Think Tank Futur Numérique - la Fondation de l'IMT et … · • L’activité de leadership : au-delà de l’autorité formelle Dorothée Burkel ... • Leadership et pouvoir de

Cahier de prospective

Leadership et nouvelles expressions de pouvoir dans

l’entreprise numérique

sous la direction deCarine Dartiguepeyrou

Think Tank

Futur Numérique

Leadership et nouvelles expressions de pouvoir à l’ère numérique

Sous la direction de Carine Dartiguepeyrou

© Fondation Télécom, Institut Mines-Télécom, mai 2014Édition : UniquenessISBN : 978-2-915618-26-7EAN : 9782915618266

Sommaire

Préface de Francis Jutand .............................................................................................................................................. 5

Partie 1 - Présentation du programme

•Leprogramme«Transformationnumériquedel’entreprise» ............................................ 9

•Lequestionnementprospectif ..................................................................................................................... 11

•Laprogrammationdesateliers .................................................................................................................... 13

Partie 2 - Contributions des experts et des chercheurs

•Leleadershipdelalibération,Robert Collart .................................................................................... 17

•Avènementdunumériqueetdéhiérarchisationduleadershipdans lesentreprises,Jean-Eric Garcia ................................................................................................................... 21

•Leco-leadership:unenouvelleformedepouvoirdansl’entreprisenumérique Alain Gauthier ............................................................................................................................................................. 27

•Unenouvelleculturedupouvoir:entreinfluenceetcollaboration Sylvain Geyskens ....................................................................................................................................................... 33

•Entreprisenumériqueetmutationduleadership:l’œufoulapoule? Guillaume Peter ......................................................................................................................................................... 37

•L’entreprisecommecommunautéd’innovation.Pouruncadrelégal del’entreprise,Blanche Segrestin ............................................................................................................... 43

•L’économiecollaborative,unenouvelleexpressiondeleadership Benjamin Tincq ........................................................................................................................................................... 47

•Unepostureintergénérationnelleduleadership Chrystèle Verfaille ................................................................................................................................................... 55

Partie 3 - Regards croisés de dirigeants

•OuiShare,versunegouvernanceorganique Flore Berlingen ........................................................................................................................................................... 61

•Leleadership,donnerlecapsurl’essentiel Marie-Caroline Bonnet-Galzy ........................................................................................................................ 65

•L’activitédeleadership:au-delàdel’autoritéformelle Dorothée Burkel ........................................................................................................................................................ 69

•Lanouvellefacedusyndicalisme Carole Couvert ........................................................................................................................................................... 73

•Laculturedel’innovationaucœurduleadershipdedemain Barbara Dalibard ....................................................................................................................................................... 81

•Leleadership,uneénergieauserviced’unevision Diaa Elyaacoubi ......................................................................................................................................................... 87

•Leadershipdedemain,oul’importancedesémotions Jean-Michel Orozco ................................................................................................................................................ 91

•Leleadershipauservicedelacréativité,Vincent Ricordeau ................................................ 95

•Leadershipetpouvoirdel’image,Alexandre Winter ............................................................... 103

•Entreconstancesetexigences,leleadershipàl’èredunumérique Alexandre Zapolsky ............................................................................................................................................ 107

•Créerlesconditionspourfavoriserleleadership,Stéphane Distinguin .................. 111

•Entrepreneurdesoi,entrepreneurdel’entreprise,Emmanuelle Duez ..................... 115

Part ie 4 - Mise en perspective des travaux parCarineDartiguepeyrou ........... 119

Remerciements .......................................................................................................................................................... 133

5

Préface

Penser la transformation numérique

Lenumériqueaentamé ilyaplusdesoixanteans latransformationdumonde.Lerythmes’estrégulièrementaccéléréselonlaloideMoore,impulséparlatechnologiequipoussaitetquipousseencore.Mais,depuisl’an2000,unseuilaétéfranchietcesontmaintenantlesusagesquitirentl’évolutiondumondeversunnouvelordreéconomiqueetsocial.

Latransformationnumériquetouchetouslessecteursd’activité:lenouveau secteur quaternaire constitué par la communication et les contenus asso-ciés; le secteur tertiaire des services, qui voit se transformer sa base deproductionets’ouvrir,quasimentà l’infini, lechampdesnouveauxservicesnumériques; le secteur secondaire, enfin, car le numérique transforme l’organisationdelaproduction,lacommercialisation, lesrelationsclientset lefonctionnementinternedesentreprises.

Faceàcemouvementdedéstabilisationsystémique,placéquiplusestsousle feude lamondialisationetd’unecompétitionmondiale,multi régionaleintense,nousdevonsanalyser les transformations radicales, voire lesbifur-cations de notre société, dans un esprit de prospective alliant observationdeschangements, inscriptionhistoriqueetprojectionversunavenirprocheet lointain.

C’est le rôleduThink Tank Futur Numérique, un think tank de rechercheassociantlesressourcesdel’InstitutMines-Télécom,delaFondationTélécomet de ses partenaires. Il se donne trois axes de travail : penser et éclairerl’évolutiondelasociétéetdel’économienumériques,analyserlesnouveauxsecteurs de business et leurs leviers de croissance, et évaluer l’impact destransformations numériques en termes de management, d’activités et decompétences.

L’InstitutMines-Télécom,en relationavecd’autrespartenaires,prendencharge letravailderechercheà longtermesur laprospectivede lasociété

6

numérique, pour en assurer le recul académique. La FondationTélécom etsespartenairesfondateurspilotentlechoixdessujetsdeprospectivesurles nouveauxbusinessetsurlatransformationnumériquedumanagementdesactivitésetdescompétences,quidonnelieuàlamiseenplacedenouveauxgroupesdetravail.

La dissémination du travail du Think Tank Futur Numérique s’effectueselondifférentsmodes,lespetitsdéjeunersFuturNumérique,descolloques,les Cahiers de Prospective,celui-ciétantlecinquième,desrapportsissusdesgroupesdetravail,ainsiquel’ouvragecollectif,La Métamorphose numérique (sousladirectiondeFrancisJutand,ÉditionsAlternatives,avril2013).

La transformation numérique marque véritablement la naissance d’uneétapenouvelledansl’évolutiondel’humanitépourlaproductionetl’accèsauxconnaissances,pourlacommunicationetl’organisationsociale,pourl’évolu-tioncognitiveetphilosophiquedel’êtrehumain,pourlaprisedeconsciencedudéveloppementde l’hommeetdesonenvironnement.Onditqu’ilvautmieux«penserlechangementquechangerlepansement»,c’estl’ambitiondu Think TankFuturNumériquequed’ycontribuerd’unefaçonoriginaleasso-ciantchercheurs,ingénieurs,managers,cadrespublicsetprivésdansunespritd’ouvertureinternationale.

Francis Jutand, Directeur scientifique de l’Institut Mines-Télécom.

Partie 1

Présentation du programme

9

Le programme « Transformation numérique de l’entreprise »

Contexte

LaFondationTélécomregroupedesentreprisesdel’universdesTélécomsquicontribuentfortementaudéveloppementdesTechnologiesdel’Informa-tion et de la Communication (TIC). Les mutations technologiques, écono-miques, écologiques et socioculturelles obligent les entreprises à s’adapterpourresterdanslacourse.Entantqu’acteursresponsablessocialement, lesentreprises ne peuvent rester indifférentes à ces mutations et cherchentaujourd’huiàenmesurerlesimpacts,voireàlesanticiper.L’enjeuestdetaillepuisqu’ils’agitderedonnerdelaplace«auvivant»,ausens,àcequ’ilyadechaleureux,voired’affectifdanslesrelationshumaines.Celapasseaussipardenouveauxmodesdemanagement.

Participants

La FondationTélécom initie le premier cycle de travaux du programme«Transformation numérique » en 2010 avec ses partenaires fondateurs :Accenture, Alcatel-Lucent, BNP Paribas, France Télécom Orange, SFR. Celaaboutit à la publication, en juin 2011, du premier Cahier de prospective, «Transformationnumériqueetnouveauxmodesdemanagement»,quiabordeenparticulierlaquestiondutélétravailetdesréseauxsociauxd’entreprise.En2011, la FondationTélécomest rejointeparGoogle. Le travail continueen2011-2012avecleprogramme:«L’entrepriseouverte,nouveauxcontoursetmodesd’organisationàl’èrenumérique.»L’année2012-2013estconsacréeàl’étudedesgénérationsautravail.L’année2013-2014abordelaquestionduleadershipetdesnouvellesexpressionsdepouvoiràl’èrenumérique.

11

Le questionnement prospectif

L’objectif de ces ateliers était de recenser les expérimentations, projets,solutionsetpratiquesexistantesetinnovantesdansledomainedumanage-mentetdel’organisationdutravaildemanièreàdégagerunesériedeques-tionsclés,dessolutionspratiquesetdespointsdevueprospectifs.

Ladémarchefaitappelà lacontributiondespartenaires.Chaquecorres-pondantdesentreprisesestencharged’identifierdesinitiativesintéressantesetdesolliciterdesporteursd’expériences.NousremercionslesmembresduComitéd’orientation stratégiquede la FondationTélécom :MichelAllovon(Responsabledes relationsavec lespartenairesacadémiques,OrangeLabs),PhilippeAxus (Head of Innovation for Retail Banking, BNP Paribas),MichelBenard (Responsable des relations académiques, Google), Jean-Luc Beylat(PrésidentdesBellLabsFrance,Alcatel-Lucent),OlivierVandenbilcke(HeadofBenchmarksand Innovation,RetailBanking,BNPParibas),Pierre-EmmanuelStruyven(VP InnovationetnouveauxmarchésdeSFR), Jean-PhilippeVanot(Directeur général adjoint d’Orange jusqu’à fin 2013) et Benoît Eymard(Directeurdespartenariats)depuis2014.

L’objectifétaitégalementdepartagerdesidéesvenantdechaqueentreprise partenairequisoitsourced’inspirationpourlegroupe.Laméthodeprivilégietroisaxes:

• ledécloisonnement:lesporteursd’expérimentationviennentd’horizonsdivers, de fonctions et d’unités d’affaires différentes, parmi lesquelleslesRH,lesRH2.0,l’innovation,lesrelationsécoles,lesbusiness units, la formation,etc.In fine,unecommunautédepratiqueaémergé;

• l’innovation : lesexpériencesdoiventavoir fait l’objetd’unedémarchesingulièreetinnovanteauseindesentreprisespartenaires;

• laprospective:au-delàdupartagedepratique,l’ambitionestdedégagerdesquestionnementsprospectifsàl’horizondedixans.

Partie 1 – Présentation du Programme

12

Lesexpériencesontétéanalyséesàlalumièredescritèressuivants:• innovation;• facilitédemiseenœuvre;• efficacité(entermesd’impact,parexemple);• capacitéévolutive(detransformationetdemiseàjour);• fortpotentield’extensionoudepérennisation.

Lesatelierssontorganisésentroistemps:• untempsd’inspirationouvertparlaprésentationd’unchercheur;• untempsdepartage,oùchaquepartenairedelaFondationestinvitéàtémoignerd’expériencesmenéesdanssonentreprise;

• un temps de questionnement, où l’on cherche à définir les grandesproblématiquesquiseposerontàdixans.

13

La programmation des ateliers

Lathématiquedesnouveauxmodesdemanagementestàprendreausenslarge.Parmanagement,nousentendonsàlafoislesquestionsdesystèmes,destructure,demanagementetdeculture.Nousnoussommescentréssurl’étudedesnouvellesexpressionsetdesnouveauximpactsdelatransforma-tionnumériqueentermeshumains.

Cette année nous avons cherché à répondre à la question suivante :Comment le leadership est-il en train de changer ? Que véhicule le numé-rique en termes de nouvelles expressions de pouvoir ?

Atelier 1 : Prise de décision en situation de crise

• À partir de cas historiques de gestion de crise, quels sont les facteurssystémiquesàl’épreuve?

• Quelles sont les leçons en matière de superposition de systèmes demanagement?

Atelier 2 : L’entreprise comme communauté d’innovation. Pour un cadre légal de l’entreprise

• Quelles sont lesgrandesévolutionsde la créationd’entreprises?Commentsavocationa-t-elleévolué?

• Quelles sont les leçons en termes de structure et de cadre légal del’entreprise?

• Quels sont les impacts en termes de dynamique individu-collectif etd’innovation?

Partie 1 – Présentation du Programme

14

Atelier 3 : Le co-leadership : une nouvelle évolution des rapports de pouvoir ?

• Quellessontlessourcesd’inspirationduco-leadership?• Commentsedéfinit-iletquelssontsesattributs?• Enquoirelève-t-ild’unenouvelleévolutiondesrapportsdepouvoir?

Atelier 4 : Refonte des statuts et redéfinition de la valeur salariale

• Pourquoilesyndicalismecherche-t-ilàseréinventer?• Comment se caractérise la transformation, enparticulier au seinde laCFE-CGC?

•Quelssontlesperspectivesd’aveniretlesenjeuxpourlesentreprises?

Nous avons fait intervenir des chercheurs/experts en début de séance :GabrielPeries,professeuràTélécomÉcoledeManagement,BlancheSegrestin,professeur à Mines ParisTech, Alain Gauthier, consultant international etCaroleCouvert,présidentedelaCFE-CGC.

Partie 2

Contributions des experts et des chercheurs

17

Le leadership de la libérationRobert Collart

La notion de leadership se définit comme la capacité à avancer, à « sebouger»soi-même,àrassemblersonénergiepourtracersonchemin.Maisaussiàfairebougerlesautres,àemmenerlesautres,àêtresourced’inspira-tionpourlesautres.Onparleainsideleadershippersonneloudeleadershipcollectif.Lanotiondeleadershipn’estpasstatique.Elleévolueavecletemps,enfonctiondelamutationdenotresociété.Leleaderships’exprimeenfonc-tionducontextedans lequel il s’inscrit.EnChine,enCoréeduNordouauPakistan,leleaderships’exprimedifféremmentqu’enFrance.Pournossociétésoccidentales,cettenotionintègredeplusenplusdesparamètrescommelaco-création,lepartageetl’échange,lesvaleurspartagées.

Aujourd’hui, les gens n’ont plus simplement envie de souscrire à cequ’onleurpropose,d’écouteretdesuivre.Ilsveulentcontribuer.Ilsveulentcomprendre,échanger,co-créer.Enfait, lecurseurdu leadershipdansnotresociétéabougé.Onestpasséd’un leadershipautocratiquecentraliséàunleadershipdémocratiquedécentralisé.Dansunmondeinterconnectéoùtoutbougetrèsvite,lesdécisionsdoiventêtreprisesrapidement.Leleadershipsedoitdoncdes’adapteràcecontexte.

Toutlemonden’estpasàmêmedeco-créer.Essentiellementparcequelemanagementtraditionneldemandeauplusgrandnombred’obéir,d’exécuteretdefaire,maiscertainementpasderéfléchiretdeposerdesquestions.Toutlemondealemêmepotentieldeco-créationaudépart,maislemanagementscientifiqueafaitdecespersonnesdespersonneshandicapées!

L’expérience Poult est illustrative. Nous sommes partis d’une situationdonnée,àsavoirles800personnesdel’entreprise.Nousavonsdûfaireaveclapopulationquenousavionsetnotreenjeuaétédelesfaireévoluerversunenouvellevision.Beaucoupsesontainsiréveillésetrévélés!Noussommesd’ailleurstoujoursenchemin.Certainespersonnessontplusenavancequed’autres.Selonlesendroitsoùl’onsesituedansl’entreprise,ilyaplusoumoinsd’engagement.Globalement,leGroupePoultalargementévoluéentre2006

Partie 2 – Contributions des exPerts et des CherCheurs

18

et 2014. L’entreprise a transformé sa capacité d’initiative, demobilisation,d’engagement.Lesgensosent.Ilsontfaitlechoixdes’exprimer.

Le pari de l’autonomie et de l’engagement

L’élémentquiaprécipitélaprisedeconscienceestcertainementl’acquisi-tionen2004del’entreprisePanierTanguyparlesBiscuitsPoult.Endoublantdetaille, ilfallaitquecenouveauGroupepuisseégalementfaireévoluersamanièredecollaborer.Celaestpasséparuneremiseenquestiondupatronlui-même.Iladécidédeformulerunevisioncommune,dedéfinirdesvaleursàpartageravecles800collaborateursdel’entreprise.Celaaétélepremiergrandtravaildefond.Nousavonscrééuncomitédepilotageparusinepourmener leprojet.Nousavonstrouvédesforcesvivespartout,auniveaudesouvrierscommedescadres.

Aprèscela,ilyaeul’expérienceetlatransformationdusitedeMontauban.Lapremièreaventurenousamontréqueleséquipespouvaientsemobiliseretcollaborerpouratteindreunbutélevé.LesitedeMontaubanétaitportéparunestructuretrèsadministrativeethiérarchique.Lesiteétaitàboutdesouffle.Nousavonsproposéunprocessuspourquel’usineelle-mêmepuissedéfinirsonpropremodeorganisationnel.Ilnousafallusixmoispouryparvenir.Nousavonsainsiréduitlastructurepyramidaleetnousnoussommesorganisésenquatreunitésavecunprinciped’autonomiefort.

Le dialogue et l’empowerment comme principe d’action

Leprocessus était ungranddialogue itératif.Un jour, nous avons fermél’usine,nousavonsmistoutlemondedansunesallepourréfléchirsurlanotiond’autonomie, d’autonomie en équipe. Après cette première réunion, nousavionsdéjàbeaucoupdematière.Régulièrement, lespersonnesde l’équipeProjet retournaient dans l’usine pour faire évoluer le projet. Ce dialogue aduréplusdesixmoispourarriveràunepropositionorganisationnelle.Toutlemondenecontribuaitpas,biensûr,maisl’équipeProjetétaitlégitime,carelleétaitreprésentativedetoutlecorpssocial,detouteslesréalitésdel’entre-prise:production,R&D,maintenance,logistique,qualité,etc.

L’équipe Projet proposait, mais la décision était prise par la Direction.Pendantleprocessus,ledirecteurdel’usineétaitlàpoursoutenir,encourager,questionneretapporterdeséclairages.Ilfaisaitconfianceetnedirigeaitpasleprojet.Puis,nousavonsdéclinélefonctionnementdeséquipesautonomesetresponsablesàl’ensembleduGroupe.Aulieud’avoiruncomitédedirec-tioncomposédeseptouhuitpersonnes,noussommespassésàdemultipleséquipesquipeuvent réfléchir etdéciderensemble. Ladirection stratégiqueestconnueet,danscecadre,leséquipesconnaissentleurdegrédeliberté.Ily

19

R. Collart – Le leadership de la libération

adeséquipesplusoumoinsstables.Ilyadeséquipesquiformentl’ossaturede l’organisation : les équipes Familles de produits, les équipes Clients, lescommunautésd’expertiseetleséquipestransversalesquiontplutôtvocationàfaireévoluerl’organisationsurdessujetsglobauxcommeledéveloppement,l’apprentissage,lemanagement,l’innovation.

Les leviers du pouvoir de demain

Lesexpressionsdupouvoirsontentraindechanger.SelonlesexpertsquiétudientlaGénérationZ,lacréativitéesttrèsimportantechezcettepopula-tion.Demain,jevoistroisexpressionsdupouvoirenparticulier.

Lepremierlevierdepouvoirestlacapacitédelibération.Ilfautcréeruncontexteoùlesgenspuissentsemouvoir,s’exprimer,s’autoriserà…Pluslesgensvontentrerdansl’action,plusilsvontaspireràl’autonomie.

Lesecondlevierdupouvoirestlacapacitéàconsidérerlesunsetlesautrescommeétantégauxdanscequ’ilspeuventapporter,ainsiquel’exprimeIsaacGetzdansLiberté & Cie.L’égalitéintrinsèque,etuneattentionidentiqueàladiversité.

Letroisièmeélémentestl’épanouissement.Dansuncontextederaréfac-tion des ressources, les générations futures vont être très vigilantes à leurdéveloppementpersonnel,auxpossibilitésqu’onleuroffre.

Lepouvoirtraditionnelestdeplusenplusremisenquestion. Ilestbasésur leverbe«garder»alorsquedemain, lepouvoirévolueraversunautretyped’actionquiestde«donner».Ilvafalloirdonnerdelaliberté,donnerdel’espace,donneruncadre,donnerdel’ouverture…etdel’épanouissement.

Ilmesembleque le« leadershipdémocratiquedécentralisé»,commejel’appelle,doitêtresoutenuparquatrepiliersrassemblésparuncertainciment.Lespilierssont : lavision, lesvaleurs, l’autonomieet l’équipe.Lavisionpourindiquer l’ambition, lebutàatteindre.Lesvaleurspourpermettreà l’équipedesemettred’accordetainsidevivreetdefonctionnerensemble.Dansunemême entreprise, on peut partager des valeurs différentes dans différenteséquipes.Parexemple,uneéquipequiseformedansl’objectifdeproposerdenouveauxproduitsetdenouveauxbusinessn’apasbesoindesmêmesvaleursqu’uneéquipequiseformepouranalyserledysfonctionnementtechniqued’unlogicieloud’unemachine.Lanaturedesvaleursàrespectern’estpaslamêmeselonlesobjectifsàréaliser.Quantàl’autonomie,cen’estpaslamêmechosequel’indépendance.Onnefaitpascequ’onveut.Maiselleestindispensablepourmettreenœuvreunleadershipdécentralisé.L’autonomieestcetespacedelibertéquel’onoctroieetdanslequelchaquesalariépeutsemouvoir.Cetespacedoitêtreconnuetapprivoisédetous.L’équipeestlequatrièmepilierduleadershipdécentralisé.Sanselle,lamiseenœuvreestcompromise.


20

Lecimentest,quantàlui,composédecinqéléments.Lepremierélémentestlerêveetl’exploration.Sansrêveetsansexploration,onnepeutaccéderà un leadership démocratique et décentralisé. Deuxièmement, il faut desexpériencesémotionnellespositives.Troisièmement,ilfautdeséchanges,desconnexionsentrelesgens.Lesétudesréaliséessurlebonheurmontrentquecesontlespersonnesquiontleplusdeconnexionspositivesquisontlesplusheureuses.L’actionestaussinécessaire.Lecinquièmeélément,c’estlajoieetl’excitation.

Un leadership qui libère les individus

Il y a un impact fondamental du numérique sur le leadership. L’ancienparadigme, dans lequel lemanagement essentiellement contrôle et dirige,garde l’information, est un paradigme devenu obsolète avec le numérique.Aveclenumérique,l’informationéchappeàceuxquivoudraientlacontrôler.Unetransparences’installe.Lecontrôleausenstraditionnels’efface.Leleaderdoitdoncapprendreànaviguerdansunenvironnementoùilnecontrôleplusl’information.Dansunespacedeplusenplusouvert,unleadershipautocra-tique centralisé est impossible.Dans cemonde-là, un leadership démocra-tique s’impose. Il yadenombreuxpaysqui cherchentà interdire Internet,maiscelaestimpossible.

Ilyacertesdespossibilitésdedérive.MaisquandonpenseàBigBrother,celarelèvedufantasmepourmoi.Noussommesarrivésàunecertainesagesseentermesdevivreensemble.Etlatransparencefavorisecettesagesse.

Leleadership,celas’entretient!Ilfautdurenouveauspontané.C’estcelaquifaitquecertainsorganismescontinuentàvivreetqued’autrescommencentàmourir.Ilnefautjamais«s’installer»danssonentreprise.Ilestessentieldetoujourschercheràacquérirdesconnaissances,depréparerunenouvellepousse.Jecroisenl’automotivation(lamotivationintrinsèque),jenecroispasenlamotivationextrinsèque.

Toutunchacunpeutêtreleader,celadépenddusujet,delasituation,despersonnesconcernées.Parfois,onestensituationdesuiveur.C’esttrèsrared’êtreleadersurtouslesfronts.

Leleaderdedemain,c’estceluiquiauralacapacitéàdonner,àlibérerlesautres,àmettreenplacelesconditionspourl’épanouissementetàconsidérerlesêtreshumainscommeétanttouségauxdansleurdifférence.

Robert Collart est un passionné de l’aventure humaine, et son voyage commence par un master en psychologie sociale à l’Université Catholique de Louvain. Directeur

des Ressources humaines pendant plus de 15 ans, il crée son entreprise spécialisée dans l’innovation managériale, puis rejoint le Groupe Poult comme Directeur

du Développement en octobre 2010.

21

Avènement du numérique et déhiérarchisation du leadership

dans les entreprisesEric-Jean Garcia

Lestransformations induitespar l’avènementdunumériquesur la façondont le pouvoir est exercé dans les organisations sont variables selon lescontextes,maisellesnesontjamaisanecdotiques.

Ellessontmêmeàl’originedel’accélérationduprocessusdedéhiérarchisa-tionduleadershipinitiédèslesannées1990autour,notamment,duconceptde«lean organization»etdudéveloppementdesCerclesdequalité.

Cettedéhiérarchisationduleadershipfaitdoncéchoàdenombreuxarticlesprédisant la fin dumodèle hiérarchique et le développement de nouvellesformesdeleadershipqualifiéesde«démocratiques»,de«distribuées»ouencorede«dispersées».

L’accèsetl’échanged’informations,d’idéesetd’humeursdefaçoninstan-tanée (maisnonsystématique)avec tout typed’interlocuteurs, internesetexternesàl’entreprise,sanslimitesgéographiques,combinésàl’hypermnésiedesordinateursnepeuventêtreneutressurlafaçondontondirigeoumanage.Demême,l’incroyablequantitéd’informationspouvantêtrecaptées,traitéesetprocesséesprocureauleadershipdenouvellespossibilitésd’analyseetdecontrôle.

Cette expansion des capacités de calculs et l’explosion d’interactionsvirtuelles contribuent à changer laperceptiondes enjeuxprofessionnels ethumainsàtouslesniveauxdanslesorganisations.Autrementdit,dirigeantsetmanagersperçoiventdenouvelles réalitéssusceptiblesd’influencer leursdécisionsetleurfaçond’exercerlepouvoir(c’est-à-direentraîner,convaincre,mobiliseretdévelopperlescompétencesetlesqualitésducollectif).

Parexemple,pendantlongtemps,leterme«leadership»aeuuneconno-tationélitiste:onutilisaitletermepourdésignerlapositionoulesqualitésdeceluioucellequioccupaitlaplacedenuméroun.Mais,àl’âgedunumérique,


22

cettevisionapparaîtcommelimitée,simpliste,voirecontre-productive.Enpermettantl’émergencedegroupesdetravailvirtuels,lenumériquea

permisàdespersonnesquines’étaientparfoisjamaisrencontréesphysique-ment,detravaillerensemble,quelquesoitleurlieugéographique.C’estlecaschezAirLiquideoùdespersonnesdetoutesnationalitésetdetousniveauxhiérarchiquespeuventseretrouverdansungroupedetravailsansqu’ilyaitdeleaderdésigné,seulementunmodérateur,ou«community manager».Danscesgroupesdetravail, le leadershipnedépendpasnécessairementdurangsocial oudu rôle professionnel assigné.Unepersonnedans le groupepeuttoutsimplementprendrele«lead»etinspirerlesautresmembresenfonc-tiondesescontributions,desafaçond’encouragerlacréativité,defédérerlesinitiativesouencoredesynthétiser lescontributions.Celaneveutpasdirequ’iln’yaitpasdeleadership,bienaucontraire.Cequicompte,c’estdefixerdescaps,desobjectifsetderépondreauxattentesduclient.

Lenumériqueestdoncaucœurdedeuxgrandesévolutionsdumondedutravaildanslespaysoccidentaux:

• L’organisationdutravailestdemoinsenmoinsconçuedefaçontaylo-rienneetdeplusavecdesniveauxhiérarchiques faibles, remplacéspardesstructuresplutôtmatricielleset/ouenréseau.Autrementdit,moinsl’organi-sationdutravailestconçuedefaçonmécaniste,pluslebesoindeleadershipàtouslesniveauxderesponsabilitésefaitsentir.

• Lamobilisationdestalentsetdescompétencesestdemoinsenmoinsattenduede la seule personnedudirigeant. En fait, à l’instar deBénédicteChrétien,laDRHdugroupeEdmonddeRothschild,deplusenplusd’acteursdel’entreprisecritiquentunecertaineconceptionduleadershipquisurexposeledirigeantetminimiselesressourcesducollectif.

Celadit,meséchangesavecdenombreuxdirigeantsetDRHdanslecadredemestravauxm’incitentànuancer lanaturede l’impactdestransforma-tionsinduitesparlenumériqueselonlanatureduleadershipexercé.

Eneffet,commecelaestdémontrédansmondernierouvrage1,leleadershipattendudesmanagersdeproximitépeutpartagerlesmêmesvaleursqueleleadershipattendududirigeant,maiscertainementpasaveclamêmeportée,lesmêmesresponsabilités,lamêmeexpositionpersonnelleetd’unecertainefaçonlamêmeintensité.

Schématiquement, il est possible d’isoler quatre grandes typologies deleadership2selon lerôleet lesresponsabilitésassignésenfonctiondedeux

1. Le Génie du leadership : mythes et défis de l’action managériale,Dunod,Paris,2013.2.Cescatégoriesn’ontaucuncaractèreprescriptif.Leleaderships’exprimetoujoursdefaçondifférenteenfonctiondespersonnesetdescirconstances.Sonefficacitédépenddesspécificitésindividuellesetcollectivesimpliquéesainsiquedesrèglesetparticula-

23

E.-J. Garcia – Avènement du numérique et déhiérarchisation du leadership

critères : (1) leniveaud’impactsur laculturede l’organisation,c’est-à-dire l’influence du leadership sur l’ensemble des traditions, valeurs, règles,croyancesetattitudesdominantesauseindel’entreprise;(2)lanaturedelalégitimitéduleadershipdeceluioucellequi l’incarne.D’uncôté,ontrouveune légitimité intuitu personae, lorsque celle-ci émane d’une contributionpersonnelle exceptionnelle et/ou d’une forte personnalité. De l’autre, ontrouve une légitimité collective, lorsque celle-ci est délibérément accordéeparlespersonnesdesonentourageprofessionnel.

Lesgrandescatégoriesdeleadership

Àpartirdecettecatégorisationetdeséchangesconduitsdansmestravaux,il est possible de nuancer l’impact des transformations numériques surchacunedecesgrandescatégoriesdeleadership:

1. Le leadership « entrepreneurial »tiresalégitimitédelacapacitédudirigeantàimagineretàmettreenœuvredesprojetscréateursdevaleurtoutenétantdisposéàprendredesrisques,notammentsursesbienspersonnels.Leniveauélevéd’engagementetd’énergiedudirigeantimpactedonctrèsforte-mentlaculturedel’entrepriseetlespréférencesmanagérialesquiendécoulent.Leleadershipentrepreneurialestfinalementassezpeutouchéparlestrans-formationsnumériques,danslamesureoùlesentrepreneurssontdavantageconcernésparlamiseaupointdeleurproduitouserviceetl’élaborationdeleur

ritésdel’environnementorganisationnel,cultureletsectoriel.Lanatureéminemmentsocialeetcontextuelleduleadershipnouslimitedoncdansl’utilisationquipeutêtrefaitedelaconceptualisationproposéeici.

DIRIGEANCE ENTREPRENEURIAL

MANAGERIAL EXPERTISE

Fort

IMPACT surla culture de

l’organisation

Faible

Collective LÉGITIMITÉ Intuitu personæ


24

stratégiequeparlemanagementdeshommesetdesfemmes(cequin’empêche pasuneproximitéchaleureuse).CelaparaîtassezévidentdanslesPME.Maisdanslesgrandesentreprises,cephénomèneapparaîtégalement.Parexemple,l’attention et l’énergie deVincent Bolloré sont davantage concentrées surl’aveniretlesopportunitésd’évolutiondesongroupequesurlemanagementdesentitésquilecomposent.

2. Le leadership de « dirigeance » fait référence aux travaux de FrankBournois3etdesescollèguessurladirigeancedésignantl’ensembledesdiffi-cultés rencontrées par l’équipe dirigeante d’une entreprise4. Ce leadershipestcaractériséparlacapacitédesmembresdel’équipedirigeanteàélaborerunevisionà longtermede l’activité,à traduirecettevisionenstratégieetàconvaincrel’ensembleducollectifetdespartiesprenantesdubien-fondédecettestratégie.Lalégitimitéduleadershipprovientessentiellementdelapertinenceetdelacohérencedesdécisionsdesacteursdeladirigeancequisontdessalariésdel’entreprisepourlaquelleilstravaillent.L’impactdunumé-riquesurleurleadershipestplusimportantquepourl’entrepreneurdanslamesureoùilsdoiventrendredescomptessurlesrésultats,maisaussi,etdeplusenplus,surlafaçondontcesrésultatsontétéobtenus.Lacompétitivitéetl’harmoniesocialedeviennentdesenjeuxd’importancestratégiqueet,parconséquent,l’adaptationauxtransformationsinduitesparlenumériquen’estpasuneoptionpoureux.

3. Le leadership « managérial »tiresalégitimitédelafaçondontsontinterprétéesetappliquéeslesdirectivesetlesprioritésdansletravail.Cettelégitimitéserad’autantplusgrandeque laconfianceet le respectcaracté-risentlesrelationsentrelesdifférentsacteursconcernésparl’actionmanagé-riale.Puisquel’actionmanagérialeestpardéfinitionlimitéeàuneouplusieurséquipes,sonimpactsurlaculturedel’entrepriseestnécessairementlimité.Enrevanche,c’estcertainementauniveauduleadershipmanagérialquel’impactdu numérique est le plus intense. L’action de cesmanagers est en tensionentrelesinjonctionsetlesobjectifsfixésparladirectionetlecollectif,c’est-à-diredeshommesetdesfemmesdeplusenplusconnectésentreeuxetavecd’autres,maisaussideplusenpluscontrôlésparlesnouvellestechnologiesetcertainementdeplusenplussensiblesàl’autoritarisme.Àl’heuredunumé-

3.Bournois, F.,Duval-Hamel, J.,Roussillon,S.,&Scaringella, J.-L.,Comités exécutifs : Voyage au cœur de la dirigeance,Éditionsd’Organisation,2007.4.Cetteéquipeestgénéralementconstituéedudirecteurgénéraletdesmembresducomitéexécutif(Comex)etducomitédedirection(Codir).Ladirigeancepermetdedistinguer les activités de surveillance de la dirigeance qui incombent aux conseilsd’administrationetauxconseilsdesurveillance.

25

E.-J. Garcia – Avènement du numérique et déhiérarchisation du leadership

rique,denouvellesqualitéssontsollicitéespourêtreunvéritableentraîneurdetalents:desqualitésdedialogue,decodéveloppementdescompétencesetdepédagoguedelachosecollectiveinterconnectée(ex.:réseauxsociauxet blogs internes),multigénérationnel (Y, Z, etc.) et «borderless » (global village).

4. Le leadership « d’expertise »tiresalégitimitéd’unniveaudeconnais-sancesparticulierd’unepersonneenchargeaunomd’uneéquipedecolla-borateurs.Cettelégitimitépeutêtreinterne(ex.:leplusdouéd’entrenous)ouexterne(ex.:uningénieurpriméparlaprofession).L’impactduleadershipd’expertise sur la culture de l’entreprise est naturellement limité puisqu’ilne concerne généralement qu’un domaine très spécifique de l’activité. Leleadershipd’expertiseestnécessairementimpactéparlesnouvellestechno-logiesdanslafaçondetravailler,maiségalementparlesinteractionsetpubli-cationsvisiblesparunnombretoujoursplusgranddepersonnes.

Lesmutationsnumériquesont crééune inversiondepolarité en termesd’adaptabilité.Ilyaencorequelquesannées,lesjeunesquientraientdansuneentrepriseétaientinvitésàcomprendrel’organisation,lacultureetlesrèglestacitesdefonctionnement.Aujourd’hui,c’estdeplusenplusl’entreprisequiestinvitéeàadaptersesstructuresetsesrèglesauxjeunes,àleurfaçondetravailler,depenseretdecollaborer.

En termes de leadership, cette inversion de polarité remet en cause leparadigmemanagérialhiérarchique.Àlatêtedesorganisations,cettetrans-formation est ressentie,mais c’est au niveaumanagérial que les pressionstransformationnellesetmutationnellessontlesplusfortes.D’ailleurs,l’évolu-tiondesattentesenmatièredeleadershipmanagérialestressentiedefaçontrèsprégnantedansbeaucoupd’entreprises.Ils’agitlàd’unfacteurdediffé-renciation,etdoncdecompétitivité,ànenégligersousaucunprétexte.

Eric-Jean Garcia est docteur en Sciences de l’éducation (Université de Londres), chercheur-conseil en Leadership et innovation managériale. Il est Maître de Conférences et directeur de la formation de l’Executive Master Trajectoires

Dirigeants à Sciences Po. Il vient de publier LeGénieduleadership: Mythesetdéfisdel’actionmanagériale, Dunod, Paris, 2013.

27

Le co-leadership : une nouvelle forme de pouvoir dans l’entreprise numérique

Alain Gauthier

Dansmonexposédumardi5novembre2013àlaFondationTélécom,j’aiabordélesquestionssuivantes:

• Pourquoi de nouvelles formes de leadership sont-elles nécessairesmaintenant?

•Qu’est-cequeleco-leadershipetenquoisedistingue-t-ilduleadershiptraditionnel,notammententermesdepouvoir?

• Quellessontlesconditionsindividuellesetcollectivesduco-leadership?• Comment le co-leadership peut-il se développer dans l’entreprise

numérique?Cettecontributionmetprincipalementl’accentsurlesréponsesapportées

auxdeuxpremièresquestions,etmentionneseulementquelquesélémentsàprendreencomptedansl’aborddesdeuxdernièresquestions.

1. Pourquoi de nouvelles formes de leadership sont-elles nécessaires maintenant ?

La complexité croissante de la vie économique et sociale ne peut êtreabordéeeffectivementqu’enfaisantappelàl’intelligenceetàl’engagementdetous.Unegrandepartiedescrisesactuellessontlaconséquencedumodèlededéveloppementdesdernierssiècles,quireposeprincipalementsurlepara-digmededominationdécritparRianeEisler5–etdontl’effets’estamplifiésurleplanmondialavecledéveloppementexponentieldestechnologiesaucoursdescentcinquantedernièresannées.

5.Eisler,R.,The Power of Partnership,NewWorldLibrary,Novato,2002.Voirégalementletextedel’auteurtraduitenfrançais:«Co-créerunesociétéetuneéconomiedelacompassionsolidaires»,inCarineDartiguepeyrou(dir.),La Nouvelle Avant-garde, vers un changement de culture,L’Harmattan,coll.Avant-garde,2013.


28

Leparadigmededomination,oupatriarcat,estcaractériséparunrecourshabituel à la comparaison et à une catégorisation implicite supérieur- inférieur,àunfortdegrédepeuretdesoumission,àdesstructuressocialesfortementhiérarchiséesetàlalégitimationdeladominationcommemoded’organisationleplusefficace.Ilcommenceàcéderprogressivementlaplaceàunparadigmedepartenariatfondésurl’équivalence6entreêtreshumains,laconfiancemutuelle,deshiérarchiesplusplatesetdesprocessusplustrans-versaux, oùmaturité personnelle et sagesse sont les principaux critères depromotion,ainsiquesurlavalorisationetlalégitimationdelacollaborationetdesrelationsdeparité.

L’évolutiondescinquantedernièresannées,liéeàlamodernitéetàl’émer-gencedelapostmodernité,aconduitdeplusenplusdegensdanslemondeàréclamerlesmêmesdroitsindividuelsetciviques.Celaaconduitàlafoisàdesavancéesdémocratiquesetàdesconflitscroissants,dontlaseuleissuepacifiqueestladiffusionlargedesprincipesetpratiquesdecommunicationnonviolente,decoopérationetdepartenariat.

L’adoption élargie d’un nouveau paradigme de développement – et desformes de leadership collaboratif qui le sous-tendent – va dépendre d’uneprisedeconscienceetdelacoopérationentreleadersd’avant-gardedanstouslessecteursdelasociété–secteurpublic,secteurprivé,sociétécivile,éduca-tion,média–auniveaud’unpayscommedel’ensembledumonde.

Paruncomportementexemplaireetdesinnovationsculturellesetstruc-turelles,cesco-leaderspeuventcréerlesconditionsdanslesquellesbeaucoup d’autrespourrontprendreconsciencedeleurpotentielcréatifetfairel’expé-riencedelasynergieetdel’abondancedansleurvie.Danslecontexted’unetransformation de l’éducation, des percées innovatrices dans le dévelop-pement et la pratiquedu leadership impliquent des changements à la fois intérieursetextérieursauxniveauxindividueletcollectif.

2. Qu’est-ce que le co-leadership et en quoi se distingue-t-il du leadership traditionnel, notamment en termes de pouvoir ?

Letermeleadershipestàprendredanslesenslarged’innovateuret«d’in-fluenceur»danslechampsocioculturel,sanslelimiteràunepositiond’auto-ritéformelle.In fine,cetermepeuts’appliqueràtoutepersonnequin’acceptepas le statu quo et s’engage – seule ou avec d’autres – dans un processusdechangement.Fairepreuvedeleadership,c’estparler,écouteretagird’unemanièrequipermetàungroupe,àuneorganisationouàunecommunautédefairefaceàsesprincipauxdéfisdemanièrecréativeeteffective.

6.Ausensd’égalevaleurintrinsèque.

29

A. Gauthier – Le co-leadership : une nouvelle forme de pouvoir

Ilconvientderedéfinir le sens du mot leadershippuisquenousn’avonspasdetermeéquivalentenfrançais,àl’exceptiondumot«dirigeance»,quiletraduit imparfaitement – car diriger veut dire étymologiquement aligner,ordonner,conduire.Leverbeanglais«lead»provientdelaracineindo-euro-péenne« leith»quiveutdire«allerde l’avant»,«franchirunseuil»oumême«mourir» :unseuildoitêtrefranchietdeshabitudesdoiventêtrelaisséesderrièresoipourquequelquechosedenouveausemanifeste;lâcher-prisedecequenouscroyonssavoiroucontrôlerpeutêtrevécucommeuneformedemortàcequinousestfamilier.

Etsifairepreuvedeleadershipvoulaitdire:s’aventurerenterritoireinconnuaveccuriositéetconfiance;sentircequiestsurlepointd’émergerenétantprésentàcequiest;participerdemanièrecréativeàunchampélargidusavoiretdufaire;donnervoixeténergieàuneimpulsionévolutionnaire;s’invitersoi-mêmeetconvierd’autresàfranchirunseuiletàdécouvrirdenouveauxespacesoùs’exprimentcréativité,intelligence–voiresagesse–collectives;etlibérerainsil’accèsaupotentieldeleadershipquiexisteenchaqueindividu?Lepoètedevantsafeuilleblanche,lepeintredevantsatoilevierge,lesculp-teurfaceaublocdemarbrebrut,lemetteurenscènecontemplantlascènevidenevivent-ilspascelâcher-prisepourpouvoircréersansserépéter?

Des leaders individuels peuvent être encore nécessaires aujourd’hui,notamment en cas de crise, mais, dans lemeilleur des cas, l’une de leursresponsabilitésestd’inviterd’autresmembresde lacommunautéàdevenir des co-leaders–pourexercerunleadershippartagéoucollectif.Enfranchis-santunseuilensemble,cesco-leaderspeuventêtreégalementdevenirdesguidesousoutienslesunspourlesautres.

Devenirunco-leadersignifieégalementsepercevoircommeuninstrumentàlafoissingulieretcapabledejouerenharmonieavecd’autres–auservicedubiencommun.Seconnecteràl’autreets’adresseràsonsoiauthentiquepermet d’agir dans un véritable esprit de partenariat ou de co-leadership,comme le font lesmusiciens d’un ensemble de jazz ou d’un orchestre dechambrequi jouent sans chefd’orchestre.Considérer le leadership commeunartàlafoisindividueletcollectifouvreunregistrebeaucouppluslargeensoi-mêmeetdanslacommunautédontonfaitpartie.

Enrésumé,sileleadershipauthentiqueconsisteàfranchirunseuilouvrantsurl’inconnuetàdonnerl’exempleendécouvrantoueninventantdenouvellespossibilitésàexploreretàréaliser,leco-leadershipouvred’embléeunespaceoùunensembledepersonnespeuventconjointementfaireactedeleadership.

Leco-leadershipestpratiquépardesleadersquiseconsidèrentlesunsetlesautrescommedespairsàlafoisco-créateursetco-responsables–auservicedubiencommun. Ilsassumentun leadershipflexible, tournantouconjoint,


30

seloncequ’ilsperçoiventcommeapproprié.Aucund’entreeuxn’éprouvelebesoinde semettreenavantoud’imposer sonpointdevue.Mais chacundéveloppesonaptitudeàsentircequidoitêtreditoufait,àcontribueravecsondonsingulieretàfaireappelàlasagessecollective.

Leco-leadershipremetencauseladistinctiontraditionnelleentreleaderset«suiveurs»(oudirigeantsetdirigés)quisemettentd’accordsurunoudeuxobjectifsàatteindre–chacunrestantdanssonrôlededécideuroud’exé-cutant.Danscesens,lepartenariat«produit»uneorientationcommune,unaccordsur lesmodalitésd’interactionetunengagementmutueldechacunau service de buts recherchés à plus long terme. Cela conduit chacun desco-leaders à examiner ses croyances sur le leadership et à s’engager dansdespratiquestellesque l’ajustementmutuel, la recherchedusenspartagé,etl’apprendreensemble,quiengendrerontunenouvelleculturefavorisantlatransversalité.

Ilestànoterque,dansnombredeculturesnonoccidentales,leleadershipest considéré comme une capacité collective plutôt qu’individuelle. Parcontrasteavecleleadershiphéroïqueindividuel,leco-leadershipembrasseladiversitédesmembresdel’organisationetdeleursperspectives;illibèreàlafoisl’initiativeindividuelleetl’intelligencecollective.

Defait,denouvellesformesdeleadershipémergentdansdenombreusesorganisationsetcommunautésàtraverslemonde,enréponseàlacomplexitécroissante,auxcrisesmultiplesetauxlimitesduparadigmeactueldedéve-loppement.Ellessontappelées,selonlescas,leadershippartagé,complémen-taire,distribué,collaboratif,circulaire,collectifoucommunautaire,etmettentl’accentsurl’influenceinterpersonnelle,ledialogue,lamutualitéetlavisionlatérale–enconsidérantleleadershipcommeunprocessusrelationnelplutôtqu’unepositionformelle.

Leco-leadershipenactionpeuts’observerdanscertainssports(coursederelais,hockeysurglace,alpinisme),danslesarts(ensembledejazz,improvisa-tionthéâtrale)ainsiquedanscertainsfilms(Le Seigneur des anneaux, Star Trek, La Guerre des étoiles, Matrix)oùlerôledechaquemembredel’équipeévolueavecfluiditéenfonctiondesbesoins,desinitiativesetdesdonsspécifiquesdechacun.

Danslesorganisations,leco-leadershippermetd’engagersimultanémentdeschangementsdebasenhaut,dehautenbas,demanièretransversale,endiagonale, en réseauouenboucle, et traverse les frontières fonctionnelles,organisationnelles, géographiques ou même sectorielles. Il est déjà utiliséparcertainesentreprisespourcréerdel’innovationouverteavecdesfournis-seurs,clients,partenairesoumêmecertainsconcurrents,oupourrésoudredesproblèmescomplexesdedéveloppementdurableenassociantsecteurpublic,

31

A. Gauthier – Le co-leadership : une nouvelle forme de pouvoir

secteurprivéetsociétécivile.Quandilestpratiquéentresecteurs,ilcréelesconditionsde l’apprenance7etde l’innovationsociétales,parunsensaccrud’interdépendanceetunegrandeconfiancedansl’auto-organisation,àpartird’unefinalité,d’unevisionetdevaleurspartagées.

Le co-leadership est un espace de pouvoir partagé :lesrelationsparitairesetl’émulationremplacentlacompétitionetlarecherchedepositiondominante;la hiérarchie est relativement « plate » et fondée surtout sur lamaturitépersonnelleetl’expériencereconnue;c’estunespaceintersubjectifoùchacunpeut exprimer sa singularité et sa créativité, en faisant appel à la capacitéd’inventionetdesagessecollective; ilpermetunchangementd’échelleparlamultiplicationdeco-leadersdansetentretouslessecteursdelasociété.

3. Quelles sont les conditions individuelles et collectives de l’exercice du co-leadership ?

La pratique du co-leadership requiert et développe certaines qualités :humilité, ouverture, présence, empathie, courage, vision globale, sens duservice, etc. Elle suppose une danse intérieure entre les aspects divers etparfoiscontradictoiresdesapersonnalitépourqueladanseextérieureavecd‘autressoitpossible–danslarecherchedubiencollectif.

Leco-leadership intègreetéquilibreconsciemment : réflexionetaction;intuitionetlogique;corps,cœuretintellect;présenceetvision;intelligenceémotionnelle et pensée systémique; créativité individuelle et intelligencecollective; expérimentation et dissémination; finalités économique, écolo-gique,socialeethumaine.Ilsupposedoncledéveloppementd’unecapacitéindividuelleetcollectivedepenser«et…et»,plutôtque«ou…ou»,donc une maturité intellectuelle, émotionnelle et morale. Ce développement résulte de la volonté d’appliquer dans sa vie quotidienne des pratiquespersonnelles(connaissancedesoi),interpersonnelles(qualitérelationnelleetdialogue)etsystémiques(priseencomptedesinterdépendances)auniveaudel’organisationetdesesprincipalespartiesprenantes.

4. Comment le co-leadership peut-il se développer dans l’entreprise numérique ?

L’entreprise numérique offre un champ d’application particulièrementpropiceàlapratiqueduco-leadershippourplusieursraisons,dontcertainesontétémentionnéesparlesparticipants:elledoitredéfinirsaperformance

7.Capacitéd’apprendreindividuellementetensemble,quipassesouventparledésap-prendreetlaremiseencaused’habitudesdepenséeetdecomportement.


32

demanièreplussystémique,avecunretourversdesobjectifspluscollectifs;leschosescommencentàbougerpar« lebas»avec l’arrivéedenouvellesgénérationsquisupportentmallecontrôlehiérarchiqueetcherchentl’occa-siondetravaillerenréseaudansdesrelationsplusparitaires;lacultureetlesstructuresmanagérialesdoiventmieuxtirerpartidesnouvellestechnologiesdel’informationetdelacommunication,quifontdesréseauxdistribuésetautorégulésuneréalité.

L’expériencedesorganisationslesplusenpointemontrequ’uneinnovationenmatièredemodesdepenséeoudecomportementsepropagedeprocheenproche8:des«innovateurs»àleurs«supporters»,puisaux«hésitants»etenfinaux«résistants».C’estunmodèleorganiquequiconduitleleadershipàtravailleraveclesforces–c’est-à-direlesinnovateursetlessupporters–etnoncontreelles,commelesuggèreleTao Tse Kingchinois(ouLivre de la Voie et de la Vertu).

Lesapplicationsréussiesmontrentl’importanced’identifier,deconnecteretdesoutenir les leaders innovateursetévolutionnaires;d’encourager l’in-vestigation,l’expérimentationetlaréflexionindividuellesetcollectivesdanstoute l’organisation;defavoriser ledéveloppementdesnouvellesaptitudesrequisesdansdescommunautésdepratique.

Alain Gauthier centre actuellement son activité de consultant, d’animateur, d’éducateur, de coach et d’auteur sur le développement du co-leadership évolu-

tionnaire et l’apprenance collective comme préalables à un changement profond et durable dans et entre les organisations. Diplômé de HEC, MBA Stanford et senior

consultant chez McKinsey dans la première partie de sa carrière, il a servi depuis plus de quarante-cinq ans une grande variété d’organisations en Europe, aux États-Unis, au

Japon et en Afrique. Alain Gauthier vient de publier LeCo-leadershipévolutionnaire,pourunesociétéco-créatriceenémergence (HD, 2013) et a contribué au livre La

NouvelleAvant-garde,versunchangementdeculture (Carine Dartiguepeyrou, dir., L’Harmattan, coll. Avant-garde, 2013), ainsi qu’à cinq autres ouvrages collectifs sur

le leadership. Il a adapté en français trois livres de Peter Senge sur l’organisation apprenante : LaCinquièmeDiscipline,LeGuidedeTerrain et LaDansedu

Changement(Editions First). Ses autres publications et présentations figurent sur le site bilingue www.coreleadership.com.

8. M’inspirant en cela dumodèle de diffusion de l’innovation proposé par EverettM.RogersdanssonlivreDiffusion of Innovations,FreePress,NewYork,2003.

33

Une nouvelle culture du pouvoir : entre influence et collaboration

Sylvain Geyskens

Touslessecteursnesontpastouchésdelamêmemanièreparlenumé-rique.ChezAccenture,sil’onregardeuniquementl’interne,lenumériquenousapermisdemieuxcollaborerdansuncontextede fortecroissance.QuandnousétionsquelquescentainesdecollaborateursenFrance,nouséchangionschacundansnotrepropreréseau,leplussouventenvisuel.Or,depuis,noussommespassésàdesmilliersdecollaborateurs.GrâceauxoutilsnumériquesdetypeRéseausociald’entreprise,ouSharepoint,nouspouvonsmieuxrepérerlescollaborateurs, stockersesconnaissances,échangerdes informationsausein de communautés organisées virtuellement. Grâce aux outils de typeRéunionenligne,noussommesenmesured’avoirdesdiscussionsàplusieurs,d’écriresuruntableaublancvirtuel.Lestechnologiesdetéléprésenceoffrentunequalitéd’imagequinousdonnel’impressiond’êtrefaceàface.

Les différentes formes de pouvoir

Lepouvoirestlacapacitéàdéterminerlavied’uneorganisationoud’in-dividus, lepouvoirdedéterminersaproprevie. Ilyadifférentesformesdepouvoir : toutd’abord, lesdifférentes connaissancesque l’onaetque l’onestprêtàpartager;ensuite,despouvoirsquisontliéssurtoutàlagestiondecarrièredescollaborateurs;enfin,lepouvoirdumanagerquivareconnaîtreetvalorisertelouteltypedecompétencesoutellepersonnalité.

Pouvoir et leadership

Le leadership se trouve chez les personnes qui ont un certain charismeetpeuvent«embarquer»unplusgrandnombre.C’estaussiuneformedepouvoir.Leleadern’estpasforcémentceluipourquil’ontravaille,maisceluiavecquionaenviedetravailler.


34

Le pouvoir du « patron traditionnel » existe toujours, car c’est lui quidécidedelapromotiondescollaborateurs.Auparavant, lepatronétaitceluiquipossédaitquelquechosedeplus,commel’expertise.Aujourd’hui,aveclenumérique,concomitanteàl’accélérationdelaproductiondeconnaissances,lestatutde«patron»estremisencauseparl’accèsuniverselàlaconnais-sance.Si l’expériencereste indispensabledanscertainscontextes,ellen’estpassuffisancepourêtreleader.

Le « bon » manager et le leader

Ilfautdistinguerle«bon»managerduleader.Un«bon»managerdel’èrenumériqueaidelesindividusàbienorganiser

l’informationqu’ilstraitent.Ilcontribueàmettreenavantlapertinencedesinformations, à donner de la perspective par rapport à une vision donnée.Chaqueprofil,chaquepersonnalité(uningénieur,uncommercial,undesigner)neportantpaslemêmeregardetposantunfiltreparticuliersurlesinforma-tions,un«bon»managervaassemblerlesdifférentsprofils,lespersonnalitésetlescompétences.

Unleaderestceluiquel’onanaturellementenviedesuivre.Leleaderestclairsurcequ’ilveutetcommentyaller.Ilsaitcommentmotiverlesgens,quecelasoitsousuneformedémocratique,maisaussiparfoisautocratique,selonlecontexteculturel.Leleaderadesqualitésd’écoutequiluipermettentd’apparaîtrecommequelqu’undeconfiance.

Enfin,unbonleaderapparaîtcommetelparsacapacitéàmettreenlignesavision,sesvaleurs,sesparolesetsesactes.Ilest«biendanssesbasquets».

Le pouvoir d’influence des jeunes générations

Sijeprendsl’exempledelastagiairedevingtetunansavecquijetravaille,je remarque que, très rapidement, elle a constitué son propre réseau avecd’autresstagiaires.Sacapacitéélevéedesocialisation,d’accéderrapidementàdesréseauxqued’autresn’ontpas,luiconfèreuncertainpouvoirquel’onpeutqualifierdepouvoird’influence.Moi,managerdetrente-huitans,jenepeux que la guider avec bienveillance. Lui donner des orientations rigidesreviendraitàla(nous)priverdesesressources.Onnepeutdoncqu’accompa-gnercepouvoird’influence.

Les jeunes générations, que l’on dit plus exigeantes et moins loyales,sontmalgré tout encore impressionnées par l’entreprise et les formes derespectquiyprésident. Sansdoutedu faitducontexteéconomiquediffi-cile,ellesseplientrelativementfacilementàlaculturedel’entreprise.Maiselles ont un réflexe de réseautage plus élevé que les collaborateurs plus

35

S. Geyskens – Une nouvelle culture du pouvoir

seniors.Cependant,parcequ’ellesontvudesparentsloyauxàquicelan’apas forcémentservi,cesjeunesgénérationssontprêtesàavoirplusieursmétiers,elles se revendiquent plus libres. Plus agile, plus libre, voici donc d’autresingrédientsdupouvoir.

Onditque les jeunes,bienquetrès«réseauxsociaux»,sontenmêmetempsplusindividualistes.Celapeutremettreencause,àterme,laviecollec-tive organisée, car uneorganisation a besoin d’une certaine stabilité et deloyauté.

La question pertinente est de se demander si la nouvelle générationauralepouvoirdefairechangerlagénérationprécédente.Celaseferaàunrythme plus oumoins rapide selon le contexte, la jeunesse de l’entreprisevs la résilience des générations précédentes dans l’organisation. J’imaginequecelaprendradixouquinzeans.ChezAccenture,lamoyenned’âgeestdetrente-deuxans,avecdescadresdirigeantsenhautdelahiérarchiequisontchezAccenturedepuisvingtouvingt-cinqansetquisontdiplomés.C’estunmélangeoriginal,difficiledeprévoir.Onverrasansdouteleschangementslesplusimmédiatsàlamailleorganisationnellelaplusfine,c’est-à-direauseindesprojets,àtraverslesmanagers.

Une nouvelle culture du pouvoir

Dansunavenirassezproche,onpeutanticiperquelaculturedupouvoirsecaractériseraparuncertainnombred’attributs.

Toutd’abord, lacapacitéd’allerchercher l’informationetde lavaloriser,avecrapiditéetagilité.

Laconfianceensoi,plusprécisémentl’aisancedanslerapportauxautres.Aveclesréseauxsociaux,l’expositiondesoicompteénormément.Ducoup,lespersonnalitéss’exprimentetsontplusrevendicatrices.Maisjeremarqueaussiqu’ilyaplusd’entraidechezlesstagiaires,etmoinsdecompétition.Jecroisquec’estdûaufaitquelesjeunesgénérationssontplusenrecherchedefairedeschosesquilesintéressentetquiontdusenspoureux.

Elletientaussidanslapriseencomptedesadestinée.D’oùlecôtéunpeuimpatientdesplusjeunesgénérations.

Cettepopulationestpeut-êtrepluscréativeetentrepreneuriale.Ellesaitqu’ilfaudraqu’ellecréesonpropreemploi,sapropreentreprise,entoutcasquelquechosequin’existepas.

Mon regard est bien sûr influencé par les jeunes que l’on voit chezAccentureetquisontbiendiplômés.Onsaita contrarioquel’écartestgrandentreceuxquiétudientettravaillent,etceuxqui«décrochent»,voiresontmême sortis du radar de la comptabilité nationale et ne sont même pas répertoriéscommechômeurs.


36

En tout cas,demain,onaurabesoind’amasser tellementd’informationsetderéunirtellementdecompétencesque l’onseracondamnéàtravailleren collectif.C’estdéjà très visibledansdesdomaines comme la santé,quirassembleunensembledespécialitésetd’expertisesqu’ilfautêtrecapabledecoordonner.Ilenestdemêmedansl’entreprise.Onseradeplusenplusamenéàcollaborerpourunmêmeobjectif.Jepensequ’ilyauraplusd’inter-dépendancepositive.

Sylvain Geyskens est directeur d’un programme d’innovation chez Accenture France. Entré en 2000 chez Accenture, il a travaillé onze ans sur des programmes de

transformation et la mise en place du progiciel type SAP chez plusieurs clients indus-triels dans différents pays. Il a géré un partenariat de mécénat de compétences avec

Ashoka sur la problématique de l’insertion et de l’emploi. Actuellement, il est point de contact Innovation chez Accenture France et s’occupe, en particulier, de la Chaîne de

l’innovation avec des étudiants de cursus variés, des entreprises, des partenaires économiques et technologiques autour de thèmes d’avenir.

37

Entreprise numérique et mutation du leadership :

l’œuf ou la poule ?Guillaume Peter

Depuis 1987, SFR a été dirigée par moins d’une dizaine de personna-lités. Comment ses dirigeants ou ses leaders successifs ont-ils évolué avecl’amplification du numérique et en quoi leur leadership s’est-ilmodifié aucours de leur exercice?D’où la question qui nous intéresse ici : un leaderest-il différent dans une entreprise numérique? Le leader d’une entreprise«brick-and-mortar»etceluid’uneentreprisenumériquesont-ilsdifférents?Lenumériquea-t-il changé la façond’être leader?Sioui, est-ce le facteurdéterminant,yaurait-ild’autreséléments,internesouexternesàl’entreprise,susceptiblesdecréerdesleadersnouveaux?

L’évolution du leadership avec le numérique

Qu’est-cequ’uneentreprise?C’estuneidée,unconcept,unevolontéquiviennentd’unhommeoud’ungrouped’individus,unprojetquiestchaquejourencréationetenmutation,nourripardeséquipesplusoumoinsnombreuses.Unprojetdifficile,caruneentrepriseveutatteindreunobjectifsupérieuroufairemieuxqu’uncompétiteur.Uneentreprise,c’estdoncfondamentalementàlafoisunobjetsocialetlefruitd’uneinitiativeindividuelle.

Laréussiteduprojetreposerasurlacapacitédesonresponsableàréuniret à transformer de l’information, à la faire circuler rapidement entre lesmembresduprojetouverssesacheteurs.Laréussited’uneentreprisereposebeaucoupsursessystèmesd’informationetsurlaqualitédesacommunica-tion.Tellessontlesréalitésdelavieéconomiquedepuisdesdécennies.

Dansuntelcontexte,l’informatique,quireprésenteledébutdunumérique,joueunrôlecléincontournable.Lesgrossystèmescentrauxsontaujourd’huisoutenusparunepléthored’ordinateursindividuelsdésormaistousreliésauréseaudesréseaux,leWeb,partoutettoutletemps,àvolonté.


38

Quelle est la conséquence de ce triple lien entre le chef du projet – leleader–, lessystèmesd’informationsdesonprojetet lesoutils individuelsdontdisposentlesmembresdeseséquipes?C’estcertainementlenouveaumodedetravailparéquipes,ditmatriciel,désormaisrépandudanstouteslesorganisations.Pasdeleadershipaujourd’huisanscollaboratifnumérique!

Leleaderalavision,ilconduitleshommes,ilnegèrepas,ildirige.Leleaderestdirigeant,porteurdesesidées.Cesontlesidéesquiconduisentlemondeetlesprojets,lesmotsquifontbougerleshommes!

Detouttemps,leleaderaétéceluiquiparlaitàuneassemblée,àunhémi-cycle,àdesdisciples. Ilavaitl’autoritéetlalégitimité. Ilmaîtrisaitleverbe.C’étaitunorateuretonl’écoutait.Ilsetenaitsuruneestrade,unpiédestal,unperchoirouunecaissed’entrepôt.Ilpouvaitparlerfort,maisavaitaussiunporte-voixouunmicro.Verbeetvoix!Leleadermaîtriselacommunication,lasienne,etaussicelleaveclesautres.Ilseralepremieràavoiruntéléphone!Letéléphoneposésurunbureauaétélapremièremarquedupouvoiraprèslegrosstylolaquénoiravecplumeenor.Puissontvenussuccessivementlavoitureavecchauffeur–premierinstrumentdemobilité–,l’ordinateur,lePCportable,letéléphonedevoiture,letéléphonemobileetenfinlesmartphone. Lesoutilsduleadersesontdémocratisésmalgrétouslesfreinsmisenplacegénéralementparleleaderlui-mêmeàcetteévolution,dufaitdesescraintesdepertedecontrôle,depertedestatut.J’aivécucesmomentsoùl’octroiàuncollaborateurd’unPCportableoud’untéléphonemobileparlePDGd’ungroupe industrielétaitconsidérécommeunemarqued’extrêmegénérositéluxueuseetpresquecommedufavoritisme!Aujourd’hui,vingtansaprès,les4000collaborateursdeSFRsurlesiteduCampusàSaint-Denisontunsmart-phone,quiestunordinateurportableetcommunicant!Ilspeuventl’utiliserà tous les instantsde leurviequotidienne, surplaceetendehors.Grâceàceconcentrédetechnologie, ilspeuventàdistanceconnaîtrelenombredeplacesdeparkingdisponiblessurleCampus,projeterenréunionleursslides sur le grand écranTVmural, imprimer un document sur n’importe quelleimprimantedusite,etc.Numériqueetpouvoirindividuelpartagé!

JemesouviensqueJean-MarieMessier,àlamortsoudaineduPDGdeSFR,PhilippeGlotin, le24décembre1996, avait fait distribuerdans la semaineetsurchaquebureaudelatourSéquoiaàlaDéfense,unecopiedesalettremanuscritedecondoléances.Tout lemonden’avaitpasd’adresseemail… Ilavait coutumed’utiliser la communicationécrite, souventmanuscrite,qu’ilmaîtrisait aussi bien que la communication orale. Aujourd’hui, le mêmeleaderauraitcertainementadressédans l’heureunemailportantsasigna-turemanuscritescannéeavecdiffusiongénérale!Leleadertrouvedésormaisdans le numérique une façon de communiquer plus vite, plus largement,

39

plus fréquemment à tous ses collaborateurs. En 1998, chez SFR, un salariémécontent,quittantl’entreprise,répanditsarancœurparunemailverstoutepersonnepouvant recevoir ce genredemissive–déjàplusieursmilliers decollaborateursàl’époque.LePDG,PhilippeGermond,rétorquadanslafouléeparunemailgénéral instituant lapremièrechartedebonneconduiteaveclacorrespondanceélectronique.Puissanceetrégulationdunumériqueparleleaderavantletroisièmemillénaire!

Aujourd’hui,lesréseauxsociauxpermettentdes’épancher.Unautrediri-geantchezSFRdans lesannées1990,quiboudaitobstinémentordinateur,progicieletemailetfaisait«taper»toutessesnotesetsesrapportsdansuntraitementdetexteparsonassistante,estdevenuunefoisàlaretraiteunintenseblogueur!Adopterlenumériqueestuneaffaired’intelligence.Aurait-ilmieuxdirigéaujourd’huigrâceaunumérique?Celal’auraitcertainementaidédans laconsolidationdesobjectifs individuelsqu’ildéclinaitsavammentencascadesuivantladémarchedesBalanced Score Cards – mais le numérique n’estqu’unoutilauserviceduleadership,quiresteunart.

L’immédiateté de la publication n’a pas échappé aux leaders d’opinionquiutilisenttouslesréseauxsociaux(Facebook,Twitter,LinkedIn,engénéralcombinés!) pour créer leur e-réputation et asseoir leur statut de leader…d’opinion.Leleaderd’entreprisepourraluiaussiuserdesréseauxsociauxsipromptsà laréaction instantanéepourfairepasser les«bonsmessages»,ceuxquipeuventservirl’entreprisequ’ildirige.

Les nouveaux contours du pouvoir collaboratif

D’autres questions sont inhérentes au développement du numériquedanslesentreprises:lepouvoirs’est-ildéplacéverslescollaborateursdepuisqu’ilsdisposenteux-mêmesd’outilsnumériques?Ya-t-ileuémergencedenouveauxleadersenpériphérieduleadercentraloupyramidal?Parailleurs,lepouvoirdesinstancesreprésentativesdupersonnela-t-ilétémisàniveau,voire renforcé par le numérique? Le corps social des collaborateurs a-t-il lui-mêmeprisleleadership,parexempleparleréseausociald’entreprise?Àdéfaut,ya-t-ilunmeilleurcontre-pouvoiràceluiduleaderdepuislagénérali-sationdunumériquedansl’organisationdutravaildesentreprises?

Dans lechampde la représentationsalariale,chezSFR, lesorganisationssyndicalesontdésormaisdroit,paraccordd’entrepriseetdefaçontrèscadréeparun codedebonne conduiteà respecter au risquedeperdre cedroit, àunecommunicationgénéraleparemail,enplusdel’affichageetdutractageclassiquementautorisésparleCodedutravail.Lacommunicationparemailanettementrenforcé leurpouvoird’information(lesdécisionsd’uncomitéd’entreprise sont aujourd’hui connues en temps réel par les adhérents du

G. Peter – Entreprise numérique et mutation du leadership


40

syndicat), de réaction à une demande d’un salarié adressée par email, deconcertation, de diffusion interne et externe! Si le numérique donne auxmailing-lists un pouvoir de nuisance régulièrement irritant, il permet aussiauxconfédérationsdes’adresserdirectementauxadhérentsetdecréerdenouveauxlieuxd’expressionetdeconstructionvialesréseauxsociaux,commenousl’aindiquéCaroleCouvert,PrésidentedelaconfédérationCFE-CGC.

Dansmonchampd’activité,celuidel’ExpérienceClient,nousavonsréussiàdonneràplusieursmillionsdeclientslamaîtrisedeleurbudgetnumériqueparuneapplicationpoursmartphone,mais jesoulignesouvent leparadoxedans lequel les opérateurs télécoms se trouvent aujourd’hui : les smart-phones qu’utilisent leurs clientspermettentde tweeter en toute libertéetcesmessagesdemécontentementnesontactuellementpasconnusdeleurfournisseur aumomentoù ils appellent son service client. Lepouvoir s’estcomplètementdéplacé.C’estunsensnouveaudelaparaboledumaîtreetdel’esclave!Lefournisseurnepeutplusrecueillirtouteslesvoixdesesclients,leflotd’informationsestdevenutropcoûteuxoucomplexeàgérerentempsréel.Lamiseenplacedeforumsd’entraidesoutenusetsupervisésdansunerelation client digitale est une première solution. Le collaboratif, fruit dunumérique,estsortidesfrontièresdel’entreprise,maisilyestrevenuparducodéveloppement.Leleadershipest«distribué»,enréseau!

Onassistefinalement,sousl’effetdunumérique,àunemutationcomplètedes lieux de pouvoir, à un équilibrage des forces. Lemondede l’édition etdu journalisme profite de cette tendance. Les nouveauxplayers du digital,producteursdetextes,fortementvalorisésparl’économieduNet,sontceuxquiproduisentdescontenuspropicesaubuzz(cf.Buzzfeedcrééen2006,85millionsdevisiteurs,100millionsdedollarsdeCAprévusen2014).

Le numérique a modifié notre communication individuelle, notre réac-tivité, notre production exponentielle demessages, de partout et du leveraucoucher!Lesvéritableshandicapésdelacommunicationnumériquesontceuxquin’ontjamaistapésurunclavierdansleurvieprofessionnelle.Iln’yaplusd’âgeminimaloumaximalpourutiliserlenumérique,lesfemmessontpeut-êtrepluscommunicantes–appels,emails,textos,tweets–deparleurfibresocialeetrelationnelle(cf.travauxduThink Tank Futur Numérique sur la transformationnumériquedel’entreprise,saison3).

Lesmarchés,donclesactionnaires,sontaussi impactésparlafulgurancedesinformationséconomiquesetboursières.Lecoursdel’actionpeuts’effon-dreràlavitessedepropagationd’uneinformationsurlafibreoptiqueàtrèshautdébit.Leleaderdoitintégrercetenvironnementconstammentmouvantetconduiresesaffairesetsestroupesenexploitantcettegrandemalléabilitédel’environnementsocio-économique.

41

G. Peter – Entreprise numérique et mutation du leadership

Enfin,lenumériqueadonnéunstatutnouveauausalariécapabled’émettredesidéessurleréseausociald’entreprisecommen’importequelcommuni-cant,d’écriresonblogd’entreprise–souventsoutenuparcelle-ci–,d’assurerdesmissionspourplusieursclientsinternes,voiredifférentsemployeurs.Sescompétences intellectuelles trouvent, grâce au pouvoir de diffusion et demiseenrelationdunumérique,denouveauxdébouchésmonnayables.

Voiciune illustrationdesmutationsdu leadership sous l’effetdunumé-rique : en décembre 2013, la directrice Qualité et Performance chez SFRBusinessTeam,promotricedu«crowd service»,adéclarédevantcelle-ci:«leleadership,c’estl’affairedetous!C’estnous!»

Pourrevenirauthèmeinitialenl’inversant:lenumériquepeut-ilsesubsti-tuerauleader,àsesidées,àsonincarnation?Peut-onimaginerdansdixans,vingtans,uneentrepriseoùleleadershipseraitremplacéparunordinateuràl’imagedeHALouCARLdans2001 : l’odyssée de l’espace, incarné sur tous les écransdel’entrepriseparunprogrammeinformatiquequiémettraitàinter-vallescalculéslesmotsd’ordrepourmaintenirlamotivationdestroupes?Unleadershipanalysédanstoutessescomposantes,combinantlesqualitésdesmeilleursleadersdumonde–BillGates,JackWelch,JeffBezos,LeeLacocca,CarlosGhon,AntoineRiboud,Jean-LouisBeffa,etc.–etlesmeilleuresréponsesàdessituationsdonnées–crisedecroissance,concurrenceexacerbée,dépres-siondeconsommation,catastropheenvironnementale,conflitéthique,pertede confiance rampante – et les reproduisant automatiquement suivant unsavantalgorithme?

Le leaderpeut-ilseréduireàunprogrammeinformatique?C’estencoredudomainedel’intelligenceartificielleetdelascience-fiction.Aujourd’hui,lafortepersonnalitédel’«entrepreneur»,souventinséparabledel’entreprisequ’ilafondéeourelancéeetpratiquantunleadershipsouventsanspartage(cf.SteveJobspourApple),faitquesadisparitionentraînefréquemmentunecrisedesuccessionàunmomentoùl’entreprisesesent«orpheline»,commeaprès la disparition de Philippe Glotin ou le départ brutal de Jean-MarieMessierenjuillet2002.

En conclusion, le numérique a clairement fait bouger les frontières duleadership.Silesgrandsleaderséconomiques,politiquesoureligieux(lepapeFrançois, le dalaï-lama ont leur compteTweeter!) ont tous su utiliser sesavantagespour renforcer leur rayonnement,dans l’entreprise chacuna sonoutildeproductionetdediffusiond’idées,sacapacitéd’influenceetd’émis-sionsdepropositions,decréationdegroupesdesympathisantsetdecontre-pouvoir.Lepouvoirindividuelestindéniablementrenforcé,parunecapacitéde production, de partage, de regroupement, de forte réactivité agile. La


42

collaboration se fait enmatrice suivantuneorganisationplate et ramifiée.Leliensocial,lesensduservice(nepaslaisserunemailsansréponse!),l’in-novationpar lacréativitéagilesontréaffirméspar lenumérique.Autantdenouvelles formes de pouvoir!Demême, en contrepoint, le capital humainissudusavoiretdesconnaissances,larelationhumaine–dansuneexpérienceclientexclusivementdigitale–reprennentdelavaleurauseind’uneentre-prisetrop«robotisée».

Guillaume Peter a été co-créateur en 1992 de la SCS (société de commerciali-sation de services) Bosch Telecom Service (France) au sein du Groupe Bosch. Directeur

commercial et marketing, il est chargé de commercialiser les abonnements de télé-phonie mobile GSM Itinéris et SFR. Il assure depuis 1995 chez SFR des responsabilités de management en business développement et en relations extérieures et internationales.

Il contribue depuis 2010 au programme d’amélioration de l’Expérience Client Grand Public. Spécialiste du numérique, il a produit en 2002 un mémoire d’Executive MBA (Groupe HEC) sur le livre électronique. Cofondateur de la Bibliothèque Numérique

pour le Handicap en 2005, il est l’auteur d’un roman numérique LeLIS etl’Alpiniste paru en 2006 chez Numilog.

Voir ces liens :http://fr.wiktionary.org/wiki/entrepriseDérivéd’entreprendre,datédeenviron1430-40danslesensde«prendreentresesmains».Auxenvironsde1480ilpritlesensde«prendreunrisque,releverundéfi,oserunobjectif».

http://www.cnrtl.fr/etymologie/entreprendreÉtymol. et Hist. 1. a) Ca 1140 a. fr. « attaquer » (G.Gaimar,Hist. des anglois, éd. A.Bell,203);b)1174-76aufig.«interpeller,accuserde»(G.dePont-Ste-Maxence,Saint Thomas, éd. E.Walberg, 2327); c) 1396 entreprendre sur « empiéter sur » ici« s’arroger le droit de juger sur » (Trésor des chartes de Rethel, II, 431, 5 ds Runk.,p.106);d)1559«conquérirparlaflatterie,essayerdeséduire»(Amyot,Crassus ds Gdf.Compl.);2.1176-81«commencer(quelquechose),mettreenœuvre,semettreàexécuter» (Chr.deTroyes,Chevalier charrette,éd.M.Roques,2829).Composédeentre* et de prendre*.Lesens2estunealtérationparsubstitutiondepréf.,del’a.fr.emprendre«commencer,mettreenœuvre»(dep.ca1100dsT.-L.),d’unb.lat.*impre-hendere(REW3, no4317;FEWt.4,p.602).

https://sites.google.com/site/etymologielatingrec/home/e/entreprendreDulatininter prehendere:saisiraveclamain.Lemotlatinprehenderesignifie«saisir,prendre»pourmaîtriser…

43

L’entreprise comme communauté d’innovation. Pour un cadre légal

de l’entrepriseBlanche Segrestin

Lacrisecontemporaineesthabituellementanalyséecommeunecriseécono-miqueclassique,liéeàlamondialisationetàladérégulationdelafinance.Oninvoqueleprécédentde1929etonprôneunerégulationaccruedesbanqueset des marchés financiers. Mais on oublie alors que, depuis 1929, le tissuéconomique s’est complètement transformé. Avec le développement d’une«économied’entreprises»,faitedegrandsgroupes,desystèmesdemanage-mentetdeR&D,unnouveaumodederégulations’estdéveloppédansl’après-guerre,entrel’ÉtatetleMarché,celui de la gouvernance des grandes entreprises. C’estcemodederégulationquiafaitdéfautetquiprovoquelacriseactuelle.

Depuis les années 1980, le management des grandes entreprises a étéprofondément transformé. Les dirigeants ont été soumis à la surveillance accrue des résultats financiers et centrés sur la valeur actionnariale. Unensemble de dispositifs d’incitation, de rémunération et d’évaluation ontencadréleursactionsdanslebut«d’aligner»,commeledemandela«théoriedel’agence»,leurcomportementsurl’intérêtdesactionnaires.Unenormenouvelle, lacorporate governance, s’est ainsi imposée, remodelant tous lescritèresdegestion,jusqu’auxrepèrescomptables.

Cette transformation a provoqué des dysfonctionnements dès lesannées1990.Maisc’estlorsqu’elleatouchélemanagementbancairequ’elleaprovoquéladébâcle.Carseuleunetransformationprofondedessystèmesdemanagementpeutexpliquercommentcesgrandesorganisations,dotéesdesexpertiseslespluspointuesetrompuesdelonguedateauxbullesimmo-bilières,ontcouruversl’abîme.Noussavonsaujourd’huique,pourassurerlaprofitabilitéactionnarialeàcourtterme,lemanagementdesbanquesadéli-bérémentoutrepassélesrègleslesplustraditionnellesdelagestionderisque.

Au-delàdesbanques,lesgrandesentreprisesontégalementététouchéesdanstous lespaysdéveloppéspar leseffetsde lacorporate governance.Là


44

encore, les stratégies focalisées sur l’obtention de résultats à court terme,visiblesparl’actionnaireetl’analystefinancier,onteuraisondesprojetsinno-vantsàlongterme,ainsiquedelacohésionorganisationnelleetsociale.Denombreuxtémoignagesdedirigeantscorroborentcetteanalyse.

Maiscommentexpliquerqueladirectiondesentreprisessesoitretournéecontre la pérennité des entreprises elles-mêmes? Pourquoi la corporate governance, dont les fondements théoriques sont manifestement fragiles,a-t-ellepuavoiruntelimpact?Selonnous,lacriserévèlelevidejuridiqueetthéoriquedelanotiond’entrepriseparcomparaisonaveccelledelasociétéanonyme.

Sil’entreprisen’apaspuêtreprotégéedesexigencesdeprofitabilité,c’estnotammentparcequ’endroit,l’entreprisen’existepas.Seuleexistelasociétéanonyme. Et seuls les associés, c’est-à-dire généralement les actionnaires,sontenmesuredenommeretd’évaluerl’actiondesdirigeants.

Or, l’entreprise se distingue des sociétés commerciales depuis la fin du19e siècle : lesgrandesentreprisesse formentàcetteépoquealorsque lessociétéscommercialessontconnuesdepuis longtemps, lasociétéanonymeétantmême libéralisée en 1867.Au début du20e siècle, l’idée d’entreprises’affirmeprogressivement avec le développement dumanagement commeacteuret commedoctrine. La société commerciale,quantàelle,n’estplusperçue que comme unmécanisme de financement, au point que dans lesannées1960,Galbraithpouvaitpenserquelepouvoirdesactionnairesn’étaitqu’un vieux mythe.

Ilfautattendrelacrisedecompétitivitédesannées1970-1980auxÉtats-Unispourquelerapports’inverse.Lathéorieéconomiquede«l’agence»jouealorsunrôledécisif.Ellevoitlesdirigeantscommedes«agents»quidoiventêtre«incités»àgérerlesentreprisesdansl’intérêtdesactionnaires.Cettethéorie s’appuie sur ledroit (ouplutôt levidedudroit) : comme,endroit,lesdirigeantssontdes«mandatairessociaux»nommésetrévoquésparlesactionnaires, le projet d’alignement des dirigeants sur la valeur a pu s’im-posercommeoptimaletlégitime.Laconfusionentrel’entrepriseetlasociétécommercialesediffusealorsdans lesdiscoursscientifiques,médiatiquesetdansl’opinionpublique:l’entrepriseestalorsassimiléeàuninstrumentfinan-cier,caractériséavanttoutparunelogiquedevaleurpourl’actionnaire.

Certes, de nombreuses approches tentent de s’opposer à cette logique(théoriedespartiesprenantes,RSE,théoriedelalatitudemanagériale);maistoutes souffrent du vide juridique. Car si le droit n’interdit pas la prise encompte d’objectifs sociaux et environnementaux, il s’avère incapable deprotégerlesstratégiesquipoursuivraientdetelsobjectifssurlelongterme.Etdefait,aucunedecesapprochesn’estparvenueàprévenirlacrise.Nous

45

B. Segrestin – L’entreprise comme communauté d’innovation

soutenons qu’il faut aujourd’hui rejeter cette confusion entre société etentreprise,etcomblerpourcelalevidejuridiqueetthéoriqueactuelparunenouvelleconceptiondel’entreprise.

L’entreprisemodernen’estniréductibleàlasociétécommercialeniassi-milableaucapitalisme.Elleestapparuetardivement,quandledéveloppementdessciencesetdestechniquesimpose,àlafindu19esiècle,d’organiserdesrelations de travail autrement que par le recours aumarché. Pour innover,il faut des compétences qui ne préexistent pas : il faut alors organiser lesapprentissages collectifs et développer de nouveauxmétiers, de nouvellesméthodes,denouvellesorganisations.C’estceàquois’emploient les ingé-nieurs et les nouveaux dirigeants nés de leurs rangs. Cette dynamique decréation collective est indissociable d’un nouveau rapport au travail (dansdesrelationscollectivesmarquéesparlasubordinationducontratdetravail).Elleestégalementliéeàunenouvellefigured’autorité,quin’estnicelledel’entrepreneurnicelleducapitalistepropriétairedesmoyensdeproduction.Lenouveauchefd’entreprise incarne,dans lesannées1930, lafigured’unetechnocratie«neutre»et lesespoirsd’unprogrèscollectifetde relationssocialespacifiées.

Pour refonder l’entreprise, nous proposons quatre principes à partir decettelecturedel’entrepriseetdesesfondements:

Distinguer l’entreprise par sa mission de création collective.L’entreprise,àladifférenceducommerce,n’apaspourseulobjectifdefaireduprofit.Elleviseàdévelopperdenouvellescapacitésd’action.Elleneseréduitpasnonplusàuncontratdetravail (commel’emploidomestique), iln’ya«entre-prise»que lorsque le travail s’inscrit dansunprojet deperfectionnement,d’apprentissageetd’innovationcollectifs.

Clarifier le statut des dirigeants. Les dirigeants sont choisis non pourreprésenterdesintérêts,serait-ceceluidedifférentesparties.Ilssontchoisispourleurcompétenceàinventerunnouvelusagedesressourcesetàconduireun projet d’entreprise.Aussi leur statut devrait-il être explicitement définicommeune«habilitation»(àl’instarducapitainedebateau)partouteslespersonnesquis’engagentdansceprojetcollectifenconfiantauxdirigeantslagestiondecequenousappelonsleurs«potentiels».

Définir la participation au collectif « entreprise » comme un engagement. Danslasociétéanonyme,seulslesactionnairessont«engagés»,carilssont vus comme les seuls à prendre des risques. Cette conception n’a pas defondement. Lepaiementdes salairesne faitpasdisparaître les risquesqueprennent les salariés en cédant à des dirigeants le destin de leurs compé-tencesouleurpotentield’employabilité.Cepointdevuerésoutladifficulté


46

delathéoriedespartiesprenantes:touteslespartiesprenantes(stakeholders) affectéespardes choixdegestionne sontpaspour autantengagéesdansle projet collectif de l’entreprise. En revanche, toutes celles qui s’engagentdurablement devraient logiquement pouvoir choisir les dirigeants. Ce prin-ciped’engagementpermetdefonderunegouvernancemieuxpartagéeentreactionnaires,salariés,etpartenaires«engagés».

Affirmer de nouveaux principes de solidarité. Toutes les parties enga-géesdansl’entreprisepeuventvoirleurspotentielsimpactésparleschoixdegestion.Maiscesimpacts,danslamesureoùilsrésultentdechoixdegestion,doiventêtreconsidéréscommecommuns.Onpeuts’inspirericide«larègledesavariescommunes»ducommercemaritime.Cetterèglestipulequelesdommagesdécidésparlecapitainedenavirepoursauverl’expéditiondoiventêtrepartagéspartousceuxquiontintérêtàcequelebateausoitsauvé.Paranalogie,laplus-valuequeréaliseunactionnairenedevrait-ellepasenpartierevenir au collectif?Demême,unemoins-valueactionnarialeouun licen-ciementéconomique,dèslorsquelaprospéritédel’entrepriseendépend,nedevraient-ilspasêtrecompensés(parexempledefaçonéchelonnéedansletemps)parlecollectif?Aujourd’hui, un tel principe faciliterait grandement la conception d’accords de compétitivité équitables.

Enconclusion, il faut innoverendroitetnousproposonsnotammentunnouveaucontratd’entrepriseetdenouveauxstatutsdesociété. Ilnes’agitpasdepropositionsisolées,commeentémoignentlesnouveauxstatutsdesociétés dans de nombreux pays (cf.Benefit Corporations, Flexible Purpose Corporations,etc.).EnFrance,nousproposons,avec leconcoursde juristes,l’introductiond’une«SociétéàObjetsocialétendu»(SOSE).Ellepermettraitd’élargirl’objetsocialeninscrivantdansleurstatutqueleursobjectifs,touten incluant leprofit,doivent intégrerd’autresbuts,telsque lemaintiendel’emploi,lerenoncementàdestechniquespolluantes,etc.

Malgrésasimplicité,cettepropositionpourraitavoirdenombreuxeffetspositifs, y compris pour les actionnaires qui souhaitent s’engager durable-mentdansdesentreprisesresponsables.Cettemesurejetteraitaussiunpontentrelesecteurassociatifetlesecteurdessociétéscommerciales.Elleévite-rait de rabattre l’ensemble duprojet d’entreprise sur la recherche légitimedelucrativité.Plusfondamentalement,ellerendraitànouveaupossibles(enlesprotégeant)lesprojetsd’entreprisesoucieuxdeconcilierdurablementlesconditionsde l’innovationetde l’efficacité économiqueavec les exigencessocialesetenvironnementales.

Blanche Segrestin est professeur à Mines Paristech en sciences de gestion. Elle est l’auteur avec Armand Hatchuel, du livre Refonderl’entreprise,

Seuil, coll. La République des Idées, 2012.

47

L’économie collaborative, une nouvelle expression de leadership

Benjamin Tincq

Leadership et économie collaborative

L’économie collaborative désigne l’ensemble des pratiques et modèleséconomiquesreposantsurunfonctionnementhorizontalauquelparticipentlesmembresd’unecommunauté. Ilpeuts’agirdefairecirculerdesbiensetservices(consommationcollaborative),deproduireencommunparlepartagedesavoirsetderessources(logicielslibres,makers, FabLabs, coworking,etc.)ouencoredefinancerunprojet(crowdfunding,prêtsentreparticuliers,etc.).

Touscesmodèles sont fortement tiréspar Internet,etplusprécisémentparlamiseenréseau(peer-to-peer)etparl’effritementdelafrontièreentreproducteur et consommateur. La conjoncture économique et la défianceenverslesinstitutionsjouentunrôled’accélérateur.

Premièrement,cesnouveauxmodèlesportenteneux-mêmesunenouvelleexpressiondu leadership, depar leur structurehorizontale etdistribuée, etde par leur fonctionnement participatif, et ce, qu’ils soient portés par desstart-ups, descoopérativesoudescommunautésopen source. La formeduleadershipdépendra toutefoisde lafinalité serviepar la structurepeer-to-peer : leurdiversitéaétémiseenévidenceparMichelBauwens, fondateurde laP2PFoundation,danssonquadrant“Four Scenarios for a Collaborative Economy”.Celui-ci fournituncadred’analysed’uneorganisation,selonquesonapprocheestfor-profit ou for-benefit,d’unepart,etselonsadimensionglobale ou locale/distribuée, d’autre part. Par exemple, Facebook etAirbnbincarnent le global for-profit, car ils utilisent le peer-to-peer pour mettreen réseau leursutilisateurs, toutenadoptantenbackendunegouvernanceverticaleetferméeclassique.Àl’inverse, lescommunsnumériquestelsqueWikipédiaouLinuxentrentdanslacatégoriedesglobal for-benefit.

Deuxièmement, on observe dans les communautés « agissantes »,centréesautourd’unbiencommun,d’unemissioncommune,uneexpressionduleadershipsingulièredanslaquellelaprised’initiativelégitimelepouvoir


48

de décision (“who does the work calls the shots”). Cette gouvernance par l’action, parfois appelée do-ocracy, est notamment observée dans denombreuxprojetsopen sourceetdulogiciellibre,auseindelacommunautéOuiShare,ouencoredanslePartiPiratesuédois.Danslesdeuxdernierscas,lesdécisionsopérationnellessontprisessurlemodedelaconfiancea priori et les décisionsmajeuresparconsensusouconsentement,commeensociocratie.Levoteestgénéralementexclu,ouutiliséenultimerecours,encequ’ilcréedesperdantsquirisqueraientdesedésolidariserduprojet,commel’expliqueRickFalkvinge,fondateurduPartiPiratesuédois,dansSwarmwise.

Troisièmement,ilestintéressantdenoterqu’uncertainnombredecommu-nautésinnovantestirentleurhistoired’unouplusieursleadershipsmarquésparunehistoirepersonnelle:c’estlecasdansplusieursprojetslibresouopen source emblématiques, tels que les systèmes d’exploitationGNU et Linux,l’encyclopédie libreWikipédia, la voitureWikispeed, la maisonWikihouse,lesmachinesindustriellesOpenSourceEcologyouencorelesdronesmarinsProtei. Dans chacun de ces cas, le leader originel, l’instigateur du projet, apartagé librement sa vision en invitant d’autres à le rejoindre, permettantainsi un développement organique et spontané de leur communauté. Lesnouveauxmembress’approprientleprojetetledéveloppent.

Les valeurs et les motivations de OuiShare

OuiShareestunecommunautéquis’estforméedébut2012àParisautourd’unemission, d’une vision et de valeurs communes : la conviction qu’unnouveaumodèledesociétéplusinspirant,fondésurdesprincipesdepartage,decollaborationetd’ouverture,étaitentraindenaître.

J’ai rencontréAntonin, un des autres cofondateurs, il y a trois ans viaTwitter:àl’époquejem’ennuyaisdansuncabinetdeconseiletpartageaitmaveillesurlesréseaux.Luitenait«leblogdelaconsommationcollaborative»et animait le groupeFacebookd’une cinquantainedepassionnés.Aufil derencontres-apéros informellesdansunpetitappartementparisien,émergeaennousl’idéedeporterunprojetcollectif:connecterlacommunautéinter-nationaledesacteursetdespassionnésdel’économiecollaborative.

Début2012, leprojetapris lenomdeOuiShare,bannièresous laquellenousavonsorganiséunpremiermeetupenfévrier2013,quiarassembléunecentainedeparticipants.Aprèsquelques événements et le lancementd’unpremierblog,nousavonsalorsinvitéplusieurspassionnéseuropéensavecquinousétionsentrésencontact,àvenirnousretrouveràParisenmaipourunpremierOuiShare Summit.C’estdans la fouléequ’Antonin, Flore, Edwinetmoi,quiavionsétélesplusinvestisdanslaconstructionduprojet,avonsoffi-ciellementcréél’associationquihébergeraitlesactivitésdelacommunauté.

49

Le format s’est ensuite propagé au-delà des frontières, et nous avonsaujourd’huidesgroupesactifsdansplusdevingtpaysenEurope,enAmériqueLatine et au Moyen-Orient, mais aussi des groupes thématiques (mobi-lité, tourisme, finance, production, etc.) ou encore par projet. Les activitésdeOuiShare vont du développement de communautés à la production deconnaissance (études, workshops, magazine en ligne, etc.), l’incubation deprojetset l’accompagnementdesacteurs traditionnelsdans lacompréhen-sionetl’adoptiondel’économiecollaborative.

Le leadership au sein de OuiShare

La prise d’initiative, l’action entrepreneuriale au sens le plus noble duterme,esttoutd’abordcequipermetàOuiShared’existeretauxprojetsdeseconcrétiser.Certes,avecletemps,nousavonsapprisàidentifierlesfacteursclés de succès d’un groupe local par exemple,mais le point le plus fonda-mentalresteleleadershipduoudesconnectorslocaux.Il(s)ouelle(s)doiventêtre enmesured’incarner leprojet et les valeurs,mais aussi disposerd’unexcellentrelationnel,passerdutempsàtisserdulienentrelesmembresautraversd’événementsetderelationone-to-one,avoiruneénergiecommuni-cative,organiserdesévénements,etc.

Ilexisteunedifférenceentrelessimplesmembresdelacommunautéetlesmembres(très)actifs,lesconnectors.Cesontenquelquesortelesnœudsdelacommunauté:cesontceuxqui«leadent»sesactivitésetsesprojets,quianiment lesgroupes locauxetthématiques,etc.Parmieux,certainsontunleadershipnaturelprononcé,souventliéàleurpersonnalitéetàleursaspira-tions:c’estlecasd’Antonin,deFlore,demoi-mêmeouencoredeFrancesca,une jeune connector américaine allemande qui nous a rejoints pendantl’été2012.Néanmoins,sil’ensembledesconnectorssesententconcernésparlesquestionsstratégiquesdeOuiShare,tousnes’yimpliquentpasaumêmeniveau.Certainspréfèrentseconcentrersur leurcommunauté localeouunprojetspécifique,notamments’ilsexercentuneautreactivitéàcôté.Parmiles cinquante connectors,environunedizainesonttrèsfortementimpliquésetontuneactivitéprincipaleliéepresqueexclusivementàOuiShareetàsonécosystème.Àcejour,iln’yapasvraimentdedistinctionformelleentrecesdeuxcatégoriesdeconnectors,maisellesefaitetseferadefaçonorganique.

Lanotionde«développementorganique»est importante ici,et j’ajou-terais« itératif».Parexemple,nousn’avionsaudépartaucuncritèrepourofficialiserdenouveauxconnectors,sicen’estlefeelingaveclesindividusquinousaétéfavorablejusqu’àprésent.Depuis,nousavonsinstauréunprincipesimpledit3x3x3:unnouveauconnectorestpromupartroisconnectors existants,ayantpuéchangerettravailleravecluisurlestroisderniersmois

B. Tincq – L’économie collaborative, une nouvelle expression de leadership


50

aumoins.Enfin, larecommandations’effectuesurlabasedetroiscritères :avoirdémontréunleadershipsurunprojetOuiShare,avoirexprimél’enviedes’impliquersurlelongtermeetcontribuerauxvaleursetàlaculture.

Demanière générale, le leadership et la gouvernance deOuiShare sontvéhiculés par nos dix valeurs : ouverture, transparence, action, do-ocracy, impact,inclusion,bêtapermanente,etc.;ellesrésumentbiennotremodededéveloppement.

Les pratiques et les outils au sein de OuiShare

Leofflineesttrèsimportantpourfédérerlacommunauté,assurerlacohé-sion entre les connectors,etc.Lesévénementsréguliers(drinks, talks, work-shops, dinners, etc.) contribuent à l’animation des communautés locales,etnousorganisonsenoutreunOuiShare Summittous lessixmois.C’estàcette occasion que tous les connectorsseretrouventpourpasserdutempsensemble,travaillerenpetitsgroupes,prendredureculsurlesderniersmois,co-créerlastratégiedesprochainsmoisetfairelafêteensemble.Letissagedeliensesttrèsimportant,tantauniveaudesconnectorsqu’auniveaudesmembresd’ungroupe.Lebutestdecréerdulien«pairàpair»enperma-nencedanslacommunauté,c’estcequilarendriche,résiliente.

Entrelesévénements,lesmembresdeOuiSharerestentenliengrâceaunumérique,viaunelargepaletted’outils(Facebook,Twitter,GoogleHangouts,GoogleDrive,Dropbox,Trello,etc.),etencesens,onpeutdirequeOuiShareest une communauté d’action située à l’intersection des espaces physiqueetnumérique.Leonline et le offlinesefontéchomutuellement,c’estcequidécuplelacapacitéd’actionetlavitalitédelacommunauté.

Enfin,ilestprimordiald’identifieretdevaloriserlescontributeurslespluspassionnéset lesplusmotivés, ceuxquideviendrontpeut-êtreconnectors, ou qu’on aurait pu appeler « ambassadeurs » sur un autre projet. Il fautcomprendre la motivation de ces personnes, ce qui les fait contribuer. LefacteuraspirationnelesttrèsimportantchezOuiShareauprèsdesmembresdelacommunauté,demêmequelavalorisationpubliquedescontributions.Àterme,noussouhaiterionspouvoirrendrecescontributionsvisiblessurlesprofilsdesmembressurlesite.

Le futur développement de OuiShare

OuiShareaaujourd’huipresquedeuxansetdemi,c’estàlafoisbeaucoupetassezpeu.Ilfautbiencomprendrequeleprojetétaitàlabaseuneexpéri-mentation:rienn’étaitplanifié,toutaétéconstruitaufildel’eau,commejel’évoquaisplushautausujetdelagouvernance,parexemple.

51


Les débuts de notre histoire ont été fortement ancrés à Paris, puis lespremiers liens en région et dans les autres pays ont été tissés au détourd’échangessurTwitter,Skypeousurunblog.Lacommunautés’estprogressi-vementmaillée«enpairàpair»grâceauxéchangesenlignesurlesdifférents groupesFacebookouauxéchangeslocauxdansunemêmeville.Aufuretàmesuredecemaillage,lesconnexionsentresesmembressesontfaitesplusimportantes,ladynamiquedegroupes’estintensifiéeetl’équipedeconnec-torss’eststructuréeetdéveloppée.

Les briques du projet ont alors émergé progressivement : les premiersévénements,lemagazinecollaboratifenligne,lestoursd’Europeoud’Amé-riqueLatine,leOuiShare Fest(leplusgrandfestivalinternationaldédiéàl’éco-nomiecollaborative),lesétudesetprojetsderecherche-action,lesactionsdesensibilisationauprèsdesacteurspublics,laformationetleconseil,etc.

Unprincipefondamentalestquelastructuredoittoujourssuivrelaréalitépourmieuxycoller,etnonlaprécéder.Lacréationformelledel’associationaeulieusixmoisaprèsledébutdesactivités,puislesrôlesetprincipesdegouvernance ont été clarifiés. Petit à petit, nous avons identifié différentsmodèles économiques : le sponsoring et la vente de tickets sur les événe-ments,lefinancement(public,privé)surdesprojetsd’étudeoud’expérimen-tation, la formationet le conseil –quenouseffectuonsdavantageen tantquefree-lance,mêmesinousenvisageonslacréationd’unesous-structureetd’unemarquespécifiqueauxactivitésdeservices.

L’un des grands enjeux des prochainsmois, outre la seconde édition duOuiShare Fest quisetiendradu5au7mai2014auCabaretSauvageàParis,estdestructurerles«fondations»del’association:coordinationdesprojets,gestionadministrativeetfinancière,communication,animationdelacommu-nauté,etc.Nousavonsplusieurspistes, tellesque lemécénat, lesdons, lesadhésions,etunepartdufinancementdechacundesprojets.

Enfin,quandnousauronsclarifiélecercledesconnectors,unautrechantierseradeclarifier lecercledesmembresdeOuiShare :entre2000et3000personnes qui adhèrent aux valeurs, participent aux événements et auxéchanges en lignes, contribuent ponctuellement sur des projets, mais quenousnesavonspas listerniquantifieraujourd’hui.L’évolutiondusitede lacommunauté,qui incluraunepageprofilpour lesmembres,constitueraunpremierélémentderéponse.

De nouvelles expressions de pouvoir

Jepenseque lesnouvelles expressionsde leadershipqui émergentdansdes communautés comme OuiShare ou des projets open source peuventêtreimputéesàdeuxfacteurscorrélés : lesnouvellesformesd’organisation


52

permisesparlenumérique,d’unepart,etl’évolutiondescultures,deséchellesde valeurs et des motivations individuelles dans un monde en mutation,d’autrepart.

Une des principales valeurs qu’apporte le numérique est l’effondrementdescoûtsdetransaction,lafameusethéoriedeCoase.Lenumériquepermetde structurer les échanges, de synchroniser les actions, de documenter lesprojets,d’animerleséquipes,letoutavecsimplicité,àmoindresfraisetavecunsentimentd’ubiquité.Ilfacilitelagestiond’unecomplexitéqu’auparavantseuleslesorganisationstraditionnellesetverticalespouvaientassumer.ClayShirkyimputecelaaufaitquelenumériquepermetdenouvellesformesdedébatsetprendpourexempleGithub,uneplateformecollaborativequipermetàunefouledecontributeursdetravaillersurducodegrâceàunsystèmetrèsélaborédesegmentationdescontributionsetdecontrôledesversions.

Contrairement à ce qu’on a pu craindre par le passé, le numérique neremplacepaslesinteractions«danslavraievie».D’ailleurs,onauraittortdelesopposer:Internet,c’estlavraievie!Lenumériquenedétruitpasleliensocial,ill’augmente,enpermettantunaller-retourconstantentreéchangesenligneetéchangesphysiques.Sansoutilnumérique,OuiShareseraitrestélimitéàunpetitgrouped’enthousiastesàParis.

DanielPink identifiaitdansson livreDrive les facteursdemotivationautravail,enmettantnotammentenexergueleurcaractèrenonfinancier.Selonlui, nous sommes avant toutmotivés par l’autonomiedans nos actions, lacapacitéàdéveloppernotreexpertiseauquotidienetparlacontributionàunemissionquinousdépasse.Jepensequecesfacteurss’appliquentavecbeau-coupdejustesseàlafaçondontlespersonness’investissentdansOuiShare,etj’yajouteraislareconnaissanceetlavalorisationdescontributions.

Denouvellesexpressionsdupouvoirsontentraind’émergersurceprin-cipe:demain,nousverronslepouvoirdelaréputation,delareconnaissance.CertainsexpertstelsqueRachelBotsmanlaprésententcommelamonnaiedufutur.Aujourd’huidéjà,ilesttrèsfacilepourundéveloppeurd’êtreembauchésurlabased’unprofilGithub(oùl’onpeutévaluersoncode)etd’unautresurStackoverflow(unsitedequestions-réponsesoùleprofildescodeurspermetd’évaluerlapertinencedeleurraisonnementtechnique).Et,pourdonnerunexempleplusprocheduquotidien,cesontbienlescontributionssurBlablacarouAirbnbetleursévaluationsparlespairsquifacilitentl’accèsauserviceparlaconfiancequ’ellescréent.

Demain, on peut imaginer que chacun pourra mettre en évidence sescontributionssurdifférentsprojetsetpratiques,etquecetteréputationluipermettral’accèsàdesbiens,desservices,desopportunités.Cen’estpaslasociétéduspectacle,maissimplement la reconnaissancedescontributions.

53


Évidemment, cela ne sera pas sans poser des enjeux de société majeurs,notammentlamaîtrisedesdonnéespersonnellesetlafracturenumériquequipourraitalorsencoreamplifierunefracturesocialedéjàtrèsnette.

Benjamin Tincq est spécialiste des modèles peer-to-peer et de l’économie collaborative. Il étudie la façon dont ces nouveaux modèles « horizontalisent » les

systèmes de consommation, production, finance, éducation, travail, politique, et toutes les facettes de nos vies. Benjamin est cofondateur de OuiShare, une

communauté internationale rassemblant les citoyens, acteurs publics et entreprises œuvrant pour la transition vers un système économique et social

plus juste et plus durable, basé sur le partage, l’ouverture et la collaboration. Benjamin est diplômé de Télécom SudParis.

L’économie collaborativeenglobelaconsommationcollaborative, laproduc-tioncollaborative,lefinancementcollaboratif,etc.

La consommation collaborative(selonWikipédia)désigneunmodèleécono-miqueoùl’usageprédominesurlapropriété:l’usaged’unbien,service,privi-lège,peutêtreaugmentéparlepartage,l’échange,letroc,laventeoulalocationdecelui-ci.Cetteoptimisationdel’usageestuneréactionàlasous-utilisationclassiquesupposéedesbiens,servicesetprivilèges.

Elle est principalement permise par l’échange d’information via Internet etl’essor,dansuncadre légal, sécurisé,dans latransparence,decettetendancedepuislesannées2000,estdoncfortementliéàceluideséchangesenligne,des immenses places de marché, publiques, telles qu’eBay, et aux secteursémergents:• locationentreparticuliers;•prêtentreparticuliers;•serviced’hébergement;•autopartage.

La consommation collaborative bouscule les anciens modèles économiques enchangeantnonpascequelesgensconsomment,maislamanièredontils le consomment.

LesactionsdeOuiShare:•Créer des communautés dans 56 villes (France, Italie,Allemagne, Pays-Bas,Syrie,Brésil,Argentine,etc.);•Promouvoir l’économie collaborative auprès de l’État et des instancespubliques;•Soutenirlarechercheetl’innovationacadémiqueouverte.

Ouishare.net,c’estdepuisjuillet2012:200+ articles60+contributeurs40000visiteursparmois9000fansFacebook5300suiveurssurTwitter

55

Une posture intergénérationnelle du leadership

Chrystèle Verfaille

Commesesconsœurs,BNPParibassetransformepourvivreaudiapasondelatroisièmerévolutionindustrielle,quibousculelescodesetexigelamulti-plicationdesapprentissagesàtouslesniveauxdel’entreprisepourassurersamue.Finalement,quisaitcequeseranotremondepost-métamorphosenumé-rique,auvudestransitionsécologiques,économiquesetpolitiquesencours?Demanièrepragmatique,ilestadmisquenousapprenonsenmarchant:selonunelogiqueprudentiellechèreausecteurbancaire,la«politiquedespetitspas»permetd’avancerenmaîtrisantsesrisques.Notre«Jumping (Wo)Man», quianimedésormaislelogodeBNPParibas,témoigneparailleursdenotreambitiondedéveloppement.

Notreorganisationactuelleestcelled’ungrandgroupeinternational,matri-cielleet,parconséquent,complexe.Ellecombinedimensionspôles,métiersetentitésopérationnelles,pays,maisaussi lienshiérarchiquesetfonctionnels;ceciinduitunevisionparfilièrepourlesFonctionsGroupe(filièresJuridique,RH,Communication,etc.).Enparallèledeceschémaorganisationneletmana-gérialclassique,unenouvellelogiquedecommunicationetdetravailémerge:deplusenplusdesalariéss’intéressentàlagestiondel’entreprise,desacti-vitésrelevantdeleurpérimètre,etleursavissontéclairéspardenombreusessourcesd’informationdisponiblesenligne,eninternecommeenexterne.Ilsdeviennentacteurs,avidesd’interactivité,de relationshumainesparécransinterposésouenfaceàface,quileurpermettentd’apprendreaujourlejour,deréaliser leurstâchesquotidiennesavecplusd’efficacité,endehorsd’unesimple logiqued’exécution.Nousdevenons innov@cteurs,dirait lepoèteetnéanmoinsresponsableInnovationRHdeBNPParibas,Jacques-MaryCotillon.CemouvementestàrapprocherdeladiffusiondelacultureY:dansdixans,plusde50%descollaborateursserontissusdelagénérationY.EtnousconstatonsquelesX,désenchantésàforcedeserésigneràécouterleursaînésetsuivre


56

desdirectionspastoujourscomprisesniconsenties,prennentconscienceduchampdespossiblesouvertparlesméthodesetoutilsnumériques.

Parailleurs,l’émergencedelaculturedigitaleenentrepriseappelleàdavan-taged’autonomie.Pour reprendre lamétaphoredeXavierTerrasse, respon-sableduprogrammeDigitalWorkingduGroupe,ilfautpasserduparadigmeduchâteaufort,oùl’entrepriseprotègedemanièremaximalesescollaborateurseninterdisanttoutcequicomporteunrisque,auparadigmedel’aéroport,oùchacunestresponsabledesesbagages(desesdonnées)delapréparationduvoyageàl’arrivée.Toutenrespectantlaréglementationenvigueur,lalogiqued’ouvertureestdésormaisprônée; laconfianceetsoncorollaire, larespon-sabilité,sontérigésennouveauxmotsd’ordre.Surgitalorslaquestionclédel’engagement.De longue date, celui des collaborateurs de BNP Paribas estremarquableetsansfaille.En2013,84%d’entreeuxsedéclaraientfiersdetravaillerauseinduGroupe(source :enquêteinterneGlobalPeopleSurvey);ceciconstitueunfacteurclédesuccèspourmettreenœuvrecesnécessaireschangements.

Onlesait,lesinjonctionsdutype«Coopérez!Innovez!Soyezloyaux!»nesuffisentpas,etpeuventmêmeêtrecontre-productives;laproblématiquedel’engagementestintimementliéeàlaquestionduleadership,lemanage-mentdeproximitéenparticulier.BNPParibass’appuiesurquatrePrincipesde Management (Focus client, Exemplarité, Entreprendre en consciencedes risques,Valoriser les personnes) et sur un programme de développe-ment du Leadership et de conduite du changement en cours de déploie-ment. Concrétisée aufil des relations humaines, cette culturemanagérialeest notamment diffusée via un intranet dédié aux SeniorsManagers, « LaManagementAcademy»;l’accèsàcescontenusestprogressivementélargiàuneciblepluslargedemanagers.

Deplus, ilestprouvéquenousadhéronsdavantageauxrèglesquenousavons(co-)créées.Onconstateainsiledéveloppementdeséancesderéflexioncollective.Aufildecertainséchangessurleréseausocialinternes’initieuneinnovationcollaborative«ouverteetpermanente»quidonnevieàdesprojetslocaux.Ilexisteégalementdessessionsd’innovationcollaborative,challengesannuelsauseindechaqueentitéduGroupe:del’activationdel’intelligencecollectiveàlamiseenœuvredesidéessélectionnées, leprocessusestbienrôdé.Quantaux réunions«virtuelles» (téléconférence, visioconférence…)organisées sur des thèmes prédéfinis, on note que, pour être efficaces, uncertain formalisme s’impose : planification à l’avance, définition stricte del’ordredujour,vérificationdubonfonctionnementdesoutils.Quelquesoitlevecteurutilisé,c’estleresponsablequidécidein finedel’orientationdusujetsoumisàréflexioncollective;l’adhésiondescollaborateursestrenforcéepar

57

leurparticipationauprocessusderéflexion.De«bonnesnouvellesidées»,desinnovations,sontainsiimplémentéesavecsuccès.

Enconclusion,onpeutacterqu’aujourd’huicommehier ladilutiondelaresponsabilitén’estpassouhaitabledanslesensoù«sichacunestrespon-sabledetout,alorspersonnen’estresponsablederien».Àcejour,onconstateunecoexistencedesleadersetdesresponsableshiérarchiques.Reconnuparses pairs, le leader est un « sachant aidant » qui donne le sens et le cap,motiveetsoutientseséquipes.Faceàl’exigeanteéquation«autorité=légi-timité+crédibilité»,onpeutespérerquetouslesresponsableshiérarchiquesdeviennentdesleaders.Dansunmondeouvert,ilfautgardernosrepères,etc’estenmixantleadershipetresponsabilitéhiérarchique,organisationmana-gérialeclassiqueetmanagementdu21esiècle,que l’onobtiendra lesmeil-leursrésultats.Àcetteaune,ilsemblequeBNPParibasaprisconsciencedesenjeuxetsedonneaujourd’huilesmoyensdesatransformation.

Chrystèle Verfaille est entrée dans la vie active après rédaction d’un mémoire de fin d’études sur le thème « L’intégration des TIC dans l’entreprise est-elle facteur de

progrès humain ? ». Au fil de sa carrière chez BNP Paribas, dans les sphères de la commu-nication et de l’organisation dans différents domaines d’activités, elle a acquis une

certitude : l’éducation sous toutes ses formes est le premier levier de progrès, le seul rempart contre les clivages, quels qu’ils soient. C’est avec ce credo en tête

qu’elle œuvre actuellement au service du programme de transformation digitale de la Banque.

Premièrebanquedelazoneeuro,BNPParibascompteplusde185000colla-borateursde150nationalitésdifférentes,répartisdansprèsde80pays.

C. Verfaille – Une posture intergénérationnelle du leadership

Partie 3

Regards croisés de dirigeants

61

OuiShare, vers une gouvernance organique

Flore Berlingen

L’économie collaborative, un modèle alternatif désirable

L’économie collaborative est le champ d’études de OuiShare, commu-nautédepassionnésquicherchentàpromouvoirdesidéesetprojetsàimpactsociétal,baséssurlesmodèlesdupartage,delacollaborationetdel’ouverture.

OuiShareestaussiunespaceoùl’onchercheàexpérimenterenpermanencesurnous-mêmes.Doncàillustrercequel’onentendparpartage,collaborationetouverture,encommençantparnospropresmodesdefonctionnement.

L’économiecollaborativeestcequinousmotive.C’estcequinousréunitetnousrassemble,mêmesichacunyvientavecdesaspirationsdifférentes.Lemonde (notamment lemondedu travail) tel qu’il existe aujourd’hui nenouscorrespondpas.Nouscherchonsdoncà lefaireévoluer.Etpournous,celapasseparledéveloppementdel’économiecollaborative,quiproposedessolutionsauxenjeuxéconomiques,sociaux,environnementauxauxquelsnoussommesconfrontés.

L’économiecollaborative,soussesmultiplesformes,constitueunealterna-tivedésirableàunsystèmebasésurdesstructurespyramidalesauxnombreuxéchelons,quifontperdrelesensdel’action.Noussommesconvaincusqu’ilfautpasseràdesrelationsdepairàpair(peer-to-peer ou P2P),àdesmodesd’organisationplusdistribuésetplusouverts.C’estcelaquinousferaretrouverdu sens et du lien.

Le numérique au cœur du dispositif OuiShare

Lenumériqueestconsubstantielànotredémarche.C’estàlafoisunoutilde travail et un vecteur de sociabilité (via Facebook, Google Hangout). LegestionnairedetâchesTrellonousaideàgérernotretravailennousdonnantaussiunevisibilitésurcequefontlesautres.

Partie 3 – regards croisés de dirigeants

62

Nous utilisons beaucoup Facebook et Google pour les hangouts et les documentspartagés.Dèsledépart,nousavonscrééunepageOuiSharesurFacebook, pour diffuser notre veille et notre actualité,mais aussi un, puisplusieursgroupes,quipermettentladiscussion.

Aujourd’huinousavonsenviron80groupes (locaux, thématiquesou liésà des projets) sur Facebook!On échangeun grandnombred’informationsdanscesgroupes.Cesontdesinstancesparticipantesoùontlieulesdébats.C’estdoncaussiunefragilité,carl’infrastructurenenousappartientpas,nousn’avonspastotalementlamainsurnotreprincipaloutildecommunication.

Certainsd’entrenoussontdesbêta-testeurs,enavancedephasetechnolo-gique;d’autresdéveloppentdesoutils.Nousavonspourlaplupartentrevingt-cinqettrente-cinqans.Lamajoritéd’entrenousontcertesuneappétencepourlenumérique,maisnesontpasforcémentàl’avant-gardetechnologique!

L’expérience de l’empowerment

La plupart d’entre nous ont eu une expérience professionnelle classiqueavantOuiShare.Nousavonsdoncpuexpérimenterlepouvoirdansd’autresstructures.Etc’estjustementavecl’objectifde«changerlemonde»etdecréerautrechosequenousavonscrééOuiShare.

Nouscherchonsàdonneràchacundelavisibilitéetdelareconnaissancepournepas frustrer lesego.Nous rencontronspeut-êtremoinsde jeuxdepouvoir,carlesegosontplusassumés.Noussommesparticulièrementatten-tifsaufaitquechacunexprimesestensionsaufuretàmesure,pournepascréerdefrustrationslesunsparrapportauxautres.

L’empowerment est source de notre engagement. C’est d’abord fairequelquechoseparnous-mêmes.Ilyaunevraiemotivationd’émancipationausensoùchacunapprendparceprocessus.

Une reconnaissance par l’action

Lachartedesvaleursdumouvementaétéposéeunanaprèsledébutdenos activités.Nous nous sommes laissé le temps d’éprouver ces valeurs àtraversnosactionsetdebeaucoupdébattreentrenous.Nousavonsdéfinidixvaleurs : indépendance, impact,action,meet people in real life,bêtaperma-nente,ouverture,transparence,feed-back,confiancea priori,jeu.

Lesprincipesetmodesd’actionontétéparcontreadoptésdèsledépart:lalégitimitéprovientnonpasdel’élection,maisdel’action.Elleseconstruitàpartirdespersonnesquis’investissentetagissent.Les leadersdesprojetsjouentdoncdesrôlesimportants.Lesdécisionssontprisesquandiln’yapasd’oppositionmajeure.

63

F. Berlingen – OuiShare, vers une gouvernance organique

Chaquecontributionestvaloriséesur les réseauxsociaux.OuiSharemetenavantlesindividusquiontfaitdeschoses.Cesprincipessesontaffirmés,formalisésàtraverslechoixde«titres»pourlesmembresdelaCore Team. Lesconnectors sontainsi lespersonnesquiontdéjàmenéunouplusieursprojetsetanimentungroupelocal,unethématiqueouunnouveauprojet.Ilya une quarantaine de connectorsauniveauinternational.

Une gouvernance organique

Lemodèlesalarialnecorrespondpasànotremanièredetravailler.NousnoussentonstouscommedesentrepreneursduprojetOuiShare.

Nousessayonsd’évaluerlescontributionsdechacunpourmettreenplaceunerétribution«composite»:unerémunérationfinancière,maisaussidelareconnaissancesymbolique,etlefaitdepermettreauxunsetauxautresdetravaillersurlessujetsquilesintéressent.

OuiShareestd’aborduncollectifavantd’êtreuneassociation.C’estunecommunautéouverteinternationalecomposéedepassionnés:entrepreneurs,designers,makers,chercheurs,décideurspublics,citoyens,etc.

Lechoixdustatutassociatifs’estfaitpardéfaut.Defait,iln’estpasadaptéà notremode de leadership collectif. Les statuts d’association ne sont pasadaptés,maisnotreorganisationévoluetellementvitequecelanevautpaslapeinedechercheràfairecollerunstatutàundéveloppementorganique.

Enmai 2012 nous avons organisé le premier sommet européen à Paris.Depuismai2012,lesquaranteconnectorsseréunissentavecdesformatsplusoumoinsouvertstouslessixmois.NotrepremiergrosévénementaétéleOuiShareFestquis’esttenuàParisauprintempsdernier.

Àcestade,noussentonsquenousavonsbesoindenousstructureretd’êtrepluslisiblesvis-à-visdel’extérieur.Cetravailestencoursetnousespéronsaboutirdanslesprochainessemaines…pouruntemps,carleprocessusd’in-terrogationetdestructurationprometd’êtrerécurrentetpermanent.Quelseral’avenirdenotremouvement?Celajenepeuxledire,carnoustenonsàconserverlecaractère«organique»etflexibledenotredéveloppement.

Flore Berlingen est cofondatrice et connector de OuiShare. Après avoir fait ses études à Sciences Po Paris, Flore a travaillé trois ans dans une association environne-

mentale sur la prévention des déchets (CNIID). C’est l’enjeu environnemental qui l’a conduite à s’intéresser à l’économie collaborative. Cofondatrice de OuiShare

en 2011, Flore contribue depuis au développement du mouvement.

65

Le leadership, donner le cap sur l’essentiel

Marie-Caroline Bonnet-Galzy

Le leadership : légitimité, autorité et charisme

Leleadershipimpliqueunelégitimitéquel’onacquiertparsoi-mêmeetparl’expérience.Encela,ilrenvoieàuneformed’autoritéetdecharisme.Jepensequeleleadershipexistedèslorsqu’ilfaitl’objetd’unconsensusauprèsdeceuxquel’onanime.Lorsquevousêtesnommédansunenouvellefonction,vousbénéficiezd’undélaidegrâcependantsixmois.Pendantcettepériodevousêtesscrutéetlesregardsàvotreégardsontplutôtbienveillants.Aprèscedélai,c’estàvousdeconcrétiseretdeconfirmervotrecapacitéàdonnerlecap.

Leleaderestaussiceluiquidonneleslimites.Iltranchesurcequel’onfait,surcequel’onnefaitpas.Ildonnelecadre,faitrespecterlesrèglesdujeu.Unefoisl’axedonné,ilyadesajustementsquel’onpeutfaireparsouplesse,d’autresparsoucidepragmatisme,maisilyaussideschosesquel’onnepeutfaire.C’estauleaderd’exercercetteautorité.

Leleadership,c’estégalementlecharismeetlacapacitémobilisatrice.Unleader doit savoir s’exposer, dire les choses. Dire l’essentiel avec ténacité,remobiliserlesgenslorsqueleurmotivations’émousse.Maiscelanedoitsefairequedanslaproximité,avecnaturel,pasdansundécorum.

Si l’on se projette dans les dix ans à venir, je pense que les qualités enmatièredeleadershipresterontlesmêmes.Cependant,leséchangess’appuie-rontencoredavantagesurdesrelationssimples,réactivesetdeproximité.

L’authenticitéest importante.Elle faitpartie intrinsèquedemoi. Jediraimêmequ’ellem’estconsubstantielle.Un leaderdoitveillerànepasentrerdansdesjeuxderôle.

Àmonsens,ilimportedenepasavoirdesujetstabousetdenepasmettredecôtélessujetslesplusdifficiles.Ilfautcomprendrepourquoiunsujetestdifficileetsavoirl’exposeretl’élucidercollectivement.


66

Le numérique au service de l’efficacité collective

Lenumériquemodifieletemps,ilmodifielelien.Ilimpliqueuneréactivité,unnon-formalisme.Lenumériquepermetdes’affranchirdecertainesprocé-dures.Ilfavoriseunelinéaritéplusfluide.Celaadubonetdumauvais,carildevientindispensabledeprendredeladistance.

Lenumérique impliqueunecapacitéàavoirdesantennesdémultipliées.Il nécessite aussi de faire attention à l’expression libre.Car il y a ceuxquis’exprimentplusfacilementetceuxquines’exprimentpas.

Cela change la manière dont le service public est interpellé. Le numé-riquepermetd’avoir des capacités d’interventionplus rapide, de contacterdenouveauxinterlocuteurschezleshabitants.Maisils’accompagneaussiderisques,commetropd’immédiatetéetpasassezdesélectivité.Onaglobale-mentmoinsdetempspourréagir.

Lenumériqueouvresurplusdecapacitéscollaboratives,plusdeconstruc-tionsvirtuelles.Ilpermetdemieuxorganiserlesréunionsenamont,derendrelesréunionsplusefficaces.

Lenumériquepermetégalementd’êtremoinscontraintsentermesd’es-pacesetdetemps, le risqueétantdese fairedéborderpardesemploisdutempsdéjàbienchargés.Ilfautdoncpréserverlamargedelibertédechacunentrouvantuneformed’équilibredansl’usagedunumérique.

L’économie collaborative boostée par le numérique

JeremyRifkin, l’Américainauteurdu livreLa troisième révolution indus-trielleetquiconseillelarégionlilloise,lielerebondindustrielàlacapacitéinformatiqueetaunumérique.PierreGiorgini,recteurdel’universitécatho-liquedeLille,pense,quantàlui,quel’ondoitparlerdemutationetnonderévolution, que notre civilisation est en train d’être totalementmodifiéeetque lenumériqueestà lafoisundesproduitsetundesfacteursde lamutation.

Àtraverslesréseauxsociaux,l’usagerdevientacteur.Lenumériquetouchetouslesdomainesd’interventiond’uneadministrationcommecelledeLilleMétropole,quecesoitleservicedel’eau,larégulationroutière,etc.Lesoutilsnumériques présentent des risques certains de manipulation potentielle,maisenmêmetemps,onlesadoptepourqu’ilsproduisentdesservicespluspersonnalisés.C’estcedernierpointqu’ilfautdévelopperbiensûr.L’évolutionnumériquedoitpermettreunecroissancenouvelleavecdenouveauxservicespersonnalisés,maispasuniquement;elledoitégalementconduireàunecrois-sancedusecteurindustriel,endéveloppantuneproductionpluséconomeenénergie,plusfonctionnelle,plusdurable.

67

L’économiecollaborative,l’économiedupartageestunebonnechosequel’onpeutdévelopperchaquefoisquecelaestpossible.Caravecelle,onn’aplusbesoind’êtrepropriétaire.Cela sevoit sur le logement, l’hébergementtouristique,lavoiture,etc.L’autopartageestintéressant,carilestplusdurableetréduitlescoûts.Ilfautréorienterletransportindividuelverslestransportscollectifs.Cesformesdepartagedémultiplient lespotentialités, lesréseauxnumériques structurent et organisent le partage. L’économie collaboratives’estdéveloppéesanslenumérique,maissedémultiplieaveclui.Leboncoin.frestunexempledecela.Onrevientautrocgrâceaunumérique!

Les nouvelles expressions de pouvoir

Parmilesnouvellesexpressionsdepouvoir,jepensequeleleadershipdedemainaideraàprendredesdécisionsquiontunfortimpactsociétal.Lorsquej’aiacceptélepostededirectricegénéraledesservicesdeLilleMétropole,cen’étaitpas«pourdurer»,maispourfaireévoluerleschosesdanslebonsensauseindelacommunautéurbaine.Jecroisqueleleadershipestavanttoutunequestiond’influence.Etpourcela,ilfautcroireàcequel’onfait.

Leleadership,c’estlacapacitédemobiliser.Jepensequel’ontravaillebienmieuxàplusieursquetoutseul.Maiscelan’estpasdonnéàtoutlemondeetcelanevapasdesoi.Leleadershipdoitfairedelaplaceaucollaboratif.Leleadern’aaucunintérêtàcequelesgenstravaillentseuls.Lesoutilsnumé-riquessontlàpourpermettredetravaillerdemanièreplusfluideetréactive.Maislecollaboratifneremetpasenquestionlaposturedeleader.L’autoritédu leader reste nécessaire.

L’autoritéet légitimitémeparlentplusqueladimensiondu«pouvoir»mêmesijenepeuxpasdirequecelanejouepas.Lalégitimité,celas’acquiert.

Undes traversdupouvoirestqu’iléloigneduterrainetdesgens,maisc’estaussiunepositionquiexposeauregardetà lacritiquetousazimuts.Pourbeaucoupdepersonnesaupouvoir,semettreàl’écartestunemanièrede se protéger. Si le numérique peut être une chance pour construire desrelationssimplesetfluides,ilappelleaussiunerégulation.Carvialestweets, n’importequipeutdiren’importequoidemanièreirresponsableetsouventanonyme.

Lesmédiasdevraientaussiprendredeladistanceparrapportaudévelop-pementdudéclaratifetdupseudo informatifsur Internet. Ilyaunrisquequelepouvoirdesmédiasdérape,quelesmédiasnesoientpluslecontre-pouvoirqu’ilsdevraientêtre,car,concurrencésparInternetdanslaréactionimmédiateetaccessible,ilsrisquentdeperdreenprofondeurpourtenterderivaliseravecluivialesensationneletlescoop.Lenumériquepeutaussinousameneràneplusvoirl’essentiel,lesprioritésàsuivrepourquelaviedesgens

M.-C. Bonnet-Galzy – Le leadership, donner le cap sur l’essentiel


68

s’améliore.Leleaderdoitêtrecapablededonnerlecapsurl’essentiel,surlesvaleurs.Lamobilisationsecréesurlabaseducapàgarder.Laconvivialitéetla réactivitédunumériquepeuventaussi servircecap,mais le leaderdoitgarderlesens.

Marie-Caroline Bonnet-Galzy est Directrice générale des services de Lille Métropole depuis mars 2009. Inspectrice générale des affaires sociales (IGAS),

diplômée de HEC et ancienne élève de l’ENA, elle a auparavant occupé plusieurs postes de direction : Secrétaire générale des deux ministères chargés des affaires sociales

auprès de sept ministres compétents dans le champ social (2006-2008) ; chef de l’IGAS (2000-2006) ; Directrice de l’administration générale et de la modernisation

des services du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle (1995-2000) et directrice de cabinet du Directeur général de l’Assistance

Publique-Hôpitaux de Paris (1991-1995).

69

L’activité de leadership : au-delà de l’autorité formelle

Dorothée Burkel

Jepensequenoussommessortisdel’imageduleaderprovidentieloudusauveur:nousvivonsactuellementdansunmondetellementcomplexequ’iln’est plus possible d’attendre d’une seule personne le pouvoir d’apportertouteslesréponsesetderésoudretouslesproblèmes.

Leleadershipnes’exercepasenpermanence;onpeutêtreàunmomentleader,etàunautrecontributeur.Lemodèleidéalestceluiquiestàl’aise,quelquesoitsonrôledanslesprojets,etquisenourritdesdifférentespositions.Le leadershipestvuaujourd’huidemonpointdevuecommelacapacitéàagrégerdespersonnesautourdesoi,àlesmobiliseràunmomentdonné,ycomprisendehorsdel’autoritéformelle.

Celan’exclutpasl’autoritéformelle,maiscelaentraîneplutôtunecoexis-tenceentrelahiérarchietraditionnelleetlesnouvellesformesd’autoritéplusponctuellesetorganiquesquis’exercentdansl’entreprise.

Danscettecapacitéàmobilisersansautoritéformelle,ilyad’aborduneaptitudeàlaprisederisque,carleleaderships’expose,etsouventendehorsdu périmètre habituel. Ensuite, il y a le pouvoir d’attraction : combien depersonnes vous pouvez rassembler autour de vous, combien de personnesvous«suivent».

Ceci est visible chezGoogle,mais c’est inhérent égalementà toutes lesentreprises dans le domaine de l’innovation : on observe que l’activité deleadershipn’estplusleseulapanagedesmanagersetqu’elles’exercepartout.

Cepotentielestundesattributs,notammentenRH,quenousessayonsdedéceler lorsdurecrutement.Lepotentielde leadershipconcernetout lemondeettouchetouslesâges,onpeutrecherchercescaractéristiquescheztouteslespersonnes.ChezGoogle,c’estuncritèred’intégration.C’estaussiuncritèredesuccès.Delamêmefaçon,nousavonsenquelquesorte«distribué»


70

et«partagé»uncertainnombredesattributionsdumanager–recrutement,évaluation–pourenrichiretconfronterleurperception.

Le leadership est une activité risquée

ChezGoogle,nousfavorisonslaprisederisqueetl’audace.Nouscherchonsdespersonnesqui,àunmomentdeleurvie,sontsortiesdel’autoroutepourfaireautrechose;end’autrestermes,despersonnesquisontcapablesd’allerhorsdusillon,de«prendrelavague»pourallerexpérimenterautrechose.

Ladimensiontransgressive,créative,faitpartiedelaculturedeGoogle.Onestàl’aiseavecle«dérangement»,unecertaineformedechaos.Biensûr,nous sommes prêts à accepter certaines choses plus oumoins facilement.Maisilnefautpassetrompernonplus,l’anarchien’estpaslarègleetlebutn’est pas deprendre le pouvoir, ni dedevenir le calife à la placedu calife,mais de laisser émerger des initiatives nouvelles.N’importe qui peut avoirunebonneidée.

Le management de l’attention

L’activité de leadership se distingue de celle de management. Plus lecontextedanslequellesentreprisesagissentestincertain,pluslesindividusontbesoindestabilité.Cettedernièreprovientdemoinsenmoinsdelastruc-ture,etlerôledumanagement,enconséquence,doitêtrededonnerdusensauxchoses,decréerdelacohérence,d’êtredanslaproximité.Cesontenfaitdesfonctionspresqueancestrales:direction,protection.

Managementetleadershipsontdesnotionscomplémentaires.Lemanagerestceluiquiestdansl’attention.C’estceluiquifaitattention,maisquidonneaussidel’attentionauxcollaborateursdefaçonàpouvoirlesfaireprogresser.Cettetâcheestrenduedifficile,carilestdeplusenplussollicité.

Lorsque l’onparled’attention, onparle aussi d’authenticité : uneatten-tionvraie.Celasignifiequel’onnesesituepasparrapportaustatutouautitre,maisdansladimensionémotionnelle.Maisauthenticité,commetrans-parence,sontdesvaleursdonttoutlemondecommenceàs’empareretquimesemblentunpeususpectes,jepréfèreparlerd’attention:c’estaussiuneactivité,«êtreattentif».

Le virage du collaboratif

Iln’estpluspossibledefairesanscollaboration.Certes,lacollaborationn’estpassimple.Ilfautsecalersurdesmodesdefonctionnementtrèsnouveaux,cequiaquelquechosed’inconfortable.Aveclecollaboratif,onabandonnepleindechoses–àcommencerparunecertaineformedecompétition,maisaussi

71

lapropriété–,cequin’estpasévidentetremetenquestionnossystèmesdevaleurspassés.

Mais nous n’avons pas tellement le choix.Nous nous trouvons dans unmonded’interdépendanceetnousdevonstravaillerdifféremment.Ilnousfautabandonnerunepartieducontrôle,sortirducritèredelapropriétéintellec-tuelle.Celui qui a unebonne idéen’est pas toujours celui qui va la porterjusqu’aubout,mêmesicen’estpastoujoursagréablepourlui.Nossystèmesd’évaluationetderémunérationvontégalementévoluerenprenantplusencompteladimensioncollaborative.

L’interdépendance,onyvient lorsque l’ons’aperçoitque l’onaurabeau-coupplusd’impactainsiquesil’onveutfaireseul;lorsquel’ons’estcassélesdentsetquel’onprendconscienceque,sil’onveutavancer,ilfauts’entourer.

Ilpeutyavoirdessuccèsindividuels,maiscelaresteassezlocal.Lemodèleindividuels’épuise.Pourchangerd’échelle,pourembrasseruneplusgrandecomplexité,nousavonsbesoinducollaboratif.Aveclenumérique,celadevientpossible.Sil’onchercheàavoirunimpactimportant,onserendcomptetrèsrapidementqueladimensionindividuaseslimitesetqu’ilfautpasseràunedimensiongéométrique.Cen’estpasfacile,maisc’estunvraisujet:gérerlacomplexitéimposedechangerd’échelle,maisaussideparadigme.Lesnotionsd’usagevsdepropriétéfontpartieduchangementdeparadigme.Beaucoupd’innovationsportentlàdessus,etnousenrevenonsàladimensiondepartage.

L’interdépendance s’accompagne aussi d’un paradoxe. Les liens avec lescorps établis sont en train d’être revisités. La loyauté à l’entreprise est unconceptdessièclespassés;elleestparnatureconditionnelle.Or,onvoitbienàquelpointlesengagementsserenégocientàprésentenpermanence.

Le leadership de demain

Leleadershipaévolué;ilestdevenuuneactivitéetn’estplusunstatut.Ilfautlerecomposertouslesjoursetdansdesconfigurationstrèsdifférentes–avecousanséquipe,enmodehiérarchiqueouenmodeprojet,envirtuel…

Leleadershipn’estpasrare,maisiln’estpasdonnéàtoutlemonde.Ilsedéveloppe.Ilfautyêtreattentif,carcertainespersonnesn’ontpasconsciencedeleurcapacitédeleadership.Cen’estpasquelquechose,parexemple,quel’onvalorisedansnotresystèmed’éducationfrançaisquin’encouragepaslaprisederisque,aunetrèsfaibletoléranceàl’échecetcontinuedeprivilégierl’autoritédusavoir.Accepterdenepassavoir,c’estpourmoi,paradoxalement,unedesclésduleadership.

Lorsqu’unnouveaumanager est dépassépar l’ambiguïtéde l’environne-ment,etneparvientpasàajustersonmodeopératoire,c’estquenousavonsfaituneerreurderecrutement.

D. Burkel – L’activité de leadership : au-delà de l’autorité formelle


72

Le leadership se cultive. Les jeunes peuvent remuer des montagneslorsqu’onleurdonnelesmoyens!

Peut-onêtreunleaderenétantintroverti?Jecroisqueoui.RegardezLarryPage.C’estunleaderfascinantettrèsperformant,quin’estpasunextraverti.Ilyadenombreuxleadersdecetypedanslesnouvellestechnologies.

Certes, l’extravertimaîtrise le verbe, donc cela peut paraître plus facile.Ce type de leadership est aussi favorisé par l’hypermédiatisation. Je pensequel’onestentrainderevenirdecetypedeleadership.Car,sil’onprendencompte l’importancedumanagementde l’attention, l’introvertiavraimenttoutesaplace.Iljoueunrôleprimordialenfavorisantuncadredesécuritéendépitdesincertitudes.Ilfautbiendistinguerleniveaudebruitdel’intensitédumessage…ilsnesontpasnécessairementproportionnels.

Comme nous évoluons dans des systèmes de moins en moins hiérar-chiques,certainespersonnesontnaturellementplusdefacilitéàmobiliserdixpersonnesautourd’ellespouravancer.C’estdelareconnaissancenonverti-cale et cela est intéressant.

Les plus grands leaders sont ceux qui sont les plus connectés, avec desréseauxserrés.Cesontdespersonnesquiétablissentleurréputationsurdesréalisationsconcrètes,quiontmontréqu’ils savaient fairede laplacepourd’autrescontributeurs,constituerdeséquipescomplémentairesetgérerleurdynamique,nepastoutrécupérerpour leurproprecompteet faireaboutirleursprojets.

Enconclusion,jepensequelerapportquel’onaaupouvoirestentraindechangerconsidérablement.Aujourd’huietencoreplusdemain,cequicompte,c’est lapersonnequi aquelquechosed’intéressantàdire, àpartagerouàréaliser.Leleaderdedemainestceluiquidonnedelavisibilitéàunprojet,quialeplusgrandpotentield’amplificationetd’impact,c’estaussiquelqu’unquipeutréussirdansdesconfigurationsd’équipeetd’autoritétrèsdifférentes.

Dorothée Burkel a rejoint Google en février 2008 comme DRH Europe du Sud, après avoir été DRH et Communication Corporate de AOL France. Elle dirige

aujourd’hui les ressources humaines de la fonction commerciale pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.

73

La nouvelle face du syndicalismeCarole Couvert

Le temps des ruptures

Monélectiondumoisd’avrilcommeprésidentedusyndicatCFE-CGCaétéunequadruplerévolution.

–premièrerévolution : l’organisationvaavoir70ansen2014et iln’yajamaiseudefemmeàlatêtedelaCFE-CGC;

–deuxième révolution : il n’y a jamais eu de dirigeant de 40 ans.Monprédécesseurenavait55,ceuxd’avantétaientencoreplusâgés.Quandj’aipris,àtrenteans,mespremièresfonctionsconfédérales,lepremierréflexedemonentourageaétédemesignalerquejeneseraipasàlaretraiteàlafindemon mandat ;

–troisièmerévolution:jeviensd’unefédération(Fédérationdesindustriesélectriquesetgazières,jesuissalariéedeGDFSuez)quipèse3%delaconfé-dération,alorsque,historiquement,laconfédérationétaitdétenuedepuisdesannéesparlaplusgrossefédération,quiestlamétallurgie;

–laquatrièmerévolutionaétéd’avoirl’audace–parcequ’uneéquipeseprésenteentrio,président,secrétairegénéral,trésorier–deprésenterdeuxfemmesdansletrioetd’âgesdivers.

Nousavonsdécidédenousfédéreraumaximum:finalement,aucongrès,nous nous sommes présentés comme représentants d’une union de treizefédérations sur seize,avecunprogrammetravailléensembleetuneéquipecomplète imaginée ensemble. Nous voulions proposer un syndicalisme deterrain,sansdistorsionsentrelabaseetlesommet,unsyndicalismequisoitàl’écouteetquiconstruisesespropositionsavecleterrain.

Notre dernière révolution, c’est que nous voulions pratiquer et incarnerunsyndicalismeréactifausensnobleduterme,c’est-à-direunsyndicalismequinesecontentepasde répondreà l’actualité,maisquiprenne le tempsd’être dans l’anticipation, ce qui nousmanquait depuis un certain nombred’années.Nousvoulionsreprésenterl’ensembledel’encadrementetêtreen


74

capacitéd’imaginerdesscénariiàtrois,cinq,dixans,cequines’estjamaisfaitauseindel’organisation.Celafaitsixmoisquelecongrèss’esttenuetnousvenonsdefinalisernotrepremierplanstratégique.Iln’yenavaitjamaiseu.Unevisiondeladirectiondanslaquelleonemmèneraitl’organisationàtrois,sixans,jamaispersonnen’avaitprisletempsd’enconstruireune.Cesorienta-tionsviennentd’êtrevalidéesàl’unanimitédel’organisation.Maintenant,vacommenceruntravailqueconnaissenttouteslesentreprises,établirunpland’actionetunplandecommunication.

Voilàlesrupturesquiontétéopéréesenavril2013.Commentavons-nousfonctionnépourrassemblerlesadhérentsavantet

aprèslecongrès?En tant que confédération, nous n’avons pas de contact direct avec les

adhérents.Lesadhérentsdépendentdesfédérations.Entantqueconfédéra-tion,nousnedisposonspasdufichierdesadressesemaildes160000adhé-rents.Nousavonsdoncmisenplaceune stratégievia les réseaux sociaux.NousavonsutiliséFacebook,Twitter,touslesmédiassociaux,etlesmoyensde communication électronique. Nous avonsmis en place une lettre d’in-formation électronique qui transite par les treize fédérations, car nous nepouvionspasdiffuserd’informationendirectpourprésenterlarédactiondenotreprogrammeetexpliquernousétionsentraindemonteruneéquipe.

Nous sommesdans un contexte de crise, quelles propositions pouvons-nousporterpourdéfendre les salariésquenous représentons?Nousnoussommes présentés au congrès avec un programme sur ce thème-là et lesbasesdenotreactionpourtroisannées:

1. Remettre le dialogue social commemoteur de performance, commelevierdecompétitivité;renouerledialoguesocialentresyndicalismeetentre-prise,notammentdanslesTPEetlesPME.

2.Devenirlesyndicatquiaccompagnelacréationetledéveloppementdesentreprises,dansune logiquegagnant-gagnantauservicede l’emploietdupouvoird’achat.

3.Remettrel’Hommeaucœurdelaprisededécisiondansl’entrepriseetdonc,valoriserlecapitalhumaincommeonsaitvaloriserlecapitalmobilieretimmobilier.LesDRHdoiventêtre,selonmoi,positionnéesaumêmeniveauquelesdirectionsfinancièresdanslesorganigrammesdesentreprises.

La question de la représentativité syndicale

Nousentendonssouventdans lesmédias :«quelleest lacrédibilitédesorganisations?Vousavez6à8%desyndiqués,vousnereprésentezrien.»Maiscen’estpaslabonnequestion.Aujourd’hui,quandonnégocie,onnégociepourl’ensembledessalariés.Cequenousdemandonsaugouvernement,pour

75

que lessalariésaientunvrai intérêtpour lesyndicalisme,c’estde réserverles bénéficesde lanégociation collective auxadhérentsdes syndicats, peuimportelesignataire.C’estcompatibleaveclaConstitutionde1946quiposeleprincipedelalibertédesesyndiquer;ilnedoitpasyavoird’obligation.Celapermettraitquelessalariésportentunautreregardsurlesorganisationsquilesreprésentent,ilschoisiraientleurorganisationenleurâmeetconscience.D’unautrecôté,celamettraitnosorganisationsdevantleursresponsabilités.C’estquelquechoseverslequelnousdevrionstendre,entouscassurlequelnousdevrionsavoirunevraieréflexion.

Laquestiondelareprésentativiténeseposepaspourlespartispolitiques.Sil’ondevaitfaireleratiodunombred’adhérentsdespartispolitiquesramenésà lapopulation française, jepenseque lesstatistiquesseraientencorepluscatastrophiques,autourde1ou2%.Aujourd’hui,lalégitimitédesorganisa-tionssyndicalesvientde l’élection :ellessonttoutessoumisesàuncritèred’élection et de représentativité de 10%.Nous nous battons pour que lemessagedechacundenosadhérents,denosmilitantssoitd’encourager leréflexedel’adhésion,derenforcernostroupespourquenouspuissionspeserdavantagedanslesdébats.

D’autrepart,laloidu20août2008surlareprésentativiténousestutile:elleamisenplaceuncritèred’électionde10%pourqu’uneorganisationsoitreprésentativedanslesentreprises.Ellepermetderemettretousnosmilitantssurleterrainauservicedessalariés.C’estsonavantage.Ellepermetaussiderenouvelerlecollectif.

Àl’inverse,cetteloiaungrosdéfaut:ellenousmetdanslamêmeposi-tionque lespartispolitiques,dansunecoursepermanenteà lavoix.Avant,uneorganisationpouvaitsedonnerparfoisunanoudeuxpourfairelapéda-gogiedel’accordqu’elleavaitsigné,letempsdefaireévoluerlesmentalités.Aujourd’hui, cette prise de risque n’est plus assumée et c’est ce que nousregrettons.

Lesecondtraversdecetteloiestqu’elleaaugmentélenombredeconten-tieuxjuridiques.Nousnoustrouvonsenfaced’unejudiciarisationpermanentedesélectionsprofessionnelles,cequicoûtecherauxentreprisesetauxparte-nairessociaux.Cetargentseraitbienmieuxemployéaudéveloppementdudialoguesocialplutôtqu’àdesprocèsquimettentuneambiancedétestabledansuncertainnombred’établissements.

Le rôle du numérique

Toutcelapourdirequenousn’enserionspaslàsanslesréseauxsociaux!C’estuneforcedefrappeimportantequijusqu’àprésent,cheznous,n’apasétémesuréeàsajustevaleuretquin’estpasencoreutiliséeàsonjustepoten-

C. Couvert – La nouvelle face du syndicalisme


76

tiel.NoussommesentraindemeneruneréflexionnonpassurduWeb2.0,mais, parceque j’aimerais bienquenous soyons enavance, nous essayonsd’imaginercequeseraitduWeb3.0.L’idéeseraitquenousreprenionsvrai-mentleleadershippourarriveràfédérer,àcréerdescommunautés,au-delàde la logique classiqued’adhésion. Pourquenousarrivionsà intéresser lesjeunes,les92%denon-syndiqués,lesfemmes,etàdonneruneautreimagedumouvementsyndical,luiredonnertoutesseslettresdenoblesse.

Ilnousfautvraimentréinventernotremodèlesyndical.C’esttoutl’enjeude notre mandature.

Aujourd’hui,nouspêchonsparlefaitque,danslesmédias,quandonparledesorganisationssyndicales,onparlemanifestations,séquestrations,pneusquibrûlent,piquetsdegrève,maisonneparle jamaisdequelquechosedeconstructif. Proposer, globalement, ça n’intéresse pas les médias, ce n’estpas« visuel ». En revanche, pour proposer, il faut desmoyens humains etfinanciers.

Nousnesommespasnonplusexemptsdelanuisancedesmails«àlaterreentière».Nouscommençonsàavoiràfaireàdesindividusisolésquitrouventque lemailest trèspratiqueet ravivent lesquerelles.C’estundesaspectsproblématiques desmails, de provoquer une cascade demauvaise énergie,aveclaspiralenégativequecelapeutengendrer.

Comment fairepasserdevraies informations?C’estpourcelaquenousaimerionsimaginerleWeb3.0quinouspermetteentempsréel,quandnousappuyonssurunbouton,d’informernos160000adhérents,cequin’estpasdutoutlecasaujourd’hui.

Voiciunexempleconcret:ilyadeuxmois,nousavonssortiunecampagneautourduburn-outfiscaldesclassesmoyennes.NousavonsimaginéunfilmsurYouTubeavecdevraisdindons,disant:«l’encadrementestledindondelafarce,n’enavez-vouspasassezdevousfaireplumer?»Unpetitfilmplutôtbienfait.NousavonslancéunepétitionsurInternetetFacebookendisant,nousnedescendonspasdanslarue,cen’estpasnotreculture,nousn’avonspasenviedebloquerlepays,nousn’avonspasenviedemettreendangerlasantéfinancière très fragiledecertainesTPE-PME,nousproposonsquelquechosedesimple:unclicàsonbureaupourdirequenousenavonsassezdelapressionfiscale.C’étaitbienavantles«bonnetsrouges».

Aujourd’hui,deuxmoisaprès,nousn’avonsque1000signaturesalorsquenoussommes160000adhérentsetquecethèmeressortcommelapremièrepréoccupation de nos adhérents; cela veut dire que nous avons une vraieproblématiqueentrecequenousimaginonsauniveauinterprofessionneletcequiestrelayéparlesfédérationsprofessionnelles. Ilyadudésintérêtet

77


c’estmaintenant que nous devons raccrocher très rapidement leswagons,souspeined’êtreconfrontésàcequ’ontconnud’autresorganisationssyndi-cales,unevraiedifférenceentrecequeportelatêteetcequepenseleterrain.

À ce stade, notre stratégie est de rassembler et de nous rapprocher duterrain. Lenumériquenepeutpas tout faciliter. Pourpallier cesdifficultés,jefaisunoudeuxdéplacementsparsemaine,visitesd’entreprises,échangesaveclessections,cequenefaisaientpasdutoutmesprédécesseurs.

L’enjeu de l’anticipation et de l’innovation sociale

Un autre axe du changement de posture a été de lancer en 2011 un«Retraithon».C’était lafinde laconcertationsur lesretraites. Jemesuisditquenouspourrionsessayerd’utiliser l’humourpourfaireconnaîtretoutce que nous faisons et faire sortir le syndicat de l’ombre.Nous avons faituneparodiedeTéléthonsurtouteslespropositionspourlesretraitesetnoussommesallésàlarencontredugrandpublic.Celaaeuunimmensesuccès,maisc’étaituneopérationmarginaleponctuelle.

L’annéesuivante,nousavonsvoulufairequelquechosededifférentpourdonnerunautreélanàl’organisation.NousavonsmontéunepiècedethéâtreinteractivefaçonRobertHossein,intitulée«Leprocès,faut-ilsupprimerlessyndicats en France? ». Cela a eu un vrai effet dans l’organisation : noussommespassésdanstreize régionsdeFrance;àchaque fois,noussommesallésaucontactdugrandpublic,aveclàaussidelacommunicationàtraverslesréseauxsociaux,nousavonséchangéaveccegrandpublic,nousavonsfaitdesmicros-trottoirs,etlesoir,nousavionslapiècedethéâtreinteractivedanslaquellelepublicintervenait.L’idéen’étaitpasdemettrelefocusuniquementsurlaCFE-CGC,c’étaitaussidedire,ilexistedessyndicatsdepropositionenFrance.Etlegrandpublicatrèsbienréagiparrapportàcequenousfaisions.

Un autre exemple : nous avons mis en place lors du congrès, pour lapremière fois en 70 ans d’organisation, des ateliers de réflexion que j’aisouhaitéplacersouslesignedel’innovation.Celaaétél’occasiond’expliquercequ’étaitl’innovationenmatièresyndicale,d’êtredansl’anticipationetsurdesposturesd’innovationsociale.Danslesentreprises,oninnoved’unpointdevuetechnologiqueetl’onsaitmettreenplacedespolitiquesderessourceshumainesparfoisinnovantes.Jepensequenous,nousdevonsêtredescontri-buteursdirectsàcesprocessusetimaginerdevéritablesinnovationssocialesauservicedel’encadrement.Aujourd’hui,nouscontinuonslaréflexionsurlamiseenplacedel’innovationparticipative.

Pour casser les schémas traditionnels, j’aimerais parvenir à une gestionprévisionnelledescompétences,enfonctiondescompétencesetdestalents,


78

indépendamment des diplômes – argument que l’on nous ressort depuistrenteans:chacunaétérangédansunepetitecaseet,pourcertains,depuistrenteans.Commentdonnerdusensetdesperspectivesauxparcoursprofes-sionnels?D’unautrecôté,avec les fédérations,avec lesadhérents, j’espèrearriveràimaginerunWeb3.0pouravoirvraimentdesoccasionsdecontactsdirectsendehorsdetoutlienhiérarchique.Celaimpliquederevoirlesmodèlesdecommunication,cequi,àl’arrière-plan,posedenombreuxproblèmesentermes de ressources.

Undernier point : commentnous positionnons-nous sur l’évolution dessalariés?Depuislecongrès,l’ambitionestquelesyndicatdevienneàlafoisunincubateuretunaccompagnateurdetalents,etquel’onnesecantonnepasàlafrangesalariée.Parcequejesuispersuadéeque,danslesdixansquiviennent,onpourratantôtêtresalarié,tantôtcréateurdescoop,tantôtrepre-neur d’entreprise, et qu’un syndicat comme le nôtre doit être en capacitéd’accompagner ces changements, voiremêmede les anticiper.Cequi veutdireque,depuisavril2013,noussommespositionnéssurleprojetdeloisurl’économiesocialeetsolidairedeBenoîtHamon,etnotammentsurlapartie«Reprised’entrepriseparlessalariés».Pourquoi?Parcequedanslesdixansquiviennent,ilvayavoir500000à700000entreprisesàreprendre,comptetenude la pyramidedes âges des chefs d’entreprise.Cela devrait être uneprioriténationaleet,parconséquent,nousdemandonsunvraiplanderelancedel’emploi.Aujourd’hui,onsaitqueparmilesentreprisesàreprendre,10%mettent laclésous laportefautederepreneurs.Cenesontpasdesentre-prisesquivontmal,cesontdesentreprisesdanslesquelleslechefd’entreprisen’apaspenséàsasuccession.Penseràsasuccession,pourcertains,c’estdéjàmettre un pied dans le cercueil; c’est leur vie, leur bébé, et certains chefsd’entreprisepeuventavoirdesœillèresetnepasavoirenviedepenserà latransmission.Onseretrouvedoncdansdesimpasses,avec10%d’entreprisesquifermentaujourd’huifautederepreneurs.

Suivantlesstatistiques,«lavéritédesprix»varie.Lesstatistiquesduminis-tèredisentquede50000à200000emploissontdétruitschaqueannée.Sinousprenonslafourchettebasse,soit50000emplois,sinouspouvionsavoirune action sur les successions pour permettre à des salariés de l’encadre-ment–car,quiestmieuxplacéqu’uncadre,qu’uningénieuroumêmequ’untechnicien – de reprendre leur entreprise et de lui donner un nouvel élan,celapourraitfairesensparrapportàdesseniorsquiseretrouventdansdesimpassesouquin’ontpasdeperspectives.

Enrevanche,ilyadeuxpréalables:–la formation : nous travaillons avec les chambres de commerce et

79


d’industriesurunpartenariat,notammentenlienavecl’Écoledesmanagers,pourformerlessalariésàlareprised’entreprise.C’estunedemandequenousportonsdanslecadredelanégociationencourssurlaformation;

–lefinancement:commentaccompagnercessalariésdanslefinancementdeleurprojet?

Cecinousamèneàavoiruneréflexionsousplusieursangles.Premièrement,nousavonspenséàunfondsd’investissementéthiquequenouspourrionscréernous-mêmes,CFE-CGC.NousavonsfaitvenirdesreprésentantsduQuébec,parcequecelaexisteauQuébec.LaFédérationdestravailleursquébécoisacréésonfondsilyatrenteans;ilestvenuensoutiendenombreuxprojets,avec de très beaux succès. Mais quand on regarde la législation française,noussommesconfrontésàunedifficulté,nonpastantstatutaire,parcequenouspouvonsfaireévoluerlesstatuts,cen’estpasunobstacle,maisfinan-cière:pourcréerunfonds,ilfautmobiliserdescapitauxquenousn’avonspasaujourd’huietquinesontpasdans l’objetdusyndicat lui-même.Donc,onrisquedenousreprocherd’utiliserdescotisationspourquelquechosedontonneconnaîtpasleseffetsàmoyenterme.Noussommesdoncentraindelaissertombercetteidéedefondsd’investissement.

Deuxièmement, nous réfléchissons à un partenariat avec les circuitsclassiques que sont la Banque publique d’investissement, les financeurs,mais aussi les plateformes de crowdfunding, comme KissKissBankBank ouMyMajorCompany,parcequec’estunsecteurquiprendbeaucoupd’ampleur.Jepensequ’undesrôlesdusyndicatestdefairecetteveillesociale,desentiretdedevenirunrenifleurdetendances,devoircesurquoiilpeutsaisiruneopportunité.

Enconclusion,j’aimeraisquenousayonsdansnotreADNCFE-CGC,l’anti-cipationetl’innovationsociale.Jepensequecelapeutdonnerunvrainouvelélanàl’organisation.Toutledéfivaêtred’arriveràfédéreraumaximumpourdépasserlespetitesoppositionsetlesrésistancesauchangement.

Carole Couvert était Secrétaire générale de CFE-CGC avant de devenir Présidente en avril 2013. Au dernier Congrès, treize fédérations sur seize ont soutenu

son programme et celui de son équipe. Elle a adhéré en 2000 au syndicat et a rejoint la Confédération en tant que déléguée nationale en 2004. Auparavant, elle a exercé

des fonctions en marketing opérationnel et a managé une plateforme d’accueil téléphonique et physique.

LaCFE-CGCvientdedévelopper,enpartenariatavecCharlesHuet,auteurduguideMade in emplois,l’applicationMadeinemploisetuneadaptationdulivrepourtablettesetsmartphones:http://www.made-in-emplois.fr.

81

La culture de l’innovation au cœur du leadership de demain

Barbara Dalibard

Leadership et innovation

Lanotiondeleadershiprecouvredesdimensionstrèsvariées.Pourcequimeconcerne,jeprivilégieessentiellementlacapacitéàtrans-

formerl’entreprisepourluipermettredesedévelopperdansunenvironne-mentdeplusenplusincertain.

Donner du sens, afinque les planètes s’alignent et que l’écosystème semetteenmouvement.

Proposer un projet d’entreprise dans lequel chacun trouve sa place etpeutapportersacontribution,plutôtqued’imposer lechangementpardesinjonctions.

Le Traité de l’efficacitédeFrançoisJulliendéveloppeuneapprochestraté-giquebaséesurl’utilisationdu«potentieldesituation»danslaquellejemereconnais.

C’estaussienrendantleschosessimplesquel’onestleplusefficace,etentransformantl’entreprisepalierparpalier,commesemontel’Himalaya.

Demain,onapporteradelavaleursil’oncréelesconditionsdelatransfor-mationenpartageantundiagnostic,unétatdeslieuxetlesévolutionsquenous imposent les tendancesdumarché.Une foiscediagnosticeffectué, ilvautmieuxcapitalisersurlesforcesdel’entrepriseplutôtquedesefocalisersursesdéfauts.

Ilfautbâtiràpartirdusocled’excellencecohérentaveclesvaleursdel’en-trepriseetdévelopperl’innovationsurcesocleens’enservantcommed’untremplin.Parexemple,àlaSNCF,lacompétencetechniquedescheminotsestunefiertépartagée.Apporterlesderniersoutilsdesméthodesqualitéaétéaudémarragetrèsinnovantetmêmeperturbateur.Maislesrésultatsobtenus


82

ontpermisuneappropriationforte,carilsrenforçaientlesvaleursdel’entre-prise.Troisansaprès,celadevientpresquebanal.Etc’estsouventlorsqu’unprojetdevientévidentpourtousquel’onserendcomptedesonsuccès.

La transparence, une conséquence majeure du numérique

L’utilisationmassive des nouvelles technologies par desmilliards d’indi-vidusfaitqu’aucuneactionnepeutplusrestercachéependantlongtempsetquel’expositiondudirigeantestpermanente.Sacrédibilitépeutêtremiseàmaltouslesjours.Lenumériqueestpourbeaucoupdanscetteexigencedetransparencequiestdevenue,ilfautledire,extrême.

Par exemple, aujourd’hui, grâce auxmédias sociaux, lors du retard d’untrain, les voyageurs communiquent entre eux parfois même avant que laSNCFnepuisselefaire,cequimetunepressionintensesurnoséquipes,pourapporterleplusvitepossiblel’informationlaplusfiablepossible.

Lorsdel’accidentdeBrétigny,l’enquêtejudiciaireauraitdûnouscontraindreàgarderconfidentielsuncertainnombred’élémentspartagésaveclajustice,malgrénotrevolontédetransparencetotale.Maisnousavonsdûanticiperladiffusiondecertainesdeces informationspourgarder lacrédibilitédenosclients.

Cecidit,cetteculturedelatransparencecorrespondbienàlaculturedeSNCFqui,entantqu’entreprisepublique,partagelibrement.Maiscelapeutaussimettrel’entrepriseenrisqueenpartageantdesinformationscritiques,dansunesituationdeconcurrence.Lescollaborateursneserendentpasforcé-mentcomptedece risquequine lesapasencore touchés. Ilnes’agitpasd’unequestiondegénération. Je remarqueque les jeunespeuventavoir lesensdusecret.Jepenseplutôtquecelarelèvedelacultured’entreprise.Dansunmondedevenutrèsouvert,c’estàchacundesentircequiestautoriséetcequipeutêtrenuisible.

Parailleurs,l’innovationdemandedelapédagogie.LorsquenousavonslancéOuigo,lepremiertrainàgrandevitesselow costaumonde,surParis-Marseille,nousavonsdûbeaucoupexpliquereninternelesensdecettenouvelleoffre.

Dans nos sociétés libres et démocratiques, le numérique permet d’ex-primerdesidéesouderecueillirdesinformationsbeaucoupplusrapidement.Jepense,parexemple,auxmailsque je reçois tous les joursdesclientsdeSNCF. Cela permet d’être plus rapide dans la prise de décision en captantdirectementdes signaux faibles.Mais est-ceque cela change, pour autant,lesfondamentauxdel’actiondechacun?Jen’ensuispassûre.C’estplutôtlafaçond’agirquiévolue.

83

La culture, levier principal de l’innovation

L’innovationrelèvedoncdelaculturedesentreprises,maisesttrèsforte-mentimpactéeparlaculturedupays.AuxÉtats-Unis,parexemple,laculturedu projet a toujours été importante. Dans beaucoup d’entreprises améri-caines,lemodeprojetfaitpartieduquotidien.Quandlatâcheestterminée,leséquipespassentàautrechose.Danslessystèmespluslatinscommelesnôtres,larelationprime:avecquijesuis,avecquijeparle,dansquelleorga-nisationjesuis.Ilressortdoncunejuxtapositiondedifférentsmodesd’orga-nisation : hiérarchique, par exempleau seind’entreprises issuesdu secteurpublic comme la SNCF, et, enmême temps, enmode projet ou en réseauindispensablesàl’innovation.Cettecoexistenceestnécessaire.

LorsquejegéraisOrangeBusinessServices,noséquipesétaientprésentespartoutdanslemonde.Nousavionsdéveloppédeswikissurdessujetstrèstechniques, par exemple laVoix sur IP, qui permettaient à l’ensemble destechniciensdanstous lespaysdepartagerdesdiagnosticssurcesproduitspointus.C’étaittrèsefficace,maisl’organisationétaitégalementlàpourcapi-talisersurlesretoursd’expérience.ÀlaSNCF,jemetsenplacedelamêmefaçondesréseauxcollaboratifsentreleséquipesdeterrainpourfairefaceauxsituationsd’urgence.Dans ledomainede l’informationauvoyageur, il fautfaireappelàdenombreuxmétierspourgarantir laqualitéde l’informationdonnée.L’équipementdenosagentsensmartphonespermetdefacilitercesfluxd’information.

Mais si l’on inonde trop d’informations, ce que l’on appelle quelquefois«l’infobésité», lescollaborateursnevoientplusriennonplus.Onnepeutpassepasserdestructurequipermettelacapitalisation, lapriorisation,quipermetteàl’entreprisedeprogresserdefaçondurable.

Unautresujetliéàl’innovationestdesavoirsil’ondéveloppelesnouvellesactivitésenpériphériedugroupe,ouaucentre.Jepensequelechoixdecesmodesorganisationnelsdoitêtrelonguementréfléchi.Voyages-sncf.com,parexemple,s’estdéveloppéenfiliale,etc’étaitsansdoutenécessairepour luidonnerlemaximumd’agilité.Maissilecœurdel’entrepriseneparticipepasaussiàl’innovation,àlatransformation,ils’assèche,etlessalariéssedémo-bilisent.Ouigoestunproduit100%cheminot,etcelameparaissaitfonda-mentalqu’ilensoitainsi.

Le leadership est aussi une question de culture et d’éducation. J’ai étémarquéeparunarticlequimontraitquelesgrandsleadersdelaSiliconValleyétaienttouspassésparl’écoleMontessori.Ilmesemblequelacapacitéàfairedesprojets,àinnoverestquandmêmefacilitéeparcequel’onavécudanssonenfance,àl’écoleenparticulier.Jepensequ’ilenestdemêmedansl’en-

B. Dalibard – La culture de l’innovation au cœur du leadership


84

treprise.Saculturefaciliteouinhibel’innovation.Leleadershipsedéveloppesil’initiativeestencouragée.

Les attributs des leaders de demain

Ce qui me paraît être le plus important aujourd’hui, c’est la légitimitéet l’autorité, plus que le pouvoir. La légitimité s’acquiert d’abord par descompétencestechniquesetmanagérialesausenslarge.Ilfautsavoirdonnerdu sens etmettre l’organisation enmouvement, enmaîtrisant ses spécifi-cités.Influenceretaccepterlechallenged’uneéquipediversifiée,plutôtquedemanderuneobéissanceaveugle.

Parmi les nouvelles expressions de leadership, l’authenticité, corrélée àcettelégitimité,devientdeplusenplusimportante.C’estcequifaitquelesgenscroientenvousounon,etenparticulierceuxquisontprochesduterrain.Les jeunes ont aussi une très forte exigence à l’égard de leurs supérieurshiérarchiques,àlafoissurleurcompétenceetleurauthenticité.LagénérationYestunegénérationquifonctionnesurlacompétence.Ondécritsouventlesjeunescommedesindividualistes,maisjecroisquec’estunevisionextrême-mentsimpliste.Les jeunesdiplômésontbesointoutsimplementderecon-naîtreunecompétencepouraccepterunecertaineformed’autorité.Enfin,laquestiondel’équitédevientaussicentrale.

Unbonmanagerdoitcommuniquerlesens,maisenétantattentifàune«surcommunication»quipourraitêtreperçuecommetroppersonnelleetledesservir.Làaussi,lestechnologiesdel’informationetdecommunicationdoiventêtreutiliséesàbonescient.

Enfin,êtreleader,c’estêtrecourageux,unequalitérareetprécieuse.

L’enjeu de la solidarité intergénérationnelle et de la compétitivité

J’aimeraisconcluresurdeuxsujetsquimetiennentplusparticulièrementàcœur:l’avenirdesjeunesetceluidel’Europedanslemondequisedessine.

Lechangementclimatiqueetlesnouveauxenjeuxécologiquesexigentderevoirenprofondeurnosmodesdesolidaritépourquelesjeunesgénérationsaientunfuturacceptable.Jeconstatequelemondedel’entreprise(dirigeantsetsyndicats)estsouventtrèstimide,voireréticentàaborderetàtraiterenprofondeurcesujet.Lasolidaritéintergénérationnellen’apaslaplacecentralequ’elledevraittenirdanslesdébatscontemporains.Lesleadersd’aujourd’huise doivent de lever certains tabous si l’on veut faire avancer la société demanièreéquitable.

Pourcequiconcernel’Europe,jevoudraisaborderlesujetdesonrôledanslasociétédel’informationetdesnouvellestechnologies.Jeregrettequecelle-

85

B. Dalibard – La culture de l’innovation au cœur du leadership

ci soit troppeuambitieuseeuégardà cequi est en trainde se construireenAsie et aux États-Unis. Notre capacité de défense en Europe est faibleaujourd’huialorsquenoussommesrichesdecompétencesetdesavoir-faire.Ilfautquenousayonsnosleaders,quelesentreprisesdusecteurdunumé-riqueseconsolidentplutôtqu’êtreémiettéesetfragilisées.

Danslemondededemain,lecarburant,c’estladonnéeetc’estsontrai-tementquilamonétise.Notrecapacitéàdéveloppernosstart-ups autour du Cloud et du Big Datadel’Internetdesobjetsetdelarobotique,engardantlamaîtrisedececarburant,seralesgarantsd’uneEuropeindépendante.

Barbara Dalibard est Directrice générale de SNCF Voyages et membre du comité de direction générale du groupe SNCF depuis 2010. Elle a effectué la majeure partie

de sa carrière au sein d’Orange (France Télécom) et a occupé plusieurs postes dont le dernier en tant que Directrice exécutive d’Orange Business Services. Elle est agrégée

de mathématiques de l’École Normale Supérieure (ENS) de Paris et diplômée de l’École Nationale Supérieure de Télécommunications.

87

Le leadership, une énergie au service d’une vision

Diaa Elyaacoubi

Ce qu’est le leadership…

On peut définir le leadership comme étant la capacité à faire exécuterdesactionsauserviced’unevisionparquelqu’unetquecettepersonnesoitcontentedelefaire.Leleaderfaitensortequ’unemêmevisionsoitpartagéeetexécutéeauxdifférentsétagesdel’entreprise.

Le leadership implique de savoir driver, de créer de l’enthousiasme, deprendredespositions.Celademandedelaclarté,delaconvictionetdudrive – del’élan,del’ampleur.

Êtreun leader impliquede savoir attirerdes talentsetde s’entourerdepersonnalitésfortesetdifférentes.Leleadersecaractériseparsonénergie,quimagnétiselesexécutantsettransformeunpland’actionenrésultats.C’estàtraversdesopinionsdifférentesqu’émergentdesplansetdesstratégies,etlacapacitédetransformeruneidéeenprojet.

Leleadershipestdoncunequestiondeconfiance.Enpartageantsavision,encommunicant,leleadercréeetentretientlaconfiance.Iln’imposepasunevision,elles’imposed’elle-mêmeparlaforcedesaconviction.

Lepatron,leleader,estaussiceluiquisetrouvefaceauxactionnairesetquinepeutsedéchargersurpersonne.Mêmesilastratégieetlesoptionssontdiscutéesetélaboréesparlechefd’entrepriseetsonmanagementdirect,ilresteleseulresponsabledesesdécisionsfaceaumarché,faceàsesaction-nairesetfaceàsessalariés.Ladécisionfinaleluirevientàluiseulc’estpour-quoisouventlechefd’entrepriseestsouventseulfaceauxchoixclés.

J’animeunthink tankquiconcerneenviron400dirigeantspour,justement,leurpermettred’échanger,departagerleursinterrogations.Undirigeantquin’ajamaisdedoutesestundirigeantdangereux.Unbonleaderestquelqu’unquisaits’entoureretsefairechallenger,maisquisaitaussitrancher.


88

… et ce qu’il n’est pas

Il ne faut pas confondre le leadership avec le management. Certes, lesprocessusmanagériauxsontnécessaires,carilspermettentdefaireremonterdesinformationsetdesentirleclimatdel’entreprise.Ilsamplifientl’actionduterrain.Managementn’estpasleadership.Lerôleduleaderestdesavoiroùilfautalleretavecquietcommentyaller.

Lesmanagersdeproximitépeuventêtreunfreinouunlevieràlatransfor-mationnumérique,lesbaronslocauxpeuventêtrenocifsetbloquerlesdéci-sionscentralessiellesnesontpascomprisesousidansleschangementsleurscompétencesnesontplusadaptées.Lorsquelesentreprisesdoiventsubirdegrandes transformations, souvent les profils initiaux ne sont plus adaptés.Cependant,ilestdifficiledechangerlesprofilsdecompétencesd’uneorga-nisation facilement rapidement. Le directeur financier de C…m’expliquaitrécemmentquelaquestionclépoureuxétaitdesavoirdansquelledirectionallerets’ilsavaientlesbonnescompétencespourlefaire.

La responsabilitédu leader est précisémentd’anticiper les changementsenjeuetdepréparerl’organisationdesonentrepriseàdetelschangements.

Jenecroispasàlafindesprocessusetdel’organisationpyramidale.DepuisSocrate,Jésus,detouttemps,lemondefonctionneautourdeleaders,voire,dans le pire des cas, autour de dictateurs! Enmatière de co-leadership, jepensequelaco-présidencechezAccorresteuneexception.

L’importance de l’information à l’ère du numérique

Personneàl’heureactuellenepeutsepasserd’utiliserlesnouveauxoutilsnumériques.Lafaçonmêmed’apprendrechange.Lesélèvesontaccèsàplusd’informations,etcequicompte,c’estde lesaideràgérerefficacementceflux vertigineux d’informations et d’y sélectionner l’information utile etpertinente.

Aujourd’hui,lesméthodesdefonctionnementsontplussouples.Latrans-parencedueaunumériquedanstouslesdomainesapourconséquencequ’onnepeutplusrien«imposer».Àchaquegénérationsesméthodes;àprésent,aveclenumérique,onpartageplusl’information.LesFacebook,blogsetautresmédiaspermettentplusdecommunication.Lesbesoinsdecompréhension,d’échangessontplusimportants.

De même, on pourrait comparer la gouvernance et le leadership d’uneentrepriseàcelled’ungénéraletsonétat-major;lesstratégiesetplansd’ac-tionàcellesqu’onretrouvesurleschampsdebataille.Etlenerfdelaguerrereste«l’information».Aveccetterévolutionnumérique,ilyadésormaisuntelfoisonnementd’informationqu’elleendevientunevéritablemined’infor-

89

D. Elyaacoubi – Le leadership, une énergie au service d’une vision

mation pour les états-majors qui voudraient comprendre leur base et leurconcurrence.

L’importance de la créativité et de l’émotion

Lesnouveauxoutilsnumériquesfavorisentdesprocessusdecréativitéetd’innovationdifférents.Maispourl’innovation,ilfauttoutsaufdesprocessus!Lacréativitésedéveloppesurtoutdanslespetitesentreprises.Lesinnovationssontcrééesetdéveloppéesdansdespetitesstructures,desstart-ups, qui sont ensuiterachetéesparlesgrandsgroupes.Lesgrandesorganisationssetrans-formentparfoisparlapériphérie,quandellesontdelachance,maisleplussouvent,ellessontobligéesd’acheteràl’externe.

Lapartdel’émotionnelestfondamentale.Jemerappelled’unleaderqui,lejouroùilaannoncéuneOPAsursonentreprisefamiliale,apleuré.Toutelasalles’estmiseàpleurer.C’étaitunhommepuissantetd’unegrandedisci-pline.Lefaitqu’ilaitpartagésonémotionasoudéleséquipeset,pendantlescinqansquiontsuivi, lessalariésonttravailléd’arrache-piedetontcontrél’OPA.OnlitaussidanslesmémoiresdeSteveJobsqu’ilpleuraitsouvent.

L’émotionpermetdecréerdelaconfianceetdelasincérité.Lecôtéméca-nique,froidetdistantestfinalementtrèsaméricain.Certes,cetteapprocheoùl’onnejugepaslesgens,maisleurperformanceestperformante,maisonenvoitaujourd’hui les limites.Dans lesentreprises familialeseuropéennes,carcesontcellesquejeconnaislemieux,ilyaplusdeproximitéentrelesgens.Sionprendl’exempledeSodexo,CarrefourouAccor,quiontconnuunecroissanceexceptionnelle,leurssalariéssonttrèsattachésàcesentreprises.Lapartémotionnelleyesttrèsimportante.

Pour conclure, j’aimerais parler du manque de vision numérique de laFrance.OnoubliesouventquelenumériqueestbeaucoupplusvastequeleWeb:Big Data,logicielsembarqués,réseaux,etc.LaFranceavaitunepositiondominantesurcesquestionsilyaencorevingtans.Aujourd’hui,cemanquedevisionnumériqueimpactelacompétitivitédesentreprises,l’indépendancedenotrepays(aumêmetitrequel’énergie).LesmeilleursentrepreneurspartentauxÉtats-Unis.LeleadershipglobaldelaFrancedanslabatailledunumériqueestenquestion.Nousn’avonspasdeleadersetpourtant,nousenavonseulesmoyens.Leleadershipd’entrepriseetleleadershipéconomiqueserejoignent.Ilsnécessitentd’avoirdelavision,del’ambitionetducourage.

Diaa Elyaacoubi a fondé et dirigé plusieurs entreprises technologiques : Streamcore System (2004-2012), e-Brands (1999-2002). Elle est également

présidente et fondatrice du think tank « Esprits d’entreprises » et du mouvement « 100 jours pour entreprendre ». Elle est diplômée de l’ENST (promo 1994).

91

Leadership de demain, ou l’importance des émotions

Jean-Michel Orozco

Le leader, promoteur d’un grand projet

Êtreunleader,c’estcommuniquerunevisionetfaireadhérerlessalariésd’uneentrepriseàcettevision.C’estassurerleurmotivationpourquetoutlemondeailledanslamêmedirection.Leleaderestceluiquifaitpartagersonénergieetrassembleseséquipesautourd’unprojet.

Nospaysoccidentauxsemblentsouventneplusproposerdesprojetssocié-tauxstructurants.Onaparfoisl’impressionqueleseulprojetquel’onnousproposeestderembourserladette!Danslemondedel’entreprise,l’élémentdemotivationdessalariés,cen’estpasseulementlafeuilledepaye,c’estaussileprojetindustriel.Toutlemondedoitsesentirmoteurouacteurdeceprojet.Unleader,c’estquelqu’unquijustementoffreauxcollaborateurslapossibilitédeparticiperàunprojetperçucommestructurant.

Ilfautdetoutdansuneentreprise,desmanagers,maisaussidessuiveurs.Cequicomptec’estdedonnerenvieàtous,queleprojetsoitexcitant:c’estprécisémentl’undesrôlesduleader.

Dansleleadership,lacléestcommuniquer,communiquer,communiquer.Onneparlejamaisassez!Ilfautseméfierdu«toutnumérique».Onnefaitpaspasserunevision,onnemotivepasenrestantàdistance.Ilfautvoirlesgens en face to face, leur parler et les écouter. L’adhésion, vousnepouvezpasl’obtenirgrâceauseulmail,ilfautlasusciteretl’entretenirenallantàlarencontredespersonnes.

Savoir s’entourer

Le management purement autoritaire ne peut plus fonctionner dansun environnement aussi complexe que le nôtre. Ce qui importe dans une


92

direction d’entreprise, c’est de s’entourer d’une équipe de personnalitésdiverses, aux façons de penser différentes. Il n’est pas toujours évident decomposeravecdesgensdifférents,maisladifférenceetledébatcréentdelarichesse.A contrario,tropdemimétismepeutconduiredanslemur!

L’entrepriseneserésumepasàsondirigeant.Ledirigeantn’estqu’undesélémentsdel’entreprise.Unbonleadermaîtrisesonego,saitresterlui-même,connectéàlaréalité.J’aivul’egoprendreledessuschezdespersonnesarri-véesàuncertainniveaudepouvoir.

Garderlespiedssurterre,c’estsavoirresterprochedelanature,relativisercequel’onfait.Celarendmodeste.

L’organisation en réseau est inévitable lorsque l’entreprise atteint unecertainetailleouquevoustravaillezàl’international.Lesorganisationssontdemoins enmoins hiérarchiques, de plus en plusmatricielles et éclatées.L’enjeuconsistedoncàpouvoirconvaincreau-delàdesonpérimètrehiérar-chique.Onparleicidepouvoird’influenceausenspositifduterme.

C’estpourcette raisonqu’ilestnécessairedepouvoir s’appuyer surdesrelaisetnepasêtreleseulàcommuniquerlavisiondel’entreprise.Chacundoitlafairesienneetendevenirl’ambassadeur.

Le numérique ne remplace pas le présentiel

L’histoire s’est faite avec de grands leaders. Il est très difficile de fairebouger lesgensenutilisantuniquement lesoutilsnumériques.Mêmedansl’économienumérique, ilya toujoursquelqu’unquicommuniquesavisionetl’explique.Touteentreprise,quellequ’ellesoit,parttoujoursd’unevision.Etcettevisionnepeutpasêtrecommuniquéeuniquementavecdesmoyensnumériques!

Aujourd’hui,lenumériqueamplifieleprésentiel,ildémultiplielacapacitédevéhiculersavision,maisilnedoitpass’ysubstituer.

Orchestrer les différentes temporalités

Laquestionessentiellepourleleader,quirejointcelledelavision,estdecréerdulongterme.Nossociétésoccidentalessouffrentd’undéficitengrandsprojetsd’humanité,etaussidufaitquenousavonsperdulesensdu«tempslong».Onatendanceàtropseconcentrersurlecourtterme.Or,donnerunevisionnécessitedeseprojetersurlelongterme.

Biensûrenentreprise,laquestiondulongtermeestrelative.Laplupartdesprojetsd’entreprises’inscriventdanslescinqàdixans.C’estimportant,carlesgensnepeuventadhérerquesionleuroffredelavisibilitéet,pourcela,ilfautuncertainhorizondetemps.Sansoublierbiensûrlessprintsintermédiaires!

93

J.-M. Orozco – Leadership de demain ou l’importance des émotions

Sivousvoulezgagnerunebataille,ilfautapporterquelquechosedediffé-rent.JesuisplusunadeptedeSunTzuquedeClausewitz.Àmonsens,ilfautchangerradicalementdejeuetdestratégiepouramenersonadversairesurunautreterraindejeu.C’estaussilafaçonpourmoid’approcherlemarchéet la concurrence.

En conclusion, ilme semble essentiel de développer notre empathie etnotrealtruisme.Ilfautparleraucœurdesgens,pasuniquementàleurtête!Jenesaispassijesuisoptimiste,jesuisunadeptedel’intelligenceémotion-nelle.Jepensequ’àl’avenir,lacléestdanslacapacitédemotiver,dedonnerenvie,devéhiculerdel’émotion.

Jean-Michel Orozco est CEO de Cassidian CyberSecurity. Diplômé de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications (Promo 87) et du International

College of Armed Forces (Washington), Jean-Michel Orozco débute sa carrière en 1987 chez MATRA, y occupant différents postes de direction avant de devenir direc-

teur du Programme SIR (Système d’Information Régimentaire). Il est ensuite nommé responsable du System Design Centre France d’EADS Defence & Security (aujourd’hui Cassidian), chargé de la stratégie de développement de systèmes dans le domaine de la défense et de la sécurité, puis responsable de la Battlespace Systems Organization.

Il intègre en 2009 la division Cassidian Systems en tant que directeur international des ventes et du marketing. En 2011, Jean-Michel Orozco rejoint la nouvelle entité

de Cassidian 100 % dédiée aux problématiques de cyber sécurité, Cassidian CyberSecurity, comme directeur ventes, programmes et marketing.

Il devient CEO de Cassidian CyberSecurity en 2012.

95

Le leadership au service de la créativitéVincent Ricordeau

Le leadership, une question de représentation du monde

Leleadershippournous,chezKissKissBankBank(KKBB)etdanslecrowd-funding,etpluslargementdansl’économiecollaborative9, est une donnée clé. Eneffet,cequeremettentencausenossystèmesdepairsàpairs(peer-to-peer),c’estjustementlemodedeleadershippropreauxorganisationspyrami-dalesactuelles.C’estdoncunenotionfondamentaledanslavisionquenousavonsdumondededemain.

Nousobservonstrèsclairementquelepeer-to-peergénèreunmouvementdedésintermédiationtrèsfortquipermetauxindividus,enétantconnectéslesunsauxautres,dereprendrelepouvoirsurunmondequinouséchappe.Nousrésolvonsainsiuncertainnombred’équationsdirectemententrenous.Nousnousdirigeonsversuneformed’organisationstructurellepluslatéraleetcirculairequirendratouteslesressourcesdel’humanitéplusaccessiblesàtous.

Personnellement,«leadership»estunmotaveclequeljesuistrèsàl’aise.Mêmelorsqu’onprôneuneéconomiepluscirculaire,ilfautfavoriserlanotiondeleadership.Pourmoi,lesindividussonttousdifférents,ilyenaquisontfaitspourassumerleleadership,d’autresnon.Quelsquesoientlesdomaines,je pense que le leadership doit libérer les énergies, les favoriser, sans pourautantquecescapacités,quisontdesatoutssupplémentaires,descaracté-ristiquesbienàpartd’uncertainnombred’individus,écrasentlerestedelasociété.

Leadership,biensûr,maisleadershipauprofitdelamajoritéetnond’unetoutepetiteminorité.Noussommestousdifférents,certainsindividuslaisse-rontleurempreintesurlasociétéetsurl’humanité.D’autresaurontseulementun impact sur leurs communautés. Il faut bien évidemment libérer toutescesénergiesdansuncadrelemoinscontraignantpossible,pourpermettreà

9. Voirnoteexplicativepage101.


96

tousceuxquiontl’énergiesuffisantepourlefaired’assumerleleadershipet d’entraîneraveceuxlerestedel’humanité.

Le numérique, le berceau de nos activités

Lenumériqueetsonréseauconstituentvraimentlecœurdenosmétiers:ce n’est pas unmodede réflexionouunoutil pour nous, c’est le cœur etl’essencemêmedenotreactivité.

Celadit,unegrandepartiedenotrequotidiensevitévidemmentoffline.Nous travaillons dans un open space organisé en trois pôles, un pôle

communication-marketing-événements,unpôleingénieursetunpôlemodé-rationdeprojets.Touscohabitentaumêmeendroit, tout lemondeécoute,noussommestousaucourantquasimententempsréeldecequisepasse.Siunepetiteboîtecommelanôtrenefonctionnaitpasenlean management, ceseraitsurréalisteetellen’auraitaucunechanced’existersur leWeb.Leschosesdeviennentbeaucouppluscompliquéesquandl’entreprisegrossit,carildevientalorsnécessairedecalerdesétagesde middle management. Nous n’ensommespasencorelà…Cettetransformationprogressivenem’inquiètepas, tantquenousgarderons l’espritdu lean management, c’est-à-direuneorganisationparprojetsmanagésparitérationselonlaméthode«Agile».

Ainsi, chaqueprojetason leaderetnouspouvons fonctionnerdansunestructuremajoritairementhorizontale.

KissKissBankBank est dans une phase de croissance exponentielle (nousavons collecté 100 000 euros la première année, 500 000 la deuxième,2millionslatroisième,8millionslaquatrième).Celafaitpresque300%decroissanceparanet,sijeregardecedébut2014,nouscollecteronsencoreauminimum100%depluscetteannée.

Mécaniquement,leséquipesquigrossissentlepluscheznoussontcellesdupôledemodérationdeprojets.C’estlepôleleplusimpacté:plusilyadeprojets,plusilfautdemodérateurs.C’estlàqueKissKissBankBankgrossira.

Nous avons lancé une deuxième plateforme, HelloMerci, enmai 2013 :lesingénieurssontlesmêmes,l’équipedecommunicationestlamême,parcontre,ilfaudraélargirl’équipedemodérateursdeprojets.Nousallonségale-mentcréeren2014unetroisièmeplateformepermettantaupublicd’investirdansdesentreprises sous formedeprêts rémunérésoud’actions. Làaussi,l’équipedesélectiondeprojetsgrossiratrèsvite.

Meilleureestlaplateforme,plusl’outildevientperformantetautomatisé,moinsonabesoindes’occuperdechaqueprojet.Notammentlesprojetsquisontbons,surlesquelsiln’yarienàfaire,ouceuxquisontmauvaisetquel’onn’accepterapas.Restelafrangedumilieusurlaquellenoustravaillonsleplus,

97

pourfaireensortequeleurspagessoientbienprésentées,queleurcollectesoitbienpensée.C’estcequinousprendleplusdetemps.Maisenproportion,plusletempspasse,moinscettefrangeestimportanteparrapportàlapartieautomatisée.Ducoup,notremodèledevientscalable.

Leadership, pouvoir et crowdsourcing

Le pouvoir est le corollaire du leadership : celui qui tient le leadershipdétient lepouvoir.Lesdeuxquestionssonttrèsentremêlées.Lepouvoir, jel’espère,neseraplusconcentréàl’avenirparuneminorité,maisaucontraireseradavantagepartagé,pourredonneràchacunlacapacitédeprendresondestinenmainunpeuplus.Lepouvoirs’entrouveramieuxréparti,permet-tantl’épanouissementd’unmaximumd’individus.

Les meilleurs exemples que je connaisse de solutions majeures qui neproviennent pas des leaders, ou plutôt des spécialistes qui détiennent lepouvoir,sontdesexemplesscientifiquesbaséssurlecrowdsourcing : récem-ment, deux ou trois très grosses innovations scientifiques ont été renduespossiblesparlecrowdsourcing,notammentenmédecinedansledécryptagedugénomehumain.Lesscientifiquesnes’ensortaientpaset,dèslorsqu’ilsontmislesséquentielsdenotreADNsurInternet,desgensontpu«jouer»avec les équations et finalement, ce sont des enfants de sept ou huit ansquionttrouvélemontage,nonparuneréflexionscientifique,maisparunesortedevisualisation instinctiveetfigurativedu continuumde la fonctionmathématique telle qu’elle était visible. C’est bien la preuve que l’ultraspécialisation peut rencontrer de sérieuses limites. Il faut, je pense, incluredesmodesdepenséedisruptifspourchangerladonne.Commedanscecasoùdesenfantsarriventà résoudreunproblèmesur lequel lesscientifiquestravaillaientdepuisdesannées.

On retrouve cela un peu partout, dans de nombreux domaines; c’est lecorollaire du crowdsourcing,cettecapacitéàvenir«sourcer»,ausenspropre,des idées etde lamatièrepourn’importequelle thématiquequi, du coup,devient beaucoup plus riche, car irriguée par unemultitude d’individus. LemeilleurexempleétantévidemmentWikipédia.

Chez nous, les compétences sont facilement identifiées, comme dans n’importequelleentreprise,etilestévidemmentassezrarequ’unmembredenotreéquipedecommunicationpuissetrouverunesolutionàuneprobléma-tiquetechnique.Lescerveauxdesprofilsdits«communicants»etdesingé-nieursfonctionnentselondesméthodesdifférentesfaceàdifférentestâches,maisàpartirdumomentoùonleurpermetd’interagirsurlestâchesdesunsetdesautres,onprovoqueassezsouventdeséchangesfructueux.

V. Ricordeau – Le leadership au service de la créativité


98

Les différentes expressions du pouvoir

L’autorité

Danslelean management,ladécisionfinale,le«final cut»,seratoujourspriseparleleaderduprojet.Parcontre,laphasedeconstructionduprojetesttoujourstrèscollaborativeavecsonéquipeouenlienaveclesautreséquipes.

Ilm’arrive fréquemment, en tantquePrésidentdeKKBB,dedireque, sijeconduisais leprojetmoimême,jeprocéderaisdifféremment.Mais ilfautfaireconfianceauxcompétencesetauxinstinctsdesunsetdesautres.C’estlaseulefaçondelibéreretd’optimiserlacréativitéindividuellequiserviralecollectif.

Unbonexempleestnotrenom.Sicelan’avaittenuqu’àmoi,nousnenousserions jamais appelés KissKissBankBank. Si l’on teste le nom, on voit trèsclairementqu’ilplaîtbeaucoupauxindividusendessousde40ans, jusqu’àl’hystériechezlestrèsjeunes,alorsque,pourmagénérationetau-dessus,lenomparaîtlong(j’ai45ans)etilvaàl’inversedenoscoursdemarketing,quiprônentdesnomscourtsmémorisablesdupremiercoupetfacilesàécrire!KissKissBankBank!Ladoubleonomatopée,quifaittrèsgimmickmusical,unpeuhip-hop,est trèsdécaléepar rapportaux réflexesdemagénérationetau-dessus,alorsque lesplus jeunes la trouvent super.Pourmoi, spontané-ment,prendrecenom,c’étaitungrosrisque.MaislaresponsablecheznousdanscedomaineestOmbline:lessons,lesodeurs,lescouleurs,leton,donclecœurdeKKBB,c’estellequigère,etàpartàdetrèsraresexceptions,c’esttoujoursellequialefinal cut.C’estunexempledenotrefonctionnement,quis’appliquemêmeàdeschosesclés.

La légitimité

Commedanstouteslesstart-ups,lalégitimitédesunsetdesautressefaitetsedéfaitauquotidien,iln’yariendedéfinitif.Noussommesmoinsdanslebrouillardmaintenant,maisquandnousavonslancéleprojet,nousfaisionspartiedespionniersducrowdfundingdans lemonde, ilyavait trèspeuderéférents. Les gens nous voyaient commedes utopistes;maintenant notresuccèsnaissantnousdonneunecertainelégitimité,ànousetaussiànotremarché.

Selonmoi, la légitimité individuelle segagnepar l’énergiemisedans lesprojetsquenousmanageons.Danssacapacitéàlesfairevivrechezlesautresplusquedansdescompétencesindividuellestrèsidentifiées.

Unautreaspectdelalégitimitécheznousestliéàlacréativité.C’estunpeunotremarquedefabrique.Cequinousintéresse,c’estdepenserdifférem-ment,quitteànepasfairecequefontlesautres,mêmes’ilslefontbien.Nous

99


cherchonsàexplorerd’autresterritoires.Notrebonheurestd’arriveràsortirdeschosesquin’existentpasailleurs.

L’influence

Dansunsystèmeassezouvert,chacunadel’influencedanssapartieoudansundomaine;lesautressententl’énergiequequelqu’unestentraindedéployer pour sonprojet. Plus il prendenmain le projet, plus il réussit deprojets,plusilad’influencesurl’ensemble.C’estl’énergie,l’implication,plusqueleniveaudecompétence.Cheznous,iln’yapasdetitresofficielspourlesfonctions,maisencoreunefois,c’estassezsimpledansunepetitestructure.Leschosessecompliquerontquandnousseronsplusnombreux,évidemment.

Les évolutions à venir (avenir)

L’élément clé du changement de paradigmequenous défendons est unmondedel’accèsplutôtqu’unmondetournéverslapropriété.Cettephraseclé,«accèsplutôtquepropriété»,estenquelquesorteledogme,lefilrougedel’économiecollaborative.Cettelogiqueestentraindetransformerl’éco-nomiemondialedusolauplafond,maistrèspeudegenss’enrendentcompte.L’économiecollaborativen’estpastrèsmilitanteauniveaupolitique,ellenes’opposepasaucapitalisme,parexemple,contrairementàl’économiesocialeetsolidairequiestbeaucoupplusdogmatique.

Chaqueentrepreneurdel’économiecollaborativedécideradescompromisqu’il voudra faire avec les acteurs de l’économie capitaliste traditionnelle.Mais au-delà de ça, ce qui change vraiment –même si nous restons dansune économie capitaliste –, c’est que nous aurons déclenché une nouvellehabitudedepenseretde consommerautrement : penseraccèsplutôtquepropriété.Cettenotion-làremetradicalementencausel’organisationfordistetraditionnelleissuedesdeuxpremièresrévolutionsindustrielles.

Lefaitdepouvoir,entrenous,déterminerbientôttoutcequenousconsom-monsetdesprojetsoùnousvoulonsinvestirnotreépargnevamécaniquementchanger laplanète,etdurablement.C’estunevraie révolution industrielle :demain,celuiquivoudraachetersixtassesàcafésemettradevantsonordi-nateur,chercheraunplandetasseenopen sourcequ’ilpersonnalisera:latasseaurasesanses,sescouleurs,sesdimensions…Puisilappuierasurlebouton«Make».Lefichiernumériquereprésentantsatassepartiradansuneusineoùdes imprimantes3Dsortiront sonproduitunique surmesure. Il recevrasestassesàcaféchezluiunesemaineplustard.Lejouroùnouspourronsagirainsipourtouslesbiensdeconsommation,alorslemondeaurabienchangé!

Quoiqu’enpensentlescyniquesoulesdubitatifs,lecoupestparti,c’esttroptard!Lesimprimantes3Dsontdéjàlà; lanotiondepropriétéintellec-


100

tuelle va être complètement modifiée avec la logique d’open source, plusseulementpourdesproduitspourinitiés,maiségalementpourlesbiensdeconsommationlesplusclassiques.

Jepensequed’icidix,quinze,peut-êtrevingtans,celaauracomplètementrévolutionnénotremodedefonctionnement,notremodedeconsommation,donc lesmodesdeproduction.Toute la société vaévoluer selon ceboule-versement. Il est toujourspossibledevenirnouschallenger surcesprojec-tions,maisjeseraistrèssurprisquecelas’arrête.Pourautant,ilexisteencoredevraisdétracteursdecettevision:cesontévidemmentlesconservateursqui profitent pleinement de l’organisation de la société telle qu’elle existeaujourd’hui.

On sentbienque le toutnumériquevadétruire énormémentd’emploisdans les organisations pyramidales classiques. Ce qui veut dire qu’il fautrepenserlanotiondetravaildansnossociétés.Letravail,quiétaitcentraldansles deux premières révolutions industrielles, doit impérativement être revudanslatroisième,toutsimplementparcequ’iln’yaurapasassezdejobspourtoutlemonde.Plusnousavancerons,moinsnousauronsbesoindetravailler!

Pour paraphraser Edgar Morin : « il faut programmer une réforme lapensée»,etnotammentlaplacedutravailparmilesvaleursdel’humanité.Encequimeconcerne,jecroisdurcommeferauRevenuminimumdebasepourtouslesindividus.Celameparaîtêtrelaseulesolution.Mécaniquement,à partir dumoment où nous allons « produire » plus d’êtres humains etqu’ilyauramoinsdetravail,l’humanitédevratrouverdessolutions.Iln’yaplusbesoind’êtreunvraihumanistepourenarriveràcetteconclusion,c’estsimplementdelalogique.

Vincent Ricordeau est président de KissKissBankBank (www.kisskissbankbank.com) qu’il a créé en 2009 avec Ombline Le Lasseur et Adrien Aumont. Ils ont fondé HelloMerci en 2013. Vincent a publié Crowdfunding:Lefinancementparticipatif

bousculel’économie!Pourlibérerlacréativité (FYP, 2013).

Qu’est-ce que le crowdfunding ?

VoirlesfondamentauxducrowdfundingàpartirdesélémentsdusiteWebdeKKBB:http://www.kisskissbankbank.cometdel’ouvragedeVincentRicordeau.

Voir aussi : http://www.crowfunding.fr/uploads/media/media_file/crowdfun-dingweb-131004072834-phpapp01-15.pdf

Lecrowdfunding,oufinancementparticipatif (littéralement,financementparlafoule),estunlevierquipermetaugrandpublicdesoutenirfinancièrementetcollectivementuneidéeouunprojetquileséduit.Lefinancementdeprojetsefaitsansintermédiaireentrelecréateurdeprojetetlacommunautéquilesoutient.

Dansl’universartistique,JohnCassavetesafinancésonpremierfilm,Shadows, en1958,grâceauxcontributionsdupublicenréponseàplusieursappelsradio-phoniques:«Financezunfilmquivousressemble»,clamait-il!Lepluscélèbreexemplede«crowdfunding»estladernièrecampagnedeBarackObamaauxUSA,financéeparlegrandpublicàhauteurde150millionsdedollars.

C’estaveclenumériqueet,enparticulierleWebsocial,quelemarchéducrowd-fundingtelqu’onleconnaîtaujourd’huiexplose.Lespionniersducrowdfunding sontKiva(2005),Sellaband(2006),Kickstarter(2009),KKBB(2009).

Ilexistetroisniveauxdefinancement:don,prêtetequity.

Lemarchéducrowdfunding enFranceestestiméà80millionsd’eurospour2013etatriplédepuis2012(sourceXerfi).Auniveaumondial,ilestestiméà3ou4milliardsd’eurosen2013selonlessources.

101


tuelle va être complètement modifiée avec la logique d’open source, plusseulementpourdesproduitspourinitiés,maiségalementpourlesbiensdeconsommationlesplusclassiques.

Jepensequed’icidix,quinze,peut-êtrevingtans,celaauracomplètementrévolutionnénotremodedefonctionnement,notremodedeconsommation,donc lesmodesdeproduction.Toute la société vaévoluer selon ceboule-versement. Il est toujourspossibledevenirnouschallenger surcesprojec-tions,maisjeseraistrèssurprisquecelas’arrête.Pourautant,ilexisteencoredevraisdétracteursdecettevision:cesontévidemmentlesconservateursqui profitent pleinement de l’organisation de la société telle qu’elle existeaujourd’hui.

On sentbienque le toutnumériquevadétruire énormémentd’emploisdans les organisations pyramidales classiques. Ce qui veut dire qu’il fautrepenserlanotiondetravaildansnossociétés.Letravail,quiétaitcentraldansles deux premières révolutions industrielles, doit impérativement être revudanslatroisième,toutsimplementparcequ’iln’yaurapasassezdejobspourtoutlemonde.Plusnousavancerons,moinsnousauronsbesoindetravailler!

Pour paraphraser Edgar Morin : « il faut programmer une réforme lapensée»,etnotammentlaplacedutravailparmilesvaleursdel’humanité.Encequimeconcerne,jecroisdurcommeferauRevenuminimumdebasepourtouslesindividus.Celameparaîtêtrelaseulesolution.Mécaniquement,à partir dumoment où nous allons « produire » plus d’êtres humains etqu’ilyauramoinsdetravail,l’humanitédevratrouverdessolutions.Iln’yaplusbesoind’êtreunvraihumanistepourenarriveràcetteconclusion,c’estsimplementdelalogique.

Vincent Ricordeau est président de KissKissBankBank (www.kisskissbankbank.com) qu’il a créé en 2009 avec Ombline Le Lasseur et Adrien Aumont. Ils ont fondé HelloMerci en 2013. Vincent a publié Crowdfunding:Lefinancementparticipatif

bousculel’économie!Pourlibérerlacréativité (FYP, 2013).

Qu’est-ce que le crowdfunding ?

VoirlesfondamentauxducrowdfundingàpartirdesélémentsdusiteWebdeKKBB:http://www.kisskissbankbank.cometdel’ouvragedeVincentRicordeau.

Voir aussi : http://www.crowfunding.fr/uploads/media/media_file/crowdfun-dingweb-131004072834-phpapp01-15.pdf

Lecrowdfunding,oufinancementparticipatif (littéralement,financementparlafoule),estunlevierquipermetaugrandpublicdesoutenirfinancièrementetcollectivementuneidéeouunprojetquileséduit.Lefinancementdeprojetsefaitsansintermédiaireentrelecréateurdeprojetetlacommunautéquilesoutient.

Dansl’universartistique,JohnCassavetesafinancésonpremierfilm,Shadows, en1958,grâceauxcontributionsdupublicenréponseàplusieursappelsradio-phoniques:«Financezunfilmquivousressemble»,clamait-il!Lepluscélèbreexemplede«crowdfunding»estladernièrecampagnedeBarackObamaauxUSA,financéeparlegrandpublicàhauteurde150millionsdedollars.

C’estaveclenumériqueet,enparticulierleWebsocial,quelemarchéducrowd-fundingtelqu’onleconnaîtaujourd’huiexplose.Lespionniersducrowdfunding sontKiva(2005),Sellaband(2006),Kickstarter(2009),KKBB(2009).

Ilexistetroisniveauxdefinancement:don,prêtetequity.

Lemarchéducrowdfunding enFranceestestiméà80millionsd’eurospour2013etatriplédepuis2012(sourceXerfi).Auniveaumondial,ilestestiméà3ou4milliardsd’eurosen2013selonlessources.

103

Leadership et pouvoir de l’imageAlexandre Winter

Le leadership médiatique

Jesuisuncréateurd’entreprisequin’amanagéquedepetitesstructures.Decepointdevue,unleaderestceluiquimontrelechemin.Leleadership,c’estquandlesgensvoussuivent,parl’actionetparl’exemple.C’estréussiràpositionnerl’histoiredesonentreprisepourêtresuivi,auseinetendehorsdesonentreprise.

UnCEOremplittroisfonctions:lapremière,c’estdedéfiniretdecommu-niquer la vision; le leader incarne l’entreprise; il doit communiquer, attirerlesgens,avoirunprojetexcitant.Lasecondeestdes’entourerdetalents.Latroisièmeestdes’assurerqu’ilyadel’argentenbanque!

Laprésencedigitaleestdevenueessentielle.Ilfautqu’ellesoitbonne.Êtreunleaderpasseaussiaujourd’huiparlefaitd’êtreunbonbloggeretd’êtrebonsurTwitter!NousvenonsdegagnerleconcoursdepitchauWebSubmit2013àDublin.Celaestcritiqueetvanouspropulserversl’avant.

Cettedimensiondespectaclefaitpartiedujeu.Maiscelaneremplacepaslaqualitéetlavaleurdesproduitsquel’onvend.Ilfautlesdeux.EnFrance,onoublietropsouventquecelanesuffitpasdefairedebonsproduits.Ilfautaussisavoirlesvendre.

Un changement de codes

Avec le numérique, les codes et les comportements sont différents. Jevoisladifférenceentrelacréationdemapremièreentreprisefin1999etdelasecondeentrepriseen2013.Lescodesdecommunicationontchangé, lamanièred’interagiraveclescollaborateurségalement.

Onsesuitsurlesréseauxsociaux,surFacebook.Lesviespersonnellesetprofessionnellessontétroitementmêlées.Ilyadixanscen’étaitpaslecas;iln’yaplusdeséparationcommeavant.


104

On s’attend à ce que les personnes répondent au mail dans les deuxheuresquisuivent.Onaaussiplusdelibertéquantàlamanièredontlesgenstravaillent.Lesgenspeuventtravaillerd’oùilsveulent.

Parcontre,leleadership,lui,n’apasbougé.

Les valeurs du leadership

Leleadershipreposesurlapersonnalitédesfondateursetdesdirigeants.Leleadership,c’estavoirlesentimentdefairequelquechosedegrandetd’ycontribuer.Lamissiondel’entrepriseesttrèsimportante.PourlecréateurdeQuirky,BenKaufman,cequicompte,c’estquetoutlemondenepenseplusqu’àunechose:«faciliterl’innovation.»ÀPlacemeter,notremissionestdechangerlarelationentrelesgensetlemondephysique.Nousvoulonségale-mentchangerlemonde,ànotrefaçon.

Lesvaleursquiprimentpournous,cesontl’humilitéetaussil’ambitiondeproposerdel’innovationradicale.Nousvisonsl’excellence,commeSteveJobsensontemps,etlacréativité,ensortantetennousdébarrassantdesidéespréconçues.Nouspromouvonslatransparenceennousdisanttoutauseinlasociété.Nouscherchonstoujoursànousfierauxdonnéesetauxfaitsplutôtqu’auxopinions.Nousacceptonsl’échec,car,sionnecommetpasd’erreurs,c’estquel’onn’apasprisderisques.Ettoutcela,nouslefaisonsaussipournousfaireplaisir.

La collaboration est importante. Nous collaborons quand le cadre et lamissionsontclairs.Ilyadespetitesboîtestrèssclérosées,quiontdesproblé-matiquesdegrandesstructures;etdesgrandesentreprisesquiréussissentàbiencollaboreretontunespritdestart-up.

Le soft power, ou le pouvoir d’influence

Lahiérarchien’estpasunbonmodèle.Certes,ilfautqu’ilyaitdureporting, qu’onrendedescomptes,maiscen’estpaslemodèled’organisationquenousavonschoisi.Chaqueéquipeaunefonctionetunobjectif.Noustravaillonsenréseau,avecégalementdespartenairesextérieurs,pourmeneràbiennosprojets.

Steve Jobs déléguait énormément dans le design tout en contrôlant etgarantissantlaqualitédesproduits.Àl’inverse,lepatrondeFacebookesttrèsimpliquédansledesignduproduit.Cequicomptedansleleadership,c’estdedéfinirl’ADNdelaboîteetlareprésenteraumieux.

105

Enconclusion,lamotivationdanslesstart-ups,c’estl’argentetlarecon-naissance.Mais,d’aprèsmoi,cequiprime,c’estlareconnaissance.Onchercheàseretrouversurledevantdelascène.Onestfocalisésurunobjectifsimpleetambitieuxetcelaparticipeplusàfairechangerlemonde.PourPlacemeter,c’estavoirdel’impactsurlaviedesgens.Lesgensretournenthabiterenville.Ladensitédesvillesaugmentant,ilfautdévelopperdesvillesintelligentes.

La notion de pouvoir évolue.On est plus dans le soft power, le pouvoird’influence.In fine,cequicompte,c’estlenombredegensquivousregardentetvotrecloud score!

Alexandre Winter est CEO et cofondateur de Placemeter depuis 2012, un nouvel acteur à la croisée de l’analytics/BigData, de l’Internet des objets et de l’Internet

local. Placemeter permet aux gens de repérer un lieu avant de s’y rendre. Auparavant, Alexandre a créé en 2000 LTU technologies, pionnier de la recherche

d’image grand format, qu’il a dirigé de 2007 à 2011 et revendu à un groupe japonais. Alexandre est diplômé de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications

(Concours commun 1994) et a conduit sa thèse en 1997 au département Image de l’Institut Télécom.

A. Winter – Leadership et pouvoir de l’image

107

Entre constances et exigences, le leadership à l’ère du numérique

Alexandre Zapolsky

Leleadershipnesedécrètepas.C’estavanttoutunequalitéqu’autruivousattribue.C’estprincipalementlareprésentationquesefontlespersonnesdevotrestatutetdevotrecontributionsignificativeàundomaine,devotrecapa-citéàlesemmenerplusloinquelàoùilsseraientallésseuls.Cettecontribu-tionaucollectifpeuts’exercerdanstouslesdomainesdel’activitéhumaine.Ellen’estpascantonnéeàuneseule.

Spontanémentonpeutpenserauleadershipexercéhierpardeschefsdeguerre,aujourd’huipardes femmesetdeshommespolitiquesoudescapi-tainesd’industrie.Maisquioseraitcontesteraujourd’huiqueColuche,l’AbbéPierre ouHubert Reeves, tous trois dans des domaines très différents, ontexercéouexercentencoreunleadership?C’estaussilecaspourunPrixNobelouungrandchampionsportif.

Je suis assez convaincu qu’on ne peut pas s’autoproclamer leader. C’estavanttoutunequalitéquis’imposeàvous.C’estparcequ’unleaderdonnequ’ilentraînelesautres,qu’ilestécoutéetqu’iladel’influence.

Le numérique : une contribution à double tranchant

Si le leadership relève d’une certaine forme de constance, l’ère numé-riquebouleversesonexpression.SurInternet,chacunalapossibilitédes’ex-primer.Celapermetdefaireémergerpotentiellementou,plutôt,derévélerdenouveauxleaders.Parexemple,LinaBenMhenni,lablogueusetunisiennedont on a entendu parler pendant la « révolution de jasmin » n’était pasuneblogueuseparmid’autres.Elles’estimposéecommeleaderd’opinion,carreconnue comme telle.

Toujoursdanslenumérique,parexempledansunsecteurquejeconnaisbien,celuidulogiciellibre,onpassedutempsàcréeretàanimerdescommu-nautés.Certainescommunautéssontdirigéespardes«dictateurséclairés»,


108

des«despotesnumériques»,maisquinepeuventdurerqu’enraisondeleursqualitésdeleader!

Ilexisteégalementdesmodèlesquiseconstruisentsurlabasedelamérito-cratieetdel’apportdecertainespersonnesàlacommunauté.Cesmodèles-lànesontpasforcémentjustesnisolidaires.Le«libre»estfondamentalementlibéraletlibertaire.Iln’yaquelesbonsquis’investissent,lepeer-to-peer qui est reconnu.

Les sources de légitimité

Selonmoi,leleadertireavanttoutsalégitimitédesaconstance.Eneffet,onabeauavoirdesqualitésdeleader,ilfaut,pourdurer,quelesautresvousreconnaissent aussi une certaine légitimité. Or, cette légitimité s’acquiertenétantopiniâtreettravailleur.Sansletravail,leleadership,toutcommeletalent,peutvitedevenirunvilaindéfaut.

Lalégitimitévientdelacrédibilité.Elles’acquiertousedéveloppeaveclaconstance,ledéveloppement.

Unautreaspectdelalégitimitéestlefaitd’êtrejuste,justedansl’échange,justedanslarécompense.

L’argentn’estqu’unélémentparmid’autresdel’appréciation.Jepenseque,fondamentalement, les personnes préfèrent être reconnues plutôt pour cequ’ellesréalisentquepourcequ’ellesgagnent.

La fin des hiérarchies ?

Jenecroispasàlafindesorganisationshiérarchiques.ChezLinagora,mêmesinoustravaillonsenmodeprojet,nousavonsunehiérarchie.Undirigeantnepeutpasnonplusfairecequ’ilveut.Lesorganisationscommelanôtresonttrèsouvertes.Lesrapportshiérarchiquesn’existentpasauquotidien,mêmes’ilsexistentauniveauformel.

Silenumériqueapportedesfacilitésenmatièredecollaboration,j’aibeau-coupdemalàcroireauco-leadership.Toutneserèglepasd’unpointdevuecollaboratif.Quandonestdansl’excès,onestdanslefaux.Lorsquevousgérezuneentreprisequicomprendplusdedixouvingtpersonnes,ilfautfaireappelàdesrèglesd’organisationhybride,pasuniquementcollaborative.

Jenecroispasnonplusauxorganisations«zéromail»,toutcommejenecroispasàunmodèleorganisationneld’entreprisebaséuniquementsurlesréseauxsociaux,Twitterouautres,mêmesi j’aimebienutiliserTwitter.Lesfrontièresdel’entreprisesontpluspermissives.Parcontre,jepensequel’onn’estpasalléauboutdetouslesmodèlesdeflexibilité.

109

Faire bouger les lignes

Jesuisunentrepreneurengagé.Moncombatestdefaireensortequelenumériquenesoitpasauxmainsdequelquesgrandsacteurséconomiques.Mon rôlen’estpasde changer lemonde,maisde faireen sortequ’il y aitd’autresrègles.

Linagoraemploie130personnes;lesplusanciensont40-45ans.Latranched’âgevarieentre20et40ans,avecunemoyennequitendàsedécalerverslebas.LaGenYconstituelegrosdescollaborateurs,lesmanagerssontplusdemagénération,celledes35ansetplus.Jecroisbeaucoupàlanotiondetravailetd’exemplarité.Jefaisconfianceauxjeunes.CertainsontcommencétrèsjeuneschezLinagoraetontàprésent11ansd’ancienneté!

Les collaborateurs aspirent à se sentir respectés. Plus globalement, on abesoind’unmondeplusjusteoùlesrapportsdeforcesoientapaisés.

ChezLinagora,lecombatquinousporteestbeaucouppluslargequeceluidelaseuleentreprise,c’estceluidelalibertédel’informatique.Nousrecevonschaqueannée3000candidatures.Nouscontribuonsàunprojetplusgrandquenous.Jesuisconvaincudel’importancedeservirunprojetambitieuxquifaitsens.

L’argentn’estqu’unmoyen, cen’estpasunefinen soi.Nousavons faitéconomiser 400millions d’euros à l’État français en utilisant des logicielslibres. Les clientsdesgéantsde l’informatique sont en trainde se rebeller.Noussommesdansnotredomainesurdescroissancesdel’ordrede30%.

Enconclusion,jediraiquenotredémocratierégaliennenepeutsebâtirsurunedépendancevis-à-visdesacteurséconomiques.Entantqu’entrepreneur,monmétierestd’aider lesÉtatset lesentreprisesàfabriquer leurspropresoutils.

Nous avons de grandes décisions à prendre comme dans les domainesécologiqueeténergétique.Ilfautpouvoirfairebougerleslignesetgérernotrepaysavecuneplusgrandeouvertured’esprit.Or, lespersonnesaupouvoirrecrutenttoujourslesmêmesdansleursérail.Selonmoi,l’enjeuprincipalàdixansestvéritablementderenouvelernosélites.

Alexandre Zapolsky est le fondateur et le PDG de Linagora (création mai 2000). En une décennie, il a imposé sa société comme l’un des leaders du marché de l’édition

de logiciel opensource. Ses logiciels sont utilisés par la majorité des grandes admi-nistrations françaises. La société compte plus de 130 personnes, en France (Paris,

Lyon, Toulouse, Marseille), en Belgique (Bruxelles) et aux États-Unis (San Francisco). Alexandre est diplômé de l’École de Management (2000).

A. Zapolsky – Entre constances et exigences, le leadership à l’ère du numérique

111

Créer les conditions pour favoriser le leadership

Stéphane Distinguin

Le leader et son contexte

Le concept de leadershipme semble assez « fumeux », au sens proprecommeausensfiguré.Onl’enseigneauxÉtats-Unis,maisici,enFrance,onn’estpastrèsàl’aiseaveccettenotion.Onnesauraitd’ailleurslatraduire.Letermeleadershipdonneuneimpressiondedroitinnéalorsquejepensequeleleadership,c’esttoutlecontraire:ilseconstruit,severbalise,voires’apprend.

Étonnement,ilyaunetensiondansleleadership.Ilyacerteslacapacitédeconvaincreetd’emmenerlesautresavecsoi,quiimpliquedesavoirécouter.Maisilyaaussilasolitudeduleaderqui,deplusenplusexposé,tendàs’isolerdeplusenplus.

Ilexistefinalementplusieurstypesdeleaders.C’estpourquoiilestnéces-sairequelesleaderspuissentserencontrerdansdeslieuxdécloisonnés.Cesmomentscréatifsetcesrencontresdansunécosystèmedonnésontimpor-tants àpromouvoir.C’estd’ailleursundesobjectifsde laCantine, premierespacedecoworkingenFrancecréépour favoriser l’innovationetcesenti-mentd’identitéentreleaders.

Lacriseentraînechezlesgensunbesoinplusimportantdeprotection.JemerendscompteàquelpointlesFrançais–mêmesicelan’estjamaisclaire-mentexprimé–onttoujoursaspiréàavoirdesleadersénergiquesetprotec-teurs.Nousavonsbesoindenousretrouverdansnosleaders.

Il est singulier de constater qu’en France, nous avons un système trèsélitisteetque,pourtant,nousneparlonspasdeleadership:iln’estnireconnunidéveloppé.Aussi,a contrario,onenvientàfavorisersoncôtéélitiste.Ilfautdoncenparlerpourdésacraliser lanotion,démocratisersadéfinition. Justeunexemple,lorsquel’onparledeleaderenFrance,onparlesouventduleadersyndical.C’estenfaitquelqu’unquileplussouvent,fauted’avoirchoisilavoieroyale,seconstruitdansl’opposition.


112

Jepensequenousavonsbesoind’unplusgrandnombredeleadersinno-vants.Êtreleaderestuntalentàdévelopper,àreconnaître,qu’ilfautsavoirmettreenvaleur.Ilexistedeschefsdanstouslesdomaines,àcommencerparlagastronomie.Ilestimportantdemontrerdesexemplesderéussitequinerelèventpasforcémentdel’exceptionnel.

Nousavonsbesoindeleaderspourfaciliterl’intelligencecollective.Ilnousfautdespersonnalitésfortescapablesdeverbaliserunevision,dedonneruncap.Unleader,c’estceluiquivaréussiràfaireprendrelerisque,quivacher-cheràsortirdustatu quo.Nousnesommespastousàmêmedesortirdece statu quo. Là se trouve lagrandedifférenceavec le leader,quiva savoirprendreletournant,quiest«out of the box»,quiaducourage,maisaussiunbrind’inconscience.

Ilpeutêtreégalementfortintéressantdes’intéresseràl’émergenced’éco-systèmesdeleaders.C’estsouventunsigned’innovation.Prenezl’exempledela French touchdanslesannées1990,cecourantdemusiquequiavuémergerplusieurs«bandes»aumêmemomentdansunemêmecourd’école!C’estlemêmeprocessusquiaopérédanslaSiliconValleyàl’époquedeSteveJobset,plustard,aveclesfondateursdesstarts-upsquiontpartagélesbancsdel’UniversitédeStanford.

Il est donc capital d’identifier cette concentration de personnalités, defavoriserleséchanges,carellereprésenteunesourcedepuissancecréatrice.Leleadern’annulepasl’intelligencecollective;aucontraire,illarévèle.

L’impact du numérique sur le leadership

Pluslasociétésenumérise,pluselledonnedeplaceauréel.Ledéveloppe-mentdelaCantineàParistémoignedecela.Encréantcetespacedecoworking, jemesuisrenducompteàquelpointlenumériquerenforcelesautrestypesderelations,etvice-versa.

Lenumériqueapportedenouvellesformesdeleadership,commedanslescommunautésdu logiciel libre,parexemple. Il redéfinit l’identitédu leader.OnlevoitaveclesmouvementsdesAnonymousouavecEdwardSnowden,l’informaticienquiarévélé l’espionnagemassifde laNSA:onpeutagirenleadermasqué.Onpeutêtreunparmid’autresdanslajournéeetleaderlanuitenjouantàWorldofWarcraft.

Le numérique a également tendance à rendre les structures plus hori-zontales. Il a commeparticularitéd’avoirbeaucoup rajeuni le leadershipetd’inventerdesmodèlesséduisantspourlesados,commeMarcZuckerberg,lefondateurdeFacebook.DanslefilmThe Social Network,onvoitungarsayantdumalàsortiraveclesfillesdevenirleaderdumonde.DepuisAlexandreleGrand,onavaitrarementvudesleadersaussijeunes!

113

On a constaté pendant la révolution arabe comment le numériquepeut propulser du jour au lendemain de nouveaux leaders d’opinion. Celapeut détruire des leaders peu préparés. C’est pourquoi il faut savoir réagirrapidement.

Maislenumérique,quiesttrèsexpansif,épuiseaussisesleaders.Jepassemontempsàrépondreàdessollicitations.Cetteaccessibilitéduleadernumé-riqueestàl’opposédecelleduleaderclassique,duchefquisusurredesmotsd’ordreàseslieutenants.Elleestépuisanteetoblige,jepense,àunrenouvel-lement constant des leaders.

Les sources de légitimité et les expressions de pouvoir

Ilestassezfrappantdevoiràquelpointnotresociétéestcapitaliste.XavierNiel, fondateur de FreeMobile, a tout compris, il est devenumilliardaire!L’argent constitue encore selonmoi la principale légitimité et la principaleformedepouvoir.Être leader,c’estavanttoutavoirde l’argent.C’estassez«violent»,maisc’estainsi.

J’étais farouchement«anti-pigeon»pendant la campagnedesPigeons,par réaction épidermiqueaux contestations sur l’alignementde lafiscalitédu patrimoine sur celle du travail. Àmon sens, un leader doit être exem-plaire.Lesjeunesentrepreneursontmanifestépourdirequ’ilsvoulaientpayermoinsd’impôts.Maisseseraient-ilsmobilisésautantpoursortirlaFranceduchômageetaugmenter l’emploi?Jeposelaquestion. Ilyades leadersquisontportéspardesdimensionspubliques,etd’autrespardes intérêtspluspersonnels.

Le modèle capitaliste est loin de tomber; le phénomène s’accélère aucontraire,lenombredemilliardairesaugmente.L’échecd’OccupyWallStreetle montre. Certes, les monnaies open source, comme Bitcoin, pourraientapporter de l’alternative,mais je ne pense pas que l’économie alternativepuissearriveraupouvoir.

PourquoiAirbnb,mieuxqu’unautresitedece type (couchsurfing, etc.),fonctionne-t-ilsibien?Lesutilisateurssont-ilsvraimentséduitspar l’idéedepartageetpar l’essordel’économiecollaborative?Jepenseplutôtquece site est considéré comme cool parce que ses fondateurs sont devenusmilliardairesetqu’ilpermetdes’affranchirdecertaines règlespesantes. IlfautseréféreràFredTurneretàlacyberculture:legênedunumériqueestfondamentalementlibéral.Personnen’accepteraitunsystèmekolkhozienoucollectif.Lesacteursdunumériqueveulentimposerdesmodesdedistribu-tion,depréférencenonréguléspardesloisinternationales.Franchement,jenem’attendaispasàcequecelasoitaussipuissant,maislecapitalismerestebienprésent.

S. Distinguin – Créer les conditions pour favoriser le leadership


114

Enconclusion,lerôleduleaderestdecréerlesconditionsdudéveloppe-mentetdel’épanouissement.Etilfautlamêmechosepourleleader,l’aideràsedévelopperetàcréerlesconditionsdesonproprerayonnement.C’estunenjeuéconomique,maisplusencoredémocratique.

Stéphane Distinguin, Président fondateur de Fabernovel, se joue des frontières. En dix ans, son agence d’innovation s’est implantée à Paris, San Francisco, New York et

Moscou. Touche-à-tout du Web, il a accompagné la création et le succès de sociétés telles que Digitick, af83, Commerce Guys, KissKissBankBank ou Applidium. En 2013, il a

été nommé Président de Cap Digital et membre du Conseil national du numérique.

115

Entrepreneur de soi, entrepreneur de l’entreprise

Emmanuelle Duez

Le leadership glue

Unleaderquimeferaitrêver?Laquestionestdifficile…Aucunnomnemevientàl’espritàchaud.J’aiàlafoisunedifficultédeprojectionetd’identi-fication.Àmonsens,aucunleaderéconomiquenipolitique,entoutcasenFrance, ne représente réellement la jeunesse d’aujourd’hui. Le leader beau,charismatique, combatif, écrasant, voire écrabouillant, le style de leaderqu’incarneAragondanslefilmLe Seigneur des anneaux,nefaitplusrêverlesjeunes–dumoins,plusautant.Onlerêvepluséthique,plusinspirantetmoinsflamboyant.Peut-êtreaussimoinscharismatique,moinsvisible,moinsexpert,maisplusempathique,plustransversal.C’estunequestiondedosage.Leglis-sementestsubtil,certes,maisréel.Engrandspragmatiques,noussavonstroplereversdelamédaillepournouslaisseréblouir…

Sijenecroispas–ouplus–auleadershipstatutaire,jecroisenrevanchebeaucoup au leadership naturel, spontané, légitime. On ne se décrète pasleader,onestreconnucommetel.Demesobservations, jeretireraisqu’ilyadeuxstylesdeleadershipnaturels:leleader«glue »,legourou,celuiquifédère,éludemanièretacite,désignéparlecollectif;etleleader«théma-tique », celui qui est reconnu pour sa compétence, fait autorité, force lerespect, la plupart du temps plus par la pratique que par la théorie, notregénérations’inscrivantrésolumentdansunemoraledel’action.

Évolution, révolution ou mutation, quoiqu’il en soit, une variable duleadershipdemeureintemporelle:lacapacitéàinspirer.

Soi, les autres et l’entreprise

Je trouvequ’il est très intéressantde réfléchirà lanotionde leadershipdans le cadre d’une association. Dans le cas où les membres sont tous


116

bénévolesetenl’absencedumoindreorganigramme,lanotiondeleadershipestlapluspurepossible:lespersonnesviennentparcequ’ellessontintéres-sées,s’engagentparcequ’ellesycroient,reconnaissentceuxqu’ellestrouventlégitimesàleursyeuxetévoluentdansdespositionsdeleadershipsielleslesouhaitentetsontreconnuespourcela.

C’estexactementlecasauseindel’associationWoMen’Up:iln’yapasdehiérarchieimposée,pasdeprocessusderecrutement,lesmembresontentre20 et 33 ans et les leaders, glueouthématiques,seretrouventparmilesplusjeunescommeparmilesplus«vieux».

Ilestégalementpossibled’observerqueleleadership,outrelefaitqu’ils’in-carnedésormaisdansplusdetransversalitéetd’empathie,peutêtrepartagé.Lanotiondu collaboratif, si emblématiquede la générationY (et ànepasconfondreaveclecollectif),prendicitoutsonsens.Résolument,leleadershippartagéestréalité.Si,entantquefondatrice,jesuisgarantedelacohésiondutoutetdusocledevaleurs,jechercheenpermanenceàm’entourerd’autresleadersmaîtrisantmieuxquemoicertainssujetsoucertainesréalités.Etmonstatutdeleaderpasseprobablementégalementparcettecapacitéàrecon-naîtrequel’autreestplusfortquemoi,etdoncàpartager–nonpasàdélé-guer–l’autoritéqueconfèreleleadership.

Au sein deWoMen’Up, nous fonctionnons de cette façon, sans que jel’aiejamaisthéoriséavantcettediscussion.Avecbeaucoupdepragmatisme,chacunexercesesresponsabilitésetagitlàoùiladel’expérienceousouhaiteen acquérir. La régulation, voire la sélection, se font naturellement. Si unepersonnene«fitte»pasavecl’équipe,sesvaleursousonmodedefonction-nementtacite,alorselleestnaturellementexpulsée,lagreffen’ayantpaspris,sansheurtnigrandediscussion.C’estégalementicil’avantagedenepasavoird’enjeuxd’ordrefinancierouactionnarial:iln’yariend’autreàdealerau-delàdupurengagement.Laséparationestdoncplusaisée.

Cetengagement,justement,n’estpasunsujet:chacunproposedecontri-bueràlahauteurdecequ’iljugepossible.Iln’yapasdefichesdepostes,pasdecontrat.Parcontre,chacunvientparcequ’ilaunprojet,définiouàdéfinir.Lesdécisionsseprennentcollectivementet,l’unanimitén’existantpas,nouslestordonsjusqu’àcequ’ellesconviennentauplusgrandnombre.

C’est lemêmemodèleque j’essaiededupliquerdansmonentreprise, lacontraintefinancière enplus.Mais ilme sembleque, demanière générale,l’écosystèmedesstart-upsfonctionnesouventdecettemanière,sansquejel’aiethéorisénonplus.Lessalairessonttrèsbas,maisl’engagementtrèsfort,etlefondateursedoitd’êtreunleaderpouremporterl’adhésionetconduireausuccès,succèsquineserapaslesien,maisceluid’unetribu.

117

Leleadershipestdonc,selonmoi,essentiellementnaturel,sinoniln’existepasdanslesyeuxdesautres.Ilpeutêtrepartagé,cepartageétantsourcedelégitimitéadditionnelle.Ilexisteparetpourlesautres.

Le rôle du numérique

Lenumériquefavoriselacollaboration.C’estunmoyen,pasunefinensoi,unoutild’expressionNew Age.Lesréseauxsociauxpermettentl’émergencedeleadersnaturels,reconnusparlabase,indépendammentdetoutelogiquefinancièreouactionnariale.Unexemple?Dieudonné,véritableleadernaturel.Quel’onsoitd’accordoupasavecsesidées,leconstatestlà.Etc’estprécisé-mentcequiposeproblème.Ilaétéchoisiparunefrangedelapopulation.LeWebestunoutildedémocratisationduleadership.Illibèrelesinternautesduleadershipstatutaire,leurpermettantdereconnaîtreleurspropresleaders,endehorsdetouscarcanspolitiques,institutionnels,économiques.

Auniveaudesentreprises,c’estpluscomplexeetpluslent.Cequej’imaginepourdemain?Unleaderdésignéparlabase,spontanément,demanièrenatu-relle.Unesortede«maininvisible»duleadership.Jenesuispasanarchistenirévolutionnaire,bienaucontraire.Jecroissimplementenl’Hommeintelligent.

Une remise en cause par les jeunes

Laquestiondelaprojectiondesjeunes,etnotammentdesjeunesdiplômés,dansla«grandeentreprise»,dépasselargementlaquestionduleadership.S’ilyauneremiseencausedesmodèlesde leadershipclassiquesobservésen entreprise et privilégiés par elle, parcequ’ils ne correspondentplus auxattentesniauxaspirationsfortesdecettenouvellegénérationentermesdesensetd’équilibre;ilyasurtoutunvrairejetcauséengrandepartieparlesmodèlesparentaux.Nombred’entrenousontobservéleursparentssacrifierbeaucouppourl’entreprise,sacrificedelaviepersonnelle,delaviesociale,delaviefamiliale…ettoutcelapourquoi?Pourêtreremerciéaprèsvingtoutrenteansdebonsetloyauxservicessansautreformedeprocès.Conséquencelogique:lesjeunesn’ontpasenviederejoindrelesgrandesentreprises,qu’ilsappréhendent–àjustetitreoupas–commeunmondedéshumaniséoùilnefaitpasbonvivre.Lecorollaire:unerevalorisationfortedelaPMEetdel’entrepreneuriat.

Confrontéeà ce changement sociétalmajeur, l’entreprisedoitmuter, seréinventer,seréenchanterpoursurvivre.Cettenouvellegénération,loind’êtreunproblème,seraitdoncplutôtunedirection,unesolution,lesymptômedecettemutationnécessaireetenmêmetempsunedessolutions– j’ensuisconvaincue–,carnousavonsennousdespistespourfonctionnerdifféremment

E. Duez – Entrepreneur de soi, entrepreneur de l’entreprise


118

dansununiverscorporateetcapitaliste,pourproposerunealternative.Etlà,pourlecoup,jepensequelemouvementserabeaucoupplussimpleetrapideauseindesentreprisesqu’auniveaupolitique.EntémoignelesuccèsdeTheBoson Project, qui vise notamment à fairemuter les entreprises de l’inté-rieur–refontedesmodèlesmanagériaux,deleadership,organisationnelsetstratégiques–sousl’impulsiondecesdigital natives.

Emmanuelle Duez est présidente et fondatrice de The Boson Project, un labora-toire pour explorer toutes les pistes de développement du capital humain

(www.thebosonproject.com). Elle est également présidente et cofondatrice de Women’Up (www.network-womenup.com). Ses thèmes de prédilection sont les jeunes

générations et la diversité. Women’Up a été créée pour des entreprises qui acceptent de mettre en pâture leurs politiques de diversité. À travers un regard bienveillant des

jeunes, Women’up fait des enquêtes. Par exemple, « The Y révolution », étude sur les aspirations de la GenY à travers cinq continents.

119

Mise en perspective des travauxCarine Dartiguepeyrou

Dans la thématique proposée sur le leadership et les nouvelles expres-sionsdepouvoir,ilyadeuxtypesdequestions.D’abord,celleduleadership.Qu’entend-on par leadership? Un second volet de questions concerne lesnouvellesexpressionsdepouvoir.Surquoilepouvoirsebase-t-il?Sesfonde-mentsetsesattributsont-ilsévolué?Etsioui,comment?Letermepouvoirest-iltoujoursapproprié?

Nous ne prenons pas ici la notion de leadership par « le petit bout delalorgnette»,quitendàleréduireàunmanagementmécanisteàl’anglo-saxonne.Nous entendonspar leadership la naturede celleoude celui quidirige, dans ses dimensions à la fois individuelle et collective. La notionestàprendreausens large.C’estpourquoinousavonssouhaitédécliner leleadershipbienau-delàdesgrandesentreprises,partenairesdelaFondationTélécom,pourélargirsonchampauxdomainespublicsetassociatifs.

Ce qui nous intéresse ici, c’est la dimension évolutive de la notion deleadership:sesélémentsconstituantsont-ilchangé?Sioui,commentont-ilsévolué?Enparticulier,quevéhiculelenumérique?Quelssontlesimpactsdunumériqueenmatièredeleadership?

Ce Cahier se différencie des précédents, car, comme nous venons de ledire,nousavonscherchéàcomprendre lescontoursdu leadershipdansunevariétéd’organisations:start-ups,leadersdunumérique,grandesentreprises,mais aussi institutions publiques, organisations syndicales et associations.L’innovationvenantaussidelasociétécivile,commenousl’avionsmontréily a deux ans dansnos travaux rassemblés dans L’entreprise ouverte (Cahier de prospective, 2012), il paraissait important de comprendre commentl’évolutiondes systèmesdevaleursdenotre société impacte l’intérieurdesorganisationsausenslarge,etenparticuliersesleaders. Ilyaunevingtained’années de cela, l’entreprise était un lieu en avance sur les usages tech-nologiques, où l’on pouvait accéder à un portable ou unmobile qui restait inaccessibleàtitreindividuel.Aujourd’hui,onsetrouvedanslasituationopposée

Partie 4 – Mise en PersPective des travaux

120

oùlesalariépréfèreparfoisutilisersespropresdevicesàtitreprofessionnel.Lesusagesnumériquessontdéveloppés,voiredétournés,parlesearly adopters et l’impactdesjeunesgénérationsn’estpasneutre,commenousl’avionsmontrédansnostravauxl’annéedernière(Cahier de prospective,2013).

Deux types de leadership ?

Nous voyons deux courantsmajeurs émerger et qui ne convergent pasforcément. Le premier insiste sur le caractère héroïque, propre au leader,et favorise ladéfinitionde leaderausensde«celuiqui franchit leseuil».Comme le rappelle dans sa contribution Alain Gauthier, lead vient de laracineindo-européenneleithquiveutdireaussimourirpourallerdel’avant.Cetteemphasevéhiculemalgréellel’imageduleader, seul contre tous, isolé etcroulantsous lepoidsdesresponsabilités.Cette imageestd’autantplusrenforcéequelamutationquenousvivonsbrouillel’horizonetrendlelongtermedifficileàentrevoir.Ilyadonc,danscetypedeleader,l’idéequ’ilnousoffreunfuturpossible,carluiseulvoitunavenir.

Le second courant insiste sur le caractère innovant du leader, celui quiparvientàcréerlesconditionsderenouveaudanslesentreprises.Leleaderestalorsperçucommeunanimateurquiexcelledanslacapacitédemaïeutique,véritableaccoucheurdesaltéritésetdestalentssinguliers.Ilestauservicedel’unitédansladiversitéetsereconnaîtcommechefd’orchestredel’intelli-gencecollective.

L’imagehéroïquedupremierest souventassociéeau respectdes règles,despersonnes,àl’importanceducharismequisedégageduleader.Leleaderestceluiquiestreconnucommetelparsonentourage.Ilestrespectueuxdesautresetsefaitnaturellementrespecter.C’estunguideouuneboussolequidonneenvieetestsuffisammentinspirantpourquel’onaitenviedelesuivre.

Danslecasdusecond,cequiprime,c’estlaproximité.Leleaderestprochedesescollaborateursetsaitfaireappelauxdiversescompétences.Ilattacheunsoinparticulieràbiens’entourer,maisilsaitaussicomposeravecsonenvi-ronnement.Ilsaitcequegérerdanslacomplexitéveutdire.

Ces deux tendances se retrouvent aussi enmatière de communication.D’une part, le leader acteur des médias sociaux, qui markete parfois demanièreoutrancièresonimage,cultivesaréputationetsae-reputation.Del’autre,leleaderplusintroverti,moinspolarisésurlui-mêmeetsonpouvoird’attraction;unleaderauservicedesautres,plussensibleàl’harmoniequ’àlaréussite;unleaderquidonnedel’importanceàlacohérenceetàl’authen-ticité de ses actions.

Pourdenombreusespersonnes interviewées, le renforcementdes impé-ratifsdecommunication représenteundes impactsmajeursdunumérique

121

enmatièredeleadership.Lacommunicationnumériquedevientunenéces-sité absolue, voire une obligation. Elle est certes une opportunité dans lamesure où elle permet de communiquer avec un plus grandnombre,maiselleconstitueunecontrainte, carelleest intrusive.Cequiapparaîtcommeréellementnouveauetcommeunetendancedefondestl’accroissementdel’expositionpersonnelleetdel’exigencederéactivité.

Deuxpolaritéssontégalementà releverenmatièrepsychologique.D’uncôté,leleaderextraverti,celuiquisaitparleràl’entrepriseetauxactionnaires,celuiqui inlassablementparvientàconvaincreetsenourritdesesrapportsauxautres.C’est typiquement le leaderdesannées1980,qui«vend»enpermanencesavision,sonentreprise,etc.Del’autre,ledirigeantplusintro-verti.C’estlephénomèneQuiet10,cebest-selleraméricaindeSusanCainquiexpliquepourquoinousdevonsrevoirnosmodesdeformatageetd’éduca-tion,reconnaîtrelespersonnalitésplusdiscrètes,moinsflamboyantesetpeut-êtreplussages.Parmilesexemplescités,ontrouveAlexOsborn,l’inventeurdubrainstorming,ouStephanWozniak,lecofondateurd’AppleavecSteveJobs.

Cela veut-il dire pour autant qu’il y ait un leadership au féminin et unleadership au masculin? Je ne le pense pas. Il s’agit plutôt d’expressions,de traitsdecaractèreetde sensibilité,deyin et de yangquidépassent lesgenres.Onpeutsedemanders’ilnefautpasenfaitdesdeuxpourfaireunbonleader.Celaesttrèsprobable.Demême,lesdifférentespolaritéspeuvents’entrecroiser.Parexemple,onpeutêtreunefemmeleadercharismatiqueetplutôtintrovertie.Touslesleaderscharismatiquesnesontpasforcémentdeshommesextravertis!

Le leadership, une question de représentation

Dèsl’enquêtemenéevers2005danslecadredelarecherchepourlelivreLe dirigeant du 3e millénairequifaisaitsuiteàdesinterviewsqualitativesdechefsd’entreprise,nousavionsremarquécettetendanceaudualisme.Celle-ciestenfaitplusfinequenouslepensionsalors.Ilexistedenombreusestypo-logies qui mettent en avant différentes dimensions du leader : Jean-EricGarciadistinguequatrecatégoriesdeleadership(entrepreneurial,dirigeance,managérial,expertise)11quifontéchoàdifférentstypesdelégitimité;BrianHall,auteurdeValues Shift,aproposéun lienentreniveauxdeconscience,systèmes de valeurs et types de leadership. Il a notamment influencé les

10.SusanCain,Quiet : The Power of Introverts in a World that can’t stop talking,PenguinBooks,2012.11.VoirsacontributionàceCahierousonlivreLe Génie du leadership : Mythes et défis de l’action managériale,Dunod,2013.


122

travaux de Richard Barrett12, qui distingue sept niveaux de conscience quivontcrescendo:survie,relationnel,estimedesoi,transformationnel,cohésioninterne,faireunedifférenceetêtreauservicedel’humanité.

Au-delàdecestypologiesutiles,ilressortunevariétédeleadershipquiestnaturellementlaconséquenced’unevariétédepersonnalitésetd’environne-ments.Cependant,ilyadesleadershorsnormesquiontunevisionàlafoissimpleetdécalée,quiapportentquelquechosedenouveauetquiévoluentavec leur temps.Dans le numérique, là encore, la technologie amplifie cestraits.Onytrouvelespersonnalitésquifontrêverparleurcapacitéàavoiraccumuléunegranderichesseenuntempsrecord.JepensebienévidemmentàJeffBezos(Amazon.com),MarkZuckerberg(Facebook)ouauxdeuxfonda-teursdeGoogle,LarryPageetSergueiBrin.Cecidit,lejournalForbes a estimé lafortuned’EricSchmidt13à7,5milliardsdedollarsprovenantprincipalementdeGoogleet,dansunemoindremesure,desespostes successifschezBellLabs,XeroxetSunMicrosystem.Cetteaccumulationderichessenetouchepasuniquementlesfondateurs.

N’oublionspasque,pourbeaucoupdepersonnes,un leader reconnuestd’abordunhommequiafaitfortune!Onoubliealorsleparcoursimpression-nantdecespersonnesavantd’enarriverlà.Cequifascine,c’estégalementleurjeunesseetlefaitdepouvoirs’enrichirsivite,sijeune.Onsaitquel’argentnefaitpaslebonheur,etilnefaitpasnonplusforcémentunbonleader.Cen’estdoncpasparcequel’onestrichequel’onestunbonleader.Laréussiteestunevaleurrelative,etl’oncomprendàtraversladiversitédespersonnalitésinterviewéesqu’elleprenddiversesexpressionsselonnossystèmesdevaleur.

Àl’échelleplanétaire,onvoituneexacerbationdevaleursmatérialistesquis’exprimentàtraverslavolontédes’enrichirmonétairement,lacroyancedanslesaluttechnologique,letranshumanismeenfaisantpartie;ellessetraduisentparunépanouissementdans laconsommationdemarques,etc.D’unautrecôté,onobservel’émergence,assezsignificativepuisquec’estellequiconnaîtla plus forte croissance dans les pays occidentaux, de systèmes de valeurspost-matérialistes,quimettentenavantdesvaleurscommelebien-êtreetl’accomplissementpasuniquementmonétaire,d’unevisionplusdistancéeetcritiqueàl’égardduprogrèsetdel’hyperconsommation,del’appétencepourdessystèmesdevaleursd’émancipationetd’interdépendance14.

12.RichardBarrett,The New Leadership Paradigm, 2010.13.EricSchmidtaétédixansPDGdeGoogle,de2001à2011.14.Voir les travauxdeCarineDartiguepeyrou, dont«Prospective culturelle denossociétés»inProspective d’un monde en mutation,L’Harmattan,2010.

123

Quel est l’impact du numérique sur le leadership ?

Letravaildecetteannéeconfirmeànouveaulefaitquelenumériqueouvredenouveauxpossiblesplusqu’ilneremetencauselesstructuresorganisa-tionnelles.L’organisationenréseausesuperposeleplussouventàlahiérarchieetàl’organisationmatricielle.Lenumériquefacilitel’horizontalité,lapartici-pationetlacontribution,maisneremetpasenquestionlahiérarchie.Mêmedanslesorganisationstrèsplatesetàactionnariatcollectif,leleadershipestnécessaire.LetémoignagedeRickFalkvinge15,quiacréélePartiPiratesuédois,sourced’inspirationpourOuiShareoud’autresorganisations,montrequeleleadershipcollectifn’estpaspratiqué.L’engagementetlacontributionsontcollectifsausensoùchacunagitaunomducollectifavecdessystèmesdereconnaissanceauseinetendehorsdel’organisation.

Certes, lenumérique«participede ladéhiérarchisation»du leadership,comme le note Jean-Eric Garcia. Mais il impacte plus le management en favorisantlesrelationspeer-to-peerqueleleadershipentantquetel.

Demême,plusuneentrepriseestcentréesurl’innovation,plusuneentre-prisechercheàseréinventer,pluselleestamenéeàs’ouvriret,parlàmême,àutiliserlesoutilsnumériquespourcela.Latransversalitéestbeaucouppluspratiquéedanslesculturespermissivesoùl’innovationestcritique.Lorsqueleprojetparticipedelavisionetvientenpremier,alorscelaentraîneuneautreformed’exercicedupouvoir,cequel’onappellele«soft power»,c’est-à-direlepouvoird’influence.Pouréviterlesstratégiesdecontournementetd’évi-tementqui viendraient saper l’organisationd’une entreprise, il est utile delaissercoursàlacritiqueetàlapolémiqueconstructive.Leproblèmeestquelesculturesd’entreprisenefavorisentpascela.Lesentreprisesquisontdansdesphasesdedécroissance,dedéclinoudestagnationprivilégientlesmodesdemanagementtraditionnels.Chacundéfendsonterritoire,cequiannihileleschancesdel’organisationdeserenouveler.

La transversalité peut s’exercer dans tous les types d’organisationshumainesquecesoitdanslesentreprisesprivées,lesinstitutionspubliquesoulesassociations.Elleestdevenueindispensablepourpallierleslimitesdessilosetducloisonnement.Elleestdevenueessentielledansunmondemondialisé,complexe,quifaitnaturellementfaitappelàunesommed’intelligenceplutôtqu’àunecompétenceisolée.

Par contre, l’organisation en réseau, celle qui fait appel à desmodesdecréation et de transmission des connaissances interdépendantes, est rare.Pourquoi? Parce que l’organisation en réseau nécessite un niveau d’auto-nomie, de confiance et d’interopérabilité suffisant entre les parties. Ce

15.RickFalkvinge,Swarming, The Tactical Manuel to Changing the World, 2005.


124

n’est pas qu’une question d’usage du numérique, qui bien sûr permet derelier lesentitésetdefavoriser lefluxd’informationetdecommunication.L’interdépendanceimpliquelacapacitéàlafoisàvoirletout(legroupe,l’en-treprisedanssonentier,voirelemonde)etàagirdemanièrelocaleeninter-dépendance.L’organisationenréseaupermetdedonnerdupouvoiretdelaplaceauxpetitesentités(équipes,unités,etc.)toutenétantauserviced’unplusgrandprojet.Elleestorganique,cequi larendàlafoisfragileetforte.Fragile,carellereposesuruneentente,surdesvaleursquipeuventévolueravec le temps.Forte,carelleestplusadaptéeauxsituationschaotiquesetmulticrisesquenousvivons.Ellerecèleeneffetlesingrédientspourunemeil-leure résilience. Elle est donc à ce titre clairement un type d’organisationadaptéànosenjeuxdedemain.

Un changement de paradigme du leadership ?

Nousavonscherchéàmettreenévidenceunediversitéderegards,àlafoisdegenresetgénérationnelle,pouridentifiers’ilyavaitdespatterns dans les représentations.Làencore,lesgenresetlesgénérationsn’expliquentpastout.

Pourbeaucoup,lacapacitéàcollaborerrelèveplusdumanagementqueduleadership.Dansunmondepluscomplexe,lanécessitédetravaillerensembleestdevenueincontournable.Onpeutréussirseul,maisàunecertaineéchelle.Pour franchirunseuil, répondreàdesenjeuxplusgrands, il fautparveniràfaireàplusieurs.Celas’apprend.Maisparveniràutiliserlesoutilsnumériquespourfavoriserl’intelligencecollectiveoul’innovationestplutôtlepropredumanagementqueduleadershipentantquetel.Mêmedanslesorganisationslespluscollaboratives,lanotiondeleaderresteimportante.Leco-leadershipquantàluiresteminoritaire,maissedéveloppe.

Leleadershipexistedanstoustypesd’organisations,desplushiérarchiquesauxplus transversales etpeer-to-peer. Le leadership influe sur la structureorganisationnelleets’adapteégalementàl’écosystème.DanslecasdeGoogle,mêmes’ilyaunehiérarchie, lesrelationssonttransversales.Lacultureestpermissiveausensoùellefavorise l’expressiondu leadership,quelquesoitlestatutducollaborateur.CetypedecultureresteexceptionnelenFranceetdanslemonde.Danslecasdestart-upsoud’initiativesnaissantes,lacapacitéentrepreneurialeconstitueunélémentdécisif.LecasdeOuiShareoù«celuiquiproposeestceluiquifait»montrel’équilibrefinentrelaresponsabilitéindividuelle,laprisederisqueetlareconnaissanceducollectif.

Notre hypothèse de recherche, selon laquelle le changement de para-digmesociétalsecaractériseraitparlarecherched’émancipationetl’expres-siondenouvellessolidarités,sevoitànouveauconfirmée.Nousconstatonsuneévolutiontrèsprononcéederecherched’émancipation,quel’onappelle

125

également et que l’on retrouve, enparticulier, chez les jeunes générations.Quels que soient les univers de travail, professionnels ou associatifs, il y aunerecherched’expressiontrèscaractéristiqueetnouvellequis’exprimeparlefaitdefaireetde(se)réalisertoutenapprenant,d’êtrereconnupourcequel’onfaitetpasuniquementcequel’onest,dechercherl’expertiselàoùelle est au sein de l’entreprise comme à l’extérieur, auprès de la personnequidétientl’informationdirectementenpassantoutreleshiérarchies.Cetterecherched’émancipationetd’expressiondesingularitéestprésente,quellequesoitlanaturedesorganisations.C’estuneculturequiporteenelledesvaleursémergentes.

Cette dimension intrinsèque est à relier à une dimension extrinsèque,celledurapportàl’autre.Lamondialisationimpacteconsidérablementnotrerapport aux autres. Cela peut accentuer notre peur de l’autre (comme lemontreDominiqueWolton),notrerejetou,aucontraire,favorisernotreouver-tureetnotreempathievis-à-visdel’autre.Làencore,cesdeuxtendancessedéveloppentenparallèle,cequiaboutitàdesmouvementsdereplisursoi,deprotection,commeàdetrèsfortesénergiescréatives.Noussommesactuelle-mentconfrontésàceparadoxe,nousavançonsetreculonsàlafois.

D’uncôté,ilyaladéfensedesacquis,parexemple,conserversapartdemarché,défendredesemploismêmes’ilsn’ontpasd’avenir,existerparsonstatut,monterdanslahiérarchie,etc.Del’autre,laremiseencausedelazonedeconfortenquestionencréantdenouveauxemplois, enprivilégiant sonprojetprofessionneletens’épanouissantdanssonactivité,etc.Onvoitbienquelessystèmesdevaleursnesontpaslesmêmes.

Danslechangementdeparadigmeduleadership,l’autren’estplusinstru-mentalisé.Lecollaborateurestreconnudanssonaltérité,etc’estavecluiqueleleadercompose.Auniveaucollectif,celaamènelesorganisationsàmieuxcollaborerensortantd’unsentimentpermanentdecomparaisonetderivalité.L’autren’estplusdangereuxsijesuisdifférentdelui.L’enjeuestalorsd’arti-culerlesexpressionspersonnellespourlesincluredansunprojetcollectif.Lenumériquefavorisel’expressiondenouvellessingularités,quin’auraientpeut-êtrepasétéreconnueshorsdecemédia.

À travers ces nouveaux attributs du leadership, le changement paradig-matiquesecristallisedanslepassageduleaderdeladominationauleaderspirituel,pourreprendrel’expressiondePatrickViveret.Leleaderautoritaire,voire autocratique, ne semble plus admis dans nos sociétés occidentales.Onattendduleaderqu’ildonnedusens,qu’iltransmetteunsouffledevie.Commel’expliqueAlexandreZapolsky,leleaderdoitaussirendredescomptesàsescollaborateurs,fairerespecterunecertaineformed’équitéetvaloriserleprofessionnalisme.


126

RianeEisleradéveloppé,àtraverssathèsedelacaring economy, la néces-sité de passer d’une relation de domination à une relation de partenariatempathique.Ellemontrequec’estdéjàlecasdanscertainspaysscandinaves,plusenavancequed’autresdanscedomaine.AlainGauthierreprendcettethèse pour mettre l’accent sur la dimension de co-leadership qui va bienau-delàde l’excellencemanagériale, enmettant l’accent sur la co-créationet la co-responsabilité au service dubien commun. PourAlainGauthier, leco-leadershipévolutionnaireestunespacedepouvoirpartagéoù:

• les relations paritaires et l’émulation remplacent la compétition et larecherchedepositiondominante;

• la hiérarchie est relativement plate et fondée surtout sur lamaturitépersonnelleetl’expériencereconnue;

• l’espace intersubjectif est favorisé afin que chacun puisse exprimer sasingularité et sa créativité, en faisant appel à la capacitéd’inventionetdesagessecollective;

• lechangementd’échelleestpermisgrâceàlamultiplicationdeco-leadersdans et entre tous les secteurs de la société.

Celanousaamenésàdiscuterpendantlesateliersdelaquestiondel’alliance stratégiqueentrelesdirigeantset leterrainpourcontourner lesbureaucra-ties; de lanécessitédepasser àdesobjectifs collectifs etpasuniquementindividuels,ycomprisdans lesévaluationset les rémunérations;du faitdelibérerl’entreprise,demanièreàcequelescollaborateurspuissentexprimerleurcréativité,prendredesinitiativesetdoncdesrisques.IsaacGetz,profes-seuràl’ESCP(EuropeBusinessSchool)etauteurdulivreLiberté & Cie,sefaitlepromoteurde«l’entrepriselibérée»quirameàcontre-courant.Cequiestintéressantici,c’estquel’onestloindel’entreprise«geek»,numérique,etqu’ils’agitpourlaplupartd’exemplesd’entreprisesindustriellesplutôttradi-tionalistes dans leur culture.

L’entreprisePoultaétécitéeàplusieursreprisesdansnosatelierscommeunexempled’entrepriseoùlalibertéd’entreprendreestpratiquéeauquoti-dien.Googleest réputépouravoirpermisqu’une journéeparsemainesoitdédiéeàunintérêtpersonnelenlienavecl’entreprise.

Dans son livre qui vient de paraître, Partager le pouvoir, c’est possible, EricAlbertaborde laquestiondesstatutsenmentionnant lecasdeBen&Jerry’soudePatagoniaquiontadoptélenouveaustatutaméricaindeB Corps (Benefit Corporations).Début2013,ilexistaitplusde700entreprisesB Corps detoutetaillequimettentenavantl’ensembledesbénéficesqu’ellespeuventapporteràl’environnement,àlasociétéenfavorisantlesfournisseurslocauxou employant des personnes défavorisées. En France, l’équipe des MinesParisTech,autourd’ArmandHatchuel,proposeune«SociétéàObjetSocial

127

Etendu» (SOSE).CommeBlancheSegrestin l’indiquedans sa contribution,la SOSE«permettrait d’élargir l’objet social en inscrivant dans leur statutqueleursobjectifs,toutenincluantleprofit,doiventintégrerd’autresbuts,telsquelemaintiendel’emploi,lerenoncementàdestechniquespolluantes,etc.».Pourl’instant,cettepropositionn’apasétéretenueparlegouverne-ment,maisilestprobablequ’uneévolutiondecetypefinisseparaboutir.Leprojet de loi sur l’économie sociale et solidaire portéparBenoitHamonasufairel’unanimitéetrépondreàlanécessitédemoderniserlesstatutsdesentreprisesdel’ESS.

Lechangementdeparadigmesemanifesteenfaitdanstouteslesorgani-sationshumaines,àdifférentsniveauxetparpoches.Iltémoignedelavita-litéd’uneentrepriseoud’uneassociation.Carriennes’appréhendeplussansitération,expérimentationetintelligencecollective.Lesleadersdedemainontcompriscela,ilssontdansunedynamiqued’évolutionetderemiseencause.Ilssaventousententl’importanced’êtresurlajustevision,derallierautourd’euxetd’avancerpourunbiencommunpluslargequeleurseulintérêt.

Un environnement sous tension

Si nous changeons à présent nos lunettes et nos représentations, grandnombrede grandes entreprises cotéesnous apparaissent à l’heure actuellecommemoribondes.Ellessontsouventlelieudestratégiesd’évitement,desous-marins,derésistanceslarvées,voiredenuisancesactives.Pourbeaucoup,ladevisecommunémentadmiseest«ilesturgentdenerienfaire».Cetteculture informelle va jusqu’à contredire de manière manifeste les valeursdéclaréesdel’entreprise.

Commentgérercesparadoxesauquotidienauseind’organisationsdontlessystèmespeinentàseréformeretàs’adapter?Lessystèmesagissentbienévidemmentpluslentementquelesindividusisolésquilacomposent.Ilenestdemêmedesculturesd’entreprise.Lechangementdepouvoirdans lesgrandesentreprisessemblelent.

CommelesouligneBlancheSegrestin,cen’estpaslepouvoirentantquetelquiestencause,c’estl’idéologieouladoctrine.Lecourantdepenséedumilieu du 20esiècleadétournél’intérêtdesactionnairesdel’entrepriseverslarecherchedeprofitsetdedividendes,leplussouventaudétrimentdel’inno-vationetdelapérennitédel’entreprise.

Les dirigeants de l’entreprise sont amenés à jongler entre exécuter unegestion court-termiste, qui consiste à faire des profits pour générer des dividendespour les actionnaires, et à réinvestir dans l’entreprise, ses actifsmatérielsetimmatériels.Biensûr,cecineconcernepastouteslesentreprises.On voit en cela une différence entre les entreprises familiales et les Scop,


128

qui promeuvent une gouvernance plus respectueuse des hommes et de ladurabilitédel’entreprise.Cependant,cettedivergenceenmatièred’intérêtsdevientparfoiscaricaturale.Celatoucheévidemmentlesgrandesentreprises.Parmielles,ontrouvedeséquipesdedirectionquiparviennentàsedistancierdelapressionactionnariale,d’autresquisonttotalement«souspression».Celaseressentdanstoutel’entreprise,c’estcequel’onappellele«climat»del’entreprise.Lapressionseretrouveàtouslesniveaux;c’estsouventellequiconduitàdesabusetquiexpliquepourquoilesharcèlementsetmanipu-lationspsychologiquessontmonnaiecourante.Enanalysantlessystèmesdesvaleursdeplusieurscorpssociaux,jemesuisrenducomptequ’ilyavaitdesculturesplusrésilientesqued’autres.C’estenparticulierlecasdesculturesoùlesensdel’autonomieoudel’entrepreneuriatestdéveloppé,oùletravailenréseaurelèveduquotidienetoùlesvaleursinformelles(dutypesolidarité,fraternité,fiertédutravailbienfait,sensduservice)soudentleshommes.Parcontre,ladouleurestréelleetprofondedanslesorganisationsoùleseffectifssontensurnombreetoù lahiérarchieestconsidéréecommenon légitime,voireincompétente.

Danscertainscasoù lastratégieactionnarialeesttrèscourt-termisteetfinancière,onpeutdirequelepouvoiréchappeàl’entrepriseelle-même,àsonmanagementetsescollaborateurs.D’oùlamiseenplacedenouvellesformesdegouvernance,quicherchentàassocier lescollaborateursà l’actionnariat(stock options,planderachatdesactionsparlescollaborateurs,etc.),oudeScop(unhomme,unevoix),quifavoriseuneformed’autogestion.L’objectifest de promouvoir l’indépendance de l’entreprise face à des actionnairesfinanciersoude renforcer la contributiondescollaborateursaudéveloppe-mentdel’entreprise.

Cependant,sil’onprendlecasdeKKBB,start-upquis’estdéveloppéecapi-talistiquementaufilde l’eaude sondéveloppement,ouceluideOuiShareaustatutd’association,dansuncascommedansunautre,lestatutjuridiquede l’entreprisesedéfinitpresquepardéfaut.Lesconnectors qui animent le réseauOuiSharesontplusnombreuxquelesfondateurs.Lesmembresdel’as-sociationdiffèrentencore.Onauneformededécouplageentrelestatutetladynamiquemanagériale.Lecœurduréacteurestladynamiquedel’équipequiportel’ADNdelacultureorganisationnelle.DanslecasdeKKBB,lestroisfondateursincarnentlalibérationdelacréativité.DanslecasdeOuiSharelesquatrefondateurssontauserviced’uneexpérimentationdecollaborationdepeer-to-peer.Lestatutsefaitpardéfautparcequ’ilenfautun.Lesstart-ups diffèrentgrandementdecequi sepassedans lesgrandesentreprises. Ellessontbeaucoupplusprochesd’uneaventurehumaine,c’est-à-diredelanotionoriginaled’entreprise.

129

Lafinanciarisation«micro»,c’est-à-direàl’échelledelagrandeentreprise,est à relier au phénomène plus global de la financiarisationmacro-écono-miquequis’estdéveloppéedemanièreexponentielledepuis1971,dateoùlavaleurdudollaraétédétachéede l’or.Lesactifsfinanciers représententenviron220000milliardsdedollars,soitplusdequatrefoislePNBmondial.SelonBernardLietaer,sur3200milliardsdedollarséchangéssurlesmarchésfinanciers,moinsde3%représententdesbiensetdesservicesréels,les97%restantsétantlerésultatdelaspéculation.

L’impactdelafinanciarisationetdel’hypertrophieéconomiqueseretrouveégalement dans le domaine de l’éducation, comme le souligne MarthaNussbaum16.Elleaaccentuéladominationdel’enseignementdelafinanceetdel’économieces30dernièresannéesaudétrimentdeshumanitésetautressciences.Enfin,cettecaptationfinancières’accompagnesouventd’unmanquederespectoudesensibilité«écologique».Àsavoir,lafinalitééconomiquejustifietouslesmoyens,ycomprisin finelesplusdestructeurspourl’homme.

Se juxtaposentainsideuxphénomènes. Lepremierest celuide l’accélé-ration outrancière de la spéculation, qui ne semble se réguler que par descrisessuccessives.LeFMIacomptabilisédepuis1970pasmoinsde145crisesmonétaires,208crashsmonétaireset72crisesdeladettesouveraine.Onadonc,d’uncôté,unsystèmequis’emballe;del’autre,lamigrationdelavaleurdel’industrieetdesservicesverslenumérique.Lesentreprisesdominantesdunumériqueontconsciencedeleursuprématie.Cettesituationestamenéeàserenforcerdufaitdel’absencedegouvernancesurInternetetparlacapta-tiondesdonnéespersonnelles.

Cecontexteturbulentetviolentexpliquepourquoileclimatsedétérioredans lesentreprises.Lesenquêtesconfirmentque lasituationet lescondi-tionsdetravailsedégradentdanslespaysoccidentaux.CecicontrasteaveclespayscommelaChineoul’Inde,oùl’accèsàunemploidansunegrandeentreprisesignifieleplussouventunmieux-êtrematériel.

La vie dans les organisations et, donc, l’évolution du leadership sont àanalyserdanscecontextetenduquiexacerbelescontradictions.

Le pouvoir : la fin d’un tabou ?

Laquestiondupouvoir,bienquedérangeanteparnature,paraîtdésuète.Parlaquestiondesnouvellesexpressionsdepouvoir,noussouhaitionsmieuxcomprendre les évolutions ou ruptures éventuelles à venir. La question dupouvoir semble relativement dépassée à un bon nombre de personnes qui

16.MarthaNussbaum,Capabilités, comment créer un monde plus juste ?, Editions Climats,2012.


130

préfèrent parler de légitimité et d’autorité. La légitimité s’acquiert par lestatut, mais aussi par les compétences. C’est une question qui lie savoirfaire technique, savoir faire-fairemanagérial et savoir être avec l’ensembledes collaborateurs (n+ comme n-). L’autorité est également préférée à lanotiondepouvoir.Danscedomainecommedansl’autre,onn’estpasdanslarupture,maisplutôtdansuneévolution.L’autoriténes’exercepasunique-mentparlavoiehiérarchique,maisaussiparlacapacitéd’influencequel’onpeutdéployer.Onestdanslesoft power,plusquedanslehard power,oùladimensioninformationnelleestdevenueclé.C’estparticulièrementlecasdesleaders qui travaillent au contact des jeunes générations ou qui les repré-sentent.Onremarquelàencoredeuxformesdereprésentation.D’unepart,ceuxquipensentquel’informationestunfluxetqu’elledoitêtrepartagée;cequicompte,c’estd’avoirl’informationentempsvoulu,desavoiroùlatrouver,derestertoujoursbieninforméau-delàdeladésinformationetdelasurinfor-mation.Del’autre,ilyaceuxquiconçoiventl’informationcommeunstock,uncapitalquel’ondétientjalousementetquel’onpartagelemoinspossible.

Silanotiondeleadershipgardeenelledesélémentsintemporels,commelesqualitésd’écoute, devision, d’anticipationetd’inspiration, lanotiondepouvoir estmise àmal et ne semble plus adaptée à notremonde. Ce quicompte,c’estlalégitimitéd’unleader,cequ’ilfaitautantquecequ’ildit,lacohérenceetlesoinqu’ildonneauxmoyensdesonaction,etcommentilestreconnuparsonentourage.Onn’estplusdanslecasduPrinceMachiaveloùlafinjustifielesmoyens.L’écosystèmefaitpartieintrinsèquedelaprisededécision.

NostravauxderecherchemenésdanslecadredeceCahierontconfirmélecaractèreinquiétantdel’ambiancemortifèredansnombred’organisations.LedernierbaromètredesFrançaisduCevipof,dejanvier2014,montreànouveaulemanquedeconfiance,enparticulierenverslesinstitutionspubliquesetlesgrandesentreprises.Ilyaunrejetdesgrandesorganisations,quisontperçuescommen’étantpasàl’écoutedeleurscollaborateurs.Lespetitesstructures,les institutionspubliques comme les communesou lesdépartements, plusprochesdescitoyens,ontdebienmeilleursrésultatsentermesdeconfiance.

Ilressortdelàlanécessitédereveniràdesattributsessentielsdumana-gementtelsquelaproximité.Danscettedimension,iln’yapasuniquementlaconfiancedanscequiestplusprochegéographiquementdesoioudesacommunauténumérique.Ilyaussiladimensionaffective,émotionnelle.Cellequifaitquel’onaenviedetisserdesliens.Denouveauxlienspeuventsecréergrâceaunumérique.Unenouvellemanièredetisserlesliensautrementestàl’œuvre.Leleadershipdedemains’inscritaussidanscettetendance,celledeliensplusrespectueux,plusaffectifs,qui(re)mettentleplaisiretledésirau

131

cœurdelarelation.Touteslesnouvellesinitiativescréatricesdevaleurs,tellesque les FabLab,lestierslieux,leslaboratoiresdetoutessortes,témoignentdecettenouvelleénergie.

La notion de leadership porte une dimension sociétale et politique.Auniveau macro-économique, elle renvoie à la question de la compétitivité.Cettedernièreposelaquestiondenotrecapacité,françaiseeteuropéenne,àétabliruncontrepoidsàladominationaméricaine.Dansledomainedunumé-rique,nousavonsdesatoutsenmatièredetalents,d’inventivitéetd’innova-tionque,pourbeaucoupdepersonnesinterviewées,nousneparvenonspasàvaloriserfautedepolitiqueeuropéennecommuneambitieuse.Nousn’avonspasl’airdeprendreausérieuxlesrisquesdedépendancefaceàunmarchétrèsfortementdominéparquelquesacteursaméricains.Enl’absencedegouver-nance d’Internet, le risque de voir se cristalliser la domination d’intérêtsoligarchiquesestsérieux.Etpourtant,laconcentrationmassivedesdonnéespersonnellesau-delàdel’Atlantique,lacréationdevaleurparlesplateformesnumériquesaudétrimentdesentreprisesindustriellesetdeservices,consti-tuentdesenjeuxmajeursentermesderapportdepouvoirquinesontpasassezanticipés.

Lorsquelepouvoirapparaîtcommeunenjeu,c’estplutôtpourmettrel’ac-centsurlarigiditéd’unsystèmequiadumalàévoluer.Lanotiondepouvoirestfinalementperçuenégativement.Ellesecaractériseparunconservatismequientraînecertainsàdéfendrecoûtequecoûteleursacquis.Lemondechangeet entraîne avec lui desmutations qui obligent à une remise en questionpermanente.Or,nombreusesontété lespersonnalitésàmontrer leclivageentrelesreprésentantsetlesreprésentés,quecesoientdesdirigeantsissusdudomainepublic,privéouassociatif.Onobserveunecritique,quin’estpluslarvée,maisbienexprimée,desélitesquimanquentparfoisdecompétencesetneprennentpassuffisammentencomptelesévolutionssociétales.Ànotregrandesurprise,lacritiqueàl’égarddupouvoirest(omni)présente,ycomprisparmi les leaderseux-mêmes.Tousdénotent lanécessitépour laFrancedesortirde sa zonedeconfortpour jouerun rôleauniveau international.Cequinousaleplusinterpellésdanscetravailannuel,c’estlefaitquelanotionde pouvoir est aussi critiquéepar ceuxqui en assument les fonctions. Ellen’estplustaboueetestsérieusementremiseenquestionparl’ensembledesacteurs.Ellemontrequelesystèmedesannées1980manifestedenombreuxsignes d’épuisement, voire d’autodestruction. Quant au leadership, il n’estpasentraindemourir.Aucontraire,ilestbienvivantettrouvedenouvellesexpressionsquicontrastentfortementaveclesmodesplustraditionnels.

Carine Dartiguepeyrou, docteur en sciences politiques et prospectiviste. Elle est Responsable du programme « Transformation numérique » du ThinkTank

de l’Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom.

133

Remerciements

Francis Jutand, Directeur scientifique de l’Institut Mines-Télécom etVéroniqueDeborde,DéléguéegénéraledelaFondationTélécom

Véronique Sentilhes, directrice du développement de l’Institut MinesTélécom et de la Fondation Télécom

LespartenairesdelaFondationTélécometduThink Tank Futur NumériqueTouslescontributeursàceCahierDanièleBaudenetCyrielleFlosidelaFondationTélécomAnneAndraultpourlacorrectionetlamiseenpagedeceCahierNicolasBassetpourlegraphismedelacouverturedesCahiers de Prospective

Les Cahiers de Prospective du Think Tank Futur Numérique ont pour mission d’élargir les horizons temporels de la réflexion sur la transformation numérique. Ils cherchent à aborder les sujets de manière décloisonnée et interdisciplinaire en reliant les apports des praticiens, dirigeants, managers, chercheurs, experts et partenaires de l’Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom.

www.fondation-telecom.orgwww.mines-telecom.fr

ISBN : 978-2-915618-26-7

ISBN : 978-2-9156-1823-2

Documents

Think Tank Futur Numérique - la Fondation de l'IMT et … · • L’activité de leadership : au-delà de l’autorité formelle Dorothée Burkel ... • Leadership et pouvoir de