ÉTAIENT PRÉSENTS

M. RUBICHON, directeur général délégué, président du CE (excusé)

Mme

BENET, directrice des Ressources Humaines

Mme

LEMOINE, chef du département DRHR

M. BRAULT, DRHR

Mme

GONZALEZ, DRHR

INVITÉS

M. BALARDELLE, Intervenant point 1

M. ÉTOURNEAU, Intervenant point 1

Mme

HOFFMEISTER, Intervenante point 1

M. LÉVÈQUE, Intervenant point 1

Mme

DELPEY, Intervenante points 2 et 3

MEMBRES DU CE MEMBRES DU CE

SPE/CGT SICTAM/CGT

Mme

BIOTA (excusée) M. MICHAUD

M. VALLALTA M. VIDY

M. CLAUZARD (excusé) M. PAPAUX (excusé)

M. NAMIGANDET (excusé) M. BERTONE

M. BUATOIS (excusé)

M. RAMBOER

Mme

TOURNEUR (excusée)

M. GUARINO (excusé)

M. DANGE (excusé)

M. ELKETRANI (excusé)

MEMBRES DU CE MEMBRES DU CE

CFE/CGC FO

M. CUVILLIER (excusé) Mme

MARTIN

Mme

CHOLLET-CHOURAQUI M. FERNANDES (excusé)

Mme

ARRIEU (excusée) M. CRIQUET

M. MUNOZ M. BROWN

Mme

LAPIERRE

M. DUTHILLEUL

Mlle

DELBÈGUE

MEMBRES DU CE MEMBRES DU CE

CFTC UNSA/SAPAP M. DESVAUX (excusé) M. POVEDA

Mme FILIAS M. DARRAS

M. BOUCHIKHI

M. RIFFET (excusé)

MEMBRES DU CE

CFDT M. SALVANES (excusé)

Mme

LAINÉ

REPRÉSENTANTS SYNDICAUX

M. BACQUET CFE/CGC

Mme

ROLLY CFTC

Mme

MARCHAND FO

M. BLONDEAU Sictam/CGT et spe/CGT

M. DUBUISSON (excusé) UNSA/SAPAP

M. TOURRET UNSA/SAPAP

M. LAMBOROT CFDT

Aéroports de Paris Comité d’entreprise

Paris, le 18 novembre 2010

M. BERTONE (Sictam/CGT).- J’aurais une question diverse qui concerne l’Infodif qui a été lancé hier sur CDG pour l’appel à involontaire.

POINT 1 : COMMUNICATION SUR LE PROJET DE

SIMPLIFICATION ET DE SÉCURISATION DES PROCESSUS

DE GESTION (SSPG)

Mme

BENET.- Pour ce premier point, on accueille Joël BALARDELLE, Pascal LÉVÈQUE, Joëlle HOFFMEISTER et Dominique ÉTOURNEAU.

M. BALARDELLE.- Je vous remercie de votre présence pour partager avec nous quelques éléments de contexte, quelques éléments d’objectifs sur ce programme SSPG, un acronyme pas très joli qui mérite quelques mots d’explication sur la finalité de ce programme, sa consistance et ses objectifs. Il s’agit donc de la simplification et de la sécurisation des processus de gestion. Nous sommes dans le champ des processus touchant les domaines de l’achat et de l’approvisionnement, de l’administration des ventes, du contrôle de gestion et de la comptabilité. C’est un domaine assez vaste qui engage toutes les directions de l’entreprise. C’est un projet d’entreprise que nous avons lancé à travers ce programme.

Sur cet exposé que nous allons faire à quatre voix, nous allons parcourir les contextes du projet, ses objectifs, les raisons du lancement de ce programme. Nous allons vous faire part des diagnostics que nous avons faits sur les différents processus que j’ai évoqués ; les constats que nous avons faits à travers les entretiens que nous avons pu avoir et les diagnostics que nous avons pu faire sur les utilisateurs de ces processus. Nous ferons également deux retours : un retour sur la mise en place de SAP, progiciel de gestion utilisé dans l’entreprise aujourd’hui, qui est notre outil structurant tous ces processus. Ensuite, nous ferons un premier bilan de la mise en place en 2007 de la filière de gestion puisqu’il y a des adhérences très fortes entre cette filière et les processus que j’ai évoqués. Nous reviendrons ensuite sur les objectifs du projet, ce que l’on poursuit et ce que l’on vise. Nous parcourrons les dispositifs d’accompagnement que nous prévoyons de mettre en place et nous vous donnerons une visibilité sur ce qui va se passer dans le projet dans les mois qui viennent. Voilà les quelques points que nous allons aborder avec vous ce matin. Cela vous donne un aperçu du document qui vous a été remis sur table ce matin et que vous pourrez parcourir en même temps.

Pourquoi lancer un tel programme ? Pourquoi lancer une démarche de simplification et de

sécurisation des processus de gestion ? En termes de sécurisation, on a une raison importante de faire évoluer ces processus qui est de répondre aux remarques faites de manière répétée au cours des dernières années par nos commissaires aux comptes. Ils nous ont fait observer qu’un certain nombre de nos processus, en particulier le processus d’approvisionnement – mais pas seulement, les remarques portaient aussi sur d’autres processus comme l’administration des ventes – n’était pas sécurisé. L’entreprise prenait des risques sérieux sur l’exécution de ces processus. Ces remarques des commissaires aux comptes ont été faites à l’occasion de la revue de contrôle interne qu’ils conduisent lors des travaux de la clôture des comptes de l’entreprise tous les ans en fin d’année. Deuxième point de motivation, qui est moins une critique, mais qui est important également, c’est d’apporter des réponses aux différents constats internes portés par les utilisateurs du système puisque nous devons être vigilants à la qualité des prestations que nous rendons dans le domaine de la gestion à nos collègues opérationnels. Force est de constater que les remarques faites par les opérationnels au fil du temps nous conduisent à constater que leur perception de ces processus est globalement négative, avec un manque de réactivité constatée sur

un certain nombre de processus, en particulier le processus d’approvisionnement. Il y a un manque de transparence également : les règles sont complexes et peu lisibles, c’est une remarque qui nous est faite régulièrement ; une information donnée pour le pilotage de l’entreprise et le pilotage de sa performance problématique avec des délais de réponses qui ne sont pas conformes aux besoins que l’entreprise et ses directions peuvent attendre de nous. Incidemment, il n’est pas forcément mauvais de s’interroger sur les pratiques que nous avons mises en place par rapport à ce que font d’autres entreprises comparables. À travers un benchmark, nous constatons que nos processus sont peu réactifs et peu efficaces. Ces constats nous ont conduits, surtout le premier, à la conclusion qu’il fallait à tout prix que l’entreprise s’adapte, adapte ses processus pour les sécuriser et les mettre au niveau des besoins que l’entreprise se donne dans le domaine du pilotage de ces processus.

On va aborder les remarques faites par les commissaires aux comptes et les conclusions que nous avons pu tirer de l’analyse que nous avons faite, nous, directions concernées, c’est-à-dire les trois directions métier impliquées dans ce programme : la direction des Achats avec Dominique ; la direction du Contrôle de gestion que je dirige ; la direction de la Comptabilité, Francis ETOURNEAU n’est pas là ce matin, mais il est très étroitement associé à ce programme ; pour la conduite du changement, la direction des Ressources humaines et pour l’évolution des systèmes d’information, la direction des Systèmes d’information ici présente. C’est un programme qui nécessite de la part des directions de l’entreprise une très forte coordination pour se donner toutes les chances de déboucher sur des solutions cohérentes et mutuellement avantageuses pour chacun des domaines concernés. On ne favorise pas spécialement le domaine du contrôle de gestion au détriment de la comptabilité ou le domaine des achats au détriment de la comptabilité. C’est un travail collaboratif extrêmement fort que nous avons mis en place à travers ce programme. C’est une démarche que l’on veut un peu emblématique dans la façon que l’on a de traiter les programmes transversaux.

Concernant les processus de gestion, je vais dire un mot sur les processus comptables et les processus de contrôle de gestion. C’est peut-être un peu le contre-intuitif de commencer par ces processus puisque ces processus sont en aval des processus structurants que sont le processus achats et approvisionnement pour le cycle fournisseur et le processus administration des ventes pour le cycle client. Nos collègues comptables et nous-mêmes, nous sommes le réceptacle de ces processus et dépendant de la qualité de l’exécution de ces deux processus amont.

Concernant la comptabilité, le constat que nous avons pu faire est que la comptabilité rencontre des difficultés importantes compte tenu de la volumétrie pour traiter l’ensemble des factures non parvenues, c’est-à-dire les écritures comptables passées pour constater une prestation effectuée sans que le prestataire ait fourni sa facture ou des factures à émettre, c’est-à-dire une écriture passée pour constater un chiffre d’affaires sans que la facture ait été émise par l’entreprise. C’est un volume excessivement important – et quand je dis excessivement c’est au sens étymologique du terme, avec un niveau excessif – de ces écritures comptables passées pour traduire l’effet économique de nos activités opérationnelles. Il y a aussi une difficulté de réconcilier les interco : ce sont les échanges entre les entités juridiques du groupe, entre deux sociétés, donc la maison-mère en particulier et chacune de ses filiales. Dans les opérations de consolidation pour produire les comptes consolidés du groupe, nous éliminons ces flux d’achat et de vente qui s’éliminent globalement en termes de consolidation. Aujourd’hui, nous avons un processus embryonnaire qui fonctionne grâce à la compétence des personnes impliquées, mais sans l’aide d’outils adaptés.

Plus fondamentalement, il y a un pourcentage de factures en litige très élevé : 40 % est un taux hors normes d’une certaine manière. Il faut savoir qu’aujourd’hui, nous avons un stock en cours de factures fournisseurs d’à peu près 5 000 factures en continu dans le système, en souffrance, qui doivent faire l’objet de régularisation, d’identification de l’entité qui a passé des commandes ou en attente de l’entrée de marchandises pour constater la prestation de services ou en attente d’une révision de prix pour coller au prix du marché, le prix n’étant pas adapté. Les cas de figure sont nombreux, mais ces dysfonctionnements génèrent ce stock de factures qui doit être traité par

les services et les assistants de gestion pour permettre de régler le fournisseur. C’est un taux qui est excessif et qui conduit à des taux de régularisation de commandes et d’entrées de marchandises excessifs, les commissaires aux comptes nous ont souligné ce point. C’est un des points sur lesquels ils ont beaucoup insisté. Aujourd’hui, nous sommes en dehors des bonnes pratiques de la profession sur ce domaine.

Dans le domaine du contrôle de gestion, l’ordre de difficulté est un peu différent. En réalité, nous avons des difficultés d’outillage malgré les efforts apportés, malgré la qualité du système de gestion SAP que nous avons mis en place. Les outils métier du contrôle de gestion ne sont pas assez affûtés et nous rencontrons des difficultés à traiter l’information et cela conduit les contrôleurs de gestion de l’entreprise à des retraitements manuels extrêmement importants et nombreux sur des outils multiples et complexes. C’est donc une perte de temps, une embolie du temps, temps qu’ils ne mettent pas à profit pour se consacrer à des tâches à valeur ajoutée d’analyse dans leurs unités. Nous avons une granularité très fine du modèle de gestion. Nous avons un modèle de gestion qui a été construit dans le temps, qui s’est enrichi dans le temps, qui souffre d’une stratification progressive du fait des couches qui ont été ajoutées au fur et à mesure que nous ajoutions des modules métier dans le monde SAP. Tout à l’heure, Pascal LÉVÈQUE fera le bilan SAP et pourra préciser ce point-là. Il faut que vous sachiez qu’en ajoutant un module métier pour la gestion de la maintenance, GMAO, en rajoutant des modules métier pour la gestion des investissements, nous avons créé des objets analytiques pour recueillir les coûts des projets, pour recueillir le coût des opérations de maintenance et in fine, ces objets sont tous collectés dans notre modèle de gestion, dans la comptabilité analytique. Aujourd’hui, nous avons fait le constat qu’il était temps de remettre les choses à plat et de simplifier. Le terme simplification du programme trouve tout son sens : simplifier drastiquement ce modèle de gestion pour permettre un traitement beaucoup plus aisé et permettre au contrôleur de gestion de consacrer du temps à leur métier de base, c’est-à-dire l’analyse économique et le conseil au management.

En termes de conséquence et de conclusion provisoire, il y a des conséquences sur l’exercice de nos processus de base, dans le contrôle de gestion, le processus budgétaire est évidemment très long. Nous démarrons le processus pendant l’été, nous le faisons aboutir en décembre pour le reprendre dès le début de l’année suivante pour une reprévision et dès l’été, on recommence. Il y a un sentiment chez les contrôleurs de gestion, mais aussi chez le management, que nous sommes toujours en processus budgétaire. Concernant les productions diverses et variées, à ce stade-là, je ne vais pas rentrer dans le détail de la production d’informations réglementaires ou d’informations structurant notre communication financière qui nécessite là aussi des traitements assez fastidieux et très longs. Les délais de reporting sont également hors-normes par rapport à ce que l’on peut trouver dans d’autres groupes et globalement, il y a une charge administrative des processus extrêmement importante, ces processus sont consommateurs de ressources dans leur consistance actuelle.

Sur le processus d’administration des ventes, les constats sont d’un ordre un petit peu différent de ce processus de contrôle de gestion que je viens de décrire. Globalement, le constat que l’on peut faire – et qui est largement partagé, comme pour le processus précédent, par la direction Audit et par les différents audits internes conduits par la direction Audit sur ces processus – est un constat qui touche une déficience d’organisation, une reconnaissance métier imparfaite, plus qu’un défaut d’outillage sur ce processus-là. Ce processus est mal piloté. On a pris quelques exemples, qui ne se veulent pas exhaustifs, des difficultés qui ont pu être rencontrées en particulier sur le processus locatif. C’est un processus assez complexe dans lequel l’entreprise a mis en place un module spécialisé pour gérer l’intégralité de ce processus qui est un module SAP, le module Real Estate. Ce module a été mis en place fin 1999. Il a été bien pris en main par les équipes de la direction immobilière dont c’est le métier de base, qui se sont approprié totalement cet outil, qu’ils administrent fonctionnellement. En revanche, nous avions pris le parti d’étendre le périmètre d’application de cet outil à l’ensemble de l’entreprise, y compris pour le secteur locatif piloté par les directions de plate-forme, mais nous avons constaté que l’appropriation de cet outil ne s’est pas bien faite sur ces directions. Les équipes ne sont pas

confortables dans l’exercice de leur mission et la conséquence de cela est une difficulté importante dans l’exercice de la charge de syndic, en particulier sur la refacturation des charges exposées par l’entreprise qui doit les refacturer à ses clients. Ces charges ont été provisionnées, ont fait l’objet d’un appel de charges, mais elles n’ont pas été régularisées sur l’exercice 2009-2010 et maintenant 2011. Vous voyez le niveau de difficulté rencontrée par ces équipes du fait d’une prise en main de l’outil imparfaite, du fait d’une adaptation difficile de l’outil, dans un contexte de gestions locatives dans des terminaux en particulier, qui est fondé sur un calcul de charges issu de la comptabilité, donc issu d’un calcul par déversement analytique des charges. Ce facteur de complexité a joué incontestablement sur les difficultés rencontrées par les équipes concernées. C’est un sujet d’administration des ventes, mais aussi un sujet de contrôle de gestion et de conception du modèle de gestion, qui montre bien que ces domaines sont très interdépendants et c’est la raison pour laquelle nous avons fait le choix de le traiter de manière conjointe et de manière cohérente.

La conséquence très pratique est tout simplement que les directions en charge de la facturation des prestations facturent en général les prestations avec retard. Juste un chiffre que vous pouvez avoir en tête : le montant des factures à émettre – c’est-à-dire les prestations comptabilisées en chiffre d’affaires dans l’entreprise, mais non facturées à date – s’élève en moyenne à un mois de chiffre d’affaires de la société. En termes de conséquences, c’est du cash qui ne rentre pas, le client n’est pas facturé et il ne payera pas dans les délais. C’est une rétention de cash, une pénalisation que s’impose l’entreprise. Nous avons fait une estimation première approche, c’est environ un million d’euros de frais financiers auquel l’entreprise est exposée auprès de ses banques.

Sur le processus achats et approvisionnement, je vais passer la parole à Dominique. C’est un point vraiment très critique qui a été souligné avec insistance par les commissaires aux comptes et il est important que Dominique passe un peu de temps sur ce point.

M. ÉTOURNEAU.- Avant de rentrer dans le détail, je voudrais dire que ce qui est couvert par le projet SSPG n’a strictement rien à voir avec ce dont on a discuté, il y a deux ans et demi dans le cadre de la réorganisation des Achats. Je voudrais juste expliquer ce qu’est l’achat et l’approvisionnement pour que les propos soient parfaitement clairs. L’achat est la préparation de marchés, donc la sélection des fournisseurs sur des critères prix, qualité, délai et la contractualisation. C’est l’acte d’achat. Ensuite, ce contrat est signé, il passe en exécution et un certain nombre de commandes sont passées au titre de ces marchés, ou pas d’ailleurs, par une fonction qui s’appelle Approvisionnement. La fonction Achat est une fonction centralisée à DHA, la fonction Approvisionnement est une fonction semi-centralisée. Sur les aspects fournitures, c’est centralisé par plate-forme auprès de ORY-L et CDG-L et pour les aspects prestations de services et travaux, les approvisionnements sont décentralisés en UO et c’est généralement la fonction d’assistant de gestion qui assure cette responsabilité. Vous pourriez demander ce que je fais là puisqu’on parle d’approvisionnement, mais dans ma feuille de mission il y avait une toute petite ligne que je n’avais pas bien vue au début qui était « Vous êtes directeur des achats donc en charge de toute la fonction Achat dans le Groupe, mais vous avez aussi le paramétrage des approvisionnements ». J’ai signé et assez rapidement, au bout de la première semaine, Sylvette TOCHE est venue me voir avec un petit document synthèse assez bien fait qui est le rapport des commissaires aux comptes et une pile de documents qui était la somme de tous les rapports d’audit relatifs aux approvisionnements. Elle m’a expliqué que c’était moi qui étais responsable de cela. Je lui ai dit que c’étaient des ressources qui n’étaient pas chez moi, que j’avais une réorganisation Achat à faire et qu’en termes de séquencement, je ne pouvais pas traiter les achats et les approvisionnements en même temps, c’est pour cela que l’on en arrive à discuter de cela aujourd’hui.

La plupart des dysfonctionnements que je vais décrire, tout au moins traduire, viennent, à mon sens, d’une mise en place et une mise en œuvre de SAP « partielle » pour ne pas dire ratée. Quand on décide d’un progiciel comme SAP, c’est non seulement un progiciel, mais c’est aussi une façon de travailler. Je n’étais pas là, j’imagine que dans l’urgence, on a décidé de lancer SAP

parce qu’il fallait faire quelque chose, par contre tous les processus internes associés à cet outil n’ont pas forcément évolué comme il aurait fallu qu’ils évoluent. On a conservé tous nos environnements locaux, sur Excel, sur papier, sur Access pour les plus sophistiqués. Alors que ce sont des choses qui peuvent être faites dans SAP, on a gardé ça en environnement local. Ensuite, parce qu’il faut bien passer une commande chez un fournisseur et le payer, un certain nombre de personnes, notamment les assistants de gestion, font des travaux de re-saisie d’informations qui existent à différents endroits dans le système SAP pour que la chaîne continue. On a identifié quatre chaînes de rupture, cela veut dire que l’on a quatre phases de re-saisie d’informations qui sont sans grande valeur ajoutée puisqu’il y a des personnes, en amont, qui rentrent ces données dans des fichiers Excel.

Je ne vais pas tout lister sinon j’en ai pour deux heures, mais je vais lister les commentaires et quelques points qui ont été détectés par le département Audit. Le premier point est non-ségrégation des tâches. Dans le processus, pour passer une commande, il y a trois phases très importantes : expression du besoin, quelqu’un exprime un besoin ; passation de la commande, normalement c’est une personne ; le fournisseur fait la prestation, envoie sa facture et on donne le bon à payer. Là, la facture est payée. Ça, c’est le processus classique et on doit séparer ces trois tâches. Comme SAP a toujours été perçu comme un outil un peu compliqué, ce qui n’est pas faux on a dit que ce serait la même personne qui ferait l’expression de besoins, la passation de commandes et l’enregistrement de la réception. On comprend assez vite que l’on peut faire de cela. Vous connaissez une société, vous exprimez un besoin, vous passez une commande, ce fournisseur livre ou pas, envoie la facture, vous donnez le bon à payer, la facture est payée en automatique, un paiement est fait sur un besoin qui n’était pas forcément nécessaire. Je ne dis pas que ce sont des choses qui existent. Depuis que je suis arrivé, on n’a pas détecté de cas comme celui-là dans la société. Par contre ce que disent les commissaires aux comptes, c’est que l’on n’est pas protégé contre ça. En tant qu’entreprise, c’est notre devoir de mettre cela sous contrôle.

Le deuxième point que je voulais mettre en avant est une forte utilisation des codes génériques. Normalement, SAP fonctionne avec une base article. Finalement, on a transformé SAP comme une machine à écrire et pour pouvoir faire fonctionner cette machine à écrire, on a inventé un code générique. Je m’explique : on se met d’accord avec une société, on a un marché avec elle et sur ce marché, admettons qu’il y ait 50 lignes. On sélectionne 50 lignes de ce marché, le fournisseur fait son devis, envoie bien les 50 lignes – qui auraient pu être codifiées d’ailleurs – on donne cela à l’assistant de gestion qui devrait, d’après les processus, réécrire ces 50 lignes dans le système. C’est un peu fastidieux, donc on prend un code générique que l’on utilise pour toutes les affaires et tape « Fournitures suivant devis Untel » et on passe la commande. Du point de vue de la comptabilité, personne ne sait ce qu’il y a dans le devis Untel, sauf la personne qui a émis ce besoin. Maintenant, je vous explique ce que l’on peut en faire quand on est un peu vicieux : vous commandez des pièces auto, 50 lignes, vous ajoutez quatre pneus pour votre voiture personnelle, fourniture selon devis, vous passez la commande, le fournisseur livre les 50 produits plus les pneus de voiture, vous réceptionnez les pneus de voiture, la facture est payée. Encore une fois, cela n’existe pas, mais c’est ce que nous disent les commissaires aux comptes. Par contre, on n’a jamais cherché non plus, il faut dire les choses. Ce que j’ai décrit, ce sont de petites choses, mais cela pourrait être des choses beaucoup plus importantes. Cela a un impact sur la qualité de nos comptes.

Le troisième point que je voulais mettre en avant, ce sont les bons de commande saisis en régularisation. On doit faire décoller les avions, on est dans les urgences, etc., on donne un coup de téléphone à un prestataire pour qu’il vienne faire une prestation. Ce prestataire fait la prestation et après, on doit régulariser l’opération pour que ce fournisseur soit finalement payé. Là, le risque n’est pas un risque de fraude, mais c’est un risque « juridique », voire pénal. On demande à un fournisseur d’agir au sein de l’entreprise sans que cette société ait reçu un bon de commande, ce qui fait que l’on n’a aucune couverture. En cas d’accident, cela peut être très grave. Si un prestataire vient travailler chez nous sans contrat, on n’a aucune protection, s’il lui arrive un accident, Aéroports de Paris devient directement responsable. Cela aussi génère un

problème pénal. Pour information, le nombre de régularisations de commandes dans l’entreprise est de l’ordre de 20 %. Dans toutes les entreprises, il existe des régularisations de commandes, les ratios sont plutôt de 1 à 2 %. Nous avons une très mauvaise pratique qui est récurrente dans la maison.

Le quatrième point est une absence de contrôle sur les prix pratiqués. Là, c’est pareil, on fait de beaux contrats. Pour votre information, on a 1 600 contrats qui définissent exactement tout ce que l’on peut acheter, la nature des prestations, leur prix, etc. Ces prix sont rentrés dans SAP et finalement il n’y a aucun verrou. Un certain nombre de personnes, pas forcément aux Achats, peuvent modifier les prix dans SAP. Si un acheteur négocie un contrat pour un crayon à un euro et que quelqu’un décide que c’est 10 €, il rentre 10 € dans le système, la facture sera payée pour 10 € sans aucun contrôle. Il faut aussi complètement contrôler tout le système de gestion de nos prix.

Concernant les règlements de factures en retard, vous comprenez bien que quand on est dans un système, on reçoit des factures, mais comme on a cette pratique du code générique, personne ne sait ce qu’on peut payer, donc tout un échange existe entre la Comptabilité centrale et les UO, d’où ses 5 000 factures, dont parlait Joël tout à l’heure, qui sont dans le système pour obtenir une approbation. Au bout du bout, cela fait des fournisseurs extrêmement mécontents parce qu’aujourd’hui, alors que la loi LME dit que l’on doit payer dans un délai de 60 jours, sauf pour les transports où c’est à 30 jours, on a vraiment les pires difficultés pour honorer cet engagement, non pas parce que l’on ne veut pas, mais simplement parce que l’on ne peut pas compte tenu de notre organisation actuelle.

Sur les risques de fraude, j’ai amplifié quelque chose pour que tout le monde prenne conscience de ce que l’on fait. On a des risques de fraude, on a des risques de perte de performance achat. Les acheteurs sont complètement dans le brouillard, on n’a aucun historique sur les quantités consommées pour un produit. Quand on négocie avec un fournisseur, lui, il sait exactement combien d’articles, il a livré, donc la relation dans la négociation est complètement déséquilibrée. L’acheteur négocie assez souvent en aveugle alors que le fournisseur a toutes les informations. Quand vous avez une liste de 200 ou 300 articles, le fournisseur mal intentionné va vous faire des prix extrêmement compétitifs sur des articles qui ne tournent jamais et des prix assez élevés sur des articles qui tournent beaucoup. Comme l’acheteur n’a pas d’information sur ce qui tourne et ce qui ne tourne pas, il fait une négociation qui n’est certainement pas optimisée. Cela a un impact lourd. Le troisième est l’engorgement des structures, je pense que vous l’avez tous compris, une perte de productivité et un manque de traçabilité. Quand j’ai besoin de quelque chose, j’appelle mon « assistant de gestion » et je lui demande ce dont j’ai besoin. On passe la commande, mais il n’y a aucun lien informatique entre mon appel téléphonique et la commande passée, cela pose vraiment des problèmes. Quand on reçoit les factures, on ne sait plus qui doit les approuver. Ce sont les principaux dysfonctionnements, certains constatés et pour d’autres, ce ne sont que des possibilités.

M. BALARDELLE.- Comme vous l’avez compris avec ce constat sans concession, les risques sont réels et le coût économique est également réel à travers la perte de traçabilité que Dominique évoquait. À travers ces codes génériques qui nous masquent la réalité des achats, les acheteurs de l’entreprise sont mis dans une situation de manque de visibilité sur la réalité des achats de l’entreprise. On perd de l’efficacité dans les négociations avec les fournisseurs. Il est peut-être difficile d’en chiffrer les conséquences, mais elles sont très significatives. Je vais passer la parole à Joëlle HOFFMEISTER pour nous dire ce qu’il faut en conclure et les impacts que cela peut avoir sur les utilisateurs du système et sur ses acteurs.

Mme

HOFFMEISTER.- Ce tour d’horizon des processus présentés montre bien que l’on a un déficit de sécurité des principaux processus de gestion de l’entreprise et ces processus de gestion concernent très largement un grand nombre d’acteurs dans l’entreprise, on va y venir. Il y a une grande complexité de ces processus et des mécanismes de gestion qui entraîne une lourdeur dans l’utilisation de ces processus. Au travers des constats qui ont été développés, on voit bien qu’il y

a un enjeu de simplification pour que chacun puisse se retrouver dans les différents processus. La contrepartie de cette lourdeur d’utilisation est un manque de fluidité et de réactivité. Un certain nombre de tâches se déroule aujourd’hui avec beaucoup de délais et entraîne des délais opérationnels alors que, par définition, on devrait avoir un support du côté de ces processus pour faire fonctionner les choses de façon beaucoup plus fluide. Si on se place du point de vue des utilisateurs de ces divers processus, quels sont les constats pour les opérationnels et pour le management de l’entreprise ?

Au niveau des managers, c’est essentiellement au niveau du processus Achat et Approvisionnement qu’ils vont être directement concernés. Ils en soulignent régulièrement les lourdeurs et elles sont génératrices, pour eux, de délais dans la passation de leurs commandes. Quand ils ont un marché à passer avec un fournisseur, à saisir ce marché, ils ont des délais de l’ordre de 30 jours entre le moment où l’on a tous les éléments de ce marché et le moment où on peut effectivement l’inscrire dans le système. Derrière, il s’ensuit un certain nombre de délais qui vont se traduire directement dans l’activité opérationnelle et qui gênent les managers dans un certain nombre d’actions. Ils sont nombreux à dénoncer les lourdeurs du système et à espérer qu’il puisse être optimisé avec la refonte de ces processus. Il y a également les contrôleurs et les adjoints de gestions qui sont là pour analyser la performance de ses activités, qui sont là pour essayer de garantir une vision de l’ensemble, une vision un peu centralisée d’un certain nombre d’éléments et qui peinent à réaliser cette vision et à la rendre lisible pour les managers notamment, puisqu’ils ont des difficultés à rassembler l’information. On voit bien qu’avec l’éclatement des outils qui ne centralisent pas tous l’information vers SAP, cela rend l’exercice de leur activité extrêmement compliquée. De la même façon, ils sont confrontés aux difficultés de leurs collaborateurs qui eux, notamment au niveau des assistants de gestion, sont là pour fiabiliser cette information et qui passent beaucoup de temps à essayer de sécuriser les informations qu’ils ont à traiter puisqu’elles sont issues d’outils extrêmement éclatés dans l’entreprise. Aujourd’hui, on voit bien que les assistants de gestion sont restés très ancrés dans le processus Approvisionnement et sont beaucoup plus dans la fiabilisation des données et la sécurisation de l’information que véritablement dans l’analyse de la performance et dans le reporting. Ce n’est pas la moindre de leurs difficultés, ils sont en bout de chaîne, ils sont confrontés à l’ensemble des difficultés qui arrivent des différents processus.

Il y a également la gouvernance de l’entreprise qui est en attente de tous ces éléments travaillés en amont par le contrôle de gestion et leurs collaborateurs pour avoir la vision la plus synthétique possible qui leur permet de prendre les bonnes décisions, au bon moment. Les freins que l’on trouve dans les processus étudiés font que l’on a du reporting tardif, on a des comptes clôturés à J+30. Réduire ces délais est un des objectifs du programme SSPG de façon à ce que la gouvernance de l’entreprise dispose des informations dont elle a besoin plus tôt dans le cycle de gestion, de façon à être aussi beaucoup plus réactive dans les décisions qui pourront être prises et dans l’optimisation d’un certain nombre de choses.

Aujourd’hui, on voit bien des attentes très fortes au niveau de la simplification des outils et des processus ; une réelle nécessité de mieux répondre aux exigences des opérationnels qui sont confrontés à de véritables besoins en termes de réactivité, qui doivent faire face très souvent à des situations dans l’urgence et il faut leur donner les moyens de pouvoir répondre à ces situations. Il y a un besoin aussi d’amélioration des conditions de travail, parce que tout ce que l’on est en train de se dire, c’est que, finalement, un certain nombre d’acteurs travaille aujourd’hui dans la difficulté et que le travail pourrait être optimisé avec la modification d’un certain nombre de paramètres de ces processus de gestion. Ce qui se retrouve au cœur de ces processus, c’est le système d’information qui nous amène à dresser un premier bilan de ce qu’a été l’installation du système d’information dans l’entreprise et d’esquisser ce qui pourrait être amélioré au travers du projet sur lequel nous travaillons. Je passe la parole à Pascal LÉVÈQUE qui représente la direction des Systèmes d’information.

M. LÉVÈQUE.- Arrivé à ce stade de notre exposé, c’est intéressant de faire un bilan de la mise en place. Effectivement, on vous a dressé un tableau un peu sombre de tous les constats et

dysfonctionnements qui ont été diagnostiqués. Mon propos est de vous expliquer comment le système a été construit et élaboré.

En 1996, l’an 2000 se profilait devant nous d’une manière certaine ainsi que le passage à l’euro. À l’époque, il a été décidé de rénover le système de gestion et d’abandonner des systèmes qui avaient été développés d’une manière spécifique pour ADP, mais qui ne passaient pas l’an 2000. Il y avait donc un problème certain. C’est à ce moment-là que le choix de l’ERP SAP a été fait à la suite de consultations et d’études de marché pour voir ce qui se faisait de mieux ou ce qui était le plus approprié pour ADP. À cette époque, également, un choix structurant a été fait qui était de dire que l’on allait déployer SAP progressivement dans l’entreprise et ne pas faire un mode big-bang, c’est-à-dire que l’on ne va pas implémenter l’intégralité des modules d’un seul coup, mais on va y aller progressivement, à notre rythme, pas à pas. Cette méthode a l’avantage de permettre une implémentation et une appropriation progressive par tous les intervenants, mais elle a l’inconvénient de ne pas avoir une vision globale du système.

SAP est composé de modules. On a listé les principaux modules, c’est une mosaïque avec des briques que l’on assemble. Entre un peu avant l’an 2000 et aujourd’hui, on a déployé successivement chacun des modules, chacun des éléments. On a commencé par les systèmes comptable et financier de contrôle de gestion, puis on est parti sur tout ce qui était achat et approvisionnement, GMAO, la gestion financière de projet, la gestion immobilière. Dominique ÉTOURNEAU l’a rappelé tout à l’heure, des choses ont été faites un peu dans l’urgence. Mettre en place SAP ne se fait pas d’un claquement de doigts et cela a pris un peu de temps, notamment pour le module Achat et Approvisionnement. C’était un projet « An 2000 », la mise en production s’est faite le 13 décembre 1999. Vous imaginez le stress des équipes projets et des équipes qui ont déployé le système à ce moment-là. On l’a mis en production quelques jours avant Noël, quelques jours avant le moment fatidique. Effectivement, des raccourcis ont été pris, des approximations, on n’a pas rentré tous les articles dans la base, tout cela n’a pas été fait. L’un n’excuse pas l’autre, mais c’est le constat de ce qu’il se passe.

Là, on vous a dressé un petit tableau à charge de SAP, mais SAP a quand même apporté beaucoup de choses positives à l’entreprise, notamment dans l’harmonisation des procédures, dans la traçabilité de l’information. Il donne une comptabilité, qu’elle soit générale ou analytique, qui permet quand même d’être digne du XXI

e siècle ainsi qu’une mise à disposition de

l’information qui est un partage de l’information pour l’ensemble des participants. Aujourd’hui, chez ADP, on recense 2 200 utilisateurs que l’on appelle professionnels : ce sont des personnes qui ont une utilisation intensive de SAP, dont c’est le travail quotidien.

Tous ces projets ont fait l’objet de nombreux efforts de la part des équipes projet successives qui les ont implémentés. Effectivement, on a stratifié le système, on l’a construit couche par couche et aujourd’hui, on ressent le besoin d’une cohérence nouvelle, d’une réappropriation de l’ensemble du système. On s’aperçoit que tout le monde n’utilise pas SAP de manière aussi intensive, aussi structurée ou fluide que l’on avait pu l’imaginer au départ. Il y a toujours de nombreux fichiers Excel utilisés, qui parfois sont un moyen détourné de compenser les manques du système ou de faire que cela fonctionne. C’est le bilan de l’historique du système technique. Je crois que Joël veut vous faire un bilan de la mise en place humaine et de la filière gestion.

M. BALARDELLE.- Il m’a semblé intéressant de faire un premier bilan de cette filière de gestion que je vous avais présenté au mois de juin 2007. Aujourd’hui, du regard que l’on peut en avoir, elle a apporté des améliorations sensibles à la façon dont nous pilotons les processus de contrôle de gestion, à travers une clarification des métiers de cette filière, en particulier le métier des contrôleurs de gestion qui est mieux qualifié. Ils se sont spécialisés, ils se sont affinés petit à petit avec des contrôleurs de gestion sociale, avec du contrôle de gestion commerce, avec du contrôle de gestion immobilier, chaque fois très adapté, très affûté par rapport aux besoins des métiers. Il y a également des adjoints contrôleurs de gestion qui ont révélé finalement leur pertinence en appui des contrôleurs de gestion dans la démarche du contrôle de gestion. Ce niveau d’adjoint a émergé à travers des processus d’assessment qui a permis de détecter des talents dans la filière

au niveau des assistants de gestion et de faire monter en compétence ces personnes pour les amener à assumer des tâches de valeur ajoutée en appui des contrôleurs de gestion. Ces assistants de gestion, qui ont trouvé leur place dans la filière, restent très centrés sur les processus d’approvisionnement et de facturation. Ils décentrent l’étage du contrôleur de gestion vers des champs beaucoup plus larges que le simple domaine du contrôle de gestion. À travers ce projet SSPG, c’est une mise en question de la pertinence de cette organisation et une redéfinition précise des métiers dans le domaine du contrôle de gestion, des approvisionnements, de l’administration des ventes, des métiers qui, finalement, n’étaient pas totalement reconnus ou n’existaient pas dans le cas de l’administration des ventes. La filière gestion est un peu le révélateur, à travers une logique métier, des ambiguïtés qui subsistaient dans notre organisation et dans nos métiers, révélation renforcée par les difficultés dont Dominique a fait état tout à l’heure, sur l’exécution du processus Approvisionnement dont le traitement échoit à nos assistants de gestion qui « écopent en fond de cale » les imperfections du système. Cela génère une insatisfaction patente : quand j’ai interrogé ces personnes, le constat que l’on peut en faire est une relative insatisfaction par rapport à leur métier tel qu’il est conçu aujourd’hui. Je reste synthétique, mais c’est ce que je voulais souligner en termes de premier bilan de la mise en place de cette filière.

Pour avancer tout en restant raisonnable sur la longueur de l’exposé, je souhaite vous dire vers quel objectif nous avançons. Il y a d’abord les objectifs globaux du programme pour renforcer la sécurité du système. Après ce que vous a dit Dominique, vous mesurez l’urgence qu’il y a pour l’entreprise de faire évoluer ces processus et les mettre en conformité avec les règles de contrôle interne. Il s’agit d’assurer une bonne lisibilité de la transparence dans le fonctionnement du système

: notre système est très complexe, peu compréhensible par nos partenaires opérationnels

et nous devons mettre le système à leur service, à leur portée pour qu’il puisse piloter en toute connaissance de cause leurs activités. Bien sûr, il s’agit de disposer d’un système sobre dans son fonctionnement : aujourd’hui, c’est un système très consommateur de ressources, beaucoup de débauche d’énergie de la part des équipes. Nous avons un niveau de performance qui est satisfaisant globalement en termes de clôture des comptes, etc., mais au prix d’efforts très importants consentis par les acteurs de ces processus. Évidemment, nous recherchons à accroître la valeur ajoutée de ces processus pour les parties prenantes et à éviter toutes les re-saisies, les retraitements d’information très lourds et fastidieux qui encombrent le paysage du contrôle de gestion. Enfin, en amont, il s’agit de construire un système qui soit agile, réactif, au bénéfice de tous y compris les acteurs.

Les objectifs dans les trois domaines que nous avons évoqués depuis ce matin sont les suivants. Pour l’administration des ventes, il s’agit de renforcer l’administration des ventes sur les différents types de vente : il n’y a pas d’exclusivité, cela concerne toutes les ventes de l’entreprise. Professionnaliser les métiers correspondants : aujourd’hui, il y a quelques confusions sur les métiers entre ce qu’est un commercialisateur, un contrôleur de gestion, un syndic et un administrateur de vente. Il s’agit aussi d’accélérer les encaissements pour faire entrer le cash auquel l’entreprise peut prétendre.

Sur le domaine des achats et des approvisionnements, il s’agit d’optimiser l’organisation au cours de la refonte du processus et de rationaliser les outils, les systèmes d’information autour de SAP. Évidemment, la sécurisation ne peut passer que par un portage du processus dans l’outil de gestion et une traçabilité des actes dans l’outil de gestion. En termes d’objectif, il s’agit d’améliorer le niveau de réactivité et de fluidité par la mise en œuvre de processus sécurisés et optimisés et une mise à disposition d’outils de pilotage des marchés permettant un suivi budgétaire par les opérationnels.

Enfin, dans le domaine de la comptabilité et du contrôle de gestion, il s’agit de renforcer les capacités de pilotage de la performance de l’entreprise et pour cela, délivrer un reporting à temps. C’est inopérant de proposer, de présenter à des managers le résultat des décisions prises par le management 30 jours après le fait économique. Enfin, il s’agit de raccourcir le délai du processus budgétaire qui est aujourd’hui beaucoup trop long.

Sur les orientations du projet comptabilité et contrôle de gestion, il y a trois domaines sur lesquels je vais passer assez rapidement pour ne pas prendre trop de temps et laisser de la place au débat. Optimiser la volumétrie des objets analytiques : aujourd’hui, nous sommes sur des volumétries extrêmement importantes, je ne citerai pas des chiffres, mais il faut que vous ayez en tête que ce sont des volumétries très importantes, constatées par différents auditeurs externes lorsqu’ils ont travaillé sur notre modèle de gestion. Il y a des sujets d’intégration entre le module comptabilité de gestion et les modules métier en amont : module projets PS, module de gestion de maintenance PM ou l’immobilier. Nous allons revisiter ces modes d’intégration pour les simplifier. Revoir les règles de déversement : nous avons des systèmes de cascades analytiques extrêmement complexes, peu lisibles, peu compréhensibles par le management. Là encore, nous allons les simplifier. Cela nous permettra d’obtenir les résultats d’une manière automatique là où nous sommes obligés de retraiter encore l’information manuellement alors que le système devrait normalement les porter intégralement et consentir, lorsque c’est possible, de déporter sur des analyses plus détaillées sur des outils plus légers que le système d’information de l’entreprise.

Sur le processus de reporting, il s’agit de mieux s’organiser. J’ai eu l’occasion d’intervenir récemment ici à l’occasion du projet d’organisation de la direction financière de plate-forme. C’est un élément d’organisation qui manquait dans l’entreprise pour renforcer l’efficacité du réseau de contrôle de gestion ; pour permettre de fluidifier les transferts d’information, le contrôle de l’information et la remontée vers le COMEX des informations et finalement, pour la qualité du pilotage du COMEX des activités de l’entreprise. Nous travaillons également à la mise en place d’outils de business intelligence, des outils décisionnels permettant aux contrôleurs de gestion, au-delà des informations portées par l’outil transactionnel SAP, d’avoir des outils très adaptés pour leur faciliter les tâches d’analyse et être beaucoup plus efficace dans le cœur de leur métier. Il s’agit de renforcer le pilotage des clôtures : fournir une information beaucoup plus rapide au COMEX et incidemment à tous les managers de l’entreprise. Nous visons un raccourcissement par deux : aujourd’hui, nous délivrons une information au COMEX à J+30 ou 35 en jours ouvrés, ce qui est peu performant. Il faut savoir que 60 % des groupes français fournissent une information à J+10, donc nous sommes très en retard par rapport à cela. Nous visons un objectif qui nous paraît raisonnable de division par deux, donc de fourniture à J+15 de cette information de tableaux de bord pour le COMEX et les directions d’entreprise.

Concernant le processus budgétaire, il s’agit de renforcer, de mieux s’organiser avec un rôle accrut des plates-formes ; une meilleure intégration de tous les acteurs en amont du processus – les prescripteurs opérationnels, les commercialisateurs ou les acheteurs – à travers un outillage adapté et pointu, avec la mise en place d’un outil budgétaire qui existe sur le marché et qui va permettre d’intégrer l’ensemble des flux et de donner au management une information de qualité sur ses préparations budgétaires.

Sur l’administration des ventes, je passe rapidement, je répondrai à vos questions. Là, on est devant un sujet d’organisation et de métier, donc le projet administration des ventes prévoie de créer une fonction dans l’entreprise. Les plus anciens d’entre vous se rappelleront que par le passé, on a eu une administration des ventes qui a disparu en 2003 lors de la nouvelle organisation. Force est de constater que nous avons besoin de cette fonction d’administration des ventes. Ce besoin est maintenant reconnu et partagé par l’ensemble des directions de l’entreprise et il nous revient de mettre en place cette organisation sur un mode structuré avec des personnes réelles derrière pour animer ces processus et rationaliser notre facturation. Aujourd’hui, vis-à-vis des clients externes, c’est peut-être un peu déroutant d’avoir 23 unités opérationnelles ou directions qui adressent des factures à ces clients. Une organisation plus adaptée, fondée sur une centralisation au niveau des plates-formes par exemple, répondrait certainement mieux en termes de qualité et de réactivité aux besoins de nos clients externes. Clarifier les métiers est très important, que chacun soit bien dans son référentiel métier, centré sur ses spécificités. Cela permettra de mettre sous contrôle des processus cibles et de les piloter à travers des indicateurs. Il est important que l’on ait une connaissance en continu de la qualité des services que l’on délivre en interne dans l’entreprise à travers un reporting, un monitoring du niveau de qualité de ces processus. Je vais repasser la parole à Dominique pour la partie Approvisionnement.

M. ÉTOURNEAU.- Les grandes orientations sont tout d’abord de sécuriser le processus d’achat, travaux, services et frais généraux parce que le processus fourniture est quant à lui sécurisé. La deuxième chose est de créer une vraie fonction Approvisionnement professionnelle et surtout avec du personnel dédié et travaillant de manière très rapprochée avec la direction des Achats. Le troisième est l’utilisation de SAP de bout en bout, c’est-à-dire dès l’expression de besoins ou la demande d’achat, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui, jusqu’au paiement de la facture. Le quatrième point est d’être en mesure de passer des commandes en automatique : à partir du moment où l’expression de besoins est faite dans SAP, on a la possibilité de passer des commandes en automatique. Cela oblige à une refonte complète des référentiels achats. Il faut que l’on retrouve dans SAP le miroir de tous les articles qui existent dans les listes de prix qui sont attachés à nos contrats. Pour information, il y a à peu près 500 000 lignes, cela va faire 500 000 articles, là où aujourd’hui, il y en a 25 000. Il faut donc un référentiel qui soit 20 fois plus gros que celui que l’on a aujourd’hui. À partir du moment où l’on a cela, on peut imaginer une expression de besoins où les personnes vont sélectionner les articles dont elles ont besoin, la quantité, faire un panier, appuyer sur le bouton, à partir de ce moment-là, si le supérieur hiérarchique valide, l’expression de besoins est transformée en commande en automatique et c’est envoyé directement aux fournisseurs via un portail. Un autre objectif que l’on se fixe est d’essayer de réduire le montant des commandes dites hors marché. Aujourd’hui, on couvre par les marchés à peu près 96 % des volumes d’achat, ce qui est très bien, mais en nombre de lignes, il y en a encore 40 % des lignes de commandes qui sont achetées hors marché ce qui génère toute une partie de ces dysfonctionnements. Il faut absolument que l’on ait une base contractuelle beaucoup plus large que celle que l’on a aujourd’hui.

M. BALARDELLE.- Je vais vous donner les points qui nous paraissent essentiels pour piloter ce programme dans la durée.

M. VIDY (Sictam/CGT).- Je voudrais simplement faire un point : c’est très long, cela fait plus d’une heure que vous nous expliquez votre projet. À un moment donné, il va falloir que les élus puissent s’exprimer, je pense qu’un certain nombre de questions vont jaillir autour de la table, pas forcément du fait de l’expression de ce matin ni des documents remis en séance. Je pense qu’il aurait fallu que les élus aient le dossier en amont parce que vu la lourdeur du dossier, plus d’une heure d’explication, il va falloir trouver d’autres systèmes de fonctionnement pour appréhender ce dossier.

Mme

BENET.- C’est un peu long, j’étais en train de faire le même constat, ce n’est pas un reproche, je vous l’accorde. Je ne sais pas si vous pouvez boucler en six minutes afin qu’il puisse y avoir un peu de place pour le débat. À ce stade, on est sur une communication, je suis d’accord que la communication est consistante. Vous aurez tout le temps de relire le dossier tranquillement. C’est toujours bien d’avoir un soutien et un accompagnement oral.

M. BALARDELLE.- J’ai bien conscience que l’exposé long, mais il est important que l’on ait l’occasion, pour une première communication, de partager ces constats qui ne sont pas simples, ils sont assez techniques, pas très facile à appréhender, mais je voulais vous les faire partager pour que vous en mesuriez la criticité et les impacts pour l’entreprise. Pour aller beaucoup plus vite, je vous propose de donner la parole à Joëlle pour évoquer le dispositif d’accompagnement que nous vous envisageons pour ce programme et qu’en un mot, je vous donne les jalons que nous avons devant nous pour que vous ayez une visibilité sur la suite de ce programme.

Mme

HOFFMEISTER.- Depuis le début de la séance, on a bien compris que l’ensemble de ces processus est très impactant pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ce sont des processus très transversaux que chacun est amené à utiliser à un moment ou à un autre dans son activité. Naturellement, aujourd’hui on a besoin d’être extrêmement attentif à l’ensemble des populations qui vont être concerné par ces processus et à bâtir un accompagnement pour tous les acteurs concernés. On est très en amont, on s’est préoccupée de ces sujets. Pour autant, il y a des choses à faire progressivement parce que la priorité est de savoir quels sont les processus, comment ils

vont se dérouler une fois que l’on aura modifié ces processus pour qu’ils intègrent toutes les améliorations que l’on aimerait leur voir porter.

On peut dire aujourd’hui, puisqu’on est en train de faire ce travail-là, que tous les acteurs qui rentrent aujourd’hui dans les processus vont demain avoir un impact dans leur activité sur l’un ou l’autre des processus et l’un ou l’autre des volets de ces processus. Ces acteurs peuvent être partagés en deux groupes : d'un côté, il y a tout ce qui concerne les prescripteurs qui sont essentiellement concernés par le processus Achat et Approvisionnement, c’est-à-dire tous ceux qui sont susceptibles à un moment donné de passer une commande ou d’exprimer un besoin pour ensuite recevoir une marchandise ou une prestation. Les prescripteurs dans l’entreprise sont extrêmement nombreux, en faire la liste aujourd’hui est un peu compliqué, ce n’est pas l’objet, mais on peut dire que ça forme un groupe très volumineux dont on va se préoccuper. Dans le cadre de la refonte du processus, ils vont être amenés à rentrer autrement leurs besoins dans l’outil.

Ensuite, il y a un deuxième groupe que l’on peut regrouper sous le nom de tous les acteurs gestionnaires dans le processus. Là, on va voir plusieurs types d’acteurs. On va avoir toutes les fonctions comptables qui sont en première ligne dans le processus comptable. On va avoir toutes les fonctions qui sont en charge aujourd’hui de facturer ou de commander et de rentrer dans l’outil pour faire ses actes. On va avoir tous ceux qui rentrent dans l’outil SAP pour l’utiliser pour leurs besoins ou pour le besoin des prescripteurs et toute la filière de gestion se retrouve concernée. Il y a également les fonctions de logistique qui sont le processus Approvisionnement. L’idée est de redessiner les processus, d’analyser les impacts de ces processus cibles sur chacune des populations listées très sommairement et de définir un accompagnement adapté pour chacune des populations qui va être amenée à rentrer dans ces processus cibles.

Sur les natures d’impacts qui vont devoir être étudiées, on ne va pas rentrer dans le détail aujourd’hui, ce n’est pas l’objet, mais on peut avoir quatre types d’impact : un impact sur le métier qui va être appelé à évoluer parce qu’un certain nombre d’activités vont changer ; un impact sur l’organisation parce qu’on va chercher à optimiser l’organisation du processus en lui-même et les acteurs vont peut-être être regroupés différemment ou un impact sur l’outil et ça paraît évident puisque l’on a bien évoqué l’inadaptation d’un certain nombre de fonctionnalités dans SAP. En les améliorant, on va nécessairement rentrer dans l’optimisation de l’outil, donc il va falloir s’adapter et permettre à tous les acteurs de bien suivre toutes les évolutions de l’outil. Enfin, il y a un impact que l’on peut appeler plus culturel qui va être une façon de travailler ensemble autour de ces processus et qui mérite que l’on ait un accompagnement approprié à tout cet environnement qui va se retrouver un peu modifié.

Globalement, le dispositif d’accompagnement du programme SSPG est déjà en place et il va se dérouler jusqu’à ce que les outils nouveaux, les processus nouveaux puissent être mis en œuvre. Cela va nécessiter des opérations de communication tout au long du dispositif à l’attention de tous les acteurs concernés et on a déjà eu un certain nombre d’actions de communication au sein des réseaux notamment. Cela va nécessiter aussi des opérations d’écoute des populations, des acteurs qui rentrent dans les processus pour travailler avec eux aux améliorations qu’ils attendent et puis également, on va avoir besoin de travailler sur les compétences de tous ces acteurs pour pouvoir bâtir des programmes d’accompagnement qui soient les plus adaptés possible à leurs besoins dans la vision cible qui va être déployée.

M. BALARDELLE.- Je vais terminer avec les grandes échéances du programme. En juillet, nous espérons terminer cette phase de conception globale qui permettra de préciser la façon dont nous pouvons construire les processus. En septembre 2012, ce sera la présentation de l’analyse d’impact au CHSCT après l’avoir terminé pendant l’été. En novembre, nous ferons une information au comité d’entreprise sur l’intégralité du programme, ses impacts et son dimensionnement. En décembre 2012, ce sera la présentation de la nouvelle organisation et le dimensionnement au CHSCT. En janvier 2013, nous solliciterons une consultation du comité d’entreprise pour envisager un déploiement au cours du deuxième trimestre 2013 des processus

achat, approvisionnement et administration des ventes et un déploiement en janvier 2014 des processus comptables et contrôle de gestion. Merci de votre attention et encore une fois, toutes mes excuses pour la longueur de cet exposé, mais je pense que le sujet n’était pas très simple, il était assez technique et je pense qu’il méritait quelques explications de notre part. Nous sommes prêts à répondre aux questions.

Mme

LAPIERRE (CFE/CGC).- On ne peut que se féliciter de voir rectifier une situation qui nous est présentée comme extrêmement dangereuse. L’impression que cela nous fait est que jusqu’ici, on a tout mal fait. Vous nous présentez un tableau que vous dites vous-même assez noir. Je voudrais quand même dire qu’un certain nombre de salariés le sait depuis très longtemps. Il se trouve que j’ai participé aux prémices du SIRH, tout à fait au début. Il se trouve que je faisais partie de l’équipe projet FOGI. Il se trouve que le CHSCT8 a conduit une enquête paritaire avec la direction à DCO.Ces problèmes que vous décrivez, on les connaît, on avait tiré la sonnette d’alarme, on en avait parlé dans l’indifférence la plus totale.

Il y a surtout deux choses. Le choix du progiciel SAP est un choix, il est probablement trop tard pour le remettre en cause, mais SAP est un outil contraignant. J’étais frappée, dans mes travaux, de ne pas arriver à faire passer l’idée qu’un outil est contraignant, cela contraint la manière de travailler et à terme cela contraint même à la manière de penser parce qu’il faut mettre les choses dans les cases, etc. Le top management nous répondait que ce n’était pas l’outil qui allait décider comment travailler, que l’on devait adapter l’outil et derrière, on faisait des moulinettes. Les informaticiens nous disaient « Attention, si vous faites des moulinettes comme cela, le système va devenir une usine à gaz, cela va être très long et très compliqué ». C’est pour cela que quand vous nous parlez de choses mises en place dans l’urgence, je vous répondrais que les urgences qui durent deux ou trois ans ne sont plus tout à fait des urgences. « En plus, à chaque montée de version de SAP, il faudra tout refaire derrière ». Cela avait été diagnostiqué, cela avait été bien dit, on en avait discuté. Si vous voulez éviter cette fois-ci de refaire une usine à gaz, il faudrait peut-être changer de braquet. Je suppose que vous y avez pensé, mais je suis très heureuse de voir que l’on va changer un peu de manière de faire. Cela implique, pour les salariés, des conditions de travail alourdies inutilement, voire des problèmes qui viennent de l’impression que l’on ne fait pas son travail comme on devrait le faire. On est placé dans des situations où l’on ne peut pas faire son travail dans les règles de l’art ce qui entraîne un certain nombre de questionnements et de mal-être chez certains salariés. On est effectivement satisfait de votre constat et de votre volontarisme.

Maintenant, je crois que si vous voulez y arriver, dans la mesure où un certain nombre de salariés le dit depuis longtemps, il faut que vous associiez les salariés. La manière de le faire est parfois difficile à trouver, mais il faut que vous preniez en compte ce que disent les salariés, notamment en bout de chaîne. Cela vous permettrait de ne pas vous tromper. Là où je suis un peu plus inquiète, c’est quand vous dites que vous êtes en face de détermination, que vous allez boucler le projet et les accompagnements. Cela va arriver dans une démarche top down comme d’habitude. Pour le bien-être des salariés, mais aussi pour la bonne marche économique de la maison, et j’insiste sur cette optimisation, les salariés sont preneurs de vous apporter de l’aide là-dessus. C’est ce qui m’inquiète, c’est le mot dimensionnement. Si ce merveilleux projet a pour but de rendre de la marge de manœuvre, de l’efficacité économique et d’arranger les conditions de travail, c’est merveilleux. Si derrière, vous nous annoncez des réductions d’effectifs parce que l’on aura besoin de moins de monde, c’est beaucoup moins bien. Les CHSCT seront extrêmement attentifs à la suite de votre projet.

M. POVÉDA (UNSA/SAPAP).- Je redirai que l’exposé était un peu long. On s’était vu début juin, on en avait déjà parlé. Je n’avais pas joué l’oiseau de mauvais augure, mais il y a quand même quelques réflexions à ce stade. Concernant la mise en place du contrôle de gestion en 2007, aujourd’hui vous avez fait le constat qu’il y avait eu une amélioration sensible et je prends comme exemple qu’il faut 29 opérations entre la comptabilité et les UO pour payer une facture.

Je voudrais faire deux constats. Il y a eu trois réorganisations de DHA en quelques années. Cela pose problème. Et on n’a pas vu ce qui se passe aujourd’hui. Les CAC vous ont dit qu’il y avait des choses qui n’allaient pas, mais vous, vous ne les avez pas vus. Il y a eu la réorganisation à IMO, c’est pareil : aujourd’hui, on se rend compte que cela pose des problèmes au niveau des locations, des charges et des factures. Il y a quand même eu une réorganisation. Je voudrais connaître le rôle de la DSI, on n’en parle pas dans votre projet. Quel va être son rôle ? Je reviendrais sur les choses qui nous intéressent au premier plan qui est quand même le devenir des salariés qui vont être touchés par cette nouvelle réorganisation, parce qu'on le veuille ou non, cela va se terminer par une nouvelle réorganisation. Quand vous parlez du reporting tardif, vous voulez le faire passer de 30 jours à 15 jours, quel est l’intérêt ? Est-ce que l’on est à 15 jours près ? Je pose la question, je ne suis pas à ce niveau-là, je ne suis que syndicaliste. Autre question : est-ce que les managers sont impliqués ? Est-ce que les managers connaissent les procédures ? Est-ce que vous vous êtes posé la question ? Est-ce que cette simplification va s’appliquer aux directions financières de CDG et d’ORY ? Quand on sait que la DSI n’est pas entrée dans les plates-formes, on peut se poser la question. Maintenant, il s’agit d’identifier les populations concernées. Cela nous intéresse fortement. Quel type de métier ? Quelle qualification ? Dans quel service ? M. LÉVÈQUE, vous nous avez dit « qu’en 1996 se profilait devant nous l’an 2000 ». Heureusement que l’on s’en est rendu compte en 1996.

Mme

MARCHAND (FO).- Je voudrais avoir quelques précisions à propos de l’administration des ventes puisque vous nous avez dit que la fonction Administration des ventes avait disparu depuis 2003 et j’en suis fort étonnée, puisqu’avant d’être rattachée à la DRH, il y a trois ou quatre ans de ça, j’étais à l’administration des ventes sur ORYS. Croyez-moi, j’ai travaillé, je n’étais pas un emploi fictif et d’ailleurs, je n’apprécie pas particulièrement que vous dressiez un tableau noir là-dessus parce que le travail a été plutôt bien fait. Page 3 de votre document – que j’ai survolé puisqu’il n’a pas été communiqué préalablement – vous disiez qu’il y avait des problèmes de non-signature au niveau de l’administration des ventes : si vous aviez mis l’effectif là où il fallait le mettre, peut-être qu’il y aurait eu les signatures à cette époque. C’est une remarque destinée plutôt aux Ressources humaines, parce qu’il y a toujours eu besoin d’effectifs dans ce secteur de commercialisation.

À cette époque, dans les UO, on nous vendait l’interlocuteur unique dans les aérogares, donc effectivement le commercialisateur ou l’administration des ventes était l’interlocuteur unique des tiers, il y en avait un autre qui s’occupait des internes. Là, vous avez tout changé, donc ce ne sera plus tellement unique. La facturation était faite par IMO-C, il n’y a plus IMO-C, donc la facturation est venue dans les UO et dans les UO, moyennant une prime, vous aviez accepté de faire faire la facturation in fine par les administrateurs des ventes. Je vais reprendre une formule utilisée une ancienne syndicaliste de Force Ouvrière, malheureusement décédée depuis, mais que vous avez dû côtoyer au demeurant, ma camarade Béatrice qui disait toujours : « Organisation, réorganisation égale désorganisation ». Je voudrais connaître l’impact sur les plates-formes. Je pense que tous les CHSCT seront concernés puisque toutes les directions ou presque ont leur commercialisation. Je voudrais juste que vous me précisiez tout cela sur l’administration des ventes et j’aimerais savoir si les personnes dans les UO savent à quelle sauce on va les manger.

M. CRIQUET (FO).- C’est une première communication. Je pense qu’on l’aura l’occasion de rediscuter au regard du calendrier. J’entends ce qui est dit sur la sécurisation. Quant à la réactivité, je suis moi-même utilisateur de SAP, le délai pour avoir un EPI est parfois hallucinant. Quand j’interroge les collègues, peut-être qu’ils peuvent partager certaines lourdeurs du système, mais ce n’est pas la première chose qui arrive. La première chose que j’entends, c’est : « Quand j’aurais mes bonshommes, cela ira plus vite ». Je crois que cela rejoint la préoccupation de savoir ce que seront les conséquences de ce projet pour les agents ADP. Vous l’avez esquissé dans vos différentes prises de parole, mais vous n’avez fait que l’effleurer, à mon sens, c’est la question centrale. Est-ce que les équipes du contrôle de gestion vont être renforcées ? Est-ce que les équipes des approvisionnements vont être renforcées ?

Si je prends un groupe de travail que je connais bien qui est le groupe des approvisionnements de CDGL, il manque deux postes qui n’ont jamais été remplacés. Page 21 du dossier, dans le chapitre des mesures d’accompagnement et de la formation, quand je vois : « Évolution de l’organisation d’une équipe, rattachement, structure de l’équipe » on notera que c’est l’organisation d’une équipe, vous la connaissez, laquelle ? Si j’en crois ce qui a été dit, esquissé ici et les rumeurs sur le terrain, il s’agirait de l’équipe de travail approvisionnement CDGL et son équivalent à ORYL. Sauf que cela pose un problème

: il y a une équipe dynamique, reconnue par

ailleurs par sa hiérarchie comme dynamique, travaillant, et en même temps laissée dans une incertitude totale au point qu’ils sont obligés de faire des heures de travail parce que les lignes à rentrer sont conséquentes. Ils ont fait un petit tableau de leur charge de travail qui a progressé ces dernières années : leur charge de travail a augmenté, je crois, de 30 à 35 % en deux ans. Là, pour le coup, les effectifs n’ont pas suivi, cela se saurait. Quelle que soit l’équipe, ce qu’ils veulent, c’est faire leur travail correctement et absorber la charge de travail. Quelle réponse leur donne-t-on ? Quelle réponse donnez-vous à ces agents ?

Je finirais sur un petit élément : ils sont agents logistiques, ils ont la même fiche de poste, ils ont postulé sur des postes, etc. Quand ils voient dans une autre UO que la même détermination de poste est classifiée en 2C alors qu’ils sont 2B, alors que c’est la même définition, cela les laisse songeurs sur leur avenir et sur comment ils sont traités.

C’est une première communication, il va y avoir d’autres passages en comité d’entreprise, mais il va falloir rentrer dans le détail des conséquences concrètes en termes d’effectifs. Vous disiez qu’il faudrait créer une vraie fonction Approvisionnement : je me doute de ce qu’il a voulu dire par là, même si je ne connais pas le détail. Je ne vous conseille pas d’aller les voir pour leur parler d’une vraie fonction Approvisionnement parce que cela fait quelques années qu’ils font les approvisionnements, qu’ils grattent derrière leur ordinateur, que leur charge de travail augmente et qu’ils ne voient pas la totalité des moyens suivre.

M. BLONDEAU (Sictam/CGT).- Je voudrais bien essayer de faire cours, mais j’aurais beaucoup de choses à dire sur cette présentation, d’autant plus que je n’ai pas pu étudier le document remis ce jour. Première chose, pour faciliter la compréhension des élus, ce projet qui est d’une grande envergure puisqu’il concerne beaucoup d’acteurs dans l’entreprise, je pense que l’on fait un raccourci en disant la direction de la Comptabilité, la direction du Contrôle de gestion, la direction des Achats, la DSI par sa participation au projet et la DRH pour l’accompagnement de ce projet. Je pense qu’il faut associer toutes les unités opérationnelles, toutes les unités transversales, toutes les unités fonctionnelles puisque dans chacune de ces directions, vous avez des contrôleurs de gestion, des assistants de gestion, des adjoints, des agents qui s’occupent des approvisionnements, de la facturation, etc. Tout cela pour dire que je suis convaincu que ce projet touche une quantité considérable d’agents. Par contre, j’ai du mal à accepter quand vous dites que vous n’êtes pas capables de donner un chiffre, même approximatif, de la population concernée. Si on n’est pas capable de le déterminer, cela m’interpelle. Je vais essayer d’être concis, même si ce n’est pas facile, je vais peut-être donner des choses dans le désordre.

Sur le constat, je dirais que vous faites un constat excessivement noir. Il y a des choses que l’on pourrait comprendre, par contre, il y a des choses où on a l’impression qu’il est dit tout et son contraire. Je m’explique. Vous nous dites que vous faites le constat que l’outil que l’on a acheté, il y a quelques années, SAP, ne répond pas à nos besoins. On s’est trompé. Pour une fois, j’allais presque prendre votre défense. Quand vous avez acheté cet outil-là, je n’ose pas penser une seconde que vous vous soyez trompés puisque sur le marché, il n’existe que deux outils : SAP et un autre dont je ne me souviens pas le nom. Ceci tendrait à dire que toutes les entreprises se sont trompées si elles ont pris SAP, cela ne peut pas être le cas. Je pense que l’on ne peut pas douter de l’analyse que vous avez faite lorsque vous avez pris la décision d’acheter ces outils.

Vous dites que vous avez fait des constats au niveau de ce qui se fait depuis quelque temps. Aujourd’hui, vous parlez, entre autres, de sécurisation : sur ce point, personne ne pourrait être contre la sécurisation des process. J’aurais tendance à dire que l’organisation mise en place

en 2004, entre autres, avec la mise en place des schémas de gestion, donc une décomposition des charges et des produits traduits sur les schémas de gestion des unités, permettait et permet encore aujourd’hui d’avoir une analyse analytique et fine des choses. C’est-à-dire que l’on peut avoir accès facilement, par rapport à une activité, à une analyse qui permet aux directeurs d’UO de pouvoir piloter leur UO et d’avoir une réactivité convenable. On connaît les résultats de l’entreprise, ils sont bons et cela en est une illustration. Par contre, vous dites : on efface tout et on propose autre chose. Aujourd’hui, si j’entends bien, on veut simplifier les procédures, simplifier les schémas de gestion. En gros, un schéma de gestion dans une unité était conséquent parce que détaillé de manière analytique, mais demain, on s’oriente vers des « boîtes fourre-tout ». On va complètement compresser les schémas de gestion et on va aller tout imputer, que ce soient les charges ou les produits, dans une même boîte. Je n’appelle pas ça de la sécurité. Je pense que ça nous conduira à des analyses très compliquées qui ne vont pas dans le sens d’un meilleur pilotage de l’entreprise.

Il y a quelques années en arrière, on avait pris la décision de supprimer le service DCRAV qui faisait l’ensemble de la facturation de l’établissement quels que soient les produits. Là, vous nous dites que vous allez le recréer. Cela interpelle. Concernant DCO, on a bien compris la problématique de la direction, a priori une quantité de factures considérables sans réactivité pour faire les entrées de marchandises correspondantes aux bons de commande, etc. Je pense qu’il ne faudrait pas « décharger DCO de ses activités » pour que l’impact se fasse sur les autres unités. Cela consisterait à déplacer le problème sans le régler.

M. DARRAS (UNSA/SAPAP).- J’ai eu beaucoup de mal à lire le document et à écouter les longues explications, puisque c’est un document remis en séance. Page 4, vous nous dites qu’il y a des déficiences relevées, pour ma part je vois une catastrophe : 160 millions d’euros de factures à émettre, ce n’est plus une déficience, c’est carrément une catastrophe. Page 8, je vois que SAP est quand même un système apparenté à une toile d’araignée ou une pieuvre : un bug dans ce système et c’est toute l’entreprise qui se retrouve arrêtée. Chaque fois qu’il y a une maintenance ou une intervention sur SAP, on envoie un Infodif à tous les salariés de l’entreprise.

M. MICHAUD (Sictam/CGT).- Je pense que l’on aurait pu maintenir la réunion d’information prévue le 22 juin. Cela aurait peut-être permis aux élus d’avoir une meilleure prise en compte du dossier parce que c’est un dossier assez aride et complexe, notamment, à la lecture transversale que l’on a pu faire du document que l’on nous a remis sur table, un certain nombre de choses posent question. Quand vous dites que vous n’avez pas identifié les métiers concernés ou les salariés, j’ai du mal à comprendre puisque vous faites référence à 2 200 utilisateurs. Dans votre document, page 6, vous parlez de « cartographie sommaire de ces populations » et vous identifiez les filières : j’ai un peu de mal à vous croire.

Il y a quand même des éléments et des termes utilisés dans ce document, notamment niveau du constat sur la filière de gestion : vous accréditez du fait « que la charge de travail des contrôleurs de gestion et de leurs agents est très élevée du fait de l’existence du calendrier budgétaire et de clôture des comptes d’entreprise » Vous reconnaissez qu’il y a un problème quelque part en termes d’organisation avec la mise en place de la réorganisation de 2007.

Vous faites également référence, page 14, « Toutefois les outils utilisés par ces acteurs [de la filière] ne sont pas optimisés et génère des difficultés de fonctionnement ». Est-ce qu’il y a plusieurs outils au niveau de la filière de gestion ? Est-ce que ce sont des modules de SAP ? J’ai du mal à comprendre certaines choses.

Autre élément qui peut paraître surprenant, page 15, vous parlez « de disposer d’un système qui soit sobre dans les moyens utilisés ou mis en œuvre qu’ils soient techniques ou humains » : je ne sais pas ce que vous entendez par le mot sobriété. Dans la partie site fonctionnelle, toujours sur la même page, on va refaire une nouvelle organisation. Quand je vois « Refondre l’organisation, processus, acteurs, rôles et responsabilités, en particulier le rôle et l’imputation des

prescripteurs opérationnels dans les processus de gestion », si derrière cela, il n’y a pas encore une réorganisation de la filière gestion, c’est surprenant.

Page 16 – j’ai pris au hasard parce qu’il y a beaucoup de choses à identifier – vous parlez de « la mise en place d’une interface entre SAP et Spartacus nouvelle plate-forme »

: j’aimerais bien

comprendre ce qu’on vous entendez par nouvelle plate-forme. Vous faites également référence à ce mot de plate-forme à la page 17, vous parlez « d’une plate-forme de communication pour la saisie manuelle » : est-ce que les plates-formes seront en interne ADP ?

Page 18, vous faites référence à tout ce qui est segmentation et régulation, à deux reprises, sur le modèle de gestion : on va regarder avec les experts parce que je pense qu’il y a beaucoup de choses à voir.

Page 20, vous faites référence « à la nécessité de faire appel à un prestataire informatique externe pour assurer l’ensemble des développements informatiques, éventuellement l’outil, impliquant une procédure d’appel au marché » : alors que l’on a réorganisé les choses au niveau des systèmes d’information avec la création de la DSI, j’ai du mal à comprendre la cohérence d’ensemble. Après on peut s’interroger également de l’impact et de l’aspect parallèle de cette réflexion sur ce qui est passé sur la mise en place des directions financières fonctionnelles des plates-formes puisque derrière, cela peut avoir des incidences ou des impacts.

Enfin, sur les mesures d’accompagnement et de formation, page 21, après la communication, vous allez entrer dans une phase d’identification et de caractérisation des populations concernées et des outils associés : je pense que vous connaissez l’état des lieux, vous attendez cette communication faite aujourd’hui aux élus pour pouvoir en informer les salariés concernés.

Enfin, la conclusion m’interpelle aussi : « Le dispositif ci-dessus sera précisé aux étapes suivantes, notamment pour la définition de la méthodologie applicable aux accompagnements individuels ». Je vous rappelle que le comité d’entreprise est une approche collective et non une approche individuelle. Sur le calendrier, une réunion d’information est prévue le 18 septembre, j’espère qu’il y aura d’autres éléments que la nature de la communication que vous avez faite aujourd’hui. Si c’est pour refaire la présentation et le constat qui nous est fait aujourd’hui, je ne vois pas l’utilité d’une telle réunion d’information.

Dernière question : est-ce que ce constat à une dimension ADP SA ou est-ce que c’est une dimension Groupe ? Je pense que le contrôle de gestion est appréhendé au niveau du périmètre du Groupe et les recommandations faites par les commissaires aux comptes ne concernent peut-être pas uniquement Aéroports de Paris SA.

M. BOUCHIKHI (UNSA/SAPAP).- Je vais essayer d’être bref, mais ce dossier est pharaonique. J’espère que les choses que vous allez mettre en place tiendront aussi longtemps que les pyramides. Ce qui manque dans la présentation de ce dossier est l’essentiel à savoir qu’il manque le volet social. Il aurait été pertinent et judicieux de l’avoir. Il serait raisonnable que ce volet social nous soit présenté assez rapidement. On nous dit qu’un certain nombre d’activités vont changer, lesquels ? On ne sait pas.

Ensuite, on nous a parlé de ce qu’est l’approvisionnement au niveau du Groupe à CDGL, centralisé. Est-ce que vous allez maintenir cette centralisation ? Est-ce qu’une partie de ce dossier a été présentée à certains agents ? Si oui, pourquoi pas l’ensemble des personnes concernées par cette réorganisation ? Jean-Marie POVÉDA vous a parlé des premières réorganisations en cascade. Fabrice MICHAUD a souligné l’intérêt d’aller vers un système informatique extérieur alors que la réorganisation de la DSI est toute fraîche, elle date de quelques mois. L’explication de ce dossier, qui a été longue – tout le monde l’a dit, mais je pense qu’il fallait le faire – nous laisse dans une inquiétude forte.

Mme

LAINÉ (CFDT).- C’est assez terrible parce que quand j’entends cette organisation, c’est un ensemble d’échecs et de remises à plat successifs. On a plutôt l’impression d’un pilotage d’abus que d’un pilotage à long terme et derrière, il y a quand même des salariés. Cette organisation, c’est toute cette double saisie, multiple saisie, on l’a vécu et je ne suis pas sure qu’on ne le vive pas encore. SAP a été un outil lourd, dans tous les sens du terme. Est-ce qu’on l’a mal intégré ? Est-ce que l’on a mal fait la mise en place de cet outil ? En tout cas, les salariés ont subi. Est-ce que l’on peut simplifier ? On pourrait déjà essayer de remettre à plat le process et revoir ce que font les salariés, pas simplement dire que l’organisation est mal faite. C’est vrai qu’à un moment donné, les salariés ont chacun leur utilité. Revenir en arrière, faire en sorte qu’il y ait un pôle acheteur, un pôle comptable, c’est vrai que c’était ce qui existait auparavant. Est-ce que l’on repart en arrière ? C’est vous qui allez voir. On se rend compte qu’au fur et à mesure des années, on diminue les délais et on alourdit les process. Dans l’histoire, on est toujours en train de faire des essais qui sont peut-être malheureux. En tout cas, on ne se projette pas dans l’avenir et les salariés ne sont que les acteurs et ne décident rien. Peut-être qu’il serait plus simple de tous se mettre autour de la table. En plus, il y a trois équipes, il va y avoir les contrôleurs de gestion, les approvisionnements et les comptables en bout de chaîne qui subissent tout ce qui se passe en amont. Cette mise à plat est peut-être utile, mais elle est trop simpliste. Vous parlez de simplification, mais en même temps, elle est trop simpliste. Il faudrait que chacun voit ce qui se passe et fasse un bilan, ne pas simplement dire qu’il faut diminuer les délais sans aller plus loin.

Quand on parle d’un retard de facturation, c’est assez surprenant pour nos comptables, parce que la facturation est plus ou moins automatique, elle n’est pas décidée par les comptables. S’il y a des retards de facturation, qui a décidé ? Cela va au-delà des équipes. À un moment donné, il faudrait revoir ce que font les décideurs. Vous dites que l’on va refaire un catalogue de 500 000 articles : comment cela va-t-il se passer ? Il y aura encore des agents qui ne pourront pas commander certains articles. Là encore, cela va faire des tensions entre les équipes. On entend tout cela tous les jours, on sait comment ça se passe, mais au quotidien, ce n’est pas aussi simple.

L’accompagnement serait utile si c’est un accompagnement du manager aux équipes. Les équipes subissent toutes les décisions et elles sont lourdes de conséquences, comme vous le savez. On aimerait que ce pilotage ne soit pas qu’un pilotage de premier degré, que l’on aille plus loin, que l’on ne subisse pas chaque fois vos décisions et vos retours en arrière.

M. TOURRET (UNSA/SAPAP).- J’ai deux remarques à faire d’abord sur la forme : est-ce que le

document qui a été projeté va nous être communiqué ? Je trouve qu’il y a des choses intéressantes dedans. Effectivement, l’exposé était long, mais je trouve qu’il y a beaucoup de langue de bois. Sur ce volet social, quand j’entends que l’on va bâtir un accompagnement adapté pour les acteurs concernés, on est totalement rassuré.

Le constat de la direction sur cette réorganisation est que le fonctionnement des processus Achat, Vente, Contrôle de gestion, Comptabilité sont déficients et présentes des risques, soit. Comme un fait exprès, l’origine en est des secteurs qui sont souvent organisés et réorganisés : les achats, trois passages en comité d’entreprise en quelques années ; la vente donc l’immobilier dont le démantèlement ne donne pas satisfaction. L’UNSA/SAPAP note positive la volonté d’avoir une vision globale sur ces processus, mais pourquoi avoir attendu tant de réorganisations ?

M. BACQUET (CFE/CGC).- J’ai eu la chance, il y a quelques années de travailler sur un projet qui s’appelait « Chantier E sécurisation des processus achats » et avant ça, il y a eu un autre projet ADP qui avait coûté très cher qui s’appelait « Pégase ». À travers le document que vous nous avez remis, on retrouve certains éléments. Malheureusement, cela n’a pas abouti et aujourd’hui ces deux projets ressortent sous le titre « SSPG ». Effectivement, il est nécessaire de faire quelque chose, je connais bien le problème. Sur ce, quand on survole ce dossier, il semble qu’il n’y a pas vraiment d’évolution par rapport à ces années où l’on a travaillé sur ces dossiers. Il n’y a pas de réponse sur le plan technique.

On peut aussi s’inquiéter sur le volet social, toutes les organisations syndicales l’ont dit. On n’a aucun élément concernant les acteurs concernés : savoir s’ils vont changer d’UO, s’ils vont être rattachés aux Achats notamment les approvisionneurs. Actuellement, ils viennent vers nous pour demander s’ils vont être rattachés aux Achats. Cela concerne CDGL et ORY-L.

Après, si on veut se poser des questions un peu plus techniques, il va y avoir un catalogue de 500 000 articles. Quand on sait que des fournisseurs qui ont des marchés, comme REXEL qui compte 400 000 articles à lui tout seul ; les fournisseurs de pièces automobiles, Renault, Peugeot, qui comptent 250 000 articles, je pense qu’il y a des gens qui ne vont faire que des entrées de références articles.

On peut aussi se poser des questions sur ce que deviennent les approvisionneurs sur leur propre groupe de marchandises si ce sont les prescripteurs, c’est-à-dire les managers, qui établissent les expressions de besoin ? Les expressions de besoins étaient transmises aux approvisionneurs qui les rentraient à travers SAP pour commander les fournitures. C’est une question qui se pose : ils vont perdre une partie de leur travail, c’est transféré à d’autres personnes qui ne devraient pas le faire. Qui va traiter les litiges si ce sont les prescripteurs qui rentrent toutes les expressions besoin ? Aujourd’hui le fait que l’on ait des approvisionneurs qui traitent des groupes de marchandises, ils sont capables de traiter facilement les litiges avec DCO. À mon avis, ce ne sont pas tous les managers qui vont traiter avec DCO. Il y a plein de questions comme ça et j’en ai d’autres si vous voulez.

M. VIDY (Sictam/CGT).- Je voulais revenir sur l’aspect des mesures d’accompagnement et la formation. Je suis très perplexe sur ce phasage. Vous dites qu’après la présentation d’aujourd’hui, la fonction RH va se déployer à partir du mois de juillet pour analyser et voir l’étendue. À entendre les différents intervenants, je ressens cela comme la plus grosse organisation d’Aéroports de Paris. Entre le moment où on présente les choses aujourd’hui et décembre 2012, cela vous laisse quatre mois pour nous faire un état complet de chaque salarié qui pourrait être impacté par cette réorganisation. Je pense que l’on nous cache peut-être des choses, parce que je ne peux pas croire qu’en quatre mois, la direction d’Aéroports de Paris soit en capacité de nous donner les éléments concrets sur qui a besoin de formation et la nature du redéploiement. Je n’y crois pas. Je suis très inquiet par rapport à cet aspect-là. Comment avez-vous intégré l’impact sur la formation dans le cadre du plan de formation ?

Cela fait 15 ans qu’il y a eu une réflexion pour changer de système avec l’arrivée de SAP. Il serait intéressant de retrouver les débats de l’époque sur la mise en place de cet outil et avec les incidences que cela pouvait avoir et la perception qu’en avaient les élus de cette instance. Je doute fortement sur l’aspect accompagnement en direction des salariés et sur la volonté de trouver les bonnes solutions pour permettre à chaque salarié impacté par cette réorganisation d’y retrouver sa place ou de trouver une place ailleurs. Franchement, je suis très inquiet sur leur avenir. À ce niveau-là, peut-être que l’on sera amené à réfléchir, nous en tant qu’élu de la plénière, sur d’autres mesures pour avoir un éclaircissement sur ce dossier.

Mme

BENET.- Avant de redonner la parole à Joël, je voudrais faire un point par rapport à ce qui a été exprimé. À ce stade, on est bien sur une communication, c’est vrai qu’elle est très longue et très touffue parce que le dossier est complexe. Pour le volet social que vous avez exprimé, l’intérêt des différentes phases est bien de compléter l’information chaque fois. Si en septembre, on vous fait une duplication de ce qui a été dit aujourd’hui, ça n’a pas d’intérêt. Compte tenu de la complexité du dossier, il faut une communication préalable qui permet de travailler avec les équipes et de pouvoir avancer. Vous avez eu un premier niveau d’information qui n’est pas négligeable, tout le reste vient en complément. J’entends ce que vous avez dit sur la complexité et les délais. Je ne pense pas que l’on ne vous ait pas tout dit, mais il y a toujours des chantiers qui se conduisent en parallèle et qui font qu’à un moment, on est quand même outillé pour avancer. Je sais aussi que le calendrier est assez volontariste néanmoins. Je voulais juste faire ce petit point, parce que l’on n’est pas sur une information à ce stade, donc un certain nombre de

volets qui n’est pas traité. Je voulais que vous soyez plus que sensibilisés et informés très en amont.

Mme

FILIAS (CFTC).- Je vais peut-être redire ce qui a été dit. Visiblement, on est sur un constat d’échec en ce qui concerne le processus de gestion dans l’entreprise, en tout cas c’est le sentiment qu’il en ressort à la fois sur les interventions de la direction, mais aussi des élus. Il est des questions auxquelles il n’y a pas vraiment de réponse, surtout de la part des personnes compétentes qui peuvent y répondre. Ma première question est : est-ce que c’est une déficience de l’outil SAP ? Je me souviens de l’époque où l’on en parlait, c’était un outil magique qui était censé simplifier. Un outil informatique cela devrait simplifier les choses et non pas les compliquer. Est-ce une déficience de l’outil SAP ? Est-ce une déficience de son intégration dans l’entreprise ? Est-ce une déficience de son utilisation ? Est-ce une déficience de l’organisation et de la formation qui ont été mises en place pour l’intégration de cet outil ? Ou est-ce toutes ces raisons combinées qui font qu’aujourd’hui, on a une problématique au niveau des processus de gestion ? Il manque une réponse à ces questions dans votre dossier et nous souhaitons l’avoir, que ce soit une réponse écrite ou un point un peu plus précis sur votre prochaine présentation. On ne peut pas avoir un sentiment sur ce dossier au final si on n’a pas une réponse sur la véritable raison de la problématique dans laquelle vous vous trouvez aujourd’hui et vous n’y avez pas répondu, vous avez avancé quelques points, mais pour nous, ce n’est pas une réponse précise.

À la suite de ça, votre intention sera de remédier à la raison qui fait que vous êtes dans un constat négatif. Si c’est un problème d’effectif, est-ce que cela peut être dû à une volonté de réduction de coûts ? Dans l’entreprise, on est sur des sentiments de résultats financiers plus que sur des effectifs en adéquation avec les besoins. Si c’est un problème d’effectif, on étudiera le volet social pour voir si on est plutôt dans une réduction d’effectifs, une concentration d’effectifs ou si au contraire, cet outil a besoin d’effectifs supplémentaires et que c’est pour ça qu’il n’est pas optimisé. La deuxième problématique est que l’on ne peut pas avoir une vision et se positionner sur ce dossier tant qu’on n’aura pas les détails du volet social. C’est vrai que le principe de présentation est de séparer ces volets, mais je trouve que cela cloisonne et complique énormément une vision précise et intéressante pour nous sur ce type de problématique, surtout quand il y a des réorganisations et des salariés derrière avec les conséquences sociales que cela peut avoir.

M. BLONDEAU (Sictam/CGT).- Pour compléter le début de mon intervention, je vais peut-être me répéter sur un point. Vous ne nous donnez pas, pour tout dire, la véritable raison de ce grand projet, vous nous cachez la véritable raison. On a évoqué beaucoup de sujets, M. ÉTOURNEAU l’a un peu évoqué, effleuré. Je pense que la véritable raison est de gagner en productivité, mais également de réduire les effectifs. Pour notre organisation syndicale, tel que c’est présenté, ce sera au détriment de la qualité du travail, des conditions de travail et de la sécurisation des process. Ne serait-ce que pour citer quelques exemples, par rapport à ce que vous souhaitez mettre en place, faire faire au même agent l’expression de besoins, le passage de la commande, etc., quelque part, il sera juge et parti. Je pense que vous prenez un risque dans la sécurisation des process.

Je pense que vous êtes aussi très attentif à ce que vous demande la gouvernance. La problématique, entre autres, est là : la gouvernance souhaite avoir des remontées d’informations dans des délais encore plus courts pour pouvoir communiquer et prendre des décisions. À la limite vu comme cela, on pourrait presque le comprendre, mais là, tel que c’est décrit, je vous dis encore une fois que ce sera au détriment de la sécurisation des process. Je pense que cela va nuire à la qualité des remontées d’informations et d’analyses qui seront faites dans les secteurs. En plus, on aura complètement supprimé l’analyse analytique des choses et on va faire dans la globalité. De ce côté-là, il y a de grands risques.

Si on remonte en arrière, quand on nous avait présenté SAP à l’époque, c’était un outil intégré. Quand on parlait d’intégration, c’était pour sécuriser les choses. Là, vous nous faites la démonstration que l’on va plutôt s’orienter vers l’achat d’autres outils, on va aller chercher

ailleurs, donc ce ne sera pas intégré, cela nécessitera une intervention pour l’intégration, etc. Franchement, j’ai un peu de mal à comprendre comment tout cela va dans le sens de la sécurisation.

M. BALARDELLE.- Je vais essayer de répondre aussi précisément que possible et que votre patience le permettra aux différentes questions que vous avez posées et je laisserai chacun compléter sur le domaine qui le concerne plus particulièrement.

Mme

LAPIERRE, vous avez posé des questions sur SAP et vous n’êtes pas la seule. Est-ce que l’entreprise fait un constat d’échec sur la mise en place de SAP en 2000 ? La réponse est clairement « non ». Je l’ai d’ailleurs souligné lors de mon intervention. Dans la plupart des cas, quand l’outil était adapté, cet outil a révélé toute sa puissance. La logique d’intégration des processus dans un même outil est puissant et mérite d’être conservée, sinon nous serions devant un constat d’échec total. En réalité, le sujet SAP est un sujet de conception du paramétrage à l’origine, comme vous l’avez dit vous-même puisque vous avez participé à cette mise en place. En fait, nous avons fait des raccourcis, que l’on juge aujourd’hui malheureux, pour adapter l’outil aux processus tels que nous les conduisions à l’époque et non pas l’inverse, c’est-à-dire réfléchir à la fois sur le processus et sur l’outil, donc adapter les deux. À défaut de l’avoir fait, on a créé un outil qui a été désarmé de ses fonctionnalités standards, on a créé un paramètre fondé sur de nombreux spécifiques. Effectivement, quand on a des montées de versions SAP, ces montées sont plus compliquées aujourd’hui : plus on a de spécifiques, plus les montées sont compliquées. C’est le parti pris initial qui s’est révélé malheureux, mais en revanche l’outil a révélé toute sa pertinence entre-temps.

Vous disiez aussi que l’outil était contraignant : c’est vrai que SAP est un outil contraignant. C’est un outil transactionnel, il n’est pas forcément adapté à tous les usages. En revanche, quand il est bien conçu et que l’on veille à son ergonomie, je pense que l’on a un outil particulièrement puissant. Je prendrai juste un exemple que vous connaissez tous, ce sont les demandes de congé. Aujourd’hui, tous les salariés de l’entreprise déposent leurs congés sur une interface qui s’appelle GAEL : si je vous dis que GAEL est SAP, c’est un module RH, vous utilisez tous SAP et cela explique aussi que le nombre d’utilisateurs est important. Pour autant, cette interface est ergonomique et permet une utilisation facilitée.

L’ambition du projet SSPG est de travailler dans cet esprit-là, dans un souci de répondre aux besoins des opérationnels et de leur travail. Nous avons le souci de répondre à toutes les spécifications. Il y a donc un travail de terrain en cours. Juste un chiffre pour illustrer la densité des travaux en cours : nous sommes en train de terminer un cycle de 150 ateliers pour cadrer globalement le projet, spécifier de manière générale les caractéristiques que doivent avoir le système et les processus en particulier. Ces 150 ateliers sont 180 opérationnels, ce ne sont pas que des experts métier, ce sont aussi des prescripteurs opérationnels qui sont autour de nous dans ces ateliers pour réfléchir aux solutions à mettre en place. Ce sont des sites pilotes que l’on commence à déployer pour tester les solutions et s’assurer que les solutions sont pragmatiques et adaptées aux besoins. C’est plutôt un constat d’imperfections au lancement de l’outil SAP plus qu’un constat d’échec, comme vous le disiez, sur SAP.

M. POVÉDA, vous avez évoqué des sujets touchant aux réorganisations en demandant pourquoi, après ces réorganisations, on était conduit à adapter le système. Je dirais que ces organisations sont parfaitement cohérentes avec le projet SSPG. Dominique vous a dit les différences qui existaient entre le processus Achat en amont et le processus d’approvisionnement sur lequel on travaille actuellement dans le projet SSPG. Il vous a dit aussi les adhérences qui existaient entre ces deux processus, adhérences tout à fait naturelles selon le regard porté par les acteurs du processus, plus naturelles que les adhérences que l’on a pu trouver au sein de la filière entre les problématiques du contrôle de gestion et les problématiques d’approvisionnement. Il n’y a pas de contradiction à ce stade, pas plus que sur l’immobilier. C’est vrai que la direction immobilière a fait l’objet d’une réorganisation. L’outil SAP Real Estate qui a été mis en place répond bien aux besoins de la direction Immobilier, il est un peu fait sur mesure, mais il répond moins bien aux

besoins des directions plate-forme. Là aussi, il y a une adaptation. Ce n’est pas un constat d’échec, il y a un besoin fort d’adaptation de l’outil sur ces domaines.

Sur les délais de reporting, ce n’est pas une volonté de performance de ma part ou de la part de l’ensemble des membres du projet qui consisterait à se dire que l’on se fixe un challenge et que l’on va reporter à J+15 plutôt qu’à J+30. En réalité, je sais très bien qu’en mettant en place un outillage adapté, des processus bien définis, des personnes bien en place sur ces processus, nous avons toutes les chances, très naturellement, d’être sur des processus restituant l’information à J+15. Ce n’est pas une espèce de concours où l’on se comparerait gratuitement à d’autres groupes pour le plaisir. C’est parce que j’ai l’intime conviction que nous sommes capables de le faire sans douleur.

Plusieurs ont évoqué le sujet des directions financières de plate-forme. Ces directions financières de plates-formes viennent d’être créées, elles s’intègrent harmonieusement dans ce projet. Cet échelon intermédiaire est, pour moi, un échelon de consolidation intermédiaire qui va sécuriser un peu plus l’information qui est remontée au COMEX, cela ne peut qu’améliorer la visibilité pour le COMEX du pilotage de l’entreprise. Dans l’organisation de 2007, nous avions mis en place une organisation qui s’est révélée robuste au niveau opérationnel dans les UO, en revanche au niveau intermédiaire, le niveau des plates-formes, vu les exigences que nous nous sommes fixés en termes de contrôle de gestion et de processus de gestion, elle est devenue trop étriquée par rapport aux besoins. C’est un ajustement d’organisation qui va normalement fluidifier et sécuriser la remontée d’informations.

Mme

MARCHAND, vous avez évoqué le sujet de l’administration des ventes. Je vous rejoins totalement dans le constat que vous faites sur ORY-X, c’est un peu la préfiguration de ce que l’on veut mettre en place. Le service facturation des redevances, qui est rattaché ORY, qui reste pour l’ensemble des plates-formes. C’est un peu sur ce modèle que l’on s’est fondé pour se dire qu’il y a peut-être des sujets qui marchent bien dans l’entreprise. Celui-là en fait partie de manière claire : le processus est bien maîtrisé, les équipes sont bien adaptées, les missions sont claires, il y a une centralisation raisonnable de ses prestations. On se dit que si on a réussi à le faire dans le cadre de cette structure ORY, on peut certainement le faire sur d’autres prestations. Effectivement, je partage totalement votre conclusion là-dessus. Là où nous avons une appréciation qui n’est pas totalement convergente, c’est sur l’organisation de l’administration des ventes. Vous rappeliez qu’un service existait avant 2003 et qu’il a été dissous. C’est le constat que nous avons fait : aujourd’hui, il n’y a plus de portage de cette fonction d’entreprise, aucune direction de l’entreprise aujourd’hui ne peut dire qu’elle est pilote du processus de l’administration des ventes, qu’elle définit les règles et qu’elle s’assure que ces règles métier sont bien appliquées. L’idée dans ce sujet ADV est de reconstituer l’organisation avec des personnes chargées d’animer et de constituer cette filière. En termes de métier, vous voyez bien qu’il y a des perspectives de structuration des métiers dans ce sens, sur ce domaine de l’administration des ventes.

J’en arrive à la série de questions de M. BLONDEAU parce qu’elles sont importantes et je pense qu’elles méritent quelques mots d’explication. Sur les adhérences entre la sécurisation et la capacité d’analyse des directions d’entreprise et des unités opérationnelles, je vous rassure, faites-moi confiance, mon souci n’est pas de créer de gros paquets analytiques dans lesquels on irait imputer l’intégralité des produits et des charges. En tant que contrôleur de gestion, j’ai besoin d’avoir une idée très précise sur la performance, sur les marges, sur le chiffre d’affaires des différentes activités et quand je parle d’activités et ce ne sont pas simplement les UO, c’est infra UO, ce sont les différentes activités exercées par les unités opérationnelles. Pour des parcs qui sont engagés dans l’activité parc de stationnement lui-même, mais également avec un volet abonnement, et engagé sur des problématiques de sûreté – je crois que c’est le cas sur une des deux unités de parc – il est important que l’on distingue dans notre comptabilité analytique l’activité de sûreté et l’activité parc. Il n’est pas question de se priver de cette information absolument indispensable pour le pilotage de l’entreprise. De ce point de vue là, je ne peux que

vous rassurez, simplification ne veut pas dire jeter le bébé et l’eau du bain en matière analytique. Vous pouvez me donner acte de ce point-là, je pense.

Sur les transferts éventuels de charges, vous avez exprimé l’inquiétude que ce projet allait se traduire par un transfert de la charge assumée actuellement par des directions centrales, en particulier la direction de la comptabilité, la DCO, vers les unités opérationnelles. Je dirais que c’est plutôt le contraire. Mon souci, aujourd’hui, est de voir que nos assistants de gestion écopent les dysfonctionnements constatés en amont et que nos collègues comptables ont à écoper ces dysfonctionnements. Le principe est de répartir plus équitablement la charge du processus sur un plus grand nombre d’acteurs, en particulier sur les prescripteurs opérationnels en demandant d’assumer une partie de l’information qui est générée dans le système et d’éviter les doubles saisies. C’est un peu absurde de demander à des agents de recopier des informations qui sont posées dans leur corbeille et d’écluser les corbeilles à longueur de journée. Je pense que l’on peut converger sur ce constat-là.

Sur les métiers concernés, aujourd’hui, nous sommes dans une phase qui ne nous permet pas de vous dire très précisément les effectifs concernés par ce projet, nous sommes en train d’y travailler. Nous avons fait le choix délibéré de faire une première communication très en amont dans le projet. Nous sommes près d’un an avant le déploiement du projet et nous avons pensé qu’il était plus confortable pour vous d’avoir un accès progressif au dossier en partant des finalités du projet.

M. ÉTOURNEAU.- Je voulais revenir sur la remarque de M. CRIQUET : j’ai effectivement dit « la création d’une vraie fonction Approvisionnement », cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de fonction Approvisionnement bien structurée dans la maison. Par contre, quand on la regarde dans sa globalité, on a effectivement des centres d’approvisionnement avec des personnes dédiées et on ne revient pas là-dessus. Pour les achats de prestations de services, de travaux, de frais généraux et dans certains cas encore d’équipement, on a une fonction qui repose sur les assistants de gestion, ils font ça une partie de leur temps. Quand je parlais d’une vraie fonction Approvisionnement, c’était au niveau global et non pas pour remettre en cause ce qui marche à peu près bien sur les fournitures.

Deuxième point, c’était M. BLONDEAU qui craignait que les prescripteurs soient juges et partis dans le processus puisqu’ils expriment le besoin dans le système et les commandes passent en automatique. Il faut savoir qu’il y a deux flux : tout ce qui est contractuel sera dans SAP et là, on peut exprimer une demande, le système ira chercher les bons prix, les bons délais, etc., et les commandes partent. Il n’y a pas à être juge et partie puisqu’en amont de cela, des marchés ont été préparés. Il y a un autre flux qui est le flux hors marché et celui-là, ils font juste l’expression de besoins, puis cela s’arrête. L’idée est de faire passer cela vers une autre organisation qui va s’occuper du prix, du délai, de la passation de commandes, etc. Il faut fluidifier le système normal. Je ne veux pas dire qu’il faut complexifier celui qui est au tarif lent de la poste, mais le sortir et le faire passer par des gens dont c’est le travail d’aller négocier les prix, les délais, etc.

Troisième point sur les remarques de M. BACQUET à propos de Pégase : ce que j’ai compris, c’est que c’est la mise en ligne de catalogues. C’était un projet très ambitieux qui n’était pas porté par la société, mais plus porté par mon prédécesseur, si j’ai bien compris et l’écueil a été l’utilisation par tout le monde de cet outil. Ce que l’on essaye de faire, et c’est pour cela que l’on est aussi long et aussi nombreux autour de la table, c’est que ce soit un projet global, que ce ne soit pas qu’un projet DGF, que ce soit un projet d’entreprise et si on s’y met tous, cela devrait marcher. Pégase était la constitution de catalogues fournisseurs : on va le faire, mais sur deux ou trois fournisseurs, pas sur les 3 000 fournisseurs que l’on a sinon, on va se tromper, c’est sûr. L’idée n’est pas de codifier tout, il s’agit juste de codifier ce que l’on pense être récurrent et pour ce qui n’est pas récurrent, on ne le codifiera pas. Par contre, le prescripteur ne pourra pas l’acheter, cela passera par une autre entité et là, on décidera si c’est récurrent ou pas. La garantie que l’on doit prendre est que ce circuit soit quand même relativement rapide avec une certaine qualité de service que l’on n’a pas aujourd’hui. On est dans le domaine technique.

Concernant Spartacus, il y a l’achat qui est la préparation des marchés et l’approvisionnement qui est le suivi de l’exécution et la passation des commandes. SAP est un outil qui permet de bien piloter toute la partie exécution et passation des commandes, c’est pour ça que l’on en parle. Par contre, pour la préparation des marchés, SAP ne le fait pas. Aujourd’hui, on a un outil en interne qui est sur Access, qui a été développé par nos propres soins, par un collègue de DHA qui est à la DSI maintenant. Cet outil est quand même vieillissant et il a surtout l’inconvénient de ne pas pouvoir communiquer avec tous les prescripteurs. Comme on travaille pour toutes les UO, on a en moyenne 10 ou 15 marchés en cours de préparation et quand une UO veut savoir où en est tel ou tel marché ou plus globalement quelle est la vue sur toute l’activité, on ne peut pas la leur communiquer parce que l’on est sur Access. Là, on a un outil qui s’appelle Spartacus, qui n’a rien à voir avec SSPG, mais qui va sortir au 1

er janvier 2013, qui nous permettra de faire nos

activités d’achat comme aujourd’hui et surtout de communiquer auprès de tout le monde sur l’avancement de la préparation des marchés. Cela n’a rien à voir avec SAP. Par contre, pour enrichir cette base de données, on peut aussi faire un lien avec SAP pour récupérer des données, des informations qui peuvent enrichir Spartacus. Spartacus n’est pas SAP et le terme de plate-forme veut juste dire que cela communique, ce n’est pas un outil uniquement pour les achats, c’est un outil pour tout le monde. Je pense avoir répondu aux points relatifs aux achats.

M. BALARDELLE.- Je pense que je vais passer la parole à Pascal LÉVÈQUE de la DSI pour quelques mots d’explication sur les questions posées concernant le recours à un intégrateur externe pour le développement des solutions.

M. LÉVÈQUE.- Rapidement, j’ai deux réponses à apporter. La première concerne un groupe de questions posées par M. POVÉDA, M. MICHAUD, M. BOUCHIKHI concernant la DSI, son rôle et la raison pour laquelle on doit faire appel à un prestataire externe. C’est tout simplement pour répondre à une double problématique : la première est un pic de charge, c’est un projet avec beaucoup de choses à faire donc on doit faire appel, pendant la durée du projet, à des ressources complémentaires. On a également besoin de recourir à des expertises pointues puisque l’on va avoir de nouveaux produits dont on n’a pas la compétence aujourd’hui, pour lesquels on va se faire aider à la mise en place et on va récupérer le transfert de compétences à l’issue du projet.

Une deuxième question posée par M. DARRAS a fait référence à la pieuvre SAP. Je voyais plutôt cela comme un Lego ©, avec des briques que l’on assemble, donc des modules que l’on constitue. Je pense que c’est une vision plus sympathique de la chose.

Il a été fait référence également à des arrêts récurrents du système SAP et à des arrêts complets du système dès qu’il y a un bug ou quelque chose en panne, ainsi que de nombreuses Infodif. C’est vrai que SAP est un système intégré, tous les modules communiquent et toutes les informations sont partagées. Lorsqu’il y a une intervention sur le système, même si c’est sur une petite partie du système, potentiellement, elle concerne l’ensemble des intervenants. On essaye chaque fois de faire ces interventions en dehors des heures administratives. SAP est essentiellement un système de gestion, mais il y a quand même toute une partie, notamment tout ce qui concerne la GMAO, qui fonctionne le samedi et le dimanche. C’est pour cela qu’on est obligé de faire ces Infodif que vous voyez passer pour que les personnes qui utilisent ce système en dehors des heures administratives, du lundi au vendredi, soient prévenues et mobilisées, pour être averties en cas de problème sur le système.

Mme

HOFFMEISTER.- Je voudrais juste revenir sur le dispositif d’accompagnement à la suite des attentes exprimées par la plupart d’entre vous pour avoir une vision détaillée des effectifs concernés. Je ne sais pas si je vais rassurer M. VIDY en lui disant que l’on n’a pas attendu cette communication pour travailler sur ces sujets. En revanche, on a fait le choix de ne pas présenter une information approximative. On a travaillé jusqu’ici pour arriver à bien définir quel est l’ensemble des populations impactées et bien entendu, la nature de l’impact et l’accompagnement qui en découle ne pourront véritablement se construire que lorsque l’on aura la photographie des processus cibles et celle-ci est en cours d’élaboration. On n’a rien caché, on n’est juste pas abouti sur la vision cible de ces processus qui nous permettra ensuite de construire

les accompagnements. Par rapport à cela, je pense que l’on a dit le maximum de ce que l’on pouvait vous expliquer à ce stade. Il y avait déjà tellement à dire que l’on n’était pas en mesure de rentrer dans des explications plus détaillées sur la volumétrie des populations concernées. Tout cela vous sera présenté à la rentrée et avant même les CHSCT, il y aura une réunion d’information des DRH/OS au cours de laquelle on devrait pouvoir vous en dire un peu plus.

Mme

BENET.- Je pense que pour aujourd’hui, on peut remercier nos courageux intervenants.

POINT 2 : INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE

BILAN FORMATION – ANNÉE 2011

M. VIDY (Sictam/CGT).- Je voulais dire que l’on était dans une instance où l’on essaie de mettre en cohérence les ordres du jour avec des horaires. On a dépassé le temps consacré à ce dossier d’une demi-heure. Cela pose un problème parce que derrière, on n’a pas que le CE, j’ai aussi des obligations en tant qu’employeur. Dans la foulée, j’ai des réunions de délégués du personnel prévues à 14 h à Roissy, cela va être un peu compliqué de tenir l’instance. On a prévu une heure et demie pour le point nº 2, on va avoir un problème.

Mme

BENET.- Je ne veux pas sacrifier ce point parce que c’est un sujet important. Comme je sais que ce le bilan a été travaillé de façon assez approfondie au sein de la Commission Formation, je pense que vous allez faire une synthèse. De notre côté, nous pouvons essayer d’être courts, on peut faire une présentation très synthétique. Vous avez eu le document au préalable, la Commission a fait son travail préalable, je pense que l’on peut se focaliser sur les points importants.

M. VIDY (Sictam/CGT).- Il n’y a peut-être pas besoin d’une présentation du côté de la direction.

Mme

BENET.- Si vous avez tous pris connaissance du document, on peut écouter M. BERTONE en tant que président de la Commission Formation et ensuite, on ouvre le débat.

M. BERTONE (Sictam/CGT).- En plus, le document synthétique a été envoyé avec le compte rendu. La Commission s’est réunie le 21 mai dernier pour étudier le bilan Formation 2011 qui s’inscrit dans le plan 2009-2012. Le nombre d’heures et le budget consacré à la formation restent dans les mêmes volumes que les années précédentes avec une hausse du nombre moyen d’heures de formation. Les actions de formation s’inscrivent dans les objectifs de la direction notamment quant à la culture managériale et à la satisfaction client. La Commission a relevé qu’il était difficile d’identifier et d’analyser ce qui relevait des formations le métier et du reste des autres formations. Si l’on s’en tient au bilan, ce sont seulement 20 % des heures qui sont consacrées à la formation métier. D’un autre côté, 65 % des heures sont des actions d’adaptation aux postes de travail et de maintien dans l’emploi. En fait, tout cela dépend de la manière dont on identifie les actions et comment on les place. Il en ressort tout de même que les agents ont l’impression de suivre plus ou moins les mêmes types de formations orientées sur la culture du client plutôt que des formations plus spécifiques à leur fonction ou tout simplement à leurs besoins. Bien entendu, nous pourrions nous satisfaire du chiffre de 20 millions d’euros soit 6,5 % de la masse salariale, mais ADP consacre depuis de nombreuses années entre 6 et 6,5 de la masse salariale à la formation. Le problème qu’est-ce que l’on fait de ces sommes et de la formation. Seule l’entreprise organise et décide de ces actions de formation, aujourd’hui orientées sur les seuls objectifs de la direction, mais demain ? L’avis des salariés ne compte pas, pourtant il pourrait être pris en compte notamment par le biais des entretiens professionnels. De plus, la formation doit s’adapter à la politique du sous-effectif et du manque de moyens. Les 18 000 heures, 8 % du plan formation tout de même, consacrées au service hivernal en sont un exemple puisque ces actions ont dû être réalisées à la suite du choix de l’entreprise de prendre des volontaires extérieurs au service responsable de la viabilité hivernale et de devoir entièrement les former dans des domaines inconnus. Demain, quels besoins en formation pour quels nouveaux volontaires devront pallier le manque d’effectifs ? Nous pourrions présenter ici une analyse comparée et détaillée et chiffrée, mais quel en serait l’intérêt puisque le véritable examen devrait être celui des actions de formation et des véritables orientations professionnelles ? Tout à l’heure, nous parlerons des orientations 2013-2015 et l’avant-dernier bilan de ce plan triennal nous aidera peut-être à changer les orientations de la direction pour laisser place à plus de

formations permettant l’acquisition, l’entretien ou le perfectionnement des connaissances permettant aux salariés d’améliorer leur niveau culturel, d’assumer des responsabilités dans la vie qu’elles soient professionnelles ou associatives. Et aussi revenir à une formation de qualité avec des contenus adaptés à nos métiers au profit des salariés, contrairement aux formations rapides et étroites réalisées au profit de l’employeur.

M. POVÉDA (UNSA/SAPAP).- Enfin, depuis des années, nous avons un bilan clair. Sur le fond, je pense que cela fait des années que l’on n’a pas eu ce genre de bilan, clair et bien fait. J’ai quelques petites remarques. Concernant le DIF, on souhaiterait que l’on définisse bien le périmètre du DIF, c’est-à-dire ce à quoi l’agent peut prétendre avec le DIF et que ce ne soit pas quelque chose sur lequel le manager puisse dire que telle action de formation passe sur le DIF alors que ça pourrait entrer dans un plan formation.

Ma deuxième question concerne la langue des signes : je trouve qu’Aéroport de Paris devrait pousser cette formation encore plus que ce qu’elle existe aujourd’hui, afin que la langue des signes puisse être dans le manuel de gestion et considérée comme une prime de langue égale aux autres langues. Je pense que là, il faudrait faire un effort conséquent.

Concernant l’anglais, je trouve que l’on est loin du compte, on est quand même des aéroports internationaux et on n’est pas trop poussé sur l’anglais. J’ai vu que l’anglais est dans le DIF pour certaines catégories de personnel, je pense qu’il faudrait développer un plan de formation, des choses sont faites, mais je trouve que ce n’est pas assez.

Après j’ai eu les explications sur la formation, donc c’est 4,6 millions. On en avait parlé à la Commission Formation. Je voulais savoir si les formateurs dans les UO étaient compris dans la formation. M

me DELPEY m’a répondu donc je ne vais pas y revenir. Concernant la formation de

sensibilisation des badges, il paraît que la méthode va changer, il paraît que ça va passer sur intranet, je voudrais savoir pourquoi. En page 20, vous avez fait une formation de maintenance des escaliers mécaniques de deux jours pour des personnels d’ORYS et ORYW alors que le dépannage est sous-traité, je voudrais donc savoir l’intérêt de cette formation.

Pour terminer, qu’en est-il de la sécurité du travail, du secourisme, des gestes et postures et de l’usage du défibrillateur ? Est-ce qu’il va y avoir des actions pour la sécurité au travail ? Je tiens à vous dire à nouveau que le bilan est très bien présenté.

Mme

LAPIERRE (CFE/CGC).- À la CFE/CGC, on remarque que beaucoup d’efforts de formation de l’entreprise sont concentrés sur des dossiers qui étaient des dossiers de réorganisation voire des plans sociaux, notamment la réorganisation DHA et le plan social IMO. On dit toujours que c’est un budget en plus, comme pour la neige, on dit que ce sera un budget en plus, que cela ne comptera pas dans le budget formation et finalement, on est toujours à 6,5 % d’effort de formation. Au final, cela impacte très largement nos budgets et c’est dommage.

Le deuxième grand point faible que nous notons, c’est le DIF. Nous avons une offre avec un catalogue qui vaut ce qu’il vaut. Beaucoup de gens en ont déjà fait le tour. Il y a un très grand mécontentement des salariés qui ne trouvent pas à exercer leur DIF parce qu’ils savent très bien qu’il n’y a pas de budget pour les formations hors temps de travail, en dehors de l’entreprise. Si on regarde bien le détail des analyses que vous nous donnez sur les DIF, 1 117 salariés ont bénéficié du DIF dont 12 personnes ayant suivi des formations CNAM à l’extérieur de l’entreprise pour 407 heures, ce qui n’est pas beaucoup. Les formations DIF réalisées en interentreprise représentent 58 % des longues formations ayant fait l’objet d’un co-investissement entre le salarié DIF et CIF prévu par l’accord de formation, mais d’abord prévu au titre du droit du travail. C’est quand même très léger. J’ai fait un autre calcul : si on prend l’annexe de la déclaration officielle de la participation des employeurs, il y a le nombre d’heures de DIF : 764 736 heures. Si vous divisez par 6 980 salariés aujourd’hui, cela fait 109 heures en moyenne, c’est bien la preuve que tout le monde arrive à la limite. J’aimerais que l’on nous dise combien de salariés ont un DIF qui plafonne à 120 heures qu’ils ne peuvent pas prendre

puisqu’on ne peut pas faire de formation externe parce qu’il n’y a pas de budget et que l’on a déjà fait toutes les formations internes. Il y a un vrai problème d’effectivité de l’usage de ce droit.

M. BERTONE (Sictam/CGT).- Sur l’analyse du bilan, M. POVÉDA faisait remarquer qu’il était très bien présenté, c’est vrai, c’est une tendance à l’amélioration depuis plusieurs années puisque c’était déjà le cas l’année précédente, effectivement, il se complète. Par rapport à la formation badge, elle est identifiée à part, c’est ce que l’on avait demandé, même si pour la direction cela tombe dans les heures formation, mais on estime que ce sont des formations obligatoires et pas forcément de la formation au sens professionnel, c’est-à-dire utile pour exercer son métier. C’est nécessaire pour pénétrer sur les zones réservées, donc c’est une obligation plutôt qu’une utilité professionnelle.

Si on parle des formations obligatoires, dans le bilan, le poids de la formation pèse aussi sur les formations réglementaires. On a beaucoup de métiers liés essentiellement à ces fonctions. Cela explique peut-être le volume d’heures d’un côté et de l’autre côté, il y a un problème sur les moyens qu’il faut consacrer, maintenant on doit mettre des formations « en coup de pouce » pour pallier le manque d’effectif ou le manque de formation sur plusieurs années. Le sujet précédent nous interpelle au titre de la formation puisque, justement, on se rend compte au travers des débats que l’on a eus ce matin, qu’il va falloir mettre un plan de formation conséquent pour mettre à niveau ce que l’on n’a pas fait pendant des années. Le problème de la formation est là : aujourd’hui, on ne s’inscrit plus dans la durée sur des formations, on s’inscrit sur des formations de courte durée pour pallier des absences de formation. C’est le problème que l’on a aujourd’hui dans l’entreprise : on ne s’inscrit pas dans la durée. Sur les formations métier, c’est un problème : effectivement, il est difficile de faire la différence entre une vraie formation métier et une formation plutôt générale. La formation relation client est utile parce qu’on s’oriente de plus en plus sur ces fonctions et que c’est notre cœur de métier, mais est-ce que la formation est adaptée à l’utilisation des intervenants sur le terrain ? Dans le temps, est-ce que c’est suivi ? C’est un peu le reproche que l’on peut faire : on a tendance à mettre des formations en place à un moment donné, mais deux ou trois ans après,ces formations tombent à l’eau, elles ne sont plus données, mais sur les métiers, la formation doit être continue pour avoir les véritables fonctions pour exercer ce métier dans de bonnes conditions. Le problème qui se pose dans le bilan, c’est qu’à travers un volume important et un budget important, dans les faits, on s’aperçoit que ce n’est pas tout à fait la réalité pour tous les salariés parce que des volumes importants, comme le service hivernal, vont faire augmenter la moyenne. Si on prend le service hivernal et que l’on divise le nombre d’heures, cela fait 57 heures en moyenne sur un nombre de salariés très restreint. Forcément, cela fait monter le volume des 30 heures en moyenne, sauf que d’autres salariés ont beaucoup moins d’heures. Il faut regarder que cela corresponde à cette réalité. La formation doit aussi accompagner les salariés sur d’autres sujets, il n’y a pas que les sujets de l’entreprise. On ne peut pas rester que sur la relation client. Il faut une ouverture d’esprit et elle se fait aussi dans la formation. Quand on parle du DIF, c’est un peu ça.

Je vais faire une remarque un peu plus sévère : dans le catalogue du DIF, on nous dit que le catalogue doit correspondre aux priorités de l’entreprise. Dès qu’un salarié fait une demande qui ne répond pas à cette définition, cela ne marche pas, on lui refuse. Sauf qu’il y a des formations qui n’ont rien à voir avec les besoins de l’entreprise. La formation « Connaître la bourse » ne correspond pas à des besoins professionnels. Dernièrement, on a vu « L’épargne salariale », ce ne sont pas des besoins professionnels. On nous répond qu’il y a une demande des salariés, mais si demain je vous ramène 500 demandes de salariés pour faire du moto-cross, on met le moto-cross au DIF. Je caricature, mais derrière quand on fait des pétitions, on n’a pas de réponse à nos demandes. Dire que ce sont les salariés qui demandent n’est pas une réponse. L’entreprise favorise cette demande en créant les conditions. Si quelqu’un veut maîtriser l’épargne salariale, il peut le faire par ailleurs. Je vais proposer une formation qui est « Comment augmenter son salaire ». Il y a un président qui vient de quitter ses fonctions, un autre va bientôt le quitter et ils sont augmentés de 180 % l’un et l’autre : ils pourront faire des formations pour expliquer aux salariés comment augmenter leurs salaires. Quand on parle d’accueillir une formation culturelle

et générale, cela passe par le DIF aussi. Quand on dit que l’entretien professionnel doit être utile à ça, c’est une réalité. Le problème est que le retour des salariés est qu’ils estiment que leurs besoins en formation ne sont pas assouvis. C’est un problème parce que ça ne peut pas être que l’employeur qui remplit ces fonctions. On arrive dans des impasses et on le voit sur des sujets récurrents qui arrivent au CE sur l’organisation.

Mme

MARTIN (FO).- Effectivement, pour une fois nous avons un bilan dans lequel on se retrouve, parce qu’à un moment donné, il était un peu difficile de retrouver ses petits. Il est encore possible d’améliorer, nous pensons que l’on peut encore faire mieux.

Si on regarde le réalisé, pratiquement 86 %, c’est quand même un chiffre honorable. En tant qu’organisation syndicale, nous sommes très attachés à la possibilité pour le personnel de faire des formations pour favoriser la mobilité professionnelle. C’est toujours dans la même thématique : favoriser le maintien dans l’emploi où ce sont les conséquences des réorganisations où la direction fait des formations pour maintenir les salariés dans l’emploi. La mobilité professionnelle pour nous est le choix du salarié qui va décider à un moment donné de demander à l’entreprise de l’aider en termes de formation professionnelle pour pouvoir faire une mobilité professionnelle et avoir également, si possible, une promotion sociale. Or, c’est toujours dans la même thématique même si vous avez bien fait la différence des deux postes, mais on peut considérer que sur les 168 000 heures de maintien dans l’emploi, qui représente 65 %, sur le développement des compétences, ce sont seulement 52 000 heures. En fait, quand on regarde vraiment dans le développement des compétences, 46 000 heures sont des actions transversales et seulement 5 000 heures pour le FONGÉCIF, le CIF et le bilan des compétences. Nous pensons qu’il faudrait absolument, sur les années futures, augmenter vraiment le nombre de bilans de compétences que demandent les salariés.

On a un peu le sentiment aujourd’hui, mais c’est également lié à la politique de l’emploi général de l’entreprise, que nous avons un grand nombre d’agents qui souhaitent faire des mobilités professionnelles, mais on ne les aide pas parce qu’il n’y a pas de poste. Lorsqu’il y a des postes à l’affichage en interne, puisque l’on n’a pas le droit de recruter à l’extérieur à cause de la politique de l’emploi, on doit toujours avant d’habiller Paul, si Jacques que l’on va déshabiller n’est pas plus important que Paul. Résultat, nous avons un grand nombre de salariés qui sont bloqués aujourd’hui et n’ont pas la possibilité de faire des mobilités professionnelles, même à l'horizontale sans promotion, parce que le poste qu’ils occupent aujourd’hui est plus important que le poste sur lequel ils ont postulé. Cela génère une véritable discrimination : pour les salariés qui sont à l’exploitation, que ce soit sur des fonctions supports comme sur des fonctions opérationnelles, comme c’est plus important que certaines directions transversales, on refuse systématiquement les candidatures, même dans la même qualification. Aujourd’hui, un agent SSIAP1 de CDGE qui postule sur un poste de SSIAP1 à CDG1 va voir sa candidature refusée parce que CDGE est plus important que CDG1 en termes d’effectifs réglementaires. Une GRH en tableau de service qui va postuler sur un poste de GRH dans une direction transversale, sa candidature va être refusée parce que les tableaux de service sont plus importants aujourd’hui que le transversal. Comme on n’a pas assez d’offres, on ne peut pas répondre favorablement aux demandes des salariés, en commençant par les demandes de formation puisque nous n’avons, côté direction, aucune visibilité sur les besoins futurs de l’entreprise, sauf sur quelques dossiers du type contrôle de gestion où on sait qu’il y a des besoins. Là, il y a un gros travail. Dans le nombre d’heures de formation réalisées dans le cadre de souhaits de mobilité professionnelle des salariés, à savoir dans les 52 000 heures utilisées, j’aimerais savoir combien de salariés ont pu effectuer une mobilité professionnelle à la suite de ces formations. Je ne sais pas si vous avez les éléments, mais on aimerait bien voir si la politique de formation permet aux salariés, via la formation tout au long de la vie, de faire des mobilités professionnelles. Sur le nombre de salariés qui ont pu faire des mobilités professionnelles, j’aimerais savoir quel est le pourcentage de salariés qui a pu avoir une promotion sociale dans un laps de temps de un à trois ans à la suite de la mobilité.

J’aurais des petites questions sur les formations relation client qui sont faites aux populations au contact avec le public. Sur les 520 personnes qui ont fait les formations, on voit qu’il y a 273 agents commerciaux, 226 CCO soit 499 personnes sur 520, ce qui est normal, ce sont les salariés directement en contact avec le public. Ce que j’ai un peu de mal à comprendre, c’est le delta de 21 personnes qui correspond à la hiérarchie, CAP, REP et les animateurs, à savoir les référents. Je n’arrive pas à comprendre que l’on dit seulement 1 % des référents satisfaction client qui aient fait ces formations de relation client. Est-ce que cela signifie qu’ils ont fait des formations les années précédentes ? Ou est-ce que cela veut dire que les personnes référents pour ces populations en termes de satisfaction client ne sont pas formées ? J’ai un peu de mal à comprendre les chiffres.

Sur la VAE, je l’avais déjà dit l’année dernière, on a une véritable problématique dans l’entreprise. Il y a eu quatre salariés. Je n’arrive pas à comprendre comment on n’arrive pas à développer la validation des acquis et l’expérience professionnelle pour permettre à des salariés d’obtenir des diplômes, que ce soit des certifications ou des diplômes reconnus au niveau national ou au niveau des branches. C’est quand même un outil intéressant pour les entreprises, mais également pour le personnel. Obtenir un diplôme, ce n’est pas rien. Il n’y en a eu que quatre sur l’année, je vois qu’il n’y en a que deux qui ont obtenu le diplôme ou la certification derrière, on a beaucoup de retard. Est-ce que c’est toujours lié à la problématique d’effectif ?

Ensuite, c’est le DIF, qui est pour FO, est notre véritable problématique. Depuis longtemps, on a une problématique d’interprétation sur ce qu’est le droit individuel à la formation par les managers au niveau local, même si on les a informés. Je rejoins ce qui a été dit notamment par la CGT : le droit individuel à la formation est pour permettre à des salariés, en concertation avec leur hiérarchie, de faire une formation pour développer des compétences qui leur permettent, notamment dans la branche d’activité, donc pour ADP le Groupe, d’avoir une promotion sociale. Or, on constate aujourd’hui que pour le DIF, l’offre prioritaire est le catalogue qui devient l’offre obligatoire. Lorsque l’on demande une formation qui n’est pas dans le catalogue, on a un refus la plupart du temps. Même si sur les 83 refus motivés – dont on n’a pas le détail – on voit qu’il y a 13 refus par les services, donc je présume ces refus sont pour des questions d’effectifs. On peut comprendre ce que l’on privilégie les formations internes, le centre de formation avec nos formateurs Aéroports de Paris, c’était la demande de notre organisation syndicale lorsque l’on a négocié l’accord. D’un autre côté, lorsque des formations intéressantes et qui correspondent à un métier du Groupe Aéroports de Paris et que l’on refuse parce que ce n’est pas dans le catalogue, je ne comprends pas pourquoi on n’autorise pas un salarié à faire cette formation à l’extérieur. Cela peut être des formations sur des langues étrangères très spécifiques que l’on n’a pas dans notre catalogue.

Pour ma part, je n’arrive pas à comprendre les formations sur l’actionnariat. Je ne pense pas que ce type d’offre de formation nous permette d’évoluer sur un poste à la direction financière, mais c’est plutôt pour expliquer à ceux qui ont les moyens d’économiser de l’argent et d’investir, comment acheter des actions de l’entreprise. Pour moi, cela n’est pas DIF et c’est la même chose pour la formation SST. C’est le secourisme au travail. Quand un salarié dans le cadre de son DIF demande à passer son SSIAP1 ou son PSE1, cela peut servir à l’entreprise parce que l’on a des métiers SSIAP, mais SST, il n’y a pas de métier derrière. C’est le secourisme au travail et cela devrait être pris dans le cadre des formations HSCT, formation sécurité. Après, effectivement, si on a des salariés qui sont au plafond en nombre d’heures de DIF, plutôt que de perdre des heures, on pourrait dire pourquoi pas ? Je trouve quand même dommageable, pour des salariés qui souhaitent se former sur le secourisme au travail, s’ils ne sont pas correspondants d’étage, qu’on ne le prenne pas dans le cadre du plan, mais dans le cadre du DIF, c’est quand même regrettable.

Je trouve dommage que l’on évoque les orientations jusqu’en 2015 alors que l’on va renégocier prochainement l’accord sur la formation. C’est une remarque que je fais en anticipant sur le point nº 3. En ce qui concerne les orientations de formation, puisqu’on renégocie l’accord formation en fin d’année, on devrait avoir la possibilité de travailler, dès que l’on rentre dans les négociations, que ce ne soit pas figé par rapport à l’accord qui arrive à expiration.

Mme

FILIAS (CFTC).- Je ne vais pas rentrer dans le détail, c’est vrai que c’est un dossier un peu lourd, je trouve que ça nécessiterait quelques heures d’expression dessus et en même temps, ce sont toujours les mêmes expressions que l’on va entendre. Je vais synthétiser. Deux problématiques reviennent toujours. La première problématique est la formation linguistique. J’ai un exemple concret : une salariée demande une formation linguistique en anglais, cela ne devrait être difficile pour une entreprise comme Aéroports de Paris. Sa hiérarchie lui répond que ce n’est pas une nécessité dans son métier actuel. Comme elle est volontaire et qu’en même temps, elle souhaite évoluer, elle se retrouve devant un mur puisque ce sera toujours refusé puisque ce n’est pas nécessaire. Elle va aller vers le DIF, elle va utiliser ses 120 heures en formation linguistique. Cela reste un peu léger si on veut afficher une compétence linguistique. Une fois qu’elle a fait ses 120 heures, elle retourne vers sa hiérarchie en expliquant qu’elle voudrait continuer et sa hiérarchie lui répond que ce n’est pas une nécessité. En même temps, dans le préambule, vous affichez comme chaque fois « Le salarié doit être d’une part acteur de son avenir professionnel et l’entreprise doit lui ouvrir la porte vers une évolution ». C’est totalement illogique. À côté de cela, la direction de la communication arrive à faire passer des formations pour de la Web TV parce que là, stratégiquement, c’est certainement très essentiel. La DRH a un travail à faire par rapport à cela et avoir un poids plus lourd sur les choix et les conséquences des formations et les choix stratégiques dans l’entreprise. Refuser une formation linguistique pour un salarié qui est dans l’exploitation, cela paraît un peu absurde. Si vous le refusez, il faudra à ce moment-là trouver un moyen pour qu’il puisse compléter puisque le DIF est limité.

Le deuxième constat est chaque fois que l’on a un bilan, on a beaucoup d’heures, on a des détails sur les formations, c’est extraordinaire, c’est de plus en plus clair, on va arriver à s’y retrouver. Dans le bilan, il me manque chaque fois quelque chose, c’est le suivi de ces salariés qui ont suivi des formations, qu’elles soient DIF, CIF, plan de formation. Dans le plan de formation, on sait que l’employeur se sent obligé d’accompagner le salarié par la suite, mais dans tous les autres types de formation, même ceux qui suivent le CNAM, etc., des salariés viennent me voir en me demandant à quoi cela sert de suivre une formation puisque cela fait cinq ans qu’ils n’ont pas bougé, qu’on ne les a pas reçus, qu’on ne leur a pas fait de propositions, qu’on ne les a même pas détachés quelque part pouvoir s’ils ont les compétences, etc., parfois ils ont des compétences validées. Vous avez des salariés qui sont de plus en plus démotivés, qui ne vont pas s’ouvrir vers la formation alors que c’est un outil et un moyen pour eux évoluer, mais pour l’entreprise aussi de faire évoluer en conséquence et d’avoir des compétences adaptées si besoin. Ce n’est pas le cas. Ce qui manque dans ces résultats, ce sont des indicateurs de suivi. On les a demandés plusieurs fois, on ne les a jamais eus, sur le nombre de salariés qui suivent des formations et qui ont une évolution de carrière dans les cinq ans qui suivent, soit une mutation à l’horizontale, une évolution à l’horizontale ou une promotion, mais quelque chose par la suite. Cela ne sert strictement à rien de se former si par la suite, on n’en profite pas, autant l’employeur que le salarié. J’attends toujours, je ne l’aurais pas parce que si ce n’est pas écrit dans l’accord, cela ne sera pas fait. Je pense que la direction des Ressources humaines peut s’intéresser aussi à ce sujet.

M. RAMBOER (Sictam/CGT).- Je voudrais savoir si vous allez continuer la démarche dans le cadre de la satisfaction client pour le personnel au contact du public Dardelin, avec le coaching qui est toujours mis en place et qui, à mon avis, n’est pas du tout adapté. Pour preuve, le coaching se fait de moins en moins sous forme Dardelin qui est adapté à la restauration en état de stress, dans une aérogare, on n’est pas dans un grand restaurant, cela ne marche pas du tout. Ce n’est même pas qu’une vue de mon esprit, c’est simplement d’un point de vue pratique. Par contre, il existe des formations en PNL ou en analyse transactionnelle, que l’on pourrait même mettre dans le cadre du DIF, qui seraient peut-être un peu mieux adapté à ce genre de choses, c’est une idée. Cela existait dans l’entreprise avant, cela existe en communication, ce sont des choses assez courantes qui donnent des clés au personnel. Cela donne des retours positifs envers les clients et pour le personnel en termes de protection par rapport à un état de crise. Je trouve que ce serait quand même plus judicieux d’avoir ce type de formation, d’autant plus que le coaching version Derdelin se fait de moins en moins – type micro, on s’écoute et après on débrieffe –, mais en temps réel avec un accompagnement. La nature a repris le dessus. À un moment, la personne en

coach se met juste à côté et débrieffe avec l’agent en temps réel sans qu’il y ait un cadre complètement normatif. Cela laisse quand même de la place à la personne pour s’exprimer.

Un autre point sur le DIF, je l’ai utilisé pour le CNAM, je trouve que la procédure est un peu lourde. Je l’ai fait hors temps de travail, j’ai avancé les fonds, donc il est bien évident que j’étais présent, je ne m’amuse pas à payer des formations auxquelles, je ne vais pas. Quinze jours après, on me demande une attestation de présence du CNAM, je n’habite pas Paris, je ne vais pas y aller tous les jours. Je trouve que dans la procédure, il y a quelque chose à améliorer ou à simplifier, sinon le principe n’est pas mal.

M. LAMBOROT (CFDT).- Concernant les langues, on est un peu étonné que des langues comme le chinois et le russe ne soient pas un peu plus développées surtout dans le cadre de la qualité de service. Ce sont des langues qui sont quand même aujourd’hui à la pointe, on pourrait ajouter le portugais du Brésil, par exemple.

Je me joins ce qu’a dit M. POVÉDA à propos de la langue des signes : j’avais déjà demandé qu’elle soit reconnue comme langue au même titre que les langues étrangères. Concernant les formations diplômantes, il est dommage que des agents aient fini des formations, qui aient eu des diplômes et que cela ne mène à rien. Concernant le DIF, il est dommage qu’il n’y ait pas un peu plus de choix.

Mme

DELPEY.- Je vais reprendre un peu l’ensemble des questions et des remarques qui ont été formulées. Concernant la sensibilisation à la formation badges, elle existe déjà sous forme d’e-Learning, ce n’est pas un projet, cela a déjà été mis en place depuis quelque temps. Cela permet d’avoir un accès plus facile et plus rapide depuis son poste de travail à ce type de formation. C’est déjà en place pour les salariés d’ADP et de l’ensemble de nos sous-traitants. C’est déjà organisé.

Je vais parler du DIF puisque c’est un sujet qui mobilise, qui vous interpelle, mais qui m’interpelle également. En terme de principe, entre dans le plan, la formation liée à la tenue du poste de l’agent au moment où il fait sa demande de formation, le DIF couvre un autre registre de formation, si même on ne nie pas le principe selon lequel cela répond aux priorités, aux enjeux ou aux intérêts des salariés d’une manière plus générale. Aujourd’hui, on a un répertoire DIF qui cadre l’offre et qui permet de faire un grand nombre d’heures de DIF par rapport à d’autres entreprises, de permettre un accès assez large au DIF. J’entends votre demande de renouveler le catalogue et on s’y emploie. C’est vrai que l’on a introduit de nouvelles actions en 2012 et l’on continuera en 2013. C’est un enjeu pour nous et vous avez raison de nous interpeller sur ce thème. Ce principe permet de répondre au plus grand nombre parce que derrière, il y a aussi une contrainte de budget. Le point que vous soulevez est un point intéressant sur le mode d’accès au DIF, comment l’utiliser et comment on peut l’utiliser pour favoriser de la mobilité professionnelle. C’est vrai qu’aujourd’hui ce n’est pas un outil qui permet vraiment cela. Je crois que c’est un point qu’il va falloir débattre au travers de l’accord formation et on pourrait même imaginer un travail avec la Commission Formation en préparation de ces travaux. On pourrait imaginer d’autres leviers qui permettent d’élargir ça pour accéder à des formations métiers qui permettraient d’accéder à d’autres métiers, pas forcément en dehors de l’entreprise, vers des dispositifs existants. C’est vrai que c’est un sujet dont il faut se saisir, le calendrier s’y prête bien et on est ouvert à pouvoir trouver ensemble des pistes qui permettent de rester dans les priorités de l’entreprise, mais que ce soit un outil plus efficient pour le salarié. Je pense qu’il y a matière à trouver des idées et on fera appel à vous pour y réfléchir ensemble.

Vous parliez de l’impact croissant des accompagnements un peu lourds que l’on mène en accompagnement de changements d’organisation ou de changement dans les filières métiers comme cela a été le cas à DHA ou IMO, ce sera le cas sur d’autres types de projets. On veille quand même à l’équilibre global entre les directions, c’est notre préoccupation pour ne pas créer de déséquilibre, il n’y a pas de raison de créer des déséquilibres entre les directions dans un cadre particulier d’organisation ou de changement de métier par rapport à d’autres directions. On

veille à ce que l’écart reste raisonnable et s’inscrive dans une durée bien bornée de façon à ce que l’on reprenne un plan de formation plus raisonnable au-delà d’une opération massive.

Vous parliez de la formation relation client et de la formation des référents. Tous les référents ont été formés au début du lancement du programme, donc effectivement en 2011, ce sont seulement de nouveaux référents qui ont été formés, qui sont arrivés dans le dispositif. Effectivement, le dispositif a démarré fin 2010 débuts 2011 et les référents sont bien tous formés et ont eu une formation spécifique qui leur a été dédiée. Cela paraît essentiel puisqu’ils jouent un rôle pivot dans ce système-là, un rôle de référent essentiel auprès de l’ensemble des agents. On a même fait une session, il y a quelques semaines, de rafraîchissement pour voir comment ils se situaient après quelques mois passés, de façon à les remobiliser et à apporter des réponses complémentaires à leurs attentes. Ce sont bien des pivots importants du dispositif que l’on n’oublie pas.

Vous parliez aussi de la VAE et plus généralement des dispositifs qui permettent de valoriser les expériences, on en parlera au titre des orientations. Vous avez raison, ce n’est pas suffisant aujourd’hui. Il y a plusieurs raisons à cela. Ce sont des dispositifs assez peu connus pour l’instant, qui demandent un gros investissement de la part des salariés, beaucoup de travail, beaucoup d’implication, beaucoup de motivation. Certains l’ont et d’autres parfois se découragent, certains hésitent à sauter le pas. On a un vrai travail à faire pour mieux faire connaître ce dispositif. On accompagne beaucoup ses salariés. En ce moment, nous menons une VAE collective avec la filiale des animateurs sécurité. On les accompagne de manière très personnalisée, à la fois l’équipe Formation et l’équipe Emploi qui suit aussi ces salariés au travers du pôle Carrière et mobilités. On ne les lâche pas et on les suit. Maintenant, il faut faire entrer d’autres personnes dans le dispositif, il faut élargir le champ d’action, ce sera une de nos priorités pour les trois ans à venir, on mettra au point des façons de faire qui favorisent cet accès à la VAE qui est un bon moyen de faire reconnaître son expérience et d’avoir un diplôme, ce qui n’est pas rien aujourd’hui.

Vous avez soulevé un point sur les formations métier : on en parle souvent en Commission Formation. Les formations métier restent une de nos priorités, une de nos préoccupations fortes. Là où je vous rejoins, c’est dans la façon dont on présente les choses aujourd’hui. On n’est peut-être pas encore très lisible sur ce sujet-là. Il y a un item formations métier, mais finalement on retrouve ces axes dans d’autres rubriques. Il faut que l’on fasse un travail de notre côté pour mieux montrer ce qui est fait ou ce qui n’est pas fait, de façon à ce que l’on puisse débattre sur la façon d’apporter des informations plus précises. On a un peu une dissolution de l’information, néanmoins cela reste un axe fort. Dans le bilan 2011 et même en 2012, c’est vraiment l’axe majeur de notre action de formation qui demeure, mais on pourrait avoir un peu plus de précisions à vous apporter sur ce type de sujet.

Vous parliez du poids des formations réglementaires, on ne va pas le nier, c’est une réalité. La réglementation évolue dans beaucoup de domaines, d’une année sur l’autre, cela nous contraint beaucoup. On aura le cas de l’amiante à traiter prochainement. Cela nous impacte, c’est parfois compliqué à anticiper, néanmoins vous voyez que le volume global d’heures qui a été réalisé depuis plusieurs années est en constante augmentation. En augmentant ce volume global, on essaie de faire en sorte que l’impact de la réglementation, que nous devons gérer quoiqu’il arrive, ne vienne pas se faire au détriment du reste du plan qui est tout aussi important pour l’ensemble des salariés. Le volume d’heures augmente pour permettre aussi d’absorber ces actions qui font partie de notre paysage et de nos métiers. On a un travail qui va être réalisé d’ici à la fin de l’année et en 2013 sur les formations obligatoires et réglementaires. C’est un travail que l’on va mener pour vraiment bien redéfinir ce qui est réglementaire et ce qui ne l’est pas, de façon à nous permettre de nous ajuster au mieux, d’en faire ni trop ni trop peu, mais de trouver le bon dimensionnement pour pouvoir bien jouer notre rôle dans ce domaine la.

Mme

BENET.- Pour ne pas perdre de temps, je globaliserais, il y a quelques points un peu généraux sur lesquels j’ai envie de revenir, mais comme on va faire ensuite les orientations, je peux le

reprendre en totalité, cela évite de faire deux séquences d’intervention. Il y a une chose à laquelle on n’a pas répondu, c’est le nombre de salariés qui ont fait des mobilités : quel investissement de formation pour quel résultat ? On ne sait pas bien mesurer cela aujourd’hui, on n’a pas les outils. Ce n’est pas une non-volonté, c’est juste que l’on n’a pas les outils aujourd’hui pour traiter cela, cela se fait de façon très individuelle. On peut peut-être passer aux explications de vote si vous voulez.

M. BLONDEAU (Sictam/CGT).- Pour le Sictam/CGT, le deuxième bilan de formation du plan triennal 2009-2012 s’inscrit parfaitement dans les objectifs et la logique de la direction, c’est-à-dire : réduction des effectifs, externalisation des métiers et du savoir-faire, polyvalence des agents. ADP n’a pas changé les moyens alloués à la formation puisque depuis une dizaine d’années, nous sommes dans les mêmes volumes. Par contre, les actions de formation et la finalité de la formation ont profondément changé. Véritable outil au service unique de l’employeur, elle devient un moyen pour changer la culture de l’entreprise et conditionner les salariés aux objectifs de la direction, tout ceci au détriment bien évidemment des formations métier et de la culture générale. Ce n’est pas le sens ni la raison d’être de la formation professionnelle. Celle-ci doit s’inscrire dans la durée puisque c’est un investissement au bénéfice des salariés de l’entreprise. Le Sictam/CGT votera contre ce bilan, car nous sommes attachés à l’enseignement des citoyens et de la même manière, à une vraie formation professionnelle des salariés.

Déclaration pour le Spe/CGT : le Spe/CGT n’étant pas à la base signataire de cet accord, nous ne le trouvions déjà pas assez ambitieux ni suffisamment axé sur les intérêts des salariés. Il aurait fallu un bilan plus positif pour qu’au moins, nous nous abstenions, par conséquent, nous voterons contre ce bilan.

M. TOURRET (UNSA/SAPAP).- Les formations décidées par les salariés, CIF et DIF, sont en baisse, l’anglais n’est toujours pas accessible à tous. En dépit de nombreuses insuffisances, le bilan demeure positif et l’UNSA/SAPAP votera pour.

M. MUNOZ (CFE/CGT).- Pour ce qui concerne la CFE-CGC, nous avions déjà relevé l’année dernière qu’il y avait une part trop importante prise par les formations d’adaptation à la suite des réorganisations qui ont lieu malheureusement tous les ans et dans toutes les directions. Tout à l’heure, on parlait de réorganisation, mais on voit celle qui se profile maintenant. Cette année, on constate que c’est encore la même chose et qu’il n’y a pas de séparation dans les budgets. Pour cette raison, cette fois-ci, la CFE-CGC s’abstiendra sur ce bilan.

M. LAMBOROT (CFDT).- En ce qui concerne la CFDT, nous allons voter pour, nous souhaitons et nous demandons à ce que les remarques faites soient prises en compte pour l’année prochaine, notamment sur le DIF.

Mme

MARTIN (FO).- Nous, malheureusement, nous faisons le même constat. C’est à cause de la politique générale de l’entreprise, ce n’est pas à cause du travail du service Formation. Tout est fait pour maintenir dans l’emploi les salariés à la suite des réorganisations et concernant la formation au service des salariés dans le cadre de la promotion sociale ou de la mobilité géographique, même à l’horizontale, le résultat est toujours le même. C’est lié malheureusement avec la politique de l’emploi, donc on se retrouve dans l’obligation, en tant que syndicat signataire, de voter contre le bilan. Pour nous, dans la formation, il y a l’employeur d’un côté, mais il y a les salariés de l’autre.

Mme

BENET.- S’il n’y a pas d’autres commentaires, nous pouvons passer au vote.

4 voix POUR : UNSA/SAPAP - CFDT

9 voix CONTRE : SICTAM/CGT – SPE/CGT – FO - CFTC

4 ABSTENTIONS : CFE/CGC

1 ABSENT : SPE/CGT

POINT 3 : INFORMATION ET CONSULTATION SUR LES

ORIENTATIONS FORMATION 2013-2015

Mme

BENET.- Je pense que vous avez lu la petite note. C’est vrai que, parallèlement, on va commencer la négociation de l’accord formation, qui est un accord triennal. Je dirais que les orientations sont suffisamment larges pour nous permettre ensuite de travailler comme on le souhaite sur l’accord formation qui est beaucoup plus concret et s’ancre dans des actions beaucoup plus opérationnelles. J’ai écouté un peu tout ce que vous avez dit.

Les orientations sont celles de la maison, elles sont calées sur le développement de la maison. Pour autant, on a essayé de donner des inflexions. Je ne reviendrai pas sur la satisfaction client, évidemment, puisque c’est un axe majeur du plan stratégique 2011-2015. Le deuxième axe important, qui est cité en premier, il est vrai que pour l’instant, on a plutôt collé aux réorganisations en mettant en place des plans de formation. On pense résolument avec le service emploi que l’on a un devoir d’anticipation, mais ce n’est pas la première fois que j’en parle et on sait qu’il y a des métiers qui vont évoluer, qui ont déjà évolué. Il y a beaucoup de petites formations courtes et on a des formations lourdes à proposer. Quand je parle de formation lourde, on ne se forme pas en huit ou dix jours. C’est sur cet axe-là qu’il me semble qu’il faut travailler de façon un peu nouvelle et significative. Effectivement, on a des moyens, il y a un budget. Dans le cadre des appels d’offres, je suis parfois étonnée, on ne peut pas tout mettre à plat, il y a des choses sur lesquelles on se dit que ce n’est peut-être pas la priorité, que ce soit pour les salariés et même parfois pour l’entreprise, mais il y a aussi le fruit de l’histoire.

Il y a un axe très important qui, pour moi, va se concrétiser dans le bon ordre, c’est le développement managérial. Je vous l’avais dit et je vous le redis, on a déjà fixé une date et on va travailler dès la rentrée, on a un jour consacré à cela avec le COMEX sur la politique managériale d’Aéroports de Paris. C’est important, ce que le COMEX attend pour la maison, ce qui va ensuite nous permettre d’enclencher avec les cadres stratégiques et de déployer une vraie politique de développement managérial. C’est un sujet qui me tient beaucoup à cœur et qui va prendre quelques années. Il y a beaucoup de managers dans la maison, je ne parle pas que des cadres. Cela va être un travail de fond sur deux ou trois ans d’où son inscription dans les orientations.

J’entends que la Commission Formation fonctionne bien et je vous suggère, si Caroline est d’accord, de travailler sur les sujets dont vous avez parlé : vous avez dit que vous aviez des propositions, des idées, on a parlé du DIF, du plan de formation. Je pense que là-dessus, on peut partager sans polémique et de façon constructive. Pour la VAE, j’ai réglé le sujet, j’ai demandé que l’on mette des objectifs quantitatifs dans le prochain accord formation. Après, les salariés ont envie ou pas, car une démarche de VAE est lourde, il faut avoir envie de le faire, ce n’est pas simple, mais on est prêt à mettre en place l’accompagnement. Il y a des choses sur lesquelles on peut parler et cela va se traiter assez vite.

Sur les domaines de formation, je ne sais pas ce que vous en pensez, mais il me semble que la Commission Formation pourrait, parallèlement à la négociation de l’accord, faire un travail qui peut être intéressant et qui préparerait le plan de l’année prochaine. C’est une proposition, vous y réfléchissez. Il ne s’agit pas de faire ensemble tout le plan de formation, on n’est pas dans la cogestion, vous me connaissez. Vous dites que vous avez des idées, on n’est pas là pour traiter du fond des idées, mais faites-vous une ou plusieurs réunions de la Commission Formation pour partager sur ce sujet. C’est une proposition.

M. BERTONE (Sictam/CGT).- Pour ce que vous venez de dire sur la Commission Formation, on verra avec les membres, je ne suis pas seul sur ce sujet. Au préalable, des propositions avaient été faites dans la Commission et si on pouvait avancer dessus, cela donnerait des signes de confiance.

Sur les orientations générales, on s’est réuni le 1er

juin sur ce sujet je n’ai pas fait de déclaration préalable, donc je vais m’exprimer pour le Sictam/CGT. Par rapport aux orientations, il y a une phrase qui a été dite par la CFE/CGC lors de la Commission du 1

er juin et je trouve qu’elle est

assez révélatrice de ces orientations et comment on peut arriver ou pas au bout. Il a été dit que « L’objectif de la direction générale sur ce thème est de devenir une référence en Europe dans le domaine de la satisfaction client. Cet objectif est impossible à atteindre puisqu’il ne veut rien dire. Qui décrète que nous serons ou non une référence ? Cela est très subjectif et pratiquement impossible à mesurer ». Je suis plutôt d’accord avec cette affirmation, dans le sens où on nous met dans le préambule que l’on doit devenir une référence, mais les références des uns ne sont pas forcément les mêmes que les nôtres et vice versa. Tout cela est très subjectif et en fonction des continents ou des pays où l’on habite, les références sont différentes. Là, on est sur le domaine de l’Europe, mais même déjà en Europe, on n’arrive pas s’entendre entre les 27 pays, donc sur la référence, cela va être difficile.

Le problème est que derrière, cela décline les orientations de formation. En fait, le plan triennal est dans la continuité de ce que l’on a fait. Vous nous dites qu’il y a peut-être des choses à revoir sur des formations plus longues, sauf que tous les sujets que l’on a abordés encore récemment en CE vont dans le sens inverse. Encore ce matin, en 2013, il y a un grand plan de formation qui va être assez lourd sur ce que l’on a vu ce matin. Là, je ne le vois pas parce que ce n’est pas ainsi que cela rentre, on va dire que ce sont les compétences métier, le maintien dans l’emploi, etc. Sauf que c’est un peu plus compliqué que cela dans le sens où il faut étiqueter les formations, les mettre dans des cases, c’est une obligation légale pour faire la déclaration, etc. Derrière, c’est un réel souci dans les orientations sur le long terme. Normalement, il faut s’inscrire là-dedans. Dans les orientations que l’on voit, à part rentrer une fois de plus dans les objectifs assignés par la direction, comment les salariés se retrouvent-ils dans leurs besoins en formation et leur envie ? Le plan triennal reste sur ce qui est fait depuis trois ou quatre ans, le dernier plan notamment et même celui d’avant, depuis que l’on a changé d’orientation d’entreprise. Derrière, il y a des attentes fortes et on ne les retrouve pas dans ce plan. Je pense que l’on arrive à des plans lourds à mettre en œuvre pour remplir les formations dans le cadre des réorganisations. Effectivement, ce n’est pas la responsabilité du service Formation qui applique et fait de son mieux, mais les orientations politiques de l’entreprise sur les effectifs ont des conséquences. Si on n’a pas les effectifs nécessaires pour que les salariés puissent se dégager de leur poste de travail pour assurer leur formation, si on n’a pas les effectifs nécessaires pour assurer aussi une transition du savoir, etc., on se focalise sur des formations à marche forcée et on se retrouve tous dans le même type de formation. Dans le plan triennal, malheureusement, c’est un peu ce que l’on voit. On ne peut pas préjuger sur trois ans, mais là, en trois pages, il n’y a pas d’orientations différentes des trois années passées. C’est un problème, car c’est difficile ensuite de s’orienter professionnellement.

Mme

LAPIERRE (CFE/CGC).- Pour rebondir sur ce que vous disiez, Mme

BENET, je crois que l’on a un vrai problème de rigidité, c’est-à-dire qu’il faut rentrer dans la bonne case et c’est assez mal vécu par un certain nombre de salariés. Le gros du plan de formation, et c’est l’obligation légale, c’est la formation adaptation au poste. Je vous donne un exemple précis : à l’audit, on fait des formations à l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne qui a un catalogue toujours à peu près le même d’une année sur l’autre. De mémoire, trois jours de formation représentent 2 500 €. À côté de cela, un salarié qui va être très motivé pour faire une formation longue sur plusieurs années, partiellement sur le temps de travail, dans un milieu universitaire, coûtant 6, 8 ou 10 000 €, on va lui dire que son projet ne correspond pas au projet d’entreprise et que c’est trop cher. Par rapport au coût/avantage de ce type de chose, cela finit par avoir un côté absurde. Comme un certain nombre de personnes dans l’entreprise voudraient évoluer et sont prêtes à s’en donner les moyens parce que c’est vrai qu’il faut consacrer du temps, même quand c’est partiellement sur le temps de travail il y a un investissement important. Il y a des gens qui portent leur demande de formation trois, quatre, cinq fois et c’est toujours « non ». D’abord, c’est « non » auprès du service, après c’est « oui » auprès du service, mais si on trouve une solution à la DRH. La DRH ne peut pas faire rentrer les choses dans les cases et à côté de cela, tous les ans, il y a des managers qui se disent qu’ils doivent remplir leur plan de formation parce qu’ils doivent dépenser cet argent, il faut qu’ils forment leurs salariés, alors qu’il n’y en a pas

forcément toujours besoin. Il y a vraiment un souci pour mesurer l’adéquation des besoins et le rapport coût/avantage.

En ce qui nous concerne, pour la CFE-CGC, on est assez content de voir que l’on va développer les compétences managériales, mais je reste très prudente, j’attends de voir si c’est bien tourné, chaque mot est pesé, je pense. Renforcer les compétences managériales, je voudrais déjà que l’on définisse ce qu’est un bon manager. Quel type de management veut-on à Aéroports de Paris, que l’on veut imposer ? Cela fait des années que l’on nous parle de formation, mais tout le monde n’a pas la même conception du management. Ce n’est jamais éclairci et je souhaiterais que l’on commence par cela.

Mme

BENET.- C’est ce que l’on a prévu, vous avez de la chance, c’est pour cela que j’ai dit que l’on a pris la démarche dans le bon sens.

Mme LAPIERRE (CFE/CGC).- C’était une préconisation du CHSCT8, il y a déjà deux ans.

Mme

BENET.- C’est une des préconisations de tout bon consultant qui a travaillé sur le management.

M. POVÉDA (UNSA/SAPAP).- Autant le bilan, ça passe. Sur ce que vous nous présentez, je suis un peu étonné que cela ne tienne que sur deux pages. J’ai connu des orientations générales de l’entreprise qui étaient de gros dossiers. Je pense que c’est une synthèse que vous nous faites.

Mme

BENET.- Ce n’est pas le plan.

M. POVÉDA (UNSA/SAPAP).- D’accord. Je vais revenir sur le contexte. Quand vous dites qu’il faut faire face à la pyramide des âges défavorable, il faudrait déjà embaucher des jeunes, c’est mon premier point. Ensuite, vous parlez de la reconversion vers de nouveaux métiers, c’est-à-dire que là, vous mettez en place vos réorganisations, « en adéquation les compétences et les besoins de l’entreprise ». Après, vous parlez de « l’accompagnement formation dans le domaine contribuera à la propriation d’un modèle managérial préalablement défini et partagé » : défini par qui, partagé avec qui ? Je ne sais pas si ce sont les bons mots.

Ensuite, vous dites que « vous veillez à l’adaptation continue des compétences des salariés », c’est bien. « Faciliter la mobilité, accompagner les parcours professionnels » : je pense que c’est plutôt orienté vers une GPEC. Vous connaissez notre position sur la GPEC, on a arrêté les négociations parce que vous n’avez pas voulu prendre en compte nos revendications. Ensuite, vous parlez de développer les compétences managériales, c’est bien, mais c’est suite à votre réorganisation à la DRH parce que vous avez fait un pôle Formation cadres stratégiques, si je me rappelle bien. Là, vous mettez en place de votre politique DRH.

J’aimerais qu’un jour, on m’explique ce qu’est la culture client : qu’est-ce que c’est ? Pour moi, quand je parle de la culture client, ce sont les passagers, mais apparemment au niveau de la direction, ce ne sont pas les passagers, ce sont plutôt les compagnies aériennes, les sociétés, les prestataires. Je n’arrive pas à expliquer aux agents la culture client, je n’ai toujours pas saisi ce que c’était. Après, vous parlez de développer les compétences des relations clients : quelles seront les formations mises en place pour développer ces compétences ?

Pour finir, vous parlez de contribuer à la connaissance de l’environnement socio-économique : avec quels moyens et qu’est-ce que vous allez mettre en place ? Ce sont des phrases que je ne comprends pas, au bout, il n’y a pas les moyens, ni la raison ni le but. Sur vos orientations, je ne suis pas chaud et apparemment, ce serait la base du nouvel accord. Je ne comprends plus rien.

Mme

BENET.- Les orientations sont la base du plan. Je vous suggère de relire l’accord qui va s’achever et qui traite d’un certain nombre de sujets. En principe, on devrait avoir une bonne articulation entre les deux. Ce sont plutôt les orientations qui se traduiront dans le plan de formation.

Mme

MARTIN (FO).- J’ai quand même un peu de mal à comprendre le fonctionnement de l’entreprise en termes de formation. Vous nous demandez de voter les orientations pour trois ans et de négocier l’accord qui s’appliquera de 2013 à 2015 après. C’est exactement comme si vous votiez les augmentations de salaire avant que l’on négocie l’accord salarial. J’ai un peu le sentiment que l’on nous met un peu les menottes, même si, effectivement, ce sont vos orientations. On est très favorable, en tant qu’organisation syndicale, au paritarisme et on défend le fait que vous ne soyez pas les seuls à décider parce que nous, on représente le personnel, et vous, vous représentez l’entreprise. En plus, il y a des choses qui sont intéressantes pour les deux. On peut trouver des terrains d’entente, notamment sur la formation professionnelle.

Effectivement, ces orientations sont vagues, on peut mettre beaucoup de choses, cela peut être peaufiné ensuite par direction, parce que les besoins ne sont pas les mêmes d’une direction à l’autre. Je note quand même que l’orientation nº 1 nous va bien en ce qui concerne le titre, mais après quand on regarde le détail, cela nous va un peu moins. Je n’aime pas trop quand on parle « de veiller à l’adaptation continue des compétences des salariés aux évolutions de leur métier afin de garantir leur capacité à exercer leurs fonctions ». Quand on occupe un poste et que la direction modifie le poste à la suite d’une réorganisation, dire que l’on n’a peut-être pas la capacité à continuer d’exercer notre fonction, cela me choque un peu quand on parle de capacités, donc il faudrait faire attention à la rédaction.

Concernant le point sur le développement des compétences managériales, dans le préambule, il y a des choses sympathiques : la qualité des relations au travail, le développement de l’écoute et de la collaboration. C’est pareil, je pense que dans certaines UO, il n’y a rien à faire parce qu’il y a une écoute, une qualité de relations au travail. Par contre concernant CDGE, vous avez intérêt de faire un gros plan sur cette question parce qu’il faut vraiment développer l’écoute et les relations au travail, mais pas au plus haut niveau de l’UO, au niveau intermédiaire où le bât blesse.

Une fois que l’on a retiré le préambule, il reste une page d’orientations. La satisfaction client est l’axe stratégique, on ne peut pas s’opposer à cela, en plus, c’est mon métier, donc je ne vais pas m’opposer à la satisfaction client. Par rapport à ce que disait Jean-Marie sur la culture client, je vais être très claire : vous voulez que tout le monde partage ce qu’est une culture client, vous nous envoyez faire un petit échange en Asie dans un aéroport. On part travailler trois semaines à l’aéroport de Koh Samui – c’est sympathique, c’est sur une île, il fait beau – de Singapour ou autre et un salarié de Singapour vient chez nous. Pour ma part, je ne sais pas ce que veut dire la culture client au niveau européen. Pour moi, il n’y a pas de culture client. La culture client existe en Asie et si vous voulez vraiment que l’on devienne une référence, ce n’est pas au niveau européen parce que les Européens se moquent des clients. Il faudrait plutôt regarder ce qui se passe en Asie où on travaille sur le détail. Je pense que là, tous les salariés d’Aéroports de Paris seraient tout à fait volontaires pour faire des détachements, ce que l’on appelle les éduc-tours dans ce type de pays. En plus, je pense qu’avec ADPI et ADPM, il y a quand même des possibilités. Je trouve dommageable que l’on n’ait pas cette possibilité, parce qu’on parle de la formation, on parle du Groupe, mais on n’a pas assez d’interfaces, alors qu’il est toujours très valorisant pour un salarié de première ou deuxième catégorie de pouvoir faire une formation, un détachement à l’étranger de façon à apprendre une façon et une culture différente, parce que c’est une question de culture.

J’aimerais savoir si on pourrait revenir sur les orientations une fois que l’accord sera négocié. Pourquoi est-ce que l’on a une obligation réglementaire d’avoir une consultation sur les orientations aujourd’hui ? Cela me gêne, même si l’accord formation n’est pas seulement le plan et les orientations, c’est vaste. Aujourd’hui, je ne sais pas donner un mandat dans un sens ou dans un autre, vu que l’on n’a pas commencé la négociation. Sur l’accord formation, on vous demande depuis plus d’un an et demi d’anticiper la renégociation de cet accord. Là, on a un mode de travail sur les négociations qui ne va pas : on passe huit mois à négocier, les négociations suspendues et après, on travaille dans l’urgence. S’il n’y a pas d’obligation, il n’y a plus d’accord et s’il y a une obligation, on va travailler dans l’urgence. Là, on a les élections, la formation, les seniors, les handicapés et ce serait bien d’envisager un petit décalage afin d’éviter

que les négociations triennales ne reviennent pas en même temps tous les trois ans. Je soumets l’idée aux organisations syndicales et non pas aux élus.

Mme

BENET.- Vous pourrez en discuter. Sur les négociations, on a décidé de cadrer le nombre de réunions dès le début. On peut toujours en ajouter une, mais il s’agit de ne plus avoir un calendrier interminable. Je crois que toutes les négociations sont planifiées jusqu’à la fin de l’année. J’ai demandé que la formation démarre bientôt parce que je dois faire la première avec Catherine Lemoine.

Je réponds tout de suite à Mme

MARTIN avant de vous donner la parole, parce que sa proposition est irrésistible : je suis désolée, ce n’est pas un aéroport sur une île géniale, c’est Séoul. On a un accord de coopération avec l’aéroport Incheon et c’est une très bonne idée. C’est vraiment quelque chose que l’on peut organiser, ils sont très demandeurs. Après, il va falloir trouver des volontaires.

Concernant la consultation, tout ce processus d’information consultation sur le bilan formation, le plan de formation, les orientations correspond à des obligations légales et à un calendrier précis. Encore une fois, l’accord formation ne traite pas du contenu, c’est-à-dire ce que l’on trouve ici n’est pas ce que l’on va retrouver. Souvenez-vous que l’accord formation précédent traite de l’insertion, de l’alternance, d’un certain nombre de thématiques qui ne sont pas le contenu. Je préfère être confortable avec quelque chose de très léger qui n’obère pas nos discussions à venir sur la préparation du plan et sur l’accord. On est soumis à cette obligation, ce n’est vraiment pas pour vous enfermer dans une quelconque discussion.

Mme

ROLLY (CFTC).- Je voulais juste poser quelques petites questions au regard des orientations. Je ne fais pas de commentaires sur l’orientation nº 3 parce que pour moi, la satisfaction client est une nébuleuse dans laquelle on met beaucoup de choses, en tout cas, une uniformisation qui, à mon sens, nous fait perdre notre identité gauloise. J’ai un peu de mal à m’y retrouver dedans.

Concernant le développement des compétences managériales, j’aurais aimé savoir s’il est prévu, notamment lors de l’EAP, qu’il y ait des détections de potentiel. Aujourd’hui, on se retrouve quand même dans des situations un peu ubuesques. Par exemple, il y a une flopée de postes de cadres qui sortent à l’affichage et une fois que l’on a épuisé les potentialités de candidatures dans l’effectif-cadre, il est parfois élargi à l’effectif de C2 et jamais au-delà. Or, on le sait, dans l’entreprise, il peut y avoir des pépites cachées dans d’autres qualifications et on se prive chaque fois de pouvoir utiliser ses compétences et les amener à maturation. J’aimerais savoir si la détection de potentiel est quelque chose qui va être travaillée dans le domaine du développement des compétences managériales. Malheureusement, on est dans une société assez portée sur l’individualisme, chacun est plutôt tourné vers son propre déroulement de carrière et assez peu vers l’accompagnement du déroulement de carrière de ses collaborateurs. Ce serait bien que cela fasse partie des choses qui seront développées dans l’orientation nº 2.

Toujours pour rebondir sur cette remarque, j’aurais aimé savoir s’il était prévu dans l’orientation nº 1, l’accompagnement et surtout l’anticipation des besoins de compétences pour limiter les recrutements externes et plutôt favoriser les mobilités et les promotions internes. Chaque fois que l’on a des réorganisations ou des projets de réorganisation présentés en comité d’entreprise, on a souvent le sentiment, pas totalement infondé, que ces projets nous sont présentés assez tardivement ou en tout cas avec des délais de mise en œuvre très courts, qui ne permettent pas d’utiliser les potentiels qui se trouvent à l’intérieur de l’entreprise. Parfois les compétences demandées nécessitent des accompagnements de formation qui peuvent être un peu longs. Ce sentiment est souvent partagé par les salariés. Cela crée une frustration auprès des gens qui se disent qu’ils aimeraient bien faire ce métier, qu’ils n’ont pas forcément toutes les compétences requises ou tout l’accompagnement de formation nécessaire pour occuper le poste. Je trouve que cela fait partie des choses sur lesquelles on a besoin de s’améliorer au sein de l’entreprise.

M. MUNOZ (CFE/CGT).- Nous allons essayer d’être cohérents avec notre vote de tout à l’heure et on va être un peu d’accord avec les choses qui ont été dites. Cela nous semble un peu prématuré. Lorsque l’on voit les orientations générales, j’ai bien compris que ce n’était qu’un plan, il y a des orientations qui nous conviennent notamment le développement des compétences managériales. On comprend bien ce qui n’est pas écrit, mais qui ressort. L’idée est bien de limiter les RPS. C’est comme cela qu’on le lit et ce que l’on y voit d’intéressant. Toutefois, les choses sont un peu succinctes et c’est vrai que cela nous semble un peu incohérent de nous exprimer sur des orientations alors que nous négocions l’accord en même temps, donc on s’abstiendra.

M. BLONDEAU (Sictam/CGT).- En ce qui concerne le Sictam/CGT et le Spe/CGT, les orientations de formation 2013-2015 présentées sont uniquement axées sur la stratégie politique de l’entreprise et de la direction, elles ne correspondent pas aux besoins généraux en formation des salariés. Pour ces raisons, le Sictam/CGT et le Spe/CGT voteront contre.

M. TOURRET (UNSA/SAPAP).- Voici un plan triennal très faible et totalement langue de bois qui ne connaît que les managers. On aurait aimé un plan de formation qui tiendrait compte davantage des réalités du terrain. Le plan dit que la formation imposera un modèle managérial préalablement défini, on ne sait pas par qui, et qu’il sera ensuite partagé, par qui ? En fait, la direction veut imposer un modèle qui lui convient et qui n’a jamais été discuté avec personne, il n’est donc pas partagé. L’UNSA/SAPAP votera contre.

10 voix CONTRE : Sictam/CGT – Spe-CGT – UNSA/SAPAP – FO

7 ABSTENTIONS : CFE/CGC – CFTC – CFDT

1 ABSENT : Spe/CGT

POINT 4 : QUESTIONS DIVERSES

M. BERTONE (Sictam/CGT).- Hier, lundi 25 juin, la direction de CDG a lancé un Infodif pour faire appel à des volontaires pour, je cite, « mieux faire face à l’afflux des passagers attendus dans les terminaux lors des prochains jours ». Ne reculant devant rien, la direction de CDG demande donc à des agents « volontaires » de remplir les missions d’agent d’accueil. Ces missions ne font-elles pas partie de notre cœur de métier ? Bien sûr que oui. Après la suppression d’activités en aérogare, billetterie, bureau de tourisme, etc., et le sous-effectif chronique dans les métiers d’accueil restant comme les agents commerciaux, la direction s’aperçoit qu’elle manque de personnel pour exécuter sa principale mission, accueillir le monde entier. Cet appel est un aveu criant de l’échec de la politique de l’emploi mené par la direction et constitue une véritable provocation. Non seulement il est mis en évidence le manque de moyens, mais la direction n’hésite pas à bafouer le Code du travail en appelant les salariés à travailler jusqu’à 60 heures par semaine. C’est écrit dans l’Infodif. Nous dénonçons ces pratiques et nous demandons le recrutement des effectifs nécessaires à l’accueil des usagers pour assurer pleinement nos missions de service public dans le respect des règles et des bonnes conditions de travail. Nous demandons aussi une explication à la DRH sur le fait que l’on demande à des gens de travailler six jours par semaine, 10 heures par jour.

M. VALLALTA (Spe/CGT).- Le Spe/CGT avait demandé une rencontre avec M. LEGALL, qui a eu lieu le 22 juin, bien que ni lui, ni le cadre A, ni la RRH présente n’ont pu nous donner les chiffres exacts de l’effectif d’agents commerciaux présent dans cette unité opérationnelle. Cela démontre bien l’intérêt de cette question sur ce groupe de travail. Je rappelle bien sûr que c’était au point 3 de la demande de réunion. Ils n’ont pas contredit toutefois les chiffres que nous annoncions. La grille agent commercial est construite sur 70 agents équivalents temps plein. Aujourd’hui, nous comptabilisons 59 agents commerciaux, dont 18 agents à temps partiel, temps partiel de droit, je précise. Je vous laisse calculer le delta. En prévision des prises de congé et de l’afflux de passagers, CDG attribut très généreusement six intérimaires à trois quarts temps, ce qui nous fait 4,5 agents à temps plein. Il nous a assurés que l’effectif présent sera suffisant, que la charge de travail et la sécurité de ces agents étaient, tout comme la satisfaction client, au cœur de ses préoccupations.

Ces appels à volontariat sont condamnables tant par la façon de faire que par la considération que la direction porte à ce groupe de travail. Si la note de 2,5 en anglais est requise pour ce poste-là, elle n’est pas obligatoire pour des agents administratifs. Il y a aussi le port de l’uniforme, tant pointé par la direction pour que rien ne dépasse et que les ongles soient bien peints en rouge et discrets : les agents administratifs sont en civil. Surtout, il faut arrêter de croire que la charge de travail des agents administratifs leur permet d’accepter un double emploi, même si une prime pourrait paraître alléchante. Dès les premiers appels à volontariat, nous avions dénoncé cette pratique. Vous nous aviez assurés que c’était du domaine de l’exceptionnel, notamment pendant les grèves des agents de sécurité. Aujourd’hui, en tant qu’élu du personnel, je vous demande de retirer cet appel au volontariat qui n’est absolument pas justifié. Par la même, je vous demande d’imposer aux unités opérationnelles de prendre leurs responsabilités et de procéder au pourvoi des postes vacants, d’augmenter le nombre des intérimaires et CDD et ceci, de toute urgence. Vous devez, vous DRH, prendre vos responsabilités, car les salariés eux vont prendre les vôtres et vous pouvez compter sur moi, sur la CGT, le Spe et le Sictam pour leur apporter tout le soutien nécessaire.

Mme

LEMOINE.- Je vais apporter quelques éléments de réponse par rapport aux deux questions diverses posées. Effectivement, il a toujours été indiqué que ce genre de situation et d’appel au volontariat était exceptionnel. C’est le cas au moment des grands départs, il ne s’agit pas de pallier les absences, mais d’avoir un petit peu plus de monde dans les aérogares pour faire face à un afflux

de passagers qui n’est pas tout à fait contrôlé pour le moment. En revanche, concernant les derniers éléments de l’Infodif , qui traitent de la durée du travail, la DRH m’a alerté sur ces trois petites pastilles « vacation10 heures, plus de six jours consécutifs, repos de 11 heures entre deux vacations ». Effectivement, nous allons attirer la vigilance des unités opérationnelles. Au-delà de l’alerte qui est donnée aux salariés qui pourraient se porter volontaires, il nous appartient de vérifier, en termes de gestion, la façon dont la durée du travail est respectée et exécutée par les salariés.

M. BERTONE (Sictam/CGT).- On n’aura pas le temps de faire le débat, mais on ne peut pas entendre la réponse de la direction sur le fait qu’il y a un afflux de passagers. On travaille dans des aéroports, on est au mois de juillet, on nous dit qu’il y a un afflux de passagers, qu’est-ce que c’est que cette réponse ? Cela ne va pas du tout. De toute façon, il y a un manque d’effectif criant. Vous ne voulez pas le reconnaître. Votre politique de l’emploi est une impasse, on vous le dit chaque fois, mais regardez où on arrive. Même si c’était un afflux de passagers qui entraîne une charge supplémentaire, l’entreprise sait faire appel soit à des étudiants – les jobs d’été, on le faisait, cela permettait à des jeunes d’avoir un revenu pendant l’été – soit il y a des intérimaires ou des CDD. Même si nous ne sommes pas pour ces emplois-là parce qu’ils sont précaires, c’est une possibilité offerte aujourd’hui, mais même là, vous ne faites pas cette démarche, vous êtes encore dans le volontariat. Vous vous souciez peu de la charge de travail des salariés administratifs, comme s’ils étaient disponibles et que personne n’avait rien à faire dans cette entreprise. Ce n’est pas possible, nous vous le disons clairement. On va tout de suite réagir, on va aller tout de suite sur le terrain pour alerter les salariés de ce dont ils sont complices. Ils sont complices de la politique de l’emploi, ils sont en train de scier la branche sur laquelle ils sont assis. On alertera l’inspection du travail si vous ne rectifiez pas tout de suite ce que vous annoncez. Les gens peuvent travailler six jours par semaine, 10 heures par jour. Vous dites que vous allez rectifier, mais comment a-t-on pu laisser faire cela ? On laisse passer des messages dans l’entreprise qui sont inacceptables. C’est le problème de cette Infodif au-delà de la politique de l’emploi que l’on dénonce. Là, on laisse passer des choses qui ne sont pas acceptables. On le dit tranquillement ici, mais sur le terrain ce sera très ferme. On va être vigilant et je pense que l’on va passer de bonnes vacances.

Mme

BENET.- Vous dites qu’il y a un afflux de passagers, vous savez très bien qu’il y a une combinaison d’éléments qui sont la multiplicité des travaux qu’il y a au 2E plus l’afflux de passagers, donc ce n’est pas l’afflux de passagers en soi, c’est la combinaison et l’ouverture du S4. Effectivement, il y a un moment où cela a besoin de se roder et il y a une période un peu difficile à passer.

M. BLONDEAU (Sictam/CGT).- Je voudrais simplement intervenir sur la dernière partie de ce qu’a dit M. BERTONE. Lorsqu’on vous alertait sur le fait que les plates-formes voulaient reprendre l’autonomie complète dans tous les domaines, en voilà encore l’illustration : ils se permettent d’écrire des choses sans en avoir la maîtrise. La maîtrise, c’est vous, M

me BENET, qui l’aviez en

tant que DRH. Je ne sais pas combien il va falloir faire de rappels à ces gens-là pour qu’ils ne prennent plus des initiatives maladroites comme celle-là, pour ne pas dire autre chose. Concernant le Sictam et le Spe/CGT, on va être vigilant là-dessus. Je ne suis pas provocateur, mais effectivement, cela commence à dépasser les bornes. Je pense qu’il y a besoin d’un recadrage. De temps en temps, vous voulez nous recadrer, mais là, je pense qu’il faut recadrer ceux qui sont à l’origine et à l’initiative de ce genre d’opération.

Mme

BENET.- Je ne vais pas lâcher mes camarades en route. J’étais informée de l’initiative préalablement à l’envoi du courriel. En revanche – mais ça m’apprendra – je n’ai pas lu le projet de courriel, donc on n’a pas vérifié un certain nombre de choses.

Mme

MARTIN (FO).- J’en ai un petit peu marre de ce qui se passe sur CDG. Il y a des choses qui se passent et quand on demande d’où viennent les consignes, on nous répond que c’est le central. Le central, ce n’est pas vous, c’est la RH centrale de CDG. J’en ai un peu marre de la baronnie locale de CDG où ils décident des choses sans qu’il y ait une validation de la DRH. Ils envoient un courriel en Infodif aux salariés d’Aéroports de Paris. En termes de rédaction, dire que ce sont