faisons en sorte que ça ne soit pas décevant ! Il est très important qu’on travaille sur la deuxième et la troisième transformation à travers une fiscalité adaptée. Le projet est très stimulant et bien sûr que nous avons des critiques. Tous les travaux de la société du Plan Nord ont été mis de l’avant. Il y a beaucoup de joueurs qui ont été impliqués là-dedans et personne du monde syndical. Encore là, on était prêts. On commence quelque chose de stimulant et on oublie de nous mettre dans le bateau.
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UN RALENTISSEMENT DU PROCESSUS DÉCISIONNEL
Pierre Morin Pour le Plan Nord, on ne peut pas, je pense, dire que ce n’est pas un beau projet visionnaire. Daniel l’a bien dit, c’est un projet stimulant. On est en tous points supporteurs de ce Plan Nord. Un peu étrangement, pour Alcoa, le Plan Nord a un peu ralenti nos discussions avec le gouvernement parce que Baie-Comeau est à la porte du Plan Nord au niveau géographique et les discussions étaient déjà entamées depuis 2008. Naturellement, l’appétit gouvernemental d’annoncer un projet de 2,1 milliards diminue lorsqu’on a une assiette de 80 milliards de l’autre côté. Ça n’accélère pas nécessairement les discussions qu’on a eues. Est-ce que le Plan Nord a aidé Alcoa à faire ses annonces d’investissements ? Au contraire, ça nous a nui un petit peu. Je vous donne l’autre côté de la médaille. Et ce n'est pas un ralentissement de l’investissement, c’est un ralentissement du processus décisionnel étant donné que le Plan Nord prenait tellement d’énergie au niveau du gouvernement. On comprend que c’est une vision de 80 milliards sur 25 ans, c'est énorme. Donc, c’est sûr que notre projet de 2,1 milliards dont on discute depuis plusieurs années est entré en conflit avec le Plan Nord au cours des derniers mois au niveau de l’attention du gouvernement. Le Plan Nord est bien réel.
Guy Authier Pour Rio Tinto, bien entendu, les deux groupes d’affaires les plus impliqués dans le Plan Nord sont le fer et le groupe de Dominique. Mais du côté de l’aluminium, l’implication est dans le partenariat avec Alouette et pour avoir cette plogue d’énergie là, on a eu des discussions avec le gouvernement autour du Plan Nord. Donc, comme monsieur Gosselin l’a mentionné tantôt, c'est à l’intérieur de ce volet qu’on a eu notre bloc d’énergie pour faire grandir cette usine-là.
LA RÉGLEMENTATION ET LE DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL QUÉBÉCOIS
Alain Lampron Effectivement, je pense que c’est un projet qui peut être intéressant, mais il y a des règles à mettre pour l’encadrer. Dans le sens qu’il y a une volonté de développer le Nord, mais il faut revoir un peu ce qu’est le développement industriel au Québec. Servons-nous des nouveaux développements associés au projet pour en profiter pour mettre certaines règles de fonctionnement au lieu de le faire dix ans après. Il ne faut pas mettre trop de règles, mais à la limite, qu’on ait des règles au début. On parle qu’il y ait des règles au niveau des exploitations minières justement. Il faut qu’il y ait quelque chose d’établi au début du projet avant que ça se développe pour voir les façons dont on voit ça comme société québécoise. Oui, c’est une force de développer et d’arrêter la dégradation du milieu industriel au Québec.
Gregor Murray Faut-il être plus exigeant à l’égard des entreprises dans le Plan Nord ? Si on est plus exigeant, peut-être qu’elles ne viennent pas ?
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Alain Lampron Oui, il faut être exigeant. Prenons par exemple les droits au niveau minier. Il faudrait retrouver certaines obligations de développement au lieu d’avoir une entreprise qui possède la moitié du Nord et qui développe le territoire pour les 125 prochaines années. Il doit y avoir des règles plus sévères au niveau des obligations de faire des investissements pour un développement peut-être plus rapide et moins concentré.
Gregor Murray Un discours conservateur classique : les droits viennent avec les responsabilités.
LE PLAN NORD COMME SOURCE DE RAYONNEMENT DE L’INDUSTRIE
Robert Bellisle Il y a deux éléments qu’on doit aussi toucher en tant que Québécois au niveau du Plan Nord. Les nombreux investissements et le nombre d’entreprises qui ont investi massivement en même temps ont vraiment aidé à faire rayonner le Québec. C’est le premier élément. Pour le deuxième élément, prenons par exemple notre entreprise. Le Plan Nord et tous ces investissements permettent à monsieur et madame Tout-le-Monde de connaître maintenant le nom d’ArcelorMittal pour l’avoir vu dans les annonces à la télévision ou dans les journaux. C’est positif au niveau de l’embauche. Dans une des tables qu’on avait avant midi, un individu disait que les gens sont prêts à aller dans une technique policière plutôt qu’une technique dans la métallurgie. Bien au moins, si tout à coup ils voient des annonces qu’ils trouvent attrayantes, peut-être qu’ils regarderont un peu plus vers la métallurgie lorsqu’ils feront leur décision au Cégep sur la technique qu’ils choisiront. Je pense donc qu’il y a un aval sur nous de faire connaître la métallurgie, qui est le but d’ailleurs d’une grande partie des États généraux.
Gregor Murray Tout à fait. Est-ce que vous voyez les opportunités de synergie autour des problèmes de renouvellement de la main-d’œuvre ?
Robert Bellisle Oui. Comme je vous l’expliquais du côté des mines, le fait d’avoir fait des demandes d’embauche pour les journaux locaux possède un grand pouvoir d’attraction. On a de grands défis en transformation, c’est-à-dire de continuer à aller chercher des investissements. Il ne faut pas prendre ça pour acquis. Mais il y a quand même un très grand positif qui découle du Plan Nord.
Daniel Roy Il y a la réalité aussi. Si je prends ArcelorMittal à la mine de Fermont : depuis l’annonce du Plan Nord et même un peu avant, on retrouve environ 300 emplois de plus, de Fermont à Port-Cartier, pour accroître la production. Tout ça dans le Plan Nord. C’est sûr que c’est magnifique et plaisant. Mais encore là, c'est la deuxième et la troisième transformation qui nous préoccupent. Prenons l’exemple d’une mine de diamants qui va ouvrir au nord de Chibougamau. On peut en profiter pour ouvrir l’école de taille de diamants qui était à Matane ? Il me semble qu’il y
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a des moyens d’avoir des impacts dans l’ensemble du Québec, dans le secteur manufacturier, pour produire des produits de niche.
Gregor Murray Et comment vous faites-vous entendre sur ce point-là ?
Daniel Roy C’est quelque chose qu’on amène régulièrement à la table dans nos relations avec les entreprises et dans nos discussions normales. C’est un sujet que j’aborde quand je jase avec Dominique et les autres ou dans les différents forums. On a des campagnes pour que les entreprises investissent dans des milieux de travail parce qu’on sonne la cloche. On a peur de perdre des emplois s’il n’y a pas d’investissement. C’est sûr que ce sont nos membres. C'est sûr qu’on a intérêt à ce que l’entreprise reste et que nos membres aient leurs jobs, mais c’est le Québec qui va manger une volée en bout de piste si on perd des jobs. On a tous un intérêt à maintenir notre différence, notre culture, nos programmes sociaux publics et à avoir une économie forte. On est des joueurs, il me semble, tout à fait incontournables là-dedans. Quand on a la chance d’en parler avec les ministres, soyez convaincus que la radoteuse fonctionne.
LES FORCES ET FAIBLESSES DES RESSOURCES HUMAINES ET LES RELATIONS DE TRAVAIL POUR OBTENIR DES MANDATS
Gregor Murray La question est posée sur la contribution des partenaires sociaux et l’amélioration des pratiques de ressources humaines et de relations du travail, mais toujours est-il, parce que nous sommes dans le même univers mondialisé, qu’il faut aller chercher les mandats, les investissements, les emplois de qualité et le développement du secteur. La question se pose, et vous l’avez déjà abordée à bien des égards, mais maintenant, on demande un regard un peu plus critique parce que plusieurs d’entre vous ont évoqué la productivité, la flexibilité, la compétence de la main-d’œuvre et toute une série de facteurs qui reviennent constamment à votre utilisation de la main-d’œuvre en ce sens que vous avez besoin de personnes, sinon la pierre ne sort pas de la terre, et il vous faut qualifier les forces et les faiblesses de vos ressources humaines et vos relations de travail pour obtenir des mandats.
SÉCURISER L’INVESTISSEUR, LA PRODUCTIVITÉ ET LE COÛT DES PROJETS
Dominique Bouchard Comme mes collègues panélistes, je dirais que les forces ont été évoquées plusieurs fois tout à l’heure. Je ne voudrais pas les répéter au complet, je pense que tout le monde conviendra qu’on a une main-d’œuvre de qualité et bien formée.
Gregor Murray Mais les faiblesses, on en parle moins.
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Dominique Bouchard C’est ça. En ce qui a trait aux faiblesses, je dirais qu’il ne faut pas se mettre la tête dans le sable. Lorsqu’on se compare à travers le reste des acteurs au niveau planétaire, on a des conditions de travail qui ont été établies au fil des années qui, dans le fond, sont très différentes de ce qui se trouve ailleurs. Je ne dis pas que c'est bon ou c’est mauvais, c'est simplement factuel. On a de plus en plus de partenaires syndicaux qui parlent de productivité de main-d’œuvre. Je me souviens, il y a plusieurs années, que c’était presque un sujet tabou. On voit les choses évoluer. On est capable d’avoir un discours beaucoup plus adulte avec les partenaires syndicaux lorsqu’on leur dit qu’il faut continuer de travailler sur la productivité de main-d’œuvre parce que, malheureusement, l’expérience nous a prouvé que si on ne s’y attaque pas tôt ou tard, on retrouve des décisions qui font mal à plein de monde dans nos installations. Il y a également le coût de nos projets. En termes d’investissements, lorsqu’on présente des projets à nos actionnaires, il y a toujours une question qui revient : « Combien coûte le projet ? À quel niveau est-il plus élevé qu’un projet similaire qui pourrait se construire ailleurs ? » Bref, les coûts de construction représentent aussi un facteur à tenir compte parce que, pour vous donner un exemple, ils peuvent construire la même usine au tiers du prix ailleurs. On peut très bien argumenter sur la qualité, mais les faits nous prouvent que ça coûte beaucoup moins cher construire le même genre d’équipement ailleurs. L’élément le plus important pour moi est d’être capable de sécuriser l’investisseur et l’investissement. Un exemple qui parle de lui-même : ça prend trois ans pour construire une usine et si on n’est pas capable de sécuriser l’investisseur pour lui dire qu’on va commencer la construction, on va passer au travers des processus et elle va devenir en opération dans deux, trois, quatre ou cinq ans. Par hasard, le renouvellement des conventions collectives arrive en même temps. Donc, lorsqu’on est dans cette situation, il faut trouver des moyens intelligents et novateurs pour sécuriser l’investisseur. Sinon, le risque de mettre en péril un investissement majeur au moment de sa mise en opération est trop grand. C’est quelque chose qui, trop souvent, a tué des projets très intéressants. C'est déjà arrivé. On a appris par l’expérience à travers les années. J’ai, dans mon expérience passée, voulu mettre en opération des usines et on s’est retrouvés en plein conflit avec des pancartes au moment de l’ouverture d’une usine. On a compris que ce n’est plus ça qu’il faut faire. C'est clair qu’il faut s’organiser autrement parce qu’au moment de l’inauguration, nous étions un peu déboussolés par les gens qui se promenaient avec des pancartes.
Gregor Murray Est-ce qu’il nous manque des outils ? À titre d’exemple, je souligne que très souvent les syndicalistes nord-américains se plaignent amèrement de leurs confrères et consœurs allemands et suédois qui ont des droits de siéger sur les conseils d’administration avec des droits de réserve. Ils n’ont donc pas tout à fait le même comportement parce qu’ils n’ont pas la même liberté. Autrement dit, il y a un mécanisme institutionnalisé pour assurer le dialogue.
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Alors je vous provoque indûment, en disant : est-ce que vous avez les outils qu’il vous faut pour maintenir le dialogue avec les partenaires syndicaux ?
Pierre Morin Je fais du pouce sur ce que Dominique a amené. On n’a pas juste des arguments ou des façons, on a des exemples aussi. Baie-Comeau vient de renouveler une convention collective pour huit ans. Le début de la nouvelle unité de production entrait en opération en 2015 et le syndicat, comme nous, a vu ça. On a voulu rassurer l’investisseur en disant qu’on ne renouvellera pas une convention collective qui va se terminer en plein démarrage d’une nouvelle unité de production. Au lieu de renégocier pour quatre ans, on s’est entendus dès le départ pour dire que nous allions utiliser une convention collective prolongée pour vendre notre projet. C’était un atout significatif dans la vente du projet. Maintenant, on a une convention collective qui échut en 2019 à Baie-Comeau et on a annoncé dernièrement qu’on mettait 1.2 milliard de dollars à Baie-Comeau.
Gregor Murray Est-ce que d’avoir des conventions collectives à longue échéance crée son lot de problèmes ? Ou cela suppose que vous mettez en place d’autres mécanismes pour assurer un dialogue permanent ?
Pierre Morin Tout à fait. Il y a un dialogue qui va prendre essence à la fin du premier quatre ans par rapport au renouvellement des augmentations salariales par exemple. Tout est prévu. On s’est entendu sur de nouveaux processus. Il s’agit de vouloir et d’être créatif.
Guy Authier Je pense que le plus bel exemple est le complexe Arvida à Saguenay. C'est à cet endroit qu’on a signé une convention pour neuf ans, et c’était l’élément déclencheur de la venue de l’AP60. Aujourd’hui, on est en train de construire cette usine-pilote d’une valeur de 1,2 milliard. C'est un exemple concret, et je pense que ce qu’il faut réaliser, c’est que parler de convention collective à long terme sécurise les investissements, mais également les employés. Il ne faut pas oublier ça. Je pense qu’on fait fausse route lorsqu’on dit qu’il faudrait toujours avoir des ententes de trois ou quatre ans. Une entente de neuf ans, pour un employé, c’est très bien. Mais il faut avoir les mécanismes à l’intérieur de la convention collective pour s’assurer qu’on évolue au fur et à mesure qu’on avance. C’est bon pour la sécurité financière, mais c’est bon pour la sécurité aussi de nos travailleurs qui ont devant eux un contrat à long terme. Pour moi, c’est un cas gagnant-gagnant. Il n’y a aucun doute.
S’ENTENDRE À LONG TERME
Daniel Roy Je vous dirais que les conventions collectives à long terme peuvent se faire dans des milieux matures, beaucoup plus matures, où il y a des choses qui ont été réglées et où il y a des mécaniques. C’est très difficile de s’entendre à plus long terme dans les milieux moins matures où la confiance n’y est pas. Je crois qu’il faut être prudent sur ce point-là. Je pense qu’on peut réussir des affaires lorsqu’on est dans le coup et que tout le monde est dedans. Cependant, il faut faire attention de ne pas tout prendre pour acquis. Moi aussi j’ai vu des
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conventions collectives négociées de bonne foi des deux côtés avec un investissement annoncé à l’intérieur et qui prolongeaient automatiquement la convention collective si l’investissement était annoncé, mais rien n’a été fait. Bon, il n’est pas question de juger. Les raisons peuvent être véridiques ou pas, mais ça crée inévitablement de la méfiance. Je crois que ça prend, dès le départ, une discussion franche, transparente et honnête pour enfin regarder ce qu’on peut faire pour y arriver. Il y a des choses qu’on ne peut pas faire et des choses qu’on ne fera jamais. On a du respect pour nos valeurs comme les entreprises ont des règles qu’ils ne veulent pas. Je pense que lorsqu’on met ça en commun et qu’on connaît les barrières de chacun, on peut décider de foncer ensemble pour aller chercher un investissement et l’obtenir. On est capable de faire des affaires. Notre quotidien correspond à la mémoire qu’on construit pour demain. C’est important de la construire correctement même dans les moments difficiles. On est bousculés, des fois, par toutes sortes d’affaires et on veut faire vite et on est peut-être bien en train de manquer le bateau pour quelques années. Des fois, ça paraît dur, mais il faut le faire pareil.
Gregor Murray La première condition est donc une forme de transparence dans la communication et fréquence ou caractère régulier des communications à ce propos.
Daniel Roy Un point a été soulevé dans la salle aussi par un intervenant. On est souvent interpellé quand ça va mal. Peut-être que si on était aussi interpellé quand ça allait bien ce serait normal dans notre culture de toujours intervenir. Si tu nous interpelles seulement quand ça va mal, tu as une côte à remonter avant d’établir un discours.
LE DÉVELOPPEMENT DE LA MAIN-D’OEUVRE
Alain Lampron C’est vrai, comme il a été mentionné plus tôt, qu’il y a eu des événements avec des conventions collectives à long terme sans avoir d’investissements. Pour donner un exemple dans le sens contraire : tu peux signer une convention collective avec une certaine sécurité, mais lorsque ça va moins bien, les entreprises veulent rouvrir la convention. À cause des conditions au niveau économique, on est souvent obligé de la rouvrir. Il faut regarder des deux côtés de la médaille. Il faut y avoir de la transparence à ce niveau-là. L’entreprise allait super bien, elle faisait des profits et on demande de rouvrir la convention collective au niveau syndical. Lorsqu’on parle de contrat à long terme, comme à Baie-Comeau ou dans d’autres entreprises, il faut déterminer certaines conditions qui amènent une garantie d’investissement, un plancher d’emploi, etc. Bref, il s’agit d’avoir une certaine garantie à ce niveau-là. On devrait aussi être transparent à tous les différents paliers au sujet des ressources humaines et tout le développement de la main-d’œuvre au niveau général. Anciennement, on appelait le développement de la main-d’œuvre la grappe industrielle. Les entreprises ont des comités de santé-sécurité en faisant de la sécurité d’emploi, Il y avait des réticences quand les lois sont arrivées dans les années 80. Je pense qu’il n’y a plus ces réticences à ce niveau-là, aujourd’hui. Les employeurs disaient cet après-midi que la santé-
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sécurité possède une valeur importante. Mais ce serait une orientation intéressante si, au niveau du développement de la main-d’œuvre, il y avait quelque chose de paritaire qui se faisait automatiquement ensemble pour savoir quels sont les besoins de l’entreprise ou de l’industrie dans un, trois ou cinq 5 ans, par exemple.
LA TRANSPARENCE, LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT ET LA FORMATION DES
INGÉNIEURS
Claude Gosselin Je pense que ce n’est pas noir et blanc et qu’il y a eu une évolution depuis 10 ou 15 ans. Je pense qu’en général, il y a plus de transparence qu’il y en avait dix ans passés. Est-ce que c’est parfait ? Non, ce n’est pas parfait. Mais on voit tous, comme gestionnaires, l’avantage d’être plus transparent, non seulement avec les employés et les syndicats, mais aussi avec nos communautés pour qu’elles comprennent quels sont nos défis et nos stratégies. En plus, je pense qu’il y a plus de responsabilisation au niveau de l’employé individuel. Je ne parle pas simplement des employés syndiqués, mais de tous les employés. Quand on parle de productivité maintenant, je pense que le discours est beaucoup plus près de la réalité. Pour moi, le défi, c’est que le monde change très vite. Le rythme de changement dans nos usines n’est fort probablement pas assez vite encore pour soutenir ce qui se passe autour de nous. C’est difficile faire du changement, et c’est là où ça prend plus de pratique pour être capable de s’adapter à ce qui se passe autour de nous.
Gregor Murray Et juste si vous permettez, j’ai une question supplémentaire. Beaucoup de vos gestionnaires sont des ingénieurs, à moins que je me trompe ?
Claude Gosselin Oui, moi inclus.
Gregor Murray Bénis soient-ils, mais ils ne sont pas forcément formés pour travailler avec les communautés. Autrement dit, leurs habiletés sociales ne sont pas toujours à point. Je ne veux pas généraliser, mais comment formez-vous vos gens ? On dit que c’est le rôle des gens de direction des ressources-humaines et ça m’inquiète parce que je les adore, ces gens, mais ils mettent beaucoup de poids sur leurs épaules pour faire tout le social à l’intérieur et à l’extérieur. Comment développez-vous votre monde pour faire ce lien avec la communauté ? Est-ce que c’est un rôle nouveau ?
Claude Gosselin Je crois que la partie communautaire est plus nouvelle que les autres aspects. Je pense qu’un des avantages que nous avons eus avec la participation des entreprises multinationales est l’exposition à des systèmes de cadres de gestion de développement durable beaucoup plus élaborés que ce qu’on utilisait ici au Canada et l’aspect des communautés était un facteur beaucoup plus important.
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Nous avons beaucoup plus de structures aujourd’hui. Les attentes sont plus élevées et ça permet à nos gestionnaires d’apprendre les moyens de procéder.
Gregor Murray Je parlais jeudi avec un haut gestionnaire d’une entreprise multinationale minière dans le domaine de l’or. Il a dit que lorsqu’ils ont obligé leurs ingénieurs à suivre ces cours de développement durable, ils protestaient et détestaient ça. Mais tranquillement, ils ont commencé à apprécier. Peut-être devrait-on faire un mélange entre le travail social et polytechnique ? Je ne demande pas la réponse.
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET LES COMMUNAUTÉS
Dominique Bouchard Je ne le sais pas du tout. Mon point, c’est qu’il s’agit d’une question par rapport aux façons de travailler avec l’ensemble des partenaires ou l’ensemble des individus dans une organisation. On a par exemple, chez Rio Tinto, pour l’ensemble du groupe, des politiques en santé-sécurité, en environnement et en développement durable. On a des personnes qui sont qualifiées en santé, qui ne sont pas des ingénieurs, ou en sécurité, qui ne sont pas des ingénieurs ou en environnement, qui sont parfois des ingénieurs ou autres. C'est la même chose pour le développement durable. Pour moi, c’est simplement une question de volonté organisationnelle de mettre en place les ressources nécessaires et compétentes pour adresser ces enjeux-là. Lorsque les organisations se commettent publiquement comme Rio Tinto pour prendre soin, par exemple, du développement durable, il y a un effet d’entraînement. Souvenons-nous : il y a une dizaine ou une quinzaine d’années, on se demandait sur quelle planète vivaient les premiers qui ont osé parler de développement durable. Aujourd’hui, c’est dans le langage quotidien. La société et les entreprises évoluent. Les entreprises évoluent des fois plus rapidement et des fois plus lentement que la société elle-même, mais nous faisons partie de la société et des communautés. Il faut penser qu’on doit inclure plutôt qu’exclure. Un exemple simple est celui des autochtones. Trop souvent, et je vais parler de ma propre organisation, nous les avons mis de côté. Aujourd’hui, on manque de façon majeure de main-d’œuvre. C’est un bassin de main-d’œuvre intéressant. Ils ont des problèmes sociaux majeurs, et on n’a pas encore trouvé toutes les formules. Dans le cadre du développement durable, c’est clair qu’ils font partie de la solution au problème si on a la volonté d’inclure plutôt que d’exclure. On vient d’embaucher deux autochtones pour la première fois depuis 60 ans dans la communauté de Havre-Saint-Pierre. On veut en faire un succès et on veut encourager les gens, justement, qui sont locaux, à venir travailler au lieu d’avoir des gens qui viennent créer un engorgement de problématiques au niveau, par exemple, du logement, des facilités, des infrastructures, ou autres dans des municipalités qui sont déjà aux prises avec des problèmes importants.
Gregor Murray Les entreprises adorent les meilleures pratiques, elles font du benchmarking. Quand vous regardez les questions de développement durable, qu’en est-il de votre entreprise et au-delà de votre entreprise ?
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Dominique Bouchard On regarde d’abord à la grandeur de la planète parce qu’il y a des organisations qui ont d’elles-mêmes, ou parce qu’elles ont été obligées de le faire, obtenu des permis pour travailler avec les communautés. On regarde avec l’ensemble des spécialistes dans ce domaine à la grandeur de la planète comme on le fait en santé-sécurité et en environnement. On s’inspire de ce qui est déjà fait. On s’inspire aussi de tout ce qui existe comme ISO ou tous ces organismes qui, dans le fond, donnent les grandes lignes et les grands modèles. On intègre les grandes lignes dans nos pratiques courantes et ça devient une façon de faire de la business.
Gregor Murray À ma compréhension, si c'est bien développé au Québec, ça peut être un avantage concurrentiel.
Dominique Bouchard C’est clair. Il n’y a aucun doute dans mon esprit que ça devient un élément incontournable. Du moins, c’est une réponse lorsqu’on se présente devant les conseils d’administration ou ceux qui prennent les décisions. Les aspects sécurité, santé, environnement et développement durable sont tous des éléments qui doivent être sous le radar.
Gregor Murray Nous avons l’énergie verte. Est-ce que nous n’avons pas trop besoin de nous casser la tête là-dessus parce que ça nous donne un avantage ?
Dominique Bouchard Bien au contraire. Lorsqu’on a un avantage compétitif, il faut justement la conserver. Il ne faut pas la détruire avec autre chose qui vient, dans le fond, gruger cet avantage compétitif.
LE PERMIS POUR OPÉRER
Guy Authier Pour moi, c’est le permis pour opérer. La santé-sécurité et l’environnement sont des aspects importants pour nos employés et pour la communauté. L’énergie verte est encore plus importante puisqu’il faut s’assurer de ne pas la détruire comme Dominique le mentionnait. Le développement durable fait partie des nouveaux défis des entreprises. Lorsqu’on installe une aluminerie, ce n’est pas pour dix ans, c’est pour 50 ans. Il faut s’assurer qu’on diminue l’empreinte environnementale et qu’on soit bien accueilli dans la communauté où l’on veut aller. On parlait tantôt des autochtones. Je vais parler pour mon collègue Claude de l’aluminerie Alouette. On a 40 personnes, qui travaillent à l’aluminerie Alouette, qui proviennent de la réserve Uashat. C'est un exemple d’exploitation d’une industrie tout en conservant les droits des gens de la communauté. Dans le fond, il faut s’assurer de ne pas les détruire. C’est trop facile d’arriver et de dire qu’on va investir et que ça va créer des emplois et des salaires. C’est bon, mais c’est plus que ça. C’est un permis pour opérer. Il faut le faire d’une façon correcte.
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Aujourd’hui, avec l’avènement de l’Internet et de tous les systèmes de communication, il faut s’assurer que, lorsqu’on s’en va dans un endroit, les gens veulent nous voir et qu’on va le faire comme il le faut en respectant les droits de tous ceux qui sont dans la communauté.
Gregor Murray Est-ce que c’est un point de vente auprès de Rio Tinto ?
Guy Authier C’est quelque chose qui fait partie de l’analyse. Ce n'est pas juste un point de vente. C’est un point obligatoire. Si on n’a pas ça, on ne parle pas de projet. C’est toutes les choses parce que dans le fond, on ne veut pas avoir mis la pagaille partout après dix ans d’exploitation pour un investissement de 50 ans pour finalement ne plus être capable d’opérer.
Pierre Morin J’aimerais ajouter sur ce que Guy vient de mentionner. Je le dirais un peu différemment en disant qu’il s’agit de prérequis. On ne peut pas prendre l’avion et aller présenter notre projet à New York parce qu’eux autres vont parler que de dollars. Alcoa, c’est ça. On ne parle pas de développement durable quand on va présenter notre projet. On ne parle pas de santé-sécurité ni d’environnement. Tu peux prendre l’avion si t’es dans les top performers, that’s it, that’s all. Après ça, on va t’écouter et là, tu vas nous parler de dollars et de retour sur investissement. Mais si le développement durable, comme Guy l’a très bien dit, n’est pas ancré dans nos façons de faire, on n’a pas le droit de parole et de présenter notre projet.
LA FAIBLESSE COMME OPPORTUNITÉ
Robert Bellisle Quand on parle de faiblesses, ça peut être aussi une grande opportunité. Notre domaine, comme tout le monde le sait, opère 24/7 et la prochaine génération veut explorer. Les jeunes ne veulent pas nécessairement s’asseoir sur une chaise et faire la même tâche pendant longtemps. C’est très difficile, des fois, d’aller les former sur d’autres tâches parce qu’il n’y a pas vraiment de système académique qui le permet. Je pense qu’il faut, avec le milieu scolaire, développer des systèmes pour que les gens qui sont sur des horaires atypiques puissent se libérer pour aller se faire former. Je sais qu’il y a une ouverture à ce niveau-là de la part de nos syndicats.
LE PERMIS ET LES QUOTAS
Daniel Roy Je pense que c’est intéressant. On a parlé un petit peu du Plan Nord, mais il y a quelque chose que l’on doit comprendre. Pour avoir vécu une expérience avec Raglan, la mine d’Xstrata, où le permis d’exploitation est relié à l’embauche d’Inuits, je peux vous dire que s’ils n’ont pas le quota d’embauche, ils sont à risque de perdre leurs permis.
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Gregor Murray Est-ce que vous pouvez simplement le traduire en termes concrets pour tout le monde ? Comment ça fonctionne ? Quel est la norme ou le pourcentage ?
Daniel Roy Je ne me souviens pas de la quantité, bien honnêtement, mais c’est quand même pour intégrer les Inuits au travail dans la mine à différents postes et c’est carrément relié au permis. Pour avoir vécu des problèmes, je vous dirais qu’ils peuvent même conserver leur emploi par rapport à un Blanc qui, par exemple, a plus d’ancienneté à cause du permis. On a eu des problèmes de griefs par rapport à des mises à pied à ce niveau-là. On a finalement réussi à se comprendre. Mais il va falloir réfléchir à cette situation dans le Nord. Il y a des territoires et ils y sont depuis bien plus longtemps que nous autres. Il va falloir travailler avec eux. C’est incontournable.
LE DÉVELOPPEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE
Gregor Murray Je vais ouvrir la discussion parce qu’on a parlé des relations de travail. On a glissé vers le développement durable, mais ce n’est pas grave parce que c’est important et c’est un point de vente. C’était également relié au Plan Nord qui fut discuté plus tôt. Cependant, on a relativement peu parlé de développement de main-d’œuvre. Je me situe constamment devant une contradiction où les gens constatent qu’il faut développer la main-d’œuvre puisque c’est un secteur de compétence clé, mais il semble que les programmes dans les collèges et les commissions scolaires qui concernent directement votre industrie tombent en ruine. Pourtant, on dit que c’est une priorité et je cherche à voir où est le bobo. Est-ce que le bobo est du côté du système d’éducation ? Est-ce que c’est l’industrie qui, on pourrait dire, est schizophrène en ce sens que c’est ce qu’on veut, mais il reste difficile à maintenir la relation dans ce sens-là et s’investir ? Ne soyons pas dupes ; les gens ici présents mènent des vies de fou, c’est-à-dire qu’ils sont occupés tout le temps. Ils sont pris sept jours par semaine. Vous travaillez beaucoup trop et vos proches vous le disent et vous le reprochent, mais vous le faites quand même, et les relations sont difficiles à maintenir. Quant à vous, au niveau du développement de la main-d’œuvre par rapport au système scolaire : où est le problème ou plutôt, y-a-t-il un problème ? Ce sera un thème demain, mais on vous a ici, maintenant.
UN PROBLÈME DE SYNCHRONISME
Dominique Bouchard Je dirais qu’il y a un réel problème. Il y a un problème de synchronisme, selon moi. Ce n’est pas un problème de volonté de part et d’autre. Tant les entreprises que le système d’éducation veulent avoir des gens qui vont répondre aux besoins et on veut être clair dans nos besoins. Mais la crise financière a complètement bouleversé nos vies. Nous avions des beaux plans sur le développement de la main-d’œuvre, le remplacement de la main-d’œuvre, etc. On s’est retrouvé dans cette situation qui a créé un ressac important au niveau du système d’éducation. Dans le fond, on n’était pas capable de leur présenter un avenir aux jeunes. On n’était pas capable de les attirer. Je dirais que c’est le passé récent. Je ne miserais
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pas trop sur le futur non plus en disant que le futur va toujours être en montant. Mon expérience me dit qu’il va probablement rebaisser aussi encore, dépendamment simplement de la situation au niveau de la fluctuation de la demande. Je n’ai pas encore trouvé moi-même la réponse à cette question-là. Mais comment synchroniser ? Ça prend du temps pour former des gens. Comment peut-on, comme entreprise, donner un espoir intéressant aux jeunes qui veulent s’investir et venir travailler dans notre industrie ? L’année passée, j’étais président d’honneur de la semaine de la métallurgie et j’allais dans les écoles pour leur dire que ça leur prend absolument un diplôme pour travailler dans l’industrie. Si vous voulez travailler dans nos petites entreprises, ne pensez pas qu’un secondaire 3 est suffisant. Ça vous prend un diplôme, un minimum. Et les gens étaient très intéressés parce que dans le fond, on essayait de leur donner une vision, un avenir. Mais comme industrie, c’est difficile de maintenir cet intérêt-là. Et si on regarde notre récent passé, on est victime un peu de cette situation. Il faut trouver ensemble les moyens pour d’un côté, vivre notre réalité d’entreprise, et d’un autre côté s’assurer que le monde de l’éducation avec leurs propres contraintes et leur propre réalité puisse continuer de nous épauler. Il faut continuer de créer des partenariats avec eux de telle sorte qu’on puisse passer au travers de ces fameux cycles qui ont fait l’objet de notre histoire, mais qui vont aussi, selon moi, continuer à faire partie de notre histoire dans le futur.
Gregor Murray C'est très transparent parce que le passé est en quelque sorte garant de l’avenir en raison des contextes qui vous échappent. S’il y avait deux choses à faire, quelles seraient-elles ?
Dominique Bouchard La première chose est d’en parler comme on fait en ce moment. Il faut chercher et trouver des solutions ensemble. On a des bribes de solutions. Il y a des partenariats qui se sont créés. On a créé des cohortes. On a travaillé avec le Cégep entre autres. On n’a pas travaillé à grande échelle, mais à petite échelle. Faisons des petits succès, et au fur et à mesure qu’on aura des petits succès, nous continuerons d’élaborer ensemble des solutions. Personnellement, quand je parle à mes gens de ressources humaines, ils ne sont pas capables de me donner la solution qui va instantanément régler la problématique. Ce n’est pas un manque de volonté. C'est, encore une fois, un manque de synchronisme en fonction de la réalité des deux mondes. Le monde de l’éducation ne vit pas les mêmes réalités que le monde des entreprises. On est dans ce dilemme-là, mais la meilleure chose, je pense, qu’on peut faire pour répondre à votre question précisément, c’est d’en parler et de trouver les façons de naviguer dans cette réalité-là.
UNE FORMATION TROP SPÉCIALISÉE
Claude Gosselin Je crois qu’on essaie trop de spécialiser les gens dans des institutions publiques à tous les niveaux et de façon générale. Ça prend une bonne formation académique, une bonne base générale. Quand tu embauches un mécanicien, tu as besoin qu’il comprenne bien les principes mécaniques et son métier, mais tu ne t’attends pas à ce qu’il connaisse les équipements. Les équipements, il doit les apprendre à l’usine lorsqu’il va arriver. Il va devenir bon parce qu’il connaît son métier.
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C’est la même chose pour un opérateur. Tu ne peux pas t’attendre à ce qu’il puisse apprendre tes équipements dans un cours régulier ou dans un système d’éducation normal. Il n’apprendra pas tes équipements ni ton procédé. Malgré tout, il peut apprendre plein de choses dans les bases académiques qui feront en sorte que lorsque tu l’embauches, tu peux le développer et le former grâce à sa base académique et l’amener à être un bon opérateur, à bien comprendre et à aller plus loin pour pouvoir se développer à l’intérieur de l’entreprise. Souvent, dans les programmes que j’ai vus, on essayait, avec des institutions publiques, de faire des programmes tellement pointus sur des équipements tellement pointus que les programmes ne pouvaient pas survivre. C’est trop long et trop lent. Il y a trop d’inertie là-dedans. Les équipements, les procédés et les opérations évoluent trop vite. Ça ne survit pas.
Gregor Murray Est-ce que les entreprises sont prêtes à assumer ces coûts de formation internes ?
Claude Gosselin On en assume déjà. On en assume énormément. Et maintenant, on signe des partenariats avec le Cégep à Sept-Îles et avec la Commission scolaire sur des formations précises. On va chercher des gens qui ont des diplômes généraux ou des diplômes de métiers et on leur donne des formations d’appoints. On utilise le système public et, pour eux, le fait d’avoir des partenariats avec nous leur procure des revenus. C’est de cette façon qu’on a le plus de succès.
LE BESOIN DE SE STRUCTURER AVEC LES COMMUNAUTÉS
Pierre Morin Je continue dans la même veine que Claude. Je pense, et Dominique l’a mentionné aussi, qu’on a la volonté sans avoir la structure. Chez Alcoa, on essaie une nouvelle démarche. Je ne sais pas si ça va fonctionner. Mais dans l’annonce de 2,1 milliards de dollars d’investissements, on a aussi annoncé un nouveau fonds de développement durable et de relève. Il est évalué à 25 millions de dollars.
Gregor Murray C’est le même fonds pour les deux ?
Pierre Morin C’est le même fonds. Nous voulons travailler avec les gens de nos trois communautés où nous opérons, c’est-à-dire Bécancour, Deschambault et Baie-Comeau, pour structurer des comités, identifier les besoins de relève et travailler à les combler. Bref, oui, je suis d’accord avec Dominique. Il faut en parler, mais il faut se structurer. On ne le fera pas seul comme entreprise, il faut le faire avec le maire de la place et avec les gens du milieu de l’éducation de la localité. Il faut le faire avec les intervenants économiques et Alcoa va mettre des fonds pour supporter cette démarche-là.
Gregor Murray Est-ce qu’Alcoa a une méthodologie pour ce faire ou vous êtes dans la voie de l’expérimentation ? Si ça marche, vous devenez une référence au niveau de l’entreprise.
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Pierre Morin Ce qu’on demande, c’est aux trois communautés de se parler et de se structurer et nous allons supporter la démarche. Par exemple, le directeur d’usine de chacune de nos trois usines va faire partie de ce comité-là. Il va rendre compte au comité régional de l’avancement et du progrès du dossier. On veut vraiment une implication dans ce qu’on appelle line dans sa communauté. Donc, il y a un volet développement durable, mais on doit préparer la relève. C'est bon de savoir que 40 % de notre main-d’œuvre va être éligible à la retraite d’ici 2015. On veut mettre 2,1 milliards d’ici 2015. Il va y avoir des gens à remplacer.
UNE FORMATION CULTURELLE ET LE FLY-IN FLY-OUT
Daniel Roy Je pense que tout le monde doit faire son bout sans revenir à des écoles où les compagnies avaient toutes leur système d’école il y a des années de ça. Le plus bel exemple : j’ai un de mes garçons, mon plus jeune, qui a fait une attestation collégiale à Sept-Îles dans le traitement du minerai et qui travaille maintenant pour une minière. C’est un succès. Dans les régions ressources, on a fait beaucoup de programmes pour répondre aux besoins de l’industrie. Je pense qu’il y a des créneaux qu’il faut tout à fait que le système scolaire développe. Ça, c’est un succès. Ils ont des techniques aussi en minéral. Ils développent d’autres affaires. Je pense qu’en entreprise, on doit aussi avoir de la formation à bien des niveaux. Ça va être important de transférer les connaissances des gens qui approchent la retraite et d’avoir un système avec les plus jeunes. C’est le coaching. Il ne faut pas perdre ça de vue. Lorsqu’on entre à l’intérieur de l’entreprise, je pense que la formation devrait devenir culturelle. On peut la planifier et la comprendre en collaboration avec les syndicats en place. C’est le seul moyen d’avoir une main-d’œuvre compétente et qualifiée pour les emplois disponibles dans l’entreprise. Il faut impliquer le syndicat. Nos besoins de main-d’œuvre vont devenir importants en prenant par exemple les retraites prochaines et le Plan Nord. Le premier ministre l’a dit dans une entrevue. Il s’est fait demander par des compagnies chinoises : « Peux-tu emmener nos Chinois travailler ? » Je n’ai rien contre l’immigration, pourvu qu’ils participent à notre économie. Qu’ils achètent des maisons et qu’ils élèvent leurs enfants ici. Qu’ils deviennent des Québécois. Le fly in, fly out : on ne serait pas assuré d’avoir notre main-d’œuvre très compétente en entreprise et faire les passerelles nécessaires pour les grands chantiers de construction qui vont cesser quand ça va commencer à opérer en région pour permettre à ces gens-là de transférer dans l’industrie. On va le manquer le bateau.
Gregor Murray Daniel, vous avez parlé de culture. Alors, on peut parler aussi de culture syndicale. Un reproche est souvent fait que les syndicats trouvent parfois difficile d’intégrer les stages dans leur démarche de gestion de marché interne. Comment réagissez-vous à ce reproche ?
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Daniel Roy C’est vrai à certaines places et c’est moins vrai à d’autres. C’est la raison pour laquelle je vous dis que c’est important que la formation devienne culturelle. Je peux vous dire qu’on a en région des exemples de succès d’alternance études-travail où l’on s’est entendu avec les entreprises. Des fois, ça brassait avec nos membres aussi. Il y avait des ralentissements et ils voulaient que les stagiaires sortent. On s’est expliqué avec les gars et on s’est compris. C’est sûr qu’on vit dans le même monde que tout le monde et des fois on peut avoir des moments plus difficiles, mais je vous dis qu’on a de beaux exemples de succès en alternance études-travail.
Gregor Murray C’est très important. J’étais souvent dans les usines où des gens travaillent en faisant des heures supplémentaires pas possibles sans ouverture pour les jeunes. Tout le monde se sent emprisonné.
LES SERRES INDUSTRIELLES ET LA PROMOTION DE LA MÉTALLURGIE
Guy Authier Je crois qu’en résumé, ça prend des serres en industrie. Il y en a, mais malheureusement, et là je fais mon mea culpa, chez Rio Tinto Alcan, lorsque la vague de la récession nous frappe, ce sont les premiers qui sortent. On oublie de continuer à faire des stages en entreprise pour développer la main-d’œuvre future, parce que, un peu comme Pierre mentionnait, il y a de l’attrition qui s’en vient et il faut s’assurer qu’on est capables d’engager des gens. L’autre volet, et nous le faisons aujourd’hui dans le cadre des États généraux, est de parler de la métallurgie parce qu’il ne faut pas se le cacher, ce n’est pas très sexy, la métallurgie. Quand je suis rentré en métallurgie comme ingénieur, au début des années 70, le mot métallurgie provoquait beaucoup de questions. C’est quoi, cette affaire-là ? Est-ce qu’il faut être gérant d’une cour à scrap ? J’ai répondu que la métallurgie correspond à toute la transformation des minerais. Il ne faut pas se le cacher, c’est un secteur extrêmement important au Québec, mais on n’en parle pas beaucoup. Regardez simplement le nombre de jeunes qui s’en vont en métallurgie dans les universités, les Cégeps ou dans les diplômes d’études provinciales. Il n’y en a pas beaucoup. Il s’agit d’ailleurs d’une pénurie, mais il faut continuer à en parler. C’est sûr que la métallurgie, au premier lieu, ce n’est pas sexy. C’est de la grosse industrie lourde et ce n’est pas toujours ce que les gens veulent. C’est plus le fun de travailler chez Microsoft ou chez Apple que de travailler chez Rio Tinto. Il faut continuer à promouvoir la métallurgie comme vous le faites d’ailleurs si bien.
PROMOUVOIR L’INDUSTRIE ET LES RESPONSABILITÉS DES ACTEURS
Dominique Bouchard Je ne suis pas d’accord avec ce que tu viens de dire. Je pense que c'est sexy de travailler en métallurgie, mais on ne le dit pas assez. Va falloir se regarder dans le miroir, tout le monde et moi le premier. On devra se dire qu’il y a des gens qui sont bien meilleurs que nous à vendre leur industrie. Qui ne le sait pas aujourd’hui que le Québec manque d’infirmières ? Tout le monde le sait. S’il y en a un dans la salle qui ne le savait pas, vous venez de l’apprendre.
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Par contre, est-ce que tout le monde sait qu’on manque de personnes et de jeunes qui s’intéressent à notre industrie ? Parlez à des gens de Montréal qui sont très loin. Dans les régions, c’est peut-être un peu moins vrai. À la Côte-Nord, probablement que tout le monde le sait. Il y a un bout qui nous appartient à nous, les entreprises et les syndicats. Il faut dire que c’est sexy de venir travailler chez nous. Ça vaut la peine. Vous avez des carrières intéressantes et on a des choses intéressantes à vous montrer et à vous faire vivre. Vous allez bien vivre et vous allez pouvoir élever vos familles. Il y a des choses qui sont intéressantes. Vous allez même pouvoir voyager à travers le monde et à travers les entreprises multinationales qui vont vous ouvrir plein d’opportunités, que vous soyez travailleur sur le plancher ou ingénieur de recherche. C’est ouvert à tout le monde. On n’est pas assez loquace, selon moi, pour attirer les gens. Il y a un bout qui nous appartient. Ce qu’on fait cette semaine et dans le cadre de la semaine de la métallurgie est excellent, mais à mon sens, comme industrie, comme entreprise, comme syndicat, il faut en parler plus. Il faut être capable d’aller chercher les jeunes où ils sont. C’est évident qu’on va avoir de la difficulté si on ne leur parle pas leur langage. Daniel, je pense, a soulevé un excellent point. Il y a une menace qui nous guette. Pierre, tu l’as mentionné toi-même. Tu parles d’investissements majeurs et en même temps tu vas perdre 40 % de ta main-d’œuvre ? C'est un peu la même chose chez nous. On est tous dans la même société. On va s’arracher la main-d’œuvre entre nous. Je me souviens, quand j’étais dans l’aluminium, on disait que c’était une question de temps et que ça allait nous frapper de plein fouet. Mais là, on fait juste le dire plus fort. C'est la même réalité qu’on décrit. On va trouver des solutions, c’est évident. Les entreprises ne se laisseront pas arrêter dans leur croissance parce qu’il manque de main-d’œuvre. Il y a des pays qui ont trouvé des façons de faire. Et si on n’est pas assez imaginatifs pour, ensemble, trouver des façons qui vont attirer les gens dans notre industrie, bien, il y a des entreprises qui vont peut-être aller vers ce que tu as décrit. Ça se fait déjà, mais à l’inverse. Regardez les firmes d’ingénierie qui vont faire aujourd’hui leurs plans en Chine ou en Inde. Ils diplôment 500 000 ingénieurs par année dans ces pays-là. En Inde entre autres ou en Chine, je ne sais plus lequel des deux. Mais ce sont des nombres astronomiques. Quand on importe de la main-d’œuvre qui vient ici et qui repart avec ce qu’ils ont gagné pour faire vivre leur famille, on ne contribue pas au développement de la société québécoise et on perd de l’expertise. Il y a un bout qui nous appartient comme industrie. On ne peut pas dire que c’est la responsabilité de quelqu’un d’autre. C’est facile de dire que c’est la responsabilité du gouvernement, mais il y a un bout, à mon sens, qui nous appartient. C’est à nous à se retrousser les manches, les syndicats, l’industrie, à faire ce qu’on fait là et davantage pour se rendre plus sexy et attirer les jeunes.
LA FORMATION DES JEUNES ET LA FORMATION CONTINUE
Robert Bellisle Au niveau de la formation, il y a vraiment deux axes sur lesquels il faut travailler. Le premier a été mentionné plusieurs fois : celui de former les jeunes pour rentrer dans notre industrie. Je crois qu’il y a eu une amélioration à ce niveau. L’autre, c’est qu’il faut trouver la solution
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pour continuer à former nos gens, vu que le monde change de façon exponentielle. Je suis sûr que les entreprises ici ont de hauts taux de formation, que ce soit en santé-sécurité, ou qualifier un employé d’un poste à un autre, mais il faut les former sur d’autres avancements. On a eu un beau succès par exemple à un certain moment à notre usine de Contrecœur Est. Des mécaniciens ont été formés soudeurs. Il aura fallu qu’ils soient capables de les libérer pour qu’ils aillent se faire former à l’extérieur. C’est ce que je vous disais tout à l’heure : il faut trouver la façon avec le milieu scolaire d’ouvrir cette porte surtout pour les horaires atypiques. Il n’y a pas que la main-d’œuvre qui va rentrer, il y a celle qui est existante et qui reste pour encore 20 ans. Il faut leur trouver cette opportunité. Bref, on a vraiment ces deux axes au niveau de la formation à faire développer. C’est tout un travail qui va être fait en partenariat avec le domaine scolaire, les entreprises et les syndicats.
LES PME, LE RÔLE DES COMITÉS SECTORIELS ET DE LA CPMT ET LE TRANSFERT
D’EXPERTISE
Alain Lampron Beaucoup de choses ont été dites qui sont le fun au niveau du développement de la main-d’œuvre. Par contre, il va falloir être prudent. C’est sûr qu’on retrouve des grosses entreprises ici en ce moment, mais il ne faudra pas oublier qu’il y a des PME. Il va falloir faire autrement parce qu’ils n’ont pas les mêmes capacités financières pour se développer à l’interne. Il faut continuer de rapprocher les milieux de travail de ceux qui donnent la formation. De beaux exemples ont été faits et il faut continuer à le travailler. Je donne fréquemment l’exemple de l’Institut de chimie et de pétrochimie dans la région de Montréal. C’est un institut qui a justement été fondé suite à des interventions planétaires qui ont été faites au niveau du chimique. Malheureusement, c’est une question de budget qui est en train de remettre en cause le collège Maisonneuve qui avait un institut de chimie. Les comités sectoriels et la Commission des partenaires ont un rôle à jouer là-dedans. Il faut que les besoins soient plus réguliers et reconnus pour qu’ils puissent être connectés rapidement avec ceux qui fournissent les services. Et, bien entendu, on va l’entendre régulièrement dans les prochaines années, c’est le transfert des connaissances. Il faut trouver des façons de faire parce qu’on parle de 30 % ou 40 % de la main-d’œuvre qui va quitter dépendamment des entreprises. Il faut se doter d’outils pour transférer les connaissances pour ne pas perdre toute la qualité de notre main-d’œuvre présente.
L’ATTRACTION DE LA NOUVELLE GÉNÉRATION
Pierre Morin On parle beaucoup de formation des jeunes et de la relève. Je devrais amener un autre angle à cette discussion en disant qu’on devrait les attirer. Ce n’est pas notre génération, et c’est dans le besoin de moderniser nos usines. Il faut garder à l’esprit qu’on veut attirer des jeunes qui ont des iPad et des cellulaires qui fonctionnent 24 heures sur 24. Dans nos usines, nous, on laisse nos cellulaires à la guérite. On a un exercice à faire dans notre industrie lourde en tant qu’entreprise pour se moderniser parce que les jeunes vont continuer à être attirés dans d’autres domaines d’activité si on n’est pas capable de se rendre plus attrayant. Oui, il faut former et développer des compétences. Des garderies en
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milieu de travail, ça a peut-être l’air fou dans une aluminerie, mais il faudrait commencer à y penser parce qu’on a perdu des jeunes ingénieurs qui n’étaient pas capables de concilier le travail et la famille. Je pense donc que c’est un autre aspect de la discussion qui est tout à fait en ligne avec notre besoin de préparer la relève. Mais pas juste au niveau des compétences, au niveau des conditions qui entourent l’attraction de cette relève-là chez nous.
Gregor Murray J’ai le cerveau complètement bourré de pistes et d’idées, c’est très intéressant. C’est extrêmement généreux de votre temps aussi parce qu’on sait que tout le monde ici est excessivement occupé. Y a-t-il des questions ou commentaires brûlants dans la salle ? C’est le moment de demander à un PDG ou à un dirigeant syndical tout ce que vous avez toujours rêvé ou jamais osé demander.
QUESTIONS DE L’AUDITOIRE
Yves Rolland Bonjour, Yves Rolland, président du syndicat 6951 des Métallos chez ArcelorMittal, Contrecœur Ouest. J’ai deux petites questions. On a parlé du Plan Nord. On parlait aussi de partenariat. J’aimerais savoir – et je pense que j’ai vu la position de Daniel là-dessus – s’il y aurait une possibilité de partenariat concernant la deuxième et la troisième transformation, un peu dans les mêmes lignées que le syndicat des Métallos a visées avec le Plan Nord, c’est-à-dire de venir s’impliquer auprès du gouvernement pour le forcer à encadrer tout ça et venir aider à avoir plus de travail ? Ma deuxième question est plutôt un commentaire et j’aimerais avoir des réponses à ce sujet. Je vois de très belles réactions : faire rentrer du monde, venez travailler chez nous avec des études, mais d’un autre côté, on se revire de bord et on utilise des sous-traitants à outrance. J’aimerais savoir comment les gens se sentent face à cette situation, c’est-à-dire l’utilisation de sous-traitants et le désir d’attraction de la main-d’œuvre. Veut-on vraiment du monde pour venir travailler chez nous ?
Gilles Bordeleau Gilles Bordeleau, président du 6887 Métallos. Ça fait 34 ans que je suis employé de CCR qui est Xstrata aujourd’hui. Chez nous, on retrouve le « multimétier ». Aujourd’hui, dans le kiosque dont j’ai fait partie, on parlait des métiers, sauf que la formation future ou présente pour les usines est le multimétier. Ça n’existe plus, un simple mécanicien. Il y en a qui en ont parlé. Un mécanicien, par exemple, à qui on donne des formations dans les usines pour devenir soudeur. Sauf qu’il y avait des gens de commissions scolaires aujourd’hui dans le kiosque et ils ont besoin de connaître les vrais besoins. On n’en parle tous ici. Demain, il va y avoir deux sous-ministres. De l’autre côté, au niveau des usines et conjointement avec le syndicat, il faut mettre en pratique le multimétier. C’est sûr, on est tous des humains. Ce n’est pas qu’on a des défauts plus qu’un autre. On est porté à prendre deux plombiers pour lui faire faire une job de plombier et un mécanicien qui continue à faire de la mécanique et on dit que c’est du multimétier. Ce n’est pas vrai.
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Dans le commun des mortels, il va falloir que ces gens-là soient fusionnés. Un mécanicien avec un plombier, un plombier avec un soudeur, etc. C’est l’avenir. On ne peut pas s’y opposer et il faut le faire de façon adéquate et avoir de bons suivis sur la formation. Ce n’est pas juste au niveau scolaire. Ils ont besoin de savoir quels sont les besoins de formation. Mais un suivi dans l’industrie serait très important aussi. Merci.
Jean-Philippe Miville Jean-Philippe Miville, du ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport. C'est au sujet des alternances travail-étude et des stages. Je travaille au programme d’études professionnelles et techniques. Quand on met à jour ou crée un programme, on entend toujours l’importance d’avoir des stages en milieu de travail et d’avoir l’alternance travail-études. Les entreprises, à chaque fois, nous reviennent pour dire que c’est important et c’est évident que c’est avantageux pour le jeune. C'est plus facile de revenir pour un jeune qui a fait un stage en entreprise et il peut travailler l’été. Par contre, il y a un paradoxe parce que les grandes entreprises nous disent que c’est important, mais elles ont de la misère à les accueillir. Les équipements coûtent cher et ils ne veulent pas que les jeunes se forment sur leurs équipements. Les conventions collectives complexifient les choses dans certains cas. Il y a plusieurs grandes entreprises, et les petites également, je n’en doute pas, qui veulent avoir des stages, mais on de la misère à accueillir des stagiaires pour diverses raisons. J’aimerais donc vous entendre sur le paradoxe ou la difficulté d’accueillir des stagiaires malgré l’importance pour les jeunes et pour l’entreprise.
LA FLEXIBILITÉ
Guy Authier À propos de la question qui parlait d’opérateurs, de plombiers et de mécaniciens. Je pense que c’est un point qui est important. On va même parler d’opérateurs-mécaniciens ou de mécaniciens-opérateurs. C’est la flexibilité au niveau de l’entretien. Souvent, ce sont nos structures qui nous empêchent d’aller de l’avant. On regarde nos employés dans l’usine et on remarque qu’on peut faire faire de la mécanique de base à un opérateur parce qu’il le fait lui-même à la maison. Par contre, lorsqu’il arrive à l’usine, on lui demande de laisser son cerveau à la barrière. On devrait développer cette flexibilité de plus en plus et c’est comme ça que nous allons garder l’attrait de nos jeunes vers des métiers qui ont plus de challenge que d’autres. Je sais qu’il y a des barrières, mais ensemble, on trouve déjà des pistes de solutions et on a déjà des choses qui avancent. Il faut poursuivre dans ce domaine-là. C’est un volet qui est personnellement très important. On parle de flexibilité. C’est ce qu’il faut faire. Il faut s’assurer qu’on soit capable de développer. C’est ce qu’on voit dans des petites PME parce qu’elles n’ont pas les reins assez solides pour avoir des gens dans différents métiers. Ma question : pourquoi le fait-on dans la grosse industrie ?
FAIRE PREUVE D’OUVERTURE ET LA SOUS-TRAITANCE
Dominique Bouchard Je pense qu’on conviendra tous qu’on a des situations aujourd’hui qui viennent de nos pratiques passées en fonction de la réalité dans laquelle nous étions. Lorsqu’il y avait plein
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d’emplois, lorsqu’on n’avait pas besoin de main-d’œuvre, on avait une certaine façon de se comporter tant au niveau des entreprises qu’au niveau des systèmes d’éducation. Lorsqu’on se projette par en avant, tous ont mentionné à certains niveaux qu’on va devoir faire face à un défi majeur de renouvellement de la main-d’œuvre. J’ai entendu mes collègues alentour de la table parler de projets d’expansion majeurs. On en a également. Et tout ça vient avec des besoins supplémentaires de main-d’œuvre. Il va donc falloir trouver des façons différentes, selon moi, de répondre à ces défis-là. Je pense qu’on va se retrouver dans une situation très difficile si on reste ancrés dans ce qu’on a connu jusqu’à maintenant. Et si c’est vrai au niveau du système d’éducation, c’est vrai au niveau des entreprises. Je pense que c’est important qu’on fasse preuve d’ouverture. L’ouverture, on l’a mentionné à plusieurs reprises, elle vient par la transparence, par la confiance qu’on établit à travers les différents acteurs et par le besoin d’être clair dans nos besoins. Ça commence d’abord par nous, les entreprises, en déterminant clairement nos besoins. Et si on n’est pas capable d’être clair, comment voulez-vous qu’on soit capables d’avoir le bon produit ou le bon service ? Il y a un bout qui nous appartient. Si chacun prend sa part de responsabilités, on trouvera des réponses comme on l’a déjà fait dans le passé.
Gregor Murray Et Dominique, cette clarté pourrait impliquer la sous-traitance aussi. C’est ce que j’entends entre les lignes.
Dominique Bouchard Oui. La sous-traitance, c’est tout simplement un outil. Ce n’est pas la panacée à toutes les problématiques.
Gregor Murray Vous conviendrez que parfois il y a des arbitrages et que la sous-traitance ne marche pas.
Dominique Bouchard La sous-traitance, ce sont des pères et des mères de famille qui, comme nos employés, veulent gagner honorablement leur vie avec des conditions qui sont propres à ce marché-là. Dans le fond, à la fin de la journée, ils veulent avoir un travail qui est intéressant et se réaliser dans leur travail. Il faut donc l’utiliser de façon intelligente, de façon adéquate, dépendamment du contexte. C’est différent lorsque ton usine ou ta mine est en fin de vie. C’est différent d’une usine qui débute. Il faut être assez intelligent pour utiliser ça de façon adéquate. Lorsqu’on a des discussions ouvertes avec les syndicats, jusqu’à maintenant, mon expérience m’a prouvé qu’on est capable entre personnes intelligentes de trouver des solutions face à cette réalité. La sous-traitance peut être vue par certains comme une menace et par d’autres comme une solution. En fin de compte, c’est juste une réalité avec laquelle ou doit vivre, de part et d’autre.
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LA CRÉATION D’EMPLOIS CHEZ ALOUETTE, LA FORMATION DES INGÉNIEURS, LES ÉQUIPEMENTIERS ET LES STAGIAIRES
Claude Gosselin Je vais essayer d’y aller rapidement avec la deuxième transformation. On avait un programme de création d’emplois avec la deuxième force d’Alouette qui a été réalisé en 2005. On a créé 1 217 emplois à la transformation un petit peu partout chez Alouette, au Québec et dans différentes entreprises comme Canam. On a beaucoup soutenu des entreprises. On en a un qui vient avec le bloc d’énergie, un autre de 1 000 emplois. C’est de la création d’emplois. J’aimerais ramener ce que j’ai ramené au départ et qui est extrêmement important : pour la première fois cette année, on va enseigner aux ingénieurs et aux architectes au Québec comment utiliser l’aluminium pour faire des structures. C’est la première fois qu’on va enseigner ce sujet dans les universités aux ingénieurs. On commence donc à travailler sur l’utilisation de l’aluminium. On commence à faire des choses. On travaille vraiment sur le fondamental qui va amener des choses plus intéressantes dans le développement de la transformation et faire des choses beaucoup plus concrètes. Un élément dont on ne parle pas beaucoup, relié à l’industrie, est tous les équipementiers. On a développé une filiale d’équipementiers au Québec qui exporte à travers le monde beaucoup d’équipement et beaucoup d’expertise. Les firmes d’ingénierie également ont développé beaucoup d’expertises au Québec qui sont utilisées partout à travers le monde. Ce sont des éléments, sans être de la transformation des matériaux, qui amènent énormément d’impacts économiques au Québec et qui entourent l’industrie en général. J’aimerais également répondre à la question sur les stages. On utilise énormément de stagiaires. C’est notre bassin privilégié de recrutement de main-d’œuvre. Les stagiaires au niveau de l’entretien, des mécanotechniciens, des électrotechniciens, les ingénieurs, c’est un bassin privilégié de recrutement de main-d’œuvre. C’est là qu’on voit et qu’on évalue nos jeunes. Qui fit le mieux avec ce qu’on fait ? Quel genre de travail on a besoin ? Etc. On priorise le recrutement de ceux qui sont venus faire des stages.
L’ALTERNANCE TRAVAIL-ÉTUDE
Daniel Roy Je vais revenir sur la question de l’alternance travail-études. Je dois dire que, premièrement, je pense qu’on a une fenêtre intéressante d’activités au niveau de l’emploi pour quelques années. Il me semble qu’on ne devrait pas trop avoir de problèmes avec l’alternance travail-études et il faut en profiter plus que jamais. Mais je le répète, dans les moments difficiles, on a mis nos bretelles et on est allés en parler avec notre monde. Des fois, ça marche et des fois, ça marche moins bien. Ça fait partie du procédé et de l’avancement des choses. Mais on a une belle fenêtre, selon moi, et on n’a qu’à se parler. L’alternance travail-études représente les travailleurs de demain. Ce sont nos membres de demain. Alors, oui, il faut y participer.
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LES IDÉES DE LA FIN
LE DIALOGUE COMMUN
Robert Bellisle Je crois qu’au point de départ, c’est vraiment de continuer notre dialogue commun. On n’a pas le choix de continuer à regarder. Tous ces sujets, ce sont tous de grands enjeux, que ce soit la transformation, la formation ou le développement durable. Il faut traiter tous ces axes si on veut que la métallurgique au Québec reste forte. C'est sûr qu’à la toute base, il n’y a pas de succès sans santé-sécurité. Avant de parler de quoi que ce soit d’autre, il faut continuer à regarder dans nos entreprises ce qu’il faut faire pour assurer la santé-sécurité des travailleurs.
UNE POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL ET DE LA MAIN-D’OEUVRE
Alain Lampron Je dirais qu’on a identifié des valeurs au niveau du Québec. Il faut essayer de travailler ces valeurs pour développer l’ensemble du milieu industriel avec une politique de développement industriel au Québec et une politique de développement de la main-d’œuvre. Il faut s’en servir et continuer, bien entendu, ce qu’on fait aujourd’hui. Il faut le faire plus régulièrement, de façon plus structurée, pour justement qu’on travaille ensemble pour que le Québec de demain soit un pays plus industriel.
LA CONCERTATION DES ACTEURS
Pierre Morin Nous avons des compétences. C’est clair. Nous avons des enjeux au niveau de la productivité. Mon message, c’est qu’on doit s’activer et dynamiser la concertation des différents acteurs pour faire face aux enjeux de productivité des prochaines années.
Claude Gosselin Je dirais que ce qui est le plus important, c'est de réussir à se concerter. Les paradigmes, ils viennent du passé et les opportunités, elles sont dans le futur. La seule façon que notre société va pouvoir maintenir son niveau de vie est de s’assurer que tous vont pouvoir contribuer à ce qu’on performe économiquement, en ce sens que l’on puisse se payer nos services, qu’on puisse se payer nos conditions et qu’on puisse les garantir à long terme. Garantir la pérennité de tout ça. Et la pérennité, elle vient uniquement de notre capacité à changer plus vite puisque les autres changent pour être en avant et rester en avant. Donc, il va falloir trouver des façons de se concerter pour le faire, sinon ça va être plus difficile.
LE DÉFI DE L’ATTRACTION DES ACTEURS
Claude Ferron Je pense que malgré la douleur de la crise économique, l’aspect positif est que ça nous a réveillés quant à l’état de nos usines relativement à nos compétiteurs et ça a amené un rapprochement de tous les partenaires pour faire face aux défis. Pour moi, le défi principal allant de l’avant, c’est d’attirer la prochaine main-d’œuvre, la relève pour nos usines.
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LE DIALOGUE ENTRE LES INTERVENANTS
Guy Authier Je pense qu’il faut regarder sur le long terme. À court terme, il y a la crise économique qui va peut-être nous frapper encore. Mais il faut garder le cap en se disant que d’ici quelques années, on va avoir une pénurie de main-d’œuvre. Je pense que ça a été répété à peu près par tous les intervenants. Il y a beaucoup de projets en cause et il faut continuer les dialogues avec tous les intervenants pour s’assurer qu’on mette en place ce qui est nécessaire pour faire face à ce défi qui est parfois difficile à réaliser. On voit des usines fermer lorsqu’on regarde l’économie à court terme, mais il faut se projeter à long terme. Dans le fond, avec tout ça, on va être capable de faire face au défi qui s’en vient. Quant au défi de pénurie d’emplois, on commence à le voir aujourd’hui lorsqu’on essaie d’attirer des gens. Il faut s’assurer qu’on comprenne bien et qu’on fasse la promotion de la métallurgie au Québec. C’est une industrie extrêmement forte et importante, mais c’est vrai qu’on n’en entend pas parler beaucoup. Sauf cet après-midi, parce que cette tribune est excellente pour en parler. Mais en général, on entend parler beaucoup plus des autres compagnies de haute technologie. Il faut revenir à la base, à la métallurgie. Comme je disais tantôt, ça n’a pas l’air sexy, mais ce l’est.
Daniel Roy En terminant, je pense qu’il est essentiel qu’on garde nos canaux de communication ouverts et je pense qu’on doit se mettre ensemble. Travailler très fort pour obtenir de la deuxième et de la troisième transformation pour avoir des emplois de qualité constitue un beau défi de société. Je crois qu’on a les joueurs ici pour être en mesure de revendiquer et faire des choses. Trouvons le truc pour que ce soit profitable pour tout notre Québec.
CROIRE EN NOTRE INDUSTRIE
Dominique Bouchard Ce que je dirais, c’est que oui, comme dirigeant d’entreprise, on va continuer de travailler dans le cadre de la santé-sécurité, l’environnement, le développement durable et à attirer les investissements au Québec. C’est mon travail principal. Ce dont je rêve, c’est qu’on continue et qu’on puisse encore augmenter le fait que le Québec soit une terre d’accueil pour les investissements et une terre où il fait bon de vivre. Il faut qu’on croie en nous et en notre industrie, d’abord et avant tout. Si nous, comme acteurs de l’industrie, on ne croit pas en cette vision-là, si on ne croit pas en nous, jamais personne ne va faire le travail à notre place. Il y a quelqu’un d’autre qui va prendre la place qu’on n’occupe pas et pour moi, ce n’est même pas une action, c’est à nous à prendre cette place-là.
Gregor Murray D’accord. Alors moi, je trouve qu’on a été choyés, cet après-midi, par la qualité et la richesse des interventions, par la générosité de votre temps et de partage de vos expériences. Il faut remercier le Comité sectoriel de la main-d’œuvre de l’avoir organisé.
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JOUR 2 LA MÉTALLURGIE EN ACTION AU
QUÉBEC !
DISCOURS D’OUVERTURE DE JEAN CHAREST
Jean Charest Bonjour tout le monde. Je m’appelle effectivement Jean Charest, et ce n’est pas une stratégie d’attraction, si ça avait pu en être une. Je vous souhaite la bienvenue à cette deuxième journée. Alors, aujourd’hui, ou enfin dans cette demi-journée, les enjeux dont nous allons discuter sont à la fois dans la continuité de ce qui a été fait hier et à la fois davantage centrés sur les préoccupations en matière de main-d’œuvre. Il y a eu beaucoup d’interventions qui ont fait part des enjeux relativement à cette question-là hier. Nous allons avoir l’occasion aujourd’hui de les creuser davantage. D’abord, dans une première partie de l’avant-midi, à l’aide de présentations de ce qu’on pourrait appeler des initiatives ou des innovations. Il en a été question hier. Il en avait été question lors des États généraux en 2008, à savoir qu’il fallait réussir à innover devant les enjeux de main-d’œuvre et de développement de compétences. C’est un peu ce qu’on va voir dans une première partie avec trois orientations successives, à la suite desquelles je vais demander à nos trois panélistes une première réaction. Nous reviendrons avec nos panélistes cette fois-là pour une discussion davantage interactive entre leurs trois organisations respectives pour vous montrer en quoi les collaborations permettent de soutenir les innovations et vers où l’on doit aller. Il y aura une période de questions et d’interventions avec la salle à ce moment pour clore l’avant-midi. Voici nos trois panélistes : monsieur Jean-Luc Trahan, président de la Commission des partenaires du marché du travail, madame Brigitte Guay, sous-ministre adjointe à la formation professionnelle et technique et à la formation continue au ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, mieux connu sous le nom du MELS, et madame Christyne Tremblay, sous-ministre au ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, mieux connu sous le nom de MDEIE. Nous allons débuter avec une première présentation qui s’intitule « Rêver l’aluminium ». Je cède la parole à madame Louise Falardeau, ingénieure, consultante, métallurgie et transformation de l’aluminium chez Humanis au Cégep de Chicoutimi et monsieur Richard Larouche, chef de service en mécanique industrielle chez Groupe Génitique Inc.
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RÊVER L’ALUMINIUM
PRÉSENTATION Louise Falardeau Merci beaucoup. Ça nous fait plaisir de partager avec vous notre passion autour d’un projet qui s’appelle « Rêver l’aluminium ». Je ne prendrai pas trop de temps à vous expliquer d’où provient le projet. Je vais simplement vous dire que comme bien souvent dans la vie, c’est une addition de différentes circonstances et tout ça mis ensemble constitue notre projet. En 2006 et 2007, par rapport à l’industrie, il y avait une préoccupation au niveau de la main-d’œuvre et de la relève et de l’autre côté, on avait besoin d’un certain renouveau pédagogique avec le milieu scolaire. En fait, il y avait un renouveau pédagogique qui s’implantait avec un nouveau programme en sciences. On travaillait beaucoup sur une approche orientante et en fait, certains enseignants disposaient de peu d’outils et de projets puisque ça commençait. À ceci, on pourrait certainement ajouter un élément, qui est que les jeunes, souvent, et même trop souvent à notre goût, se désintéressent du monde des sciences et de la technologie. Par science, je pense surtout aux sciences appliquées. Donc, trois organisations qui forcément n’étaient pas prédestinées à travailler sur un projet scolaire ont joint leurs efforts. Il s’agit de la Commission scolaire du Lac-Saint-Jean, la Société de la vallée de l’aluminium et Humanis, qui est le service de formation continue du Cégep de Chicoutimi. Juste un petit clin d’œil pour vous dire qu’on s’est beaucoup préoccupé du volet propriété intellectuelle. « Rêver l’aluminium » est enregistré, et l’approche et le contenu sont protégés par la Loi sur le droit d’auteur. « Rêver l’aluminium » est un projet qui est inséré en troisième secondaire et ce n’est pas une activité parascolaire puisque c’est inséré dans le cadre des cours de sciences et de technologies. Tous les étudiants de troisième secondaire vivent donc le projet. Les objectifs du projet, et là vous me permettrez mon langage 3e secondaire, c’est que dans le fond, on veut montrer aux jeunes que le domaine des sciences et de la technologie, ça peut être full tripant. Ce n'est pas juste une équation au tableau. Bien sûr, on le fait par une approche qui se veut un exercice engageant et on veut aussi faire une ouverture sur les métiers et les professions. Bien sûr, les jeunes vont travailler à trouver des solutions à des problèmes techniques avec une démarche, une approche structurée et pour ce faire, on utilise le développement de produits et le prototypage. Pour vous, les représentants de l’industrie, ce sont des notions qui sont normales, mais pour eux, c’est un premier contact. Évidemment, c’est aussi une sensibilisation et un éveil à tout le volet innovation technologique et on pourrait dire aussi à la conception mécanique et au design industriel.
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Par le jeu des rôles, les jeunes ont forcément une ouverture sur une structure d’entreprise. Ils touchent donc à certains volets d’entrepreneuriat et ça leur permet de voir quels sont les différents rouages de l’industrie. Ils sont obligés de s’investir. Ce qu’on n’avait pas visé dans un premier temps, mais dont on s’est aperçu, c'est que le projet en est un qui travaille sur la persévérance scolaire. Nous, on parle d’accrochage scolaire. C'est la même chose. Comment le fait-on maintenant ? Je n’ai pas besoin de vous dire que dans la vraie vie, on ne fait jamais ou très rarement un projet pour le simple plaisir de faire un projet. On fait un projet parce qu’on a un client, parce qu’on veut asseoir une part de marché, consolider un marché ou le développer. On recrée donc cet élément de la vraie vie avec les jeunes. On recrée une structure d’entreprise et une entreprise qui fait face à une concurrence très sévère avec un client difficile et exigeant qui présente une commande qui représente des défis d’analyse, des défis techniques et des défis de créativité. Il faut pouvoir développer un projet à valeur ajoutée et une notion nouvelle pour les jeunes. Notre structure, tant qu’à jouer un jeu de rôles, est la suivante : chaque école devient une usine, les enseignants ne sont plus des enseignants, mais des surintendants et les élèves ne sont plus des élèves, mais des concepteurs. Bien sûr, ça demande des intervenants pour faire le jeu de rôles et ce sont différents intervenants du milieu. Un exemple est l’organigramme de l’entreprise « Rêver l’aluminium » qui va être en place cette année à la commission scolaire Lac-Saint-Jean. Chaque commission scolaire est un peu en vase clos. On retrouve une équipe de jeu de rôles par Commission scolaire et un cercle d’activités par Commission scolaire participante. Qui est notre client ? Notre client, c’est un distributeur de vélos haut de gamme. Qu’est-ce qu’un vélo haut de gamme ? C'est un ensemble de composantes haut de gamme. Lui, ce qu’il veut, c’est d’avoir une part de marché plus grande, alors il confie à notre entreprise le mandat de concevoir une pédale de vélo qui va lui permettre de vendre plus de vélos, donc une valeur ajoutée. La direction générale va statuer qu’il faut ramasser le contrat et qu’on est capable. C’est un effort collectif, exactement comme dans les directions dans la vraie vie. Il faut atteindre les objectifs de notre entreprise, dont ceux en santé-sécurité. Il y a la direction Ventes et marketing. Il a la direction Production. Si on ramasse le contrat, on va pouvoir fabriquer notre pédale et on va le faire avec tel procédé et là, on arrive avec des contraintes, c’est-à-dire des spécifications à rencontrer. Ensuite, on retrouve la direction Ingénierie. C’est la direction sous laquelle relève chacune des usines, des écoles et chacun des élèves. C’est une grosse direction, probablement la direction Ingénierie où il y a le plus de concepteurs au monde. Le jeune doit partir et imaginer un concept. C'est l’étape souvent la plus longue et la plus difficile. Quand il aura imaginé son concept, il devra fabriquer un prototype dans un bloc de mousse uréthane à haute densité. Éventuellement, son prototype sera moulé en aluminium. Il doit en produire les dessins techniques, il doit fabriquer le prototype, il doit aussi assister à une présentation, mais quand même dans un cours de sciences et technologies où l’on va parler de l’aluminium. On ne peut pas concevoir sans connaître les caractéristiques des procédés.
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Voici un retour sur la commande et sur le développement de produits. Le concepteur doit monter un cahier de bord et faire une recherche sur les caractéristiques du matériau qu’il va vouloir mettre en évidence. Aussi, comme on ne peut pas toujours rencontrer le client, il doit préparer un texte dans lequel il va expliquer quel est son concept, quelle est sa démarche et quelle est la valeur ajoutée apportée par son concept. Ce projet permet la valorisation du matériau aluminium. L’élève détermine les caractéristiques qu’il a mis de l’avant et comme c’est un prototype de première génération, il doit en faire un diagnostic et dire ce qu’il garderait ou modifierait pour les générations subséquentes. C’est un projet qui se passe en classe. Il y a tout un volet que nous, les intervenants extérieurs, on ne touche pas. Ce qui se passe en classe, ça se passe entre l’enseignant et ses élèves. Toute l’évaluation académique ne nous regarde pas. Par contre, à la fin du projet, il y a une grande cérémonie de clôture par Commission scolaire où participe tout le monde et c’est le jury qui va déterminer selon des critères prédéfinis différents éléments pour la remise des certificats des finalistes et le grand gagnant va recevoir un vélo Devinci sur lequel les pédales seront moulées selon son concept. Les critères du jury sont définis dans les documents remis au concepteur et chacun de ces critères a un poids égal. Évidemment, c’est un projet qui sort un peu des sentiers battus. L’équipe de gestion du projet effectue un accompagnement en continu et une formation à tous les enseignants qui participent au projet ainsi qu’aux techniciens en travaux pratiques. Pour les intervenants du jeu de rôles, il y a aussi une forme de formation ou de coaching et un accompagnement. L’équipe de projet a développé des outils pédagogiques comme le cahier de l’élève et de l’enseignant. On a développé des outils pour l’enseignement du dessin technique, etc. Il nous reste encore des outils à développer, mais il y a un bon bout de chemin de fait. Chacune des étapes est bien documentée et bien sûr, il y a un exercice de post mortem qui est fait. Où en sommes-nous rendus ? Cette année sera notre sixième édition en comptant bien sûr l’année de pilotage qui nous servait comme preuve de concept. Notre déploiement est assez étapiste. On y va à la mesure de nos moyens. Cette année, quatre commissions scolaires participent au projet. La 4e qui s’ajoute cette année est la Commission scolaire du fer à Sept-Îles. Les trois autres sont les Commissions scolaires du Saguenay-Lac-Saint-Jean. On a jusqu’à maintenant 4 000 élèves et un peu plus de 25 enseignants qui ont participé au projet. Pour ceux qui viennent des grands centres, ça peut sembler peu, mais c’est un gros morceau pour des régions. Je laisse maintenant le plaisir à Richard Larouche de vous présenter le projet en images.
LE PROJET EN IMAGES Richard Larouche Merci Louise. Un des aspects très importants du projet « Rêver l’aluminium » est certainement son caractère très concret de par le jeu de rôles et de par le fait d’amener devant des étudiants des personnes qui viennent d’un milieu qu’ils ne sont pas habitués de
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voir directement en milieu scolaire. Je pense qu’avec ça, on est capable d’avoir un impact assez important auprès des jeunes. Ce que vous voyez présentement, c’est la phase qu’on appelle de lancement. Lors de cette activité, on a fait la tournée de chacune des écoles ce qui nous a permis de nous camper chacun dans notre jeu de rôles et de pouvoir transmettre les informations aux étudiants. Pour ma part, j’incarne le dynamique représentant des ventes, ce qui me permet d’évoquer les concepts d’appel d’offres, offres de service, valeur ajoutée, innovation, comment se démarquer par rapport à un client, les volontés du client, etc. Vous remarquez également que lors de la période de lancement, on se promène avec le fameux vélo. Pour ceux qui ne connaissent pas Devinci, c’est quand même une marque de vélo qui est bien reconnue. C’est un vélo haut de gamme - et les jeunes le savent très bien - d’une valeur de 1 200 ou 1 300 dollars. On fait la tournée des écoles avec le fameux vélo en question sur lequel évidemment il n’y a pas de pédale dans le but d’inviter les jeunes à déjà visualiser la pédale, leur propre pédale, qui sera éventuellement installée sur le vélo. C’est alors la période de lancement où chacun des intervenants, vente, marketing, direction ou ingénierie et même le client se présentent dans certaines écoles pour venir lancer le projet et s’exprimer devant les jeunes. Il y a également la phase où le directeur de l’ingénierie s’adresse directement aux concepteurs pour expliquer la matière, le matériau, l’aluminium, ses façons de l’élaborer, les façons de s’en servir, ses particularités et ses caractéristiques. Chaque classe est rencontrée par le directeur de l’ingénierie qui leur fait une présentation assez technique sur le matériau. On parle aussi de visite surprise. Pendant le projet qui s’étire sur une durée d’environ dix semaines, certains intervenants du jeu de rôles font des tournées inopinées dans les classes pour aller rencontrer les concepteurs et savoir comment va leur projet. On s’insère dans le cadre du cours de sciences et technologies et on s’intègre vraiment au niveau du cours de dessin technique où sont présentées les notions, les vues planes, l’élévation, le profil, les façons de montrer le langage universel, la façon de coter les lignes fantômes, etc. Les grands aspects fondamentaux du dessin technique sont élaborés. Évidemment, on rattache ça au projet parce que la première chose à faire pour chacun des concepteurs, outre le fait d’avoir réfléchi et pensé à son concept, c'est de le représenter sur papier sous la forme d’un dessin technique. Suite à l’élaboration du dessin technique vient la phase prototypage où chacun des concepteurs doit mettre en forme son prototype. On utilise un support qui est assez intéressant qui est une espèce de mousse uréthane qui est un matériau assez léger et qui est facile à travailler. Encore une fois, ça s’intègre bien dans le cours de sciences et technologies où déjà les jeunes doivent apprendre certains principes et travailler avec certaines machines-outils comme des ponceuses, des perceuses, etc. On essaie le plus possible de recréer ce qui se passe au niveau de l’industrie. Évidemment, les aspects de santé-sécurité sont véhiculés lorsque les jeunes façonnent leurs prototypes.
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Au fil des années, de plus en plus d’innovations viennent de nos concepteurs parce qu’on les pousse beaucoup. Personnellement, au niveau des ventes marketing, je leur donne un assez bon pitch pour leur dire qu’il faut se démarquer. Il faut innover et être à l’avant-garde de ce qui se passe. On a vu apparaître au fil des ans de la couleur et toutes sortes de choses pour rendre encore plus attrayant le modèle. On peut remarquer beaucoup d’imagination dans ce que vous voyez ici. L’aspect écrit est un aspect important et on fait beaucoup de vagues avec ça parce qu’évidemment, d’une façon générale, le cours de français, les jeunes ont souvent tendance à le trouver un peu plate. Les jeunes doivent donc présenter par écrit les résultats de leurs recherches, c’est-à-dire ce qui les a amenés à présenter ce concept-là, ce qu’il pourrait faire pour l’améliorer et en quoi le concept apporte une valeur ajoutée au projet. Et ce qui est intéressant dans certaines usines, c’est que les professeurs de français se joignent un peu aux gens ou aux surintendants au niveau plus technique pour entourer les jeunes et leur apprendre certaines facettes dans la façon de rédiger un rapport technique. D’une usine à l’autre, on peut voir qu’il y a certaines différences, mais c'est intéressant de voir qu’il y a un regroupement de différentes matières pour faire en sorte que celles-ci s’intègrent bien dans le projet. Au niveau du jury, les professeurs font déjà un premier tri des projets qui nous sont soumis pour éventuellement déterminer les projets méritants. La cérémonie de clôture est un événement assez plaisant et vraiment fertile en émotions. On est ici au Lac-Saint-Jean, et l’auditorium d’Alma est plein à craquer de tous les concepteurs et de tous les élèves qui ont participé au projet. Et là, on fait monter sur scène les concepteurs avec les projets gagnants. Ce qui est intéressant, c’est qu’il y a une série de critères qui ont été reconnus par le jury comme l’aspect innovateur ou un texte bien pensé, ce qui fait qu’il y a beaucoup d’élèves qui sont appelés à monter sur scène. Il y a beaucoup de concepteurs qui sont récompensés pour différentes facettes du travail qu’ils ont présenté. On distribue différents certificats de mérite qui sont attribués à chacun des élèves. Vous voyez un peu ici les exemples de concepts qu’on a retenus. Ça, c’est une de nos contributions chez nous dans le département de mécanique industrielle. Ce sont des dessins en trois dimensions avec une espèce de rendu assez réaliste de chacune des pédales gagnantes. On remet un t-shirt avec l’image de sa pédale aux différents gagnants. Et ça, je vous avoue que ça possède un effet assez marqué parce que les jeunes se retrouvent avec un gilet qui est tout à fait unique et qui est le résultat de leurs travaux. On voit la présentation des différents jeunes et on remarque ici le moment culminant de la présentation. C'est le fameux vélo sur lequel est installée une paire de pédales moulées en aluminium qui est évidemment le projet gagnant. Et je peux vous dire que le dévoilement de ce prix-là est assez phénoménal dans la salle. Je retourne maintenant la parole à Louise.
LES RETOMBÉES
Louise Falardeau Au niveau des retombées, Richard a parlé de l’implication grandissante. Oui, beaucoup d’écoles impliquent l’enseignant en français. On a vu apparaître au cours des deux dernières années aussi l’implication de l’enseignant en art. Ils se servent du projet pour une partie de
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leur programme à eux et certaines écoles nous ont déjà demandé une assistance pour pouvoir insérer l’enseignant d’anglais dans le projet. Il y a un changement comportemental au niveau des élèves. En fait, beaucoup d’enseignants nous disent que le projet leur est utile parce qu’ils n’ont pas à pousser la matière. Les élèves vont leur demander la matière. « Eille, ça serait le temps que tu nous montres telle affaire. On en a besoin pour notre projet. » Les jeunes s’impliquent beaucoup sur l’heure du dîner ; les locaux sont pleins dans la phase de projets comme ils ne le sont pas durant le reste de l’année. Ce qu’on nous rapporte aussi par les directions d’école, enseignants et techniciens en travaux pratiques, c’est la notion de performance. Les jeunes veulent que leur école gagne parce que chacune des usines est en compétition à l’intérieur des mêmes Commissions scolaires et ils vont surtout chercher une fierté et de l’estime de soi. On a parlé tout à l’heure de persévérance scolaire ou d’accrochage scolaire. On a des témoignages. Je vais vous dire que ce n’est pas nécessairement toujours facile de gérer ou de mener un projet comme ça. Personnellement, il m’est arrivé quelques de fois de me dire que j’avais assez donné. Mais tous ces témoignages-là nous poussent à continuer. Et évidemment, le projet à certains impacts au niveau du choix de carrière. L’interrégionalité caractérise de plus en plus le projet. L’année dernière, on a commencé avec le haut du lac Saint-Jean et cette année nous avons Sept-Îles. On a déjà eu des demandes d’information d’autres régions comme, par exemple, Rivière-du-Loup. « Rêver l’aluminium » est un objectif opérationnel en soi sur le plan d’action du créneau d’excellence en transformation de l’aluminium au niveau du plan Accord et c’est un projet qui contribue aussi à l’atteinte de plusieurs autres objectifs opérationnels comme la mobilisation importante du milieu par ne serait-ce que les jeux de rôles. On a un certain intérêt pour recréer le modèle au niveau du secteur bois et dans le cadre de ces actions, la Société de la vallée de l’aluminium est aussi en contact ou en échange étroits avec le Moyen-Orient et particulièrement les Émirats arabes. Ils ont souligné un intérêt fort poussé sur le modèle. Juste un petit clin d’œil pour vous dire que notre projet au troisième secondaire se nomme « Pédale de vélo » et le slogan est « Pédale vers ton avenir ». On est en train de mettre en place le même modèle à échelle plus réduite, mais sur un modèle par contre autoportant. Il s’agit d’un modèle pour le dernier cycle du primaire, sixième année, où les jeunes doivent faire face à une situation, une concurrence, une commande de clients et doivent produire une boucle de ceinture, d’où le slogan : « Attache-toi à ton avenir. »
CONCLUSION
Louise Falardeau « Rêver l’aluminium » – ce n’est pas compliqué – ne pourrait pas exister si on n’avait pas le support du milieu, surtout du volet troisième secondaire. Il y a plusieurs des logos que vous allez voir sur cet acétate et la suivante qui correspondent à des gens qui sont dans le projet depuis les débuts ou les quasi-débuts. Cette mobilisation du milieu est essentielle pour des contributions financières en service, en temps pour le jeu de rôle et souvent, c’est aussi en pièces.
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Les deux acétates que je viens de vous présenter sont les portraits pris la semaine dernière sur les personnes qui soutiennent le projet cette année. Si je fais un résumé super grossier, je vous dirais que le facteur de succès de « Rêver l’aluminium » est le fait que c’est un projet qui sort largement des sentiers battus. C’est tout l’arrimage entre l’industrie et l’école, tout l’accompagnement, le volet gestion et coordination qui est fait par l’équipe de base du projet. Le revers de la médaille est qu’on a des défis à relever. C’est un projet qui sort largement en dehors des sentiers battus. Et ça, c’est pour tout le déploiement des activités annuelles, comme tout le volet progression, consolidation et développement. C’est tout l’arrimage industrie-école et comme on est largement en dehors des sentiers battus, on a beaucoup de difficultés et on ne trouve pas de programme qui peut apporter minimalement une forme de récurrence où l’on peut s’arrimer pour le financement du projet. Les enjeux majeurs, ce sont bien sûr le déploiement et aussi la pérennité du projet. Ce qui nous pousse à continuer, c’est d’avoir besoin de relève, c’est normal. Il faut envisager la relève, c’est essentiel. Agir, c’est primordial et investir, c’est bâtir.
LE BESOIN DE DIFFUSION DES INNOVATIONS ET DE SORTIR DES SENTIERS BATTUS
Jean Charest Merci beaucoup. Excellente présentation. Par le signe de la main, quels sont ceux et celles ici qui avaient déjà entendu parler de cette innovation « Rêver l’aluminium » ? Alors, regardez, il y a une dizaine de mains à peu près. Et ce qui est intéressant et fascinant, c’est que c’est votre 6e édition. Ça montre que les innovations peuvent prendre un certain temps avant d’être connues et d’être diffusées. On le voit ici dans le résultat de ce petit vote rapide qui, heureusement pour moi, fonctionne avec mes anticipations, parce que si tout le monde avait levé la main, mon argument serait tombé. Mais je me doutais bien de la réponse. C’est tout l’intérêt donc de les faire connaître. Je fais une petite remarque par rapport au débat de ce matin. J’ai noté, et ça c’est mon rôle de professeur, si je peux dire, que dans l’organigramme que vous avez présenté au début de votre présentation, on voit qu’il y a une direction de vente marketing, une direction de l’ingénierie et une direction de la production. Je vous ferais une suggestion : ajoutez-y une direction ressources humaines et relations de travail pour vous rapprocher encore davantage de la vraie vie. Je souligne aussi que ce qui m’a frappé à la fin de la présentation, c’est que la première chose qu’on mentionne dans les facteurs de succès est que le projet est hors des sentiers battus. On le retrouve aussi comme premier élément à l’acétate qui suit qui fait référence à l’enjeu ou le défi. Très intéressant à retenir pour notre discussion de tantôt. Nous passons alors à la deuxième présentation. Une innovation qui s’intitule « Accès région en matière d’attraction de la main-d’œuvre immigrante en Montérégie ». Monsieur Steve Morin, chef des ressources humaines chez Rio Tinto Fer et Titane ainsi que madame
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Christine Latour, directrice générale de l’organisme Orienthèque, vont nous faire cette présentation.
ACCÈS RÉGION EN MATIÈRE D’ATTRACTION DE LA MAIN-D’ŒUVRE IMMIGRANTE EN MONTÉRÉGIE
Steve Morin Bonjour tout le monde. Bien heureux d’être ici avec Christine pour vous présenter cette initiative. On a monté la campagne publicitaire de Rio Tinto parce que, comme on a entendu hier lors du panel et lors des discussions ici, il y a des défis importants au niveau de la main-d’œuvre qui nous attendent dans le secteur de la métallurgie. Ce défi a poussé les organisations à trouver des façons innovatrices pour essayer d’attirer des gens dans notre domaine. Par contre, il n’y pas juste l’attraction. Si on veut être un employeur de choix, il faut aussi bien intégrer ces gens dans nos organisations que les retenir. L’objectif de l’initiative qu’on a fait avec l’Orienthèque vient donc toucher à ces deux éléments, c’est-à-dire l’intégration et la rétention des gens.
RIO TINTO FER ET TITANE
Steve Morin On va aller rapidement avec la présentation de Rio Tinto parce que ce n’est pas l’objectif aujourd’hui de l’Orienthèque. Par la suite, on va vous donner plus de détails sur le projet en tant que tel. Rio Tinto est une entreprise multinationale. On en a entendu parler hier qu’il y a des installations dans presque tous les continents. Le siège social est au Royaume-Uni. C’est une entreprise qui a beaucoup d’activités en Australie. Voici une liste rapide de nos produits : l’aluminium, le borate, le charbon, le minerai de fer, l’uranium et le dioxyde de titane. Nous, à Sorel-Tracy, c’est vraiment le dioxyde de titane, le fer et l’acier qui fait partie de notre domaine. Dans le groupe de Rio Tinto, on fait partie du groupe Diamants et minéraux et bien entendu, il y a des mines de diamants. Il y a aussi des mines de borate et on exploite les mines de dioxyde de titane dont une est située à Havre-Saint-Pierre. On a aussi deux autres usines en Afrique, à Madagascar et aussi en Afrique du Sud, à Richard’s Bay Minerals. Rio Tinto Fer et Titane, qui est situé à Sorel-Tracy, est en activité depuis 1950. Il y a environ 2200 employés qui travaillent au Québec, dont environ 1900 à l’usine de Sorel-Tracy et 300 à nos installations de Havre-Saint-Pierre. Rio Tinto est l’actionnaire depuis les 20 dernières années. Bien entendu, le secteur est celui des mines et de la métallurgie. Il faut dire de notre organisation qu’on a un procédé unique, c'est-à-dire qu’on ne retrouve pas de compétiteurs qui ont le même procédé que nous. Cet aspect de notre entreprise démontre une des forces de notre organisation, c’est-à-dire la recherche et le développement. On fait l’extraction du minerai d’ilménite à Havre-Saint-Pierre. Ensuite, on va l’acheminer par bateau à notre complexe métallurgique à Sorel-Tracy. Sans rentrer dans les détails du procédé, on va prendre l’ilménite, l’enrichir avec du charbon et on va obtenir deux types de produits, soit le titane et la fonte. Les produits qu’on va vendre sur les marchés : il y a
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l’ilménite, donc le minerai même sans transformation. Par contre, on va faire une deuxième transformation à l’usine de Sorel-Tracy pour vendre des gueuses de fer et des billettes d’acier et on va faire du dioxyde de titane. Notre troisième transformation est celle des poudres métalliques, que ce soit de fer ou d’acier. Principalement, nos produits sont utilisés dans la peinture pour la blancheur, le plastique, le papier et les cosmétiques. On les utilise au niveau de l’aéronautique, l’industrie militaire industrielle et dans les sports. J’imagine qu’il y a des joueurs de golf dans la salle. Dans les bâtons de golf, on retrouve du titane et on est content d’être un peu responsable de vos bonnes performances. Bien entendu, toutes les autres composantes sont responsables de vos mauvaises performances. L’autre élément au niveau des consommables est qu’on a la poudre de fer et la poudre d’acier. La poudre de fer est utilisée aussi dans les aliments comme Kellogs. Dominique, le président, le mentionnait hier, le fer est ajouté dans les aliments, que ça soit au niveau des pharmaceutiques comme les pilules de fer et aussi les Oreo. De plus, on retrouve du titane dans certains aliments de la consommation quotidienne. Il y a eu aussi une annonce qui a été faite récemment selon laquelle Rio Tinto investirait 800 millions dans nos installations, dont 200 millions à Havre-Saint-Pierre et 600 millions à notre usine de Sorel-Tracy. Les millions à Havre-Saint-Pierre serviront principalement à optimiser le potentiel du gisement qu’on a là-bas afin d’étendre la mine jusqu’en 2050. Sans ces investissements, la vie de la mine se terminait vers 2015. L’investissement permet aussi de mettre à niveau et moderniser les installations de notre complexe de Sorel-Tracy. Ces investissements-là vont nécessairement amener de nouveaux emplois, que ce soit à Havre-Saint-Pierre ou au complexe métallurgique de Sorel-Tracy.
CONTEXTE ACTUEL – BASSIN DE MAIN-D’ŒUVRE
Steve Morin Si on regarde maintenant le contexte actuel du bassin de main-d’œuvre de la municipalité régionale de comté (MRC) qui inclut Sorel-Tracy et les environs, on remarque que la population est vieillissante. L’âge médian de la population est 47 ans et les perspectives démographiques ne vont pas en s’améliorant. La population va être de plus en plus vieillissante. Le niveau de scolarité est de 23.1 % de la population, ce qui est le niveau de scolarité le plus faible au niveau du Québec. Quand on a une organisation qui emploie environ 1 900 personnes à Sorel-Tracy, ça fait un peu peur de voir ces statistiques-là et on doit se mettre en mouvement et trouver de nouvelles façons de faire pour attirer la main-d’œuvre dans notre région. On a même de la difficulté à aller chercher de la main-d’œuvre qui vient de la région de Montréal ou Boucherville. On dirait qu’il y a une barrière psychologique avec les gens qui ne veulent pas venir s’installer dans la région de Sorel-Tracy. De notre côté, à l’aide de notre service de recrutement, on se rend compte qu’il y a une diminution importante des diplômés dans les programmes d’études au niveau du bassin de main-d’œuvre. On l’a vu et on a dû prendre des initiatives avec le Cégep de Sorel-Tracy et le centre de formation professionnelle au niveau des stages pour s’assurer d’un mouvement. Il
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y a eu aussi des fermetures de programmes dans le passé qui étaient reliés à notre domaine d’étude et de travail. En plus, il y a une compétition pour l’obtention de la main-d’œuvre, que ce soit chez ArcelorMittal ou le Plan Nord. Toutes les entreprises veulent avoir la meilleure main-d’œuvre possible. 25 % de nos employés seront éligibles à la retraite d’ici les cinq prochaines années. Ça représente environ 300 employés de part et d’autre, que ce soit au niveau de la production ou de la maintenance. De plus, on a une augmentation de 50 % de notre production à notre usine de Sorel-Tracy. Ce portait-là nous oblige à être créatif et à take out of the box, comme on dit, pour trouver des initiatives qui vont nous permettre d’attirer de la main-d’œuvre, mais également de la retenir.
L’ORIENTHÈQUE
Christine Latour Et c’est là qu’on entre en jeu. Nous sommes très actifs au niveau des Chambres de commerce, des Centres locaux de développement (CLD), et on est très présents dans plusieurs tables de concertation. On constate depuis 2007 une rareté de main-d’œuvre notamment pour Rio Tinto, un partenaire important, mais pour toutes les PME locales et même les institutions qui emploient beaucoup de personnes. On n’allait pas jusqu’à dire « pénurie », mais on commençait à sentir qu’on n’avait pas les candidatures nécessaires pour combler les besoins malgré les chercheurs d’emploi qui se présentaient chez nous. Donc, tranquillement, on regardait la problématique et on a dû développer quelque chose. Un petit mot sur l’Orienthèque. On existe depuis 1998. On est une vingtaine d’employés qui travaillent au centre-ville de Sorel-Tracy. Il y a environ 1 600 personnes qui se présentent à nos bureaux par année. C’est donc un large volume de chercheurs d’emploi de tous les âges et tous les niveaux de scolarité. Principalement, notre clientèle est composée d’adultes dans la quarantaine qui vivent des transitions de carrière, des pertes d’emplois et des séparations ou un changement de plan de vie. Bref, on a un peu de tout. On a une quinzaine de différents services avec Emploi Québec entre autres, mais avec le ministère de l’Immigration également. On offre une expertise en employabilité par les conseillers en orientation et les conseillers en emploi qui travaillent chez nous. On est partenaire d’Emploi Québec depuis 1998 et on est également partenaire du ministère de la Sécurité publique. Ça fait un peu drôle, mais il existe des services d’emplois dans les prisons. On va même jusqu’à aider les détenus à préparer une recherche d’emploi. Ça va jusque-là, pour ceux qui ne le savaient pas. On a une bonne portée puisqu’on est membre d’un réseau québécois qui regroupe environ 400 organismes comme le nôtre au Québec. On est très actifs, comme je le mentionnais, au niveau du développement économique. C’est certain qu’on ne savait pas trop quoi faire et tout le monde se passait la puck un peu à savoir quoi faire pour attirer le monde à Sorel-Tracy. On est à 40 ou 45 minutes de Montréal et on a de la difficulté. Mais ç’a l’air d’être l’oasis, on ne sait pas pourquoi. On a décidé de devenir en fait l’organisme porteur d’un projet structurant de développement régional pour l’attrait de la main-d’œuvre par les
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concertations régionales, l’appui des CLD, des corporations de développement communautaire et d’une cinquantaine d’appuis du milieu.
ACCÈS-RÉGION
Christine Latour Ça fait deux ans qu’on travaille à développer le projet parce que, comme pour la présentation précédente, il s’agit toujours de trouver du financement qui va durer dans le temps. Oui, il y a les ministères et Emploi Québec, et on est très conscient de ça, mais il fallait aller au-delà de ça parce que ce n’était pas suffisant. Après un bon moment de développement, le 7 septembre dernier, on a lancé l’initiative qui s’appelle Accès Région Pierre de Saurel. C’est une structure d’accueil et d’attrait de main-d’œuvre pour les nouveaux arrivants. On mentionne « immigrants » dans le programme, mais c’est « migrants » et « immigrants », donc on inclut les Québécois en mouvement et peut-être aussi des Ontariens ou des gens du Canada qui s’en viennent au Québec et la clientèle immigrante. Le but est de consolider un ensemble de services, des efforts de marketing et de promotion et un service d’aide à l’emploi pour qu’on sache comment entrer en une seule porte d’entrée, d’où la petite clé. C’est-à-dire comment entrer dans notre région, s’y installer et tomber en amour avec elle. La clientèle visée est très large. Toute personne intéressée à explorer peut travailler à Sorel-Tracy. Toute personne qui vient de recevoir une offre d’emploi de nos partenaires du projet comme Rio Tinto, notamment. Cette clientèle qui vient d’avoir une offre d’emploi et qui n’est pas sûre de vouloir l’accepter et qui doit explorer avant d’accepter vient nous voir. On a aussi tous les nouveaux employés récemment embauchés, c’est-à-dire ceux qui sont arrivés dans la région et qui ne savent pas trop où aller. On a trois services, et on espère qu’il y en aura d’autres dans le futur. Pour l’instant, on a démarré trois sous-services qui appartiennent à Accès Région Pierre de Saurel. Le volet Exploration emploi consiste en un service d’une conseillère en emploi qui est attitrée à servir au téléphone ou par Internet toute personne qui se demande s’il va venir ou s’il y aurait des possibilités d’emploi dans la région. On a aussi tout le volet Support reconnaissance des acquis, qui s’assure que les gens sont dans la bonne voie pour faire reconnaître les diplômes parce que c’est souvent un problème avec la clientèle immigrante. Transit est notre volet de régionalisation de l’immigration. Le dernier volet est l’agence dont je vais vous reparler dans quelques instants. Pour le volet Exploration emploi, je peux dire qu’on était habitués de développer des choses au niveau de l’employabilité, mais on est de plus en plus appuyé par des instances régionales et québécoises pour développer des outils spécifiques pour la recherche d’emploi des nouveaux arrivants. Emploi Québec nous supporte à ce niveau. Au niveau de la régionalisation de l’immigration, pour ceux qui connaissent plus ou moins le concept, il s’agit de supporter le ministère dans son objectif de pousser les immigrants qualifiés dans les régions. Ce sont des gens qui ont un numéro d’assurance sociale. Ils parlent français, du moins suffisamment pour pouvoir faire l’immigration en région et
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pouvoir bien fonctionner. Ce sont des gens intéressés à aller en région. Il existe donc des organismes dont l’objectif est de faire connaître les régions et on est partenaire avec eux. On va à Montréal pour présenter la région et donner le portrait des emplois qui sont disponibles pour ensuite prendre les immigrants et les amener en région pour leur montrer ce qu’on peut leur offrir. Le dernier et non le moindre est l’agence. C’est le fameux petit bébé qu’on souhaitait voir naître dans la région, mais on n’avait pas le moyen de le financer, et c’est le volet innovateur. En fait, l’agence, c’est un peu la crème de la crème. C’est ce qui permet aux nouveaux travailleurs et aux nouvelles familles d’être accueillis et d’être entertainés. On leur fait des activités de réseautage. On leur fait découvrir la région. On sert les personnes à distance pour trouver les logements. On s’assure que les personnes sont dans les bonnes listes au bon moment au niveau des garderies. C’est vraiment le volet d’intégration dans le milieu. Notre but est que les gens développent un sentiment d’appartenance. Le projet est impossible sans l’appui des partenaires. Évidemment, je vous montrerai à la fin les différents partenaires qui y ont cru, notamment Desjardins et ArcelorMittal qui sont ici. Rio Tinto s’est proposé comme partenaire prestige du projet. On les supporte maintenant par le partenariat. On accueille les cadres. On va même dans l’entreprise leur souhaiter la bienvenue. On donne l’information sur les différents gymnases et les secteurs de la ville qui sont plus le fun. On fait aussi des petites foires à l’emploi. On s’assure de promouvoir les offres d’emploi par tous nos différents réseaux. On affiche tout ce qui est promotion et publicités et finalement, Rio Tinto et toutes les entreprises partenaires nous suivent au Québec pour parler des différentes offres d’emploi.
LES RETOMBÉES
Steve Morin Au niveau des bénéfices, cette initiative répond nécessairement à un besoin. Quand on parle d’immigrants, on ne parle pas seulement d’immigrants qui viennent d’autres pays, on parle d’immigrants qui viennent d’autres régions du Québec. Comme entreprise internationale, on a aussi des gens qui viennent d’autres pays et comme je disais tantôt, que ce soit les besoins de main-d’œuvre futurs ou le portrait de la MRC, on n’a pas le choix d’aller chercher des gens qui vont venir de ces autres régions là. Quand les gens arrivent ici, ils sont sortis de leur zone de confort. J’ai eu la chance d’aller travailler à l’extérieur aux États-Unis et en Europe et pour moi, ce fut les plus gros défis d’adaptation pour ma famille. D’avoir des gens qui peuvent ramener cette zone de confort, les sécuriser et les accompagner dans cette démarche, c’est nécessairement un gage de succès pour décider d’accepter l’emploi et surtout rester dans notre région.
Christine Latour De notre côté, on est ouvert seulement depuis le 7 septembre dernier, et déjà, on a accueilli plus d’une centaine de nouveaux arrivants. Ce sont des gens en exploration ou qui désirent simplement des informations ou des gens qui nous recommandent d’autres personnes. C’est sûr qu’on est très près des milieux scolaires aussi, donc on se recommande des gens avec le Cégep et la commission scolaire. On est très près des autres organismes aussi. C’est ce qui est le fun avec les entreprises et les organismes d’emploi : on est vraiment un partenaire du
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milieu. Souvent, l’entreprise fait ses efforts pour pouvoir faire les liens avec la communauté, mais avec le soutien des organismes comme le nôtre, vous avez accès à toute une nouvelle branche de clientèles, de connexions et de découvertes. À date, ça va bien. On a trois personnes accompagnées au niveau de Rio Tinto par exemple. C'est sûr que pour l’avenir, comme la présentation précédente, on souhaite que ça perdure dans le temps. Est-ce que ça va être possible ? L’avenir nous le dira. Pour l’instant, on continue le projet. On se donne à 100 %. On l’a mentionné, mais le service est gratuit. La personne arrive et elle a l’accueil tout inclus. Une clé en main offerte par la société pour la société. C’est fantastique ! Vous avez plus d’informations sur notre site Internet et nous nous faisons un plaisir de vous répondre par téléphone ou par courriels. Si vous avez des initiatives que vous souhaitez développer dans vos régions, nous nous ferons un plaisir de vous aider aussi. Il existe de multiples visuels associés au projet et vous avez un hybride d’informations sur les partenaires qui y ont cru et qui nous ont supportés dans le développement de cette initiative. Merci !
CONTRADICTIONS ET BESOIN DE PARTENARIAT POUR RÉALISER ET POURSUIVRE
Jean Charest Merci beaucoup, excellente présentation. On a là le portrait type des contradictions sur lesquelles on doit travailler. Très bonnes perspectives d’emploi et en même temps difficulté d’attraction de la main-d’œuvre et fermeture de programmes en milieu scolaire. Il y a des contradictions apparentes sur lesquelles on aura sans doute l’occasion de débattre tantôt. Je retiens aussi l’idée quand vous dites qu’il est impossible de poursuivre ou de même le réaliser sans partenaire. Ils doivent être multiples alors je pense que ça a tout à fait du sens et on aura l’occasion d’y revenir. Vous pourriez peut-être aussi expliquer aux gens de la Rive-Sud de Montréal que ça leur prend moins de temps d’aller travailler chez vous que de se rendre à Montréal. Ça va peut-être faciliter l’attraction. La troisième présentation porte sur les femmes et les métiers non traditionnels en métallurgie, sans doute quelque chose de très novateur aussi. J’inviterais madame Diane Montour, directrice générale de Femmes en parcours innovateur, à nous faire cette présentation.
LES FEMMES ET LES MÉTIERS NON TRADITIONNELS EN MÉTALLURGIE
FEMMES EN PARCOURS INNOVATEUR
Diane Montour Bonjour tout le monde, je suis très heureuse d’être ici. Femmes en parcours innovateur est un organisme qui existe depuis 15 ans. Nous avons changé de nom en septembre dernier. On s’appelait Femmes et production industrielle et la mission est toujours restée la même : promouvoir la diversification professionnelle des femmes et outiller les organismes
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concernés par l’emploi et la formation afin de contribuer à l’amélioration des conditions économiques des femmes. Alors, qu’est-ce que ça mange en hiver ? En fait, ce qu’on fait, c’est la promotion des métiers non traditionnels en lien avec le marché du travail pour la clientèle féminine. On essaie maintenant d’éviter de parler de métier non traditionnel puisqu’un stéthoscope, un marteau, une torche, au départ, ça n’a pas de sexe. Une formation secondaire professionnelle, technique ou universitaire, en soi, ça n’a pas de sexe. C’est lorsqu’on arrive sur le marché du travail qu’on remarque une différence souvent marquée du personnel en fonction du sexe. De plus en plus, on va parler de métiers ou de profession dans un environnement de travail à prédominance masculine ou à prédominance féminine. Notre angle d’attaque, c’est-à-dire là où on fait le plus de travail, est au niveau des formations courtes : DEP et DEC, pour combler les besoins de marché, d’une part, et amener les femmes le plus rapidement possible sur le marché. Je vous dirais d’entrée de jeu, pour la métallurgie et pour les employeurs qui sont ici, que vous êtes assis sur une mine d’or que vous n’exploitez pas, qui est la main-d’œuvre féminine. Je trouve ça assez surprenant. Oui, il y a des difficultés, des obstacles, des choses qui sont différentes, qui ne s’expliquent pas. Vous allez me dire qu’il n’y en a pas de femmes qui postulent chez vous, mais il y en a quand même des soudeuses et des électromécaniciennes. Il y a des femmes qui suivent ces formations-là. Il n’y en a probablement pas beaucoup et pas assez, ça va de soi, mais peut-être qu’elles ne choisissent pas non plus l’industrie de la métallurgie pour exercer leur profession. Il y a donc deux étapes à faire.
LA DÉMARCHE PARTENARIALE AVEC ALCOA
Diane Montour Je voudrais vous présenter dans un premier temps notre démarche partenariale. D’une part, l’objectif de notre présence au comité organisateur régional pour la semaine de la métallurgie était d’augmenter ou en tout cas de promouvoir la métallurgie auprès de la clientèle féminine. Nous avons alors participé au comité organisateur régional des deux dernières années, en 2010 et 2011. Suite à notre première présence au comité organisateur, on a rencontré Alcoa à Deschambault qui ont une présence de femmes assez importante pour l’industrie de la métallurgie. On a regardé ensemble ce qu’on pouvait faire et nous les avons invités, et ils ont accepté, à venir à notre colloque provincial en janvier 2011. Ils sont arrivés avec quatre femmes et deux hommes. Il y a une volonté de la direction des ressources humaines chez Alcoa d’avoir une femme par équipe et ça fonctionne. Elles sont venues témoigner de leur démarche dans l’entreprise et les hommes ont témoigné des bienfaits d’avoir eu une femme dans leur équipe, quelle qu’elle soit, à tous les niveaux de la production. Ce fut le coup de cœur du colloque provincial qui s’appelait « Véhicule ta passion », qui parlait de la diversification professionnelle et des choix pour les femmes. Cette conférence était sous forme de panel avec des témoignages et elle a été filmée. On ne vous en
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présentera pas d’extraits aujourd’hui, mais c’est accessible pour ceux qui sont intéressés. On a pris l’ensemble de la conférence et on l’a sectionnée en fonction de certaines étapes des ressources humaines : recrutement, accueil, intégration, maintien et conciliation travail-famille. C’est très intéressant. On a fait cette présentation-là à Matagami et à Chibougamau et on y retourne à l’hiver. C’est un des outils qu’on va utiliser pour promouvoir le recrutement et l’embauche de femmes dans des secteurs à prédominance masculine. Ce partenariat, avec Alcoa, a été présenté au prix Hélène Vandal et il a gagné. C’est pour vous dire que c’est possible et ça donne d’excellents résultats d’engager des femmes. Peut-être que ça ne se fait pas aussi facilement qu’on le souhaiterait, mais il y a des choses que l’on peut faire ensemble pour vous aider aussi à répondre à votre besoin de main-d’œuvre. On l’a entendu hier et on l’a entendu ce matin. Il y a des besoins de main-d’œuvre importants et je le redis : les femmes sont là pour répondre à cette demande. J’ai regardé les pistes d’action en 2008 des états généraux et la première était de produire un plus grand nombre de femmes dans l’industrie. Nous, c’est notre mission de promouvoir ces métiers et professions en lien avec le marché du travail et les perspectives d’emploi. J’étais un peu surprise hier, je vais vous avouer. On a beaucoup parlé d’attirer les jeunes, la génération X, Y, Z et des autochtones. Je n’ai pas entendu – c’est vrai que je me suis absentée peut-être quelques fois – les femmes. Est-ce un discours inclusif, exclusif et est-ce que ça faisait partie du portrait ? Je ne l’ai pas entendu et ça m’a surprise, disons, poliment. Je me demande ce qu’on peut faire ensemble, de plus, qui vous permettrait et qui nous permettrait de donner accès à ces emplois aux femmes. Une autre piste d’action était de mettre en place des partenariats régionaux. On a été très fières de participer au comité organisateur régional de la semaine de la métallurgie. La présence d’Alcoa à notre colloque provincial est une action dont nous sommes très fières.
ADS – L’ANALYSE DIFFÉRENCIÉE SELON LES SEXES
Diane Montour Ce que j’aimerais vous présenter, rapidement, est un projet, une initiative partenariale que l’on est en train de bâtir. C’est une analyse différenciée selon les sexes qu’on appelle l’ADS. Qu’est-ce que l’ADS ? L’ADS a pour objet de discerner d’une façon préventive les effets distinctifs sur les femmes et les hommes que pourrait avoir l’adoption d’un projet à l’intention des citoyens sur la base des réalités et des besoins différenciés entre les deux sexes. En fait, on veut regarder au niveau du processus de recrutement, d’embauche, d’accueil, d’intégration et de maintien des femmes dans les entreprises. Quels sont les effets distinctifs de nos méthodes et de nos pratiques actuelles qui font en sorte qu’on a très peu de femmes ? Une autre façon de définir l’ADS : c’est un processus dont la particularité est de prendre constamment en compte, lors de la conception, de l’élaboration et de l’évaluation de toute mesure, particulièrement en ressources humaines dans ce cas-ci, les réalités différentes que vivent les femmes et les hommes en raison de leur expérience particulière et de l’influence de leurs rôles sociaux.
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Je vais aller rapidement puisque nous souhaitons dans les prochains mois réaliser une analyse des données sexuées dans le secteur de la métallurgie avec des partenaires qui sont les entreprises et les syndicats. Ce que ça prend pour réaliser une ADS, c’est de la documentation, des données statistiques, des données observatoires, des sites, des questionnaires et une enquête pour aller vers des sondages et des groupes de discussion qui vont vraiment nous permettre de bien comprendre ce qu’on pourrait faire pour attirer et maintenir les femmes. Bien qu’elles soient déjà assez rares dans certains métiers, elles entrent et le taux de sortie est encore beaucoup plus élevé. Lorsqu’elles quittent un métier dont l’environnement de travail est à prédominance masculine, elles retournent en formation et choisissent un métier dont les perspectives et les conditions salariales sont bien moindres. Alors, on a des questions à se poser. Ça veut dire que ça doit faire mal puisqu’au départ, elles ont choisi cette profession-là, elles l’aiment, elles l’exercent et elles y vont. Parce que ça ne fait pas, elles sortent et elles ne retournent pas dans une autre entreprise en se disant que ça va aller mieux. Elles quittent, tout simplement. On se questionne. Je vais passer rapidement sur la démarche. L’ADS est aussi un outil pour mobiliser toutes les instances en vue de l’égalité de fait. C’est un processus aussi préventif dans l’élaboration de politiques ou de programmes RH. Il s’agit d’une analyse qui identifie les écarts entre les femmes et les hommes et qui propose une approche génératrice de solutions concrètes. C’est un moyen d’évaluation et de révision des programmes. Ce qu’on souhaite, dans cette initiative partenariale, c’est de favoriser l’augmentation de la présence des femmes dans les métiers à prédominance masculine dans les secteurs d’emplois où elles sont sous-représentées. On a le goût, nous, de travailler avec vous dans l’industrie de la métallurgie. Le projet va faire appel à la participation et à la collaboration du comité sectoriel, bien sûr, des employeurs du secteur de la métallurgie, des syndicats et des employés. On n’est pas là pour mordre. On n’a pas envie d’aller vous faire mal. Ce qu’on veut savoir, c’est qu’est-ce qui fait qu’on a peu de femmes et comment pourrions-nous faire pour en attirer davantage et les garder chez nous ? Les sous-objectifs sont de sensibiliser les employeurs sur les pratiques actuelles et les modifications qu’on peut faire sur le recrutement, l’accueil, l’intégration et le maintien. Tout ça pour nous permettre de développer des outils adéquats ou en tout cas bonifier ceux que vous avez déjà, notamment par un guide, un DVD ou des ateliers de formation et d’information. Nous avons plusieurs étapes déjà réalisées. On est après les fêtes de janvier 2012 dans le calendrier. C’est une invitation que je vous lance aujourd’hui pour ceux et celles qui souhaiteraient qu’on travaille avec eux dans une approche de partenariat et de collaboration pour aller saisir des données et comprendre pourquoi les femmes, pour celles qui sont là, quittent, et ce qu’on pourrait faire pour les attirer. Alors, vous avez un échéancier et j’ai noté dans les pistes d’action 2008 qu’il faut innover en gestion de ressources humaines et optimiser une synergie interne, et je pense bien honnêtement que l’approche ADS pourrait être une façon de nous permettre de répondre à
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vos besoins de main-d’œuvre en favorisant l’exploitation de cette mine d’or qui s’appelle les femmes. Merci !
LES PISTES D’ACTION DE 2008
Jean Charest Merci beaucoup madame Montour et merci en particulier pour ces rappels sur 2008. Beaucoup de gens ici dans la salle y étaient. Avoir un petit rafraîchissement sur ce que l’on s’était dit, c’est-à-dire sur les pistes d’action qu’on avait dégagées, n’est pas mauvais pour nous assurer une certaine suite dans les idées et dans l’action. Je me rappelle d’ailleurs à l’époque qu’il y avait entre autres un représentant d’une grande entreprise qui avait dit qu’il constatait des problèmes appréhendés au niveau de la rareté de la main-d’œuvre. Il disait : « Je me rends compte qu’on se prive nous-mêmes d’à peu près la moitié du marché du travail parce qu’on n’a à peu près pas de femmes chez nous. » C’est une réalité importante à rappeler. Bref, trois innovations qui viennent de nous être présentées relativement à l’industrie de manière plus particulière. Une innovation en milieu scolaire, une innovation autour de l’attraction en région des immigrants et une innovation autour de la problématique des femmes dans l’industrie de la métallurgie. J’aimerais avoir une réaction rapide de nos trois panélistes avec lesquels on va poursuivre après la pause. On a trois innovations qui nous sont présentées. Certaines sont déjà là depuis quelques années, peu connues dans certains cas. Quels sont les défis, les enjeux et les difficultés à surmonter ? Qu’est-ce que vous inspirent ces présentations, ces innovations, de manière générale ?
RÉACTIONS DES PANÉLISTES
PENSER OUT-OF-THE-BOX, LE CHANGEMENT DE PERCEPTIONS ET LES FEMMES EN MILIEU DE TRAVAIL
Christyne Tremblay Parfait, merci. Je vais vous dire que j’ai vraiment apprécié chacune des présentations. D’abord, parce que quand je rencontre les gens normalement qui sont dans la salle aujourd’hui, on se parle de défis d’investissements, de productivité, de marché et de faire face à la concurrence. On oublie souvent que ça prend l’innovation pour faire face à ces défis. J’ai entendu beaucoup de mots-clés : sortir des sentiers battus, penser out of the box. Bien, penser out of the box, c’est dans le fond ce qu’il va falloir faire tous ensemble pour pouvoir faire progresser l’industrie et aller relever les défis et les exemples que l’on vit ce matin m’ont vraiment stimulée. Stimulée, parce qu’on a parlé de relève. C'est sûr que lorsqu’on est dans un problème, dans le day to day au niveau de l’investissement de l’usine, on ne pense pas toujours à ça. Mais ce matin, on était en amont. On travaille vraiment sur ce qui va préparer l’avenir : la relève. J’ai trouvé ça intéressant. J’ai été beaucoup touchée par le premier projet nommé « Rêver l’aluminium ». On a lancé la semaine dernière la stratégie d’entreprenariat. On a fait équipe avec le ministère de l’Éducation parce qu’on pense qu’il faut préparer la relève. Et ce qu’on a vu, c’est vraiment un projet d’entreprenariat où on est parti d’une idée, on a développé la
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preuve de concepts, on a commercialisé et on a travaillé à valeur ajoutée. Je pense que c’est super intéressant et des projets comme ceux-là, on en veut plus et il va y en avoir plus parce qu’il va y en avoir dans chaque région du Québec. Il s’agit de vraiment mettre des sous pour qu’il y en ait dans chaque région à partir de l’année prochaine. C’est donc positif. Peut-être que ce sera une idée de pérennité pour votre financement – on pourra regarder ça. Ensuite, j’ai trouvé intéressant quand les gens de Rio Tinto Fer et Titane sont entrés. Si on veut attirer de la relève, il faut changer les perceptions. Chercher des façons de changer les perceptions du secteur manufacturier et du secteur de la métallurgie parce que les gens voient encore ça comme des usines polluantes où c’est difficile d’y travailler. Quand on regarde d’entrée de jeu votre vidéo, c’est dynamique. On voit les nouveaux manufacturiers et que ce n’est plus ça. J’ai eu le privilège, dans mon travail, d’aller visiter des usines. Je n’avais jamais pensé suggérer à ma fille de 15 ans qu’elle aimerait travailler dans une aluminerie. Il faut voir ce que c’est pour voir que ces milieux-là ont changé, qu’ils sont stimulants et qu’ils nous offrent des défis. Ce que je trouve intéressant dans ce que l’Orienthèque a proposé, c’est qu’on est sorti out of the box et qu’on est allé chercher une solution sur mesure dans un cas précis au niveau d’une région. Cette solution sur mesure sera exportable dans d’autres régions ou encore à d’autres défis qu’on aurait à relever. Pour terminer, la question des femmes est une question qui m’est chère, c’est certain. Au ministère, on supporte différentes initiatives avec « Chapeau, les filles », comportant toutes les activités en science. Ce qu’on a vu avec l’Orienthèque est une voie privilégiée, mais les femmes représentent une main-d’œuvre qui est importante et qu’il faut aussi aller chercher le plein. Il faut donc savoir les attirer. Je pense que de changer les perceptions du secteur va aider à y arriver. Qu’elles soient jeunes ou adultes, il faut les accompagner quand elles entrent dans le secteur et les retenir. Il faut leur faire confiance. Vous savez, votre secteur, il n’est pas différent d’autres secteurs. Il faut qu’il y ait des gens qui nous fassent confiance. Souvent, ce sont des hommes qui le font. Dans mon cas à moi, pour monter tous les barreaux et me faire une place dans un ministère du Développement économique où il n’y a pas une majorité de femmes, il a fallu qu’il y ait des gens qui me fassent de la place et qui fassent que je me sente bien et qui me fassent confiance. Ça prend des modèles aussi. Vous en avez un fantastique avec madame Jacinthe Côté qui est vraiment une ambassadrice extraordinaire de votre secteur et qui va faire peut-être en sorte que des adolescentes auront le goût aussi d’entrer dans votre secteur et de penser qu’elles vont pouvoir atteindre les plus hauts échelons. En terminant, je veux vous dire que j’ai trouvé ça très intéressant et innovant et que ça met la barre haute pour nous, de notre côté de la table, à faire la même chose dans le changement de pratique pour vous accompagner et avoir aussi des initiatives qui vont sortir des sentiers battus.
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L’ENGAGEMENT PRIMORDIAL DES MILIEUX, L’IMMIGRATION ET LE PROJET « CHAPEAU LES FILLES »
Brigitte Guay Bonjour. Je vais être un peu plus brève parce que j’abonde dans le même sens que Christyne. J’avais entendu parler du projet « Rêver l’aluminium ». Avec la présentation que vous m’avez faite, je le comprends davantage et il va juste me rester à aller dans votre région pour aller voir comment le projet se fait sur le terrain. Quand on dit justement « sortir des sentiers battus », il faut comprendre qu’on peut soutenir et accompagner, mais les acteurs sont les acteurs du milieu. C’est l’engagement des secteurs du milieu qui font toute la différence. Ce qu’on a vu dans ce projet, c’est l’engagement de l’industrie, de la direction et des enseignants, parce que sans le support des enseignants, on ne peut pas le faire. Il faut vraiment une adhésion du milieu-terrain. Comme ministère, on supporte ça. Mais on ne lancera pas les projets. Je n’aurai jamais assez de monde pour partir et faire les projets à votre place. Je ne pense pas qu’on ait les compétences que vous avez pour faire de tels projets. Il faut reconnaître les compétences que vous avez. Je souligne votre projet. Au niveau de l’immigration, j’abonde dans le même sens que Christyne. Je vous invite à diffuser votre projet et à faire des petits avec ça parce qu’il faut attirer les gens pour les sortir des grands centres. Pourquoi il y a un taux de chômage élevé dans une certaine région et une pénurie de main-d’œuvre dans d’autres ? Il faut que les gens se déplacent. Les gens aussi se déplacent s’ils sentent qu’ils sont accueillis, intégrés et qu’il y a une structure pour les accueillir et les guider. C’est notre réalité d’aujourd’hui. Ce n’est pas des gens qui vont partir avec rien. Quelqu’un me racontait à quel point les gens sont partis avec rien quand l’Abitibi s’est développée. Ce n’est plus ça aujourd’hui. C’est différent, et il faut travailler différemment. Madame Montour parlait tout à l’heure de l’intégration des femmes. On y croit beaucoup au ministère de l’Éducation. D’ailleurs, dans notre concours « Chapeau, les filles » de l’année passée, deux jeunes filles se sont démarquées. Deux personnes venant de Laval. Une d’elles a obtenu le prix de la Fédération des commissions scolaires assorti d’une bourse de 2 000 $. On sollicite tous les ministères, les organismes et les commissions des partenaires du marché du travail pour nous aider, nous supporter et encourager les femmes à aller dans les métiers non traditionnels et c’est une femme qui avait gagné le prix. Sur le prix régional, on avait également deux femmes qui ont suivi le cours de soudage-montage. En plus, il y en avait une des deux qui avait décroché. Elle s’est raccrochée et maintenant, c’est à vous de l’accueillir et de l’intégrer afin qu’elle se sente partie prenante et Christyne a tout à fait raison : une fois que tu es rendue dans le milieu du marché du travail, il faut que tu sentes que tu fais partie de l’équipe et que tes collègues de travail ne te traitent pas différemment. On doit te considérer comme un collègue de travail de même niveau, et c’est souvent dans le détail au quotidien. Il s’agit d’un défi, je pense, pour toutes les organisations. Oui, c’est vrai, on a pris des mesures pour qu’il y ait de plus en plus de femmes dans la fonction publique et nous sommes deux femmes à l’avant, mais c’est parce que nos collègues nous ont intégrées et appuyées. On est au même niveau.
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LE TRANSFERT DES INNOVATIONS
Jean-Luc Trahan Le plus chanceux ici, c’est moi, parce que j’ai des partenaires partout. La commission des partenaires, par définition, c’est un organisme qui regroupe tous les gens. Alors, pour moi, ces projets innovateurs s’inscrivent dans une démarche de partenariat. Je dirais que chaque projet innovateur a ses mérites. Je pense qu’on est convié à un défi. Comment fait-on le transfert de toutes ces innovations pour que tout le monde en profite ? À chaque fois, ce qui me renverse, c’est le questionnement à savoir pourquoi ce projet dans telle région ou dans tel secteur n’inspire pas des gens de l’autre côté. Je pense que le défi d’aujourd’hui est de prendre ces projets et de les transférer plutôt que de réinventer et de partir d’une feuille blanche à chaque fois. Il va donc falloir qu’on trouve des mécanismes, et ce n’est pas ce qui manque d’après moi aujourd’hui, pour que les gens qui cherchent puissent puiser dans les innovations qu’on a présentées ce matin.
TABLE RONDE DES PARTENAIRES
Jean Charest Nous sommes prêts pour la poursuite de l’échange sur les enjeux en matière de main-d’œuvre, de compétences et de partenariat. Dans un premier temps, je vais leur poser des questions pour susciter des réactions rapides et des interactions entre ces panélistes. Nous aurons un temps de discussions, de questions et de discussions avec la salle par la suite. Il y a trois représentants extrêmement importants ici. Je vais jouer un peu mon rôle d’universitaire critique. Quand je les regarde tous les trois, je vous dirais que si je venais d’une autre planète, je me dirais : « De toute évidence, ce sont des gens qui travaillent ensemble tout le temps. » Mais comme je viens du Québec et que je travaille sur ces questions depuis une vingtaine d’années, je vais me permettre d’être un petit peu plus sceptique, du moins aux fins de la discussion. On a vu, tantôt, dans les présentations, que le soutien des hautes instances était extrêmement important dans les innovations. Les innovations viennent de la base et du terrain, mais le soutien des ministères et des organismes est fondamental. Alors, la première question que je vais leur adresser et sur laquelle j’aimerais les entendre dans des réactions assez rapides, autant que possible, parce qu’il y aura interaction entre ces personnes, porte sur leur lecture de leurs collaborations entre les trois ministères ou organismes en matière de développement de la main-d’œuvre. Comment travaillez-vous ensemble ? Quel est le bilan de ces collaborations ? Quelles sont leurs forces ou leurs faiblesses ?
LA COLLABORATION ENTRE LES TROIS MINISTÈRES
Christyne Tremblay Je vais vous surprendre, surtout si c'est un extra-terrestre. De toute façon, moi, j’essaie toujours d’avoir les bonnes réponses quand monsieur Charest me questionne. Donc, normalement, quand on a un projet d’innovation qui implique de la formation de main-d’œuvre ou un défi en main-d’œuvre, la façon de travailler est de mettre en place un comité
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interministériel pour faire en sorte que tous les intervenants soient autour de la table. C'est la façon de faire parce que les grandes entreprises qui sont ici, dans la salle, aujourd'hui, ne désirent pas appeler monsieur Trahan, madame Guay ou madame Tremblay, le gars d’Hydro-Québec, la fille qui s’occupe de l’environnement, etc. Le projet est souvent pris dans sa globalité, et ils vont souhaiter une porte d’entrée et on essaie d’assurer ça dans une approche intégrée où l’on travaille en comité. Je ne sais pas s’il y a des gens des alumineries parce qu’ils avaient des projets récemment et c’est comme ça qu’on a toujours travaillé. Ils rentrent dans la salle et tout le monde est là, et on adresse le projet d’innovation ou le projet de main-d’œuvre dans son ensemble. Il peut se dégager des travaux en bilatéral ou en tripartite pour faire aboutir un point particulier comme si ça prendrait une formation en institution ou un programme particulier avec la Commission.
Jean Charest C'est intéressant puisqu’on parle sans doute de projets d’envergure. À partir de quelle importance de projet vous vous réunissez en comité interministériel ?
Christyne Tremblay Bien, on l’a vu ce matin, l’importance d’un projet n’est pas seulement en taille de création d’emplois. On peut avoir une petite entreprise qui va faire partie d’un maillon particulier et qui arrive dans une niche d’innovation et on va lui accorder la même importance.
Jean-Luc Trahan J’aimerais vous dire que ce n’est pas parfait. Est-ce qu’on travaille fort pour que ça s’améliore ? La réponse est oui. Il y a des exemples. On parle de grands et de petits projets, mais quand on a connu la crise de 2008-2009, deux programmes ont été mis de l’avant. Il y en a un qui était pour les grands projets au niveau de la productivité qui s’appelait Renfort, et il y avait un autre projet qui a été mis très rapidement en place qui s’appelait le Programme de soutien aux entreprises à risque de ralentissement économique. Entre le moment où les membres de la Commission ont dit « C'est ça qu’on veut faire », il n’y avait presque pas de normes et ça s’adressait aux entreprises qui étaient en ralentissement économique. C'était décentralisé et ça se faisait assez rapidement. Bref, entre le moment où ça a été décidé, au mois de novembre, puis l’opérationnalité du programme, il s’est passé six semaines - ce qui est assez rapide. Il existe de la collaboration de ce côté-là. On a un autre exemple au niveau de l’adéquation entre les besoins du marché du travail, l’éducation et la formation. Encore une fois, les deux ministères ont travaillé ensemble pour développer et regarder ce qu’on pouvait faire pour répondre aux besoins. Je peux parler de cette façon parce que je ne suis pas un fonctionnaire de carrière. Je me suis joint à la Commission il y a bientôt trois ans, donc je viens de l’externe et je peux maintenant voir les zones où il y a de l’amélioration. Il y a beaucoup de collaboration qui existe de ce côté-là. Je lisais dernièrement un livre qui a été écrit sur les problèmes d’emploi en France, et nous n’avons pas ce problème. Nous sommes très innovateurs. Ce qui est dommage, c’est qu’on n’en fait pas souvent la promotion. C’est de notre faute en partie.
Brigitte Guay On a des modèles de collaboration qui fonctionnent très bien. On a un modèle d’adéquation de formation et d’emploi avec Emploi Québec et la Commission des partenaires du marché du travail qui est cité en exemple au niveau international. Autrement dit, vous savez, le ministère de l’Éducation ne fait pas l’école ; il supporte le réseau de l’éducation. La ministre a un pouvoir d’octroyer des autorisations d’enseignement permanentes qui permettent à
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l’établissement d’avoir de l’aide du ministère en investissements. Depuis 2003, je vous dirais qu’il y en a eu dans votre secteur particulièrement. Aussi, j’étais un peu surprise d’entendre parler de fermetures plus tôt. Le ministère n’a jamais fermé de programmes à moins que la commission scolaire en fasse la demande. C’était seulement une parenthèse que je voulais vous préciser. Alors, on crée des modèles, on travaille ensemble et on travaille avec le MDEIE. Christyne vous a bien expliqué comment on travaille ensemble pour préparer des grandes stratégies, des politiques et même des projets. On est autour de la table et nos directions régionales sont autour de la table. Est-ce qu’il y a place à l’amélioration ? Est-ce que ça dépend, des fois, des personnes, de la dynamique régionale ? Peut-être, mais on assure une présence interministérielle sur place. Nos partenaires sont avec nous de façon permanente en Commission et au Comité national des programmes d’études professionnelles et techniques. On a des mécanismes pour assurer une permanence de concertation. Dans le cadre des travaux de la rencontre des partenaires en éducation, de l’adéquation de formation et de marché de l’emploi, nous sommes trois partenaires qui travaillent ensemble à la mise en œuvre de pistes d’action qui ont été annoncées par la ministre. La Commission des partenaires du marché du travail nous invite à se joindre à eux à titre d’observateurs avec le droit de parole. On amène des précisions et de l’information pour bien se comprendre parce que c'est souvent une question de compréhension. Alors, est-ce que c'est parfait ? Non, on vise toujours l’amélioration. On peut se le dire, c'est souvent une question de relations d’individus et de temps et de priorités, mais je vous dirais qu’on met des efforts nécessaires pour faire avancer les choses et c'est nous-mêmes qui nous nous investissons à se rencontrer de façon périodique pour faire avancer ces projets. Alors, dans le cadre des 13 pistes d’action, Jean-Luc, Johanne Bourassa et moi-même, nous nous sommes, une fois par mois, assis autour de la table pour suivre les travaux et essayer de dénouer des impasses.
Jean Charest Alors ce sont des développements heureux, vous diriez, par rapport aux 10-15 dernières années ? Vous avez appris à travailler davantage ensemble.
Jean-Luc Trahan Mais il y a un élément de protection et il faut comprendre que ces processus qui sont mis en place sont pour protéger les intervenants. Je donnais l’exemple du programme SERRÉ qui est exceptionnel parce qu’il s’est fait rapidement dans une situation de crise. Mais en même temps, il y a un risque attaché à ça ; celui que les entreprises pouvaient présenter leur dossier et c'était très décentralisé. Il y a des réflexes à l’interne de dire : « Soyons sûrs que ce que l’on fait suit les bonnes formules. » Des fois, on aimerait que ça aille plus vite, mais c'est de cette façon que ça fonctionne. Je n’ai pas peur de le dire : à la différence d’autres paliers gouvernementaux qui veulent regarder le financement des comités sectoriels, nous, on n’y pense même pas. Pour nous, c'est la recherche et le développement. Nous travaillons avec ce que les comités sectoriels nous disent et c'est avec ça qu’on est capables de travailler. Si je ne l’ai pas ou si mes collègues ne l’ont pas, on n’est pas capables. Vous êtes les plus proches de la problématique. Donc, en ce qui me concerne, la Commission est un exemple où les partenaires sont tous autour de la table. Ce n'est pas toujours facile, je ne vous le cache pas, mais en général, le consensus arrive.
Christyne Tremblay Je dirais que ce modèle de partenariat vaut pour la fonction publique et il vaut dans la façon dont on veut vous appuyer, mais il vaut aussi dans la façon dont on veut travailler avec
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vous. Les projets mobilisateurs qui mettent toutes les forces du gouvernement ensemble avec les centres de recherches, les entreprises et les grands donneurs d’ordres pour développer de nouvelles technologies et de l’innovation sont un exemple. Les problématiques de main-d’œuvre ne peuvent pas être traitées qu’à l’éducation qui est en amont du problème et elles ne peuvent pas être traitées seulement dans des mesures particulières qui seraient développées dans un comité sectoriel de main-d’œuvre. C'est aussi de travailler sur la mobilité. On a parlé ce matin des travailleurs qui venaient de l’étranger. Ça veut dire que dans l’accord qu’on négocie actuellement avec l’Union européenne – vous avez pu voir monsieur Pierre-Marc Johnson dans les journaux – bien, il faut qu’il y ait un chapitre qui va traiter de la mobilité de la main-d’œuvre. Il y a des filiales, ici, aujourd'hui, d’entreprises étrangères. Il faut que les gens puissent venir travailler ici facilement. Il faut faire en sorte qu’un ingénieur français, par exemple, puisse venir travailler ici s’il le souhaite, puis inversement, que nos ingénieurs puissent aller prendre de l’expérience ailleurs. Ça demande donc une vision qui est globale et c'est certain qu’il faut unir nos forces. C'est exactement ce qu’on a vu ce matin, c'est de l’innovation ouverte et c’est ce qu’on fait de mieux au Québec. Le « Québec Inc. » c’est ça : travailler ensemble pour trouver des solutions.
Jean Charest Est-ce que ça va au-delà de vos trois ministères ou organismes ? On a parlé ce matin, par exemple, de main-d’œuvre immigrante. Est-ce qu’on aurait pu asseoir ici avec vous le représentant du ministère de l’Immigration et qui aurait aussi tenu le même discours ?
Brigitte Guay Tout à fait, et si vous me permettez, au niveau de l’immigration, comme madame Tremblay vous disait, on reçoit des immigrants et on dit : « Bon, bien, tu es ingénieur, tu as été formé dans un tel pays, si tu arrives au Québec… » parce qu’on tombe dans le mode des corporations professionnelles. L’Office des professions a mis en place un pôle et les ministères de l’Immigration, de la Santé, de l’Éducation et le MDEIE, on est tous autour de la table et on regarde cette problématique. Comment peut-on faire maintenant, en supportant nos établissements d’enseignement, pour développer une offre de formation pour les prescriptions de formation manquantes ? Par exemple, il y a une prescription à faire pour les technologues qui arrivent de la France. Un cégep a développé une formation appuyée par le ministère de l’Éducation et on a travaillé sur une organisation du travail. Notre défi, excusez-moi, mais c'est le stage en entreprise. C'est là qu’on est rendus. On travaille avec nos établissements et nos partenaires et on se demande ce qu’on peut faire différemment pour contrer la problématique des stages. Il y a donc un pôle et vous auriez pu mettre l’Office des professions à côté de nous et ils vous auraient dit qu’on travaille ensemble. Est-ce que ça va aussi vite qu’on le souhaite ? On n’ira jamais aussi vite qu’on le souhaite, c’est clair. Ça demande une réorganisation du travail et vous le savez parce que vous êtes en entreprise. Modifier l’organisation du travail est un défi. Ça demande de l’investissement, de nouvelles façons de faire et de la formation aux gens qui vont travailler différemment. L’enseignant va travailler différemment et le cégep va travailler différemment avec le demandeur. Ce ne sera pas une formation comme nos jeunes en continuité de formation. Ça demande une organisation scolaire différente, et c'est ça le défi, aussi, de nos commissions scolaires, de nos cégeps et même de nos universités, c’est-à-dire d’organiser des services
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d’éducation de façon différente, et nous, c'est de les supporter par le financement et par d’autres moyens tout en s’assurant d’une efficience et d’une efficacité.
LA PROACTIVITÉ DES MINISTÈRES
Jean Charest Vous dites, et les trois l’ont un peu dit, que vous n’êtes pas aussi vites que vous le souhaiteriez et on comprend qu’il s’agit d’organismes importants, de structures, etc. Parfois, lorsqu’on veut être certain d’être assez vite, ou aussi vite qu’on le souhaiterait, on travaille en avant des problèmes. On essaie d’être prospectif et d’avoir une vision pour être deux ou trois coudées avant les problématiques comme telles en se disant que c'est la meilleure façon d’être à temps lorsqu’on va être plus proches de la problématique. Est-ce que vous avez l’impression que vous travaillez suffisamment dans cette perspective de proactivité afin d’essayer d’avoir une vision de ce que l’on devrait faire dans deux, trois, quatre ou cinq ans, ou est-ce que vous avez un mode un peu trop réactif par rapport à des gens ? Autrement dit, est-ce que vous attendez que quelqu'un vienne cogner à votre porte en disant qu’il a un projet ou un problème, ou est-ce que vous-mêmes vous jouez un rôle à cet égard ?
Jean-Luc Trahan Si je peux me permettre, je le mentionnais tout à l’heure, les comités sectoriels sont des sentinelles pour nous. À partir du moment où ils sentent qu’il y a un problème, ça monte dans la chaîne de valeurs et c’est à ce moment qu’on est proactifs. D’un autre côté, il faut comprendre qu’il n’y a pas un seul scénario ou une seule solution. On essaie de garder les options ouvertes pour être sûrs qu’on ne s’enferme pas dans un cul-de-sac en se disant que c'est là où il faut aller. On garde donc des options ouvertes. Mais encore une fois, on prend de plus en plus en compte des problématiques et des soucis des gens et je pense que c’est le changement qui est en train de se faire pour s’améliorer. À partir de ce moment-là, la solution est plus facile à trouver parce qu’on connaît bien le problème. Ça cause, par exemple, le fait qu’on est la province qui a le mieux réussi à passer à travers la crise. Maintenant, il y a un avantage. Dans le cas du programme SERRÉ, il y a 27 000 ou 28 000 travailleurs et travailleuses qui sont restés en emploi. Par contre, je me pose des fois la question à savoir si on est bien passé au travers. Il faut qu’on soit toujours vigilant et c’est un danger constant. On ne veut pas être alarmiste, mais on n’a pas annoncé la rareté de la main-d’œuvre il y a six semaines. Ça fait longtemps qu’on en parle. Au niveau de la dynamique des entreprises, il y avait abondance de main-d’œuvre alors si on n’avait pas tel travailleur ou travailleuse, on allait en chercher un autre et on le formait. On ne peut plus faire ça. Pensez-y deux secondes, quand on parle de productivité, et je pense que vous en parler fréquemment, les gens disaient que ça veut dire que les travailleurs ne travaillent pas assez. Ce n’est pas du tout ça. Les travailleurs au Québec travaillent le même nombre d’heures qu’aux Pays-Bas et dans d’autres pays. Le problème est l’équipement.
On s’est dit, avec les programmes et le MDEIE, qu’on allait améliorer notre productivité donc qu’il fallait acheter du nouvel équipement. Mais pensez-y deux secondes, si j’achète du nouvel équipement, c’est un investissement et je peux l’amortir sur x nombre d’années, mais si je ne fais pas de formation ou de développement des compétences, mon équipement est inutile. Le développement des compétences correspond à une dépense ? Ça n’a pas de bon sens. Mon capital le plus important est considéré comme une dépense. Il faut changer
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ça. On est donc à mettre en place un projet qui va s’appeler « Investissement Compétences » pour que le travailleur et les entreprises investissent dans les compétences parce qu’on parle toujours de retour sur l’investissement et on n’a pas de données suffisamment précises. Mais on va les avoir, je l’espère, pour savoir combien rapporte à l’entreprise l’investissement dans les compétences. C'est, pour nous, être proactif, et on le fait avec les trois ministères.
Brigitte Guay On parle de productivité, d’équipement et tout ça, mais la prochaine productivité, c'est le numérique. Il faut entrer le numérique dans les entreprises parce que c'est une des très grandes sources de productivité et ici, au Québec, on est en retard. On planche donc maintenant sur les façons d’amener le numérique dans les entreprises avec des mesures de support. Ça fait deux ans qu’on travaille sur cela. En 2008, on avait des mesures de productivité au niveau de la main-d’œuvre. On a fait front commun avec nos partenaires gouvernementaux, dont Emploi Québec, sur l’achat d’équipement, la taxe de capital, l’investissement dans la main-d’œuvre, la formation, le recyclage et maintenant, c’est le numérique. Ce sont d’autres formations qu’il faut faire pour que notre main-d’œuvre puisse s’adapter.
Jean Charest On va aller à la salle maintenant. Il y a sans doute des gens intéressés à vous poser des questions. On reviendra après pour des réactions rapides.
QUESTIONS DE L’AUDITOIRE
Marcel Pedneault Marcel Pedneault, je suis directeur général d’une mutuelle de formation à Montréal. J’en ai touché déjà un mot avec monsieur Trahan. Je lisais un peu le nouveau document du MDEIE sur le support à l’entreprenariat, tout le développement et tout ça. Il y aurait peut-être un bel exercice d’arrimer ça avec d’autres politiques. Moi, je travaille avec des entreprises qui ont une masse salariale entre 250 000 et moins de dix millions. Ceux en bas de 250 000 ne peuvent pas devenir membres de la mutuelle et je ne peux pas les aider à développer les compétences des employés. Vous avez une stratégie pour aider les entreprises, souvent, qui sont moins de 250 000 de masse salariale. J'ai beaucoup de demandes de ces entreprises-là qui ont besoin d’aide à formuler un plan de formation et tout ça. Ça serait peut-être une belle opportunité d’arrimer les deux ministères.
LE DÉVELOPPEMENT DE LA FORMATION PAR LES REGROUPEMENTS D’ENTREPRISES
Jean-Luc Trahan Oui, on en a parlé. Ce que j'ai dit, c’est que vous allez m’envoyer une copie de votre projet pilote. Il y a des gens ici, dans la salle, avec Gilles Lemay, qui vont regarder ce qu’on peut faire. Il en reste tout de même que dans le cas de la loi, auparavant, c'était 250 000 et plus qui étaient assujettis au 1 %. Maintenant, ce sont les entreprises qui ont une masse salariale d’un million et plus. Alors, ces décisions-là sont prises, dans le cas du 250 000 au dix millions, par les membres. Moi, il faut que je revienne avec les membres pour qu’on en discute et pour qu’on trouve les solutions. Je pense que ça va être discuté et que les gens
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vont regarder le bien-fondé parce que notre objectif, c'est d’en faire de plus en plus, des mutuelles.
Brigitte Guay Je compléterai avec le fait qu’une des pistes d’action qui a été annoncée au mois de juin est justement le développement de la formation pour un regroupement d’entreprises. Les mutuelles sont justement ce que la ministre a pris comme exemple. Les entreprises se regroupent et définissent leurs besoins de formation. Les entreprises ont demandé au ministère de regarder les façons de développer une formation pour répondre à leurs besoins et votre défi, au niveau de l’entreprise, c’est de libérer les gens pour qu’ils suivent la formation. Alors, par l’entremise de Jean-Luc, je pense que vous êtes capables de déposer votre problématique. De notre côté, ça va vraiment nous alimenter dans notre réflexion parce que c’est en nous amenant ces situations-là que nous allons mieux peaufiner ce qu’on veut faire pour soutenir la formation surtout en entreprise des PME, et c’est vraiment un exemple que la ministre nous a demandé de regarder. Quand les gens se regroupent, justement, il faut trouver des moyens pour soutenir le réseau de l’éducation pour développer leur offre de formation et répondre à des besoins de PME. Ça se fait déjà, par exemple, dans des commissions scolaires. Mais il faut aller plus loin.
Daniel Roy Daniel Roy, syndicat des Métallos. Hier, on a parlé qu’on avait oublié les femmes et ça m’a un peu interpellé. C’est tout à fait vrai, mais il y a un autre groupe qu’on a oublié. Je vous dirais qu’au syndicat des Métallos, avec la FTQ, on a un programme avec le ROSEQ pour intégrer des personnes handicapées dans des milieux de travail. Je le dis aujourd’hui parce qu’il y a bien des décideurs dans la salle. Lorsqu’on regarde leurs curriculum vitae, et leurs diplômes, on se rend compte qu’ils sont équipés malgré leur handicap. Ils ont toute une tête et ils peuvent faire du travail dans certains postes dans les usines et dans les bureaux de beaucoup d’usines qui sont ici aujourd’hui et dans les multinationales. Alors on tente, nous autres, le syndicat, avec nos sections locales, d’entrer dans les ressources humaines des entreprises pour dire qu’on va venir vous présenter Serge Leblanc parce que ceux qui le connaissent savent que c’est celui qu’on voyait un petit peu avec Yvon Deschamps dans des spectacles. C’est un gars qui est atteint de paralysie cérébrale, mais qui a toute une tête. On tente d’entrer dans les ressources humaines des entreprises pour aller le présenter et présenter le programme et si on peut réussir une embauche dans une entreprise, on aura réussi quelque chose. Je fais donc appel à tous. Il s’agit d’avoir l’ouverture de le rencontrer lorsque les gens de chez nous vont vous interpellez. Tous nos petits tracas quotidiens, on pellette ça en avant. C’est le premier message que je voudrais lancer. Après ça, comme syndicat, bien ce n’est pas nous qui sommes dans les entreprises pour dire qu’on a des projets sur des niches qu’on devrait développer ou des idées dans nos milieux de travail. On parle beaucoup présentement de deuxième et de troisième transformation et de produits niches pour garder nos emplois et maintenir nos emplois. On en parle ardemment, mais nous, on essaie de convaincre les entreprises. Ce n'est pas nous autres les décideurs, mais est-ce qu’il y a, quelque part, une porte qu’on pourrait aller cogner pour déterminer un produit de niche qu’on pourrait, nous autres, rentrer dans la tête par nos moyens de négociation dans les entreprises ? Dans le fond, c’est dire qu’il faut aller vers tel secteur avec tels produits. Eux autres le savent sûrement, mais on a des idées.
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Comment connecter tout ça ? Est-ce qu’il y a quelque chose qu’on peut faire ? Parce qu’on va être tannants avec ça dans les prochaines années, on va être tannants pour nous tous.
LA RECHERCHE ET L’INNOVATION
Christyne Tremblay Bien sûr, on pourrait faire une séance de réflexion et déterminer un processus avec vous et, selon moi, deux types de personnes. On a nos équipes sectorielles qui sont avec moi aujourd’hui, c’est-à-dire toute l’équipe de monsieur Drolet, mais aussi tout le secteur de la recherche et de l’innovation et ces gens-là aussi ont des formations multidisciplinaires. J’ai des géologues et des gens de toutes sortes d’horizons qui sont capables d’aller voir dans les nouveaux matériaux qui s’en viennent et les nouvelles niches. Je suis économiste et je suis toujours surprise de voir ce qu’ils me proposent. Par exemple, dans le bois, qui est un secteur difficile, la nanocellulose cristalline, donc un dérivé du bois, va s’intégrer dans toutes sortes de matériaux composites qu’on va mettre dans les avions et qui a une résistance aussi forte que le diamant. Bref, c’est sûr que c’est gens sont capables d’identifier avec vous les tendances au niveau international et ce qui est en émergence.
LES PERSONNES HANDICAPÉES
Jean-Luc Trahan Premièrement, quant à ce que vous disiez dans votre question, vous avez une excellente vidéo que vous avez produite pour les personnes handicapées. Vous devriez en distribuer ici, ça enlèverait beaucoup de préjugés. Moi, j’ai eu l’occasion d’assister au lancement que vous avez fait à ce sujet à Montréal et ça enlève beaucoup de préjugés. Deuxièmement, il y a la politique d’entreprenariat qui aide, mais il faut que les gens veuillent entreprendre. Ce sont des engagements importants et les ressources sont présentes. Il faut juste vouloir le faire et que les conditions soient là. Ce qui me surprend à chaque fois, c'est qu’il y a beaucoup de programmes qui existent comme des crédits d’impôt à la formation et à l’innovation, mais on découvre, des fois, qu’un crédit d’impôt, par définition, ne peut pas s’appliquer sur la même personne. On choisit donc un des deux, soit l’innovation ou soit la formation. Il va falloir qu’on ajuste ces éléments, d’où l’importance de vos commentaires pour qu’on puisse bonifier ce que l’on offre.
Pierre Gauthier Bonjour, Pierre Gauthier, Elkem Métal, à Chicoutimi. D’entrée de jeu, monsieur Trahan, je voulais vous féliciter parce que votre programme SERRÉ nous a permis, en 2009, de garder tous nos employés malgré l’arrêt d’usine. C’était très apprécié. Ma question, c’était surtout à propos de la rareté de la main-d’œuvre, des étudiants, etc. Je pense qu’une des grosses problématiques vient du niveau technique. Je parle ici des techniques mécaniques, électriques, soudage, etc. Il y a beaucoup de manques dans ces domaines. On a un centre de formation pour les jeunes pour les former dans ces domaines au cégep de Jonquière. On n’a pas eu beaucoup d’inscriptions cette année et l’an passé. Je me demandais ce que vous pourriez faire pour développer et attirer les jeunes dans ces domaines. Comme parents, on est toujours contents de les envoyer à l’école le plus longtemps possible, alors on les pousse dans ces domaines plus élevés comme l’université. On pense toujours que
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c’est là le meilleur, sauf qu’il y a des besoins à certains niveaux. Qu’est-ce qu’on peut faire pour ça ?
LA PROBLÉMATIQUE DES FORMATIONS TECHNIQUES ET LA RÉALITÉ DES JEUNES
Brigitte Guay Vous avez tout à fait raison quand vous mentionnez qu’il y a de moins en moins d’inscriptions au niveau de la formation technique. J’étais très contente de voir qu’un jeune homme qui avait été sensibilisé a trouvé sa passion dans un projet de l’approche orientante en s’inscrivant en formation technique. Nos inscriptions ne sont pas à la hauteur de nos besoins et ils font partie de notre top 50 des formations pour lesquelles il y a des besoins de main-d’œuvre. Ça garantit au jeune des perspectives d’emploi intéressantes s’il s’en va dans cette formation-là. On va lancer la campagne toutpourreussir.com encore cette année. On veut l’intensifier et la bonifier. On veut bonifier nos fiches, principalement, du top 50. Il y a deux techniques en métallurgie qui s’y retrouvent. Mais il y a la concertation régionale, aussi, qui amène sa valeur ajoutée. Comment aller chercher nos jeunes à s’intéresser à l’industrie ? Quand vous avez des domaines d’activité qui subissent les aléas de l’économie, c’est certain que le jeune va se questionner. Il y a aussi la passion des jeunes à travers les parents, comme vous le dites. On aspire beaucoup à ce que nos jeunes aillent à l’université, mais on annonce que 740 000 emplois seront nécessaires à combler si on regarde les données. On dit que les deux tiers seront en formation professionnelle et technique. Il me semble que le message devrait être entendu et compris. Ensuite, je veux dire que j’ai fait mon DEC technique et j’ai continué à l’université et j’étais très contente d’avoir fait un DEC technique parce que ça m’a beaucoup aidé. Mais comment peut-on amener tout le monde à dire : « Bien, c'est vrai, c'est là que notre jeune devrait aller ? » Ce qui motive un jeune, c’est d’avoir une formation et de trouver un travail par après et qu’il ne soit pas toujours en train de relever des embûches, parce qu’il doit affronter des défis durant sa formation, c’est-à-dire étudier, performer et faire tout ce qu’il faut pour réussir et en plus, il doit se trouver un emploi dans son domaine lorsqu’il finit sa formation. Selon les données de 2008-2009 sur la formation professionnelle au niveau de la métallurgie, 72,4 % de nos finissants de 2010 sont en emploi et 12,7 % sont à la recherche d’un emploi. Vous manquez de main-d’œuvre, mais j’en ai 12,7 % qui sont à la recherche d’un emploi. Par contre, ce qui est intéressant, c’est que j’en ai 12,5 % qui poursuivent leurs études. Ça, c’est bien. On voit des passerelles, des diplômes d’études professionnelles et des diplômes d’études techniques. La personne a trouvé, a pris confiance en elle et elle veut poursuivre, et c'est bien. On a 2,4 % de personnes inactives, ce qui arrive souvent, et un taux de chômage de 15 %, ce qui arrive aussi. Par contre, c’est intéressant de voir que 94,13 % des gens qui ont terminé trouvent un emploi dans leur domaine. Il y a donc quelque chose à récupérer dans ces gens et il y a de l’information à transmettre. Il faut que les jeunes y trouvent leur compte, que ce soit nationalement ou régionalement, comme on a vu ce matin. Je vous invite à regarder ce qui se fait dans d’autres régions puisqu’il y a une concertation régionale justement avec les milieux pour intéresser les jeunes à faire une formation professionnelle et technique et à persévérer dans cette formation-là en plus.
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Il y a un problème quand le jeune se trouve un emploi d’été et qu’il ne veut plus revenir parce que son emploi est payant. Je sais que dans certaines régions, on a commencé à ramener nos jeunes sur les bancs d’école, mais il y a un travail à faire ici. On peut faire des choses nationalement, mais c’est avec les milieux de l’éducation au niveau régional que ça se joue également, et les parents et la société, effectivement.
LA FRÉQUENTATION SCOLAIRE PROFESSIONNELLE ET TECHNIQUE
Jean Charest Je vais me permettre de faire un petit peu de relance face à cette question parce que lorsqu’on regarde notre bilan en matière de fréquentation scolaire au niveau de la formation professionnelle ou technique, on a l’impression que ça n’avance pas beaucoup depuis une vingtaine d’années et même depuis plus longtemps. Je vais souvent dans les comités sectoriels de main-d’œuvre et les industriels et vous devez entendre, au MDEIE, que les industriels sont souvent très inquiets de la faible fréquentation scolaire dans les domaines des métiers et de la formation professionnelle. On dit parfois que, entre autres choses, on ne développe pas assez les stages en milieu de travail, qu’il y a une faiblesse et que nos régimes d’apprentissage sont quasi nuls à certains égards. Est-ce qu’on avance ? Est-ce que vous êtes en mesure de dire aux industriels que vous allez corriger le tir d’ici cinq ou dix ans et que vous allez prendre des moyens ? Même si vous dites que vous devez travailler avec les régions, est-ce que vous êtes en mesure d’être rassurants ?
DES STATISTIQUES ENCOURAGEANTES
Brigitte Guay J'ai deux minutes pour vous répondre. J'ai des chiffres avec moi qui sont très positifs. En 2005-2006, on est passés d’environ 1 700 inscriptions à 1 900 inscriptions aujourd’hui. Il y a donc 200 personnes de plus qui s’inscrivent. Au niveau de la diplomation, on est passés d’environ 1 400 à plus de 1 600 diplômés. Il y a donc une programmation et on voit une hausse de façon globale dans nos diplômes d’études professionnelles que ce soit des adultes ou des jeunes. On a même mentionné ces statistiques dans la tournée de monsieur Ménard. Il était agréablement surpris de la hausse en formation professionnelle. Le défi en métallurgie est en formation technique. Comment intéresser nos jeunes en formation technique ? On voit des baisses d’inscriptions et de diplomations. Nous, on les met en évidence et on crée des moyens, mais il s’agit de voir ce qui peut être fait pour aller chercher ce monde et les intéresser à ces domaines localement. Ce que j’ai vu au Saguenay-Lac-Saint-Jean est très intéressant.
LA SOURCE DES PROBLÈMES
Jean-Luc Trahan On crée nos propres problèmes jusqu’à un certain point. Pendant longtemps, on a dit qu’il fallait aller à l’université, que c'était la seule solution. Un moment donné, les gens finissent par comprendre. On a peut-être créé le décrochage en disant de ne pas aller d’un certain côté pendant que le jeune voulait y aller. Le programme Sports-Études semble plus populaire que le programme Travail-Études. Pourtant, quand je vais dans la région de
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Sherbrooke et que je vois une usine qui engage quelqu’un, le jeune est épanoui, content et c’est ce qu’il veut, comme le jeune qu’on a vu tout à l’heure. Maintenant, il faut faire un correctif et c'est comme un bateau : il faut qu’on change de cap, et c'est là que c'est difficile. Et ça rejoint votre question de tout à l’heure ; il faut que tout le monde soit au même niveau. Notre avantage, à la Commission, c’est que lorsqu’il y a une problématique qui est déposée, tout le monde est sensibilisé à la même problématique. Ça devrait cependant être à la grandeur.
LE BESOIN DE DÉVELOPPEMENT D’UNE OFFRE PARTICULIÈRE POUR LA MÉTALLURGIE
Christyne Tremblay Je pense que cette option des stages et du Travail-Études est prometteuse. Je pense qu’il faut continuer de travailler fort dans ce sens et qu’il y a des progrès qui sont faits, mais ça ne va pas tout résoudre. Cette semaine, j’étais assise avec des gens dans la pharmaceutique et la semaine prochaine, ce sont des gens de l’aéronautique que je vais rencontrer. Les gens vont être différents dans la salle, mais ils vont me dire exactement la même chose. Ils vont courtiser les mêmes jeunes que vous autres. C’est un bassin limité de jeunes. Il faut vraiment que chaque secteur soit capable de travailler avec nous pour faire une offre différenciée qui va intéresser les jeunes. Cette semaine, ceux qui ont lu La Presse ont vu un article sur les écoles planantes. Les écoles planantes, c'est le milieu de l’aéronautique qui s’est mis ensemble pour faire une formation spécialisée et développer des planeurs. Il faut donc développer avec vous une offre particulière parce que les jeunes sont sollicités par le multimédia et par plein d’autres secteurs. Si vous voulez les amener dans vos secteurs, il faut vraiment être attirant. De plus, il faut faire le plein. Pas seulement de jeunes, puisqu’on a parlé des femmes, des personnes handicapées et des travailleurs âgés expérimentés. Souvent, on laisse partir des gens qui ont beaucoup d’expérience qui pourraient encore travailler peut-être différemment dans l’organisation et apporter une bonne contribution.
LA FERMETURE DU DÉPARTEMENT DE LA MÉTALLURGIE À L’ÉCOLE POLYTECHNIQUE
Gérard Landry Mon nom est Gérard Landry et j'ai une compagnie qui s’appelle SGS, mais je suis surtout ingénieur et j'ai enseigné 23 ans à l’école Polytechnique. J'ai une histoire un peu déplorable à vous raconter parce que le département de métallurgie de l’école Polytechnique a fermé il y a deux ans. J’en ai été absolument estomaqué, et je suis ici, à un symposium sur la métallurgie, et je ne peux pas y croire. Savez-vous que le président de SNC-Lavalin est un ingénieur en métallurgie ? Comment est-ce qu’une école a bien pu fermer un département de métallurgie au Québec ? Savez-vous combien il y a d’étudiants, à McGill, en métallurgie ? Il y en a 126. Moi, j'étais rendu avec sept étudiants dans mes classes. Je pense que, dans la vie, si tu ne t’organises pas, tu te fais organiser. J’ai demandé aux professeurs et au directeur des départements, du département de métallurgie et également au principal de l’École polytechnique : « Mais qu’est-ce que vous faites ? » J’ai découvert qu’ils ne faisaient rien. Ils n’allaient jamais voir les cégeps et ils n’allaient jamais rencontrer personne.
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Comme vous savez, à l’École polytechnique, on aime beaucoup écrire des textes et écrire des manuels. Le gros du département était en train d’écrire un nouveau manuel informatique pour les futurs étudiants, et pendant ce temps, le département était en train de fermer. On avait donc deux Ph.D. qui travaillaient à écrire des manuels pour les futurs étudiants et le département a fermé l’année d’après. Ce que je veux dire, c'est qu’on a un besoin de publicité et d’image, il faut aller voir dans les cégeps, il faut se déplacer, il faut aller les rencontrer et s’occuper de nos affaires pour que les étudiants soient intéressés à venir avec nous. Voilà, c'est tout.
LE BESOIN D’UN CHANGEMENT DE DYNAMIQUE DANS LES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT
Jean-Luc Trahan Vous réalisez, avec les propos de madame Tremblay, que compte tenu du bassin d’emplois qui diminue, tout le monde va être en concurrence. Selon mon interprétation, les institutions d’enseignement vont devoir changer la dynamique totalement et à ma connaissance, c’est en train de se faire. Au lieu de dire : « Regarde, moi, c'est ça que je t’offre », ils vont devoir dire : « De quoi as-tu besoin pour faire ce que t’es supposé faire ? » Ce dont vous parlez est dommage. Maintenant, il a dû y avoir des signes avant-coureurs. Ça ne s’est pas passé en une journée. On va souvent parler d’un problème de communication, mais c’est souvent un problème de stratégie. La communication est accessoire tandis que la stratégie est primordiale.
LA RESPONSABILITÉ DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT
Jean Charest C’est un bon exemple qui exprime que les innovations ne reviennent pas seulement aux ministères, mais aussi aux établissements. Madame Guay disait tantôt que le ministère ne ferme pas les programmes. Il faut que les établissements se prennent en charge et prennent des initiatives. L’école Polytechnique a peut-être manqué, sans vouloir critiquer, leur décision, mais ils sont peut-être un peu responsables de la situation dans laquelle ils se sont retrouvés. Ça crée quand même une situation qui apparaît contradictoire.
Brigitte Guay Mais, comme ministère, vous comprendrez que moi, je ne peux pas dire à l’école Polytechnique : « Tu vas garder ton offre de formation pour quatre étudiants. »
LES IDÉES DE LA FIN
LA CONTRIBUTION DU SECTEUR
Christyne Tremblay Je comprends que l’école ne peut peut-être pas dire à l’école Polytechnique de garder son programme ouvert, mais le secteur et les entreprises peuvent aider l’école Polytechnique à garder son programme ouvert et c’est ce qu’Alouette fait à Sept-Îles en donnant dix millions pour un pavillon universitaire. Donc, peut-être que l’école ne peut pas le faire tout de suite, mais l’entreprise peut le faire en appuyant des chaires de recherche et le milieu de l’éducation.
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S’ORGANISER RÉGIONALEMENT
Brigitte Guay Ce que je veux vous dire, c’est qu’au niveau de la formation professionnelle et technique, le ministère travaille toujours à améliorer ses programmes d’études et à assurer que la carte des autorisations permanentes et provisoires soit au rendez-vous. Je peux vous dire que si on remplissait nos cohortes, on serait capables de répondre aux besoins de main-d’œuvre. On considère qu’on est en quasi-équilibre. Il s’agit maintenant d’attirer les jeunes dans ces métiers et je fais appel à vous et à chacune des régions parce que c’est l’attrait du métier qui va aller chercher les jeunes. Je peux faire des choses au niveau national, mais je vous lance un appel au niveau régional, et je souligne encore l’initiative du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Il serait peut-être intéressant d’inviter d’autres régions à aller voir comment ça se passe dans la région pour justement inciter les jeunes. Il y a également l’immigration, et il ne faut pas oublier qu’on a des adultes qu’il faut réintégrer dans le marché du travail. Ce sont des gens qu’on peut aller chercher en formation générale aux adultes en leur procurant les formations manquantes. Il faut aller chercher ce monde-là parce que ce sont des gens qui ont une maturité et qui s’intègrent très rapidement au marché du travail.
INVESTISSEMENTS COMPÉTENCES
Jean-Luc Trahan Je vous ai parlé d’Investissement Compétences. Ce programme va être lancé en début d’année. La qualité ou le défi du programme est un peu le même que celui qui avait été relevé quand on a parlé de la qualité totale à l’époque. Il s’agit d’arriver à sensibiliser tout le monde à l’importance du développement des compétences. L’objectif est donc de faire signer à un grand nombre d’entreprises au Québec un engagement sur l’Investissement Compétences qui sera également soutenu par les travailleurs. Si on est capables d’aller chercher cet engagement moral, on pourra déterminer ce qui se fait au niveau de la gestion du capital humain. On sera sans doute capables d’arriver avec des solutions qui vont permettre à tout le moins de développer les compétences et le talent des gens et les entreprises seraient attachées à ça. J’ai donc besoin de votre aide. Lorsque vous allez en entendre parler, s’il vous plaît, ne dites pas non, dites oui et je vais aller vous rencontrer.
Jean Charest Écoutez, ce sont des messages d’ouverture très intéressants et pertinents. Je fais une petite conclusion rapide. En 2008, aux premiers états généraux, on a surtout diagnostiqué des problèmes de main-d’œuvre. J’ai l’impression qu’il y a du chemin qui a été parcouru sur les questions de la main-d’œuvre depuis. Il y a des innovations qui ont pris forme et certaines ont été diffusées davantage. On voit également les collaborations qui se développent entre les ministères qui sont fondamentaux sur ces questions. On ne parle plus simplement de développer les arrimages, il semble que dans la vraie vie, ça se fait entre vos organismes. Pour le rendez-vous aux troisièmes états généraux en 2014, j’espère qu’on va être en mesure de mesurer encore davantage le progrès accompli et qu’on ne sera pas en train de se dire qu’on en a pas assez fait au niveau de la main-d’œuvre. Assurons-nous que les messages d’ouverture et les appels à la collaboration pour développer ces innovations lancés ce matin vont prendre forme.
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CONFÉRENCE – LE PLAN NORD ET L’INDUSTRIE MÉTALLURGIQUE QUÉBÉCOISE
Mario Bouchard C'est un grand plaisir pour moi de participer à cette seconde édition des États généraux de la métallurgie organisée par le Comité sectoriel de main d’œuvre de la métallurgie. L’industrie métallurgique est bien implantée au Québec depuis plusieurs décennies. Elle constitue un secteur industriel très important pour l’économie du Québec et de ses régions. On y retrouve des joueurs majeurs dans la production de l’aluminium, de la fonte et de l’acier, du cuivre, du zinc, des ferro-alliages, des poudres métalliques et des scories de titane. L’industrie métallurgique québécoise comprend environ 140 établissements, plus de 28 000 emplois directs et des livraisons de 14,8 G$. L’aluminium primaire, un secteur en croissance au Québec, compte à lui seul neuf alumineries totalisant 3 Mt de production annuelle, un chiffre d’affaires d’environ 7,5 G$, et plus de 7 700 emplois directs en usine. L’industrie métallurgique québécoise peut s’appuyer sur des avantages tels que la polyvalence des usines, une source d’énergie électrique verte et renouvelable, et des technologies de pointe. Dans certains domaines, notamment la production d’aluminium primaire, les usines québécoises sont parmi celles qui émettent le moins de GES par tonne de métal produit, et ce au niveau mondial. L’industrie métallurgique au Québec peut également compter sur une main-d’œuvre qualifiée, une expertise reconnue, ainsi que des ressources minérales abondantes et disponibles à des prix compétitifs. Néanmoins, le développement de cette industrie est confronté à des enjeux importants notamment en matière d’environnement, d’énergie et de main-d’œuvre. Par exemple, le respect des normes environnementales et la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES), sont des enjeux d’actualité très importants en regard du développement économique durable des entreprises et du Québec. Un approvisionnement en électricité à un tarif compétitif et stable (dont les augmentations sont prévisibles à long terme) constitue également un enjeu majeur. Ce sujet est d’ailleurs au cœur des échanges entre le gouvernement et les entreprises dans le cadre des projets d’investissements majeurs de votre secteur. Par ailleurs, l’approvisionnement en gaz naturel à un coût compétitif et sa disponibilité pour des régions non desservies, notamment la Côte-Nord, représentent aussi un enjeu important. Pour demeurer compétitives sur la scène internationale et, surtout, pour faire face à la compétition intragroupe (filiales de multinationales), les entreprises doivent innover et investir afin d’abaisser leurs coûts de production. Ce que nous souhaitons particulièrement, c’est un Québec innovateur et entreprenant, un Québec qui a des projets porteurs, structurants, stratégiques et créateurs de richesse et un Québec à la fine pointe de l’innovation et des nouvelles technologies. C’est pourquoi il faut concevoir et mettre en marché de nouvelles technologies et de nouveaux produits. La
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transformation des produits, la production à valeur ajoutée et, particulièrement, l’innovation demeurent donc des enjeux très actuels et des plus importants. Même dans un secteur industriel aussi mature que le vôtre, les entreprises doivent sans cesse innover pour se démarquer de la compétition, mais surtout pour faire face à la menace des importations des pays en émergence, notamment des pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). Avec la Stratégie québécoise de la recherche et de l'innovation (SQRI 2010-2013), le gouvernement du Québec aura injecté environ 11,5 milliards de dollars incluant les crédits d'impôt et les budgets de base des ministères pour soutenir la recherche et l’innovation. Un des grands objectifs de cette stratégie, axée particulièrement sur le développement des technologies propres, est d'amener les acteurs économiques du Québec à travailler en synergie à des projets mobilisateurs pour favoriser le développement d’une économie créative, innovante et verte. Plusieurs mesures de cette stratégie s’adressent aux entreprises de tous secteurs, même celles de la métallurgie. C’est ainsi que le ministère a soutenu le développement et la démonstration d’innovations pour en faciliter la commercialisation. À titre d’exemple : Charl-Pol Saguenay Inc., de Saguenay, développe une méthode de fabrication, le gabarit et les outils nécessaires pour fabriquer des caissons issus de la technologie AP-60 en modules pour l'industrie de l'aluminium. L’équipe Fabconcept Inc. de Saguenay (Chicoutimi) a développé le KaskooX04, un véhicule tout-terrain pour l'exploration minière. Il peut circuler sur les chemins aménagés, les surfaces boueuses des zones marécageuses ou enneigées sans risquer de s'enliser, car le véhicule offre une pression au sol inférieure à 1 PSI. Le véhicule est également conçu pour flotter et traverser les lacs et les rivières à une vitesse de 8 km/h. Son partenaire de démonstration est IOS Services scientifiques, de Saguenay et les démonstrations se réalisent dans le Nord québécois et le nord de l'Ontario. Manufacturier Minier CMAC-THYSSEN Inc. de Val-d’Or a conçu un camion de forage minier équipé d'une foreuse, d'une table orientable, d'un transporteur et d'un bras robotisé pour manipuler les têtes foreuses. La table orientable permet de forer des trous dans toutes les directions, du bas vers le haut. L’équipement est actuellement utilisé par le partenaire de démonstration Les Mintes Aurizon Inc., à la mine Casa Berardi, située au nord de La Sarre. De plus, la vigueur du dollar canadien vous préoccupe certainement face à votre capacité d'exporter sur les marchés étrangers. Dans l'environnement d'affaires actuel, vous n'avez d'autre choix que d'offrir à votre clientèle des produits distinctifs à plus grande valeur ajoutée. Un autre facteur de succès très important pour le développement des entreprises est la main-d'œuvre. Les entreprises doivent mettre l’accent sur le recrutement, la rétention et la formation dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre qualifiée où la compétition est grande. Les entreprises doivent innover, offrir des conditions d’emploi compétitives et
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attractives, conserver le plus possible leur personnel d’expérience, intégrer les femmes dans leurs effectifs, ajuster les conditions de travail et regarder vers l’immigration. On peut affirmer que la survie de l'industrie québécoise de première transformation, dont l'industrie métallurgique, passe aussi par l'attraction et la rétention d'une main-d'œuvre compétente et disponible. Dans un contexte où de nombreux travailleurs quittent pour la retraite, et où les jeunes perçoivent une image malheureusement souvent peu attrayante de cette industrie, la tâche est colossale. Le défi est grand. Et il l’est d’autant plus dans le contexte d’effervescence actuel notamment avec les projets associés au Plan Nord qui nécessiteront eux aussi une main-d’œuvre abondante. Pour maintenir le rythme, l'industrie doit s'assurer d'avoir un bassin de candidats intéressés et intéressants, et ce, de tous les niveaux académiques, tant du niveau professionnel, technique qu'universitaire. C'est notamment par une promotion adéquate de nos programmes en sciences offerts dans les différents établissements scolaires que nous arriverons à attirer une relève qualifiée dans ce secteur d'activités. Les États généraux de la métallurgie de même que la Semaine de la métallurgie sont de belles occasions de redorer l'image de cette industrie et de ses travailleurs auprès du public et des plus jeunes. Ces événements permettent de faire la promotion des métiers et des professions et de faire connaître la métallurgie comme voie d'avenir intéressante auprès de la relève, d'accroître la notoriété de l'industrie et de sa contribution au développement durable et de mobiliser les travailleurs, les entreprises et leurs partenaires autour des enjeux auxquels est confrontée l'industrie.
Le gouvernement du Québec est engagé à poursuivre son appui au développement d’entreprises dynamiques, innovantes et prospères sur le plan économique. Les États généraux de la métallurgie y contribuent par son action dynamique, une action centrée sur la concertation de tous les acteurs. C'est ainsi que nous serons en mesure de préparer une relève compétente et disponible et d'assurer notre compétitivité économique. Le territoire du Nord québécois sera, au cours du prochain quart de siècle, le théâtre d’un vaste projet de développement socialement responsable et durable. Cet ambitieux projet, c’est le Plan Nord. Le Plan Nord, c’est une vision d’avenir pour structurer et mettre en valeur ce nouvel espace économique au potentiel immense. Le Plan Nord témoigne de la volonté du gouvernement de faire du Québec une puissance mondiale dans le domaine des énergies propres et renouvelables. Ce Plan permettra la création de milliers d’emplois, des occasions d’affaires sur le plan de la conception, de la construction et du financement des projets. Mais surtout, le Plan Nord aura des retombées dans toutes les régions du Québec, permettant ainsi au gouvernement de réinvestir en santé, en éducation, d’élever le niveau de vie des Québécois et de réduire notre dette. Au cours des 25 prochaines années, 80 milliards seront investis sur le territoire du Plan Nord.
Avec le déploiement du Plan Nord, le gouvernement du Québec consacrera 2,1 milliards de dollars au cours des cinq prochaines années afin de mettre à profit le potentiel de développement économique du territoire visé dans les secteurs de l’énergie, des ressources minérales, forestières et fauniques ainsi que du tourisme et de la production bioalimentaire.
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Pour assurer la mise en œuvre du Plan Nord, le gouvernement met en place le Fonds du Plan Nord constitué des retombées fiscales découlant de nouveaux projets miniers, d’Hydro-Québec et d'infrastructures, en plus d'une contribution d’Hydro-Québec pour le financement des projets sociaux. De plus, une enveloppe de 500 M$ sur cinq ans est réservée pour permettre au gouvernement de prendre des participations dans des projets porteurs et structurants sur le territoire du Plan Nord. Ainsi, lorsque le gouvernement sera amené à participer au financement d’infrastructures ou à octroyer des blocs d’énergie pour assurer la réalisation d’un projet, il devra avoir la possibilité de prendre une participation dans celui-ci et de toucher une juste part des bénéfices. Près de 30 projets, susceptibles de générer des investissements supérieurs à 52 G$ et de créer près de 18 000 emplois, sont présentement à l’étude. Dans le but de contribuer davantage au développement du secteur des ressources naturelles, une nouvelle division, portant le nom d’IQ Ressources, est aussi en voie d’être créée au sein d’Investissement Québec. En plus d’offrir des solutions financières et d’accompagnement aux entreprises qui désirent développer des projets d’envergure rentables au Québec, IQ Ressources appuiera le gouvernement dans sa réponse aux demandes d’investissements et de financement pour les projets rattachés au Plan Nord. Enfin, la Société du Plan Nord, actuellement en création, aura la tâche de coordonner la réalisation des investissements publics retenus. Elle établira des liens directs avec les entreprises ainsi que les communautés locales et autochtones pour les accompagner dans leurs projets. Le territoire du Plan Nord s’étend sur tout le territoire du Québec. Il est situé au nord du 49e parallèle, puis au nord du fleuve Saint-Laurent et du golfe du Saint-Laurent. Il couvre près de 1,2 million de km2, ce qui représente 72 % de la superficie du Québec. Il dispose d’une des plus importantes réserves d’eau douce au monde représentant plus des trois quarts de la capacité de production hydroélectrique installée au Québec. Il assure la totalité de la production québécoise de nickel, de cobalt, des éléments du groupe du platine, de zinc, de minerai de fer et d’ilménite ainsi qu’une part importante de la production d’or. Il recèle également du lithium, du vanadium et des éléments de terres rares. Le Plan Nord bénéficiera à tous les Québécois. Il bénéficiera aux communautés nordiques, mais aussi à toutes les régions du sud du Québec. En effet, ce sont majoritairement les entreprises du sud du Québec qui agiront à titre de fournisseurs et d’équipementiers pour les sociétés qui développent des projets sur le territoire du Plan Nord. Je vous donne l’exemple de l’investissement de Rio Tinto, Fer et Titane. Cette société prolongera de 40 ans la durée de vie de la mine de fer du lac Tio à Havre-Saint-Pierre. En raison de cet investissement, Rio Tinto Fer et Titane doit moderniser ses installations de traitement du minerai à Sorel-Tracy. Avec ce projet, l’entreprise investit dans le maintien de 285 emplois et la création de 70 autres à Havre-Saint-Pierre, tout en consolidant 1 700 emplois à Sorel-Tracy pour les 40 prochaines années. De plus, cet investissement bénéficiera à plus de 1 300 fournisseurs de l’entreprise, essentiellement des entreprises de la grande région de Montréal et de la Montérégie dans ce cas. La mise en valeur du potentiel économique du Nord québécois crée des emplois partout
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au Québec. Dans le secteur minier, chaque emploi créé dans l’extraction minière entraîne la création de 2,5 emplois ailleurs au Québec. Le développement du Nord, ce sont des emplois à Montréal dans les sièges sociaux. Ce sont des emplois en technologies de l’information, en optique-photonique, en génie. Ce sont des emplois chez les équipementiers. Ce sont des mandats pour les vérificateurs comptables, pour les bureaux d’avocats. Dans le cas du projet de mine de diamant de la société Stornoway, pas moins de 44 % des dépenses totales de contrats seront octroyés aux fournisseurs provenant essentiellement de Montréal et de Québec. Parmi ces fournisseurs, il y a SNC-Lavalin, où une trentaine d’employés de Montréal travaillent sur ce projet, G Services Miniers de Brossard, la firme Lavery de Montréal ou Roche à Québec. La mine de nickel Raglan, exploitée par le groupe Xstrata au Nunavik, emploie dans le Nord plus de 600 personnes, dont une centaine d’Inuits. En plus, elle permet de maintenir 132 emplois à Montréal et s’approvisionne auprès de nombreux fournisseurs au Sud, notamment dans la grande région de Montréal. Je pense à Hewitt Équipement ltée, Metso Minerals Canada inc. ou encore Fabrispec inc. C’est sans compter les deux terminaux du port de Québec dédiés à la réception du concentré de nickel provenant de Raglan. Partout au Québec, des entreprises prennent de l’expansion et profitent des retombées du Plan Nord. C’est le cas de Fordia, de Dollard-des-Ormeaux, le leader mondial dans la fabrication d’outils diamantés pour le forage, qui connaît une croissance fulgurante en raison de la hausse des activités minières ici, comme à l’étranger. Ou de Structures GB, une entreprise de Rimouski spécialisée dans la conception, la fabrication et l'érection de charpentes d'acier et de métaux ouvrés industriels, qui a décroché au printemps dernier un contrat de 25 M$ avec la Mine du Lac Bloom. Ou encore de la fonderie Norcast de Mont-Joli, qui fabrique, entre autres, des plaques de blindage pour les mines, et qui a déjà comme clientes de grandes entreprises comme Cliffs Natural Resources ou ArcelorMittal. L’industrie métallurgique demeure un fleuron de l’industrie manufacturière du Québec. Elle est confrontée à des défis importants notamment celui de la main-d’œuvre. Les États généraux de la métallurgie et l’action du CSMO métallurgie et de ses partenaires contribueront certainement à faire face avec succès à ce défi. Le MDEIE est fier de s'associer à cet évènement.
En terminant, je tiens à féliciter le CSMO pour l'organisation de cette seconde édition des États généraux de la métallurgie, et je tiens à vous assurer de l’appui du ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation dans vos projets ! Merci.
DISCOURS DE CLÔTURE DU CSMO DE LA MÉTALLURGIE
Suzanne Proulx Merci beaucoup M. Bouchard, votre conférence était attendue avec impatience et votre message est extrêmement stimulant !
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Dans un monde volatile et mondialisé comme le nôtre, notre table ronde a justement souligné hier combien le Plan Nord est un atout formidable qui ouvre les portes, qui organise et qui coordonne les accès, mais on a également souligné qu’il faut impliquer de multiples partenaires et considérer la main-d’œuvre et les relations de travail dans ce tableau car les dirigeants les ont identifiés comme un atout dans leur argumentaire au sein des multinationales. Quelle extraordinaire occasion d’avoir réuni autour de cette deuxième édition des États généraux de la métallurgie tous les acteurs concernés par notre industrie ! Nos partenaires des entreprises et du syndicat, du milieu scolaire, des organisations de développement économique régional, des centres de recherche et de développement, des groupes communautaires et des organismes gouvernementaux. Que tous les partenaires concernés se soient ainsi mobilisés et rassemblés m’apparaît prometteur pour notre futur. Nous avons passé ensemble deux journées mémorables faites de débats parfois enflammés, de discussions constructives et de bilans qui ont mis en lumière la situation de notre industrie en 2011. Nous avons beaucoup parlé d’avantages concurrentiels, de valeur ajoutée et de ce qui peut faire en sorte que l’industrie québécoise se démarque. Je pense que la tenue même des États généraux, cette capacité de mobilisation démontrée par notre industrie et nos partenaires et cette volonté de poursuivre un dialogue en continu est un soi un formidable avantage concurrentiel pour les Québécois qui cherchent à apprivoiser la mondialisation comme autant d’opportunités. En assistant aux États généraux et en échangeant sur les enjeux majeurs qui ont un impact sur notre industrie, nous avons fait un autre pas en avant significatif. Ce partenariat dont nous avons beaucoup parlé et que nous avons tenté de mieux définir est une dimension qui devra faire partie intégrante de toute stratégie future. Nous avons tous le sentiment à quel point notre travail fait partie d’une industrie dynamique et en pleine expansion, mais qui doit composer avec de multiples défis : attraction de la main-d’œuvre, gestion de la diversité, développement de partenariats patronaux et syndicaux durables, développement des compétences de nos travailleurs et rétention de notre matière grise. Le témoignage bien senti d’un ancien professeur de l’école Polytechnique qui nous a raconté un peu plus tôt la triste histoire de la fermeture du programme de génie métallurgique nous démontre plus que jamais l’intérêt et la nécessité de créer de plus en plus de passerelles entre nos différents ordres d’enseignement. Je suis convaincue que nous sommes très bien outillés et qu’en mettant nos énergies et nos ressources en commun, nous saurons tirer parti des opportunités pour continuer d’assurer la croissance de notre industrie. Continuons donc de produire de l’aluminium, de l’acier, du cuivre, du zinc, du titane, du plomb, du silicium, du niobium… continuons de façonner des pièces dans notre forge et d’en couler dans nos fonderies... et surtout, continuons de le faire ensemble ! Continuons aussi à faire des innovations et à les faire connaître. Nous devons oser, rêver et expérimenter. C’est là une des leçons importantes de nos délibérations. Au CSMO, ensemble, avec nos partenaires, nous ferons le bilan des riches contributions aux États généraux afin
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de privilégier des mandats et des expériences susceptibles de relever les défis et les pistes identifiées au cours de ces deux jours. Nous ne pouvons clore les États généraux sans remercier chaleureusement nos partenaires dont le soutien a été essentiel à la tenue de l’événement. Je tiens tout d’abord à exprimer ma gratitude à ArcelorMittal qui a accepté cette année la présidence d’honneur de la Semaine de la métallurgie et des États généraux, et à ses trois directeurs généraux au Québec, messieurs Sujit Sanyal, Alain Robitaille et Robert Bellisle, pour leur grande implication et leur disponibilité, et surtout pour leur passion du métier qu’ils ont su partager, avec brio, sur différentes tribunes. Merci aussi à madame Karine Doucet d’ArcelorMittal pour son indéfectible support tout au long de cette belle collaboration avec ArcelorMittal. Merci aussi à tous nos partenaires financiers, pour leur généreuse contribution, qui ont permis la réalisation de cet événement; à nos partenaires gouvernementaux, que sont la Commission des partenaires du marché du travail, le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation et Emploi Québec Montérégie. Il a beaucoup été question du rôle et du support de nos partenaires gouvernementaux ce matin, et que le partenariat se passe concrètement par des individus. Permettez-moi d’en nommer quelques-uns pour leur efficacité, leur compréhension des enjeux et leur volonté de faire arriver les choses afin que la tenue d’événements comme celui que nous avons vécu depuis deux jours soit possible : j’adresse des remerciements tout particuliers à monsieur Denys Laplante du MDEIE, à monsieur Gilles Lemay de la Commission des partenaires du marché du travail et à madame Hélène Côté d’Emploi Québec Montérégie. Je remercie aussi pour leur généreuse contribution la Fondation Alcoa, Rio Tinto, SNC Lavalin, l’Aluminerie Alouette, la Fédération de l’Industrie manufacturière de la CSN, Xstrata cuivre, Gaz Métro, le CQRDA, le Centre québécois de recherche et de développement de l’aluminium, le Centre de la métallurgie du Québec et le Centre de transfert d’expertise associé au Cégep de Trois-Rivières. Il est extrêmement important que nous puissions compter sur la précieuse collaboration de partenaires tels que vous. Je tiens à adresser des remerciements tout particuliers au Centre de recherche interuniversitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT), et à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Merci de vous intéresser à cette question de l’effet de la mondialisation sur nos milieux de travail, merci de vous intéresser à ces questions de partenariat, de main-d’œuvre et de relations de travail. Merci de nous avoir fait profiter, encore une fois, de la richesse de votre expertise et de votre habileté à nous faire parler des vrais enjeux ! Merci à nos conférenciers et invités : madame Ladouceur, monsieur Silverman, madame Guay, madame Tremblay, monsieur Trahan et monsieur Bouchard. Merci à notre équipe d’animateurs et de rapporteurs dans les ateliers d’hier et merci à nos duos patronaux-syndicaux qui ont témoigné et lancé les échanges. Merci à notre panel de dirigeants qui ont accepté de partager avec nous leur vision et merci à nos partenaires de ce matin qui ont préparé des témoignages inspirants sur des initiatives partenariales qu’ils ont menés. Je tiens aussi à souligner l’excellent travail de nos principaux collaborateurs dans l'organisation de cet événement, Malix, et particulièrement Yohan Desrosiers et Isabelle Archambault. Bravo pour votre professionnalisme !
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Finalement, je tiens à remercier de façon toute particulière ma formidable équipe. Sans leur enthousiasme et la grande énergie qu’ils ont déployée, nous n'aurions pu compter sur un tel succès ! Je remercie particulièrement Isabelle Mainville, Josée Rainville, Martine Provençal, Benjamin Leboeuf, Marc-André Blanchard et Gérard Grégoire. C’est donc, vous pouvez le constater, une multitude d’intervenants qui ont contribué à assurer le succès de la deuxième édition des États généraux de la métallurgie. En terminant, je désire vous remercier, vous tous, chers partenaires, d’avoir démontré un tel intérêt pour nos activités en nous honorant de votre présence. Merci de votre participation exemplaire. Nous comptons sur vous pour la suite de nos initiatives, car les attentes sont grandes et l’aboutissement à des résultats concrets dépend de la participation de chacun d’entre vous. Restons donc unis et agissons, car la pérennité de l’industrie de la métallurgie est notre affaire à tous ! Merci à tous et bon retour !
