Temps forts des Forum de Haut Niveau 2010 - ACBFL'année 2010 a été très importante pour la Fondation. Elle a été le lancement durant toute l'année des célébrations marquant

Temps forts des Forum deHaut Niveau 2010

Le Rapport Annuel 2010 retrace le chemin parcouru par l'ACBF jusqu'au 20 anniversaire de la Fondation.

Il montre le rôle joué par l'ACBF dans les efforts de renforcement des capacités en Afrique en partageant les grandes leçons et les meilleurespratiques ; il souligne comment la Fondation a utilisé les douze derniers mois pour se repositionner et travailler avec les parties prenantes clés et lespartenaires au développement.

En 2010, la Fondation a consolidé les réformes entreprises en 2008/9 et qui visent à la repositionner de manière à relever les défis auxquels l'Afriqueest confrontée. Au cours de la période visée par le rapport, des efforts ont été entrepris pour restructurer l'ACBF en une institution bien gérée, axéesur l'impact et les connaissances et en faire un lieu sûr où les donateurs peuvent investir.

En se projetant vers l'avenir, l'ACBF cherchera à rééquilibrer les domaines essentiels qui méritent attention. Elle se focalisera non seulement sur lasupervision de ses programmes de manière à veiller au respect de l'environnement de contrôle, mais fera également place à l'innovation dans la miseen œuvre. Les efforts de gestion des connaissances, intensifiés au fil des ans, seront renforcés afin de tirer parti du passé tout en procédant à desexpérimentations afin de tirer des enseignements des nouvelles approches. La Fondation continuera à faire ce qu'elle fait de mieux tout en nouantdes partenariats pour faire plus ou mieux. Elle ne se contentera pas seulement d'être un 'lieu sûr' pour les ressources mais d'être connue comme unlieu où il est possible de prendre des risques calculés. L'ACBF renforcera par ailleurs sa réputation d'institution ayant des résultats transformateurs àpartir des projets pilotes et des interventions à petite échelle, en explorant la manière dont certaines de ces initiatives peuvent être coordonnées etmaximisées pour un changement à grande échelle, que ce soit au niveau national, sectoriel ou régional.

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Introduction

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now! The Critical Role of C

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Table des matières

Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique Rapport Annuel 2010

L'ACBF en bref 3Lettre de transmission au Conseil des Gouverneurs 4Conseil des Gouverneurs (au 31 décembre 2010) 5Conseil d'administration (au 31 décembre 2010) 7Message d'adieu du Président du Conseil des Gouverneurs 8Allocution du Président du Conseil d'administration 11Avant-propos de la Secrétaire Exécutive 14

Stratégie et plan d'activités 19Renforcement des Talents et des moyens internes 41L'ACBF, l'institution du savoir et de l'apprentissage 47Instaurer l'efficience et l'efficacite 65A l'horizon 73

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L'ACBF en bref

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DATE DE CREATION

VISION

MISSION

PRINCIPAUX DOMAINES DE COMPETENCE

MODES D' INTERVENTION

PARRAINAGE

MEMBRES

9 février 1991

Etre la première institution africaine en matière de renforcement des capacités,en partenariat avec d'autres parties prenantes, en vue de l'établissement d'unebonne gouvernance durable et la réduction de la pauvreté en Afrique.

Renforcer durablement les capacités humaines et institutionnelles pour laréduction de la pauvreté en Afrique.

1. Analyse et gestion de la politique économique2. Gestion et responsabilité financières3. Administration et gestion des affaires publiques4. Statistiques nationales et systèmes statistiques5. Parlements nationaux et institutions parlementaires6. Professionnalisation des voix du secteur priv et de la société civile

• Dons• Conseil et appui techniques• Produits et services cognitifs• Partenariats

Banque africaine de développement (BAD)

Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)

Banque mondiale

Membres à part entière (47):

o 4 organisations internationales de développementé

B niné Botswana Burkina Faso Burundi Cameroun Canada

Zimbabwe

43 pays

Zambie

Un membre honoraire,l' Union africaine.

Etats-Unis

Niger NigeriaGhana Grèce Inde Kenya Liberia Madagascar Malawi Mali Mauritanie MauriceGuin e Bissaué Irelande

Gabon Royaume-Uni S n galé é Sierra Leone Soudan Swaziland Su deè TanzanieSao Tomé &Principe

RwandaOuganda

Congo(Brazzaville)

Congo(RDC)

Côte d'Ivoire Danemark Djibouti FranceFinlande

TchadRépubliqueCentrafricaine


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7 septembre 2011

Monsieur le Président du Conseil,

Conformément à l'article VII, Section 8 (e) de la Constitution de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF), j'ai l'honneur desoumettre au Conseil des Gouverneurs de l'ACBF le Rapport Annuel du Conseil d'administration pour la période courant du ler janvier au 31 décembre2010. Les états financiers audités pour la période susmentionnée ainsi que le rapport du cabinet d'audit sont présentés en Annexes.

Veuillez agréer, Monsieur le Président du Conseil, l'assurance de ma haute considération.

Paul BaloyiPrésident, Conseil d'administration

Lettre de transmission au Conseil des Gouverneurs

Gouverneurs Membres Suppl ant(s)éSten Rylander (Pr ) Su de Staffan SmedbyObiageli Katryn Ezekwesili Banque Mondiale Sudhir ShettyMthuli Ncube BADPascal I. Koupaki B ninKelapile Ndobano Botswana Boniface G. MphetlheLucien Marie Noel Bembamba Burkina FasoClotilde Nizigama Burundi Abdallah Tabu ManirakizaLouis-Paul Motaze Cameroun Yaouba AbdoulayeLouise Clément Canada Ellen HagermanPierre Moussa Congo (Brazzaville) Pacifique IssoibekaOlivier Kamitsti Etsu Congo (RDC) Athanase Matenda KyeluCharles Diby Koffi Côte d'Ivoire Marius BessyMette Knudsen Danemark Mia Kjems Draegert/ Peter TruelsenDileita Mohamed Dileita Djibouti

Jorma Suvanto Finlande Sanna Halinen; Petri Wanner

Robert Collin France Magali KreitmannBlaise Louembe Gabon Anaclet BissielouKwabena Duffour GhanaMihail Koukakis Gr ce Ioannis FerentinosJosé Mário VAZ Guin BissauVenkatinsan Ashok IndePatrick Coleman IrlandeUhuru Kenyatta Kenya Wycliffe Ambetsa OparanyaAmara M. Konneh LiberiaRichard Désiré Fienena MadagascarKen Kandodo Banda Malawi A.M. ShawaSanoussi Toure Mali Lassine BouareSidi Ould Tah MauritaniePravind Kumar Jugnauth Maurice

ésident è

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Becky Erkul Etats-Unis

Antoinette Sayeh FMI Roberto Rosales

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Conseil des Gouverneurs (au 31 décembre 2010)

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Badamassi Annou Niger Yacoubou Mamane SaniOlusegun Olutoyin Aganga Nigeria

John Rwangombwa RwandaAngela Viegas Santiago Sao Tomé & PrincipeAbdoulaye Diop S n gal Oumar SyllaSamura Kamara Sierra LeoneAwad Ahmed El-Jaz Soudan Lual DengMajozi Vincent Sithole Swaziland Prince HlangusemphiMustafa Haidi Mkulo Tanzanie

Situmbeko Musokotwane Zambie Chileshe KapwepweTendai Biti Zimbabwe Willard L. Manungo

Syda Bbumba Ouganda Fred OmachTegegnework Gettu PNUD Moustapha SoumareSylvain Maliko R publique CentrafricaineJohn Burton Royaume Uni Tim Williams /Nicholas Waddell

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Mahamat Ali Hassan Tchad

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Paul Baloyi

Pr sidenté

Frannie Léautier Anand Rajaram

Lare Sisay

Kithinji Kiragu

Vice-Président

Huguette LabelleAimé T. Gogué Paulo F. Gomes

Kabir Ahmed* Eddie R Ouko*Frans J. Werter Ginette U. YomanSibry Tapsoba Elias Pungong*

Conseil d'administration (au 31 décembre 2010)

* Membres du Comité technique


L'année 2010 a été très importante pour la Fondation. Elle a été lelancement durant toute l'année des célébrations marquant les 20 annéesd'existence de l'ACBF. Ces préparatifs ont été marqués par desdiscussions de haut niveau autour des questions telles que lagouvernance et le leadership transformateur en tant que piliersessentiels d'un développement durable en Afrique ; les initiativesd'intégration régionale et les raisons de l'absence de progrès en lamatière ; la manière dont l'Afrique est sortie indemne de la crisefinancière ; la construction post conflit et les types de partenariat del'Afrique avec les pays BRIC. Les résultats de ces discussions servirontd'indicateurs à la nouvelle stratégie de la Fondation.

Celle-ci a également lancé une publication phare : le Rapport sur lesindicateurs de capacités en Afrique (RICA). La publication porte sur l'étatdu renforcement des capacités en Afrique et met en lumière les défisauxquels les pays sont confrontés ainsi que le renforcement descapacités et la coopération transfrontaliers en Afrique. Elle constitueégalement un produit cognitif de qualité qui permettra aux pays de tirerles enseignements du passé et de dégager les perspectives d'avenir. LaFondation en tirera davantage profit en consolidant son 'savoir-faire' enmatière de gestion des connaissances afin d'en faire une véritableculture.

La pertinence des opérations de la Fondation et de leur appropriationsont sur une courbe ascendante. L'illustration la plus récente de cettepertinence aux yeux des parties prenantes africaines de l'ACBF estl'intérêt manifesté par les membres africains et non africains en versantleurs contributions et à participer. Cette appropriation renouvelée s'esttraduite par un niveau sans précédent de paiement des contributionsannoncées par les membres africains au titre du PSMT 2. Ce qui

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Ambassadeur Sten Rylander, Président du Conseil des Gouverneurs de l'ACBF

Message d'adieu du Président du Conseil des Gouverneurs

confirme la confiance placée dans la Fondation en tant qu'institutionstratégiquement positionnée pour combler les déficits de capacités ducontinent. La Fondation travaille à traduire cet engagement renouveléde ses membres africains en des niveaux plus élevés de contributions aucours des années à venir afin de faire face aux besoins de ressourcespour la viabilité financière, au côté des partenaires bilatéraux etinstitutionnels. Parallèlement, la Fondation explore des possibilités demobilisation de ressources à travers de nouveaux partenariats,notamment avec le secteur privé.

L'année 2010 a été l'année de finalisation et de consolidation des gainsdes réformes internes à la Fondation dans le cadre du Plan d'action degestion (PAG), d'expérimentation des mesures de contrôle et fiduciaireset d'ancrage d'une culture du changement pour une transformationdurable de l'institution. Les activités du PAG ont été menées dans leslimites du budget et à temps, en recourant aux propres capacitéshumaines de l'ACBF. Au cours de ces moments difficiles où la demanded'obligation de rendre compte des donateurs est grande, il est rassurantde noter que les changements intervenus ont été pleinementincorporés dans la manière d'opérer de la Fondation. Ce nouvel air deconfiance placée dans la Fondation par ses parties prenantes peut êtredirectement imputé aux efforts consentis par la secrétaire exécutive etson équipe qui n'ont ménagé aucun effort pour s'assurer que l'appareilet les contrôles pour la continuité sont bien en place.

Les éléments déclencheurs pour le déblocage de la première tranchedes fonds dans le cadre du plan de décaissements convenu avec laBanque mondiale au titre de la Facilité de dons de développement(DGF) et du Fonds fiduciaire multidonateur (MDTF) ont été atteints. LaBanque mondiale a par la suite décaissé la première tranche. Des

décaissements ont également été reçus de la Banque africaine dedéveloppement (BAD). La Fondation travaille sans relâche à lasatisfaction des conditions de la seconde tranche. Au cours de lapériode visée par le rapport, la Banque mondiale et l'ACBF ont signé unnouveau protocole d'entente pour la réception par la Fondation descontributions annoncées au titre du PSMT II.

Les décaissements au profit des projets ont atteint en 2010 les niveauxles plus élevés de l'histoire de la Fondation, en dépit du gel imposé aucours des deux dernières années. Pendant ce temps, la Fondation atravaillé sans relâche à l'amélioration de la qualité de son portefeuille.Les décaissements ont repris et ont déjà atteint des niveaux sansprécédent.

Le Conseil des gouverneurs a approuvé le plan de mise en œuvre de lagouvernance dans le cadre des réformes entreprises au sein de laFondation et ses organes.

En plus des efforts immenses visant à améliorer la qualité de sonportefeuille de projets en 2010, la Fondation a également mis en placedes systèmes afin de faire face aux risques et à l'environnement decontrôle. L'ACBF a également poursuivi l'ancrage de la gestion axée surles résultats approuvée par le Conseil d'administration. Tous lesnouveaux projets sont aujourd'hui dotés d'un cadre de mesure desrésultats tandis que les projets en cours ont été réaménagés.

La Fondation se focalisera à présent davantage sur les résultats desinvestissements pour l'apprentissage, l'obligation de rendre compte etdémontrer l'efficacité de son aide.

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L'année 2010 a été également celle de la planification et de l'élaborationd'une nouvelle stratégie. Celle-ci se caractérise par une série deconsultations avec les pays et organisations membres. Des échanges dehaut niveau avec des recommandations passionnantes ont étéégalement pris en considération. La nouvelle stratégie permettra deconfirmer la Fondation en tant qu'institution importante et stratégiquemilitant pour l'intégration économique au plan régional et qui renforceles organisations avec l'obligation de résultat. La stratégie réorienteraégalement la Fondation afin de produire des résultats, rendue plusefficace par la nouvelle stratégie de mobilisation de ressources et lastructure de gouvernance.

La Fondation s'est félicitée de la nomination de M. Paul Baloyi en qualitéde président du Conseil d'administration. M. Baloyi est le président de laBanque de développement de l'Afrique australe et vient à l'ACBF avecune mine d'expérience en matière de gestion des risques, des moyensde gestion fiduciaire et financière et une vision qui donnera uneorientation stratégique à la gestion de la Fondation. Le Conseild'administration a également accueilli deux nouveaux membres,Mme Huguette Labelle et M. Paul Gomes. Mme Labelle estactuellement la présidente de l'Université d'Ottawa et présidente deTransparency International, membre de plusieurs conseilsd'administration. Elle était aussi présidente de l'Agence canadiennede développement international de 1993 à 1999. M Paul Gomes estprésident de Constelor Group, une société privée qui noue despartenariats afin de promouvoir le développement économique et larichesse dans les marchés émergents. De 1998 à 2006, M. Gomesa été administrateur de la Banque mondiale pour l'Afriquesubsaharienne, représentant 25 pays africains. Il a été égalementvice-président du comité de la Banque sur la gouvernance. MmeLabelle et M. Gomes jouissent de l'expérience professionnelle, de la

crédibilité et de compétences essentielles permettant d'apporter uneimmense valeur ajoutée à l'action de la Fondation.

En ma qualité de président sortant du Conseil des gouverneurs del'ACBF, je voudrais saisir cette occasion pour remercier toutes les partiesprenantes d'avoir été au côté de la Fondation pendant les momentsdifficiles. Nous sommes heureux de constater que la patience a fini parpayer et que la Fondation est placée de nouveau sur le bon chemin afinde réaliser de grandes choses pour l'Afrique. Je voudrais égalementremercier mes collègues gouverneurs pour l'appui qu'ils m'ont apportéau cours de mon mandat et souhaiter bonne chance à la Fondation.

S.E M. Sten RylanderPrésident du Conseil des gouverneurs de l'ACBF

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Réunion du Conseil des Gouverneurs à Paris, septembre 2010

La Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF)demeure une authentique, collective et conscienterésolutionde la partdes pays et des institutions africains afin defaire face à la faiblesseinstitutionnelle dont l'Afrique a hérité. En dépit de succès majeurs, larégion reste dépendante de d'interventions émanant de l'extérieur pourla plupart des conditions nécessaires au développement économique etsocial. Ces succès sont sporadiques et invariablement peu équilibrés auniveau institutionnel, ce qui est leplus inquiétant.

Au cours de l'année considérée, la Fondation a commandé sapublication phare, les Indicateurs de Capacité en Afrique et les résultatspréliminaires démontrent qu'aucun pays n'a denote élevée dans sescapacités globales,évaluées sur la base de quatre agrégats à savoir :l'environnement politique, les processus de mise en œuvre, lesrésultats de développement à l'échelle nationale et les réalisations durenforcement des capacités.

A la suite de la crise financière mondiale, le continent n'a certes passouffert d'un retrait des donateurs aux niveaux anticipés par lesbénéficiaires. Cependant, les conditions gouvernant la disponibilité oul'accès aux ressources promises se sont durcies, en grande partie enraison du besoin de la communauté des bailleurs de se concentrer surleurs priorités internes. On admet généralement que les anciensfacteurs causaux sont systémiques et ne seront pas éradiqués avant desdécennies. L'impact de la mondialisation sur le continent, bien querelativement marginal comparé aux économies développées, changerapidement la forme et la dimension des initiatives de développementnotamment des interventions de renforcement des capacités, leséconomies continuant d'évoluer. Par extension, l'ACBF et les institutionsapparentées devront évoluer et innover d'avantage afin d'assurer leurpertinence et leur viabilité.

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M. Paul Baloyi, Président du Conseil d'administration de l'ACBF

Allocution du Président du Conseil d'administration


Au niveau opérationnel, les défis auxquels ont fait face la Fondation etles institutions similaires ont été combinés, a bien des égards, avecl'impact de la crise financière internationale. Ceci a, par extension,constitué un risque réel de régression des avancéesobservées durant ladernière décennie. Avant la crise la crise financière internationale (en2007-2008), les données clés du continent indiquaient unenvironnement politique globalement stable, des taux de croissancemoyenne sains et des bénéfices économiques locaux accrus ainsi que lapreuve d'avancées dans les indices clés en matière de santé, delogement et de capacité d'absorption de l'aide, avec quelques payssortant des programmes d'ajustements structurels imposés par le FMI.

Au vu de ce contexte, l'équipe de direction de l'ACBF, conduite par laSecrétaire Exécutive, doit être félicitée pour son travail remarquable,non seulement dans la gestion des coûts mais aussi dans la poursuiterigoureuse de l'engagement des donateurs, qui a permis d'assurer unfinancement suffisant pour les programmes engagés jusqu'à la fin del'année. Il est vrai que leurs efforts ont été diligemment soutenus par lesmembres du Conseil d'administration, notamment par les donateursclés (la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement etd'autres). Avec la vision rétrospective des expériences passées, cetteannée a vu une rigueur renouvelée et un accent mis sur les contrôlesinternes par la direction de la fondation, dans un but de révision ducadre de gouvernance et d'amélioration opérationnelle.

Conformément aux principes de la bonne gouvernance d'entreprise etles recommandations des meilleures pratiques et en vue de renforcer laresponsabilité de l'entreprise, un comité des risques et d'audit a été misen place au sein du Conseil d'administration. À part le président, lesmembres du comité sont tous des membres indépendants. Le Conseil

d'administration a procédé à sa première auto-évaluation annuelle dansle cadre des recommandations des réformes sur la gouvernanced'entreprise approuvées par le Conseil des gouverneurs. Ce processusmettra en lumière non seulement l'impact et la contribution du Conseilau succès à long terme de la Fondation mais préparera également leConseil d'administration à relever les défis à venir.

Une tendance croissante et notable au sein des donateurs, enparticulier chez les nouveaux donateurs, est le lien existant entresoutien financier et échanges commerciaux. Ceci se traduira nonseulement par des flux accrus dans les pays à haut niveau de ressourcesde la région, et par extension moins de flux vers les pays à faiblesressources, mais aussi par un mouvement des dépenses vers lessecteurs industriel et productif. Bien que ce soit un heureuxdéveloppement (sauf pour les pays les moins dotés) puisque celaentrainera des investissements dans le développement économique etréduira la dépendanceau cours du temps, l'Afrique devra échangerintelligemment ses ressources afin de s'assurer que la région n'est pasexploitée, mais plutôt que nous tirons avantage de la tendanceobservée. Etant donné les compétences et les succès passés de lafondation dans le champ de la formulation politique et du soutien à lagestion économique et financière, le renforcement des capacités denégociation, parmi d'autres domaines, fera partie des centres d'intérêtimportants de la Fondation pour l'année qui suit.

Bien que la Fondation continue de bénéficier de l'apport de sesdonateurs clés à moyen terme, ceci n'est pas soutenable pour les deuxparties.Le besoin d'un fonds de dotation pour soutenir la stratégie à longterme de la Fondation et sa viabilité est devenu crucial. Ce fut l'un des

L'année à venir :

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sujets de discussions majeurs au cours des discussions du Conseild'administration durant l'année écoulée.

Parmi les résolutions clés du Conseil et de la Direction de l'ACBF figurel'établissement d'une source de financement à long terme de laFondation. Le rôle et le soutien de nos donateurs clés seront un facteurdéterminant pour assurer le succès dans la mise en œuvre de cetterésolution. En outre, le Conseil a résolu de renforcer les liens de laFondation avec ses donateurs africains pour accroitre le montant de lacontribution minimum des pays membres africains, qui était restéeconstante depuis la création de l'ACBF en 1991. De plus, de nouvellesmodalités de contributions sont explorées. Je suis ravi que la SecrétaireExécutive ait formellement commencé cetengagement. La fondation communiquera les résultatsde ces initiatives au cours de l'année suivante.

Sans la diligente intervention de donateurs clés quesont de la Banque Mondiale la Banque Africaine deDéveloppement,la viabilité de la Fondation auraitvirtuellement cessé cette année. Leur intervention nes'est pas limitée au financement puisqu'ils ontégalement apporté des conseils stratégiques et unsoutien en matière de principes opérationnels et debonne gouvernance. Nous sommes sincèrementreconnaissants envers ces institutions.

De manière tout aussi déterminante, la SecrétaireExécutive a fait preuve de volonté et de leadership. LeConseil d'administration et la Direction sont associésdans leur gratitude envers Mme Léautier pour sesremarquables efforts. Un certain nombre de membres

du Conseil d'administration ont malheureusement dû quitter laFondation après des années de collaboration. Je souhaite exprimer masincère gratitude et mes remerciements à M. Frans Werter, M. JanIsaksen, M. Aimé Gogue et Mme Ginette Yoman pour leurcontribution.

Enfin, à notre Conseil des Gouverneurs, nous exprimons toute notregratitude pour la supervision apportée à la Fondation et nous comptonssur votre soutien constant.

Paul BaloyiPrésident du Conseil d'administration

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evelopmentM. Paul Baloyi, Président du Conseil d'administration et Mme Léautier, Secrétaire Exécutive, lors du

forum de consultation avec le secteur privé de Johannesburg, novembre 2010


L'année 2010 a été difficile mais passionnante sur tous les fronts : auplan mondial, pour l'Afrique et pour l'ACBF.Un certain nombre de pays africains ont célébré lecinquantièmeanniversaire de leur indépendance ; une occasion de réfléchir sur lessuccès passés, de tirer les leçons des défis et d'imaginer les cinquanteprochaines années. En 2010, l'Afrique a eu des occasions de présenterses réalisations en abritant la coupe du monde. Les visiteurs se sontétonnés de la richesse des ressources naturelles et minérales ainsi quedu potentiel latent de ses populations et de sa culture. La capacité decréer de la valeur à partir de cette richesse a été soulignée dans uncertain nombre de publications érudites et de journalistes sur l'Afriqueau cours de l'année.

Les économies africaines ont continué à faire preuve de résistance faceaux ondes de choc de la crise financière mondiale jusqu'à retrouver lesniveaux de croissance d'avant crise, quoique en deçà des projections deplus de 5 %. La volatilité de l'environnement économique mondial amis davantage l'accent sur l'importance pour les pays de se doter decapacités appropriées et adéquates afin d'accompagner la croissanceéconomique et le développement. À cet égard, la Fondation n'a cesséde consolider son appui aux initiatives de renforcement des capacitéssur le continent.

Au sein de l'ACBF, les préparatifs marquant le 20 anniversaire de laFondation avaient vraiment démarré. L'attention a été accordée à latouche finale de la mise en œuvre du Plan d'action de gestion (PAG) quia démarré en 2009 et s'est terminée en 2010. Les compétences ausein de la Fondation ont été également renouvelées à travers unexercice complet de restructuration où tous les postes ont été publiés

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Mme Frannie Léautier, Ex cutive de l'ACBFSecrétaire é

Avant-propos de la Secr taire Ex cutiveé é

par voie de concours, y compris les postesd'encadrement, professionnels etadministratifs. Ils étaient ouverts aussi bien auxcandidats internes qu'externes, permettantainsi à de nouvelles idées et compétences defusionner sans heurts avec l'expérienceaccumulée et la mémoire institutionnelle del'ACBF.

Le contexte général de la Fondation en 2010a été « faire mieux avec peu »,en mettant àprofit les réalisations de 2009 tout enaccordant une attention particulière àl'efficience et à la productivité. Dans le cadredu PAG, plusieurs mesures d'efficience visant àaméliorer la qualité du portefeuille ont étémises en œuvre, avec pour résultat unportefeuille plus robuste, cohérent avecl'environnement de contrôle renforcé. Afind'aligner les initiatives de renforcement descapacités appuyées par la Fondation surl'important objectif de réduction de lapauvreté, des efforts ont été déployés visant àréaménager l'ensemble du portefeuille actifdans un Cadre de gestion des résultats.Le domaine du renforcement des capacitésreste complexe et dynamique avec un accentsur l'apprentissage et l'innovation. La pratiquea évolué, passant de la stricte formation au

développement du leadership, l'innovation,l'apprentissage et le partage de connaissances.La Fondation a intensifié ses connaissances etefforts d'apprentissage en partageant lesexpériences des interventions derenforcement des capacités réussies à traversle continent. Dans le cadre de ses opérationsde gestion des connaissances, trois forums dehaut niveau ont été organisés en 2010.Événements préparatoires et entrant dans lecadre des préparatifs du 20 anniversaireprévu pour février 2011, ces forums ont attiréun nombre considérable de décideurs africainsde premier plan et d'experts internationaux.Les discussions ont tourné autour de sujetsthématiques pertinents au programme dedéveloppement du continent. Le niveau etcalibre de participation ont démontré lepouvoir d'attractionde l'ACBF aux planscontinental et mondial.

En matière de renforcement des capacités, lamesure des résultats est aussi nécessaire quedifficile. Déterminer la causalité d'uneréalisation de développement et en particulierattribuer cette réalisation à une initiative derenforcement des capacités n'est pas choseaisée compte tenu du nombre d'acteurs sur leterrain et du fait qu'un impact significatif de

renforcement des capacités ne peut se réaliserqu'à long terme. Néanmoins, l'ACBF s'estlancée dans un système de gestion axée surles résultats pour toutes ses interventions.Tous les nouveaux programmes sontaujourd'hui élaborés avec un cadre de gestiondes résultats (CGR) bien conçu, définissantclairement les réalisations escomptées avecdes indicateurs mesurables. Des efforts ontété faits visant à réadapter le portefeuilleexistant avec un cadre des résultats ; uneopération entreprise avec la direction duprojet et/ou programme afin de garantirl'engagement et l'appropriation. Laresponsabilité de rendre compte de l'impact etdes résultats des interventions de l'ACBFrelève à présent de la direction des projets etprogrammes respectifs des différents pays.Une telle approche renforce l'appropriation etla réussite de la mise en œuvre.

Mesurer les réalisations à l'échelle nationaleest également très important. L'année 2010 aété marquée par les premiers travaux de lapublication phare de la Fondation, lesIndicateurs de capacités en Afrique (ICA), quidevrait être lancée au cours de la célébrationdu 20 anniversaire. La publication passe enrevue non seulement les besoins en

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renforcement des capacités mais examine également les élémentshistoriques, politiques, économiques, culturels et sociétaux sous-jacentsqui continuent de freiner le progrès du développement du continent.Les I A visent à positionner la Fondation en tant qu'acteur de premierplan en matière d'évaluation et de mesure du renforcement descapacités.

La stature internationale de l'ACBF en tant que partenaire clé audéveloppement du continent n'a cessé de se renforcer en 2010 et lavisibilité a été élevée comme le montre la vaste couverture médiatiquedont elle a bénéficié aux plans national, continental et mondial. Uninvestissement considérable a été consacré aux relations extérieures et

à la communication dont un nouveau site Web etplusieurs publications stratégiques comprenant undossier d'information et un rapport annuel mis à jour.

L'année 2010 a été marquée par un changement devitesse à la Fondation : du contrôle et de lasupervision du portefeuille à la stratégie future et laprise de risques. Tout en ne perdant pas de vue lanécessité de travailler dans un environnement decontrôle solide, l'attention a été également accordéeà la redéfinition de la vision stratégique de laFondation dans le contexte d'un environnementmondial dynamique. En procédant à l'analyse desdéfis auxquels le continent est confronté, différentsscénarios sont apparus qui définissent les besoinsspécifiques de renforcement des capacités ducontinent. En plus des compétences de la Fondationet de la spécificité de ces produits, un ensemble depriorités stratégiques pour les cinq années à venir ontété élaborées avec pour objectif primordial une

gouvernance efficace pour la réduction de la pauvreté.

Alors que l'année 2010touche à sa fin, c'est pour moi un plaisir dedéclarer que l'ACBF maintient le cap et qu'elle s'est stratégiquementpositionnée pour poursuivre son rôle en tant que partenairecrédible etfiable au développement du continent. Je voudrais remercier l'équipede la haute direction et le personnel pour leurs efforts inlassables et leurdévouement à la Fondation.

Frannie A. LéautierSecrétaire Exécutive

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M. Donald Kaberuka, Président de la BAD, S.E. Blaise Compaoré, Président du Burkina Faso et

Mme Frannie Léautier, Tunis, mars 2010à

Une délégation de haut niveau de l'ACBF menée par la Secrétaire Exécutive rencontre le

Président Blaise Compaoré

La Secrétaire Exécutive de l'ACBF avec le Président de Tanzanie, Jakaya Kikwete

Des représentants de l'ACBF en présence de S.E. Ellen Johnson Sirleaf avent le forum de haut

niveau de Tunis

Une délégation de haut niveau de l'ACBF menée par le Secrétaire Exécutive rencontre le

Président Paul Kagame et des officiels du Gouvernement rwandais

Panel de la R union Annuelle de Planification de la BAD en 2010, Abidjané Une délégation de l'ACBF rencontre le Premier Ministre du Burkina Faso, M. Tertius Zongo

Conf rence Internationale du PNUD: la Capacit est le D veloppement, Marakesh, Maroc,

mars 2010

é éé

De gauche a droite: M. Mamadou Deme, Spécialiste Senior du Secteur Public, M. Anand Rajaram,

Chef de Secteur, Unité de la Réforme du Secteur Public et du Renforcement des capacités, Mme

Frannie Léautier, Secrétaire Exécutive de l'ACBF, Mme Obiageli K. Ezekwesili, Vice-Présidente pour

la Région Afrique, M. Marcelo Giugale, Directeur pour la Réduction de la Pauvreté et la Gestion

Economique dans les locaux de la Banque Mondiale à Washington DC

Dans le cadre du processus de rénovation de la Fondation contenuedans le Plan d'action de gestion, l'ACBF a élaboré en 2010 unenouvelle stratégie visant à améliorer l'efficacité de ses opérations et àgarantir la résistance aux chocs internes et externes affectant sacapacité àproduire des résultats.

L'élaboration de la stratégie a été entièrement conduite par leSecrétariat de l'ACBF sous les directives des conseils d'administrationet des gouverneurs. Elle s'est faite selon une approche double. Uneéquipe interne a été mise sur pied afin de conduire l'exercice enveillant particulièrement à ce que tous les départements et desdiverses catégories du personnel soient représentés. La premièreapproche a permis à la Fondation de procéder à une autoévaluationdes défis liés à la mise en œuvre du deuxième Plan stratégique àmoyen terme (PSMT II) et sa cohérence avec le cadre de mesure desrésultats de l'ACBF.

Strat gie et plan d'activitésé

L'équipe a procédé à une révision complète des précédentesévaluations externes de l'ACBF afin d'identifier les domaines de forces etrecommander des mesures visant à améliorer la performance de laFondation. Cette révision a été complétée par une enquête auprèsd'une panoplie de parties prenantes en vue de solliciter leurs points devue sur la pertinence des interventions de renforcement des capacitésappuyées par la Fondation, l'efficacité des approches de l'appui offert - ycompris l'innovation et l'importance des interventions souhaitées dansles nouveaux défis de développement.

La seconde approche comprenait une enquête réalisée au cours duquatrième trimestre 2009 visant à évaluer la demande des produits,services et domaines stratégiques d'intervention de l'ACBF. Le rapport aété finalisé durant le premier trimestre2010. Les bénéficiaires et partiesprenantes de l'ACBF dans différentes institutions du gouvernement, dusecteur privé, de la société civile, les établissements de formation et derecherche, les institutions parlementaires, les communautéséconomiques régionales (CER), les institutions multilatérales, lesbailleurs de fonds bilatéraux, les fondations, les projets appuyés parl'ACBF et ses réseaux et groupes techniques consultatifs (TAPNET) ontété interrogés.

Le rapport d'évaluation de l'enquête a abordé les questions suivantes :notoriété et connaissance de l'existence de l'ACBF, notoriété etconnaissance des produits et services de l'ACBF, accessibilitédes produitset services de l'ACBF, qualité et efficacité des produits et services de l'ACBF, demande des produits et services de l'ACBF, domainesstratégiques d' intervention de l'ACBF et nouveaux enjeux et défis durenforcement des capacités.

Les principales conclusions du rapport indiquent qu'un nombreimportant de parties prenantes sondées (93 pour cent)conviennentfortement ou conviennentsimplement de la nécessité pour l'ACBF depoursuivre ses interventions dans les domaines stratégiques de l'analyseet la gestion des politiques économiques, le renforcementdel'expression du secteur privé et de la société civile, le renforcementet le suivi des statistiques nationales et la capacité des parlements àanalyser les politiques. Un pourcentage élevé d'enquêtés

20

désapprouvant fortement ou simplement l'action de l'ACBF provientdes Etats fragiles. Ces personnes sondées estiment que l'ACBF devraitfaire davantage dans leur pays et que la Fondation devrait se montrerflexible quant à leurs contextes nationaux.

Une grande majorité de parties prenantes a encouragé l'ACBF àétendre son appui aux nouveaux domaines dont l'agriculture et lasécurité alimentaire, l'énergie, le changement climatique etl'environnement, la prise en compte de la problématique du genre, lagouvernance, la santé, les TIC, le développement du leadership, lesmédias, le suivi et évaluation, les statistiques nationales et la formationdes jeunes et responsables ruraux. Les parties prenantes ont salué lacontribution de l'ACBF au renforcement de partenariats entre lessecteurs public et privé et la société civile.

La rédaction de la stratégie a bénéficié de l'orientation des organesdirecteurs ; d'abord du Conseil d'administration en janvier, avril etseptembre et ensuite du Conseil des gouverneurs lors de ses réunionsde Tunis et Paris. Le Conseil des gouverneurs a approuvé l'orientationdu Plan stratégique à moyen terme 2012-2016, en septembre 2010 etinstruit son comité ad hoc de simplifier l'objectif de la stratégie, enrévisant les options et allocations budgétaires et en affinant le cadre derésultats avant décembre 2010.

Au cours de l'année visée par le rapport, la Fondation a été confrontéeà un certain nombre de difficultés opérationnelles. Les conséquences desa mauvaise réputation de 2008 se faisaient encore sentir. Elle avait parconséquent besoin d'œuvrerà restaurer sa crédibilité et à serepositionner en tant qu'institution d'excellence. De plus, le cadre de

financement global déprimé résultant de la crise économique mondialea exacerbé la situation et impacté négativement sa santé financière. Aumoment où les opérations de l'ACBF étaient suspendues, la Fondationdisposait de ressources financières limitées et a perdu certainescontributions annoncées par les bailleurs qui ne pouvaient décaisserdirectement. Ceci s'est aggravé par le changement de priorités desbailleurs ainsi que les changements intervenus dans les instruments definancement de certains grands donateurs de l'ACBF.

Compte tenu de ces facteurs, le plan d'activités 2010 a été élaboré afinde garantir la poursuite de la transformation de l'organisation démarréeau milieu de 2009. Le plan a couvert la mise en œuvre complète duPlan d'action de gestion (PAG), la préparation d'une nouvelle stratégieopérationnelle, la restructuration du second Plan stratégique à moyenterme (PSMT II) et la réorganisation de la structure de la Fondation afinde l'aligner sur la stratégie réaménagée et le modèle de gestion. Le plande travail annuel a entraîné la révision de la vision à long terme et despriorités stratégiques de la Fondation ainsi que les domaines, la portéeet l'ampleur de ses opérations. Cet exercice était nécessaire afind'atteindre des résultats de développement identifiables qui puissentêtre pris en compte par un Cadre de mesure des résultats (CMR) bienconçu et appliqué.

Le plan d'activités 2010 a consacré un temps considérable aux activitésnécessaires à la finalisation de l'amélioration des systèmes et processusinternes de la Fondation, la rationalisation de son portefeuille deprogrammes et projets et la révision de sa stratégie opérationnelle afinde restaurer la réputation de l'institution en tant que première institutionde renforcement des capacités en Afrique.

Élaboration du Plan d'activités

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Stratégie et plan d'activités Renforcement des talentset des moyens internes

L'ACBF, L'institution du savoir et del'apprentissage

Instaurer l'efficience etl'efficacite

A l'horizon

Objectifs du plan d'activités 2010 de l'ACBF :1. Finaliser la mise en œuvre du Plan d'action de gestion afin de renforcer les contrôles, garantir l'efficience de la gestion et consolider l'efficacité

des résultats globaux de la Fondation ;2. poursuivre l'amélioration de l'efficacité des programmes et veiller à la *viabilité du portefeuille de projets et programmes existant à travers l'éveil

aux risques et sa révision axée sur les résultats et les processus de supervision ;3. mener à terme la révision de la vision à long terme de la Fondation et la restructuration du Plan stratégique à moyen terme (2007 - 2011) en se

fondant sur l'analyse de l'évaluation de la demande et des créneaux et lancer le processus de formulation du troisième Plan stratégique à moyenterme (PSMT III);

4. intensifier les efforts de mobilisation des ressources afin de générer les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du Planstratégique, y compris l'identification de diverses sources de financement afin de garantir l'avenir de la Fondation ;

5. organiser les ressources humaines de l'ACBF à travers le recrutement et la formation afin de s'assurer que la Fondation attire et retienne desprofessionnels qualifiés et engagés pour l'exécution de ses programmes ;

6. appliquer un cadre de mesure des résultats à l'ensemble de la Fondation ainsi qu'aux projets et programmes afin de suivre les résultatsorganisationnels et opérationnels ;

7. assurer la continuité de l'institution à travers des protocoles, processus et systèmes efficaces y compris l'investissement dans les technologiesappropriées et les partenariats ;

8. moderniser la structure de gouvernance de la Fondation pour plus d'efficacité dans son processus décisionnel ;9. améliorer la visibilité de l'ACBF à travers une stratégie renforcée des relations extérieures et de communication et un programme de

partenariat;10. préparer le 20 anniversaire qui sera une occasion de montrer les succès de la Fondation et de renforcer son audience auprès des parties

prenantes africaines et des partenaires internationaux.

e

22

La mise en œuvre du plan a abouti à la formulation et l'adoption dutroisième Plan stratégique à moyen terme (PSMT III) vers la fin del'année.

Les objectifs et les activités du Plan d'activités 2010 se fondent engrande partie sur l'orientation et les décisions de la 41 réunion du

Conseil d'administration tenue à Marseille, en France, et de celle duConseil des gouverneurs tenue à Abidjan, en Côte d'Ivoire, en août etseptembre 2009 respectivement. Ces réunions ont examiné la stratégiede la Fondation et se sont focalisées sur le travail préparatoire de laconsolidation de sa transformation organisationnelle et opérationnelleafin de renforcer l'efficacité et l'efficience d'ensemble.

e

Objectifs et activités

Tunisia

Algeria

Mali Niger

NigeriaTo

goB

nin

é

Gha

na

GuinéeeEquatorial

Gabon

CentralAfrican Rep.

CongoRDC

Congo

Angola

Zambie

ZimbabweNamibie

Botswana

Afrique du sud

LesothoSwaziland

Madagascar

Mozambique

Malawi

TanzanieBurundiRwanda

OugandaKenya

Somaliae

Ethiopie

Erythr eé

Djibouti

Liberia

S n galé éGambie

Guin eéBissau

TchadSoudan

Egypt

Mauritanie

BurkinaFaso

Coted'lvoire

SierraLeone

Guin eé

Cameroun

Maroc

Libya

Sao Tome &Principe

Cap Vert

Seychelles

Maurice

Comores2

2

2

6

3

4

1

2

2

4

3

2

1

4

5

1

91

9

1

1

1

3

51

11

3

2

1

5

2

1

7

3

3

2

5

1

3

5

7Pays couverts

Pays non-couverts

Nombre de projets

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Représentation géographique de l'ACBF en décembre 2010





A l'horizon

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Nom du projet/programme Montant du don (USD) Date de signature

TOTAL 19 950 000 Janvier– Décembre, 2010

Programme de renforcement de gouvernance économique du Burundi (PRGE),Burundi 4 500 000 28 janvier 2010

Cellule d'analyse et de recherche en politiqueéconomique du Zimbabwe II(ZEPARU II), Zimbabwe 2 000 000 4 février 2010

Réseau national des connaissances de Tanzanie (TZ-CLK-NET), Tanzanie 500 000 23 juillet 2010

Conseil des entreprises de l'Afrique de l'Est (EABC), Tanzanie1 800 000 23 juillet 2010

Centre de recherche en politique économique IV (EPRC IV), Ouganda 1 600 000 26 juillet 2010

Centre d'études et de renforcement des capacités en analyse et plaidoyer, Phase II(CERCAP II), Mali 3 000 000 18 septembre 2010

Centre d'analyse des politiques économiques et sociales Phase III (CAPES III),Burkina Faso 2 550 000 20 septembre 2010

Institut kényan de recherche et d'analyse des politiques publiques III (KIPPRA III), Kenya 2 000 000 1er décembre 2010

Centre autonome d'études et de renforcement des capacités pour le développementau Togo (CADERDT), Togo 2 000 000 10 décembre 2010

Signatures de dons en 2010

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M. Lassine Bouare,

CERCAP au Mali

Ministre de l'Economie et des Finances du Mali, lors de la Signature de l'Accord de don du M. Jean Ping, Président de l'Union Africaine lors de la signature de l'accord d'agrément

avec l'ACBF à Kampala (Ouganda)

M. Hennie Loubser, Directeur Général de Microsoft pour l'Afrique de l'Ouest et Centrale et Océan Indien et

Mme Frannie Léautier, Secrétaire Exécutive, signant l'Accord d'Agrément

M. Wycliffe Ambetsa Oparanya, Ministre du Plan du Kenya, recevant l'accord de

don pour le projet KIPPRA

En 2010, l'ACBF a décaissé 32,8 millions de dollarsaméricains à 119 programmes et projets établis.Ceci a représenté 108,4% des décaissementsprévus pour l'année. Ce taux de décaissement estsignificativement supérieur aux taux précédents quiétaient de 75,7% en 2009 et 65,2% en 2008.Ce taux de décaissement exponentiel a été atteintmalgré les restrictions financières vécues par laFondation durant le premier trimestre de 2010.Ceci a été couplé à la transformation institutionnellede la Fondation notamment au renforcement descontrôles internes, à la mise en place de nouveauxsystèmes, à la restructuration organisationnelle etau recrutement de collaborateurs.

La forte amélioration dans le décaissement del'ACBF est aussi le résultat d'un nombre de mesuresde gestion prises par la Fondation. Celles-ci incluentle contrôle et le suivi de l'avancée desdécaissements.

Ceci a non seulement amélioré le délai d'exécutiondes requêtes de décaissements, mais cela a aussiassaini la communication avec les bénéficiaires de lafondation, puisque les décaissements se font dansdes délais plus courts.

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M. Aubrey Phiri (d), Directeur Financier de l'ACBF avec un participant au Forum de

Haut Niveau

Décaissements de l'ACBF en 2010

35

30

25

20

15

10

5

02007 2008 2009 2010

Tendance des d caissements (US$)é

Montant en dollars

US$31.1mUS$28.4m

US$32.8m

BENIN G127 CAPE II (CAPOD) 380,405BENIN G218 CAPAN PHASE II 306,291BOTSWANA G140 BOCONGO 62,735BOTSWANA G204 BIDPA PHASE III 182,779BURKINA FASO G129 RGC-B 159,876BURKINA FASO G142 PARECAP 379,808BURKINA FASO G168 CAFRAD 45,928BURKINA FASO G169 CAPES PHASE 11 285,266BURKINA FASO G190 PRECAN -BF 209,072BURUNDI G090 IDEC II 15,000BURUNDI G176 PRIME INITIATIVE -BURUNDI 339,454BURUNDI G206 IDEC III -BURUNDI 433,170CAMEROUN G119 CAREF 186,105CAMEROUN G179 CASC 800,361CAMEROUN G216 GPE YAOUNDE III 482,461CAMEROUN G230 CAMERCAP PHASE II 206,011CAP-VERT G153 STRATEGIC TRANSFORMATION POLICY CENTER (STPC) 97,343CAP-VERT G183 NEPAM 125,317CENTRE AFRIQUE G199 PRCS-RCA 233,206CENTRE AFRIQUE G233 RE-CEMAC II 501,776TCHAD G055 SENAREC-Chad 9,617TCHAD G067 PROFESS 9,163TCHAD G160 PARCOSIT 135,430CONGO G128 RESPEC 129,484CONGO G146 RECADIP 218,537CONGO G217 PRIVATE SECTOR FEDERATION (RWANDA PSF-FSP) 17,094CONGO G228 PARFIT 189,135COTE D IVOIRE G047 CAPEC II 94,616COTE D IVOIRE G203 CAPEC III 340,641COTE D IVOIRE G208 EPM -COTE D'VOIRE III 658,564DJIBOUTI G120 IGE 63,273DJIBOUTI G158 CCDB DJIBOUTI -PHASE II 14,015RDC G123 CASPOF 54,729RDC G215 GPE KINSHASA 459,857ERYTHREE G157 EPAM ERITREA 173,774ETHIOPIE G099 EDRI 126,295

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Nom du pays Numéro du don Nom du projet Montant US$

R partition des decaissements 2010 par Pays et par Projeté





A l'horizon

ETHIOPIE G234 EDRI PHASE II 114,013ETHIOPIE G235 ETHIOPIA ECONOMIC ASSOCIATION 44,049GABON G050 PRECAGEF 27,622GABON G051 SENAREC-Gabon 10,437GABON G132 CENAF 271,767GABON G223 PRICIEGA -GABON 210,692GAMBIE G236 TANGO 68,055GHANA G220 CENTRE FOR POLICY ANALYSIS (CEPA) PHASE III 295,634GHANA G241 IDEG-CAP PHASE II 546,020GUINEE-BISSAU G172 PNRC-CAF GUINE BISSAU PHASE II (PHASE 2) 67,952KENYA G152 IPAR III - Grant 152 17,164KENYA G182 KENYA CLKNET 13,453KENYA G188 CENTRE FOR CORPORATE GOVERNANCE 113,820KENYA G213 ARRF 376,458LESOTHO G103 NFP Lesotho 50,000LESOTHO G221 LESOTHO COUNCIL OF NGO'S 204,928LIBERIA G187 LIMPAC 184,207MADAGASCAR G104 CREAM 66,627MADAGASCAR G146 RECADIP 6,897MALAWI G181 NSO _ Malawi Statictical System 115,889MALAWI G238 MAKNET 67,945MALI G141 CERCAP 79,517MALI G174 PRIME MALI 95,699MALI G240 RECOFEM PHASE II 383,897MAURITANIE G189 PNRC/CMAP PHASE II 232,361MAROC G168 CAFRAD 6,903MOZAMBIQUE G210 EPM MOZAMBIQUE 257,326NAMIBIE G117 NPCS NAMIBIA 27,374NAMIBIE G149 NAMIBIA PERFORMANCE MGT SYSTEM PROJECT (NPMSP) 98,526NAMIBIE G186 NAMBIAN ECONOMIC POLICY RESEARCH UNIT (NEPRU) 200,000NIGER G229 CAPED II 355,685NIGERIA G227 PARP PHASE II 482,227RWANDA G065 CBPFM-R/HRDA 99,200RWANDA G143 MSCBP-RWANDA 608,609RWANDA G217 PRIVATE SECTOR FEDERATION (RWANDA PSF-FSP) 297,220

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SAO TOME G184 CIAD 128,383SENEGAL G148 PRECAREF-Senegal 325,664SENEGAL G156 PSMTP ENA DAKAR 4,893SENEGAL G200 AFAO 190,230SENEGAL G232 CEPOD PHASE II 250,530SIERRA LEONE G131 MRUTP 21,387SWAZILAND G135 CANGO 76,761SWAZILAND G163 AMICAALL SWAZILAND PHASE 2 (or PHASE II ) 220,655TANZANIE G125 ESRF III 434,706TANZANIE G194 ZANSTAT-STATISTICAL SYSTEM OF THE REVOLUTIONARY 247,877TOGO G106 SENAREC-Togo 24,871OUGANDA G195 UGANDA COUNTRY CAPACITY BUILDING PROGRAM (UCCBP) 582,617ZAMBIE G150 ZIPAR 158,071ZAMBIE G207 ZCSMBA 191,347ZAMBIE G222 NGOCC PHASE II 181,015ZIMBABWE G079 NECF 37,000ZIMBABWE G080 ZEPARU 20,739ZIMBABWE G166 ZIMBABWE WOMEN'S RESOURCE CENTRE & NETWORK (ZWRCN) 67,739ZIMBABWE G197 Womens University in Africa (WUA) 42,530ZIMBABWE G202 ZIMSTAT 188,867ZIMBABWE G246 ZEPARU - Phase II 93,399REGIONAL G070 PASU 105,496REGIONAL G098 COMESA 98,632REGIONAL G134 CMAAE 239,064REGIONAL G136 SADC-PF 256,689REGIONAL G137 RENFOR 380,602REGIONAL G138 ICP 15,190REGIONAL G139 ABR 100,000REGIONAL G145 PREGESCO Phase 1 369,737REGIONAL G154 PSMTP-AFRICAN UNIVERSITY 424,726REGIONAL G155 PSMTP-GIMPA 713,943REGIONAL G161 EAST AFRICAN LEGISLATIVE ASSEMBLY (EALA) 173,071REGIONAL G162 UJAO/WAJA 296,053REGIONAL G164 AERC CMAP PHASE IV 644,053REGIONAL G165 PFMSP Libreville 549,692

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A l'horizon

REGIONAL G167 AAU-CADRE-ASSOCIATION OF AFRICAN UNIVERSITIES 612,354REGIONAL G168 CAFRAD 264,160REGIONAL G170 CODESRIA 382,472REGIONAL G173 WAIFEM PHASE II (or PHASE 2) 112,709REGIONAL G177 CESAG II 330,573REGIONAL G180 AWDF - GHANA 136,718REGIONAL G191 NPTCI 2,105,733REGIONAL G192 CIFAL OUAGADOUGOU 272,003REGIONAL G196 MEFMI III 331,982REGIONAL G197 Womens University in Africa (WUA) 231,604REGIONAL G198 EPM MAKERERE PHASE III 400,977REGIONAL G201 KSMS 415,465REGIONAL G202 ZIMSTAT 165,001REGIONAL G205 EPM ZAMBIA 527,750REGIONAL G209 UEMOA 289,943REGIONAL G210 EPM MOZAMBIQUE 355,614REGIONAL G211 PAP 353,644REGIONAL G214 EPM GHANA PHASE III 752,470REGIONAL G219 AU-CAP AFRICAN UNION -CAP 2,047,877REGIONAL G226 AERC-CPP PHASE II 361,273

32,531,305

30


Le processus de revuedu portefeuille (RP) est maintenant bieninstitutionnalisé au sein de l'ACBF avec un système solide de révisionsfréquentes. En 2010, l'ACBF a effectué deuxrevues ayant abouti à unrapport sur la qualité et le statut du portefeuille de la Fondation. Ceprocessus a facilité l'identification et l'élaboration de normes de servicerequises dans les programmes et projets de l'ACBF tout en améliorantles comportements et pratiques associés à la gestion du portefeuille. Leprocessus de révision a permis à la Fondation d'identifier les projets àsurveiller. L'outil RP a contribué à éclairer les décisions de gestionspécifiques visant à renforcer le portefeuille.

Une tendance positive est apparue à la suite de la revue du portefeuillede 2010, montrant des résultats clairs en termes d'amélioration de laqualité globale du portefeuille. Au cours de la période visée par ce

rapport, la stratégie de gestion s'est focalisée sur la quête de l'excellencetout en gérant les risques associés à l'inexécution. En procédant à desrevues régulières, la Fondation a pu être informée des risques et enjeuxconnexes qui pouvaient menacer les résultats des programmes etprojets. Dorénavant, les bénéficiaires de dons sont informés sur leursprojets sur la base des mesures de gestion recommandées pour chaqueprojet/programme non performant afin d'aider à orienter les équipes demise en œuvre et de rationaliser les décisions de décaissement del'ACBF.

L'outil RP évalue les risques à deux niveaux : (i) les risques liés au projetà l'intention des départements des opérations et des bénéficiaires dedons, ce qui permet d'identifier les domaines nécessitant uneamélioration de la qualité des projets et programmes et (ii) les risques àl'échelle du portefeuille, s'intéressant à leur fréquence et gravité, ce quipourrait se traduire par la nécessité de réviser la politiqueopérationnelle de la Fondation afin d'améliorer la qualité du portefeuille.

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Equipes de projets de l'ACBF entourant le Secrétaire Exécutive

Atelier des bénéficiaires de l'ACBF Harare, Zimbabweà

Qualité du portefeuille de l'ACBF en décembre 2010





A l'horizon

versées dans le Système de gestion de projets Sun Flow et les revuesfutures.

En 2010, la performance du portefeuille de l'ACBF a été affectée par uncertain nombre de facteurs : (i) la qualité des projets à l'entrée, ce quis'est traduit par des retards dans la signature des projets et l'efficacité desdons puisqu'il n'y avait pas de financements pour les projets approuvésen raison du gel des décaissements ; (ii) la conception des projets et lastratégie de supervision des projets antérieurs et (iii) les modalités demise en œuvre et les systèmes de suivi et évaluation. Le cadred'évaluation des risques à l'échelle du portefeuille a retenu ces troisgrands risques en 2010 et pris des mesures afin de s'assurer que lesdomaines identifiés fassent l'objet d'une attention immédiate. Identifierde cette manière les risques du portefeuille a permis à l'ACBF dehiérarchiser le suivi et de prendre les mesures nécessaires pour lescontenir.

Les révisions effectuées en 2010 ont couvert tous les projets de l'ACBFapprouvés par le Conseil d'administration, que les accords de dons aientété signés ou pas. La révision s'est également intéressée aux projetsdont les dates de clôture n'étaient pas échues.

La première révision du portefeuille effectuée en 2010 a porté sur lesprojets classés insatisfaisants (IN), moyennement satisfaisants (MS) oupartiellement satisfaisants (PS) au cours de la revue de 2009. Le but del'exercice était de vérifier l'efficacité avec laquelle les mesures de gestionont été appliquées. La deuxième revue qui a couvert la période allantde janvier à décembre 2010, a été effectuée à l'aide de l'outil de revuerévisé. L'outil révisé a tenu compte des observations du Conseild'administration de l'ACBF et autres parties prenantes. Ce nouvel outil apermis à la Fondation de s'assurer que la base de données des projetset programmes appuyés par l'ACBF est exacte et appropriée et que desinterventions ont été élaborées, conservées et mises à jour afin d'être

32

Participants à un atelier de l'ACBF

Invit s de la Signature de l'Accord de don du CERCAP II Bamako au Malié à

S'il est admis qu'une comparaison directe des revues antérieures duportefeuille et la révision de janvier à décembre 2010 peut ne pas êtreexacte en raison des modifications apportées à l'outil de révision, unetendance positive peut être notée. La part des projets « satisfaisants »continue d'augmenter du fait d'une attention ciblée, passant de 35%en2009 à 49%au cours de la période considérée. Lors des deux révisionsconduites en 2010, la part des projets « insatisfaisants »est restée stable,de à . Ceci a été le fruit d'une série de mesures degestion dont la restructuration ou l'annulation de projets qui nedécaissaient pas, la suspension des décaissements et une supervisionintense des projets rencontrant des difficultés.

21,6 % 21,3 %

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M. Morris Kimou (d) avec M. Claude Sinzogan, Agent de Programme

Principal de l'ACBF (c) et M. Alban Ahoure lors d'un atelier de l'ACBF

M. Robert Nantchouang, Expert en gestion des connaissances (d)

avec des bén ficiaires de l'ACBFé

Projet de l'ACBF en action





A l'horizon

De gauche : M. Kobena Hanson, Chef du d partement des Connaissances et de l'Apprentissage,

ACBF; Mme Elizabeth Kyasimire, Membre de la Commission, Minist re de Genre, du travail & du

D veloppement social, Gouvernement de l'Ouganda; et M. Amadou Kanoute, Pr sident, VOICENET

à droite é

è

é é

Photo de groupe des participantes lors de la Cér monie d'ouverture du bureau d'Afrique Australe

du Fonds de D veloppement des Femmes Africaines, avec Gra a Machel en invit e d'honneur

(en rose)

é

é éç

Atelier de Diss mination sur la budg tisation de la dimension du genre Entebbe en Ou 8 - 10 Septembre 2010é àé ganda,

Atelier de diss mination sur l' valuation des besoins pour le programme pays en

C te d'Ivoire, juin 2010

é

ô

é

Etudiants d'un EPM en session

Dans l'optique de suivre ses contributions à l'efficacité dudéveloppement, l'ACBF s'est engagée en 2010 à adopterla gestion axéesur les résultats (GAR). La GAR lui a permis de tirer les enseignementsde sa propre expérience afin d'améliorer ses interventions en matièrede renforcement des capacités et de mieux rendre compte del'utilisation des ressources mobilisées. Au cours de l'année sur laquelleporte le rapport, l'ACBF a atteint une étape significative dans l'applicationdu Cadre de mesure des résultats (CMR), tant au niveau institutionnelque des bénéficiaires de dons.

Au plan institutionnel, le CMR a été appliqué dans l'élaboration dutroisième Plan stratégique à moyen terme (PSMT III:2012 – 2016). Leplan a clairement défini les résultats qu'il compte réaliser au niveau des

projets et ceux auxquels il espère contribuer sur le plan de l'efficacité dudéveloppement. Le cadre a été également adapté à la préparation del'assistance régionale au développement (RIDA) de la Banque mondialeà la Fondation pour 2011. Il a servi à montrer les résultats escomptéspour 2011 si la RIDA est approuvée par la Banque mondiale. Toutes lesnouvelles propositions soumises au Conseil d'administration en 2010ont utilisé le cadre des résultats pour montrer comment chaque projetapprouvé pour financement apporterait des changements à sesbénéficiaires. L'application du cadre à l'élaboration des nouveaux projetsa amélioré la qualité des évaluations présentées au Conseild'administration, ce qui finalement a aidé à diminuer les cas de mauvaiseperformance des projets, le décaissement lent des dons et les avantagestardifs aux bénéficiaires.

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Gestion axée sur les résultats


Programme de formation au Suivi et Evaluation pour les bénéficiaires de l'ACBF à Nairobi au Kenya, 5-10 juillet 2010




A l'horizon

A l'intention des bénéficiaires de dons, laFondation a organisé un programme deformation de deux semaines pour tous sesprojets actifs et leurs agents respectifs del'ACBF. Des attitudes et connaissances ont ététransmises aux projets appuyés par l'ACBFquant à la façon d'exécuter la planification axéesur les résultats, la programmation et le suivi etl'évaluation des projets.

Les sessions animées par des experts ont ététrès interactives, de sorte qu'à l'issue de laformation, chaque projet a élaboré son propre

cadre de mesure des résultats, applicable à toutprojet de renforcement des capacités.

Au terme de la formation, les bénéficiaires dedons ont été mis au défi d'utiliser les aptitudeset connaissances acquises afin de réaménagerles projets en cours en se servant du cadre derésultats élaboré lors de l'atelier. Il s'agissaitpour la Fondation d'un premier effort deréaménagement des opérations existantes etqui par conséquent pourrait être qualifié deréussite puisque tous les participants ontproduit un cadre pour leurs projets.

Parmi les principaux résultats de l'atelier,onnote : (i) une forte prise de conscience par lesparticipants que désormais l'ACBF demanderaaux projets et programmes de rendre comptedu niveau de réalisation plutôt que du niveaude rendement historique, (ii) les participantsont désormais acquis les aptitudes leurpermettant d'examiner en détail le problèmede développement pour lequel leurs projetsont été élaborés et de rendre compte desrésultats par l'amélioration de la performanceet (iii) le réaménagement de près de 80 % desportefeuilles existants prouve que lesbénéficiaires de dons sont prêts à intégrerl'orientation axée sur les résultats dansl'exécution des projets.

Dans le cadre du suivi de l'atelier, l'Unité desuivi et évaluation de la Fondation a mis aupoint un ensemble d'indicateurs pour les sixdomaines de compétences, y compris pour laformation. Ces indicateurs donnent uneorientation générale des futures interventionsdans ces domaines. Ils déterminent leséléments à mesurer et la façon de procéderavant d'intégrer dans les résultats escomptés lesindicateurs spécifiques applicables à chaqueopération. Le personnel de l'Unité a effectuéune mission auprès d'un certain nombre de

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Atelier des ICA sur la collecte de données pour le RICA 2010, Harare, Zimbabwe

projets appuyés par l'ACBF vers la fin de l'année afin d'apporter un appuitechnique 'sur le terrain'en matière de finalisation des cadres derésultats, de plans de suivi et évaluation, d'instruments de collecte dedonnées et de rapports trimestriels.

Il convient de noter que les bénéficiaires de dons utilisent déjà lenouveau format de rapport trimestriel pour rendre compte à laFondation des diverses activités menées et, mieux, des réalisations. Cechangement de comportement dans l'établissement systématique desrapports est le fruit des divers efforts déployés au niveau de la Fondationvisant à mettre en œuvre la GAR.

Pour plus de résultats, la Fondation, à travers l'Unité S&E, poursuivral'intensification de ses efforts afin de veiller à ce que tous les projetsappuyés par l'ACBF (en cours d'exécution et nouveaux) soient dotés decompétencesleur permettant de mettre en œuvre le suivi et évaluationaxé sur les résultats de leurs activités au cours des années à venir. Ceciest important car la Fondation pourra ainsi rendre compte à ses partiesprenantes de l'efficacité de ses interventions en matière dedéveloppement.

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Représentants des projets francophones de l'ACBF, durant l'atelier des ICA à Harare au Zimbabwe




A l'horizon

Programme de Renforcement desCapacités du Ministère de l'intégrationRégionale et de la CoopérationInternationale du Zimbabwe

Enseignements tirés des caractéristiques etprocessus d'élaboration1. Engagement des clients

2. Elaboration adaptée

L'ACBF a accompagné le ministère del'Intégration Régionale et de la CoopérationInternationale du Zimbabwe (MoRIIC) dansses efforts visant à améliorer sa performanceet à s'acquitter de sa mission. Un cabinetinternational, RapidResults Initiative (RRIInc) aété chargé d'appuyer l'ACBF et le MoRIICdans l'élaboration d'un programme pluriannuelde renforcement des capacités afin de mettreen œuvre les priorités du ministère. L'initiativea piloté l'utilisation de la RapidResultApproach(RRA) et laRapidResults Initiative (RRIs).

La requête du MoRIIc à l'ACBF a permis àcette dernière d'expérimenter de nouvellesméthodes d'élaboration et d'appui auxinterventions de renforcement des capacitésau Zimbabwe. Compte tenu du fait que leministère est nouveau et que sa mission vanon seulement au-delà de ses propresresponsabilités, mais aussi parce qu'il joue unrôle important de coopération avec les autresministères, la phase pilote de l'approcheRRA/RRI a été stimulante et extrêmementintéressante.

L'objectif de la phase de conception étaitd'intégrer les principes et approches deRapidResults dans l'élaboration desprogrammes. Au cours de ce processusd'appui à l'élaboration du programme derenforcement des capacités de MoRIIC,beaucoup de choses ont été découvertes etplusieurs enseignements tirés.

L'ACBF a appris de cette expérience et lesprincipaux enseignements tirés descaractéristiques et processus de l'élaborationsont présentés dans cet encadré. Les leçonsapprises comprennent ce qui aurait pu être faitdifféremment et les ajustements éventuels àapporter au processus. Les leçons qui peuventinfluencer l'investissement de l'ACBF dans lerenforcement des capacités et la répétitionpotentielle du programme sont égalementsoulignées :

La pierre angulaire sur laquelle un bonprogramme d'opération utilisant les RRIest construit dépend de l'existence d'unenvironnement institutionnel approprié,notamment de l'engagement des hautesautorités à s'approprier l'initiative et à

confier le processus d'élaboration aupersonnel engagé. Dans le cas du MoRIIC,le ministre et le secrétaire permanent sesont montrés disposés à s'engager dans leprocessus et l'expérience RRI à tous lesniveaux. En agissant de la sorte, ils ont puconduire l'élaboration du programme.

L'élaboration du programme comportaitdes caractéristiques uniques qui ont étéadaptées aux besoins du MoRIIC :a) un processus d'élaboration dirigée

par le personnel du ministèreb) le recours à des objectifs de

performance à court terme et desréalisations à long terme commecibles qui nécessitaient l'améliorationdes moyens du ministère

c) le recours à un encadrement et auxcontributions au moment adéquataccompagnant l'apprentissage par lapratique et le développement duleadership

d) l'utilisation de RapidResults Initiativesdans les phases d'élaboration et demise en œuvre afin d'éclairerl'élaboration et accélérer l'exécution

e) flexibilité intégrée dans la mise enœuvre des programmes.

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Étude de Cas :

Innovations dans l'élaboration des projets/programmes de l'ACBF

Les caractéristiques de l'élaboration ont complété la situation unique duMoRIIC ; un nouveau ministère, petit, évoluant dans un contextepolitique dynamique. L'utilisation des RRI au cours de la phased'élaboration a permis au ministère de mobiliser les capacitésindispensables à la réalisation des résultats et à l'amélioration de sessystèmes et processus.

L'encadrement a permis au ministère de renforcer sa capacité àconduire l'élaboration des projets. L'identification des objectifs de

performance a abouti à des résultats à court termetout en s'orientant vers des réalisations à long terme.

La flexibilité est reflétée dans les éventuelsajustements annuels du programme sur la base de larevue annuelle des programmes du MoRIIC et deses partenaires au développement en vue del'atteinte des objectifs et des cibles annuels convenus.L'introduction d'un mécanisme de contrôle financier àla fin de la deuxième arnnée de la mise en œuvre duprogramme sera une garantie pour l'ACBF et leministère de décider ou non de la poursuite duprogramme en se fondant sur sa performance et/oudes modifications importantes.

Le ministère a mis sur pied une équipe chargéede l'élaboration de la proposition. Grâce à lafacilitation et à l'orientation au moment adéquat,l'équipe s'est davantage familiarisé avec son sujetet les types d'intervention de renforcement descapacités capables de les aider à s'acquitter de lamission du ministère.

Des objectifs de performance sur un ou deux ans et des réalisationssur quatre ans ont été identifiés comme résultats servant à prouverl'accroissement des capacités du ministère. Cette combinaison deréalisations sur quatre ans et d'objectifs annuels permet au ministèrede travailler sur des résultats à long terme tout en atteignant des

3. Appropriation et obligation de rendre compte

4. Importance de la performance et des résultats

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Facilitateurs et personnel de l'ACBF participant à l'atelier de RRI à Harare


résultats tangibles au cours du processus.

La combinaison décrite ci-dessus intègrel'approche RapidResults dans l'orientation àlong terme du cadre de gestion des résultatsde la Fondation.

L'appui au moment adéquat etl'encadrement ont aidé les responsables às'exercer à la conduite du processus. Lepersonnel du ministère a été surpris deconstater une différence nette dans lacommunication au cours de la phased'élaboration. Les directeurs ont été misau défi de mettre en pratique lesnouveaux actes de leadership au cours duRRI afin de les aider à maintenir leurséquipes sur la bonne voie. Les équipesRRI devaient apprendre à sortir de leurisolement et à travailler en équipe afind'obtenir des résultats.

RapidResults Initiatives a servi à renforcerles capacités de mise en œuvre duministère et à aider l'équipe à identifier les

manquements. Ceci lui a permis dedécouvrir des solutions et de renforcer sescapacités.

RapidResults Initiatives sont des projets à courtterme qui utilisent le personnel de premierplan pour atteindre l'objectif. Ces objectifsfondés sur les résultats sont ambitieux etdemandent un leadership accru, une capacitémanagériale et d'exécution de l'équipe. Enraison du caractère contraignant des RRI,l'encadrement veille à développer les capacitésmanquantes de façon pratique. Les difficultésauxquelles les équipes sont confrontéesstimulent l'innovation et la créativité, setraduisant par un processus et desprogrammes nouveaux intégrés et conçuspour le terrain et non pour le laboratoire.

Les RRI sont un puissant outil derenforcement des capacités qui va au-delà del'assistance technique classique ou desconseils. L'accent est mis sur la performanceet les résultats ainsi que le soutien apporté auxpopulations au fur et à mesure qu'ellestravaillent.

5. Apprentissage par la pratique

6. Découverte de solutions etrenforcement des capacités

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PROFIL DU PERSONNEL DE L'ACBF

L'ACBF s'attèle au renouvellement de ses capacités humaines et à laréorientation de ses systèmes internes tout en s'apprêtant à préparerson 20 anniversaire en 2011.

En décembre 2010 l'effectif de la Fondation est passé à 83 agents.Bien que le continent africain ait souffert de la fuite des cerveaux, laFondation est fière de constituer et de renforcer son personnel et sesmoyens en puisant dans la diaspora. À ce jour, elle a pu ramener enAfrique des Africains bien qualifiés et expérimentés qui travaillent à laFondation. Ce qui est d'un bon augure pour sa compétitivité ainsi quepour sa mission de conduire le renforcement des capacités ducontinent.

L'effectif est composé de 55 professionnels et de 28 agents d'appui,soit 55 % d'hommes et 45 % de femmes.

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Mme Grace Kaimila-Kanjo (g), Mme Marie Obara (c) et Mme Dieynaba Tandian (d), membres

de la direction de l'ACBF, durant le Conseil des Gouverneurs à Paris

Renforcement des talentset des moyens internes

La restructuration de 2010 a permis dedisposer d'un nouvel éventail de qualificationset des efforts concertés ont été déployés pourrenforcer la base de compétences de l'ACBFafin d'accompagner les nouvelles réformes. 35nouveaux salariés ont rejoint la Fondation aucours de l'année. Le recrutement démarré en2009 s'est achevé en 2010, tout le personnelen place ayant postulé à de nouveaux emploisou de nouveaux postes créés en février 2010.La restructuration s'est également traduite parle départ de 15 agents.

Un grade de jeune professionnel a égalementété créé afin de permettre aux agentsd'accéder à la catégorie de professionnels.

La Fondation valorise et reconnaît la force de ladiversité. Favoriser la diversité revient àaccepter et respecter nos différences et àreconnaître les talents et contributionsindividuels. Les origines diverses de l'ACBF dupoint de vue des qualifications, de l'âge, dusexe, de la religion, la culture et la nationalité,sont des piliers de réussite essentiels del'organisation.

À ce jour, la Fondation compte 23 nationalitésafricaines dont 10 % d'Afrique centrale, 13 %d'Afrique de l'Est et de la Corne de l'Afrique, 52% d'Afrique australe et 25 % d'Afrique del'Ouest.

Le recrutement de 2010 a contribué davantageà cette diversité nationale avec, pour lapremière fois, des recrues d'Afrique du Sud, duTchad, de la Gambie et du Rwanda.

La diversité se reflète également dans l'équilibre

des sexes de l'équipe de direction, composée

de 53 % d'hommes et 46 % de femmes

L'ACBF encourage la création d'unenvironnement de travail respectueux,consciente qu'elle est du fait qu'un personnelvalorisé et respecté s'engage positivement. Cequi se traduit par une meilleure productivité etefficience et un engagement dans la mission etles objectifs de l'organisation. En outre, le Codede conduite de la Fondation guide le personneldans son travail. Le personnel est censé fairedroit aux valeurs essentielles de la Fondationqui ont pour noms impact, appui, force,obligation de rendrecompte,excellence,intégrité et un leadershipinspiré.

Dans le cadre des efforts de gestion desrisques, deux nouveaux instruments ont étéintroduits, gérés par un cabinet extérieur.Unmécanisme a été mis en placeconformément à la nouvelle politique depromotion et de renforcement du systèmed'intégrité, de transparence et de lutte contre lacorruption et transgressions connexes.

Une politique de déclaration des revenus a étéintroduite comme bonne pratiqueinternationale afin d'asseoir une culture

Valoriser la diversité

Répartition des nationalités du personnel del'ACBF

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Afrique centrale

Afrique de l'Est et Corne

de l'Afrique

Afrique australe

Afrique de l'Ouest

d'intégritéà la Fondation et d'éviter les conflitsd'intérêts.

Un certain nombre d'initiatives ont été lancéesen 2010 afin de répondre aux divers besoinsde formation. Le personnel a bénéficié decours de formation externe et interne et prispart à des conférences internationales.

L'année a démarré par un atelier autour duthème 'Travailler avec respect 'à l'intention del'organisation. Il a été animé par desconsultants externes afin de faire prendreconscience des comportements attendus enmilieu de travail. L'encadrement et le mentoratcomme processus de développement descapacités, ont été également introduits àl'intention de l'équipe de la haute direction envue de renforcer ses connaissances et decréer une culture de perfectionnement dupersonnel. De plus, dans le cadre duprocessus d'apprentissage et deperfectionnement, un mécanisme derétroaction tous azimuts a été lancé quipermet de s'informer de la performance etdes comportements de l'équipe.

Ce mécanisme a été bien accueilli et des planssont en cours d'élaboration afin de cascader leprocessus au niveau de la Fondation.

Compte tenu du taux élevé de nouvellesrecrues en 2010, un processus d'initiationélectronique a été introduit dans l'optiqued'aider les nouveaux agents à s'installer,danslaFondation et le pays. Des sessions d'accueil et

d'intégration formelles ont été organisées pourclarifier davantage les questions d'intérêt etd'assurer une bonne intégration. Des effortsontété également déployés qui visent às'assurer que les agents placés dans denouveaux rôles aient la formation pertinentedans des domaines tels que le suivi etl'évaluation et la mobilisation de ressources.

Initiatives d'apprentissage et deperfectionnement

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evelopmentM. Sawadogo, participant à un atelier de l'ACBF, avec M. Apollinaire Ndorukwigira, Chef du Départementdes Connaissances et de l'Apprentissage, à Nairobi au Kenya





A l'horizon

Dr Frannie A. LEAUTIER Secrétaire Exécutive (Tanzanie)

Mercy BRUCE–AMANQUAH Directrice des ressources humaines (Ghana)

Edson MUGORE Conseiller en politique opérationnelle (Zimbabwe)

AdeboyeADEYEMO Expert en Suivi et Evaluation (Nigéria)Caroline ALUPO Responsable des risques financiers et contrôles (Ouganda)Dickson ANTWI Expert en gestion des connaissances (Ghana)Roger ATINDEHOU Agent de programme principal (Bénin)Fatim BASSE-MAIYAKI Agent de programme (Sénégal)Kwabena BOAKYE Expert en suivi et Evaluation (Ghana)Leah CHATTA-CHIPEPA Agent de programme (Zambie)Siaka COULIBALY Agent de programme principal (Burkina Faso)Maria-Nita DENGO-CHONGUIÇA Agent de programme (Mozambique)Stephane EBOKO Chargé de la mobilisation des ressources (Cameroun)Ernest ETTI Agent de programme principal (Cameroun)Idi GAPARAYI Conseiller juridique (Rwanda)Gibson GUVHEYA En mission spéciale (Zimbabwe)

Grace KAIMILA-KANJO Directrice d’exploitation (Malawi)Aubrey PHIRI Directeur Financier (Malawi)Olubukola AROWOBUSOYE Directeur Conseils et Relations ExtérieuresApollinaire NDORUKWIGIRA Directeur des Connaissances, de l'Evaluation et de l'Apprentissage (Burundi)Dieynaba TANDIAN Directrice des Opérations Afrique de l'Est et australe (Sénégal)Coffi NOUMON Directeur des Opérations Afrique de l’Ouest et Centrale (Benin)Shupikayi CHIMHINI Conseiller juridique (Zimbabwe)

Bakary S. KONE Directeur des Partenariats et de la Mobilisation des ressources (Côte d’Ivoire)Marie OBARA Directrice du Secrétariat des conseils (Cameroun)Sithabile MAJONI Directrice des Services administratifs (Zimbabwe)Thomas ASARE Directeur de l'Audit interne (Ghana)Kobena HANSON Directeur du département des connaissances et apprentissage (Ghana)Audrey MPUNZWANA Directrice des Affaires extérieures et de la Communication (Zimbabwe)Mary NJOROGE Directrice du Suivi et Evaluation (Kenya)

Yusupha JOBE Directeur de la gestion financière (Gambie)

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L'équipe de l'ACBF au 31 d cembre 2010é

Ali HISSEIN Chargé des risques financiers et contrôle (Tchad)Karamoko KANE Agent de programme (Mali)Rutendo KAMBARAMI Chargée de communication (Zimbabwe)George KARARACH Expert en gestion des connaissances (Ouganda)Jules Roger KETCHA NZOUNDJI Chargé des décaissements (Cameroun)Guy-Roland KONE Auditeur interne (Côte d’Ivoire)Teza KOWA Agent comptable (Zambie)Towera LUHANGA Agent de programme (Malawi)Mekonnen MEKASHA Chargé du budget et finances (Ethiopie)Edem MESSA-GAVO Chargé du suivi et évaluation (Togo)Nyawira MIANO Agent de programme (Kenya)Badjo MONEY Chargée des risques financiers et de contrôle (Côte d’Ivoire)Gallina MOUTOU Agent d'administration (Congo Brazzaville)Franklin MUTAHAKANA Assistant spécial de la secrétaire exécutive (Ouganda)Robert NANTCHOUANG Expert en gestion des connaissances (Cameroun)Sophie NCUBE Agent du protocole (Zimbabwe)Rosa ONGESO Chargée de la mobilisation des ressources (Kenya)Claude SINZOGAN Agent de programme (Bénin)Claude SOKPOR Chargé des décaissements (Togo)Fasil Yilma TEKELESELASSIE Responsable principal des TIC (Ethiopie)Victor Tembo Spécialiste en Approvisionnement

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Personnel de l'ACBF participant au lancement du 20 anniversaire de l'ACBF à Harare en février 2010eme





A l'horizon

Lovemore TINARWO Agent de programme (Zimbabwe)Muchazowonei TSIGA Chargé des risques financiers et contrôle (Zimbabwe)Petronella UTETE Chargée des voyages (Zimbabwe)Chriswell VAVA Agent des TIC (Zimbabwe)Grace WAMALA Agent de programme (Ouganda)

Marie-Thérèse BAMPASSY- KADURIRA Assistante de direction (Sénégal)Aku BURAWUDI Assistante administrative bilingue (Togo)Jasca CHAMUSANGA Assistante administrative bilingue (Zimbabwe)Mollyn CHIMUKA Assistante administrative (Zimbabwe)Senzeni CHINGONZO Assistante administrative travaux (Zimbabwe)Rose CHIPFUPA Réceptionniste (Zimbabwe)Lindiwe DUBE Assistant spécial (Afrique du Sud)Ebbah GADAGA Assistante en ressources humaines (Zimbabwe)Alfred GUMBWA Bibliothécaire (Zimbabwe)RodreckGWIDIBA Aide de bureau (Zimbabwe)Bernard HWATURA Adjoint au transport(Zimbabwe)Patience JAMBAYA Agent comptable (Zimbabwe)Simbisai KADYE Agent comptable (Zimbabwe)William KAZVIDZA Assistant administratif et magasins (Zimbabwe)Phumuzile KHUMALO Assistant administratif (Zimbabwe)Allen MACHEKANO Assistant administratif et magasins (Zimbabwe)Cathrine MAFUTA-MAMBOSASA Assistant administratif (Zimbabwe)Tendayi MAKUYANA Agent comptable (Zimbabwe)Walter MANGWENDE Assistant de publications (Zimbabwe)Memory MUNYURWA Assistante administrative (Zimbabwe)Aleck MUNHAMO Assistant d'approvisionnement et des voyages (Zimbabwe)Barry NYAMADZI Adjoint au transport (Zimbabwe)Terence NGOSHI Adjoint au transport (Zimbabwe)Barbra PASIPANODYA Assistante administrative (Zimbabwe)Thomas SIPAPATE Assistant aux TIC (Zimbabwe)Jonathan SITHOLE Adjoint au transport principal (Zimbabwe)Veronica SITHOLE Assistante administrative (Zimbabwe)Richard TAGUMA Aide de bureau (Zimbabwe)

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En 2010, l'ACBF a organisé et pris part à plusieurs activitésd'apprentissage et lancédiverses initiatives visant à la positionner entant qu'institution majeure de renforcement des capacités et du savoirdu continent.

En mars 2010, le Département des opérations pour l'Afrique de l'Estet australede l'ACBF a pris part au 4 Congrèsafricain du pétrole(CAPE IV) à Kinshasa, République démocratique du Congo.

Le Dr Roger Atindehou, agent de programme principal, y a présentéune communication intitulée :

. La présentation a porté sur les points ci-après :

Pourquoi encourager la transparence et l'obligation de rendrecompte dans le secteur pétrolier ?Les défis des capacités et les besoins en capacités pour la

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« Renforcer les capacités pour la

transparence et l'obligation de rendre compte dans le secteur pétrolier

en Afrique : rôle de l'ACBF »

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L'ACBF, l'institution dusavoir et de l'apprentissage

Participants à un forum casse-croute de l'ACBF à Harare au Zimbabwe

transparence et l'obligation de rendrecompte dans le secteur pétrolier enAfrique.

� Les faiblesses des capacités englobent lamauvaise gouvernance et l'insuffisance decapacités pour la gestion des ressources etrevenus pétroliers, des cadresinstitutionnels et réglementaires faibles, lanécessité d'améliorer les compétences desacteurs clés pour les réformes du secteur,l'absence de capacités au parlement, dansles organisations de la société civile et lescommunautés et la corruption ;Les initiatives de renforcement descapacités en cours et les principaux acteursintervenant dans la promotion de la

transparence et de l'obligation de rendrecompte dans le secteur pétrolier ;Le rôle de l'ACBF dans le renforcement descapacités pour la transparence et l'obligationde rendre compte.

Le Département des opérations a égalementaccompagné la secrétaire exécutive auxévénements suivants :

La Fondation a accepté une invitation àprononcer le discours-phare de la conférence

du Forum africain pour la recherche et lesressources (ARRF) autour du thème : 'Objectifspolitiques et stratégies africaines : implicationsde la présidence d'Obama' qui a eu lieu les 8 et9 février 2010. ARRF est un institut d'étudespolitiques régional appuyé par l'ACBF, basé enAfrique de l'Est.

Les allocutions de bienvenue ont étéprononcées par les professeurs Michael Chege,président du conseil d'administration de l'ARRFet Anyang Nyon'o, membre du conseild'administration. Le Pr Chegea indiqué queARRF travaille actuellement en Afrique de l'Est,en Éthiopie et au Soudan et s'intéresse à troisdomaines thématiques : (i) sécurité et

�

�

Objectifs politiques et stratégies africaines :conférence sur l'implicationde la présidenced'Obama, abritée par le African andResearch Resource Forum

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Atelier 'Rendre des comptes et Intégrité' en Afrique du Sud, 7-9 avril 2010

développement, (ii) intégration régionale et (iii) ressources et utilisationdes ressources en Afrique. Dans son allocution, le Pr Nyong'o a faitremarquer que le choix de Dar-es-Salaam pour abriter la conférencetient au rôle joué par la Tanzanie dans l'élaboration des stratégies delibération de l'Afrique illustré par la présence du Comité de libération del'Organisation de l'unité africaine dans cette ville.

La secrétaire exécutive de l'ACBF, Mme Léautier, a relevé dans sondiscours certains gros titres du jour, parmi lesquels : les enjeux socio-politiques, les TIC comme catalyseurs de croissance, le rôle de la Courpénale internationale (CPI) en Afrique et la réponse des dirigeantsafricains au rôle de la CPI dans la transformation de la Commission del'Union africaine en une Autorité de l'Union africaine. La secrétaireexécutive s'est également appesantie sur (i) les tendances de croissance,(ii) le commerce et les tendances de la migration et leur lien avec letransfert d'argent, (iii) les contraintes des ressources énergétiques ethydrauliques, (iv) la productivité agricole, la sécurité alimentaire et laterre arable et (v) les défis de la santé publique. Mme Léautier aexaminé par ailleurs les implications des thèmes ci-dessus dans l'optiquede la vision et la stratégie de l'ACBF, ajoutant qu'en conséquence de cesnouveaux enjeux, la philosophie et l'approche de la Fondation doivents'adapter aux contextes et aux réalités des différents pays du continenten s'appuyant sur les connaissances locales et les compétencespratiques et en intégrant des programmes de travail dans les prioritésnationales.

La secrétaire exécutive de l'ACBF a pris part à l'atelier de diffusion de lastratégie de renforcement des capacités de la Banque africaine dedéveloppement où elle a été modératrice de la séance d'ouverture. Lastratégie de la Banque (2010 - 2014) à l'intention de ses pays membres

africains a été approuvée par le conseil d'administration de la banque le13 janvier 2010. L'ACBF est financée par la BAD avec qui elle travailleen partenariat.

La stratégie de renforcement des capacités de la BADqu'entend adopterl'ACBF sera mise en œuvre autour de trois piliers stratégiques :

Pilier 1 : améliorer l'efficacité des opérations de la Banque, là où l'ACBFs'est engagée à l'aider dans un certain nombre de pays.

Pilier 2 : renforcer la capacité d'élaboration des politiques et de gestiondu développementdes pays membres régionaux, ce qui entre en droite

Atelier de diffusion de la stratégie de renforcement des capacités dela Banque Africaine de Développement

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Mme Léautier et M. Donald Kaberuka, Président de la BAD, à Tunis





A l'horizon

ligne dans les compétences de base del'ACBF ;

Pilier 3 : renforcer les capacités internes de laBanque, exercice dont l'ACBF peut s'inspirer.

L'atelier a permis à l'ACBF de se familiariseravec la stratégie de renforcement descapacités de la BAD et d'identifier desdomaines éventuels de coopération entre lesdeux organisations ; cartographei desinstitutions de renforcement des capacitésainsi que le partenariat pour l'établissementde profils des capacités.

Un certain nombre d'événements ont étédéterminants dans la transmission del'intention de la Fondation et le partage deconnaissances sur les nouveaux enjeux derenforcement des capacités. On note :

La conférence sur « Le rôle des TIC dans ledéveloppement de l'Afrique » àOuagadougou, Burkina Faso, en juin 2010,où l'ACBF a présidé et délivrédesprésentations sur certains thèmes et pris partà l'ouverture officielle avec des chefs d'État etdes directeurs de Microsoft.

Au mois de juillet, la Fondation a participé à larencontre préparatoire du bureau du Haut

représentant des Nations Unies pour les paysles moins développés, les pays sans littoral etles petits Etats insulaires en développement(UN-OHRLLS),à New York, avant la réunion,afin de discuter des réalisations des pays lesmoins avancés et d'examiner ce qui reste àfaire.

Une réunion séparée sur les partenariatsstratégiques a eu lieu entre le secrétairegénéral adjoint des Nations Unies et lasecrétaire exécutive de l'ACBF à New York.

Toujours au mois de juillet 2010, laparticipation de l'ACBF au sommet de l'Unionafricaine de Kampala a permis de signer unprotocole d'entente avec cette organisation.

Au nombre d'autres événements marquants,on note la conférence sur lesPPP deJohannesburg, le forum WISE au Qatar et lavisite de la délégation de l'ACBF, conduite parla secrétaire exécutive à Kigali, Rwanda, avantla célébration du 20 anniversaire de l'ACBF.e

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S.E. Paul Kagame, Président du Rwanda et Mme Frannie Léautier à Kigali

en décembre 2010

M. Franklin Mutahakana, Assistant spécial de la secrétaire exécutive et

Mme Asha Rose Migiro, Secrétaire Générale Adjointe des Nations

Unies, à New York

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Conférence internationale du PNUD 'Investir dans des stratégies intelligentes et des institutions capables pour 2015 et au-delà' tenue à Marrakech sous haut patronage de Sa

Majesté le roi Mohamed VI du Royaume du Maroc co-organisé par le PNUD et le gouvernement marocain, avec le concours du Ministère français des Affaires Etrangères et

Européennes. La Secrétaire Exécutive y a présenté 'Une nouvelle génération d'institutions pour un développement durable en Afrique : leçons de l'expérience de l'ACBF'

En novembre 2009, l'ACBF s'est attelée à lapublication de son rapport phare sur lesIndicateurs africains des capacités qui serapublié lors de la célébration du 20 anniversaireen 2011. En lançant l'initiative, la Fondation atenu compte des rapports existants à travers lemonde. L'examen de ces derniers a permis dese rendre compte qu'ils n'étaient passpécifiques au renforcement des capacités enAfrique, quoique pertinents dans leursdomaines d'intervention.

En outre, après 20 années d'existence, mêmesi l'ACBF pouvait encore être considéréecomme une organisation relativement jeune

par rapport à d'autres, c'était le moment deprouver qu'elle est une institution de premierplan dans le domaine du renforcement descapacités en Afrique, conformément à samission.

Objectifs des ICA :- passer en revue les enjeux et défis

essentiels auxquels les pays sont confrontésainsi que le renforcement des capacités etla coopération au-delà des frontières enAfrique ;

- mieux comprendre les fondementsthéoriques des diverses interventions derenforcement des capacités sur le

continent;- devenir un produit intellectuel de

référence pour les décideurs, lesresponsables du secteur public, dusecteur privé, de la société civile (ycompris les organisations de femmes etautres organisations œuvrantà lapromotion de l'égalité des sexes et del'autonomisation des femmes).

L'étude a été participative avec despartenaires venant de divers horizons :- les collecteurs de données dans les

pays, méticuleusement choisis parl'ACBF suivant un processus

transparent et concurrentiel danschaque pays ciblé/identifié;

- les unités d'études politiques appuyées parl'ACBF ;

- les auteurs des documents de référence,sélectionnés à travers un processustransparent et concurrentiel ;

- un groupe de référence externe mis surpied par l'ACBF comprenant desuniversitaires, chercheurs et professionnelsdu développement ainsi que des membresd'organisations internationales.

Ces différents partenaires ont fait descontributions sur la base de leur expertise.

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Méthodologie

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Participants à un atelier sur les ICA, Harare, Zimbabwe

Préparation du Rapport sur les Indicateurs de Capacités en Afrique–ICA

Les collecteurs de données ont administré eux-mêmes le questionnaire/ instrument dans leurspays respectifs tandis que les unités d'étudespolitiques, véritables groupes de réflexion, ontservi de partenaires à l'ACBF dans l'évaluationdes politiques et institutions des paysconformément à la méthodologie CPIAqu'applique la Banque mondiale. Ainsi, uneversion africaine de l'évaluation des politiqueset institutions aété produite. La Banquemondiale effectue chaque année cet exercicedont se sert l'IDA pour allouer des ressourcesaux pays qui en ont besoin. Les documents de

référence sur la fragilité ont été produits par lesauteurs et membres du groupe de référenced'Amérique, d'Europe et d'Afrique qui,en raisonde leur leadership scientifique et technique, ontservi de garde-fou. Le groupe a vérifié et validéla qualité scientifique et technique du rapport.De plus, un atelier de validation a été organiséà Accra, au Ghana.

L'objectif de l'ACBF était de couvrir tous lespays africains, mais pour diverses raisons, ellen'a pu le faire, la première étude n'ayantcouvert que 34 pays.

Le rapport se voulait dans un premier tempsun ensemble d'indicateurs statistiques sur lerenforcement des capacités en Afrique. Au-delàdes chiffres, la première partie a été uneinterrogation minutieuse de la littératureexistante sur le renforcement des capacitésdans un contexte de fragilité. Le rapport a étéconçu par conséquent comme unejuxtaposition d'une recherche en profondeursur un thème donné, une batterie de chiffrescomposés d'indicateurs tirés des donnéescollectées sur le terrain et un recueil destatistiques, reproduisant fidèlement, sansintervention, ajouts ou modifications lesdonnées collectées. Ceci permet au lecteur demieux s'informer des problèmes de fragilité enAfrique tout en évaluant àtravers les statistiques

publiées dans la seconde partie, l'état durenforcement des capacités en Afrique.

Le rapport dégage un indice composite pourchaque pays, d'où son nom. Cet indicateur estune synthèse d'autres sous-indices reflétant lesquatre composantes des capacités obtenues àtravers une approche exploratoire :- environnement politique- processus de mise en œuvre- résultats de développement à l'échelle

nationale- réalisation du renforcement des capacités.

Au-delà de l'indice composite et des indicesélémentaires, le rapport mesure d'autres sous-indices dans trois dimensions classiques descapacités :- la dimension institutionnelle- la dimension organisationnelle- la dimension individuelle

Chaque profil national dégage, en plus desindices ci-dessus, des sous-indicateurs plusdétaillés sur les composantes suivantes :- Choix stratégiques de renforcement des

capacités- efficacité de l'aide par rapport aux activités

de renforcement des capacités- prise en compte de l'égalité des sexes et

inclusion sociale- agences de développement

Structure du rapport

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53Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique Rapport Annuel 2010




A l'horizon

- évaluation des besoins- ressources/résultats par rapport au

renforcement des capacités- recueil de statistiques, lequel reproduit

fidèlement les données par pays telles quecollectées sur le terrain.

Le rapport qui sera lancé lors du20 anniversaire de l'ACBF en 2011 devrait êtrepublié annuellement. Comme c'est le cas avecla première édition, il sera divisé en deuxgrandes parties.

La première aborde un thème annuel,celui de 2011 portant sur le «Renforcement des capacités dans lesEtats fragiles ». La prochaine éditionportera sur la « Transformation agricoleet la sécurité alimentaire ». La deuxièmepartie du rapport contient desindicateurs annuels sur le renforcementdes capacités en Afrique et un recueil dedonnées collectées sur le terrain pour laconstruction des indicateurs.

Ce rapport ne se veut pas un instrumentaccusateur destiné à souligner lamauvaise performance des différentspays en matière de renforcement descapacités. Bien que les pays aient été

classés selon la valeur indice, qui n'est qu'uneopération mathématique, les informationsseront présentées avec réserve. Le classementd'un pays peut être évalué en se reportant à lapage où figure le profil de ce pays. L'idée declassement devrait être perçue comme uneincitation à mieux faire en termes derenforcement des capacités. C'est la raisonpour laquelle le rapport privilégie les niveauxde capacités, ce qui ne met pas l'accent sur lerang d'un pays, mais établit des niveaux ; le plusélevé étant celui que nous souhaitons que tousles pays atteignent à moyen ou long terme.

Il y a possibilité d'amélioration pour tous lespays.

Les réalisations des capacités sont définies en seservant de cinq niveaux suivant la valeur del'indice :1. Très élevé2. Elevé3. Moyen4. Bas5. Très bas

En tenant compte des résultats obtenus, aucunpays africain n'a dépassé le niveau moyen del'indice composite des IAC. Bien que cesrésultats ne soient pas ceux escomptés, il enexiste d'autres, encourageants, au niveau del'environnement institutionnel. Les paysafricains ont fait des choix stratégiquessignificatifs pour le renforcement des capacités(Stratégie de réduction de la pauvreté, Visionstratégique à moyen terme, Stratégie nationalede développement des statistiques) mais lesrésultats au plan individuel se font encoreattendre. D'où l'appel aux pays africains et auxpartenaires concernés par le développementde l'Afrique d'intensifier l'appui aux efforts del'ACBF dans sa noble mission.

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Photo de groupe : M. Robert Nantchouang, Expert en gestion des

connaissances entouré de participants à un atelier des ICA à Ouagadougou

Au cours de l'année précédant la célébrationdu 20 anniversaire de l'ACBF, la Fondation acréé une plateforme permettant de susciterdes débats critiques sur le renforcement descapacités.

Tout a débuté au Ghana en février 2010 avecl'organisation du premier forum de haut niveau(FHN) intitulé :

Le forum était centré sur la manièredont les efforts de renforcement des capacitésdéployés au cours des 20 dernières annéespeuvent être consolidés ainsi que de lanécessité pour l'Afrique d'avoir desinterventions stratégiques allant de lagouvernance politique aux politiques etprogrammes de développement efficaces. Ledébat a également souligné que les progrès del'Afrique dans la recherche de solutions à laréduction de la pauvreté dépendent du rythmeauquel elle relève les défis du développementet l'importance d'institutions comme l'ACBF quisont bien placés pour apporter une réponseadéquate.

Abordant la question de savoir quelsindicateurs essentiels ou manque de capacitésretardent l'Afrique et deleur caractère inégal surle continent, la secrétaire exécutive de l'ACBF,Mme Frannie Léautier a indiqué : « Pour qu'unesociété se transforme et réalise des résultats en

matière de développement, elle doit êtredotée de six capacités comprenant (i) lacapacité à concevoir, à mettre en œuvre, àsuivre et évaluer les politiques économiques etsociales, (ii) la capacité à déterminer lespriorités d'investissement et que lesinvestissements produisent des résultats,(iii)être à même de gérer les conflits à l'intérieurdes frontières nationales et à l'extérieur ,(iv)gérer l'incertitude et avoir des dirigeants quiparviennent à mettre en place les mécanismesde gestion de ces incertitudes,(v) rapprocherles frontières sectorielles, géographiques etgénérationnelles pour une prise de décisionsqui influera sur le développement futur et enfin(vi) la capacité à offrir des services de base.L'Afrique a eu une performance contrastée,certains pays faisant mieux que d'autres.Cependant, un domaine devant faire l'objet denotre attention immédiate est la gestion del'incertitude comme le changement climatiqueet la gestion de la gouvernance au-delà desfrontières nationales. »

Le débat sur la gestion de l'incertitude enAfrique s'est poursuivie à Tunis (Tunisie) enmars 2010 avec pour thème :

Ce forum a passé en revue les besoins derenforcement des capacités afin de restaurerles fonctions critiques dans les Etats fragilesd'Afrique. Cette plateforme a conclu qu'investir

dans la restauration de la capacité de l'Étatfavorise la stabilité et la paix à long terme, deuxconditions préalables pour le développementdurable et la réduction de la pauvreté. Deuxforces sous-jacentes importantescomprennentle leadership et la coordination des efforts derenforcement des capacités par les acteurslocaux et internationaux. Ceci garantit unprocessus de renforcement des capacitésrevaloriséespermettant de relancer lescapacités humaines et institutionnelles dans unpays donné.

La discussion a conduit au dialogue sur

à Paris, enseptembre 2010. La plate-forme a examiné lesquestions de repenser l'intégration régionale enAfrique, les mesures nécessaires pourl'élaboration de politiques et de stratégies et aexpliqué pourquoi l'intégration régionale enAfrique reste une des meilleures chances ducontinent pour faire face à ses défis dedéveloppement actuels et futurs auxquels elleest confrontée. En repositionnantl'Afrique, leforum a souligné qu'elle devra se poser desquestions difficiles. Afin de relever certains défisen cours, il importe de changer de paradigmes.Les participants ont également examinécertains enseignements tirés après 50 ansd'indépendance.

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« Découvrir les 20 prochainesannées de renforcement des capacités enAfrique ».

« Renforcer lescapacités dans les pays sortant de conflit ».

«Repositionner l'Afrique pour le XXIesiècle :progrès, perspectives et défis »

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Assurer la visibilité de l'ACBF travers des forumsà





A l'horizon

Ces forumsde haut niveau ont permis à l'ACBFde penser à de nouveaux produits du savoirvisant non seulement à approfondir le dialoguemais aussi les résultats et l'impact desinterventions de renforcement des capacités surle continent.

Les conclusions des forums de haut niveau ontcontribué à l'élaboration du nouveau planstratégique avec une vision affinée pour lerenforcement des capacités, à la mise au pointdes premiers indicateurs africains des capacités –le renforcement des capacités dans les Etatsfragiles et le dialogue sur le fait que l'approche derenforcement des capacités dans les pays sortantde conflit n'adapte pas les solutions passées auxbesoins actuels. Les forums ont égalementévoqué la réalité du terrain en:

préparant la mobilisation des ressources pourles 20 prochaines années et au-delà ;mobilisant l'attention des dirigeants africains etdes partenaires au développement autourde l'importance d'adopter des solutionsnovatrices face aux défis des capacitésauxquels le continent est confronté ;réexaminant les stratégies et processusd'accompagnement de renforcement descapacités à court, moyen et long termes ;examinant comment les efforts etinterventions de renforcement des capacitéspeuvent être mieux conçus afin de satisfairedes besoins particuliers.

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Le modérateur du Forum de Haut Niveau de Tunis, M. James Makawa

avec M. Komla Dumor de la BBC

M. Afif Ben Yedder et M. Baffour Ankomah de IC Publications entourant le Gouverneur de l'ACBF

pour le Zimbabwe, M. Tendai Biti (g) lors du Forum de Haut Niveau de Paris

Interview d'un participant au Forum de Haut Niveau

La série de mémoires de l'ACBF sur ledéveloppement a été poursuivie en 2010 etreste un instrument essentiel de la stratégiedes connaissances et d'apprentissage de laFondation. Le but de la série est de tirer partidu 'savoir-faire' et de l'expérience établie dedécideurs de haut niveau et de praticiens dudéveloppement. L'idée centrale de la série estque les outils et pratiques de gestion desconnaissances peuvent permettre d'influerefficacement sur les connaissances généréesaux plans local et international afin de réduirel'écart de connaissances entre l'Afriquesubsaharienne et le monde développé.

La série est composée de contributionsdu'Programme de partage des connaissancesdes décideurs de haut niveau et des praticiensdu développement' (SPM-KSP). Elle donnedes points de vue professionnels, desréflexions et des expériences en matière degestion de politiques et programmesspécifiques et offrent des études de cas sur lesprocessus, pratiques et expériences liées à despolitiques et programmes donnés ayant eu unimpact sur l'expérience de développement ducontinent. Les points de vue exprimés grâce auSPM-KSP contribuent collectivement àl'amélioration de l'efficacité des opérations del'ACBF, en identifiant les opportunitésd'apprentissage et de partage des

connaissances et en donnant aux praticiens desindicateurs sur les meilleures pratiques enmatière d'élaboration de politiques et degestion du développement. Les mémoirestraduisent la vision de l'ACBF et sa quête pours'approprier une diversité de sources deconnaissances et de connaissances y compris lafaçon dont la dimension genre, les valeurs et laculture influencent la génération, le partage etl'application du savoir. La série traduit

également la vision de l'ACBF selon laquelle lacréation, le partage et l'utilisation desconnaissances d'avant-garde dans un monde deplus en plus complexe, compétitif et enmutation sont impératifs aux efforts actuels dedéveloppement du continent et à sesperspectives d'avenir.

La série de mémoires sur le développementpermet aux praticiens du développement de

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Série de Mémoires sur le développement de l'ACBF

renom qui ont apporté des contributionssignificatives au processus de développement,notamment dans sa relation avec l'Afrique, departager et documenter leurs connaissancestacites au profit de l'avenirdu développementde l'Afrique.

Au cours de l'année 2010, trois mémoires ontété produits, se fondant sur les expériences detrès grande valeur de Sten Rylander,Ambassadeur de Suède au Zimbabwe, CallistoMadavo, ancien Président de la Banquemondiale pour la région Afrique et KristinaSvensson, ancienne Ambassadrice de Suède auMalawi, Maurice , Zambie et Zimbabwe.

Sten Rylander dans son mémoire intitulé«Gouvernance et leadership transformateur enAfrique : progrès, perspectives et défis »,aborde l'aspect paix etsécurité qui reste unfacteur de développement critique pourl'Afrique et appelle à un leadershiptransformateur, capable de fournir des visionset des dirigeants désintéressés et compétentsafin de changer le destin du continent.L'Afrique, à son avis, a le potentiel pour devenirun acteur mondial puissant et de passer de ladépendance à l'égard de l'aide à l'autosuffisance,si la question du leadership était réglée.

Callisto Madavo, s'interroge dans son mémoiresur la relation donateur - bénéficiaire entre laBanque mondiale et l'Afrique subsaharienne.Intitulé «La Banque mondiale et l'Afriquesubsaharienne : le prochain paradigmepolitique», il examine de très près lesprogrammes d'ajustement structurel (PAS) dela Banque durant les années 80, imposés aumonde en développement, y compris àl'Afrique. Entre autres questions, M. Callistoaborde la politique importune et autoritaire àl'égard du continent. Il note que les dirigeants

africains sonten partie responsablespour avoirtransmis leur responsabilité de gouvernance àdes étrangers qui ontarrêté les politiques etdécidé du programme de développement ducontinent.

« L'avenir de l'aide bilatérale en Afrique : taille,flux, conditionnalités et importance relativedans les budgets des pays » est le titre dumémoire de KristinaSvensson. Elle estime quele développement dépend d'une série defacteurs complexes qui écartent la perspective

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M. Olu Arowobusoye délivrant une présentation sur Paix, Sécurité et Renforcement des Capacités





A l'horizon

de la solution miracle. Au cours des 50 dernières années, différentesécoles de pensée ont défendu leurs recettes respectives de réaliser ledéveloppement économique et social. L'expérience cumulative tirée de lamise en œuvre de ces paradigmes est que le développement durable nepeut se réaliser que si les principes fondamentaux de démocratie, destabilité macroéconomique et de bonne gouvernance sont mises en place.Au-delà, il n'existe pas de raccourcis au développement durable.

Les séminaires casse-croûte de l'ACBF sont une plate-forme de discussionsprofessionnelles autour des nouveaux enjeux et enseignements tirés et departage des bonnes pratiques et savoir-faire.

Le premier séminaire casse-croûte de l'année 2010 a été conduit par M.Kwabena Boakye, expert en suivi et évaluation. Il a abordé les questionspratiques liées au S&E en matière de renforcement de l'exécution desprojets. Ila indiqué que le suivi et évaluation des politiques, projets etprogrammes est essentiel à la réalisation des buts et objectifs dudéveloppement de manière efficace et efficiente. Le suivi et évaluation viseplusieurs objectifs. À titre d'exemple, en absence d'un S&E efficace, il seraitdifficile de savoir si les résultats escomptés se réalisent comme prévu,quelles mesures correctives prendre pour garantir l'exécution et si lesinitiatives apportent une contribution positive au développement. Le S&Eoffre l'occasion aux bailleurs, décideurs, aux personnes chargées de la miseen application et aux bénéficiaires de s'informer de l'impact, l'efficacité,l'efficience et des succès globaux des programmes. Il permet égalementaux administrateurs et aux réalisateurs des projets et programmes desuivre les progrès de leurs activités, en comparant ce qui est prévu à ce quise déroule. En évaluant la rentabilité de leurs interventions, les réalisateursparviennent à prendre des décisions éclairées et à utiliser les ressources

Séminaires Casse-croûte

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Mme Frannie Léautier présentant 'Améliorer le Leadership Institutionnel'

M. Kwabena Boakye présentant un Séminaire casse-croute sur le Suivi et

Evaluation

humaines et financières de manière optimaleau moment de planifier les services pour laréalisation des objectifs fixés.

« Paix, sécurité, conflit et renforcement descapacités » a été le thème du deuxièmeséminaire casse-croûte présenté par M.OluArowobusoye, ancien Directeur t du conseil etdes affaires extérieures, qui est égalementexpert en paix et sécurité. Selon lui, onn'insistera jamais assez sur l'importance du lienentre la paix, la sécurité, les conflits et ledéveloppement. C'est un truisme qued'avancer qu'il ne peut y avoir dedéveloppement sans paix et pas de paix sansdéveloppement. L'ACBF doit par conséquentintervenir dans l'atténuation des conflits. Bienqu'ily ait des divergences dans l'établissementde la catégorisation générale des causes et destypologies des conflits, la mauvaisegouvernance, des institutions faibles et les défissocio-économiques importants sont communsà tous les pays en proie à des conflits. Lesfaibles capacités de ces pays militent fortementen faveur de l'intervention de l'ACBF.

Le troisième séminaire animé par les expertsde l'ACBF en connaissances et apprentissage,les docteurs Gibson Guvheya, GeorgeKararach, Robert Nantchouang et M. Dickson

Antwi, aborde les options de politiquestratégiques pour les opérations de l'ACBF et lerôle des connaissances. L'une despublicationsprésentéesa porté sur l'«Elaboration du pilierstratégique de l'ACBF relatif au renforcementdes capacités pour la transformation agricole enAfrique subsaharienne : un cadre conceptuel »par le Dr. Guvheya. Le séminaire a égalementprésenté les résultats de recherchespréliminaires sur la tendance des nouvellesdemandes en renforcement des capacitésadressées à l'ACBF de même qu'une analysesur la structure et l'intensité de la concurrencevis-à-vis du renforcement des capacités en ASS.

La communication de Mme Frannie Léautierintitulée « Améliorer le leadership institutionneldes universités africaines : enseignements tirésdes interventions de l'ACBF » fait appel à lalittérature existante et l'expérience d'unéchantillon de programmes appuyés par l'ACBFpour interroger les approches de renforcementdu leadership institutionnel des universitésafricaines. La présentation avance que lesuniversités africaines doivent se charger demanière proactive d'encourager le leadershipinstitutionnel de façon à ce que lescompétences se traduisent en atoutsstratégiques. Ces atouts constituent lesconditions préalables au soutien au capital

intellectuel et au discernement stratégique, ycompris la capacité à reconnaître lecomportement des systèmes interconnectésafin de prendre des décisions efficaces selondes scénarios de risque variés et latransformation des connaissances. À cetégard,les universités africaines doivent aller au-delà de leur actuel système d'éducation'moderne'et tendre vers une perspective post-moderne reconnaissant le contexte, lacollaboration et le savoir comme compétencesprécieuses.

L'amélioration du leadership institutionnel estégalement déterminante si l'Afrique veut tenirson rang dans un monde et une société du

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M. Alfred Gumbwa, Bibliothécaire de l'ACBF, dans la nouvelle bibliothèque





A l'horizon

savoir qui se globalisent rapidement. Qui plusest, cette approche a un impact direct sur laqualité des dirigeants du continent et parconséquent sur les décisions stratégiques et lagouvernance qui en découlent. En conclusion,la présentation soutient que s'il existe des défisinstitutionnels, politiques, démocratiques et deressources, les universités africaines sontaujourd'hui positionnées de manière uniquepour améliorer le leadership institutionnel.

En 2010, les services d'information et debibliothèque (SIB) ont engagé un étudiantstagiaire, réorganisé la bibliothèque, renforcé lemaillage et relancé la collection des ressourcesélectroniques de la Fondation. Les SIB ontégalement pris part aux expositions desproduits du savoir de l'ACBF et lancé le Coindu savoir tout en améliorant la sensibilisation.Au cours de la période visée par le rapport, labibliothèque a été fière d'avoir été associée à laproduction et la publication du premier rapportsur les Indicateurs de Capacités en AFrique,2011.

M. Lovemore Dzikati, étudiant en dernièreannée de licence en bibliothéconomie etscience de l'information, a été affecté àlabibliothèquepour une année.MDzikati qui

étudie actuellement à l'Université nationale dessciences et de la technologie a beaucoupapporté au travail quotidien de la bibliothèque.

En début d'année, le bibliothécaire et lestagiaire se sont immédiatement attelés à laréorganisation de la bibliothèque qui acomplètement changé de visage, est devenueplus conviviale, avec la collection physique depublications organisées et réétiquetées pour unaccès et une diffusion plus aisés. La collectionest aujourd'hui placée en sections séparées desproduits cognitifs de l'ACBF ; revues, ouvragesde référence et publications de recherche.

Un nouveau partenariat avec le Réseauinternationalpour l'accès aux publicationsscientifiques (INASP) et le Consortium desbibliothèques de l'Université du Zimbabwe(ZULC) s'est traduit par la relance desabonnements aux ressources électroniques dela Fondation. Le personnel de l'ACBF aaujourd'hui accès à des milliers de revues demaisons d'édition telles que OxfordUniversityPress,Sage Online Journals, Taylor &Francis Journals, University of ChicagoPress etWiley-Blackwell, pour ne citer que quelques-unes.

La bibliothèque a bénéficié d'une desnombreuses initiatives INASP qui permetd'accéder à des ressources électroniques auprofit des pays en développement en apportantun soutien financier à un séminaired'information interne à l'ACBF. Le bibliothécairea également pris part à plusieurs ateliersorganisés par INASPdont un sur la création debibliothèques numériques et un autre sur lagestion de la planification d'un projet debibliothèque.

Parmi les bibliothèques numériques auxquelsl'ACBF peut accéder sans limite,on note cellede la Banque mondiale, du Fonds monétaireinternational, Economist Intelligence Unit, del'Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE), labibliothèque des sciences sociales deGlobalDevelopmentand Environment etl'Institut de recherche des Nations Unies pourle développement social (UNRSD), entreautres.

En collaboration avec elfL (ElectronicInformation for Libraries), le personnel del'ACBF a, pour la première fois, accédé à plusde 52 000 livres électroniques actuels publiéspar des éditeurs de renommée mondiale.

Services d'information et de Bibliothèque

Stage

Réorganisation de la bibliothèque

Ressources en ligne

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Exposition des produits du savoir de l'ACBF

Le Coin du savoir

Services d'actualisation des connaissances

Couverture médiatique

Les SIB ont pris part à de nombreusesexpositions des produits du savoir de l'ACBF en2010 lorsd'ateliers et conférences locaux,régionaux et internationaux. L'atelier dediffusion du livre sur la budgétisation de ladimension du genre de la Fondation àEntebbe(Ouganda) et la Standing Conferencedes bibliothécaires et professionnels del'information de l'Afrique de l'Est, centrale etaustrale à Gaborone (Botswana), ont étéd'excellentes occasions de présenter lesproduits cognitifs de l'ACBF. La bibliothèque sefélicite d'avoir été associée à la publication et laproduction du premier rapport sur lesIndicateurs de Capacités en Afrique 2011. Lescontributions comprenaient l'appui à larecherche, la compilation des bibliographies,références, abréviations et diffusion.

Les travaux préparatoires du Coin du savoir(Knowledge Resource Corner, KRC) ontdémarré en 2010 avec la création d'un portailpartagé des ressources électroniqueshébergeant beaucoup de publicationsélectroniques sur le renforcement descapacités et qui devrait être entièrementopérationnel en 2011. Il s'agit là de la base duCoin du savoir qui se veut une bibliothèquevirtuelle polyvalente sur le renforcement des

capacités et qui va au-delà des frontièresgéographiques et sera accessible enpermanence.

Au cours de l'année visée par le rapport, lanouvelle série hebdomadaire « Quoi de neuf »a permis au personnel et partenaires de l'ACBFd'avoir un accès en temps opportun à un savoird'avant-garde. Le but est de donner lesconnaissances qu'il faut aux personnes qui enont besoin au moment opportun. Le bulletin «Quoi de neuf »est produit et diffusé toutes lessemaines et, de l'avis du personnel,est uneressource essentielle qui l'a aidé dans son travailquotidien. Plus de 48 numéros ont été produitsen 2010 et en tout, 68 remerciements écritsont été reçus des collègues qui exprimaientainsi leur appréciation du service offert.

Le constat de la couverture dont l'ACBF a faitl'objet dans les médias locaux, régionaux etinternationaux est la preuve d'une meilleureconnaissance de son action aux planscontinental et international. Ce qui a contribuéà faire connaître les avantages des activitésessentielles de la Fondation et l'impact de sesinterventions en matière de renforcement descapacités.

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CouvertureContinentale

International

Nombre de pays dans la couverture media

Nombrede pays

Couverture dans la presse regionale etinternational, audiovisuelle et en ligne 2010




A l'horizon

Révision de la Gouvernance d'entreprise

Structure de la Gouvernance de L'acbf

o Le Conseil des Gouverneurs (CG) :

o Le Conseil d'administration (CA)

Des efforts considérables ont été entrepris afin de moderniser et derenforcer la structure de gouvernance d'entreprise de l'ACBF en2010. Actuellement, la Fondation est dotée d'une structure à troisniveaux : un conseil des gouverneurs, un conseil d'administration etun secrétariat dirigé par un secrétaire exécutif.

C'est l'organe chargé de l'orientationstratégique globale de laFondation.

Cet organe est responsable de la surveillance générale des activitésde la Fondation. Il est composé de membres indépendants issus dedivers horizons professionnels et des représentants des organismesparrains. Le caractère représentatif du CA lui apporte des points devue et des expériences multiples.

Instaurer l'efficienceet l'éfficacite

M. Lare SIsay, Président sortant du Conseil d'administration et M. Sten

Rylander, Président du Conseil des Gouverneurs, lors de la réunion du

Conseil des Gouverneurs de Paris

Sur le plan fonctionnel, le CA travaille à traversdes comités spécialisés : le Comité des risqueset d'audit, le Comité des opérations et leComité des finances et ressources humaines.Ces comités peuvent coopter des membrespour plus d'indépendance et d'objectivité.

En dehors de son rôle consultatif, ce comitéconseille le Conseil d'administration sur laplanification stratégique et les directivesopérationnelles. Il examine les projets etprogrammes avant leur soumission au Conseilet fait des recommandations sur l'étatd'exécution des projets. Il donne égalementdes directives sur la gestion des connaissanceset autres activités de la Fondation.

En plus de son rôle consultatif, le ComitéRHet finances donne des avis sur laplanification stratégique et l'orientationopérationnelle et financière. Il conseille sur lesquestions financières nécessitant une analyseet une recherche en profondeur en vue defaciliter l'émergence ou l'examen despolitiques et directives opérationnelles. Ilexamine la performance financière de l'ACBFet recommande les prévisions budgétairespour approbation au CA. Il examineégalement les procédures juridiques,administratives, financières et de passation desmarchés et recommande des modifications

afin de s'assurer de l'adéquation des contrôlesinternes. Il sert de médiateur de dernierrecours pour ce qui est des questionsdisciplinaires touchant au personnel,conformément au Code de conduite de laFondation et conseille aussi sur la conceptionet la mise en œuvre de stratégies demobilisation des ressources.

Ce comité assiste le CA dans l'exécution deses responsabilités de gouvernance et desurveillance en rapport avec les systèmes degestion des risques et de contrôle interne, lecadre de gestion de la conformité, lespratiques et règles comptables, les fonctionsd'audit interne et externe et la communicationde l'information financière. Il est habilité àexaminer toute affaire relevant de sesresponsabilités et de faire desrecommandations appropriées. Il a un accèslibre à la haute direction et aux dossiers de laFondation au besoin. Le comité est habilité àrencontrer les auditeurs externes ou internesen présence ou non de tout autre membre dela haute direction, s'il le juge nécessaire. Il peutégalement recueillir tout avis indépendant ouprofessionnel qu'il juge nécessaire à l'exécutionde ses tâches. Le Comité des risques etd'audit supervise l'informatisation de la marchedu travail ainsi que la gestion des voyages etdes projets.

o Le Comité des opérations

o Le Comité des RH et finances

o Le Comité des risques et d'audit

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Mme Huguette Labelle, Membre du Conseil d'administration de

l'ACBF et Présidente du Comité Risque et ContrôleLe Président du Conseil des Gouverneurs et le Chef d'exploitation,

Mme Grace Kaimila-Kanjo au Forum de Haut Niveau de Paris

Le Conseil des Gouverneurs de l'ACBF et les participants du Forum de Haut Niveau, Session extraordinaire du Conseil d'administration, Tunis, mars 2010

Mme Trine Brigitte Storm représentant le Gouverneur

de l'ACBF pour le Danemark lors de la Réunion du Conseil

des Gouverneurs de Paris

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Les systèmes de gouvernance d'entreprise dela Fondation se fondent sur quatre piliers :

La Direction est responsable devant leConseil d'administration qui rend compteau Conseil des gouverneurs, lequel à sontour est responsable devant les partiesprenantes de la Fondation.

L'ACBF traite équitablement son personnelet l'ensemble des parties prenantes etrépare les infractions.

La Fondation veille à la publication rapide etexacte de tout document imprimé, ycompris la situation financière, laperformance et la gouvernance d'entreprise

Des procédures et structures sont en placepour minimiser ou éviter les conflitsd'intérêts.

Au cours de la période considérée, le Conseildes gouverneurs de l'ACBF a revu les systèmeset procédures de la Fondation afin de s'assurerqu'ils sont conformes aux principes de la bonnegouvernance d'entreprise. Les mesures ci-

après ont été adoptées ou améliorées :

ermes de référence détaillés du présidentdu CA avec des objectifs clairement définis ;Code de conduite des membres du CA ;Outil d'auto-évaluation du Conseil à rempliret évaluer annuellement ;Déclaration de conflit d'intérêts pour tousles membres du CA ;Processus garantissant une compositionappropriée et un éventail descompétences.

Création d'un département d'audit internequi rend compte directement au CA ;Création d'un comité des risques et d'auditdu CA, avec cooptation de membresindépendants ayant des compétencesspécialisées ;Mise en place d'un centre de continuitéopérationnel.

Tous les rapports financiers sont désormaispréparés conformément aux normes del'International Financial Reporting System(IFRS) ;Mise en place d'un système de contrôle dusuivi et évaluation de tous les projets del'ACBF ;

Rapport annuel de qualité publié tous lesans ;Site Web mis à jour.

Le Conseil d'administration de l'ACBF estdéterminé à entreprendre les réformes de lagouvernance et, à ce titre, il a adopté desprocédures appropriées, comprend ses devoirset responsabilités et a clairement défini les rôlesde l'autorité.

Le Comité de sélection qui siège au Conseildes gouverneurs est chargé de la nomination etla désignation des membres indépendants duConseil d'administration afin de s'assurer qu'ilsoit doté del'éventail de compétencesappropriées. Il joue le rôle de comité denomination.

Le mandat du Comité de sélection a étéégalement révisé en 2010 pour inclure uncritère spécifique de l'éventail de compétencespour le processus de sélection.

En 2010, l'ACBF s'est attelée à réunir lesconditions de son adhésion àl'AssociationRégionale de DéveloppementInternational(Regional InternationalDevelopment Assistance, RIDA).Ce cadre de

Responsabilité

Équité

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Indépendance

Bonnes pratiques du Conseil

Cadre de contrôle interne

Divulgation transparente

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Révision de la Gouvernance

Détermination et Engagement du Conseil

Le Comité de sélection

Politiques et procédures révisées

Principes de Gouvernance

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financement, à côté d'autres facteursenvironnementaux, a nécessité unemodification des principaux cadres d'orientationde la Fondation.

Les Directives de passation de marchés àl'intention des bénéficiaires de dons de l'ACBF,le Manuel des opérations et la Politique desvoyages, ont été tous révisés afin de répondreaux exigences de l'environnement opérationnelen mutation. Au niveau institutionnel, desefforts ont été déployés au cours de la périodevisée par le rapport en vue d'amender leManuel administratif pour s'assurer qu'ilréponde aux nouvelles exigences. La Fondationa également introduit un cadre et une politiquede gestion de la conformité qui servent d'outilsde contrôle et de suivi de la gestion interne afinde renforcer la conformité avec les politiques,procédures et processus administratives del'ACBF.

Une Politique de déclaration des biens et deconflit d'intérêts a été élaborée et introduitedans l'optique de renforcer la confiance dupublic dans la gouvernance de la Fondation. Lapolitique démontre de manière proactive queles responsables de l'ACBF respectent etsuivent les bonnes pratiques internationales enmatière de divulgation d'informations et degestion de la corruption et des conflitsd'intérêts. Elle facilite la création d'un

environnement où la haute direction et lepersonnel travaillent dans une atmosphèresoucieuse de la gestion de ces enjeux etgarantissent un niveau élevé d'intégrité. Ladéclaration de biens et de revenus est un outilà la fois de prévention des abus et du vol desressources. Il sert également à détecter et àprendre des mesures contre ceux qui ontabusé des ressources de la Fondation.

L'ACBF a procédéen 2009à une analyse ducontexte en s'intéressant aux risques auxquelsles opérations de la Fondation sont exposées.Les résultats de l'analyse ont révélé le besoind'élaborer un cadre de gestion et un plan decontinuité des opérations. La politique et laplanification en la matière sont importantes envue d'atténuer le risque que courentl'organisation et sa réputation en casd'interruption d'activité. De plus, la gestion dela continuité des opérations constitue unecomposante importante de la stratégie degestion du risque à l'échelle de l'institution. Àcet égard, la Fondation a élaboré un pland'analyse des répercussions sur les opérations(ARO) appuyé par le Conseil,qui va identifier ethiérarchiser les processus et coûts administratifsd'une baisse éventuelle de l'activité. L'AROcouvre les principaux processus qui peuventavoir un impact sur la prestation de services.Le plan dégage les principes de base et le cadrenécessaires à une réponse d'urgence, la reprise

et la restauration de tous les aspects desopérations et de l'activité. Une composanteimportante du plan finalisé en 2010 a étél'ouverture d'un bureau de secours àJohannesburg, Afrique du Sud.

L'ACBF a introduit en 2010 un nouvel outil decontrôle interne sous la forme d'un cadre degestion et d'expérimentation de la conformité.Cette nouvelle stratégie fixe les politiques,responsabilités et processus administratifsdéfinissant la manière dont l'ACBF est gérée,contrôlée et administrée. L'outil définit lesdomaines réglementaires à travers unprocessus systématique de contrôle parrapport aux critères et obligations connues.L'expérimentation de la conformité se focalise àprésent sur les contrôles de l'activité, de laconception/lancement et l'exécution d'unprocessus. Le deuxième niveau de contrôles'intéresse à la vérification de la conformité auxrèglements des opérations notammentpendant les réunions et missions desupervision. Le cadre de conformité est guidépar trois principaux piliers : la connaissance et lacompréhension des obligations à observer,l'aptitude et la volonté de se conformer auxobligations. Les principes qui déterminentl'identification des questions de conformité ont

Le bureau est

abrité dans les locaux de la Banque de

développement d'Afrique australe.

Conformité et contrôle améliorés





A l'horizon

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essentiellement trait à l'établissement dequestions simples et claires. Celles-ci doiventcontribuer à la réalisation des objectifs del'ACBF avec les avantages l'emportant sur lescoûts. Minimiser l'inobservation et intégrer laconformité dans d'autres exigencesréglementaires de l'étape de conception etl'importance des questions de conformitédevraient également se faire de manièrepratique.

L'application du cadre de gestion de laconformité a déjà contribué à l'amélioration desprocessus opérationnels et contrôles et les arendus meilleurs pour l'atteinte des résultats.L'élaboration du cadre et de la politiquepermet des contrôles trimestriels. Afin derenforcer la pertinence des tests et contrôlesinternes, la haute direction de l'ACBF met àjour annuellement la liste des questions deconformité.

Le lancement ponctuel des tests de conformitéet l'application des mesures de gestion resteune priorité majeure pour l'avenir.

L'ACBF s'est lancée en 2010 dans un ambitieuxprogramme d'informatisation du fluxopérationnel. La gestion des voyages et desprojets ont été les premiers processus à être

informatisés. La première étaped'informatisation a été la délimitation desméthodes de travail. Il s'agissait d'organiser lesméthodes propres à l'ACBF afin de déterminerle flux. Le logiciel SUNFLOW a été retenu.L'une des raisons de ce choix est sacompatibilité avec les systèmes SUN utilisés parla Fondation pour sa gestion financière.La délimitation des méthodes de travail aconduit le personnel à se poser les questionssuivantes : ce que nous faisons, comment nousle faisons, quand le faisons-nous, pour qui etpourquoi.

Cet exercice a mis au défi le personnel depenser systématiquement et sérieusement leprocessus opérationnel. La réflexion a améliorél'élaboration d'un flux rationalisé à traversl'informatisation. L'exercice s'est traduit par laproduction d'une documentation dedélimitation du champ, ce qui a servi à mettreen place le système de flux opérationnel. LaFondation a tiré beaucoup d'avantages del'informatisation, parmi lesquels (i) la réductionde l'utilisation du papier, (ii) la réduction dutemps d'exécution des différents processus, (iii)une base de données informatisée pour lesprogrammes/ projets dotée de caractéristiquesde production de rapports types définis parl'utilisateur et (iv) l'amélioration générale del'accès à l'information. La rationalisation des

processus opérationnels a amélioré l'efficacitéet l'efficience des contrôles et la séparation destâches et responsabilités, résultats essentielsqu'a permis un système informatisé.

Avant la date de lancement, la délimitation,l'intégration et l'expérimentation dudéroulement du travail ont été un grandvoyage plein de découvertes. Le personnel aété amené à réfléchir sans cesse à ce qu'il fait,comment il le fait et pourquoi il le fait de cettemanière.

plusieursinterventions essentielles, en redéfinissant etréalignant ses objectifs et priorités, sespratiques de gestion, ses processus et systèmesadministratifs et son utilisation générale des TIC(technologies de l'information et de lacommunication).Au XXIesiècle, les TIC sont devenues un desprincipaux leviersde la dynamique évolutive au

2010 a vu l'ACBF a réalisé de nombreuxinvestissementsdans les TICafin d'améliorerl'efficience et l'efficacité organisationnellespour un impact tangible du renforcementdes capacités en Afrique et au-delà.

Au cours de la période visée par lerapport, la Fondation a effectué

Nouveaux processus

Les TIC, partenaires de l'ACBF

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seind'une société. Les organisations, y comprisl'ACBF, ont l'obligation de se réinventer afin des'adapter à un environnement mondialcomplexe, tributaire des TIC. Au-delà del'efficacité et de l'efficience opérationnelles,l'existence et la croissance des organisationsd'aujourd'hui sont conditionnées à la manièredont elles tirentparti des TIC. L'ACBF est bienconsciente de leur importance pour sondéveloppement permanent et le renforcementdes capacités en Afrique.

Le lien entre les TIC et l'activitéde l'ACBFcomporte plusieurs perspectives, certainesétant même incompatibles. Toutefois, le rôleconsidérable des TIC pour le développementorganisationnel et la dépendance de plus enplus grande à l'égard de ces technologies sontindiscutables. Même si elles ne permettent pasla constitution d'un avantage concurrentieldurable, leur mauvaise utilisation est un frein àla performance, à l'efficience et à la croissanced'une organisation. Beaucoup soutiennent queles organisations n'ayant pas recours aux TICsont désavantagées dans les affaires etsusceptibles d'échouer.

En revanche, les organisations prospèresintègrent l'utilisation et la gestion des TIC dans;euractivité. Elles mettent en œuvregénéralement une relation harmonisée etefficace entre leur gestion et les TIC au niveaux

stratégique, tactique et opérationnel. Cetterelation relève plus du partenariat que del'approche traditionnelle où elles sont perçuescomme le coût à payer. Un tel partenariat setraduit par des services informatiques bienplanifiés, axés sur l'activité et flexibles quipermettentet encouragent l'efficienceopérationnelle et financière, l'agilité des activitéset offrent même de nouvelles opportunités.Tenant compte de cette hypothèse largementadmise et de la nécessité pour la Fondationd'améliorer sa capacité à jouer un rôlestratégique de renforcement des capacités surle continent, l'ACBF a, de manière critique,révisé en 2010 son portefeuille des TIC enprenant les mesures ci-après:

recrutement d'informaticienssupplémentaires pour conduire etaméliorer le développement des TIC ausein de la Fondation;lancementdu processus de formulationd'une orientation stratégique afin de guiderles investissements à court, moyen et longtermes et l'utilisation nécessaire à l'appui etau développement de ses stratégies etobjectifs ;

évaluation des niveaux de maturitéactuelsen TIC et approches alternativespour faire face aux lacunes.

Conformément à l'évaluation technologiquegénérale et aux recommandations du PAG(Plan d'action de gestion), y compris l'adoptiond'une politique informatique et des diversfacteurs environnementaux, la Fondation alancé sa mission à court terme derenforcement des capacités et moyens internespour des installations et services informatiquesde base.

Parmi les réalisations de 2010, on note :la formulation et le développement d'unnouveau site Web dynamique, avec uneaccessibilité simplifiée, une disponibilitérenforcée, une meilleure interface avec lepublic, de l'interaction et une qualité deservice pour les utilisateurs internes etexternes ;le lancement d'un service d'assistance envue d'améliorer la performance desservices, les responsabilités et l'obligationde rendre compte ;la mise en œuvre de la continuité desservice de courrielafin de minimiserl'interruption de la communication et lesinconvénients liés aux défis techniques etautres au niveau du siège ;la reformulation et le renforcement del'infrastructureet des services existants pourune meilleure sécurité, une disponibilitéaccrue et une plus grande performance ;la mise en œuvre du système de

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A l'horizon

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déroulement des travaux afin de rationaliserla gestion des projets et les processusd'approbation des voyages ;un partenariat avec le grand fabricanttechnologique Microsoft, et la signatured'une convention de subvention permettantà la Fondation d'utiliser les principauxproduits logiciels évalués à 795 000 $américains.

Reconnaissant le rôle essentiel que jouerontl'efficacité et l'efficience de l'organisation dansl'exécution du nouveau mandat continental etla stratégie de l'ACBF, la Fondation approfondiradavantage ses réformes et l'apprentissage. Ellecontinuera à travailler sur sa configuration pourplus de coordination et de synergie entre sesunités fonctionnelles, les populations, lesprojets et les parties prenantes.

L'année 2011 marquera une étapemajeuredans la poursuite de la transformationet l'amélioration de la gestion, du processus, dela qualité du service et la maturité des TIC de laFondation. Grâce à l'efficience et l'efficacitérenforcées, l'objectif de l'ACBF est d'excellerdans son rôle international, dans sa capacité etsa compétitivité,en assurant un renforcementdes capacités tangible sur le continent.

Suite à la bonne exécution du Plan d'action degestion (PAG) mettant l'accent sur descontrôles clés, entre autres priorités, en 2010les initiatives administratives majeures ont portésur :

Le cadre de travail a été amélioré par lerapprochementdans une même aile des agentsqui travaillent ensemble,pour plus de confort etun meilleur accès aux collègues. La plupart desmembres du Département des opérations quise trouvaient sur la même aile ont été déplacésà l'étage contigu au principal étage administratif.Non seulement la coordination et lacollaboration se sont améliorées, mais lesagents ne se servent plus de l'ascenseurpuisqu'ils peuvent désormais aller facilement àpied d'un étage à l'autre.

Afin d'améliorer la sécurité des bureaux et desrésidences du personnel, un nouveauprestataire de services de sécurité a été retenuà la suite d'un appel d'offres rigoureux. Atravers la mise enconcurrence ceci a permisd'accéder aux nouvelles et aux meilleuresméthodes de sécurité actuellement sur le

marché. La performance de la nouvelle sociétéde sécurité sera étroitement suivie afin deveiller à l'optimisation des ressources et des'assurer qu'elle réponde aux normesinternationales.

Depuis la création d'un bureau des voyages,suivie de la désignation d'un responsable, lagestion des voyages est devenue plusrationalisée et aisée. Pour plus d'efficience, laFondation a lancé un appel d'offres pour unenouvelle agence de voyages. Le processus s'esttraduit par le choix d'un nouvel agent devoyages avant la fin de 2010. Le nouveauprestataire de services devait, dans le cadre destermes de référence, ouvrir un bureau au seinde la Fondation afin d'améliorer les délaisd'exécution des demandes.

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Évolutions administratives essentielles en2010

Amélioration du cadre de travail

Renforcement de la sécurité

Amélioration de la gestion des services devoyage

Nouveaux partenariats, Nouveaux développements

Au cours des 20 années d'existence de l'ACBF, les capacités ont étégénéralement perçues comme « le carburant faisant avancer lemoteur du véhicule de développement » en Afrique. C'est cequ'affirmait la Déclaration des chefs d'État et de gouvernement del'Union africaine en juillet 2002 lorsque fut proclamée la décennie durenforcement des capacités en Afrique. Dans ladite déclaration, ilétaitconsidéré que : « le renforcement des capacités constitue unchaînon vital manquant dans la mise en œuvre de stratégies dedéveloppement efficacesen Afrique ». Les chefs d'État et degouvernement soulignent également la dimension cruciale de lastabilité en affirmant que le « renforcement des capacités dans nospays respectifs et les organisations régionales garantira la paix et lasécurité et rendra possible la réalisation de taux de croissance élevés».

A l'horizon

M. Hennie Loubser, Directeur Général de Microsoft pour l'Afrique de l'Ouest et Centrale et Océan

Indien et Mme Frannie Léautier

Reconnaissant le rôle clé des capacités dans leprocessus de développement de l'Afrique,l'Union africaine a souligné qu'elles sontessentielles au développement international,quelquefois plus importantes que lesfinancements.

Le partenariat est au cœur même de l'action del'ACBF. L'article III des statuts de la Fondationindique, entre autres dispositions, que « l'objetde l'ACBF est de créer un forum consultatif oùles Africains peuvent participer en tant quepartenaires à part entière à l'établissement depriorités et de politiques et programmes dedéveloppement afin de promouvoir lerenforcement des capacités en matièred'analyse des politiques et de gestion dudéveloppement. En outre, le mandat de laFondation a été élargi grâce au PACT –lePartenariat pour le renforcement des capacitésen Afrique. Celui-ci dispose : « les pays africainseux-mêmes doivent créer un environnementpolitique et opérationnel favorable pour lerenforcement des capacités–en concevant desactions de renforcement des capacités àexécuter progressivement, en nouant despartenariats avec les pays (dont legouvernement, la société civile et le secteurprivé) et aussi avec les bailleurs de fondsnationaux, multinationaux et bilatéraux, lesentreprises et commerces internationaux, lesfondations et les organisations non-gouvernementales.

C'est par un partenariat fort entre lacommunauté de donateurs et les pays africainsque l'ACBF a été créée. Ces partenariats ontabouti aux résultats atteints au cours des vingtdernières années. C'est par un partenariat fortque l'ACBF restera pertinente et réaliseradavantage de résultats en renforçantdurablement les capacités pour la réduction dela pauvreté en Afrique.

Aux yeux de l'ACBF, les capacités sontconstituées d'aptitudes, de ressources, derelations et de conditions favorables permettantd'agir efficacement dans l'exécution de mandatsspécifiques. À l'ACBF, le renforcement descapacités privilégie la formulation de politiquesde développement viables et leur traduction enactions qui améliorent la vie des populations.Après plus de 20 ans de pratique, lerenforcement des capacités aconsidérablement évolué. Parmi lesdéveloppements les plus significatifs on notel'accent placé de plus en plus sur lerenforcement des capacités sectorielles,l'intérêt accru des partenaires au développantpour le renforcement des capacitéscommunautaires, l'importance de la mise enœuvre axée sur les résultats et le rôle renforcédes partenariats en vue d'intensifier lesrésultats.

Tous les principaux acteurs de la coopérationpour le développement conviennent quegarantir la cohérence et catalyser les efforts dedéveloppement national nécessitent laparticipation non seulement desgouvernements et organisations internationalesmais également de la société civile et dusecteur privé.

Les partenariats aident à renforcer les capacitésen ce qu'ils augmentent les compétences, lesconnaissances et les ressources de l'institutionfocale. Par conséquent, l'objectif durenforcement des capacités à travers despartenariats est de maximiser son potentield'apporter les changements souhaités dans lessystèmes ciblés.

À l'avenir, l'ACBF doit créer des partenariats quipermettront la sélection et la formulation desquestions de renforcement des capacités afinde faire face aux préoccupations des partiesprenantes visées. Ceci est particulièrementnécessaire quand il s'agira de répondre auxbesoins des pays et des entités régionales et deformuler un programme de renforcement descapacités observant les normes les plusélevées. Les partenariats apporterontégalement de la valeur ajoutée lorsqu'il s'agirade traduire de nouvelles connaissances enmessage sur l'utilité des résultats aux yeux des

Nouer des partenariats pour intensifier lesrésultats

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bénéficiaires potentiels, tailler le message afinqu'il soit clairement « perçu » par chaquedestinataire respectif.

L'examen systématique de l'efficacité desprogrammes dans les pays en développements'est intensifié au cours des dix dernièresannées. Néanmoins, mesurer l'efficacité desprogrammes de renforcement des capacitésreste un défi pour bon nombre d'acteurs sur leterrain. L'ACBF a fait des progrès significatifsdans la mesure de la performance et appliqueen ce moment un cadre validé par les pairs lorsde la 19 réunion du Conseil des gouverneursà Paris, en septembre 2010.Un des principauxdéfis de la mesure de l'impact durenforcement des capacités reste les délaisd'évaluation de résultats crédibles.

Il est aujourd'hui communément admis que lerenforcement des capacités est une entreprisede longue haleine et que des changementsprofonds et durables ne peuvent intervenir dujour au lendemain. Néanmoins, la pressions'accroit pour la production de résultats àcourt terme. Par conséquent, même si sesinterventions s'inscrivent dans le long terme,l'ACBF reconnaît que la crise financière de2008 a transformé les tendances definancement des partenaires au

développement. Ces derniers sontmaintenant tenus de justifier laréaffectation des ressources à lacoopération pour le développement,deprésenter des résultats plusréguliers à leurs contribuables,quelquefois au prix de coupesdrastiques sur les dépenses socialesinternes.

Les programmes de renforcementdes capacités propres à un secteur prennent del'ampleur dans le monde en développement,portés par la nécessité de produire des

résultats tangibles dans des délais donnés.L'agriculture, si souvent liée à la sécuritéalimentaire, la gestion de l'eau, le changementclimatique entre autres, fait de plus en plus

l'objet d'attention dans le programme dedéveloppement. Ce secteur est souventclassé sous l'appellation générale de «agriculture et gestion des ressourcesnaturelles ».

Le renforcement des capacités de ce sous-secteur vise d'abord à accroître laproductivité agricole par l'adoption depratiques qui conservent l'intégritéécologique et biologique à long terme desressources naturelles. Les activités agricolestouchent aux enjeux ruraux, sociaux etenvironnementaux de la gestion desressources naturelles en appuyant des

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Privilégier la mise en œuvre axée sur lesrésultats

Insister d'avantage sur lerenforcement des capacitéssectorielles

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evelopmentMme Yvon e Mfolo, Directrice des Affaires Publiques,

Anglo Aemrican Thermal Coal au Forum ACBF/DBSA

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Participants au second atelier sur la budgétisation de la dimension du genre





A l'horizon

augmentations significatives de la productivitéagricole par l'utilisation efficace de la terre etautres ressources. Les stratégies pour ledéveloppement agricole durable et la gestiondes ressources naturelles soulignentl'importance de la participation etl'autonomisation des agriculteurs et descommunautés ainsi que la nécessité de nouerdes partenariats entre toutes les partiesprenantes. Les questions de genre, tant auniveau communautaire que familial, jouent unrôle essentiel dans une bonne harmonisationde l'intensification agricole préservant l'intégritéde l'environnement. Ces relations encouragentégalement l'équité sociale tout en conservantles objectifs économiques et de production.

Le rôle de l'enseignement supérieur commemoteur de croissance est réaffirmé dans lesecteur éducatif, notamment dans ses aspectsscientifiques et technologiques. Les avantagesdes individus à titre personnel sont bienétablis. Ils comprennent de meilleuresperspectives d'emploi, des salaires élevés etune plus grande aptitude à l'épargne et àl'investissement. Ces avantages peuvent setraduire également par une meilleure santé etune qualité de vie améliorée, déclenchantainsiune spirale vertueuse dans laquellel'amélioration de l'espérance de vie qui en

résulte permet aux individus de travailler pluslongtemps de manière plus productive,renforçant ainsi leurs gains à vie.

Les avantages publics sont moins reconnus, cequi explique peut-être la négligence de bonnombre de gouvernements de l'enseignementsupérieur comme véhicule pourl'investissement public. Cependant, les gainsindividuels peuvent profiter à la société dansl'ensemble. À titre d'exemple, desgains élevéspour les individus bien formés augmentent lesrecettes fiscales du pays, ce qui facilite lademande exercée sur les finances publiques.Les avantages se traduisent également par uneplus grande consommation qui profite auxproducteurs de divers niveaux d'instruction.

Dans une économie du savoir, l'enseignementsupérieur peut aider les économies à 'semaintenir' ou' rattraper' les sociétés plusavancées au plan technologique. Les diplômésde l'enseignement supérieur sont à même demieux s'informer et capables d'utiliser lesnouvelles technologies. Ils sont également àmême d'élaborer eux-mêmes de nouveauxoutils et des aptitudes. Un tel savoir peutégalement améliorer les compétences et lacompréhension des collègues non diplômés.La confiance et le savoir-faire qu'entraîne uneinstruction avancée peut générerl'entreprenariat avec des effets positifs sur lacréation d'emplois.

Le renforcement des capacités estde plus en plus admis par les paysdonateurs comme unecomposante essentielle dudéveloppement communautaire,garantissant l'engagement totaldes communautés dans lesinitiatives de régénération localeet régionale.

Dans le contexte descommunautés, les capacitéspeuvent être définies comme le

L'enseignement supérieur comme moteurdecroissance

Intérêt des partenaires au développementpour le renforcement descapacités communautaires

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M. Alvin Rapea, Directeur Général Adjoint, PSA, SA au Forum

ACBF/DBSA

processus permettant d'accompagner lesindividus et les organisations communautairesafin de les aider à mieux identifier et satisfaireles besoins de leurs localités. À ce niveau, ledéveloppement des capacités entraîne lerecours aux compétences existantes, offrantdes opportunités aux populations d'apprendrepar l'expérience et renforçant leur éveil etconfiance afin de leur permettre de participerpleinement à la vie de la société. En tant quetel, elles vont au-delà des simplescompétences, des populations et des planspour englober les populations désireuses departiciper ; les attitudes, connaissances etcompétences, la cohésion communautaire,l'aptitude à identifier et à accéder auxopportunités, la motivation et l'expérience àmener des initiatives, des organisationscommunautaires, des institutions d'appui et desressources physiques, le leadership et lesstructures nécessaires à la participation, desressources économiques et financières et despolitiques et systèmes d'appui.

Le développement des capacitéscommunautaires (DCC) est un termerelativement nouveau pour un bien séculaire,mais en termes clairs : permettre auxpopulations de définir leurpropre destinée. Ilest de plus en plus admis comme une stratégieessentielle de renforcement du bien-être desindividus, des familles et des communautés etsous-tend l'essentiel de l'action

gouvernementale et des organismes non-gouvernementaux.

Il est important aujourd'hui plus que jamaispour l'ACBF de s'intéresser au renforcementdes capacités communautaires. Non seulementen raison de l'intérêt croissant des bailleurs,mais également parce que les réalisations et lamesure des résultats sont moins complexesque dans les projets et programmes nationauxou régionaux. Cela dit, le renforcement descapacités communautaires à sa part normale derisques. Un des risques est l'exacerbation du'communautarisme', une idée à la mode dansle discours politique, qui se traduit par laprolifération debien de prétentionsextravagantes sur le renforcement descommunautés, la reconstitution du capital socialet la satisfaction des besoins humains demanière novatrice.

Bien que l'ACBF n'envisage pas de sortir durenforcement des capacités aux plans nationalet régional, essentiel à la cohésion nationale etrégionale du continent où la majorité des paysse débat dans des conflits ou en sort et où laplupart des conflits sont internes,en raisonessentiellement du communautarisme exagéréet la répartition inéquitable des richesses, laFondation examinera la possibilité d'introduiredans son portefeuille une certaine dose deprogrammes et projets de renforcement descapacités communautaires, notamment dans

les pays où des progrès significatifs ont étéréalisés en matière de construction de la nationet de cohésion sociale. Comme le faitremarquer la secrétaire exécutive, FrannieLéautier, « l'ACBF doit faire face au défi d'allerdes capitales vers les administrations locales etles institutions décentralisées ».

En 2010, le PSMT II couvrant la période 2007-2011est entrédans sa quatrième annéed'exécution. Bien que la Fondation ait consacrécette année-là l'essentiel de son temps et deses ressources à mettre en œuvre le pland'activités en vigueur, elle s'attelle déjà à lapréparation de son prochain plan, le troisièmeplan stratégique à moyen terme (PSMT III). Lapréparation de ce dernier a entraîné de larges

Financer L'avenir

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Gouverneurs de l'ACBF discutant de la Stratégie actuelle et futurede la Fondation





A l'horizon

consultations avec diverses parties prenantessur le contenu programmatique, qui s'appuieessentiellement sur les défis des capacitésactuels et nouveaux des différents pays africainset des communautés économiques régionales.Les discussions ont également porté sur lefinancement de la prochaine stratégie quicomprend une composante de mobilisationdes ressources. La course à ces dernières enmatière de renforcement des capacités se faitde plus en plus rude et le financement del'avenir de l'ACBF nécessitera par conséquentune approche novatrice de mobilisation deressources portée par des résultatsconvaincants.

En 2010, tout en veillant au financement de sesopérations au titre du PSMT II, la Fondation esttournéevers l'avenir. Sa stratégie demobilisation des ressources tient compte parconséquent d'un certain nombre deparamètres parmi lesquels la nécessitéd'atteindre des résultats mesurables dans sesopérations, de communiquer ces résultats de lamanière la plus efficace possible, l'importancede constituer un groupe d'intérêts, par le biaisdes médias sociaux pour plus de rayonnementet de se rapprocher du secteur privé.

L'accroissement considérable du nombred'acteurs dans le domaine du renforcement des

capacités s'est traduit par une course intenseaux ressources. Pour rester pertinente dans cepaysage dynamique, il est impératif pour l'ACBFd'offrir des services de qualité et d'apporter sonassistance au bon moment et de manièreappropriée. Il est tout aussi important pour ellede tenir ses promesses et de rendre comptede ses résultats et de son impact à travers desefforts rigoureux de suivi et d'évaluation. Lesbailleurs de fonds ont besoin de savoir si leursinvestissements ont généré des avantagesconcrets ainsi que des changements là où il lefaut-sur le terrain. Le public doit égalementcomprendre les résultats positifs desprogrammes et projets financés. À cet égard, ilest essentiel pour l'ACBF d'améliorer sonefficacité face aux défis des capacités importants

qui affectent la vie des populations.

Communiquer des résultats de manièreefficace est presque aussi important que de lesréaliser. Avant 2010, l'image et la réputation del'ACBF ont souffert d'une faible communicationdes résultats de ses activités. La vulgarisation àtravers les médias et autres canaux decommunication fait partie intégrante d'unebonne stratégie de mobilisation deressources.La communication comportera deuxdimensions. La première se focalisera sur lesrésultats de l'ACBF découlant des processus desuivi et d'évaluation. Ces résultats sont à la foisquantitatifs et qualitatifs. La seconde dimensionest celle de la narration. Les récits servent à

rendre les propositionsde mobilisation deressources pluspersuasives.L'explication en est queles gens retiennent lesanecdotes, lescomprennent et s'yréfèrent facilement.Dans le futur, chaquepartie prenante de laFondation doit êtreconvaincue que ce quefait l'ACBF améliorerale continent pour les

Produire des résultats dans les programmes

Communication efficace

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Participants au Forum Consultatif en Afrique du Sud

populations actuelles et les générations futures.Si les acteurs internes en sont passionnés, il ensera de même des partenaires financiers. Lesanecdotes aideront à transmettre la passion del'ACBF.

L'objet d'une mobilisation durable deressources est de créer un groupe d'intérêts.Les donateurs peuvent être passagers mais lesgroupes d'intérêts s'approprient la Fondation etpar conséquent ils demeurent. L'ACBF estprivilégiée d'avoir un groupe de partiesintéressées (membres institutionnels, bilatérauxet africains) et elle œuvre à étendre ce groupeen produisant des résultats qui optimisent lesressources de ses partenaires. En plus de cegroupe, la Fondation cherche à s'ouvrir àd'autres parties prenantes du continent, de ladiaspora et du reste du monde. Plus l'ACBFarrivera à convaincre que les capacités sont lechemin vers l'atteinte des objectifs dedéveloppement de l'Afrique, plus sesressources seront viables.

L'usage des médias sociaux pour mobiliser lespopulations autour d'une cause commune s'estrépandu au cours des dernières années.

L'étendue des différentes demandes en ligne etl'impact potentiel à atteindre les masses offrentde nouvelles opportunités pour unrayonnement plus persuasif.

Toutefois, pour y parvenir, il est important dedémystifier l'idée selon laquelle les médiassociaux sont un espace pour les jeunes, lescitadins et ceux qui peuvent se le permettre.

Les médias sociaux ne devraient pas se limiterau seul usage de Facebook, MySpace ouYouTube. De manière générale, ces médias sedéfinissent comme l'intégration de nouveauxmédias avec des interfaces conçues pour lesinteractions sociales basées sur, ou autour,d'une question, d'une idée ou un concept.Dans le monde actuel, il est important d'êtreprésent sur ces sites puissants qui constituentun canal viable de mobilisation de ressourcespour l'ACBF pour les raisons ci-après :

Il s'agit d'une opportunité de publicité etde promotion gratuitela portée est énormele nombre de personnes qui peuvent voirle message est illimité (« marketing viral »)ils permettent à l'organisation de tirer profitd'une levée de fonds de personne àpersonne

ils sont rapides et demandent moins desuivi.

Au cours des années écoulées, le secteur privéest devenu le centre d'intérêt dudéveloppement économique de l'Afrique.Deux facteurs expliquent cette nouvelleimportance accordée au secteur : (i) l'échec dudéveloppement économique conduit par le

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Constituer des groupes d'intérêts

Recours aux médias sociaux pour lamobilisation de ressources

Appui du secteur privé au renforcement descapacités

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M. Arnold Ekpe, PDG d'Ecobank au Forum de

Haut Niveau de Paris





A l'horizon

secteur public et (ii) la montée de lamondialisation. Concernant le développementéconomique par le secteur public, bon nombrede gouvernements décident non seulementdes industries et entreprises à créer et financermais également ces dernières leurappartiennent et ils y assument desresponsabilités de gouvernance mais aussiopérationnelles et managériales.Le second facteur, la mondialisation, a été lerésultat de deux évolutions séparées, quoiqueliées : la libéralisation du commerce et lechangement technologique rapide. La premièrea rendu la mondialisation légalement possible,en ouvrant de nouveaux marchés permettantles économies d'échelle, tandis que lechangement technologique a rendu lamondialisation techniquement possible.

Plus il y a de capacités, plus il y a d'opportunitésd'affaires. Le secteur privé par conséquent a unintérêt direct dans le renforcement descapacités. À ce titre, l'ACBF et d'autresinstitutions de renforcement des capacités,devront engager le secteur privé dans desdomaines où ces intérêts peuvent êtrefacilement démontrés. Ces domainesconcernent le renforcement des capacitéscommerciales, en matière de politique agricoleet d'intégration régionale, entre autres.Il est communément admis qu'un secteur privéprospère a besoin d'entrepreneurs novateurs,de gestionnaires qualifiés, une main-d'œuvre

dévouée et bien formée et des procéduresadministratives et opérationnelles efficaces.

Toutefois, une foule de facteurs extérieursinfluent sur le nombre, la taille et l'efficience desentreprises d'un pays. De manière générale, unsecteur privé dynamique a besoin d'institutionsspécifiques et de politiques qui encouragent ledéveloppement du secteur et un «environnement favorable » permettant ainsiaux entreprises privées de travailler de manièreefficiente. Grâce au renforcement descapacités, l'ACBF s'attaque à la plupart des défisinhérents à ces facteurs externes critiques.Parmi ces défis, on note :

Une des clés à la croissance économique est lagestion économique prudente qui évite lavolatilité et l'incertitude. Les politiques quiconduisent à une inflation élevée, une fiscalitéexcessive, des prix des facteurs faussés oul'absence de devises, découragent la formationd'entreprises et l'investissement.

Des systèmes financiers efficients constituentdes préalables importants au développementéconomique ;ils permettent de mobiliserl'épargne et de l'investir. Au-delà du crédit, lesentreprises privées y voient un objectifsupplémentaire : ils permettent d'instaurer de ladiscipline chez les emprunteurs.

L'existence de marchés compétitifs est mêmeplus importante encore pour ledéveloppement économique que lapropriétéprivée. La concurrence encouragel'efficience. Par conséquent, les politiques quiencouragent une concurrence rude maiséquitable donnent naissance à des entreprisescompétitives et un secteur privé robuste.

La régulation du secteur privé est nécessaireafin de garantir la concurrence et un commerceéquitable. Cependant, une régulation inutileentrave le secteur, se traduisant ainsi pardesentreprises moins nombreuses et moinsefficaces, et donc par moins de concurrence.

La taille, les caractéristiques et l'efficience dusecteur privé dépendent de beaucoupdesinfrastructures disponibles. Comme indiquéci-dessus, l'investissement public dans lesinfrastructures a tendance à «entraver»l'investissement privé.

Le secteur privé a besoin d'un environnementpolitique et social généralement favorable pourtravailler de manière efficiente. Des institutionstelles que les systèmes d'administrationpublique, judiciaires, des écoles et hôpitaux,sont nécessaires à une société stable car ils

Stabilité macro-économique

Système financier

Marchés compétitifs

Régulation

Infrastructures physiques

Stabilité politique et sociale

80

offrent un environnement pour undéveloppement économique viable.

L'entreprise, tout comme la société de manièregénérale, a besoin d'évoluer dans un État dedroit. Aucun secteur privé fort ne peut existersans un cadre juridique adéquat pour résoudreles différends, faciliter les transactions etprotéger les droits de propriété.

Diverses politiques, même celles qui ne sontpas directement liées au secteur privé, peuventinfluer sur sa croissance et sa taille. Lespolitiques offrant un appui adéquat au secteursont essentielles.

Les entrepreneurs et gestionnairesd'entreprises ont besoin d'accéder aux finances,à l'information et à divers types de servicesd'appui afin de créer et de faire fonctionner lesentreprises de la manière la plus efficiente etcompétitive possible.En s'attaquant aux défis des capacités dans lesdomaines ci-dessus, l'ACBF sera à même decontribuer à une meilleure intégrationrégionale et au commerce intracontinental,offrant ainsi des débouchés au secteur privé.

L'ACBF a déjà commencé à nouer despartenariats avec le secteur privé pour lerenforcement des capacités en Afrique. Le 15

novembre 2010, la Fondation a organisé lepremier forum de consultation avec le secteurprivé à Johannesburg, Afrique du Sud, enpartenariat avec la Banque de développementde l'Afrique australe. Plus de cent sociétés sud-africaines y ont participé. En 2011, l'ACBFentend constituer un groupe de sociétés encommençant par un nombre limité de secteurscomme les secteurs bancaires et miniers.

Des politiques agricoles viables sontsusceptibles d'attirer les investissements privésqui sont essentiels à la transformation effectivede l'agriculture en Afrique. Compte tenu du faitque d'importants segments de la populationvivent de l'agriculture, un secteur agricole biengéré à travers la mécanisation pourrait relancerla croissance économique du continent.

L'intérêt du secteur privé pour l'intégrationrégionale est assez évident.L'intégrationrenforce et améliore l'accès à des marchés plusvastes avec moins de barrières économiques.La complémentarité entre les pays peutégalement se développer grâce à l'intégrationrégionale, permettant ainsi à chaque paysd'utiliser ses avantages comparatifs et sacompétitivité.

Concernant les échanges commerciaux,l'Organisation mondiale du commerce (OMC)et la Banque mondiale ont appelé à l'appui dusecteur privé au renforcement des capacitéscommerciales des pays en développement. Le

président de la Banque mondiale et le directeurgénéral de l'OMC ont déclaré que le secteurprivé peut jouer un rôle plus important enaidant à renforcer les capacités commercialesde ces pays. Ils ont invité les entreprises à êtreplus créatives en aidantles pays endéveloppement à améliorer leurs capacitéscommerciales, ajoutant que le secteur privé etle gouvernement doivent coopérerétroitement pour faire avancer les choses,notamment en examinant le rôle de l'OMC etde la Banque mondiale dans l'initiative «Aidepour le commerce ». Dans le futur, cet appeldevrait créer plus d'opportunités d'interactionentre les institutions de renforcement descapacités et le secteur privé autour durenforcement des capacités commerciales.

Ceci est du meilleur augure pour l'ACBF.

Cadre juridique

Cadre politique

Accès aux ressources et services d'appui

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TheFuture

ofA

fric

ais


apacityD

evelopment

Mme Ruth Kagia, Directrice de la Banque Mondiale pour l'Afrique

du Sud, lors du Forum Consultatif ACBF/DBSA à Johannesburg





A l'horizon

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Réunion du Conseil des Gouverneurs et Forum de Haut Niveau à Paris en septembre 2010

Documents

Temps forts des Forum de Haut Niveau 2010 - ACBFL'année 2010 a été très importante pour la Fondation. Elle a été le lancement durant toute l'année des célébrations marquant