Think Tank Futur Numérique · Le numérique a entamé il y a plus de soixante ans la transformation du ... Face à ce mouvement de déstabilisation systémique, placé qui plus est

Cahier de prospective

L’efficacité collectiveà l’ère numérique

sous la direction deCarine Dartiguepeyrou

Think Tank

Futur Numérique

L’efficacité collective à l’ère numérique

Sous la direction de Carine Dartiguepeyrou

© Fondation Télécom, Institut Mines-Télécom, mars 2016Édition : UniquenessISBN : 978-2-7466-8874-2EAN : 9782746688742

Sommaire

Préface - Penser la transformation numérique

Francis Jutand, Institut Mines-Télécom ..................................................................................................... 5

Introduction - L’efficacité collective : un chemin renouvelé et une urgence

Francis Jutand, Institut Mines-Télécom ..................................................................................................... 7

Partie 1 - Présentation du programme •Leprogramme«Transformationnumériquedel’entreprise» ......................................... 13

•Lequestionnementprospectif ..................................................................................................................... 14

•Laprogrammationdesateliers .................................................................................................................... 15

Carine Dartiguepeyrou

Partie 2 - Le temps des ateliers • Atelier 1/ Comment favoriser la participation citoyenne

et les relations multiparties prenantes ?

–Efficacitécollectiveetdéveloppementdurable, Gilles Berhault, Comité 21 ................................................................................................................................ 21

– Jean-Paul Delevoye, CESE ............................................................................................................................. 26

–Del’usagedelaconcertationetdeladécisionpartagée, Luc Picot, Décider ensemble ............................................................................................................................ 28

• Atelier 2/ Sur les chemins de l’intelligence collective

Sylvie Gendreau, Les Cahiers de l’imaginaire ...................................................................................... 31

• Atelier 3/ La collaboration peer-to-peer

Benjamin Tincq, OuiShare ................................................................................................................................. 45

• Atelier 4/ Le numérique est il toujours source d’efficacité collective ?

Guillaume Peter, SFR ............................................................................................................................................. 55

–Cesentreprisesquicherchentàtuerlemail Thomas Houy, Mines ParisTech ...................................................................................................................... 59

–L’entreprise2.0etl’intelligencecollective Stéphane Renaud, consultant en systèmes d’information ....................................................... 65

• Atelier 5/ Crowdsourcing, marketing ou lobbying ?

Lancelot Pecquet, Futur Numérique ......................................................................................................... 69

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SOMMAIRE

•Résultats de l’étude

L’efficacitécollectivevueparlesjeunesdemoinsde30ansdans lesgrandesentreprises,résultatdel’enquêteconjointeIMT/GEM, Carine Dartiguepeyrou, Futur Numérique ............................................................................................ 79

Partie 3 - Les mises en perspective

•Innovationcollectiveenentreprise:efficacité,attentesetmalentendus. Pourquoietcomments’appuyersurdesméthodesetpratiques véritablementélaborées? Pascale Bailly, Orange .......................................................................................................................................... 91

•Rechercherl’activationdetouslestalents Chrystèle Verfaille, BNP Paribas ............................................................................................................... 105

• L’artauservicedel’efficacitécollaborativeetdurenouvellement du management, Avelina Martin Calvo, consultante et artiste ................................................................................... 111

• L’efficacitécollectivedanslarévolutionnumérique?Repenserlerôle de tous les acteurs, Hugues Molet, Mines ParisTech ................................................................................................................ 119

• Leterritoireconnectéest-iluneréponseaumieuxvivreensemble? Évelyne Heard, SFR ............................................................................................................................................. 125

• Transitionénergétiqueetsociétale:lavoied’approfondissement démocratiqueouversuncollectifd’acteurspourl’évolutiondes modesdeviesemetenplaceenPaysdelaLoire Samuel Aubin et Bernard Lemoult, École des Mines de Nantes ........................................ 129

• L’usagedunumériquedanslesdémarchescollaborativesdanslesterritoires Gwendal Briand et Amandine Piron, Collporterre ....................................................................... 135

• Lescommuns,unebrèchepolitiqueàl’èrenumérique Valérie Peugeot, Orange Labs .................................................................................................................... 143

• Unexempled’efficacitécollectivenumérique:lespartispirates Didier Urschitz, Institut Mines-Télécom ............................................................................................. 147

• Mobiliserl’intelligencecollectiveauservicedel’agilité,del’innovation etdel’engagement;l’èredumanagerparadoxal Olivier Zara, Axiopole ....................................................................................................................................... 155

• L’efficacitédel’actioncollectiveàl’èredelamétamorphosenumérique etàl’âgedelamultitude Francis Jutand, Institut Mines-Télécom .............................................................................................. 163

Synthèse prospective Carine Dartiguepeyrou, Futur Numérique ........................................................................................ 175

Sélection bibliographique ............................................................................................................................. 181

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Préface

Penser la transformation numérique

Lenumériqueaentamé ilyaplusdesoixanteans latransformationdumonde.Lerythmes’estrégulièrementaccéléréselonlaloideMoore,impulséparlatechnologiequipoussaitetquipousseencore.Mais,depuisl’an2000,un seuil a été franchi et ce sont maintenant les usages qui tirent l’évolution du monde vers un nouvel ordre économique et social.

La transformation numérique touche tous les secteurs d’activité : le nouveausecteurquaternaireconstituéparlacommunicationetlescontenusassociés;lesecteurtertiairedesservices,quivoitsetransformersabasedeproductionets’ouvrir,quasimentà l’infini, lechampdesnouveauxservicesnumériques ; le secteur secondaire, enfin, car le numérique transforme l’orga-nisationdelaproduction,lacommercialisation,lesrelationsclientsetlefonc-tionnementinternedesentreprises.Faceàcemouvementdedéstabilisationsystémique,placéquiplusestsous

le feu de lamondialisation et d’une compétitionmondiale,multirégionaleintense,nousdevonsanalyser les transformations radicales, voire lesbifur-cations de notre société, dans un esprit de prospective alliant observationdeschangements, inscriptionhistoriqueetprojectionversunavenirprocheet lointain.C’est le rôleduThinkTankFuturnumérique,un think tankde recherche

associant les ressources de l’Institut Mines-Télécom, de la Fondation Télécom et de ses partenaires. Il se donne trois axes de travail : penser et éclairerl’évolutiondelasociétéetdel’économienumériques,analyserlesnouveauxsecteurs de business et leurs leviers de croissance, et évaluer l’impact destransformations numériques en termes de management, d’activités et de compétences.L’InstitutMines-Télécom,en relationavecd’autrespartenaires,prenden

charge letravailderechercheà longtermesur laprospectivede lasociété

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PRÉFACE

numérique, pour en assurer le recul académique. La FondationTélécom etsespartenairesfondateurspilotentlechoixdessujetsdeprospectivesurlesnouveauxbusinessetsurlatransformationnumériquedumanagementdesactivitésetdescompétences,quidonnelieuàlamiseenplacedenouveauxgroupesdetravail.La dissémination du travail du Think Tank Futur numérique s’effectue

selondifférentsmodes,lespetitsdéjeunersFuturnumérique,descolloques,lesCahiersdeProspective,celui-ciétantlecinquième,desrapportsissusdesgroupesdetravail,ainsiquel’ouvragecollectif,La Métamorphose numérique (sous la direction de Francis Jutand, Éditions Alternatives, avril 2013).D’autres formes de travail et de diffusion seront élaborées au fur et à

mesuredudéveloppementduThinkTankFuturnumérique,notammentvis-à-visdesétudiants.La transformation numérique marque véritablement la naissance d’une

étapenouvelledansl’évolutiondel’humanitépourlaproductionetl’accèsauxconnaissances,pourlacommunicationetl’organisationsociale,pourl’évolu-tioncognitiveetphilosophiquedel’êtrehumain,pourlaprisedeconsciencedudéveloppementde l’hommeetdesonenvironnement.Onditqu’ilvautmieux« penser le changement que changer le pansement»; c’est l’ambi-tionduThinkTankFuturnumériquequed’ycontribuerd’unefaçonoriginaleassociantchercheurs,ingénieurs,manageurs,cadrespublicsetprivésdansunespritd’ouvertureinternationale.

Francis Jutand, Directeur général adjoint de l’Institut Mines Télécom.

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Introduction

L’efficacité collective : un chemin renouvelé et une urgence

Francis Jutand

Aborderlaquestiondel’efficacitéàl’èrenumériquen’estpasfacile.Certes,ce choix a été approuvé par les partenaires de la FondationTélécom quisoutiennentlesactivitésduThinkTankFuturNumériquedel’InstitutMinesTélécometyparticipent.Maiscettenotiontendaussiàapeurer lesentre-prisesquicraignentdevoirleursvisionsdel’entrepriseetsurtoutleursmodesdefonctionnementpasseraucribledelacritique.Lesujet,bienques’inscri-vantdanslalignéedestravauxantérieursduThinkTanksurlatransformationnumériquedel’entreprise,ouvrepluslargementlaréflexionprospectiveauxorganisations dans leur variété (entreprises, territoires, société civile, etc.).Comme vous le verrez, ce Cahier de prospectives’estintéresséauxorganisa-tions,enparticulierhybrides,etauxcontributeursdecréationderichesse,quecelasoitlespartenairesdel’économieclassique,del’économiecollaborativeoumêmedescommuns.

L’action collective, une thématique d’actualité

L’actioncollectiveestl’essencedudéveloppementdelasociétéhumaine.Volontaire,«deraison»contrainteouforcée,elleestdanssondéroulementàlasourcedesprogrès,maisaussideslimitationsetexcèsdelasociété.Sonefficacitéestpatentedanstoutessesformesderéalisation,quantàsesobjec-tifs,indépendammentdescausesqu’ellesertetdesconsidérationséthiques.Poseraujourd‘huilaquestiondesonefficacitémetenavanttoutd’abord

lesbutsdel’actioncollective,gagnerunmatch,despartsdemarché,conquérirdesterritoires,travailleràlacréationdenouvellesrichesses,fairefaceàdescatastrophesnaturellesouàdesépidémies,élaborerdesrèglesdemieuxvivre

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INTRODUCTION

ensemble,cesbutssontmultiples.Dansunesociétéenmutationetquin’ajamaisétéconfrontéeàautantderisquesetmenaces,qued’opportunitésetd’espoirs,lechoixdesbutsdevientessentiel.

Lepremier atelier porte, d’unepart, sur le rôledespolitiques, des insti-tutions et des citoyens, et, d’autre part, sur lesmodalités de concertation,discussions,conciliationetévolutiondespointsdevuedesdifférentespartiesprenantes, pour être capable de dépasser les points de vue individuels, lesintérêts catégoriels et d’aller vers des solutions et des chemins d’actionscollectives. Face aux blocages inévitables quand il y a affrontement, les solutions

résident souvent dans la convocation d’intérêts ou de valeurs d’un ordresupérieuretd’initiativescréativespermettantdereconfigurerlepaysageettrouverlessolutionspratiquesd’avancées.Lacréationetl’intelligenceindividuellesetcollectivesdoiventêtreconvo-

quées pour changer les points de vue, élaborer et s’approprier les idéesnouvelles autour desquels se construisent les consensus et se mettent en branlelesactions.Lecheminementetlacréationsontaucentredudeuxièmeatelier.Ensusdespratiquesexistantesdanslesentreprisesoulesadministrations

pourdesapprochesstructuréesdel’actioncollective,ilsedéveloppe,enlienavec l’intensificationdes rapportset réseauxsociaux liésaunumérique,denouvelles approches d’innovation s’appuyant sur les relations de « pair-à-pair» (“peer-to-peer”).C’est l’objetdu troisièmeatelier. Les approchesdepair-à-pairsontintéressantesintrinsèquement,carellesassocientlaconnais-sancedesbesoinsàlapuissancedunombrepourtrouverdessolutions,pointde vue développé ultérieurement dans le crowdsourcing. Le pair-à-pair estaussiunmoyendepallierlesretardsàl’adaptationdesstructuresclassiquesenouvrantdesespacesdecréativitéetd’innovation.Ilestbiensûrconvoquépourledéveloppementdes«communs»,uneautreformed’actioncollectived’importancecroissantepourlasociété.Unesuitederuptureetdesolutionssesuccèdeenvaguesrapprochéessans

laisserletempsausystèmedesélectionneretdes’adapter.Auseindesorga-nisations, une avalanche d’information, de communication, de solutions, de modalitésd’interactionouvredespossibilitésnouvelles,maisellepeutaussiconduireàsaturerlesbandespassantesindividuellesetcollectives,àgénérerdel’entropie,voireàdéstructurerl’organisationsansquedenouvellesformesd’organisationaientletempsdes’élaborer.LequatrièmeatelierorganiséparunpartenairedelaFondationSFRestderéfléchirauxcontributionsdunumé-riqueàl’efficacitéouàl’inefficacitéauseindesentreprises.

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L’efficacité collective : un chemin renouvelé et une urgence

Avec le numérique et la naissance du pouvoir de lamultitude, c’est unnouvelécosystèmequiseconstruit,développantlesinteractionsentreentre-prises, administrations, clients, citoyens, réseaux pair-à-pair, à la source denouvellesformesd’organisationetsourcesd’actionscollectives.C’estlesujetducinquièmeatelier.L’étude faiteauprèsdes jeunesdemoinsdetrenteansdans lesgrandes

entreprisespermetquantàelled’éclairerlesévolutionspotentiellesliéesauxplusjeunesgénérations.L’analysemontreenoutrequelesjeunesinterviewésontuneconsciencefortedesenjeuxdel’efficacitécollectiveetdesconditionsrequisespourqu’ellesedéveloppeauseindesorganisations.

Réflexion sur les conditions de l’efficacité collective

Une fois travaillées ces différentes facettes de l’efficacité collective et de laplacedunumérique,nouspouvonsapprofondirlesujetsurlesconditionsnécessairespourlafavoriser.Ceciestl’objetdescontributionsdelatroisièmepartiedeceCahier. Ilfauttoutd’abordidentifieretreconnaîtrelestalents,lesfaireéclore.Il

faut ensuite créer un cadre demanagement qui favorise leurs expressions.Ilyagénéralementplusdetalentsdans l’entreprisequ’iln’en fautauseind’uneentreprise.Surcertainssujets,ontrouveparfoisplusdetalentsàl’exté-rieurqu’àl’intérieur.C’estdoncaumanagementqu’ilrevientdeconjuguercestalentsetd’organiserleurscontributionsàl’innovationetàlaperformance.L’entrepriseoutouteorganisationdoit,degréoudeforce,s’ouvrirsurl’ex-

térieurpourintégrerlepotentieldecompétencesexternes.L’économiedelacontributionausens largereposesur lechoixdespersonnesdes’impliquerdansteloutelprojet.Cepotentieldecréationdevaleurdoitêtreattiré,capté,reconnu et organisé. Cela vaut pour la création de produits ou de servicesmarchands,maisaussipourlesservicescollectifsd’administration,desanté,d’éducation,ainsiquedanslacréationde«communs»,entreprisescollec-tivesopérantdansunmondenonmarchanden s’appuyant sur lesapportsbénévolesdescommunautésmobiliséesautourdu«commun».Il est donc de plus en plus nécessaire, à tous les niveaux de l’organisa-

tion,dedonnerdusensauxprojetspourattireretmobiliser,maisaussifaireaccepterlescontraintesdel’actioncollective.La place des cultures, des contre-cultures et du braconnage. La diver-

sité etmême les contradictions génératrices de difficultés et d’inefficacitéimmédiatesontpourtantleurrôledansl’actioncollectivedelongterme.Leconsensusestunesourced’efficacitédecourtetmoyenterme,carilpermetdes’assurerquetoutlemondeailledanslemêmesens.Celanesignifiepasquetoutlemondepartagelesmêmesmotivations,maisqu’unaccordaété

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trouvépourquetoutlemondemobilisesesforcespouravancerdanslemêmesens.L’expériencemontrequelespointsdevuedivergentspeuventêtreaussiporteursdesolutionspourl’avenir.Ilsméritent,pourpeuqueleursporteursnes’enfermentpasdansuneintolérancestérile,d’êtreexplicitésetentretenuspourl’avenir.Celapeutmêmeêtrepouruneentité,unmodedemanagements’appuyantdefaçonagilesurdescomposantescontradictoirespouravancerdefaçonplusrobuste.L’efficacité collective ne signifie donc pas uniformité, identité, dans les

motivations, lespointsdevueet lesorganisations.Dansunmonde réactif,évolutif, tendu et rapide, elle participe au contraire et crée les conditionsnécessairesàlasurviedesentreprises.

Lasociétéhumaineestcomplexeetsesévolutionsrésultentd’unassem-blagederéflexions,d’initiatives,deconciliationd’intérêtscontradictoires.Ladéperditiond’énergiecollective,lesavancéesetlesrégressionsfontpartiedesondéveloppementhistorique.Cependantnousabordonsunephasedansledéveloppementdel’écosystèmeterrien,dansleschoixdelasociététechno-logiqueetdans lagestionde l’accroissementdepopulationhumaine,pourlaquellelesmargesd’erreurdeviennentplusfaibles.Etced’autantplusquelesbifurcationsdetrajectoirespeuventêtrerapidesavecdesconséquencessystémiquestrèsfortes.Ilnousfautdonchausserlepointdevueaufonctionnementd’ensemble

delasociétéhumaineetàsesvaleurs.Comprendrel’architectureetlesrèglesdefonctionnementdelasociétéindustrielleetdeconsommation,enappré-henderleslimites,trouverlesvoiesd’évolutionpourpallierauxinconvénients,en conserver les bons ingrédients et formuler les valeurs nouvelles sous-tendantlaconstructiond’unesociéténouvelleprenantencomptesonjeudecontraintesetsonpotentield’opportunités.Telestlemacro-challengepourélaboreruncadrefavorisantlesactionsindividuellesetcollectivesetl’effica-citédeleurassemblage.

Francis Jutand.

INTRODUCTION

Partie 1

Présentation du programme

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Le programme « Transformation numérique de l’entreprise »


Contexte

LaFondationTélécomregroupedesentreprisesdel’universdestélécomsqui contribuent fortement au développement des technologies de l’infor-mation et de la communication (TIC). Les mutations technologiques, écono-miques, écologiques et socioculturelles obligent les entreprises à s’adapterpourresterdanslacourse.Entantqu’acteursresponsablessocialement, lesentreprises ne peuvent rester indifférentes à ces mutations et cherchentaujourd’huiàenmesurerlesimpacts,voireàlesanticiper.L’enjeuestdetaillepuisqu’ils’agitderedonnerdelaplace«auvivant»,ausens,àcequ’ilyadechaleureux,voired’affectifdanslesrelationshumaines.Celapasseaussipardenouveauxmodesdemanagement.

Participants

La FondationTélécom initie le premier cycle de travaux du programme«Transformation numérique » en 2010 avec ses Partenaires fondateurs :Accenture, Alcatel-Lucent, BNP Paribas, France Télécom Orange, SFR. Celaaboutità lapublicationdupremierCahier de prospective,«Transformationnumériqueetnouveauxmodesdemanagement»,enjuin2011.En2011,laFondationTélécomestrejointeparGoogle.Letravailcontinueen2011-2012avecleprogramme«L’entrepriseouverte,nouveauxcontoursetmodesd’or-ganisationàl’èrenumérique».L’année2012-2013estconsacréeàl’étudedesgénérationsautravail.L’année2013-2014abordelaquestionduleadershipetdesnouvellesexpressionsdepouvoiràl’èrenumérique.L’année2014-2015poursuitletravailau-delàdel’entrepriseens’intéressantàl’efficacitécollec-tive au sens large.

PARTIE 1 – PRÉSENTATION DU PROGRAMME

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Le questionnement prospectif

L’objectifdecesateliersétaitderecenserlesexpérimentations,lesprojets,les solutions et les pratiques existantes et innovantes dans le domaine dumanagementetdel’organisationdutravaildemanièreàdégagerunesériedequestionsclés,dessolutionspratiquesetdespointsdevueprospectifs.Ladémarchefaitappelà lacontributiondespartenaires.Chaquecorres-

pondantdesentreprisesest chargéd’identifierdes initiatives intéressantesetdesolliciterdesporteursd’expériences.NousremercionslesmembresduComité d’orientation stratégique de la Fondation Télécom.L’objectifétaitégalementdepartagerdesidéesvenantdechaqueentre-

prisepartenaire,quisoientsourced’inspirationpour legroupe.Laméthodeprivilégietroisaxes:•ledécloisonnement:lesporteursd’expérimentationviennentd’horizons

divers,defonctionsetd’unitésd’affairesdifférentes,parmilesquelleslesRH,lesRH2.0, l’innovation, lesrelations-écoles, lesbusiness units, la formation, etc. In fine,unecommunautédepratiqueaémergé;• l’innovation : les expériencesdoivent avoir fait l’objetd’unedémarche

singulièreetinnovanteauseindesentreprisespartenaires;•laprospective:au-delàdupartagedepratique,l’ambitionestdedégager

desquestionnementsprospectifsàl’horizondedixans.

Lesexpériencesontétéanalyséesàlalumièredescritèressuivants:•innovation;•facilitédemiseenœuvre;•efficacité(entermesd’impact,parexemple);•capacitéévolutive(detransformationetdemiseàjour);•fortpotentield’extensionoudepérennisation.

Lesatelierssontorganisésentroistemps:•untempsd’inspirationouvertparlaprésentationd’unchercheur;•untempsdepartage,oùchaquepartenairedelaFondationestinvitéà

témoignerd’expériencesmenéesdanssonentreprise;•untempsdequestionnement,oùl’onchercheàdéfinirlesgrandesproblé-

matiquesquiseposerontàdixans.

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La programmation des ateliers

Intelligence collective, pensée latérale, P2P, organisation en réseau,communauté apprenante, entreprise à objet social étendu, etc., toutes cesnotionsvéhiculentdenouvellesvaleursetdenouveauxcomportements.Quelque soit leur registre (management, culture, structure, organisation, etc.), elles témoignentd’uneévolutionquisetissedansl’ensembledenossociétés.•Commentsecaractérisecetteefficacitécollectivedanslesgrandesentre-

prises, start-upsetPME,maisaussi au-delà,dans les institutionspubliquesetlesassociations?Commentlenumériquepermet-ild’établirdesrelationsbienau-delàdesorganisationsinternesavecdespartenairesàl’extérieur?• Quelles sont les différentes expressions de l’efficacité collective?

Qu’est-ce qu’agir efficacement et collectivement à l’ère numérique?Quelrôlejouelenumérique?Est-iltoujourssourced’efficacité?• Certains environnements sont-ils plus permissifs? Si oui, pourquoi?Y

a-t-il des activités ou desmétiers qui permettent unemeilleure efficacitécollective?•Enquoi l’efficacitécollectivea-t-elleévolué?Quellessontlesattentes

desjeunesgénérations?Sont-ellesdifférentesdecellesdeleursaînés?•Commentl’efficacitécollectiveest-ellesusceptibled’évoluerdanslesdix

prochainesannées?

Les ateliersvisentdirectementlespartenairesdelaFondationTélécometcherchentàmêlerlarechercheàl’universopérationnel(entreprises,associa-tions,administrations,etc.).Lesateliersd’unedemi-journéesontorientésverslaréflexionprospective.Ilsontétéouvertscetteannéeàdespersonnesactivessur ces sujets,mais pas forcémentmembres de la FondationTélécom. Parailleurs,dufaitquelesujetneconcernepasuniquementlemondedesentre-prises,lepublictouchéaétépluslargeetatouchédespersonnesdusecteurpublic,duconseilenintelligencecollectiveetdel’économiecollaborative.Chaqueatelierestpiloté,conçu,animéetvaloriséparuncoordinateurà

samanière.Celasignifiequechaqueatelierafaitl’objetdemodalitésd’ani-mationdifférentesvisantàprivilégierl’adéquationentrelesujetetlaforme.


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Atelier 1 : Jeudi 20 novembre 2014

Comment favoriser la participation citoyenne et les relations multiparties prenantes ?, avec Gilles Berhault

Gilles Berhault est conseiller du directeur scientifique de l’Institut Mines-Télécom. Il est Délégué général d’Acidd et président du Comité21, comitéfrançais pour le développementdurable, ainsi queduComitéd’orientationduClub FranceDéveloppementdurable. Sondernier ouvrage collectif écritavecCarineDartiguepeyrou,Nouveaux mythes, nouveaux imaginaires pour un monde durable,vientdeparaîtreauxEditionsLespetitsmatins.Auparavant,il avait écrit Propriétaire ou artiste ? Manifeste pour une écologie de l’être,auxéditionsdel’Aube,etDéveloppement durable 2.0. L’Internet peut-il sauver la planète ?.Invités:Jean-PaulDelevoye,présidentduCESE(2010-2015),etLucPicot,

enremplacementduprésidentdeDéciderensemble,BertrandPancher.

Atelier 2 : Mardi 16 décembre 2014

Intelligence collective et créativité, avec Sylvie GendreauSylvie Gendreau, québécoise, s’est fait remarquerpar sonbest-seller La

Cité des intelligences.ElledéveloppeactuellementLes Cahiers de l’imaginaire, unnouveaumédiasur l’artet lacréation,etdirigedes laboratoirescréatifsexpérimentaux. Elle enseigne la créativité et l’innovation aux doctorantsde l’ÉcolePolytechniquedeMontréalaprèsavoirpasséplusieursannéesenBretagne.

Atelier 3 : Jeudi 15 janvier 2015

La collaboration peer-to-peer, avec Benjamin TincqBenjamin TincqestcofondateurdeOuiShare,communautéinternationale

rassemblantlescitoyens,acteurspublicsetentreprisesœuvrantpourlatransi-tionversunsystèmeéconomiqueetsocialplusjusteetplusdurable,basésurlepartage,l’ouvertureetlacollaboration.Ilestspécialistedesmodèles«peer-to-peer»etdel’économiecollaborative.Ilétudielafaçondontcesnouveauxmodèles « horizontalisent » les systèmes de consommation, de production,finance,éducation,travail,politique,ettouteslesfacettesdenosvies.

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Atelier 4 : Mardi 5 mai 2015

Le numérique est-il toujours source d’efficacité collective ?, avec Guillaume Peter

Guillaume Peter(concepteuretanimateurdel’atelier),enchargedesliensavec laFondationTélécompourSFR.Guillaumeatrenteansdevieprofes-sionnelleàcheval sur leBigBang,avantetaprès Internetet lamessagerieélectroniqueainsiqu’uneexpertisesurlelivreélectronique(RapportdeEMBAàHECetromannumériqueen2006,Le LIS et L’Alpiniste).

Avec les interventions de : Thomas Houy,professeurdemanagementàTélécomParisTech,spécialiste

desTICs,del’entrepreneuriatetdesMOOCs.Alexandre des Isnards, auteur à succès de L’Open Space m’a tuer et de

Facebook m’a tuer,finanalystedenosrelationsaubureauetdelatransfor-mation de nos relations sous l’effet du numérique.

Stéphane Renaud,consultantexpertdesméthodesdu«déciderensemble», maisaussidessystèmesd’information.

Atelier 5 : Mardi 16 juin 2015

Crowdsourcing, marketing ou lobbying ?, avec Lancelot PecquetLancelot Pecquet est fondateur etCEOdeWill Strategy, un cabinet de

conseil spécialisé dans les nouvelles stratégies, partenaire de l’InstitutMines-Télécom,pourlequelilcoordonneleprogramme«nouveauxbusiness models»duthinktankFuturNumérique,conjointaveclaFondationTélécom.Lancelotestégalementbénévolepourl’associationRépubliquecitoyenne,

dont l’une des activités consiste à coordonner la traduction française del’Open Government Guide, un outil pour la coélaboration du plan d’actionquelaFranceprésenteraen2015lorsdesonadhésionàl’OpenGovernmentPartnership(l’OGPestunpartenariatmultilatéral,initiéen2011,quicomprendaujourd’hui64paysmembres).


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L’étude « Les jeunes de moins de 30 ans dans les grandes entre-prises »,conduitedeseptembre2014àmars2015,vientencomplémentduprogramme.CetteétudeaétéproposéeetmenéeparCarineDartiguepeyroudans lecadreduThinkTankFuturNumériqueconjointementpour l’institutMines-Télécom,laFondationTélécometlachaireOrangeDigitalNativesdeGrenoble École deManagement.Huit grandes entreprises y ont participé :Accenture,BNPParibasCorporateInvestmentBank,CofelyServices,Google,OrangeBusinessSolutions,PSA,SchneiderElectric,SFR.

Le colloque finalestuneoccasiondemettreenavantlespointsclésdestravauxderechercheetdemettreenperspectiveletravail.C’estégalementl’opportunitéderemettreleCahier de prospective.

Carine Dartiguepeyrou, directrice du programme de prospective Transformation numé-rique de l’entreprise.

Partie 2

Le temps des ateliers

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Atelier 1Comment favoriser la participation citoyenne et les relations multiparties prenantes ?

Gilles Berhault, Jean-Paul Delevoye, Luc Picot

Efficacité collective et développement durable

Gilles Berhault

Notre société réinvente soncollectif, sa relationà l’autre, sesmodesdevieetdetravail,seuleperspectivedecontinuitéduprogrèshumainfaceauxlimitesaudéveloppementéconomiquegénéréesparlespollutions,l’appau-vrissementdesressources,lesdérèglementsclimatiqueset,biensûr,l’embal-lementdémographique.Nos structures sociales, autoritaires et verticales, s’ouvrent à la partici-

pation et à la coopération, essencemême d’une démarche de développe-mentdurable.Cequijustifiequetouteorganisation,socialeouéconomique,consacredeplusenplusdetempsautravailencommun,enréunionouencolloque,enprésentielouàdistance,toujoursàlarecherchedeplusefficacité.Notre société s’est développée sur des schémas d’organisation et des

process bâtis sur des concepts de chaînes hiérarchiques, de responsabilitésetd’objectifsindividuels,surdessystèmesdecentralisationd’informationetdedécision–etsurdesmodalitésdedélégationdepouvoirverslehautetdedistributiondetâchesetd’objectifsverslebas.

PARTIE 2 – LE TEMPS DES ATELIERS

22

Cesocleassociantmodèles féodauxdepouvoiretoptimisationadonnéd’excellentsrésultatsapparents,carilétaitadaptéauxrythmesdecirculationdel’informationetd’interactionsetauxcontraintesdefonctionnementdesgrandesplateformesindustrielles,d’infrastructuresmatériellesetderéseaux,etdesgrandesentreprises,desorganisationspolitiquesetdesadministrations.Ilétaitaussiadaptéàunmondeoùlesdéplacementshumains,commel’accèsausavoiretàl’information,étaientchersetcompliqués.Cetteapprocheétaitaussi en correspondance avec la ressource qui a fondé le développementéconomique du XXIesiècle:uneénergiepeuchère,parcequ’abondanteetfaci-lementtransformableettransportable,leshydrocarbures.Laquestiondutempsétaitaussiunedonnéefondamentale,nemélangeant

pas lesynchroneet l’asynchrone.Unegrandepartiedesjeuxdepouvoirsesontainsi structurés sur la capacitéà comprendreetà transmettre l’infor-mation(orale,écrite),éventuellementàlatransformer.Lescommunicationsphysiques avaient aussi toute leur importance, autour de la capacité à sedéplacer,quandlaplupartdesgensnes’éloignaientpasdetouteleurvieàplusdequelquesdizainesdekilomètresdechezeux1. L’efficacitéétaitfondéesurl’autoritéetlastabilitédansletempsdesstruc-

tures sociales.Cemodèleaététotalementremisencauseparuneaspirationdémocra-

tiquegénéreuse,unevolontédechacunàparticiperauxchoixquileconcerne.«Si tudécides sansmoiquelquechosequimeconcerne, tu le fais contremoi2.» Internet,permettant lamiseenréseau,donnantàchacunaccèsaumêmeniveaud’information,oupresque,nousafaitentrerdansunesociétédecommunicationsetdecollaborations.Lasimplificationdesoutilsetlalargediffusiondelatéléphonieportable

devenue réseau de terminaux d’accès au réseau ont accéléré le processus.La correspondance énergétique de cette transformation ne pouvait restercentraliséeentrelesmainsdequelquespays,etc’estainsiquel’onpeutentrerdansunetransitionénergétiqueversdemultiplessources,localisées,renou-velables,etmême,selonJeremyRifkin,versun«coûtmarginalzéro»,doncencoreplusefficace.

Collectif ?

Ilestdoncnécessairedetravaillersurlesnouveauxcadresdel’organisa-tiondes tâches collectives et sur les conditions et valeurs de« l’efficacité

1. Jean Viard, Éloge de la mobilité, essai sur le capital temps libre et la valeur travail, Éditionsdel’Aube,Mondesencours,2006.2. Gandhi.

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Atelier 1

collective»,dansleschampsdel’actionpubliqueouprivée,àlarecherchedenouveauxmodesdetravailencommun.

Un cadre passe seize années en réunion3. Si 98 % d’entre eux estiment que ces réunions sont nécessaires, les trois quarts considèrent aussi y perdre leur temps.Selon la même étude, le coût annuel d’une réunion hebdomadaire de deux heures pour 200 personnes avoisine le million d’euros. Plus de la moitié des salariés interrogés pensent que le manque de visibilité entre deux réunions est une des principales causes de leur improductivité.

Pour réussir lamétamorphosede l’efficacité, il fauts’intéresserà touteslesmutationsetàl’apparitiondenouveauxparadigmesentermesdevaleurs,de pouvoirs, de formes, d’objectifs et de rôles dans les organisations. Cesnouveaux paradigmes doivent émerger comme réponse au changement etvontinitialiserunenouvelleétapedesédimentationaveclesprincipesprécé-dents.Ainsiseposelaquestiondel’efficacitécollectiveconcernantdesindi-vidusdeplusenplusévoluésetdeplusenplus interdépendants,dansunedynamique de changement des valeurs, de changement des objectifs, dechangementdesrôles,dechangementdesmodesdepouvoir : individueletcollectif,délégation,contre-pouvoir,parobjectifs4, etc.Ilestparailleursnécessairepourceladeprendreencomptedesnotions

telles que la saturation de l’information et l’importance croissante desespacesdefonctionnement«machine to machine»avecl’apparitiond’agentsd’interfacesintelligentsquivontêtredescomposantescentralesdel’effica-cité collective. C’est aussi la question d’une nouvelle restructuration totale des lieux

physiquesetnumériquesdutravailcollectif,avecuntempsdeplusenplusimportantpasséàdistance–parfoisentéléprésence.Sileslieuxderencontreprésentiels–forums,colloquesetautresévène-

ments–ontunvrairôledestructurationducollectifetd’ouverturesurl’exté-rieur,voirededéveloppementpersonnel, ilspermettentaussidecapitaliserlarichesseextérieuredelastructure5.Unréseaud’aujourd’huientretientuneconversationetobéitauxmêmesrèglesqu’unateliercréatifpermanent.C’est à présent l’utilité et l’efficacité qui légitiment une action ou une

organisation, et surtout l’abondance de la contribution individuelle. Toute

3. «Sur40ansdecarrières»,Étude2014duCabinetPerfony.4. VoirlestravauxduThinkTankFuturNumériquedel’InstitutMines-Télécom.5. HenriVerdier et Nicolas Colin, L’âge de la multitude : Entreprendre et gouverner après la révolution numérique, Armand Colin, 2012.


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démarchedoit être comprisepar ceuxqui s’y impliquent et être contribu-tive.Laprioritéestàl’enrichissementindividueletcollectif.Ilnesuffitdoncplusd’avoirleressentidel’utilitésociale,maisaussileressentid’unprogrèspersonnel et collectif. Et c’estbien la réelleopposition culturellequidiffé-rencielesmilitantsenvironnementauxtraditionnelsdesacteurséconomiquesou territoriaux qui ne considèrent plus que la préservation est un objectif,maisplutôtunmoyenauserviceduprogrèshumain.

Quelle est la place de l’individu dans un contexte d’individuation vers la préservation de biens communs ?

Dans un groupe, petit ou grand, la question est généralement le niveaud’implication.Il fautaussienvisageruneautrequestion,quidécoulede lapremière, la

gratification psychologique que chacun retire du niveau d’équilibre (ou dedéséquilibre)atteint.Lesujetestd’autantpluscomplexequ’ilfaitentrerdanssonquestionnementdesélémentsliésà lapersonnalitédechaqueindividucomposant le groupe, de sesmotivations à unmoment ou à une périodedonnéedesavieainsiqu’àlaformedecommunicationmiseenœuvredanslegroupe.

Toute démarche engageante est fondée sur la confiance. Pour cela, la priorité doit être donnée à l’information. C’est aussi pour cela quemettrel’écoconception au cœur de l’organisation est stratégique. C’est enfin unedimension importanted’implicationdechacunetuneprisede responsabi-lité partagée. Rendre utile une action nécessite qu’elle soit responsable etgénéreuse.Cetteapprochedelaconfianceestcellequisous-tendtouttravailcollectif,

delaConférencemondialepourleclimat,quirecherchedesaccordsunanimes,à la réunion de quartier et à la relation d’une entreprise avec ses partiesprenantes.

La place de l’image

Nous sommes dans une société de l’image en mouvement sur des écrans, dont nous ne sommes plus seulement spectateurs, mais acteurs, réalisa-teursetproducteurs.Nosrelationsensonttransformées.D’abord,parcequela notion d’espace est totalement transformée. Il estmême surprenant demesurercomment,enquelquesannées,latéléphonieavecimagedontavaitrêvéJulesVernes’estimposéepartoutgrâceàSkypeouàd’autresprocédésplus élaborés. La première conséquence en est une banalisation de l’inter-vention à distance et unemoindre exigence de qualité.Alors qu’il y a dixans,uneimageunpeufloueétantinacceptable,l’organisateurdelaréunion

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Atelier 1

devait investir des sommes importantesdansdes connexions satellites, onpeutdésormaisutiliserunoutilsimple,gratuitdansuncours,uneréunion,ungroupedetravail.Ladifficultéestdanslaprésentationdesoutilsetméthodes.Cen’estdonc

pastantunfreintechniquequ’unfreincultureletgénérationnel. Ilesttrèsdifficile de mélanger le réel et le virtuel. L’imageaprisaussiuneplaceimportanteentantquecapacitéàporterdes

messages.Chacunconnaîtdescodes,auneculturetrèslarge…L’intérêtde l’imageestenfinqu’ellepermetdefaireentrer lesujetdans

le lieuoùvas’exercer l’efficacitécollective.Ellepermetdegarder lecapetparfois,lesensetlesvaleurs.C’est par le ressenti et l’empathieque l’onpeut comprendreungroupe

etlefaireévoluer.«C’estbientoutnotrerapportàl’espaceetautempsquichange,notremodèledecivilisation.Etnotreempathiequis’élargit6.»

En conclusion

Aujourd’hui, nous sommes dans une société de l’émiettement et de l’incertain,mais surtoutde l’individuation, accéléréepar le développementd’Internetetdesréseauxsociaux.Lasociétéseréinvente.Iln’yaqu’àobserverlespréadolescentsqui,aulieudesemettreautourd’unetable,seconnectentsur lemêmeserveurdeMinecraft, toutendiscutant surSkype. La relationn’estfinalementpassidifférente,maisàdistance.Globalement, notre société a besoin de reliance. Et plus le temps passé

devant les ordinateurs augmentera, plus le besoinde relationsmultisenso-rielles se fera sentir.Laquestionestdoncaujourd’huidouble:quelcollectifetquellerelationà

sonenvironnement?C’estdoncbienlaquestiondusensetdesvaleurs,dontlenumériquepeutêtreungrandamplificateur.

Gilles Berhault est Président du Comité 21 et du Club France Développement durable, organisateur de Solutions COP21 (et porte-parole).Il est conseiller en développement durable, Institut Mines-Télécom. Délégué d’ACIDD, Université d’été de la communication pour le développement durable, Festival des tutos du développement durable BeGreen, TIC21, Prix de la Croissance verte numérique.Il est conférencier, chroniqueur, expert en communication et développement durable.Ancien comédien et directeur de festival, Gilles opère depuis 25 ans dans la prospective, les nouvelles technologies, l’interactivité et la communication, toujours au croisement du développement durable, de l’innovation et de la gouvernance.

6. JeremyRifkin,Une nouvelle conscience pour un monde en crise : vers une civilisation de l’empathie,traductionfrançaise,ActesSud,2012.


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Éléments de verbatim de l’audition de Jean-Paul Delevoye par le Think tank de l’Institut Mines-Télécom

«Lespouvoirsont toujours sous-estimé l’impactdes technologiessurlagéopolitiqueetsurlestransformationsprofondes.QuandonestprésidentduCESEouministre,onn’estpassupérieur,

onestplusresponsable.Ilvayavoir,au-delàdel’évolutionnumérique,unenécessairerévolutiondelarelationaupouvoir.LesFrançaissontundespeuplesassezraresàpréférerlajouissancedupouvoiràl’exercicedupouvoir.Quandonestdirecteur,on se croit supérieurà ses sous-directeursetonfaitsentirlepoidsdecetteinfériorité.Mais,si l’onaccepteleprincipedelamétamorphose,oncomprend

que le futur n’est pas la projection du présent, il est la contestationduprésent. L’innovationestunedésobéissancequi réussit.Quandonpermetàungrouped’êtreintelligent,illedevient.Laformidableaccé-lération de la numérisation et les modifications énergétiques vont complètementbouleverserlagéopolitique,latotalitédel’économie,lanotionmêmed’ÉtatnationetdeTerritoires.Iln’yauraplusdecontrôle,ilyauraunerégulation.Celanécessiteun

nouvelordrejuridiquemondial,unenouvelleforcemondiale.Lenumé-rique est en train de créer des consciences au niveau mondial, conti-nental et local. Nousavonsdéveloppéunsystèmedemésestimedesoietd’identité

faiblechezlescitoyens:jen’existepas,jeconteste.Ladémocratiepeutêtrecomplètementbalayéepardescourantsémotionnelsportésparlenumérique,ouaucontrairecréerdesénergiescitoyennesquicompen-serontlafaiblessedespartispolitiques.Soitl’éluchercheraàpréserverdefaçonfacticeunpouvoirquiluiéchapperadeplusenplus,soitilvaprendreconsciencequedanscettesociété,toutestpossible.Qu’est-cequifaitsociété?Dansnotresociététechnologique,nous

nousparlonsdeplusenplusetnousnousécoutonsdemoinsenmoins…S’iln’yapasd’écoute,iln’yapasdeliensocial.

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Atelier 1

Toutlesystèmescolairefrançaisestfondésurletravailpersonnel,basé lui-même sur les résultats.Toute la réussite professionnelle dedemain,c’estuntravailcollectifbasésurdesobjectifs.Aujourd’hui, nous sommes dans un moment où il faut faire

comprendreausystèmequ’àforcederésisterpourconserversesprivi-lèges, il y aura une éruption volcanique (énergie citoyenne incontrô-lable).Lesystèmeveutgarderunpouvoircentralalorsquelenumériquedécentralisateurvaaideràlibérerlacréativitéfrançaise.»

Jean-Paul Delevoye a été président du Conseil économique, social et environne-mental de novembre 2010 à novembre 2015. Il a été chef d’entreprise, maire de Bapaume, ministre de la Fonction publique, président de l’Association des maires de France et Médiateur de la République.


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De l’usage de la concertation et de la décision partagée1

Luc Picot

Laparticipationcitoyennenepeutadvenirquesi l’onsuituneméthodeadaptée, une démarche inclusive et basée sur le dialogue avec les partiesprenantes.Celasoulèveplusieursquestions,dontdeuxprincipales:commenttrouveretimpliquerlespublics?Commentleverlesdivergencesd’intérêt?Lesujetdelaparticipationcitoyenneetdesrelationsmultipartiesprenantes

esttridimensionnel.Ilyaladimensiondeparticipationcitoyenne,celledesrelationsmultiparties prenantes, tout cela dans une démarche prospectivepropreauThinkTankFuturNumérique.

À quoi sert la participation citoyenne ?

Laparticipationcitoyennesertà:•améliorer lespolitiquespubliques,endonnantunemeilleuredéfinition

desbesoinsetdiagnosticpartagé;•recréerduliensocial,enfaisantconvergerlesinitiativescitoyennes.Cette

dynamique est liée à l’empowerment. Cela n’est pas sans poser des ques-tionsdans lapratique,car laparticipationcitoyennenesecommandepas!Parailleurs,lescollectivitésterritorialesquiinvestissentdansledébatpublicattendentdemanièreconscienteouinconscienteunretoursurinvestissement.•revisiterladémocratiereprésentative,enn’oubliantpaslesexclusetles

impensés de la représentation démocratique. À ce titre, Dominique Bourgproposed’«helvétiser» laFrance,car il fautparveniràcréeruncircuitdecommunicationpermanententrelepouvoiretlescitoyens.

1. Retranscriptiondel’atelierparCarineDartiguepeyrou.

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Atelier 1

D’où vient la participation citoyenne ?

Laparticipationcitoyennevientdetroisgrandsmouvements.Lepremierestliéaumouvementdedémocratieparticipativequiexistedèslorsquelescollectivitéslocalessontengagéesdansunedémarchecollaborativeaveclescitoyens.Lapolitiquedelavilleenestunexemple.Ledeuxièmeestceluidelaculturedel’ÉtatenFrancequiestcertescentra-

lisée et administrative, mais reconnaît depuis 1995 la nécessité de ques-tionnerlespartiesprenantesdanslecadredelagrandemaîtrised’ouvrages(aéroport,barrages,routes,pont,etc.).Depuiscettedate,leCNDPaconnuunrenforcement de ses missions. Enfin,letroisièmeestledialogueaveclespartiesprenantesauniveaulocal,

quidonneranaissanceauxconseilsdedéveloppementlocal.Laculturedanscesinstancesyesttrèsterritorialeetbottom up.

Sur quoi la participation citoyenne peut-elle porter aujourd’hui ?

Laparticipationcitoyennedoitportersurplusieurssujets,àcommencerparle mode de gouvernance de nos institutions. Cela a été une des thématiques duGrenellede l’Environnement,maisaujourd’hui, le seulvéritableoutildumultipartiesprenantesestleConseiléconomiquesocialetenvironnemental.

• Le numérique lié à l’ouverture des données publiques.C’estdanscesensqu’aétécréél’Observatoiredel’open data et qu’il sera

transforméenObservatoiredelagouvernanceouverte.Le numérique permet de cartographier les données, les interactions des

partiesmultipartiesprenantes(via les tweets,parexemple).Biensûr,celaposela question de la transparence. Le numérique favorise-t-il la transparencedanslesdonnées,entrelesacteurs?Quireprésentequoi,quisontlesacteursréellement?

• La gouvernance ouverte,cellepromulguéepar l’open data, l’ouverture des données, la diffusion des données. Cequepeutapporterl’open data,c’estunbouleversementdelagouver-

nance.Ilnesepassepasgrand-chosedanscedomaine.Lafusionentreacteursetdonnéesn’estpasfacileàconstruire.On peut dire que l’hybridation entre culture citoyenne et culture des

donnéesn’estpasencoreréalisée.Pourlesfaireconverger,ilfautsesouvenird’uncertainnombrederègles:– la différence terminologique entre débat public, concertation,média-

tion,négociation.Cesconceptsn’ontrienàvoir lesunsaveclesautres.Lesmélanger l’un avec l’autre aboutit à des impasses et ne garantit pas de laqualitéduprocessus;


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–l’implicationdespartiesprenantes.Ellesontbesoindetempspourmûriretcomprendrelesprocess.Onvoitbienqu’ilnefautpasconfondreintérêtgénéraletintérêtcollectif.

En France, on défend traditionnellement la notion d’intérêt général. Il esttempsdefaireémergerl’intérêtcollectif,communetquis’imposeàtouteslespartiesprenantes.C’estceversquois’engageDéciderensemble.

Luc Picot, docteur en droit, est depuis trois ans directeur du Think Tank Décider ensemble. L’association fait travailler les élus, de droite et de gauche, qui sont concernés par les enjeux de développement durable. Créé en 2005 à la demande du ministre de l’Écologie et du Développement durable, Serge Lepeltier, Décider ensemble a pour vocation de réunir les acteurs de la société française afin de créer et diffuser une culture de la décision partagée.www.deciderensemble.com.

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Atelier 2Sur les chemins de l’intelligence collective

Sylvie Gendreau

Bienquel’expression«intelligencecollective»soitdésormaisentréedanslevocabulaireetqu’ilailledesoiquenousavonsbesoindesautrespourréussir,ilsembleencoredifficiled’enfaireémergertoutlepotentiel.L’èrenumériqueapportedesoutilsformidablespourcollaborer,maisnousmanquonsencored’agilité entrenous et avec lesmachinesdontnousnepouvonsplusnouspasser.Ilnousfautdonctrouverrapidement,danscemondedecontribution,lescheminsdelacocréationetdel’efficacitécollective…Pourréfléchiràlamanièrederéinventernosfaçonsd’apprendre,decolla-

boreretde travailler, j’aidemandéànotrepetitgroupe leur interprétationpersonnelledecesdeuxmotsjuxtaposés:intelligence+collective?Voicileursréponses:

«Chacunsaisitetcomprend,apprend,ressentdeschosesdifférentes.L’unenfaitbénéficierl’autreetlesautres,quienrichissentchacun,àleurtouretselon leur domaine de prédilection naturelle. Chacun participe à l’élabora-tiond’unrécit,d’untableau,précisetellepartieducontenu.Tousensemblecomposent à partir des apports de chacun, rebondissant sur les cheminsouvertsparlesautres.–Pascale Bailly

«Processusdecarambolage:affirmationsdeplusieurspersonnesaboutis-santàunenouvelleaffirmationquiestuncollaged’affirmationsinitialesetdenégationdecertaines.»–Michel Bailly

«Unefrontièreàexplorer,unejoieéphémère,untriomphedelalogiquefloue.»–Francine Bavay

«1+1+1+1…=oo»–Jean-Paul Belud, Christelle Chabredier


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« Revisiter les champs de l’activité humaine et trouver des solutionsnouvellesauxblocagesd’hierdanstouslesdomaines!»–Chantal Bonnet

«Capacitéd’agirencommunpourcréer, inventer,construire, renouvelernospratiques,penserautrement.»–Cécile Calé

«Modalitésd’écouteetd’échangesparlesquelsungroupemetencommunsesidéesetméthodespouroptimiserunesituation,proposeruneapproche,unproduit,unservice,etc.»–Valérie Decroix

«Qualité relationnelleentre lespersonnes,permettantd’accroître l’agi-lité,laperformance,l’innovationetdefavoriserlaréalisationindividuelle.»– Corinne Ejeil

«Capacitédedévelopperdesidéesinnovantesàpartirdeséchanges.»–Adrien Fulda

«Accepterqu’“ensemble”soitautreque“touspareils”aveccoresponsabi-litéetcoconstruction.»–Avelina Martin-Calvo

«PerfectionGame:quandjejugeuneidée,jenepartagequelespointspositifsquej’ytrouveetjenecommentequemesidéespouraméliorercetteidée.»–Hervé Naudin

«Combiner les regards, lesexpérienceset lescadresde référencespoursortirducadreetinventerdenouveauxparadigmes.»–Nathalie Poirier

«Laplupartdutemps,lorsquenousposonscettequestion,lesdéfinitionsde l’intelligence collective sont enthousiasmantes. Pourquoi alors est-ce si difficilede lamettreenpratiquepournotreespèce?Mêmepour l’actedecréation,souventassociédanslepasséàunactesolitaire, ilestintéressantdesedemandersinousavonsbesoindesautrespourcréer.Oui,oui.Besoindesautrespourancrerunecréativitésurdespratiques,desconnaissancesquejen’aipas.Architecte,ilm’étaitimpensablederempliruncahierdeschargessansqu’ilsoitfaitàpartirdesvraisbesoins,desenviesdesautresdevivrelelieu,etc.Pourquemacréativitésoit“libre”, j’avaisbesoind’êtremêléeauxfutursvivantsdeslieux.Demême,mêléeaux“techniciensetingénieurs”,jeproposaisdessolutionsqu’ilsn’avaientpasabordées,maisquejen’auraispaspusuggérersansm’appuyersurlacocréation.–Pascale Bailly

«Oui, à cause de la sérendipité apportée par les autres. Exemple : j’aitoujours(enfin,épisodiquement)étéintéresséparlathéoriedel’information.Unjour,jeparlaisavecmonfilsétudiantdelarelativité,plusprécisémentdufaitqueriennepeutsedéplacerplusvitequelalumière,selonEinstein;toutàcoup,ilmedit:“Entouscas,siunjourontrouvequelquechosedeplusrapide

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Atelier 2

quelalumière,jepariequeceseral’information.”Jen’avaisjamaispenséàla théoriede l’information.Depuis, j’aigardédansmatêteunepetitecaseblanchequipose,sansyrépondre,laquestion:trouverunexempled’informa-tionquisetransporteplusviteque…»–Michel Bailly

Jean-PaulrépondàMichel:«Lalumièreestunabsoludevitessedanslecontextederèglesetderelationsdenotreunivers.Maissiuneseulerègle,unseulparamètrechangedansuncasparticulier, ilcréeunnouveaucontexte.Pourallerplusvitequelalumière,ilfauttrouverlesconditionsd’apparitionetdedisparitiondeceparamètre,decetterèglemodifiéeousupplémentaire.Demêmesionveuttransmettredel’informationau-delàdeslimites.»–Jean-Paul Belud

«Raconteràquelqu’unl’idéequ’onaeuec’est,certes,lamettreaurisqueduréel,maisc’estsurtoutlafaireexisterenlaformalisant,doncenl’incor-porantparlaformulationvocaleànotreécosystèmeidéel.»–Francine Bavay

« Les autres m’aident à voir les différentes facettes d’un problème, àrebondirsurdesidéesdansdenouvellesdirections,àévaluerplusjustementdessolutions.»–Jean-Paul Belud

«Oui,pourlacréationd’entreprisesenapprochesolutions,oubienbesoindebruitdediscussion.»–Chantal Bonnet

«Pourlerebond, leping-pongquiouvred’autreschemins.Pourchangerd’angleetd’approche.Pourselibérer,ouvrirsonesprit,leverl’autocensure.»– Valérie Decroix

J’aime beaucoup les brainstormings à plusieurs, car cela fait germer lesidées…»–Corinne Ejeil

«Oui.Touteslesformesd’interactionsstimulentlacréativité.»–Adrien Fulda

«Lecollectifesttrèsimportantpourmoi.Celamepermetdefairedesliensetdesrebonds.»–Avelina Martin-Calvo

Cepremierpartage jetaitdesbasespourentreprendreuneconversationautourdetroispremièresquestions:quellesinnovationssouhaitablesauXXIe siècle? Quels changements dans nos relations aux autres et aux choses?Et finalement, quels valeurs, attitudes, comportements, savoirs et outilsnumériques?Vasteprogrammepourunematinée,maisunebelleoccasiond’amorcer une réflexion collective entre des personnes créatives dont laplupartneseconnaissaientpasentreelles.Lelieuderendez-vous:leMuséed’artmodernedelavilledeParis.Lethèmeproposé:FLUX.


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ACTE 1 – Dehors

Nous sommes à peine arrivés, sous une petite pluie d’hiver; le muséeestencorefermé.Lepremierexercicesepasseàl’extérieur.Chacunpartenmission,entandem,pour identifierunproblèmedansunprochepérimètredont la solution serait une amélioration pour la société et son évolution.Parmilesproblèmesprésentésparleséquipes,vouspourrezconstaterquelaplupartnoussontdéjàfamiliers.

Premier problème : la misère humaine, les SDF

NoussommesdansleseizièmearrondissemententrelatourEiffeletlesChamps-Élyséesenborduredeseine,surl’avenueduPrésident-WilsonentrelePalaisdeTokyoetleMuséed’artmodernedelavilledeParis.Difficiled’avoiruneadresseplusreprésentativedelaculturefrançaise.LestouristesdumondeentieryaffluentpourvoirdeprèscessymbolesdelaVillelumièrequifontrêverdesgénérationsdepuislaconstructioninnovanted’Eiffel.

Artisans + Artistes + Ingénieurs = Créations/Innovations + Spectateurs + Citoyens = Premiers FLUX du jour après le métro et la rue

Entrelepasséetleprésent,lemouvementestininterrompu.Mêmeànotreinsu,noussommesélémentsduFLUX,cequirendcelieud’observationidéalpournotreséminaire.Cequi a frappé lamajorité des équipes, c’est la présence des sans-abri,

sous la pluie, sans ressources. Michelle Stien et Corinne Ejeil ont décidéd’allerleurparler.Àleurgrandesurprise,lessans-abrineparlaientpasfran-çais.EllessesontretournéesverslesbalayeursdelavilledeParispourleurdemanderleuropinion.Doublesurprise:lesbalayeursnonplusneparlaientpasfrançais!EllessesontalorsdemandéenquoileprojetdelaFrance«Terred’accueil»estentravéparlemanquedeliensocial.LesFrançaisadhèrent-ilsenconscienceauprojet?QuelsmoyenslaFrancepeut-elleorchestrerpourstimulerlaresponsabilitéetlacollaborationchezsescitoyens?Lalangueestlapremièrerupture.Unepersonnequientredansunpaysnedevrait-ellepasêtreassistéepourapprendreàcommuniquer?Siellepeuttravailler,ellepeutcertainementapprendrequelquesmotsdefrançais.NathaliePoirier,poursapart,adécidéd’enparleraupersonnelduMAM

en leur demandant s’ils étaient au courant de la tente installée devant le bas-relief :«Oui,celanouspréoccupe,ilfautquevousvousadressiezàunresponsable,ilvousdiracequel’onfaitpourça.»Réactiond’unedeuxièmepersonne:«Oui,ons’enoccupe,onseplaintàlamairie,maisilsreviennenttoujoursetonnesaitpasquoifaire,cesontdesêtreshumainsquandmême!»Cemicro-exemple n’est rien en comparaison de ce que nous pourrions

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Atelier 2

trouver ailleurs.Quand j’habitais Paris, j’étais consternée par tous ces SDFsans ressources se trouvant des endroits de fortune devant les magasins ou autres lieuxcouvertspourseprotégerdufroidetdelapluiepourréussiràdormirlanuit.Uneamie,IsabelleMialon,vice-présidentedeladélégationduSecourscatholiquedesHauts-de-Seine,encomplémentdesonactiondesoli-daritélorsqu’ellevaàlarencontredespersonnesàlarue,aécritunouvrageàleursujet:Ne m’abandonnez pas. Un cri dans la rue.Isabelleauneformationd’ingénieur.Après une carrière en entreprise, elle s’estmise au service despersonnes de la rue par le biais d’associations. « Les personnes qui viventdans la ruenous fontsouventpeur,nousdérangent,ellesnous renvoientàuneréalitéqu’ilestbiendurdereconnaître.»SontémoignagenousentraînedanslesruesdeParis,pouryrencontrerBetty,Marcel,David,Marthe,Rachid,Étienne…venuséchouerlà,aprèsbiendesblessures1.Au-delàdesréponsestentéesparlesadministrations,lesassociations,ce

problèmeestunproblèmecollectif,unproblèmedesociétéetdecitoyens.C’est d’ailleurs un des sujets qui intéressent les convivialistes dont je faispartie.Lecapitalisme«puretdur»n’apasréussiàrésoudredesproblèmesfondamentaux,ilnousfautchercherdenouveauxchemins.Pour notre réflexion prospective, il est intéressant de constater que ce

problèmeaétésoulevénaturellementetspontanémentparlamajoritédesparticipants.Voilà donc un sujet où l’efficacité collective pourrait faire sespreuves.Àtitred’exemple,Berlinestdéjàunevillepleinedecréativitéetd’initia-

tivesheureuses.Lepartagealimentaire,entreautres,abeaucoupdesuccès.Desréfrigérateursinstallésdanslesruespermettentàtousceuxquiontdesrestes«mangeables»(conditionàrespecter:cequel’onconsommeraitsoi-même)d’offrirdelanourrituregratuiteetdecontribueràréduirelegaspil-lage.«Legaspillagealimentairereprésente1,3milliarddetonnesparan,soituntiersdelaproductionglobalededenréesalimentairesdédiéesàlaconsom-mation.Legaspillagealimentaireconcernelespaysrichescommepauvresetreprésenteunevaleurgaspilléede990milliardsdedollars2.»SelonDelphinedeConsoGlobe,les1700bénévolesdel’AssociationFood

Sharingparcourentmagasinsetrestaurantspourrécupérerlesdenréesquineserontpasconsommées.Ilsembleraitquelesprofessionnelsdelarestaura-tionparticipentactivementàl’opération«frigoouvert».Lapremièreexpérimentationdecegenreavaitété les«GiveBox», les

1. IsabelleMialon,Ne m’abandonnez pas. Un cri dans la rue, Éditions du signe, 2011.2. Delphine,ConsoGlobe,«Consommermieux.Vivremieux,Food Sharing et frigos ouvertscontre la faimet legaspillage»,www.consoglobe.com/food-sharing-frigos- ouverts-cg.


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magasinsgratuitsquiconnaissentaussibeaucoupdesuccès,etpasseulementàBerlin.EnFranceaussi,ilyadenouvellesmanièresd’imaginerlecommercedansdepetitescommunes.Desagriculteursimaginentdesfaçonsdefaireducommerceéquitableetgénéreux.Laisserdespersonnesàlaruen’esttoutsimplementpasacceptablepour

unesociétéquiseditévoluéeetdémocratique.Noussavonsfairepreuvedetellement d’intelligence dans divers domaines, il sera donc intéressant de voir comment nous pourrions résoudre collectivement ces problèmes afinde permettre à tous d’être utiles et de trouver leur place dans la société.L’apprentissagedel’empathieetdel’intelligencecollectivedevraientnousyaider–entoutcas,c’estcequepensentlesmembresdenotregroupe.

Deuxième problème : la propreté dans la villeDétritus,chewing-gums,mégotsdecigarettes…commentungesteaussi

simple que celui de déposer un déchet dans une poubelle peut-il devenirnaturel pour tous? Ce fut le deuxième problème identifié à proximité dumusée.Dans lacour, ilyavait,entreautres,énormémentdedétritusetunnombreincalculabledechewing-gumssurletrottoir,matièrecollantes’ilenest,difficileànettoyer.Jean-PaulBeludaétéétonnédeconstaterqu’iln’yavaitpasdepoubelles

accessiblesdans lacourduMAM.Desbalayeursnettoienttous lesmatins!StéphaneRenaudaalorsdemandéauxjeunesaccompagnésparleurprofes-seur pour une sortie aumusée cequ’ils pensaient duproblème.D’emblée,ilsontréponduqu’ilfallaitarrêterdejeterlesdéchetssurletrottoiretdanslarueetqu’ilfallaitréfléchiràcommentlesrecycler…encréantuneœuvred’art,parexemple!ChristelleChabredier,poursapart,s’estfaitdesamies.Toutesétaientd’ac-

cordqu’ilfaudraittrouverunesolutionpouréviterquedeschewing-gumsseretrouvent sur les trottoirs. Jean-Paul Belud a aussi remarqué que les marches d’escalierétaienttrèsglissantes.Ilademandéàdespersonnesquifaisaientlaqueuesicelalesdérangeait.Ellesontréponduque,tantquec’étaitnettoyéàl’endroitoùellessetrouvaient,qued’autrespuissenttomberàcôténelesconcernait pas. Elles ne se sentaient pas responsables.Apprendre àmieuxvivreensemblen’estdoncpasgagné.Pourtant, lesbonnesvolontésnemanquentpas.Demultiples initiatives

ontétélancéespournettoyerdesrues,desplages,desparcs…avecl’aidedecitoyens.Celaresteétonnantquel’onpuisseencore,ànotreépoque,conti-nueràprendreletrottoiroularuepourunepoubellesansaucuneconsidéra-tionpourceuxquidoiventensuitetoutramasseretnettoyerlaville.Dansunecultured’empathie,ondevraitpouvoirtrouverlesclésquidénouerontdetelsproblèmes. Encoreune fois, l’exempleest criant. L’efficacité collectivepeut

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Atelier 2

agirsurdepetiteschosesdontlesgainstoucheraienttantlaqualitédeviedescitoyensetlasalubritéquel’économie.ÀLondres,pendantlesJeuxolympiquesde2012,onainstallédespoubelles

intelligentes qui ont fait scandale, car elles relèvent des données sur lespassants,téléphonesintelligentsobligent.Desagencesdemarketingavaientaccèsàcesdonnées.Ilsembleraitquecelasoitdésormaisimpossible,lavilleayantfaitlenécessaire.Iln’empêchequenoussommesdeplusenplusfichés,cequineseraitpassiterriblesi,derrière, iln’yavaitpas lemarketinget lamanipulationdemasse.Plusieursapplicationsontétédéveloppéespourquelescitoyenspuissent

participeràlapropretéenindiquantlesendroitsoùdespoubellesdébordentous’ilyadesdéchetsausol…Celapermetauxvillesdeciblerleursactionsdenettoyage.Grâceàdescapteurs,lesvillespeuventsavoirquellespoubellesontbesoind’êtrevidéesetlesparcourspeuventêtreoptimiséspourdesgainsd’énergie.Desentreprisesoffrentdésormaiscegenredeservices.Ilestaussiévident qu’éventuellement, le travail des éboueurs sera transformé, voireéliminé.Celadevraitêtreuneresponsabilitésocialedepréparerdèsmainte-nantcespersonnesafinqu’ellespuissents’adapteretcontinueràavoiruneplacedanslasociété.Celamèneàuneautrequestion.Qu’est-cequ’unevilleintelligente?Sile

citoyenneseprendpasencharge,on leprendraencharge. Ladémocratien’estpossiblequ’avecl’autonomieetlaresponsabilitédescitoyens.Etcelanepeutadvenirqu’avecl’éducationetl’intégration!

Troisième problème : l’accès pour handicapés

Parminotregroupe,ilyavaitunehandicapéebattanteetvolontaire,biendéterminéeàparticiperpleinementàcetatelierenmarchant.AvecMichel,qui l’accompagnait, ils n’ontpas eu à chercher longtempspour trouverunproblème:pasdeplacesdeparkingréservéesàproximité,pasd’aireprévuepour qu’une voiture puisse s’arrêter devant le musée pour permettre dedescendre lentement et d’accompagner une personne handicapée à l’inté-rieur,pasmêmede rampespour l’escalierqui, de surcroît, étaitglissant cejour-lààcausedelapluie.Et,commesicelan’étaitpassuffisant,unascenseur,enpannecejour-là,alorsqu’ils’agitd’unmuséeoùl’architectureintérieureàmultiplespalierscomprenddetrèsnombreuxescaliers.Cegenredesitua-tionseraitinacceptabledansunlieupublicauCanadaparexemple.Lesloisnelepermettentpas.Mais,au-delàdeslois,nedevrait-ilpasallerdesoidesemettredanslapeaudeceluiquidoitsedéplacerenfauteuilouavecunecanne?Toutcommelesdeuxexemplesprécédents,ceproblèmedémontre,àlasource,unelacuned’empathie.


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Quatrième problème : le bruit dans la ville

PourHervéNaudinetSylvieDumas,avantd’êtrevisuelle, l’agressionestsonore,preuveàl’appuiavecleurpetitfilm!Lebruitattaquel’espacepublic,le réduit. C’est une agression quotidienne, une sorte de cancer dans la ville. Le bruitestomniprésentetmultiple:voitures,travaux,pompiers…Ceproblèmefaitl’unanimitéauprèsdetouteslespersonnesconsultées.Par exemple, les voitures représentent une source de pollution sonore

importante.Sichaquefoisqu’unmanufacturierfabriqueunmoteurouunemachinequelconque,ils’imposaitlacontraintequ’ilsoitsilencieux,lemondeseraittransformé.Àl’èredelavoitureélectrique,desvélos,desruespiétonneset desmoyens de transport partagés, on peut espérer que l’on réussira àréduirelebruitdanslesvilles.Sil’onseplaçaitàlaplacedel’usager,lesproduitsetlesservicesseraient

biendifférents.Sitoutétaitconçudanscetesprit,ensemettantàlaplacedel’usager,ilestévidentquelesvillesseraientplussilencieuses.Plusuncitoyenestagresséparlebruit,pluslanervositéquecelasuscitepeutlerendreagressifenverslesautres.Ilestdéjàpossibled’agirentantquecitoyen.Depuis 2008, l’application NoiseTube, développée BrusSense Group au

SonyComputer Science Lab, permet demesurer le niveau de bruit auquelnoussommesexposés.Chaquecitoyenpeutcontribueràlacartographiedubruitdanssaville. Ilsuffitdetélécharger l’application.Lesdonnéesrecueil-liesaiderontlesservicesd’urbanismedesvillesàmieuxserendrecompteduniveaudepollutionsonoredansleurville.Descentainesdevillesparticipentàcetteinitiative,dontlavilledeParisdepuis2010.ChaquecitoyenparticipantpeutensuitesuivresurGoogleMapleniveaudebruitauquelilestexposé3.Lesdonnéesaidentaussileschercheursàquantifierlesbruitsetàimaginer

des solutions créatives4.Il est évident que la création collective aidera à résoudre ce genre de

problèmes.Plusonmesureralebruit,plusonenchercheralessources,plusnousseronscapablesderepenserlesfluxdelaville,dechangernosoutilsetnoshabitudes.Déjà,aveclestechnologiesdisponibles,unemachinebruyantenedevrait plus êtremise sur lemarché. Réduire les problèmes à la sourcedevraitguidernosréflexionsetnosfuturesactions.Surunautreregistre,lebruitpeutaussiêtrepoésieetatmosphère.Les4et

5décembre2014àlaCitéduCinéma,cefutunsujetderéflexion.«Certainsbruitssontliés,depuisdestempstrèsanciens,à l’activitéhumaine. Ilssontles signes du travail de l’homme, de sa vie quotidienne, de ses rites et de

3. noisetube.net/#&panel1-14. www.scientificamerican.com/citizen-science/noisetube-citizen-science

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Atelier 2

sesloisirs.Onpeutconsidérerlebruitcommecequi,simplement,provoqueune sensation auditive particulière,mais il comprend aussi une dimensionesthétiquedont lamusiquepeutmêmefairepartie.Lebruitaunehistoire,desreprésentations,ilestprisdanslegrandmouvementdel’écologieetfaitl’objetdenombreusespratiquesartistiquesdestinéesàeninterrogerlasigni-ficationet laplacedansnossociétés.Par ledésordre, laperturbation,maisaussi par certaines formes de résistance, les artistes contemporains nousrappellentque,avantd’êtreorganiséetimpliquédansnosstructuressociales,tout phénomène sonore est d’abord du bruit, c’est-à-dire un “être” perçucomme“étranger”5.»Dansl’exposition«LaFabriquedessonges»auxChampsLibres,àRennes,

lascénographeCécileLénamettaitenscènelebruitdemanièremagistrale,émouvante et poétique dans ses installations théâtrales miniatures.Ainsi,danslebruit,toutn’estpasàjeter,maisplutôtàcoorchestrer.

Cinquième problème : la valorisation des espaces verts

PourValérieDecroix,leproblèmequiluiasautéauxyeux,c’estlaplacedujardindanslaville.Unsujetquiestaucœurdesréflexionsdesvillesvertes.Commentpartageons-nousl’espace?Lesespacesréduitssontsipeuvalorisés.Il serait souhaitable que les villes, petites ou grandes, passent au vert.

D’ailleurs,l’appellation«villeverte»estdésormaislabellisée.NewYorkfaitdesprogrèsénormesencesens.Contribueràlabiodiversité,conserverplusdeCO

2 dans le sol, améliorer la santédes citoyens, tout celanedemande

pasd’effortsénormesnidesbudgetsdémesurés,maisplutôtunengagementindividuel et une concertation collective.Lesjardinscommunautairescomptentdeplusenplusd’adeptesàl’échelle

de la planète.Voici un bel exemple d’efficacité collective. Comme cela estsouventlecaspourles initiativescommunautairesheureuses,c’est l’artisteLizChristiesetsabanded’amis,lesGreenGuerillas,quidès1973ontdécidéde transformer les espaces verts abandonnésen jardins communautaires àNewYork.Ilsétaientconvaincusquelejardinagepouvaitmétamorphoserlesliens sociaux entre voisins, tout en apportant une solution alimentaire. Encultivantcesjardins,ilsembellissentlavilletoutenluttantcontrelapollution,procurentdesfruitsetdeslégumesàleursprochesetàleursvoisins,créentdesespacesombragéspourlespersonnesâgéespendantlestrèschaudesjour-néesd’étéetconnectentlesenfantsàlaterreetauxbienfaitsdelanature.Aujourd’hui,plusde600communautésparticipentàGreenGuerillas6.CesactivitésrécréativesetcréativessontdésormaistrèspopulairesàNew

5. www.institut-acte.cnrs.fr/espas/2014/12/02/colloque-international-bruits6. www.greenguerillas.org


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York,maisaussidansd’autrespays.Etsil’espacemanqueausol,lestoitsdesimmeublessontréquisitionnés.AuxÉtats-Unis,auCanada,àCuba,auJaponetdansplusieurspaysd’Europe,laformuleséduitdeplusenplusdecitoyens7.D’ailleurs, l’agriculture verticale est une des pistes prometteuses pour

résoudrelesproblèmesd’alimentationmondiale.Denombreusespersonnesfuientlescentres-villesàcausedubruit,delapollutionetd’unequalitédeviequilaisseàdésirer.Lemouvementdeverdissementdesvillesestunefaçonderendrelescentres-villesplusagréablesàvivre,maisaussidecontribueràlabiodiversitéetdeluttercontrelapollution,commel’expliquel’animationréaliséeparleCNRS8.LeproblèmesoulevéparValérieestdonclargementpartagé,mêmesi,lors

desonéchangeavecunpassant,cela,a-t-ildit,importaitpeu…pourautantquelesexpositionssoientintéressantesàl’intérieurdumusée.Encoreunefois,pourdévelopperuneculturedel’intelligencecollectiveetcommunautaire,ilestessentield’informerlesgenssurlesbienfaitsquepourraientavoircertainschangementspourlasantédel’ensembledelapopulation.L’ouvertured’es-pritvientavecl’ouvertureduregardetducœur.

Sixième problème : trop de publicité dans la ville

PourFrancineBavay,toutecettepublicitéquienvahitnotrechampvisuelà Paris est une véritable agression. Le corps des femmes, entre autres, estexploitéd’unemanièrepeurespectueuse.Lorsqu’elleaéchangéduproblèmeavecuncouple,l’hommeasourienluidisantquecelaluiconvenaittrèsbienainsietsonépousearéponduqu’ellenelesregardaitpas,faisantcommesicespublicitésn’existaientpas.Certainesvilles,commeGrenoble,commencentàréagir.Lamultitudeintelligentecommenceàrefuserunmarketingquilaissede

moins enmoinsd’espacesde liberté, d’espacepour respirer, d’espacepourrêver. Lesoutilsnumériquesauservicedumarketingpeuventaussienvahirlesespacesplusintimes.ÀLondres,onl’avu,lescitoyensontrefuséquelesagencesutilisent lesdonnéestransmisespar lespoubelles.Dansunmondeoùleconsommateurparticiperaàl’élaborationdesproduitsetdesservicesqu’ilconsomme,ilparticiperaaussiàsonmarketing.Tropdepublicitétuelemarketing.D’ailleurs, laplupartd’entrenoussontbeaucoupplus influencésparl’avisd’unamioud’uncollèguequeparunmessagepublicitaire.Unautreexemplequelestempschangent.LapublicitéduparfumShalimar

deGuerlain,quiacoûté4millionsd’euros,aétéhuéeàchaquediffusiondansles salles de cinémaet ridiculisée sur tous les réseaux sociaux.Un citoyen

7. www.un-week-end-en-famille.com/jardin/de-l-or-vert-dans-nos-villes8. www.cnrs.fr/cw/dossiers/dosbioville/bioville.html

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Atelier 2

qui seprendenchargeestuncitoyenquine laissepas l’inacceptable l’en-vahirtroplongtemps.Làsetrouventlesnouvellesforcesdémocratiquesdelamultitude9.

ACTE 2 – Dedans

C’estl’heure.Toutesleséquipessontderetour.Lemuséeouvresesportes.Enmoinsd’uneheure,notregroupeadéjàidentifiédesproblèmesconcretspournourriruneconversationetuneréflexionsurcequipourraitcontribuerà améliorer la société.Adrien Fulda, le plus jeune d’entre nous, a identifiéla pluie commeproblème et, lorsqu’il en a parlé aux enfants, tous ont ditqu’eneffet,lesjoursdepluieàParis,ilsn’étaientpasenforme.Celam’afaitsourire.Emmenerlesenfantsàl’expositiondeSoniaDelaunay,Les couleurs de l’abstraction,estuneexcellentefaçondeleurfaireoublierlapluiecejour-là.Organiserdesateliersetdesséminairesenmarchantestaussiunefaçonderendrelapluiepluspoétiquedansnotrefaçondelaregarderoudelapercevoircommeunobstacleàsurmonterentrouvantdessolutionscréatives.Aprèsunerestitutionetunpartaged’expériences, tousontété invitésà

sepromenerdans lemusée en réfléchissant à desquestions auxquelles ilsdevaient répondre.À lafin,CécileCaléa émis ce commentaire avecéton-nement :«C’est lapremière foisque je suis inspiréepardesœuvres sansvraimentm’arrêterpourlesregarder.»Cecommentairem’abeaucoupplu.Aumêmetitrequelefaitd’êtredanslavilleetdel’observeraétérévélateurpourfavoriserlaréflexion,choisirleslieuxdontlecadrefavoriselacréativitéadesretombéessurnotrefaçonderéfléchiretnotreouvertured’esprit.Parler de transition et d’intelligence collective est intimement lié à la

culture. Être créatifsetefficacespour trouverdes solutionsauxproblèmesexigepeut-êtredesortirdechezsoi,desonbureau,desasalledecours,desoncentredeconférences…Allerversl’autre,versl’art,verslesdécouvertes,etsedemandercommentonpeutagir.Sil’onsouhaitepratiquerunecultured’empathieetpasserenmoded’ef-

ficacité collective, il faudra aussi développer certaines qualités, attitudes,valeursetcertainscomportementspourdonnerunecohérenceàl’ensemble.Voicicequenotregroupepropose.L’idéedemenercetteréflexionautourdel’expressionFLUXétaitnaturelle.

Lemouvementet la connectivité stimulent lapenséeet la créativité.Touslesmembresdugroupesontcréatifsetontdéjàréfléchià l’importancedel’intelligencecollective.L’objectifétaitdoncdecocréerunatelierpourmieux

9. rue89.nouvelobs.com/2013/09/26/pub-shalimar-guerlain-insupportable- interminable-246093


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avancerensembledanscetteréflexionprospectiveenmettantlecitoyenaucœur.(Avantmêmequelesmembresserencontrent,ilyavaiteuunpremierpartagedelaperceptiondechacund’unFLUX.)La rétrospective auMusée d’artmoderne de Paris de DavidAltmedj ne

pouvait mieux tomber. Lâcher-prise et se laisser inspirer par ces œuvresreprésentaientunaccélérateurd’introspectionetderéflexion.L’intentiondel’artiste,sesdoutes,sesquestions,sescréationsillustrenttrèsbienlefluxaumilieuduquelnousnoustrouvonstouspendantnotreexistence.Lesculpteurexpliquecommentilrecherchelecœurdel’œuvreàcréer.Lamétaphorenepouvaitêtreplusjuste.Nesculptons-nouspasnosviesetnossociétés?Comme le dit le cinéaste OlivierAssayas : « Nous sommes constitués

d’unnombreinfinidefragmentskaléidoscopiquesdumondequi, a priori, ne communiquentpasforcémentlesunsaveclesautres.Maisilscommuniquenttout simplement en nous.Nous nous trouvons dans la vie quotidienne aucœurd’uneperceptionfluideduréelet,enmêmetemps,nousbaignonsdansunimaginairequiestaujourd’huidémultipliéparInternetetlaproliférationdes images10.»Pourpenserlemondecontemporain,ilnousfautdesmodesd’observation

etderéflexioncontemporains…Sinoncommentimaginerdenouveauxscéna-riosprospectifs?

Notreateliers’estterminésurlacocréationd’unecompositionFLUXpourl’œuvrecollectiveetconvivialiste«Bouteillesàlamer»encoursauxCahiersdel’imaginaire.Lasituationétaitcocasse.NousétionsàlacafétériaduMAMàl’heuredudéjeuner.Deséquipesdequatrepersonnesoccupaientlestablesqu’ellesavaienttrouvées.Chaquegroupeétaitconcentréàcréersacompo-sition.JemepromenaisdetableentableaveclesinstrumentsdeceFabLabmobile:ciseaux,fils,colle,carton…Cemidi-là,certainsclientsavaientenviedeconverseretdebricoleraveceux.Desamitiéssesontpresqueliées.Nousétionsdéjà, in situ,dansunlabconvivialisteetrelationnel.Uneexpérienceextradebricolagedanslesensnobledutermeetd’échangesavecceuxdontlacuriositéétaitpiquéesurlesthèmesdenostroisquestions:Quellesinnovationssouhai-tablesauXXIesiècle?Quelsoutilsnumériques?Quelschangementsdansnosrelationsauxautresetauxchoses?Les membres de notre groupe de travail, partenaires de la Fondation

Télécomde l’InstitutMines-TélécomàParis,étaient :PascaleBailly,MichelBailly, Francine Bavay, Jean-Paul Belud,AhalmBiou, Chantal Bonnet, CécileCalé,ChristelleChabredier,SylvieDumas,ValérieDecroix,CorinneEjeil,Adrien

10.OlivierJoyard,Le Chaman, no156,Paris,septembre2014.

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Atelier 2

Fulda,AvelinaMartin-Calvo,HervéNaudin,NathaliePoirier,StéphaneRenaudet Michelle Stein.L’avantaged’uneréflexionin situ, c’est que, tout en stimulant notre imagi-

naireetnotremotivationsurlesinnovationssociétalesàapporter,nousnousancronsaucœurduréel.N’est-cepas justementcequiest intéressant, lescourts-circuitsduréeletlacréativiténécessairepourlesreconnecterdiffé-remment, jusqu’au moment où une jonction fonctionne, comme OlivierAssayastentedelefairedanssesfilms11.

Dernierpointsurcettesynthèse:parmilesoutilsnumériquesimaginésparlapetitebande,plusieursfaisaientlapartbelleauxémotions,àlanatureetàlaconvivialité.Desoutilsutiles,biensûr,maisaussidesoutilsapportantunepartdemerveilleux…Commes’illeuravaitsembléévidentquelaraisonnesuffisaitpaspourconcocterunesociétédumieuxvivreensemble.Unechoseestcertaine:lorsquedespersonnessesententcapablesd’agir

collectivementpouraiderleurcommunautéàavoirunecertaineprisesurlaqualitédeleurfutur,leslienssociauxnepeuventques’amélioreretdesinno-vations intelligentes en découler.

En conclusion

Lesvaleursquevoudraitvoir incarnernotregroupesontlagénérosité, labonté,lepartage-lien,l’intégrationetlabienveillance.Lesattitudesetcompor-tementsprivilégiéssontlacuriositédesautres,l’acceptationdesdifférends,l’ouverture,lerespectdel’autre,desoi,del’environnement,laconsciencedesoietdesautres,lalégèreté,l’engagementetl’agilité.Cultiver lesdissensions fécondesetmettreenpratique l’écouteet l’en-

thousiasme.Lesverbesàconjuguerdèsmaintenant:aimer,apprendre,errer,setromper,effacer,réessayer,recommencer,transmettre,partager,échanger,créer, inventer, coconstruire, oser et réussir. Lorsque les choses sont dites, c’est qu’ellesexistentdéjàquelquepart.

Sylvie Gendreau, québécoise, s’est fait remarquer par son best-seller, La Cité des intel-ligences. Elle développe actuellement Les Cahiers de l’imaginaire, un nouveau média sur l’art et la création, et dirige des laboratoires créatifs expérimentaux. Elle enseigne la créativité et l’innovation aux doctorants de l’École Polytechnique de Montréal après avoir passé plusieurs années en Bretagne.

11.OlivierJoyard,id.

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Atelier 3La collaboration peer-to-peer

Benjamin Tincq


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Benjamin Tincq est spécialiste des modèles peer-to-peer et de l’économie collabora-tive. Il étudie la façon dont ces nouveaux modèles « horizontalisent » les systèmes de consommation, de production, de finance, d’éducation, de travail, de politique, et toutes les facettes de nos vies. Benjamin est cofondateur de OuiShare, une communauté inter-nationale rassemblant les citoyens, acteurs publics et entreprises œuvrant pour la transi-tion vers un système économique et social plus juste et plus durable, basé sur le partage, l’ouverture et la collaboration. Benjamin est diplômé de Télécom SudParis.

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Atelier 4Le numérique est-il toujours source d’efficacité collective ?

Guillaume Peter, Thomas Houy, Alexandre des Isnards, Stéphane Renaud

Résumé des interventions et mise en perspective de l’atelier

Guillaume Peter

Pourquelenumériquesoitefficace,ilestimportantdemettrel’humain d’abord. Guillaume Peter a donné l’exemple de l’expérience client, pourlaquelleonnepeutpas supplanter la relationhumaine. Lenumériquedoitvenirencomplémentdenospratiques.Se pose aussi la nécessité d’instaurer un climat de confiance pour que

l’usage du numérique soit accepté et bénéfique. Parler d’efficacité collec-tive suppose de travailler ensemble. Pour cela, on doit instaurer un climatdeconfiance,quipermetteàchacund’exprimersesaviset ressentis,etdefairefaceauxproblèmesàrésoudrepourmenerunprojet.StéphaneRenaudamontréqu’unprojetsedéfinissaitparunensembledepeurs(lesdangersàfuirouàaffronter),d’attraits(lesobjectifsàatteindre)etdetentations(desvaleurs);c’estenayantuneperceptiondel’ensembledecesélémentsqueleprojetpeutavancer.

Pour assurer l’efficacité collective, il faut aussi créer un sentiment d’appar-tenance au groupe et créer de la coopération. Dans notre sphère person-nellecommedanslesentreprises,lescommunautésenlignesemultiplient,


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àl’originedenouveauxespacesd’échanges.AlexandredesIsnardsamontréquecescommunautésnedevaientêtrenitropfermées,nitropouvertes,afindecréerunentresoipropiceàl’échange.Néanmoins, efficacité collective et usages numériques peuvent entrer

en contradiction, comme l’amontréThomasHouy en pointant des effets pervers. Par exemple, l’utilisation des nouvelles technologies peut rigidi-fierdespratiquesdetravailetlimiterlacirculationd’informationsdansuneentreprise.Cette confrontationentredespratiquesdites virtuelles etdespratiques

ditesréellesseraitfinalementàdépasserselonAlexandredesIsnards:noussommes « digitalisés »,«fragmentés»,carl’ensembledenospratiquessontentremêlées.L’ateliers’estouvertsurdenouvellesquestions:commentmettreenplace

unerégulationquiassurelaconfiance?Quellesinteractionssecréententrel’humainetlenumérique?

Poserainsilaquestiondel’efficacitédunumérique,c’estdéjàdonneruneréponse! Sans doute négative!Associer ces deux notions dans l’entreprisec’est,en2016,penserauxboîtesmailsquiexplosent,auxsollicitationspare-mail sur son smartphonelanuitetleweek-end,auxprésentations-fleuvessousPowerPoint,auxréunionsimproductivesoùchacun«check»sese-mailsettextos,àladégradationdesrelationsinterpersonnellesremplacéespardeséchanges d’e-mails mal écrits, etc.Le périmètre du débat avait été bien défini comme étant celui de l’en-

trepriseentantqu’organisationdeperformanceetgroupehumain,avecdesthèmesconnexescommeceluidutempsetdelavitesse,celuidenosrelationsauxmachinesetauxécransd’ordinateur.L’ateliercommençaparunedéfini-tiondel’efficacitécollective,quetraitaStéphaneRenaud.Rapidement,onserendit compteque, commedans beaucoupde domaines, le numérique estuneinnovationdecomplémentetnondesubstitution,qu’ilvientsegreffersurunexistantetn’estefficacequ’àlaconditionqueleschosessoientdéjàorganiséesencesens.C’estdoncunaccélérateurdefluxquisupposemaîtrisedesavitesseetdoncrégulation,supervisée,voireautoadministrée!J’aifaitlamêmeréflexionausujetdesimpactsdelalectureélectronique,quirajoutedelalectureàlalecturesanssesubstituertotalementauformatpapierdéjàrodédepuisdessièclesetbieninstallé!CarineDartiguepeyrou,piloteduThinkTank,nousfitremarquerquelapartdunumériquedanslarépartitionnumé-rique-papier avait fortementaugmenté, jusqu’à30%dans lespaysanglo-saxons,maisqu’elleavaitdésormaisatteintunpalierpourunelonguepériode.Stéphanenousexpliquaquel’efficacitécollectivereposeenpremierlieusur

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Atelier 4

l’installationd’unclimatde confianceetde sécuritéparmi lesparticipantsauxprojets.Ilfautdoncfaireexprimerlesangoissesengarantissantlaprotec-tionde l’identitédespersonnes,définirdesrèglesdu jeuadmisespartous,expliqueretpartager lesfinalitésduprojetavantdemettretout lemondeen route! Jedemandaiaprèscette introductionàAlexandredes Isnardsdenousexpliquercequipouvaitnuireàl’efficacitédansnosrelationsdetravail.Unefoisdeplus,cen’étaitpaslesoutils,maisd’abordnoscerveauxetnotrepsychologieintime:lesfreinsproviennentdesdésillusionsetdesdéceptionsentre le rêved’uneviebrillantede jeune cadredynamiqueet la réalitéde«mavieauboulot».Ils’agitégalementd’organisationdutravailetdemana-gement,d’entrepriselibérée,demiseenplaceoud’absenced’empowerment etd’autonomieconsentiedansuncadrebiendéfini,maisaussidepsycho-logieindividuellehésitantentreledésirderelationetlebesoindetranquillité.ThomasHouylerappelapeuaprès:l’efficacitécollective,c’estpouvoirserviret livrer le client (suivant lesdélaiset laqualitéattendus,NDR) suivant lalogiquedesentreprises«lean»oùc’estleclientqui«tire»laproduction.Aucœurdelaquestion,nousretrouvonsleclient,sonexpérience,maisaussicelleducollaborateur, tantcelleduclientdépenddecelle-ci.Laboucleestboucléeselonunmodèlederelationàenvisagerdefaçonholistique.LesTICne sont pas un réel facteur d’amélioration de la productivité, le théorèmedeSolowl’adémontré,preuveouabsencedepreuveàl’appui(«l’améliora-tionestpartout,saufdansleschiffres»).Paradoxesuprême:leslogicielsdegestionconçuspouraméliorerlaqualitéproduiten’offrentpaseux-mêmesdegarantiedequalitéets’endédouanentexplicitement!Demême,lesMOOCsn’améliorent pas forcément l’acquisition de connaissances, tant ils sontencoreunmédiaengestationetqueleschiffresmontrentlaperteenlignedeparticipants,toutauplusa-t-onplusdeparticipantsglobalementaucoursdesuniversitésencumulantprésentielsetenligne.« Nous sommes cependant digitalisés », nous indique Alexandre des

Isnards,etcetteculturede l’échange,dupartageetduréactifnousencou-rage au collaboratif. Nous avons une tendance naturelle, quasi physiqued’êtresdechairetd’os,ànousautoréguler.Ilfautégalementfaireconfianceaugénieentrepreneurialdel’écosystèmenumérique,quicréesanscessedenouveauxoutilspourfaciliternostravauxcérébraux.Ainsilacôteouesta-t-elleadoptédesapplicationstellesqueSunriseCalendar,développéeparuneentreprise fondéeparun jeune ingénieurdestélécomsfrançaiset rachetéedepuisparMicrosoft,sansdoutepourfaireévoluersonOutlook!MaisaussiTempoetUpTopour la gestiondes calendriers, et30/30,Any.doouAsanapouraméliorerlaproductivitéencollaboratif(cf. article du Time Magazine du 10novembre2014).Sansoublierl’exempled’ATOSqui,dès2008,décidede


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freinerlaproductioninterned’e-mailsetdeconcentrerleséchangesdanslesoutilsdegestiondeprojetsetréseauxsociauxinternes.Lenumérique,unefoisdeplus,nousatransformés!Ilsupposepourqu’il

soitvéritablementutilequenousl’utilisions,commetoutoutil,àbonescient.Ainsi, l’humain vient en premier lieu et ne peut subir la loi desmachines.L’intelligencedoitveillerausuividesrèglescommunesetnepaslaisserlibrecours total auxmachines, commec’est le cas par exempledans le tradinghautefréquence.L’hommedoitresterauxcommandesdelarégulation.

Guillaume Peter (concepteur et animateur de l’atelier), en charge des liens avec la Fondation Télécom pour SFR. Guillaume a trente ans de vie professionnelle à cheval sur le Big Bang, avant et après Internet et la messagerie électronique ainsi qu’une expertise sur le livre électronique (Rapport de EMBA à HEC et roman numérique en 2006 Le LIS et l’Alpiniste).

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Ces entreprises qui cherchent à tuer le mail

Thomas Houy

Slackestunestart-updelaSiliconValleydontl’ambitionestdetuerlemail.Cofondéepar StewartButterfield, Slack est en traind’enregistrer l’unedesplusfortescroissances jamaisconnuesdans lemondeentrepreneurial.Huitmoisaprès le lancementdesonservice, l’entreprisevientd’êtrevaloriséeà1milliarddedollars.Quelsensfaut-ildonnerausuccèsdeSlack?Lesatisfecit dumarchépourcettestart-uprévèle-t-iluneremiseencauseprofondedurecourspermanentàl’e-mailauseindesorganisations?Dansquellemesurelamessagerieélectroniquereste-t-elleaujourd’huiunoutiladaptépourfaci-literlacoordinationetl’exécutiond’actionscollectives?

Le parti-pris de Slack

Pourréussirlagageuredetuerlemail,Slackproposeunoutilcollaboratifdoté de fonctionnalités directement inspirées des plus grands produits dunumérique.À l’imagedudesigndes communications surTwitter, les sujetsdediscussionentre collaborateurs sont indexés sous formedehashtags etconsultablesparn’importequelemployé.Parailleurs,une«timeline»à laFacebook renseigne les utilisateurs sur les dernières actualités des sujetsauxquels ilssesontabonnés.Plus largement, leparti-prisdeSlackconsisteàouvriretàtaguertouteslescommunicationsentrecollaborateurspourlesrendreaccessiblesparchacun.

Les limites de l’e-mail

L’e-mail s’est rapidement imposé dans les organisations comme l’outilde communication dominant. Ses fonctionnalités lui confèrent les atoutsd’uninstrumentpuissantpouréchanger,stockerettraiterdesinformationssousunformattexte.L’unedesesgrandesvertusestdepermettreletravail


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asynchrone. Les collaborateurs peuvent ainsi s’en saisir pour communiquersansnécessiterqu’ilssoientdisponiblessimultanément.Par-delàsesfonctionspremièresetcommelaplupartdesproduitsnumé-

riques, l’e-mail fait l’objet de nombreux détournements d’usage. Certainsutilisateurs se serventde leurmessagerie commed’unespacede stockagede leurs documents. En cas de problème machine, ces internautes saventqu’ilspourrontrécupérerl’ensembledeleursdocumentsstockéssousformedepiècesjointesauseindeleurboîtemail.D’autresutilisateursmanipulentleurmessagerie comme un outil de distribution de leurs documents entredifférentspostesdetravail.Accessibleen«clientléger»àpartirden’importequelmatériel connecté à Internet, leur boîtemail leur permet d’accéder àtousleursdocuments,quelquesoitl’endroitoùilssetrouvent.D’autresutili-sateursencoreenvisagent leurmessageriecommeune«to-do list»ouun«reminder».Ilss’autoenvoientdesmessagesquioccupentalorslafonctiondevéritablespost-itnumériques.Lesattributsaccordésàchacundesmailsreçus(«nonlu»,«drapeaurouge»,«pointd’exclamation»)leurpermettentdepriorisercesmessagesdontl’objetestd’appeleruneactiondeleurpart.Lapremièrelimitedumailrésidedanslefaitqu’ilpeutêtreinstrumenta-

lisé.Danscecas,l’objectifdumessagen’estplusd’échangerdesinformations.Ilestdesignaleràl’ensembledesdestinatairesqu’ilyabieneuéchanged’in-formations.L’envoid’unmessageàuneheuretardiveoulamultiplicationdesdestinataires«encopie»sontdesexemplesdepratiquespouvantprocéderdecettelogiquedesignal.Cescomportementspeuventalorsconduireàuneformedesurchargeinformationnellecontribuantelle-mêmeàunedégrada-tionde laperformanceetduconfortdes collaborateurs (Isaac,CampoyetKalika,2007;AssadietDenis,2005).Ladeuxièmelimitedumailestimputableautyped’informationséchan-

gées.Leformatécritautoriselepartagedesavoirsexplicitesetformalisables(Houy,2010;Polyani,1966).Ilexclutenrevanchelapossibilitéd’échangerdessavoirstacitesouplusambigus.Pourcetteraison,ilestpossiblededouterdel’efficacitédesmailspouruneentreprisedontlesouhaitseraitdedéveloppersapropensionà innover.Les innovationsrésultent rarementd’unprocessusd’échanged’informationsformaliséesdontlesensestprédéfini.Ellesnaissentdelarencontreentredesargumentairesnonaboutis,interrompus,cumulatifsetpeuformalisésqui,parconstruction,peuventdifficilementêtresupportésparlemail(NonakaetTakeuchi,1995).

L’évolution des usages

L’écosystème digital montre une extraordinaire accélération des succèsentrepreneuriauxetdeséchecsindustriels.Certainsgroupesinstalléspeuvent

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Atelier 4

désormaiss’effondrerenquelquesannées.Nokiaenestunexempleemblé-matique. En 2008, le constructeur de téléphonesmobiles détenait plus de40%despartsdemarchémondiales.Quatreansplustard,iln’enpossédaitplusque5%.L’industriedeséditeursdesoftestexposéeaumêmephéno-mèned’accélération.Enjuillet2013,lemarchéaméricaindelarencontreétaitdominéparOkCupidetZoosk.Àellesdeux,cessociétésreprésentaient70%dumarché.Quatremoisplustard,aprèslelancementdeTinder,cesmêmesentreprises ont pratiquement disparu et laissé 75%dumarché au nouvelarrivant.Cetteaccélérations’expliqueengrandepartieparl’instabilitédespratiques

digitales.Lesusagesdesoutilsnumériquesdecommunicationchangentàunrythmerégulieretsoutenu.Prenons l’exemple de la génération des moins de 20 ans. En quelques

années,lesSMSetlesSnapssontdevenusleurssupportsdecommunicationprivilégiés.Ces solutionsontpratiquementévincé les appels téléphoniqueset lese-mails.Pourcertainesclassesde lapopulation, lavoixet l’écritontainsiétélargementremplacésetcomplétésparlerecoursàdesmodalitésdecommunicationfondéessurdestextescourtsetdesphotoséphémères.L’affaiblissementdelaplaceoccupéeparl’e-maildanslesusagesdecommu-

nicationdesmoinsde20ansn’estpasneutre.Ilpourraitlaisserentrevoirlesprémissesd’undélaissementprogressifde l’e-mail,ycomprisdans lemondeprofessionnel.Lagénérationdesmoinsde20ansreprésenteeneffetlaprochainegénérationd’actifs.Or,ilexisteuneporositédesusagesentrelasphèreprivéeet lemonde professionnel. Les entreprises pourraient donc être rapidementcontraintes d’importer certains standards de communication courammentemployésdanslaviepersonnelledeleurscollaborateurslesplusjeunes.D’unecertainefaçon,lesentreprisessontdéjàentraindemigrer.Deszones

auparavant réservées auxmails sontdésormaisoccupéespar lesnouveauxoutilsnumériquesdecommunication.CertainesentreprisesrenoncentdéjààfairedelaprospectionparmailingetlancentdesinitiativesvisantàcontacterlesinternautessurleursprofilsTwitterouFacebook.Beaucoupd’entreprisessontégalementcontraintesdegérerleursrelations

clientsàl’aidedeleurcompteTwitterofficiel.Lesclientsn’interpellentpluslesentreprisesparmail,maispartweet. Les réclamations sont formulées en moinsde140 caractères et appellent des réponses immédiates. Les entre-prisessontainsipriéesderépondreentoutetransparencepuisquelestweets sontconsultablespartouslesinternautes.


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Une rupture de paradigme

Les outils numériques de communication les plus récents1 montrent au moins trois grandes différences avec le mail. Premièrement,cesnouveauxoutilsenvisagentlesinformationséchangées

commeunensemblededonnéeséphémères.Ilstententdoncdelimiterleurstockageetfavorisentleurcirculationsouslaformed’unfluxcontinu.Ceparti-prisconceptuelparticiped’uneconvictionradicalesurlamanièredetraiterlesinformations:celles-cidoiventêtretraitéesinstantanément,carleurvaleurdécroitavecletemps(Houy,2008).Autrementdit,lorsqu’uneinformationestlueàl’instant«t»,savaleurestplusélevéequ’àl’instant«t+1».Leseulcritèredepriorisationdesinformationsdevientalorsladatedecréationdesmessagesdiffusés.Lemailreposesuruneconceptionopposée:lesmessagessontappréhendéscommeunjeudedonnéesdontl’unedespropriétésestdepouvoirêtrestockées,cequileurpermetd’êtretraitéesdemanièredifférée,relativementàtouteslesautresinformationsagrégées.Cepostulatdumailestpertinentsilesmessagesviennentnourrirdesanalysesapprofondies.Enrevanche,iltrouveseslimitesdansunenvironnementoùl’urgence,l’agilitéetlaréactivitéprédominent.Deuxièmement,lesnouveauxoutilsdecommunicationdigitauxreposent

sur une architecture d’échanges informationnels «many-to-many ». Cettestructure de communication limite la confidentialité des informations échan-géespuisquetoutlemondepeutaccéderauxmessagespostésparn’importequelutilisateur.L’ouverturesansrestrictiondesdiscussionsprésenteunintérêtmajeur.Ellepermetd’éviterlesasymétriesd’informationsouventàl’originede jeuxd’acteursdontnouspouvonsdouterde l’efficacité.Pourautant,enprivilégiantunearchitecture«one-to-many»,lesmailspermettentdefairecirculer des informations qui n’existeront jamais les réseaux ouverts. Enpermettantauxutilisateursderéglerlesdroitsenlecturedeleursmessages,lemailautoriselacirculationd’informationssensibles.Troisièmement,lesderniersoutilsnumériquesdecommunicationinvitent

lesutilisateursàallertirerlesmessages(plutôtquedelesleurpousser).Cetteabsenced’automaticitédansl’accèsauxmessagesviseàresponsabiliserlesutilisateurs.Ennepoussantpluslesmessagesversl’utilisateur,c’est-à-direenlecontraignantàaller chercher lui-même les informations, l’internauteestdésormaisresponsableducontenuauquelilaccède.Laproblématiquedelaréceptionetdeladiffusionestainsiinversée.Lechoixdesdestinatairesd’uneinformationn’incombeplusàlapersonnequiémetunmessage.Ilappartient

1. Slack, les messageries instantanées, les réseaux sociaux d’entreprises, Twitter,Facebook,etc.

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Atelier 4

aucontraireauxpersonnespotentiellement intéresséesparunsujetd’allerchercherlesmessagesauprèsdesdiffuseurspertinents.L’interpellationnomi-native(@_)etlastructurationdesinformationsparhashtagsfacilitentl’orien-tationdesutilisateursversl’informationàlaquelleilssouhaitentaccéder.Lesnouveauxoutilsdigitauxdecommunicationparticipentdel’émergence

d’unnouveauparadigme.Cenouveaumodèleprivilégielaréactivitésurl’ana-lysea posteriori.Ilouvreleséchangesauplusgrandnombre,quitteàlimiterleurconfidentialité.Etilfaitporterlaresponsabilitédel’accèsauxinforma-tionsauxrécepteursd’informationsplutôtqu’auxémetteurs.Finalement,ilestdifficiledeseprononcerdemanièredéfinitivesurl’avenir

dumail.D’uncôté,lemailconservedesatoutsindéniables,saprotectionlaplus forte restantd’ailleursqu’il demeure l’outil de communication leplusutilisédans lemondeprofessionnel.À ce titre, il bénéficied’effets réseauxprotecteurs(ShapiroetVarian,1998).Enthéoriedesjeux,lasituationactuelleserait qualifiée d’« équilibre de Nash ».Autrement dit, sur un plan théo-rique, aucun professionnel n’aurait aujourd’hui intérêt à se séparer de sonmailpuisqu’ilestlemoyendecommunicationutilisépartoussescontacts.Iln’existedoncpasde«déviationunilatéraleprofitable»consistant,pourunprofessionnel,àadopterunautremoyendecommunication(Varian,1992).D’unautrecôté,certainesévolutionsrécentes,développéesdanscetarticle,viennentinterrogerlemailetcontestersesfondations.LeprojetdeSlackestdonc l’un des plus ambitieux jamais formulés par une start-up. Si StewartButterfield réussit son pari, nos pratiques de communication en ligne s’enretrouveronttotalementbouleversées.

Thomas Houy est Maître de conférences en Management à Télécom ParisTech. Il porte une attention particulière aux start-ups disruptives dont la caractéristique est d’apporter des innovations en rupture sur leurs marchés. Il a publié plusieurs articles sur ce sujet parmi lesquels : Houy T. (2014), « Innovations stratégiques sur un marché régulé. Le cas des Technologies pour la Santé », RevuefrançaisedeGestion, Vol. 6, no 243, pp. 13-31, Houy, T. (2015) « L’hétérogénéité des perceptions relatives aux bonnes pratiques entre-preneuriales des start-ups Internet. »,i3WorkingPapersSeries, 15-SES-02 et Houy, T. et Bazenet F. (2015), « L’adhésion des porteurs de projets digitaux au récit médiatique sur les start-ups Internet », i3WorkingPapersSeries, 15-SES-03. »

Références

Assadi,H.etDenis,J.(2005),«Lesusagesdel’e-mailenentreprise:efficacitédansletravailousurchargeinformationnelle?»,inLe travail avec les technologies de l’infor-mation,Kessous,E.etMetzger,J.-M.,Paris,Hermes,pp.135-155.

Houy,T.(2008),«Articulationentrepratiquesmanagérialesetsystèmesd’informa-tion:constructiond’unidéaltypeetmodélisations»,Thèsededoctorat.


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Houy, T. (2010), Quelle contribution des TIC à la compétitivité de l’économie ?, ÉditionsFYP.

Isaac,H.,Campoy,E.etKalika,M.(2007)«Surchargeinformationnelle,urgenceetTIC. l’effet temporel des technologies de l’information», inManagement & Avenir, Vol. 3, no13,pp.149-168.

Nonaka,I.etTakeuchi,H.(1995),The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation,OxfordUniversityPress.

Polyani,M.(1966),The tacit dimension,Routledge&KeganPaul.

Shapiro,C.etVarian,H.(1998),Information Rules : A Strategic Guide to the Network Economy,HarvardBusinessSchoolPress.

Varian,H.(1992),Microeconomic Analysis,3rdedition,Norton:NewYork.

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L’entreprise 2.0 et l’intelligence collective

Stéphane Renaud

Le numérique, le digital, le 2.0, toute nouvelle technologie impacte l’entreprise, qui se doit d’être deplus enplus agile!Modèles de simplicitéàl’extérieurdel’entreprise, lestechnologiesnumériquessontplébiscitéesàl’interneavecdesexigenceslégitimes,maisaussidesfreinspotentielsdepartet d’autre. Si ces attentes se déclinent en termes de fonctionnalités colla-boratives,d’ouverture,departage,d’accèsàtoutel’informationimmédiate-mentdisponiblequelquesoit lelieuoul’équipement, lecorollairepourlesentreprisesestunecombinaisond’intérêtsflagrantspourcetuniversfacteurd’agilitéetdecraintespartagéesdenepouvoirmaîtrisercesenvironnementsoudeperdrelecontrôledelasituation.La démarche classique lors de lamise enœuvredenouvelles technolo-

giesconsistesouventàbrosserunportraitflatteurdécrivantessentiellementtouslesavantagesqueprocureraitl’adoptiondecettetechnologie.Or,noussavonsquetoutprojetdechangementinduitdesréactions,desressentischezchacunedespartiesconcernées.Uneapprocheempathiquestructuréepermetdesemettreà laplacede

l’autre pour comprendre les points de vue divergents (sans forcément lesadopter) et prendre en compte les ressentis de ceux qui vont devoir vivreavecceschangements,c’est-à-direassurerlapriseencomptecollectivedesressentisdesdifférentsacteurs:lesfreinsetcraintespotentiels,lesdérivesettransgressionsprobablesoulesattraitsetintérêtsenvisageables(cf.GillesleCardinal, Dynamique de la confiance).Cetteapproched’empathieenmiroirvaainsipermettredecoconstruire

unsoclebienveillantsurlequellaconfiancepourras’installerdurablementetd’élaborer conjointementunmanagementdes risques, unmanagementdel’éthiqueetunmanagementdesobjectifs.L’outillagenumériquegardeiciaussisaplacepourmettreenœuvrecette


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démarchedecoconstruction,parl’animationd’unatelierdecréativitélibérantlaparole,àtraversuneévaluationàfroidpourpondéreretévaluertouslesitemsainsicollectés(enveillantalorsàconserverunedémarcheéthiquedelaparoleditesansjugementetanonyme).Maiscetypedetravailengroupenepeutpass’effectuerentièrementenmodedigital,carlepartagenécessiteuneinteractionréellepourbâtirunemaisoncommunedelangageouleverbaletlenonverbalontleurplace.Sil’onoubliequelesnouvellestechnologiesnumériquesontledéfautdes

médiasfroids,onoublieaussilesrèglesélémentairesduvivreensembleavectoute la chaleur humaine indispensable à la création des conditions d’unebonnecommunication.Pournepass’affranchirdelavraievie,cestechnolo-giesdoiventêtred’aborduneautremanièredetisserdesliensdurablesentreles individus.

Qu’est-ce qui peut faciliter l’intelligence collective ?

L’intelligencecollectiveest«uneintelligencepartoutdistribuée,sanscessevalorisée,coordonnéeentempsréel,quiaboutitàunemobilisationeffectivedescompétences»(PierreLévy,philosophe).Solliciterl’intelligencecollectived’ungroupen’estefficacequesil’onchercheàlibérerlacréativitéenveillantà impliquer ceuxqui sont concernés et enmettant enpartage la diversitécognitiveetlasubjectivitédespointsdevue.Ilesttoutaussiimportantdesavoiragrégerl’informationenrecherchant

lesconsensustoutenexplicitantlesdissensus,maisunedesclésestderéussiràprivilégierl’écoutedetouslesparticipants.D’ailleurs,quandleMITmesureleQId’ungroupe,ons’aperçoitqueleQIestplusélevéquandchacunparleàsontouretquelaproportiondefemmesdanslegroupeestplusimportante(ÉmileServan-Schreiber,cogniticien).Néanmoins,lorsquel’onfaitappelàl’intelligencecollective,ilconvientde

distinguerlaréflexioncollectiveoucollégialedeladécisioncollective.C’estcelui qui assume les conséquences d’une décision qui a le dernier mot, et il fautquecelasoitexplicite:«J’aibesoindevous.»Ainsilemanageraméliore-t-ill’efficacitédesongroupetoutensauvegardantsalégitimité,ainsirésuméepar:«Ondiscute,JEdécide(OlivierZara,expertenmanagementdel’intelli-gencecollective).»Si,depuisAristote,l’efficacitécollectiveatoujoursétéplébiscitée,l’indivi-

dualisme,lacompétitionentrelesindividusetlaméfianceontpuétoufferlesvelléitésdecollaboreractivementàl’intelligencecollective.Ilconvientalorsde faireémergerdesconditionspropicespourpasserd’uneattitude indivi-dualisteetopportunisteàuneattitudecoopérativeet confiante.Quelquesrèglesdebonnespratiquespermettentdemodélisercetteinterdépendance,

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de construire un fond commun d’évidence et d’éviter l’écueil de la non-collaborationparunestratégiesatisfaisantepourtous(cf.GillesleCardinal,Dynamique de la confiance) :• découvriretformulerunefinalitécommuneàtouslesparticipants;• échangerlesobjectifsdetouslesacteursenprésence;• découvrirlesmoyensd’actiondechacun(sesmoyens,sesméthodes,ses

capacitésd’action);• échangerlesinformationspertinentesentempsréel;• construireensembleunereprésentationdelasituationd’interdépendance;• endéduireunestratégieconsensuelle.

Stéphane Renaud, expert en méthodes d’intelligence collective et en systèmes d’information.

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Atelier 5Crowdsourcing, marketing ou lobbying ?

Lancelot Pecquet

Le numérique permet aujourd’hui lamobilisation de lamultitude et deson«efficacitécollective»pourcréerdenouveauxproduitsetservicesouencore prendre des décisions sur les orientations d’une entreprise ou d’unpaysdémocratique.Les dispositifs de mobilisation (« consultation », « concertation »,

«coconstruction,«coproduction»…)sontaussiprisésdesprofessionnelsdumarketing, de la communication et du lobbying pour fédérer des commu-nautésautourdemarques,depersonnalités,deprojets,d’idées,etc.Dans un premier temps, les participants de l’atelier ont été invités à

discuterdusens,de lafinetdesmoyensde lanotiond’«efficacitécollec-tive », au travers d’exemples issus du secteur privé et public, de plusieursprojetsd’actualitételsquelaConsultationduConseilnationaldunumérique,la démarche de gouvernement ouvert (open government) engagée par laFrance ou encore ses travaux de démocratie participative pour le dialogueenvironnemental.Dans un second temps, les participants ont été invités à échanger sur

certainsrisques,précautionsetbonnespratiquesclésdel’efficacitécollective.


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Lancelot Pecquet (concepteur et animateur de l’atelier), est responsable de programme « Nouveaux modèles économiques » de la Fondation Télécom. Il a créé Will Strategy une entreprise de conseil en stratégie numérique.

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Résultats de l’étude

L’efficacité collective, le leadership et le management à l’ère numérique

vus par les jeunes de moins de 30 ans travaillant dans de grands groupes1


Nousavonsétéfrappésdevoiràquelpointlesjeunesontunevisionclairede l’efficacité collective. Leur regard sur cette question est vif et assertif. Ils dressent de manière exhaustive les conditions d’une efficacité collective.Aprèstout,commeilsledisentsouvent,ilsn’ontpasconnuautrechose.Ilsonttoujoursconnul’ordinateur,leportabletéléphonique,Internet,etc.Dansun premier temps, nous proposons l’efficacité collective et les conditionsrequises tellesquedéfiniespar les jeunes interviewés.Nousaborderons cequecelaimpliqueentermesdemanagementetdeleadership.

Qu’est-ce que l’efficacité collective ?

Les jeunes interviewésmettentenavant lanécessitédenepasunique-ment répondre à des objectifs, mais de les partager et d’agir ensemble :

1. Résultat d’une étude conjointe réalisée pour leThinkTank FuturNumérique del’InstitutMines-Télécom,aveclesoutiendelaFondationTélécometlaChaireOrangeDigital Natives deGrenoble École deManagement, auprès de 44 jeunes demoinsde 30 ans, toutes activités confondues, travaillant dans huit grandes entreprises :Accenture,BNPParibasCorporateInvestmentBank,CofelyServices,Google,OrangeBusinessSolutions,PSA,SchneiderElectric,SFR.


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«C’estfaireensortequecollectivement,onatteigneunobjectifquel’ons’estfixé»;«C’estatteindreunobjectifcommunettoutmettreenœuvrepouryarriver»;«C’estavoirunbutpartagépartoutlemonde,avoirdesmembresconvaincussurladirectionàprendre».Plus rares sontceuxqui se focalisent sur l’efficacitéplusque ladimen-

sioncollective:«Quel’équipepuissedélivrerquelquechoseentempsetenheure.»Lanotionderésultatapparaît:«C’estl’aptituded’ungroupeàavoirrapidementdesrésultats.»Pourd’autres,l’efficacitécollective,«c’estlefaitd’accomplirdesobjectifssansgâchisderessources(temps,argent,etc.)».Lesjeunesinterviewésinsistentsurladimensionindividuelle,l’implication

de chacun.Ilyatoutd’abordl’idéeselonlaquellel’entreprisedoitallercher-cherlestalentsets’appuyersurlescompétencesdespersonnesenconnais-sancedecause.C’estlerôlecléduleaderoudumanagerquedesavoirrepéreretvaloriserlescompétencesdesindividus,cequid’ailleursn’estpastoujourslecas.Lesjeunesinsistentendisantquec’estaussiauleaderouaumanagerdelespousseretlesaideràsedépasser.C’estainsiqu’ilspourrontprogresser,etc’estd’ailleurscequifaitun«bon»leaderoumanager.Nousreviendronspluslonguementsurlesujetplusloindansl’article.Enoutre,ilfautquelacontributiondechacunsoitreconnue:«Arriverà

remplirlesobjectifsquel’ons’estfixésetlefairedemanièreàcequechacunaitpucontribueretsoitcontent.C’estpouvoirtirerpartidesforcesdechacunetlesaideràaméliorerleursforces»;«Quechacunpuisseapportersapierreàl’édifice,sonénergieetquecelasoitreconnuparlahiérarchie».Mais également que le groupe se sente satisfait : « Deux paramètres :

atteindre le résultat et que les personnes restent motivées. » L’efficacitécollective,«c’estquandtouslesprojetssemènentàtermesansperdredequalitédeprestation,sansperdrederessources.Etquetoutlemondeytrouveunesatisfactionpersonnelle»,nousditunjeuneinterviewé.Les jeunes insistent sur le fait que lademande soit cohérente, réaliste

et valorisante.Lesjeunesinterviewéssontsouventsollicitéspourfairedestâchesqu’ilsdoiventexécuter,maisquimanquentparfoisàleursyeuxd’in-térêt.Ilarrivequ’ilstrouventquecen’estpaslabonnemanièred’appréhenderunsujet,voiremêmequec’estuneerreur.Ilssontalorsenporte-à-fauxvis-à-visdeleurhiérarchieetc’estcelaquileurcauseleplusdetracasetfaitqu’ilsdécrochentdeleurentreprise.Dans l’implicationdechacun, ilyaégalement l’idéeque lapersonnese

dépasseelle-même,qu’ellefournisse«unsupplémentd’âmequivaau-delàde la simple exécutionde la tâche».Certains jeunes interviewés insistentsur lefaitdechercheràseremettreencauseetàprogresser.Cettephraseexplicitebienl’idée:«C’estcompliqué;sijeprendslamétaphoredusport,il

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fautquelapersonnequidemandesoittrèsprécisedanssademandeetquelapersonnequifaitfasseplusquecequ’elledoitfaire(…).C’estundépasse-ment,sivousvoulez.»

La notion d’efficacité collective est donc un aller-retour entre individu et collectif,avecdesexigencesdepartetd’autre:«C’estquand1+1=3(…)etpourfaire3ilfautbiens’organiser,ilfautunbut,unerépartitiondestâches(…).Onpeutreprendrel’imaged’unchefd’orchestre.Onpeutêtrelemeil-leurchefd’orchestrequisoit,maissilespersonnesnesaventpasjouer,celanemarchepas.Etlespersonnes,c’estévident,doiventdépasserleurintérêtpersonnel.»

Quelles sont les conditions requises pour qu’elle se déploie ?

Pour beaucoup de jeunes interviewés, le partage d’information est un prérequis:«Ilfautquetoutlemondeaitlemêmeniveaud’informationetquetoutlemondepuissesesentirengagédansleprocessusdetravail»;«Lapersonnequiauneinformationetnelapartagepasn’ariencompris.Ilfautêtretransparentdansl’informationetlafairecirculer,enfairequelquechoseetlatransformerdemanièrebénéfique».Lecontextedeplusgrandeouverture et de transparenceappellenaturel-

lementàuneéthique,uncodedebonneconduite,unrespectpourlescontri-butionsdespersonnes.Cen’estpastoujourslecasetcertainsjeunespointentle faitqu’une recherched’efficacitécollectivepasseaussipar la reconnais-sance des apports de chacun. Cela peut prendre plusieurs formes,mais laformeprincipalelepluslargementmentionnéeestleremerciement.

Les outils numériquessontperçuscommedesoutilsnécessairesàl’effica-citécollective,maisnonsuffisants.Lenumériquefaciliteletravailengroupeselonlamajoritédesjeunesinterviewés,enparticulierlesrelationsplustrans-versalesetdirectes.Ilestindispensablepourlescommunicationsàdistance.Maislenumériqueestégalementperçuparcertainscommefacilitantletravailcollaboratifaveclepartagededocument,latraçabilitédescontributions,lapossibilité de faire appel à plusieurs contributeurs sur unmême sujet. Cesoutilspeuventfairegagnerdutemps.Ilspermettentdefaireuncompterenduendirectpendantlaréunionetdel’envoyeràlafindelaréunion.Parailleurs, les jeunes insistentsur le faitque, siquelqu’unn’estpasde

nature collaborative, les seuls outils numériques ne peuvent pallier à cemanque :«C’estavant toutunequestion de culture d’entreprise, s’ilyacollaborationdans l’entreprise, l’outil vaaider et contribuer.Après c’estunétat d’esprit. » Là encore, lenumériqueapparaît commeunamplificateur,ilaccentueetmetenévidence,renforceàlafoislesapportsetlescarences.Pour lesplustimides, lesrelationsàdistancepeuventêtreunfacteurde


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désinhibition,car«prendrelaparoleestparfoisdifficile;lenumériquepermetàcertainsdes’exprimerplusfacilement».Pourd’autres,lesmailsrenforcentl’isolement, en réduisant demanière drastique les échanges téléphoniqueset lesrencontres :«Avantilyavaitplusdelien, l’informatiqueacoupélesrelations.»

L’efficacité collective nécessite de l’écoute,«defaireensorted’écouteretdeprendreenconsidérationcequelesgensdisent»ainsiquedelaconfiance qui«nécessitequechacunaitunpérimètre,comprennelepérimètredel’autreetqu’ilyaitéchangeetentraideentrelespersonnespourquelerésultatsoitglobal».Uneautrepersonneinsistesurladimensionaffectivequerequiertlaconfiance:«Pourêtreenconfiancelesunsaveclesautres,ilfauts’aimerunminimum,serespecterdanssesdifférences.»Enfin,pourêtreefficacecollectivement,ilfautquetoutlemondetravaille

bienensemble,engroupe.Etpourcela, il fautun leader. C’est celui qui va créer un climat de confiance,«quelqu’unàquionfaitconfiance,quinousdonneunedirectionetnousinspirepourquel’oncontinued’ycroire».«Unleaderestquelqu’unquiamèneuneéquiped’unpointAàunpointBentotaletransparenceetenfaisantquechacuncontribue.»Qu’estcequelesjeunesinterviewésentendentpar«leader»?

Un vrai leader

Lesjeunesinterviewésonttrèsbienjouélejeudansl’ensemble,maisnousavonsétésurprisdelarapiditéetdelaprécisionaveclaquelleilsontréponduàlaquestion« Qu’est-ce qu’un leader ? ».Onnotequatregrandesthéma-tiquesautourdesquelleslesjeunesseretrouventdemanièremajoritaire:leleader comme fédérant des énergies autour de lui, comme révélant le talent de chacun,commevisionnaireetinspirantparsesidéesetsamanièred’être,plusrarement, comme créant un climat de confiance et d’intelligence collective.

De nombreux éléments convergent sur le fait que le leader rassemble, fédère autour d’un objectif.Que cet objectif à atteindrepasse par le faitd’inspirer, de motiver tout le monde :«Quelqu’unquel’onvaêtreamenéàsuivrenaturellement,pasparcequ’il

yaunlienhiérarchique,maisparcequ’ilfédèrelesgensautourdesesidées.»«Quelqu’uncapabled’entraînerlesautrespersonnesdansunedirection,

delesmotiver,deleurdonnerdesorientationsetdelesaideràs’organiser.»«Quelqu’unqui saitentraîneret faireévolueruneéquipe,une forcede

convictionetd’écoutequisaitfaireavancersereinementversl’avenir.»«Unleaderestquelqu’unquiadescompétencesqu’ilsaitvaloriser,quisait

fédérer,embarquerautourdelui,d’unprojet,d’uneactivité.»

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Le leader est celui qui sait aller chercher la valeur de chacun, sa richesse pourfairecontribuerunmaximumdepersonnesetfairequ’ellesse dépassent :«C’estquelqu’unquiarriveàtravailleravecplusieurspersonnesenfaisant

ressortirplusieursidées,quidonnelaparoleàtoutlemonde,necensurepasetréorienteaveclesmeilleuresidées.»«Unleader,c’estceluiquiarriveàavoirdesidéescohérentesparrapport

auprojet,rassembleetfaittravaillertoutlemondeensemble.Cequicomptec’estaussidesavoirécouter,composeravectouteslesressources.»«C’estquelqu’undepositif,empathiquequisauramenerseséquipesavec

justesseetfairegrandirtoutlemonde.»«Unleader,c’estquelqu’unquivafairequed’autrespersonnesvonts’in-

vestirdavantagedansunprojet.»«Unleader,c’estunepersonnequinousfaitavancer,quidoitnousaider,

maisaussinousfairesurmonterdesobstacles.»«Unleaderestquelqu’unquivaaccompagnerlesgens, lesameneràse

poserdesquestionsqu’ilsneseposentpas,àchangerleurpointdevue.»

C’est un visionnaire,quiprendlesbonnesdécisions:«C’estunvisionnaire,quelqu’unquiinspireetquientraîne.»« Quelqu’un qui est visionnaire, qui prend les bonnes décisions. C’est

une capacité de plus pour voir autrement, ce n’est pas uniquement del’expérience.»«Quelqu’unquisaitdonnerunevisionetquiestsourcedemotivation.»«Quelqu’unquiarriveàguidersonéquipeversunobjectiffixéetquiest

capabledeprendredesdécisions,delesexpliquerauxéquipesetdelesaideràatteindrel’objectif.»«Unleader,c’estquelqu’unquiarriveàcréerdel’enthousiasmeparmises

collèguesetquisaitprendrelesdécisionsdifficilesquandilfautlesprendre.Ildoitêtrecapabled’emmenerlesgenset,quandilyaunconflit,detrancher.»

Quiadescompétences :«Ilyadifférentstypesdeleaders,maismoi,celuiquim’impressionne,c’est

celuiquirassembleautourdecompétences.»«Unvraileaderestceluiquimontrenaturellementlecheminetquiest

légitimeparsaconnaissance.»

Le leader a une posture naturelle, un charisme :«C’estunhommecharismatique,quelqu’unquel’onsuitnaturellement.

C’estunepersonnequidoitsavoirafficherdesprincipesetlesrespecter.»«Unleader,c’estlapersonnequimènesansavoiràfairedegrandsdiscours,

enralliantlespersonnesàsesidées.Quiarriveàs’imposersansavoirbesoindesejustifier.»


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«Unleaderdoitêtrecapabledemeneruneéquipe, ildoit lacoacheretconsolidersonesprit.Illuifautdoncducharisme.Ildoits’adapteràlafoisàsonéquipeetàsonenvironnement.Unleaderc’estquelqu’unquiestcapabledeprendredesdécisions.»

Unleaderestceluiquinesaitpasforcémenttout,quiesthumble, s’im-plique et se remet en cause quand il le faut :«Unleader,c’estquelqu’und’inspirant,quiaunevision,saitlapartager,

mobilisersestroupes;quelqu’unquiestjuste,adel’écoute,estreconnaissantetn’apaspeurd’avoirtortetsaitseremettreencause.»«Onn’estpasunleadersionnecontribuepassoi-même.»« Quelqu’un qui prend des contraintes pour en faire des leviers, qui

estobjectif, qui reconnaît les choses s’il faituneerreur,qui chercheàêtreobjectif.»

Quicrée de l’intelligence collective et fait partager les objectifs :« Un leader, c’est quelqu’un qui sait convaincre (…), qui crée un élan

collectif.Unbonleaderestàl’écoute.»«Unleader,c’estquelqu’unquiestcapabledenepasforcémentimposer

ses idées,maisde comprendre l’idéeglobaleetd’orienter les gens versunobjectifcommun.Savoirmenerlabarquesansêtreundictateur.Onsaitquelapersonneestlégitime,quel’onpeutlasuivre,onaconfiance.Ilestforcémentcompétent,mêmes’iln’estpassupertechnique.»

Pourtouslesinterviewés,quiditleadershipneditpasforcémenthiérarchie,«c’estplusuneattitudequ’unstatut».«Leleadern’estpasforcémentunchef.»D’autrepart,«toutlemondepeutêtreleader,c’estunequestiondepersonnalité,d’envie».Leleadershipest«uneposture,toutlemondepeutêtreleader»;«Toutlemondepeutêtreleader,maisilyacertainesprédis-positions».Onpeutêtre leader sur certains sujetset suiveur surd’autres.Enfin,ilexistedifférentstypesdeleaders:«Culturellement,jesuishabituéàavoirunleaderhiérarchique,maisjevoisqu’ilyadespersonnesquiontunleadershipdelapensée.»Deplusenplusdejeunesexprimentl’importancedelaconnaissanceduleader,desonexpertise,mêmetechnique,quiinspire.Celaledifférenciedumanagerplusorientésurlemanagementdespersonnesau quotidien.«Êtreleader,c’estplusfacilequandonestchef»,maisonpeutêtreleader

sansêtreunboss,expressionlaplusutiliséeparlesjeunesinterviewésetquisignifie« lapersonnedont ildépendetàqui il rapporteenpremier lieu».Nousavonsremarquéqueprèsdelamoitiédesjeunesinterviewésnerecon-naissent pas en leur boss des leaders. Ils vont puiser l’inspiration chez despersonnesquisontau-delàdeleurn+1.Cettedimensionestimportanteà

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signaler, car lemanagerdeproximitéest souventvucommeunepersonnecontrôlante,unrabat-joie,plutôtqu’unepersonnequi inspireettirevers lehaut.Pourcertains,leurbossmanquedecharisme.

Le « bon » et le « mauvais » manager

Ilesttrèsclairàtraverslesinterviewsquelemauvais manager est celui qui nefaitpasattentionàlapersonne,quinecherchepasàrévélerlasingularitédespersonnes.«Celuiquipousseuniquementlespersonneslesplusvisibles.»«Celuiquimanquedediplomatie,quifroisselespersonnes,poussetoujours

àfaireplussansrespecter l’avisde lapersonne; faittropdemicromanage-ment;nepartagepaslesrésultatsetn’estjamaisjoignable.»«Monmanagermedirigecommelesautres,jen’aipasl’impressionqu’il

s’adapteàmoncas.»«(Ayanteudesexpériencesdansd’autresentreprises,jemerendscompte

que)c’estlaculturedel’entreprisequin’estpasdansleremerciement.»«Ilyabeaucoupdemanagersquifontdupoliticallycorrectetquin’ont

pasforcémentlescompétences.»«Monmanagern’estpasunleader;ilnesertpasàgrand-chose,cariln’a

pasdelégitimité,d’expertise.Ilnem’embarquepasetnemetirepasverslehaut.»«Ilmanqued’écoute.»«C’estplusmamamanqu’unleader.»

Danscecontexte,lebon managerestceluiquioffreunetransparencedel’information :«J’essaiedefairedesretoursetdemettreenavantlespersonnesquifont

deschosesbienetenpartageantcequejeconnais.»«Unbonmanagerfaitremonterl’info.»«Travaillerensemble,etbientravaillerensemble,c’estbiencommuniquer

etpartagerlesinfos.»

C’est celui qui, du fait de sa proximité, a une connaissance juste des personnes, « transforme les faiblessesdespersonnesen forces».C’est luiqui reconnaît quand la personne fait plus que ce qu’elle est censée faire :«J’appréciedemonbossqu’ilreconnaisseetmeremercied’avoirfaitquelquechoseendehorsdemonpérimètre.»

C’est, enfin, quelqu’un en qui on a confiance qui apaise,répondauxques-tions:«Man+2adesvaleurshumaines,elleesttrèsintelligente.Jeressorsen ayant l’impression d’être grandie.Avec ma supérieure fonctionnelle, jeressorsinquiétée,carellen’apasréponduàmesquestions.»


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Mêmesilerôledumanagerestdifférentdeceluiduleader,ilestinquiétantdenoterquelamoitiédesjeunesinterviewéstrouventqueleursmanagerss’intéressentmoinsàeuxprofondémentqu’à la tâchequ’ilsdoiventeffec-tuer. Ilssontprésentéscommedescontrôleurs,vérifiantquelesobjectifsàcourttermeontbienétésatisfaits.Lemanagerestperçucommeindifférentàlapersonne,voirel’anonymisant.Onpeutvoirlàunecritiqued’unsystèmemécanistequinégligelasingularitédespersonnesaubénéficedelaperfor-mancemécanisteoudeceuxquiserendentvisibles.

L’importance de la transmission

Pourceuxquin’ontpas(encore)deresponsabilitéshiérarchiques,l’impor-tantpoureuxestsouventdeformerlesplusjeunes,deleurtransmettredescompétencestechniques,maisaussilaconnaissancequ’ilsontdelacultured’entreprise. Certains attachent de l’importance à laisser libre l’expressionpour que les personnespuissent révéler leur singularité et donner lemeil-leur d’eux-mêmes.D’autres cherchent à créer un climat de confiance et àapporterleursoutien.Leleadertechniqueva,parexemple,êtreàl’initiatived’actions,s’occuperdecertainestâchesettrancherquandillefaut.Ilyaunedimension de feed-backimportante.D’autresinterviewésmettentenavantladimensionaffective:«J’aienvied’essayerd’inculquerunecertainedisci-plined’équipeetquelespersonnesfassentquelquechosedepluspourmoi,unsurplusdeproductivité.J’essaiedemettredessentimentsdansletravail,unsurplusd’âme.»Leleadernonhiérarchiqueestceluiquivareconnaîtrelaforcedechacun,

l’encourageretprendreencomptelaforcedonnée.C’estdoncquelqu’unquiconstruitsurlapersonne:ensachantd’abordfaireattentionetreconnaîtrelaforce,ensachantensuitelavaloriseretlaprendreencompte.OnestdoncbiendansletriptyqueAttention-Contribution-Reconnaissance qui a servi de baseànotrequestionnaire.Làencore,celaconfortedestravauxderechercheeffectuésquivontau-delàdelaquestiondegénération.Pourceuxquiontdesresponsabilitéshiérarchiques,àsavoir,danslecasde

nosinterviewés,lesmanagers,tousontfaituntravaildeconscientisationsurcequ’estunleaderetessaientd’appliquerlesélémentsquisontessentielsàleursyeuxdansleurséquipes.Onaaffaireàdesjeunesqui,bienquerépondanttrèsspontanémentànos

questions,ontuneidéetrèsclaireduleadership,cequ’ilsenattendentetcequ’ilsessaientdevéhiculerpareux-mêmes.Àtitred’exemple:«Jeveuxtransmettreàmeséquipesdesobjectifsclairementexplicités.»«J’essaiedepoussermesopérationnelsàprendreunrôledeleaderetà

m’aideràallerlàoùjeveux.»

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«Qu’ils soient épanouis, qu’ils aient plaisir à travailler avecmoi, qu’ilsapprennentetaientuneexigencedequalité.»«J’essaiedetransmettremapassiondutravailbienfait.C’estlaréussite

collectivequivapermettreàchacundes’épanouir(…).»

Conclusion

Lesjeunessonttrèsclairssurcequ’estl’efficacitécollective.Certes,lenumé-riquefacilitelacollaboration,lepartaged’informations,etc.,maisl’efficacitécollectivefaitavanttoutappelàdesressortshumainsetdemanagement.Les jeunes interviewés attachent une grande importance à l’efficacité

collective. Pour eux, c’est presque une nécessité. Il y a, comme on l’a vu,certaines conditions comme la capacité de se dépasser, d’être inspiré parun leader,d’avoirunbonmanager.L’efficacitécollectiveparticipedoncdesleviers de motivation et du sens qu’ils trouvent dans leur travail.D’autresfacteursspécifiquesàlacultured’entreprisepeuventjouerunrôle

négatifsurl’efficacitécollective.Lefreinleplussouventmentionnéestceluidelapolitiqueetdel’universdescodes,quipeuventalourdirlaviedansl’en-trepriseetlimiterl’efficacitécollective.Lesautresfreinspeuventvenirdelalourdeurdesprocéduresetdesprocessusquiréprimenttouteinitiativeunpeudécaléeoudémarcheinnovante.Lapeurduchangementplussouventportéepardessalariésplusséniorspeutêtreuneentraveaupartaged’information,àlaprisederisqueouàl’engagement.Cequiestperçucommedelarétentiond’informations–«onnenousditpastout»–peutêtresourcedestressetdonc, d’inefficacité.

Carine Dartiguepeyrou, prospectiviste, docteur en sciences politiques, est membre du Think Tank Futur Numérique de l’Institut Mines-Télécom et responsable de programme de prospective de la Fondation Télécom. Elle est également membre du comité d’experts de la Chaire Orange Digital Natives de Grenoble École de Management. Elle coordonne les Cahiersdeprospective de l’Institut Mines-Télécom et a contribué, à ce titre, au Cahier « Les générations et la transformation numérique de l’entreprise » (en ligne sur le site) ainsi qu’à l’ouvrage sous la dir. de Benoit Meyronin, LaGenY,lemanageretl’entreprise (PUG, 2015).

Partie 3

Les mises en perspective

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Innovation collective en entreprise : efficacité, attentes et malentendus

Pourquoi et comment s’appuyer sur des méthodes et pratiques véritablement élaborées ?

Pascale Bailly, avec la participation de José Parra Diaz

«Plusladémocratieetlatolérancesontlarges,plusgrandssont lesextrémismesetlesconservatismesqu’ellesdéclenchent»

(MeryemleSaget,Le manager intuitif)

Lechampdecetarticleestceluidutravailparticipatif,enpetitsgroupes,dans le cadre de journées de travail d’entreprise, au sein d’entreprises degrande taille. Nousallonsicinousappuyersurdifférentesrecherchesméthodologiques

quiontétéélaboréesauseindelaRechercheetDéveloppementd’Orangepourfaciliterl’innovationetquiontététestéesdansl’entrepriseetaussiavecdesparticipantsextérieurs,desécolesetdesleadersdessujetsétudiés.Lessujetstraitéslorsdecesexpérimentationsétantgénéralistes(Smart Cities, Internet of Things,etc.),partantparfoisdestechnologies(Near Field Communication, Network Functions Virtualization, etc.)oubienétantapprochésàpartirdesusages et marchés (Software as a service,économiecirculaire,etc.).L’objectifestdestimulerl’innovationàpartirdel’intelligencecollective,enpermettantplus particulièrement aux ingénieurs, technologues, développeurs, marke-teurs,d’agiroudepousseràagiravecunevisioncohérenteglobale.Aussi cet article privilégie-t-il l’expérience et ne prétend-il pas couvrir

scientifiquement tous les aspects de l’innovationni de l’intelligenceoudel’efficacitécollective.Notrefilconducteurexplorequelquesécueils(quinousparaissentprimordiaux)etdespistesdesolutionspourleséviter.Eneffet,mesactivitésdeconseilauseind’Orange,depuislesOrangeLabs,

pourl’efficacitédelastratégiecompétitiveetdesbusiness modelscomportentunvoletexpérimental,maisàviséeapplicativedoncactionnable.

PARTIE 3 – LES MISES EN PERSPECTIVE

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Pourquelesrésultatsdutravailcollaboratifsoientsuivisd’effetconcretsetappliqués,laquestionestpournousdesavoirenressortiravecunevisioncommune – bâtie en commun –, voire créative et reliant les activités de l’en-treprise.Ilaéténécessaireetinstructifdenousappuyersurdesoutilsnumé-riques.Nousenverronsplusloinquelques-uns.

Les conditions d’une vision bâtie en commun

L’essence collective de l’innovation : relier des mondes de penséedifférents.Denombreuxouvrages fondateursetbibliographiesdemathématiciens1

ouphysiciensrappellentquel’innovationnaîtderencontresd’universa priori éloignés,quandsontcroisés,puisreliésdesélémentsétrangersàunmondeuniquedepensée.On retrouve cepostulatdans certaines théoriesde l’in-novation des organisations2.PrenonslepassagedeJeremyRifkin3 détaillant l’importancede lanaturedumédiapourdéterminersi lacultureestcrééeparlesmassesouparlesélites:«C’estl’imprimeriequiaintroduitlanotiond’auteurindividuel…Mêmelesquelquesécrivainsdontonassocielesnomsàuneœuvreentièreneseconsidéraientpasvraimentcommelescréateursdeleurspensées. Ilsavaientplutôt l’impressionqu’elles leurétaientvenuesdel’extérieur,souslaformed’unevisionoud’uneinspiration–qu’ilsavaientétéfrappésparuneidée.Imaginerqu’ilseraitmêmepossiblequ’uneidéevienneexclusivementde l’intérieur,sous laformed’uneintuitioncréatricegéniale,leurauraitparuétrange,voireabsolumentincompréhensible.»Aussi,pouruncoach–oupluslargementpourunmanagerdecommunauté

collaborative–, lesavoir-faire indispensableestavanttoutceluidefaciliterl’expressiondessavoirsetdespenséesspécifiques,etdepouvoirpousserauxcroisementsjudicieux.

Les chants et mythes des « Y’A Kas »

Lesentreprisessontpasséesdumanagementparle«y’aka»individuelàceluidu«y’aka»collectif,cequiapousséauxrecettescollectivesfabulées.Lafébrilitéactuellepourtoutesformesdecommuns,possiblesetaccélérés

notammentgrâceà lamultiplicationdesplateformes informatiquesetauxvertigineusescapacitésdetraitementdesinformations,atrouvéenentreprise

1. VoirparexemplelabiographiedeVonNeumann,WilliamPoundstone,Le dilemme du prisonnier : Von Neumann, la théorie des jeux et la bombe, Edition Cassini, 2009.2. Voir Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, chapitre « Les nouvellessociologiesdesorganisations»,EditionPoints,2014.3. JeremyRifkin,La nouvelle société du coût marginal zéro, Ed LLL, 2014.

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un terrain de développement sous de multiples formes de rencontres àplusieurspourpousserrapidementl’innovation(incrémentaleetderupture).Enunedécennie,lesentreprisesontvupasserunepanopliedetermescensés

s’appuyersurl’efficacitéetl’espritcollectif.Lemythed’uneefficacitédécoulantdirectement et uniquementdu fait demettre ensembledes personnes s’estancré.Quin’apasentenduparlerd’ateliersetdeméthodesauxnomsalibis,demultiplesFabLabsd’entreprises4, de toutes sortes de méthodes dérivées des approcheslean5 et du design thinking6remisesaugoûtdujour?Danslesentre-prises,deséquipesinformatiquessontréuniespourdevenirDevOps7, One Roof, etsuivred’autres«recettes»auxintentionsetapplicatifscollectifslargementgalvaudésdanslapratique.«Y’AKAfaireça»,entend-on!Or, la réussite dépend de la capacité à générer un plus collectif, et elle

impliqueorganisationetméthode.Elleestaussidépendantedelacréativité.Nousnedétailleronspaslesconditionsnécessairesàlacréativitépourgarderici lespointstranchants liésà l’obtentiond’unpluscollectifetcollaboratif.Cependant, notonsque la créativiténécessitedu temps, étant très effacéedanslesactivitésd’entrepriseetsouventmêmedéjàdèslascolarité.L’intérêtdutravailcollectifestdepermettreàchacunderebondirsurcequiestmisenavantpard’autres,ainsiqued’ameneràrelierlesélémentséparsconstitutifsdesmondesdechacun;etcetravaild’aideàlamiseaumondedesidéesdoitêtreaucentredusavoir-faireducoach.

4. UnFabLabest«unlieuouvertaupublicoùilestmisàsadispositiontoutessortesd’outils,notammentdesmachines-outilspilotéesparordinateur,pourlaconceptionet la réalisation d’objets… L’ouverture à l’extérieur est la pierre d’achoppement denombreuxFabLabsd’entreprise». fr.wikipedia.org/wiki/Fab_labconsulté le13août2015.5. NDLRL’approcheleanestissueduconceptdeproductionrationaliséedéveloppédanslesannées1990parlesconstructeursautomobilesjaponais.Lepointdedépartest le Toyota Production System(TPS)quiestbasésurl’améliorationcontinue.Enpratique,leLean Startupsedéclineaveclaréalisationdeprototypes(ditsMinimum Viable Products)etpousseàdescontactsréelsavecdesutilisateursensortantdesonbureauoùiln’yarienàvoir :“there are no facts inside your building, so get outside” (SteveBlank).Onentendaussiparlerdelean manufacturing, de lean enterprise,oubiende lean production, lean design thinking, lean agile, etc. 6. “Throughout most of history, design was a process applied to physical object.RaymondLoewydesignedtrains.FrankLloydWrightdesignedhouses…”TimBrownetRogerMartin,How to Design Thinking to Make Great Things Actually Happens,HBR,2015.7. NDLRDevOpsestlacontractiondestermesdéveloppementetopérations,dévelop-pementdésignantl’équipededéveloppementetopérationscorrespondantàl’équipeen charge de l’exploitation des serveurs (les administrateurs systèmes et réseaux).Lesunsdevantrépondreauxdemandesd’évolutionsrapidesetlesautresauxbesoinsd’environnementpérenneetstabilisé;ilsavaientinitialementdesobjectifsopposés,etdes environnements différents.


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Ensynthèse,retenonsvolontierspourcetarticleladéfinitiondel’efficacitécollective qu’en donne Perret-Clermont8(2003):«l’artdemaximisersimul-tanémentlalibertécréatriceetl’efficacitécollaborative.»Pourinnovercommepourélaborerunevisionpartagée,ilfautenfiniravec

lemythe«venezavecvosidées(ounon-idées),l’efficacitécollectiveferalereste».

Un risque de gâchis

Dans la réalité, les entreprises existantes et déjà installées réunissantdespersonnesd’horizonsvariéspourprovoquerdes réussitescollectives seretrouventsouventavecdesparticipantsstressés,oufrustrésouencorenonintéressés, bridéspar ceuxpressésdemontrer leur savoir (ounon, idéeounon).Latraductionsurleterrainpeutenconséquenceprovoquerunegrandeanxiété,quecesoitavantoupendantlesditsateliersparticipatifs.Lesrésultatssontpourbeaucoupliésauxjeuxetauxcomportementsde

pouvoiretautresdimensionsdesrelationsvécuesenentreprisetellesqu’ellesontétéétudiéesaumoinsdepuisFreud9.Quelsquesoient lesparticipants,qu’ilssoiententrepairsounon,entremanagersounon,l’efficacitécollective,c’est-à-dire avec des résultats applicables et portés par les participants, a impérativementbesoindeméthodeetde travail, de coaching sérieux, etnécessitede laculturegénéraleetdesexperts.L’innovationet lesrésultatsapplicablesquiendécoulentneserontpossiblesquesilesparticipantssonttousréellementacteurs.Cela,quelsquesoientlesnomsdonnésetlestypesde workshops : ateliers collectifs, cafés créatifs, hackathons10, barcamps11,jour-nées,week-ends,etc.Beaucoupdecestermesviennentdumondeinforma-tiqueetdulogiciellibre.Etlesréussitesdecesjournéescollectivesn’ontrienàenvierauxcabinetsd’architecture,dedesignetd’ingénieriequiproduisent

8. GreselleOlfa Zaïbet, «Vers l’intelligence collective des équipes de travail : uneétudedecas»,Management & Avenir,4/2007,no14,p.41-59.www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-4-page-41.htm9. PhilippeBernoux,parexemple,enciteplusieursdanssonlivreintituléLa sociologie des organisations, Points, 2013.10. Un hackathonestunévènementoùdesdéveloppeursseréunissentpourfairedelaprogrammationinformatiquecollaborativesurplusieursjours.Letermeestunmot-valise constitué de hack et marathon. fr.wikipedia.org/wiki/Hackathon,consultationle13août2015.11. Un barcamp estune rencontre,unenon-conférenceouvertequiprend la formed’ateliers-évènementsparticipatifsoù lecontenuest fournipar lesparticipantsquidoiventtous,àuntitreouàunautre,apporterquelquechoseaubarcamp. fr.wikipedia.org/wiki/Barcamp,consultationle13août2015.

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depuisleursoriginespar«charrette»,untravailsoustension12, dans l’urgence, dufaitdesdélaisrestreintspourlaremisedesplanspourlesexpositionsetconcours.Cequigénèredesproductionsrapidesetorganisées.

Le rêve des me too : copier-coller le monde informatique

Aumilieuetàlafindesannées2000,detrèsnombreusesentreprises(enFrancenotamment)battaientencorelacampagnecontrelemouvementdelaculturelibre,etplusparticulièrementcontreceluidulogiciellibreetouvert,considéré comme anecdotique et potentiellement destructeur de revenusde la propriété intellectuelle.Àprésent, les sociétés informatiques et leurscommunautésdemétierssontcommunémentportéesauxnues.Lesfirmes,informatiquesounonetdeplusoumoinsgrandetaille,rêventellesaussiderassemblerdescentaines–voiredesmillions–d’acteursproducteursd’idéesetderésultatsenunweek-end!Or,l’efficacitédesmondesinformatiquesestliéeaufaitqu’ils’agitderéunir

despersonnesautourdemétiersetdeprofessionnalismesspécifiques.C’estaussilecasdescommunautésdepratique;c’estenfinl’originedesfaiblessesdumanagementparprojet.L’analysedeClaudeRoche13 détaille notamment lesproblèmesliésaumodedemanagementparprojetenentreprise,organisa-tionquiimpliqueplusieursprofessionnalismesréunis.Rocheécritàcesujet:«ensedéfiantdumétier,leprojetprendlerisqued’entravercettefonctiond’accumulation(dessavoirs)quipermetàunacteurd’êtreausommetdesacompétence…Ànotre sens, c’est à ce typedeproblématiquesque répondl’apparitionrécentedes“communautésdemétiers”danslesentreprises.»En fait, sorties dumonde informatique qui génère à grande échelle des

pratiquesproductivessurdesdélaisréduits(oudelapratiquedel’architecturetellequeprécitée,maisàpluspetiteéchelle),lamiseenœuvreetl’efficacitécollectiveenentrepriserestentdesplusconfuses.

Trop de communautés en entreprise tuent l’esprit collectif

L’avenirdesaffairesenentrepriseetdel’innovation,surlabasedetravauxcollaboratifsmixtes, va donc se jouer, selon nous, sur la juste réponse dechaqueentreprisepoursusciteretéquilibrersesforcescommunautaires.Enparticulier,lesentreprisesdevrontéquilibrer,d’unepart,lestempsdédiésaux

12.Tensionquenousqualifionsd’heureuseetproductive,cardanslebutd’untravailàréaliserquivaêtreutilisé.13.Claude Roche, L’intelligence collective et l’entreprise : une relecture cognitive de l’histoire récente du management. Regards croisés sur le codesign, L’Harmatan, 2014.<halshs-01141402>


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communautésaxéessurlesmétiersetactivitésspécifiqueset,d’autrepart,ceuxdédiésauxcollectifscollaboratifsmixantlesmondesdepensées.Deplus,nousvenonsdevoirquetropdecommunautésbâtiessurlesspéci-

ficitésetsavoirsmétiersrisquentd’atténuerl’essenceducollaboratifmixte.Les communautés demétiers ont l’avantage de récompenser directementlesparticipants,carlesparticipantsygagnentunereconnaissancemétier,unsavoir augmenté et des solutionsmétier. Par contre, les participations auxcollectifsmixtes sont souvent absentes desobjectifs des entretiens indivi-duels,ouencoreconsidéréescommedesexceptionsliéesàdesexercicesdecourtedurée,àl’instardesweek-endsetjournéesdescommunautésinforma-tiques.Ellesnesontparconséquentpassuffisammentvisibles.C’est pourquoi nous pensons qu’il est urgent pour l’innovation que les

entreprisesmettent en avant leur soutien aux travaux collectifs, sans s’enremettreuniquementàlamiseenplaced’outilsinformatiques(logiciels,mind mapping, workflowetmessageriesinstantanées,etc.)decollaboration.Comment?

Abstractions et points clés de l’efficacité collective

PouryremédiernouspartageonslespointsdevuedeLaurencePrusak14, Paul Adler15etCharlesHeckscher16,respectivementchercheuretprofesseursdemanagementaméricainsdontlesessaisetlesétudespubliéssurcespointss’appuient sur de longues expériences dans les années 2000, notammentauprèsde sociétés comme IBM,Citibankou laNASA. Ils expliquentque lebon fonctionnementdescommunautéscollaboratives reposeenparticuliersurquatregrandspiliers17 :

Définir et construire un but partagé

Enfait,ils’agitnonpasdeverbiageoudemessagespourlacom,maisd’un«concept»nousdisentlesauteurs;cequiesttrèsdifficileàmettreenplaceenpratique.Celaimpliquedesdébatsdefondetunecompréhensionpartagéede la position de l’entreprise sur lemarché, des aspirations de l’entreprise

14.LaurencePrusakestchercheuràl’universitédeCalifornieduSud,consultant(pourlaNASAnotamment)etfondateurdel’IBMInstituteforKnowledgeManagement.15.Paul Adler enseigne le management et l’organisation à la Marshall School ofBusiness de l’Université de Californie du Sud.16.CharlesHeckscherestprofesseurdemanagementetspécialistedesrelationsdetravailàRutgersUniversityetDirecteurd’uncentreconsacréàl’étudeetlacompré-hensiondelacollaborationàlafoisenthéorieetenpratique.17.P.Adler, C. Hecksher and L. Prusak, 2011, “Building a collaborative enterprise”,Harvard Business Review,July-August,94-101.

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dans–ouhors–sonactivitéousonsecteur,del’évolutiondesbesoinsdesclients,desdiversescapacitésdel’organisationetdesesatoutsdistinctifs.Précisonsque,pournous,cesbesoinsnécessitentd’avoircompréhension

delastratégiedel’entrepriseetdepouvoirladécodervia ses divers engage-ments,messagesinternesetexternes,alliancesettravauxencours.Pourquelastratégiesoitbienrelayéeetprésenteenfiligranedestravauxcollaboratifs,lerôledescoachsdoitintégrercettedimension.

Entretenir une éthique de contribution

Il s’agit d’un set de valeurs de la communauté valorisant le fait que les personnescontribuent.D’aprèslesauteurs,laplusgrandevaleurdoiteneffetêtreaccordéeauxpersonnesquiregardentau-delàdeleursrôlesspécifiquesetindividuelsetquifontavanceretpromeuventlebutcommun.Or,cesenscommunnevapasdesoi.

Développer des processus qui permettent de travailler ensemble sur des projets flexibles, mais disciplinés

Prusak, Adler et Heckscher ont noté combien les bureaucraties sontsouventpeudouéespourencourager les axesde collaborationhorizontale.Ilsconstatentenoutrequelesprocessusfavorisantletravailencommunautésontplusencouragéspar lespersonnes impliquéesdans les tâchesqueparcelles qui les dirigent.Cesprocessussontenpratiquetrèsdifficilesàmaintenir.Aussinefaut-il

pasoublierd’introduiredestempsd’échangesdansl’organisationdutempsde travail.

Créer une infrastructure dans laquelle la collaboration est estimée et récompensée

Dernier point cité par les auteurs, la collaboration est plusmotivée parleplaisirderéussirlechallengequeparl’argent18,maislespersonnesquinereçoiventpasderécompensepourleurscontributionssontinsatisfaites.Nousavonsnous-mêmesconstatéquelarécompenseprimordialepourles

participantsest laconstructioncommunedequelquechosequiéclairedespointsmajeurs,quidonneouélargitleséventailsdessolutions,ouencorequiparticipe«visiblement»àbâtirl’histoireoulesrésultatsdel’entreprise.Bienquenotreexpérimentationporte surdes travauxcollaboratifs avec

moinsdeparticipantsetpourdesduréesplus limitéesdans letemps,nousavonsnousaussirelevécesmêmesbesoinspourl’élaborationd’unrésultat.

18.NDLROuuntee-shirt(lemaillotsportif)rappelantl’équipe(l’appartenance)etlechallengeeffectuésque lesorganisateursdes évènements informatiquesn’oublientpasdedistribueràchaquechallengecollaboratif.


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En pratique : quelques règles, outils et motivations

Nousnousréféronsiciàuneexpérimentationmenéedepuisbientôttroisansavecplusdedeuxcentsparticipantssuccessifs,réunislaplupartdutempsen groupes d’une quinzaine de personnes, et avec parfois des personnesexternesàl’entreprise.Nous résumerionsnos résultatset constatsainsi : l’esprit et laprépara-

tiondesjeuxcollectifs19etlescollectifsinformatiquesaidentàcomprendrecombienunephasepréalable est importante. Ensuite, la rencontre en réel,et non via desécrans interposés, est absolumentnécessaire. Et, une fois larencontrefinie,lesparticipantsdoiventimpérativementavoirconsciencedutravail construit et finalisé et de la valeur qui lui est accordée.Pourchacunedecestroisphases:anterencontre,rencontre,postrencontre,

regardonsquelquesoutils,règlesetmotivationsessentielsquipeuventaiderl’efficacité du résultat.

Ante rencontre

L’avant-rencontreestunpeucomparableàlapréparationd’un«match».Elleoffreunsastemporelindispensablepourquelaconfianceensoidesparti-cipantsetlaconfianceentrelesacteurspuissentsemettreenplace.

• Un wiki20 ou un site préparatoire à la rencontre

Des outils comme leswikis donnent l’occasion de laisser s’exprimer lestendancesdiverses, voirede laisser l’opportunitéauxdébordementsquineviendrontpasmettreultérieurementenpérillematchcommun.Ilssontl’occasiond’insufflerl’esprit«tousparticipants»àlarencontre,

d’annoncerlesrèglesdebienveillance.Laconstructioncollectivevenantdessavoirsdechacun,chaqueproposition,réponseoupartiederéponseestpriseenconsidérationetdoitapparaître.Évidemment, les échangesapportésdans cettephaseamont–mêmesi

tout lemondenechoisitpasdes’exprimer–sontdessourcespourque lecoachpuisseaffûterunemaïeutique21quiluiservirasurle«terrain»lorsdesrencontresparticipatives.

19.Olivierd’Herbemontdétailleparexemplelecasdufootballdanssonlivre:Booster l’intelligence collective,ArmandColin,p.191.20. Selon le dictionnaire Oxford, le nom de wikidatede1990etprovientdunomdu1er siteWebdecettesorte,WikiWikiWeb,del’hawaiien“wiki wiki”,“very quick”.21.Stylepédagogiquecaractériséparlefaitque,s’adressantàdespersonnesquiontuneexpérience, on révèle les connaissances acquises etfixéesdans l’esprit à l’étatlatent,nonmanifesté.C’est,selonSocratequienestl’initiateur,«l’accouchementdesesprits».www.btb.termiumplus.gc.ca/tpv2alpha/alpha-eng.html?lang=eng&i=1&index=frt&srchtxt=MAIEUTIQUE%20SOCRATE.

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Cettepremièrephasepermeteneffetdepréparerlesoutilsdeconfronta-tionentrelesorientationscaractériséesdanslewikietlamissiondel’entre-prise,missiondontlavaleurs’exprimenotammententermesdecohérenceetd’éthique.Aussi, lesmissionsde typeRSE22 et celles en termes de busi-ness models23sontparticulièrementfavorablespourmotiverlesparticipants.Parexemple,l’élaborationdebusiness modelssurlabasedudéveloppementdurable,del’économiedefonctionnalité(surlavaleurduservicefourniparleproduitetnonsurlavaleurduproduitvendu)oudesmodèlescirculairessontpropicesàpousserl’innovationcollaborative.Deplus,surlesbasesrévéléesàcettephase,toutcommepourlaprépara-

tiond’uneéquipeàunmatch,lecoachpourramieux«placer»lesparticipantsdansdeséquipeslorsdesrencontres,parcomplémentaritésetsavoir-faire.

• L’esprit MOOC

Dans lesoutilsamont, ilconvientdenepasoublier24 un nouvel allié : le MOOC(Massive Open Line Course),dontunebonneutilisationpeutjudicieu-sement stimuler les réflexions pour creuser un sujet. Jean-Michel Blanquerdonne l’exemple qui consisterait à demander à des élèves de regarder desvidéostrèsbienfaitessurlecontenud’uncours,enamontducours,defaçonà consacrer du temps aux explications, aux exercices, aux extrapolationspendantletempsdeprésenceduprofesseur.Delamêmefaçon,desvidéoscourtesàregarderavantlesrencontrespour-

raientêtrefacilitatricespourquelecoachpuisseexercerpleinementsonrôledefacilitateurdemaïeutiquelorsdesrencontres.C’estd’ailleurspournouslamission fondamentale du coach.

Rencontre

• Enjeu : l’intensité de la rencontre, propice à la créativité et à l’innovation

Lescollectifsinformatiquesetceuxdeséquipesd’ingénierieoud’architec-turequitravaillentdansdesdélaisconcentrésrassemblenteuxaussiphysi-quement lesgens,malgré tous lesmoyensde communicationnumériques.

22.Laresponsabilitésociétaledesentreprises(RSE)estun«conceptdanslequellesentreprisesintègrentlespréoccupationssociales,environnementales,etéconomiquesdansleursactivitésetdansleursinteractionsavecleurspartiesprenantessurunebasevolontaire».ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm23. Le business model “explains who your customers are and how you plan to make money by providing them with value” selon Joan Magretta, What Management Is, Free Press, 2002 et Harvard Business Review paperback series on Rebuilding your Business Model, 2011.24.Liresurcesujet«Éducation4.0»parJean-MichelBlanquer,PrésidentdugroupeEsse, Le Point, 2015.


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Maiscesrencontresdoiventresterexceptionnellespourqueleurenjeuensoit«exacerbé».Larencontreprésentielleaeneffetl’avantagedepermettrele«jeu»colla-

boratifavecuneintensitéprécieusepourquelesconnaissancesopportunessoientmobilisées au bonmoment. Le coach doit ainsi amener les partici-pantsàprendreconsciencedecequ’ilssaventimplicitement,àl’exprimeretàl’utiliser.

• L’art du gribouillage favorable à la concentration-réflexion Iln’estpasrarequ’unpeudematérielphysiquesoitutiliséenrenfortdu

numérique. Les cabinets d’architecture et d’ingénierie utilisent encore desminesdecrayon.Etmêmelesrencontrescommelesbarcamps commencent avecuntableau-matriceoùlesparticipantstracentetinscriventàlamainleshoraires,sallesetsujetsd’interventions.Enfait, lepassageparunsupport–commelepapieret legribouillage–

aidelagrandemajoritédespersonnesàclasser,s’approprier,serecentrer,seconcentrer.Contrairementauxidéesreçues,lesgénérationsYetZadoptentvolontiers le support papier.Au cours denotre expérimentation,même lesdeuxpour centdesdevice-addicts réticentsutilisent lepapieravecentrainaprèsquelquesminutes.

• Le vote qualitatifLe vote n’est pas un jugement ni une élimination. Nous demandons à

chacunde«voter»,c’est-à-diredechoisiranonymementunseulqualificatifdominantàchaqueidée(idéeausenslarge:projet,service,produit,techno-logie, caractérisation technologique, fonctionnalité d’algorithme, etc., selon le workshop). Chaquequalificatif dominant est à choisir parmi six possibi-lités(ouplusieursfoissix),sixcorrespondantaunombred’itemsfacilementretenuspartous(mémoireàcourtterme).Ilspeuventêtrecomposéssurdiverssujets:miseenœuvreetbesoinsdansletemps,intérêtdesmarchés,besoinsenréseauouplateformesdeservices,renforcementdesbusinessmodelsdel’entreprise,etbiensûraussisurdesaxesvisantàprioriserlesservicesplusoumoinssociétaux,responsablesetdurables,etc.

Post rencontre

Àl’issuede larencontre, lecoachestenpossessiond’idées(toujoursausens large) et des votes, le tout anonyme.Et,àpartirdesvotes,différentsalgorithmes de datamining sont utilisés pour faire ressortir les consensus,regroupements,ressemblances,etc.

• Philosophie de l’algorithmeNous recherchons des algorithmes neutres vis-à-vis des idées et des

votants.L’algorithmenereçoitaucuneinformationconcernantl’échantillon

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desvotants;pasdeclassed’âge,pasdecatégoriesocioprofessionnelle.Et,afind’éviterlesbiaiséventuelsdestress(rivalités,hiérarchie,déceptionsd’amour-propre, etc.), les éléments recueillis sont numérotés au hasard et rendusanonymes.Des rapprochements de votes sont recherchés à l’aveugle et on ne sait

absolumentpasquelenseralerésultat.Leprincipedebaseestquele logiciel se contente d’ouvrir des pistes, il ne décide rien.Ainsi,aveclesalgorithmes,nousrecherchonsnonpasunclassement(1er,

2e,etc.–pasderanking),pasdejugementdevaleur,maisdesressemblances,dissemblances, corrélations ou orthogonalités, regroupements sur plusieursplans, etc. Lorsque les votants ont remis leur fiche de vote anonyme, leprogrammeeffectuelesagrégations.Pourêtretrèssynthétiques,nousdirionsquenousrecherchonsàl’aveugledescorrélationsquiseraientfastidieusesàtrouver sans computer-aid,danslamêmemanièrequeWalmartarapprochélescouchespourbébésetlesbièresàpartirdudataminingsurdesticketsdecaisse.

Conclusions

Conclusion 1 : Des dipôles à équilibrerAucoursde lapratique,nousavonsmisenavantcinqdipôlesopposant

l’inefficacité collective et l’efficacité collective. Ces dipôles, que l’on peutreleveraufildecetarticle,sontpournouslesclésdusuccèsdel’innovationmixtedansl’entreprise.Pourdonnerdel’élanàcetteinnovation,ilfautvrai-mentrechercherlepointd’équilibrepourchaquedipôle,pourle1er, qui est : «uniforme/mixte»,quiconcernelescollaboratifsdemétiersetlescollabora-tifsmixtes,puispourle2e, etc. Ce que nous illustrons ainsi :

Lescinqdipôlesdel’efficacitédel’innovationcollective

visible

instantanéïté

outils numériques

et à distance

jugement, ranking,

quantitatif, élimination

invisible

du temps

présentiel et gribouillages

neutralité, bienveillance qualitatif, anonymat

uniforme mixte


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Deplus,ilnedoitpasêtreexcludeveilleràl’intérêtdesparticipantsvia une visionpartagéeetmotivéepardesenjeuxéthiquesetresponsables.

Conclusion 2 : Le travail collectif, substrat d’une monnaie éthique d’entreprisePourcela,ilnousapparaîtquelebutcommun,lavisionpartagée,larécom-

pensevalorisantepeuventêtreatteintsgrâceàlamiseenplaced’unesortedemonnaielocalequiseraitenfaitunemonnaied’entreprise.SelonleCommunityExchangeNetwork,493monnaieslocales(estimation

basse)sontrecenséesdansplusdecinquantepays.Enpratique,environ5000monnaiessontutiliséesparplusieursmillionsdepersonnes.Demanièregéné-rale,unemonnaieditecomplémentaireoulocaleviseàfavoriserleliensocialetcorrespondàdes formesdiversesdeproductionetd’usagescoopératifs,souventécoresponsables.

Les monnaies locales sont des formes de reconnaissance de valeur de l’acti-vitéreçue25quiréapparaissentàlafaveurdecriseséconomiques.Parexempleaprès lacrisefinancièrede1929.Elles sontbaséessur la solidaritéet sontporteusesdevaleurs.Ellessontcontra-cycliques,éthiquesetlocales,nousditMarie Fare26.Dans notre cas, unemonnaie d’entreprise pourrait faciliter l’activité de

travailcollaboratifenparticipantàlareconnaissancedecetteformed’activité.Unehypothétiquemonnaied’entreprisepourraitpermettred’aboutiràune

infrastructuredans laquelle lacollaborationseraitrécompenséeetestimée,accordant ainsi une reconnaissance aux personnes qui font avancer le butcommun.Ellebénéficieraitsimultanémentdetroisdynamiques.

1.Parsoneffetcontra-cycliqueenpériodedecrise:faceàdesentreprisesayantdéjàdéveloppé (trop) largement l’esprit communautaireparmétiers,lareconnaissancedelavaleurdutravailcollaboratifmixantlesmétiersseraitaccéléréeetredonneraitdelavigueuràl’innovationcollaborative.

2.Parsanatureéthique,elleaccéléreraitunemotivationliéeàunevisioncommunefacilementpartagée.

3.Parsonsoutienàl’économiedel’entrepriseetàl’économielocaleoùest

25.PepitaOuldAhmed,chercheureàl’institutdeRecherchepourledéveloppementetmembreduLaboratoireCessma,«Lamonnaie,vecteurdelienetdecontestationsociale»,Alternatives économiques, hors série no105,avril2015.ReprenantlesmotsdeMichelAglietta,économiste, conseillerauCepii, elleprécise :« lamonnaiepeutêtredéfiniecomme“lemédiumcommunparlequellacollectivitémarchanderendàchacundesesmembres,dansl’actedepayer,cequ’ellejugeavoirreçudeluiparsonactivité”».26.MarieFare,économiste,UMRTriangle,UniversitéLumièreLyonII,«Mamonnaielocaleneconnaîtpaslacrise».www.fragil.org/focus/2102

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implantée l’entreprise, elle dynamiserait la participation au travail collectifavec des « jetons » ou formes de points cumulés sous forme d’heures etd’accès à des services locaux et écoresponsables, renforçant ainsi l’impactéthiquedel’entreprise.Les services proposés en reconnaissance des travaux collaboratifs pour-

raientcouvrirlecovoiturage,lelavageécologiquedevoitures,leprêtdevélos,l’achatgroupélocal,etc.Ilsajouteraientdesdroitsdeformationsurlesujettravaillé en collaboratif et pourraient ainsi aussi bénéficier aux prochainesparticipationscollectivessurlemêmesujet,renforçantainsilecerclevertueux.

Pascale Bailly. Après la contribution aux plans d’affaires des filiales à la Direction de l’In-ternational, Pascale Bailly a participé à la mise en place de la TV sur ADSL via notamment l’élaboration de programmes et partenariats. Suite aux expérimentations dans ce cadre avec la Recherche appliquée, elle a rejoint la Recherche et Développement pour contri-buer à l’élaboration des orientations stratégiques du pôle Recherche et Développement Réseaux d’accès ; puis la direction de la stratégie et de services aux entreprises au sein d’Orange Labs pour être en charge de stratégie compétitive et de modélisation de busi-ness models (et de recherche dans ces domaines).

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Rechercher l’activation de tous les talents

Chrystèle Verfaille

En 2013, BNP Paribas engage officiellement sa transformation digitale avec le«déploiementde solutions visant à favoriser le travail collaboratifet à tirer lemeilleur du savoir collectif et des interactions entre les colla-borateurs».Noussommesinvitésà«changernosfaçonsdetravaillerindi-viduellement et collectivement, vers plus de simplicité, de fluidité et doncd’efficacité»pourmieuxtravaillerensemble,quelsquesoientnosactivitésetlieuxdetravail.Cecisignifiechangement de culture professionnelle.J.-L. Bonnafé, administrateur, directeur général de BNP Paribas, a ainsi

exprimé l’exigence d’innovation permanente dans une interview au Figaro (13-10-2014) :«Lesclientsnous fontpartde leursattentesentermesdefluidité,simplicité,rapiditéetpersonnalisation.L’innovationestdoncunpeupartoutdansungroupeglobalcommeBNPParibasetn’estpluscantonnéeauxréflexionsdequelquespersonnesdansl’entreprise.»L’exposition«Wave»,quimetenscènel’ingéniositécollective,estprésentéecommeune«exposi-tiontrèsinnovanteetenrupture(…),refletdecequefaitBNPParibaschaquejourpoursesclients:anticiper,décrypterets’adapteraumondequichange».Proposerànosclientsdepasserà l’èrenumérique impliqued’avoir l’expé-riencedecettetransformationnumériqueetsociale.ManuelDiaz,présidentd’Emakina FR, l’explique ainsi dans la revueADN du 24-02-2015 : « Je nedigitalisepas,jetransforme(…)ilfautsurtoutêtrecapabledesetransformerperpétuellementetàtouslesniveauxpourcréeruneréellesynergie.Ledigitalest une compétence que tout lemonde peut acquérir.Mais cela nécessiteaussiunevraieculturequ’ilfautsanscessealimenter,carleschosesbougentvite.Ledigitaln’estpastantquelquechosequel’onfaitouquel’onapplique,maisbienunedynamiquequel’onvitetquel’onincarne.»Plusieurstransformationsévoluentàleurrythme,selonleurnatureetles

spécificités de leur environnement. L’entreprise est aussi le théâtre, tour àtourmoteuret intégrateur,dediversparcourspersonnels : chaque individu


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développe progressivement ses usages digitaux selon ses attentes, subtilsmélangesdecapacités,enviesetbesoins.

Alors, comment passer de la stratégie à l’action, quand près de 60%desinitiativesdechangementéchouentdufaitd’uneexécutiondéfaillante?Denombreusesquestionsbrûlentleslèvres,parmilesquelles:commentunemultinationalebancairepeut-elle«setransformerperpétuellementetàtousles niveaux », c’est-à-dire innover en permanence? Comment assurer quel’efficacitécollective(tauxdetransversalité,modesdecollaboration,etc.)soita minima la sommedesefficacités individuelles (contributionsqualitatives,développementsprofessionnels)?Innoverdemanièrefrugale,fairemieuxavecmoinséquivaut-ilà«piloterlesprojetsparlescoûts»?Inciterlessalariésàdonnerlemeilleurd’eux-mêmesest-ilcompatibleaveclastricteobéissanceauxordres?Quellenouvelleplaceaccorderauxprocédures,aureporting afin derespecterlesexigencesréglementairestoutenpermettantauxéquipesdeseconcentrersurl’essentiel,anticiperetrépondreauxattentesdesclients,deplusenplusdiversifiéesetévolutives?Onseplaintsouventdeladistorsionentrelesdiscoursambitieuxdesdirec-

teurset laréalitédesmoyensaccordéssur leterrain;onentenddirequ’auprix demille grands écarts, de négociations tendues et d’heures de travailimpossiblesàcomptabiliser,lescollaborateursréussissentàremplirlesobjec-tifsassignésparleurhiérarchieetainsi,àsatisfairelesexigencesdereporting. L’efficacitéest-ellepourautantàlaclé?Àcourtterme,peut-être;àmoyenoulongterme,latransparencesembleplusappropriéepourgagnerenconfianceetenproductivité.Quantàlasatisfactiondutravailbienfait,elleseraréfie.LeGraalseraitl’agilité,coupléeaveclesméthodesd’améliorationcontinue

delaqualité.Etlebudgetsuitleprojet,ilneledéterminepas;onprogresse“Beyondbudgeting”(cf.“Beyond Budgeting Institute, from Command & Control to Empower & Adapt”).LaméthodeagileestainsirésuméeselonWikipedia:«Ledéveloppementagile,appeléaussidéveloppementadaptatif, secarac-térise donc par un style de conduite de projet itératif incrémental, centrésurl’autonomiedesressourceshumainesimpliquéesdanslaspécification,laproductionet lavalidationd’uneapplication intégréeet testéeencontinu.C’estàpartirdecesréalitéspratiques,etnonpassurlabased’unethéorieglobaleoustructurante,quel’agilitéprogresseverslessphèreslesplushautesdel’organisation.»Conscientesquelesrecettesclassiquesnesontplusprofi-tables, les équipes s’orientent progressivement vers plus d’agilité. Il faut alorsconcilier,fairecoexisterleslogiquesdel’ordre(organisationpyramidale,hiérarchique)etduchaos(agilité,innovation)biendéfiniesparOlivierZara1.

1. Voirlacontributiond’OlivierZaraàceCahier.

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Mobilisationdel’intelligencecollectivehautementrecommandée!Comment stimuler et développer l’intelligence collective, intelligence

des femmes et des hommes, augmentée de l’intelligence des systèmesd’informations?Toutd’abord, les salariéset les clientsdeBNPParibasbénéficientd’une

veille stratégique bien organisée, de la captation des informations à leurclassement et diffusion. Comme acteurs phares, on peut citer les Étudeséconomiques BNP Paribas et L’Atelier. Ces experts identifient et analysentlessourcesd’informations,assurentleurtransmission(accessibilité,lisibilité,compréhension)en innovantenpermanenceafind’optimiserchaqueétapeduprocessus;cecifaciliteunegestionproactivedesmétiers.Continuons avec cette question d’Alexandre Pachulski, cofondateur de

TalentSoft:«Sivouscomprenezquelacompétitivitévientdel’innovationetquel’innovationreposesurlecapitalhumain,quialesclésdel’innovation?»Les collaborateurs des entreprises, les femmes et les hommes « richessesdesorganisations»!Or, les ressourceshumainessontépuisables, lanaturehumaineestfragile;onsedoitdepréserveretvaloriserlesêtreshumainssil’onveutbâtirunsystèmeantifragile.Lesétudesd’universitéstellesquelaHarvardBusinessSchooldémontrent

que«lessalariésheureuxsont2foismoinsmalades,6foismoinsabsents,9foisplusloyaux,31%plusproductifset55%pluscréatifs».LesondageGallup2013aquantàluimisenévidencedestauxcritiquesd’engagement:9%desalariésengagés,65%désengagés,26%activementdésengagés.CesétudesontétécomplétéesparlestravauxdeLaurenceVanheesurlebonheur au travail(HappyRH,Happyformance)etlargementpopularisées.EnFrancea été signé le 19 juin 2013 l’Accord national interprofessionnel vers unepolitiqued’améliorationdelaQualitédevieautravailetdel’Égalitéprofes-sionnelle; le lienentreperformances socialeetéconomiqueest rappeléendécembre2015parlaministreduTravail,del’Emploi,delaFormationprofes-sionnelleetduDialoguesocial,MyriamKhomry:ils’agitde«faireensortequeletravail(…)soitunlieud’épanouissementpourlessalariésetunfacteurdecompétitivitépourlesentreprises».L’unedesbasesestdebien connaître ses salariés,desuivrechaqueprofil

employé:compétences,expériences,formationcontinuedansethorsl’entre-prise, performances, appétences, etc.CetteGPEC (Gestionprévisionnelledesemploisetcompétences)«nouvellegénération»complètelesuiviclassiquedeshautspotentielsetpermetdecombinerapprochesRHcourt,moyenetlongterme(prédictif),demieuxcapitalisersur lestalentsactuelsetde libérer lespotentiels.Dansdesconditionsoptimales,ceciseconcrétiseparledéploiementdesolutionslogiciellesalimentéestantparlesalariéqueparsonmanageretla


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RH.Leprofilsalariéestainsi(re)définiaufildel’eau,entoutetransparence;lamodérationdesdonnéess’effectueenmettantenperspectivelestroisregards(salarié, RH, manager), qui doivent trouver leur point d’orgue, s’inscrire demanièrecohérentelesunsparrapportauxautresafind’attesterdel’effectivitédes compétences. LaDirectiondisposeainsi d’unemeilleure visibilité sur lesactifshumainsdel’entreprise,saitqu’ellepeutcomptersurlacompétenceXàl’endroitA;lesrecrutementsinternes(mobilité)sontfacilitésetplusassurés.Mieuxconnaîtrelessalariésconstitueunepremièreréponseauxplaintes

des salariés quant au manque de reconnaissance et de valorisation de leurs efforts, à la rareté des «mercis » et des « bravos» attestant du respectdu travail fournietdesonauteur(e).Onentendsouventque l’exerciceestdifficile du fait du caractère intrinsèque et personnel des facteurs de moti-vation et des leviers de reconnaissance. Isaac Getz rappelle cependantqu’au-delàdenosdifférences,noussommestousdesêtreshumains,avecdesbesoinspsychologiquesfondamentauxsimilaires:égalitéintrinsèque(égalitédetraitement,égalitédeschances);développementpersonnel;autodirection.«Remettrel’humainaucœurdel’entreprise»impliquedecouvrirprioritai-rementcesbesoins.L’enjeuestaussidediversifierlesleviersdereconnaissance,pourtoucher

toutunchacun.ZoomsurquelquesréponsesRH:•garantiedel’employabilité des salariés,conformémentàlaréformede

laformationprofessionnelledu5mars2014,dominéeparlalogiquedel’em-ploi.Laréformefaitentrerl’e-learning dans le droit du Travail ; la formation en ligne est reconnue au titre de la formation professionnelle. L’entreprisedevientapprenante; l’enjeuestde« former 1000 fois 1 personne »pourbénéficierd’expertsàtouslesniveauxdesorganisationsetassurerl’employa-bilitédessalariésau-delàdeleursresponsabilitésactuelles.Lamissionconfiéeauxentreprisesprendencomptelefaitque70%desapprentissagesviennentdenosexpériences,20%sontissusdenosinteractionssociales(codévelop-pement,social learning)et10%delaformationthéorique(source:CenterforCreativeLeadership).L’enjeudumarketingdelaformationestdesusciterl’envied’apprendre, sur son tempsde travail (formationprofessionnelle)ethorstempsdetravail.Encomplément,ondéveloppeles«serious games»,onappliquelesmécanismesdeludificationauxprocessusdeformation,d’infor-mationetdecommunication.Parailleurs,leséchangesentrepairs(codévelop-pement)sontencouragésetfacilitésparlesespacesd’échangescollaboratifsphysiquesouenligne;•intégrationd’uncritèred’évaluation de la contribution individuelle à la

performance collective(espritd’équipe,coopération)dansl’exerciceannueld’évaluation ;

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•attributiond’avantages sociaux ; •promotiond’uneculture managériale bienveillante et plus participative. Un autre levier de reconnaissance consiste à rendre les redevabilités

publiques. S’ils sont correctement animés, observés et pilotés, les réseauxsociaux sontdesmarmitesdebonnes idées,debonnespratiquesetautresitemsdecoordinationmultiprojets,métiers,paysetéquipes…Étantdonnéqueledétenteurdel’informationlapartageetlapublieensonnompropre,laredevabilitéestpublique.Dessystèmesd’affichagephysiquespermettentaussiderecueillirlesidéesdeséquipes,decommuniquersurl’avancementdeprojets collectifs,ou tout simplementd’afficher l’humeurdes salariés.Cecicontribueàcréerunenvironnementdetravailinnovant,productifetsympa-thique,oùchacuncommuniquesurlapierrequ’ilapporteàl’édifice.Toutsimplement,enpariantquelebien-être est un vecteur d’efficience,

onencouragel’organisationd’évènementsdeconvivialitéafindeprendreletempsdevivreensemble,d’oùl’émergenced’instantsprécieux,boostersdevitalité.

Comment orchestrer l’intelligence collective ?

Consciente de l’ampleur de la transformation, susceptible de modifierl’identitémêmedeBNPParibas, laDirectiongénérale,ens’appuyantsur leDRH(YvesMartrenchar),apris le temps, toutau longde l’année2014,dedéfinir la Promesse Employeur de BNP Paribasdemanièrecollaborative,enimpliquant directement l’ensemble des salariés, au gré d’ateliers participa-tifspourcertain(e)setd’uneenquêteenlignepourtous.Ceprojetculturel,nommé«Let’s Design Tomorrow»,estl’undesfondementsdunouveaugrandprojetd’entreprise,àlaréussiteduquelnoustravaillons.Sur le plan technique, une attention toute particulière est depuis long-

temps portée aux outils de communication corporate (infrastructure technique globale), pour en rationaliser les usages et les coûts, maîtriserlesfluxdedonnées.Au-delàde l’intranetBusiness to Employee, la Direction CommunicationGroupeproposeunelargeoffredeservicesetderessourcesdigitales(responsable:Jean-MichelRaimbault),dontunannuairecollaboratifqui permet à chacunde saisir les données relatives à sonparcoursprofes-sionnel.CitonsaussilaplateformeDigital Asset Management, avec laquelle on gèrelepatrimoinemultimédiaduGroupe,etdesoutilsdesondagepermet-tant de solliciter l’avis des collaborateurs (consultation, participation). Enparallèle,desoutils de travail collaboratifdeportéeGroupesontdéployés.Ainsi la BNP Paribas Business Place, plateforme collaborative et sociale, quidoitdémontrer«enquoilacollaborationdigitalevacontribueràl’atteintedes objectifs business » demanière sécurisée et efficace. Le collaborateur


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bénéficied’unaccèsplussimpleet rapideàunemined’informationsetdeconnaissances,àunréseaudecontactsexperts,tandisquel’entreprisemain-tientsacompétitivité,gagneenréactivitéetenintelligencecollective.Enmatièred’innovation,onpeutciterleprocessusJump,imaginéetconçu

par JérômeDubois. Il s’attaqueà l’étapedematurationetdesélectiondesidéesinnovantesgrâceàuneplateformecapabledemobiliser,pourchaqueidée, un grand nombre de collaborateurs dans des conditions favorisant lacritiqueconstructive.L’évolutionconstantedecetteplateforme,dontl’inten-sificationdesadimensionludique(monnaievirtuelle,placedemarchéinspiréedu crowdfunding),apermisdemaintenirsonfortpouvoird’attractivité.Autreexempleprobantenmatièred’innovation:l’équipeInnovationdeBNPParibasCardif(responsable:HéloïseLauret),quis’emploieàdiffuseruneculturedel’innovationauseindelafilialeenassumantunrôled’accompagnement,deformation et de conseil sur différentes méthodes telles que le Design Thinking, l’organisationdeJAMsessions,etc.L’équipegèreaussiunincubateurinternedeprojets,pourboosterd’intrapreneuriat.Deplus,sousl’impulsiondeL’AtelierBNPParibas,leséquipessontencou-

ragéesànouerdespartenariats avec des start-ups.AinsileLabdeL’Ateliera-t-il«pourvocationderapprocherlesstart-upsetlesgrandesentreprisesafindeconcevoirensembledenouveauxproduitsetservicesnumériques».Un « programme d’accélération unique à destination des jeunes poussesFintechetInsurtech»estlancéen2016.

En fil rouge,ils’agitdefourniràchacunlesmoyenstechniquesetcultu-relsd’atteindresesobjectifsbusinessetsonpleinpotentielpersonnel.Ainsiledéploiementdesoutilsnumériquess’accompagne-t-ild’importantseffortsd’acculturation digitale, actions de sensibilisation aux technologies et à laculture associée, favorisant le développement de nouveaux usages profes-sionnels. À noter : avant le lancement officiel de l’activité d’acculturationdigitaleauseindeBNPParibas,dessalariés-intrapreneurssesontorganiséspourtransférerleurscompétencesàleurscollègues,via desséancesprésen-tiellesoudescommunautésenligne.LesassociationsBNPParibasMixCity(réseauféminin)etACD(AssociationdesCadresDirigeants)participentaussiauxeffortsd’acculturationdigitale…#TousActeurs!

Chrystèle Verfaille est entrée dans la vie active après la rédaction d’un mémoire de fin d’études sur le thème « L’intégration des TIC dans l’entreprise est-elle facteur de progrès humain ? » Ses expériences confirment que seule la combinaison d’une vision humaniste assurée et de nombreux efforts concertés fait du digital un levier d’efficacité et de perfor-mance économique et sociale. L’éducation sous toutes ses formes est le premier levier de progrès, le seul rempart contre les clivages, quels qu’ils soient. Leader des services bancaires et financiers en Europe, BNP Paribas est présente dans 75 pays avec près de 188 000 collaborateurs.

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L’art au service de l’efficacité collaborative et du renouvellement

du managementAvelina Martin Calvo

«Lapeinturedoitserviràautrechosequ’àlapeinture.» HenriMatisse.L’artdonnedusens

aumondequ’ilpénètre…

La posture créativeserévèleêtreunoutilidéalpourmieuxconnaîtreetappréhender son environnement professionnel et développer sa capacité àmieux travailler ensemble.

À travers cette démarche artistique et pédagogique, ce sont le regard, l’écoute et l’émotion de chacun qui sont sollicités.L’artiste est un des nombreux « capteurs » de l’air du temps de nos

sociétés,biendécidéàdéclencherdesréactionsàpartirdesonœuvre,entrechaosetharmonie,àlivrerhautetfortuneparolelorsqu’ellen’estexpriméeque toutbas, à apporterun autre regard, à déranger, à bousculer les idéesreçues,àsusciterréflexion,interrogation,perturbationouémerveillement,àdéconstruirepourmieuxrebâtir…

Artiste et dirigeant, des créateurs en mouvement

Entreprendreestunprocessusdevie,quitransformelespersonnesquis’yengagent,demanièreanalogueauprocessusartistiquequi transforme l’ar-tistelui-même.

Baliser l’incertain, c’est regarder.Regarderlemondeautourdesoiaveccuriosité, entretenir son étonnement, dessiner la vision du devenir et vivre la créationpermanente.C’estdépassersapeur, libérersonélanvitaletpartirinlassablementàladécouvertedelafaceimprévisibledumonde,pourdonnerformeàdenouvellesréalités.C’estaussiregarderl’invisible.


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S’ouvrir au mystère de l’Autre, c’est écouter. C’est aller au-delà de laprojection de ses propres fantasmes sur autrui, au-delà de sa culture, desa vision dumonde et de ses habitudes, bref de sa propre identité. C’est«traversercemiroir»etpénétreravechumilitédansl’universsecretpropreauxdésirsdesautres.

Apprivoiser le chaos, c’est croiser les points de vue, confronter les données, coopérer pour obtenir des formes inédites. C’est naviguer entre unordrenécessaireetundésordrevital,sanssecontenterdel’ordreétabli.C’estfavoriserl’agilitécollectiveetprovoquerdesrupturescréatrices.

Concrétiser l’immatériel, c’est entreprendre,àl’èredesservicesoùtouts’accélère.C’estnourrir sonengagement, inventersonmétierdans l’action,élargirsagammedecréationsdevaleuretpratiquerl’écologieappliquéepouraccomplirlamissionnobledel’entreprise.Entre l’artiste et l’entrepreneur, les similitudes sont donc bien plus

nombreusesqu’onnelecroit.La créativitéconstituesansnuldoutelepremierdénominateurcommun

àl’artisteetàl’hommed’entreprise:inventerdenouvellestechniques,initierde nouvelles visions du monde, déchiffrer son environnement quotidien. Pour déployercettecréativité, l’artistecomme l’entrepreneurdisposentdedeuxéléments:uneréalitéconcrète,unmatériau,d’unepart,etunepositionprivi-légiée d’indépendance et de liberté,d’autrepart.Artisteetentrepreneurillustrentainsideuxaspectsd’uneseuleetmême

figure : celle de l’aventurier.Oscillant entre créativité et rigueur, la condition d’artiste et d’entre-

preneur constitue aussi un modèle de professionnalisme particulièrementprécieuxetpertinent.Lacréativitépropreàl’artisteetàl’entrepreneurrépondessentiellementà

la prise de risquedeleurposture.L’artisteesttoujoursunacharnédelaperfection et du professionnalisme.

Ceprofessionnalisme,c’estd’abordunengagementtotaldanssonœuvre.Enfin, l’art vecteur de sensestunvivierdevaleursaudacieusesquiparti-

cipentàdonnerunenouvellevisiondumonde.Lacréationartistiqueserévèleêtreunmodèleprivilégiédemanagement

jusqu’àdevenir,danscertainscas,unpartenaireindispensable.Àcetitre,ellemériteuneplaceaucœurmêmedumanagementetde lastratégiedéfinieparl’entreprise.Artetentreprisesontliésentreeuxparl’actionetparlavision.Commele

dirigeant,l’artisteestunhommeenmouvement,occupéàfédérerdesélémentsdiversetà transmettre savision.Comme l’artiste, ledirigeantestaussiunhomme de conviction, conscient que sonœuvre est d’assurer l’excellence

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L’art au service de l’efficacité collaborative et du renouvellement du management

et ladifférencequalitativede la visionqu’il représente. Et si cesparallèlespeuvent être ainsi esquissés, ils permettent d’interroger la place possiblede l’artenentrepriseetde l’entrepriseensuitecommeaccompagnateurdel’œuvred’art.

L’artiste, chef d’atelierL’artiste-chef d’atelier est un créateur, mais aussi un manager.L’atelierd’artisteestunestructureapparueauXVesièclepourvaloriserle

talentuniquedes artistes et les affranchir de l’anonymatdes corporationsmédiévalesartisanales.Lesœuvresétaientsignéesparl’artistedirigeant,maisc’était le résultatd’un travail collectif, cequi complique l’attributionentreœuvresauthentiquesetcopiesourépliques.L’ateliers’apparenteàuneentre-priseet l’artisteàunmanager,et lasignaturede l’artisteaalorsvaleurde«marque».L’artiste-chefd’atelierapparaîtcommeunmanageràdifférentstitres:délé-

gateurdetâches,gestionnairedescompétencespluridisciplinaires,animateurd’équipe,optimisateurdesmoyensenvued’uneproductionrentabiliséeaumaximum.Rubens,parexemple,sembleavoirréussiàcréeruneadhésioncollective

autourdelui,attestantd’uncharismepersonnelfortetd’unecapacitéàvalo-riser en interne les qualités de chacun. Velázquezconfieàsescollaborateurs lesoindecopier lesportraits.Juan

BautistaMartinezdelMazo,sonpremierassistant,lesuccéderadanslachargedepeintreduroiauprèsdePhilippeIV,poursuivantl’esthétiquedumaître.Son«serviteur»,JuandePareja,estlibéréetcelaluipermetdedevenirpeintre.Ainsi,unrôle importantduchefd’atelierestdetransmettresescompé-

tencesetdefairegrandirsescollaborateurs.

La fonction du manager : coordonner un travail d’équipe collectif et cocréatifCes ateliers collectifs montrent l’importance de l’organisation d’équipe.

RubensouVelázquezn’ontjamaiseubesoind’imposerunebureaucratieauto-cratiquepourproduireleursplusgrandschefs-d’œuvre.C’estbienplutôtl’hu-militédeconnaîtreleurspropreslimitesquileurapermisdemeneràtermechacunede leurs commandes. Le respectmanifestede leurs collaborateurssubordonnésestunevraievoiederemiseenperspectivedel’autoritémana-gériale.Uneautoritéfondéesurunecompétenceproprementfonctionnelleetorganisationnelle.Plus lemanager assumera les déficiences inhérentes à sa fonction dans

lecontextecontemporain,plusiltrouveraderessourcespouratteindreuneautoritéefficienteauprèsdeseséquipes.Plus ilaccepterade renonceraux


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attributsdepouvoirquiétaient jusqu’ici les siens,plus il saura restaurer laconfianceetl’implicationdesescollaborateurs.De nouvelles perspectives s’ouvrent pour le management : sa fonction

reposesurunengagementcollectifbienplusquesurlaréalisationindividuelle.

Le manager, moteur de l’innovation et de la créativité

L’artcréeundécalagequipermetaumanagerdeselibérerdupoidsdel’ha-bitudeetderéfléchirentantqu’individurichedevaleurscréatives.Prendredesrisquesfaitpeur,maistournerleregardversl’artistepermetd’envisagerces risques autrement. Silemanagerdoitaujourd’huifaireledeuild’unecertainestabilité,c’estau

profitd’unelibertécréative.Revendiquerlalibertédecréeretdedécider,c’estassumer le résultat, quel qu’il soit, réussite ou échec.Leleadershipn’estlégitimeques’ildéclenchel’innovation:ils’agitdes’ap-

proprieruneposturederenouvellementetdequestionnement,maisaussidedistillerunecultured’innovationauprèsdesescollaborateurs.Nous avonsdoncdécidéd’aborder la culturede l’innovationàpartir de

l’œuvredeVelázquez,selonManet«lepeintredespeintres»,avecunautreregardsurl’excellence,l’innovationetlerisque.Ainsi,nousallonsanalyserlessixclésdumanagementdel’innovation,àtraverssonœuvre:

L’innovation naît de la contrainte«L’artnaîtdecontraintesetmeurtdeliberté»,MichelAnge.

Autourde1610, le contextepoliticoreligieuxest critiqué, l’Église catho-liqueperdde sonpouvoir et leprotestantismeest enexpansion. Faceà laréformeprotestante,elleréagitparlebiaisduConciledeTrente(1545-1563).Lespeintresdoiventémouvoirparlaprécisionréalistedespersonnagesetlescouleursfranches.Lesimagessontstrictementcodifiées.ÀRome,lareligioncatholiquedoitaffirmersonpouvoiretsagloire.Cecontextedonnenaissanceàuneexpressiontriomphantedanslesannées1630,l’art baroque. Caravage impose de nouveaux repères artistiques après un siècle de Renaissancedevenue indétrônable. Il impose avec audace un réalisme sans concessioncontre l’idéalisation forcenéedes corps, le clair-obscur inquiétant contre laluminositéradieuse.Velázquezestremarquégrâceàlaréalitéfrappantedesespersonnages,uneréalitébelle,crueetnouvellefaceau«maniérisme»:«Lavéritéestdanslaprésence»,disaitVelázquez.Situationcritique?Créativitécritique!Voilàlalogiquequiexpliquel’explo-

siondubaroque,unartd’exceptiondansunepériodededouteetd’instabilité.Cetexemplefaitmiroirànotreépoquecontemporaine.

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L’innovation, c’est de la subversion, de la transgression

Iln’yapasd’innovationsansdéstabilisation,sanssubversion,sanssurprise.Néanmoins, il faut accompagner la surprise pour qu’elle devienne uneévidence.C’estpourquoil’innovationderupturec’estbien,maisl’innovationincrémentielle c’est essentiel. Velázquezsaitqu’ildoitrefuserlesrèglesdel’époque.DansPortrait de l’in-

fant Baltasar Carlos et son nain,lemotifdunainapparaîtpourlapremièrefoisdansl’œuvredeVelázquez.Enpeignantlesbouffonsetlesnains,ilallègelecôtéstrictdel’étiquettedelacour.Lesnainsetlesbouffonsdonnentdelavieàlacour.«Respectetdignitépourtous.Ilsnousregardent»,disaitVelázquez.

Pour La toilette de Vénus,l’artisteatravailléd’aprèsunmodèlevivant.C’estl’uniquenupeintparVelázquezet l’undes rares tableaux sur ce thèmedelapeintureespagnole,avecLa Maja desnudadeGoya,en1795.Enpeignantun tel sujet à Madrid en 1650, le peintre risquait la colère de l’Église etl’excommunication.

L’innovation, c’est de l’interaction avec notre environnement

Notreconcurrentleplusprocheesttoujoursnotremeilleurvecteurd’in-novation.PendantqueRubensétaitàlaCourd’Espagneen1628,VelázquezetRubenseurentunerelationcordialeetderespectmutuel.RubensfutungrandalliépourVelázquezqui,grâceàlademandedeRubensauprèsduroiPhilippeIV,putpartirenItaliepouraméliorersatechnique.Néanmoins,Velázquez a observé le style deRubens, ce qui lui a permis

d’introduire«autrechose»,auprèsducommanditaire.Ilyaunegrandediffé-renceentre la précisionde la réalité et la présencedupersonnagedans letableauDémocritepeintparVelázquezetceluipeintparRubens,àlamêmepériode,entre1628-1640.L’interactiondirectequeVelázquezaétablieaveclespeintresitalienslors

de son premier voyage en Italie lui a permis de développer une techniqueet une utilisation de la couleur influencées par Titien etVéronèse. Ainsi,Velázquezadopteunetouchedepinceaupluslibreetdescouleurséclatantes,par exemple dans La Forge de Vulcain ou La Tunique de Joseph. Il peint leschoses comme il les sent.LelienétroitqueVelázquezentretientavecsoncommanditaireprincipal,

leroiPhilippeIV,entantque«peintredecour»ou«peintreduroi»estlaraisonpourlaquelleonditque« Velázquez pintó al hombre Felipe y no al rey»(«VelázquezapeintPhilippeIVcommehomme,pascommeroi»).Leportraitduroiestpeintavecunejustesseinéditejusquedansladisgrâcedestraits,ainsiqueparlasensualitédanslesrefletsdescheveux.L’intérêtduroiétaitde


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renouvelersonimageetdedonnerdurenouveauàlamonarchie.Larelationdeconfianceetd’«amitié»entreleroietsonpeintreapermisderefléterl’apogéedesonrègne–etsadécadence.

La création, c’est le hasard, c’est l’aventure

Picassodisait:«Jenecherchepas,jetrouve…»S’agit-ilde«sérendipité»?C’est-à-dire,«trouverautrechosequeceque

l’oncherchait»?L’innovationdanslescommunautésnorméesselimiteàtrouvercequel’on

cherche:c’esttoutledramedelaRechercheetDéveloppement.L’innovationcommencequandontrouvecequel’onnesavaitpasquel’oncherchait,etquel’onrenonceàlasécuritépourarriveràl’essentiel.Le principe de sécurité tue le principe de créativité. Une grande partie

de l’innovation se perd parce que l’on remet trop vite de l’ordre.Dans lescommunautésnorméesetordonnées,onnesupportepasledésordre.Or,iln’yapasd’innovations’iln’yapasdedésordre.Lehasard, il faut le laissermûrirenopportunités.Concernant lacréation, ilne fautpas sepréoccuperdecequ’elle repré-

sente,maisdufaitqu’elleexiste.Ainsi, lapeinturepeutémouvoirsansrienreprésenter,exempledelapeintureabstraite.C’estpourquoiilfauttoutsortir,cartoutestcréationetainsi,onfinirapartrouvercequ’onnesesavaitpasqu’on cherchait. Sil’artisteétaitplusfocalisésursonœuvrefinalequesurlebesoinoule

plaisird’enrechercherlameilleureformulation,sansdouteserait-illui-mêmeparalysédanssarecherche.Picassodisait:«Sionneredevientpassimilaireàunenfant,onnepeut

pasinnover.»C’est-à-dire,l’enfantquiinnoveparlejeu,lasurprise,l’étonne-ment.L’innovation,c’estlagrandeinnocencedessavants,c’estdécouvrirpourlapremièrefoisetaccepter,dansunpremiertemps,cequisemblen’êtrequedu«gribouillage».QuandVelázquezapeint lespaysagesdu jardinde lavilladeMédicis, il

a faitbasculer lapeinturedans lamodernité. Il amêlédans ce tableauunpaysage,descréationshumainesetunesensationdenatureaveclumièrequiannoncel’impressionnismeduXIXesiècle.Ilinaugureunenouvelledémarchequiconsisteà«peindreavecsessensations»,«surlevif»,danslanature(lesimpressionnistes200ansavant).La plupart de ses tableaux sont considérés comme inachevés pour son

époque. JoséOrtega y Gasset disait : «Velázquez était une révolution en peinture,carsestableauxétaientinachevés.»

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L’innovation c’est le seul moyen d’immortaliser ou de pérenniser l’existenceGrâceàsacapacitéd’innovation,Velázquezaimmortalisé«leroi»et«lui-

même»dansletableauLes Menines.Ilaréussiàfixerl’instantpourl’éternité.Ilafaitdecetableausonchefd’œuvre.SelonLucaGiordano,ils’agitde«lathéologiedelapeinture».Ce tableau renferme une composition complexe et provoque aussi de

manière savante un questionnement sur l’illusion de la peinture et sonambiguïté.Danslemiroirdufond,onaperçoitlerefletduroietdelareine,PhilippeIVetMarie-Anned’Autriche,cequicréeunjeuspatialsubtil.Avecsonautoportrait,lepeintreestassociéàlacompagniedesplusgrands,affirmantparconséquentlasuprématiedel’artdelapeinture.Velázquezdisaitqu’«iln’étaitpaspeintre,qu’ilétaitserviteurduroi».L’intérêtduroiétaitd’assurersonsouvenirenéchappantàlamortetl’oubli,

c’est-à-dire de s’assurer l’immortalité. Et l’intérêt du peintre était d’êtreanobli,pourquesoitreconnuelagrandenoblessedelapeinturedevenueArt.

L’innovation c’est le resurgissement de l’ancien, rupture et continuitéOninnovequ’àpartirdu«déjàlà».C’estledangerleplusessentiel(«on

atoujoursfaitcommeça»)etl’atoutleplusfabuleux.L’innovationpasseparla«réinterprétation»du«déjàlà».Siquelqu’undansvotreéquipefaitdeladestruction,delatransgression,

delasubversion,c’estuninnovateur!–quipeutgénérerlahaineetlajalousied’unepersonnenoninnovante.AusujetduportraitLe Pape Innocent X de Velázquez, son commanditaire

aremarqué:“Troppo vero”(Ilesttropvrai!).CeportraitaétéréinventéparBacon;demême,PicassoafaitdesMeninesunesériede58peintures.Velázquezvainfluencerdenombreuxpeintres,commeentémoigneManet

quilesurnomme«lepeintredespeintres».VelázquezaétéréinterprétéparGoya,Manet,Picasso,Dali,Bacon,Valdés,etc.,laissantderrièreluiuneimagede modernité et d’innovation.

Conclusion

«Ilfautavoirunehauteidéenonpasdecequel’onfait,maisdecequ’onpourrafaireunjour,sansquoicen’estlapeinedetravailler»,nousrappelleDegas.L’art est unemétaphore de l’efficacité collective; il apparaît aujourd’hui

comme un levier de renouvellement du management. UnseulmotcaractériseVélasquez,peintreduroi:l’excellence.Etpourtant,il

aprisdesrisquesetainnovéauplusprèsdupouvoiretdansuncadretrèsstrict.


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–Commentsavoirassociercestroistalents,excellence,innovation,maîtrisedurisque,quireprésententcequiestessentielàmaîtriserdansleséquipesaujourd’hui?–Comment,dansunequêted’excellence,faireentrerlerisque–etlequel,

àquelsniveaux–pourinnoveretfairepreuved’agilité?L’art nous montre que le travail collectif est un élément essentiel de

l’innovation et que l’on ne peut pas innover :–sansprendrelerisqued’ungeste,d’uneposture;–sionnefaitpasuntravaild’ensemble,collectif;–sionnesedonnepaslacapacitéderêverautrechose.

Avelina Martin Calvo, consultante en créativité et innovation et coach de dirigeants. Diplômée ESCP Europe, elle a plus de 25 ans d’expérience en management stratégique international et développement de talents des grands groupes et PME. Son profil multi-culturel ainsi que sa double compétence en management stratégique et artiste-peintre l’ont menée sur un parcours professionnel international et innovant.Depuis 2012, elle a mis en synergie son expertise des organisations et sa passion créative au service du « développement humain » dans l’entreprise, en créant SINERGIA Conseil – Révélateur des Talents. Elle accompagne les managers et dirigeants dans la conduite de leurs projets de transformation, alliant « l’art et le management », pour développer le potentiel créatif et d’innovation des équipes collaboratives.

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L’efficacité collective dans la révolution numérique ?

Repenser le rôle de tous les acteurs…

Hugues Molet

Introduction : Comment aborder un thème aussi « cosmique » ?

Aborderuntelthèmenécessiteunefortedosed’audaceetceseraplutôtavecunegrandemodestiequejemeproposenonpasd’aborderl’ensembledelathématique,maisplutôtd’yapporterquelquesconsidérationsponctuelles.Certes,lesujetproposéànotreréflexionestpassionnantetaucœurdela

vietantpersonnellequesocialeouprofessionnelledechacun.Sij’aiemployélemot«cosmique»pour ledésigner, c’estquechacunedesdeuxexpres-sionsproposéesenglobeunchampexcessivementvaste.Efficacitécollective:qu’est-ce que cela sous-tend? S’agit-il d’une efficacité au sens industriel,social, humaniste? Peut-on postuler l’existence d’une efficacité collectivegénéralisée,sous-entendantparlàunconsensussurlanotiond’efficacité:or,iln’estpasdedomaines,quecesoitdanslemondeprofessionneloudanslemondesocial,oùcettenotiond’efficacitéesttotalementpartagée.L’efficacitéd’uneentrepriseseravuebiendifféremmentselonlesdirigeants,lesaction-naires,lesopérateursetlesclients.Dèslors,lestermes«efficacitécollective»posentproblème.Pourquel’ensembledesefficacitésindividuellesconvergentversl’effica-

cité collective, encore faudrait-il définir une fonction économico-sociale qui fassel’unanimité.Onenestbienéloigné.Quantau«numérique», juxtaposédans le titreà l’efficacité, ses fron-

tièresvontégalementposerproblème.Onpeut,poursimplifier,imaginerunetypologieàdeuxdimensions:unedimensioninterneàl’entrepriseintégrantl’ensembledesapplicationsnumériquesquistructurentsonfonctionnement,allant des applications purement techniques aux applications totalementgestionnaires et une autre dimension plus humaine et sociale intégrant la


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relationpersonnelledechacunaunumérique,tantdanssavieprofessionnellequepersonnelle:cetterelationpouvantselimiteràlasimpleutilisationdesoutils internes de l’entreprise, imposée par la fonction et le poste occupé,oudeveniromniprésenteautraversdeconnexionspermanentesauxréseauxsociauxetderecourssystématiquesauxnouvellesplateformesdepartageetd’échanges (partaged’information,demoyensdemobilité, d’hébergement,etc.)quiontenvahitouteslessphèresdelaviecourante.Chaqueapplication,quelle qu’elle soit, a un lien avec une l’efficacité collective et en configure une facette.Lesnombreuxcolloquesetjournéesd’étudeconsacrésauxthèmesdel’in-

dustrie du futur, de la société digitale ou des technologies de l’information témoignentdecetteextraordinairepalettedesujets,d’innovations,deprojetsetderêves.Toutes ces considérations introductives renforcent évidemment l’intérêt

desréflexionsetdetravauxsurcettealliance:efficacitécollective-numériquemêmesicelanouscontraintàresteraustadedegénéralités.Dans ce champ propice à des centaines de thèses universitaires, j’ai

choisidedévelopperdeuxthèmes:1.lesconditionsorganisationnellespourpermettreaunumériqued’atteindrel’efficacitécollective;2. l’attentionquidoitêtreportéeàlanouvellegouvernanced’entitésefficacescollectivement.Lepremierthèmeapourobjetdemontrerquel’efficacitédunumériquen’estpasunedonnéeensoi,maisvadépendredesconditionsdanslesquelleslesoutilsserontdéveloppésetutilisés;lesecondconcernelesnouveauxacteurs,lesnouveauxmétiers,lesnouvellescompétencesquisontliésaunumériquetantdanslacréationd’outilsquedansleurexploitation.

L’efficacité collective repose sur une organisation et une culture cohérentes avec les choix numériques de l’entreprise

L’histoireindustrielleassezrécentepeutapporterunéclairageàcepropos.Danslesannées1980,unetendancetrèsnumériqueafaitsonapparition.Ils’agissaitdecequ’onappelaitlesateliersflexibles:toutyétaitautomatisé;de l’arrivéedesmatièrespremières au transport automatiquedesproduitsfinis.C’est l’imagevéhiculéepar labandedessinéeTintin en Amériqueoù l’on

voitdesbœufsentrersuruntapisroulantetoùl’outputfinalconsisteàpalet-tiserlesboîtesdeconserve.C’estunschémadanslequellemondeindustrielseraitgéréparlesingénieurs,lestechnologiesetlesalgorithmesdegestionde l’information.Cettevision« idyllique» futdecourteduréeet lesateliersflexiblesde

l’époquenedurèrentpaslongtemps.Detrèsnombreusesraisonsexpliquent

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cettefaillitetechnicienne;l’uned’entreelles,etnondesmoindres,s’expliquepar l’aspectdéterministedesalgorithmesutilisés faceàunmonderéelquiallait devenir de plus en plus incertain, voire aléatoire. L’informatique del’époque ne trouvait son efficacité que dans des situations prévues.Or, lemondeestdevenudeplusenplusimprévisibleetc’estlàquel’onabesoind’unedimensionfondamentale:laflexibilité,lasouplesse,l’imagination,quiremettentl’hommeaucœurdel’efficacité.Lesalgorithmesetlessystèmesd’informationontbienchangéen30ans,

maislesincertitudesdanslemondeaussi!Lessophisticationsalgorithmiquespeuventpallierunepartiedel’incertitude,maisilvaleurmanquerunedimen-sionpourprogresser:l’enviedefaire,deréussir,d’améliorer,d’innover.Onpourraitétablirunlienhistoriqueentrecettevisiondépasséedel’effi-

cacitépurementtechniqueetlemouvementdutoyotismedébouchantplusrécemment sur le lean management.Cettefois l’efficacitécollectivereposemoinssurlesoutilstechniquesouinformatiquesquesurl’enviedonnéeauxhommesd’améliorer lesdysfonctionnements.Cetteenvien’estpasduseulressortdel’utilisationd’outils,elledépendégalementdelacapacitéqu’ontdes dirigeants à susciter ce nouvel état d’esprit empreint d’efficacité etd’innovation.Lamiseenplaceenparallèledecesdeuxtronçonsdel’histoireindustrielle

montre simplementque l’efficacité collectiven’estpasdu seul ressortdesoutils numériques.Ilyauneorganisation,desstructures,desmodèles,desvaleursquipeuvent

donnerenvieauxhommesderendreefficaceslesoutilstechniquesetnumé-riques.Ceseraitretomberdansl’erreurdesannées1980quedeneprivilégierànouveauquecesoutilsnumériques.L’efficacité est une affaire d’hommes et de valeurs qui aujourd’hui,

disposentdemoyensextrêmementpuissantspourdémultiplierleurscompé-tences et leurs innovations.End’autrestermes«leanons»lemondeaveccesnouveauxoutils,c’est

une clé de l’efficacité collective.

L’autre aspect qui me semble important est l’émergence de nouvellescompétences liées au numérique dont il faut anticiper la place et le rôle,toujoursdansl’optiquedel’efficacitécollective.Cepointestnaturellementtrèsliéauprécédent.

Nouvelles attentes, nouveaux acteurs, nouvelles gouvernances

Là encore, l’histoire industrielle serait tout à fait intéressante à étudieren termesd’efficacité collective : le rôledesdirigeants,des ingénieurs,des


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bureauxdeméthodesetdesouvriers,deTayloràaujourd’hui:delaséparationdescompétencesàlamutualisationdessavoirspermiseparlenumérique.Troisrévolutionsmesemblentimportantes,quidonnenttoutsonsensà

l’efficacité collective :–uneorientationversuneapprochecollaborativedanstouslesdomaines,

facilitéeévidemmentparlesoutilsnumériques,paroppositionàl’approchetaylorienneséparantlaconceptiondel’exécution;–unerecherchedesens,d’envie,devaleursquidépasselasimplesphère

personnellepourintégrerlanotiondetravail,danssoncontenucommedanssesaspectsrelationnels;–l’émergencedenouvellescompétencesquitournentautourdelanotion

de « geeks », complémentaires de celles, traditionnelles, des ingénieurs etdestechniciensetdontlespossesseurs/spécialistesvontdétenirunpouvoirdifficileàimaginer,maisquipourraitdevenirredoutable.L’information numérique croît exponentiellement; des compétences

nouvelles sont capables de faire émerger toutes sortes de données, de lescanaliser, de les trier, de les cacher… Outre les aspects réglementaires etmorauxque cela induit, la placede cesnouveauxvenus, capablesde créercommededétruire,poselaquestiondeleurpositionnementdansdeshiérar-chieséconomiquesclassiquesoùl’ingénieurdiplôméavaitunrôleprivilégié.Cemouvementestbiensûramplifiéparlaperted’unepartiedel’industriali-sationfrançaiseclassiqueauprofitdesociétésdeservices.Les évolutions numériques vont très vite; peut-être le danger « Big

Brother»est-ilsurestimé,maisilparaîtévidentquelesfuturescompétencesdutypeÉcole42vontjouerunrôledanslesorganigrammesclassiquesetquelesstructurescollaborativesaveccesnouveauxtypesd’acteursrestentencoreàimaginer.

En conclusion : modestie et espoirs devant l’avenir numérique

Noussommesdevantunensembled’outilsaussiinattendusquepuissants.Leurpuissanceestelle-mêmedifficileàimaginer:ilfaudraitavoirlamodestied’accepter la prudence quant aux orientations à prendre, les réalisationsactuellesdépassanttoutcequ’onapuimaginéilyadixans.Ladynamitesertàfairedesroutes,maisaussidesattentats.Lesespérances

lesplusfollesentraînentdesdérivesaussialarmantes.Toutoutila ses revers; lesvertuscollaborativesdunumériquesemblent

indiscutables,maisInternetsertaussiàespionner,àsalirouàrecruter!Outild’apprentissage,deconnaissancesnouvelles surautrui,demaîtrise

dusavoir,ilestenpuissancelenouvelégrégored’unesourced’efficacitéaussibénéfiquequepotentiellementdangereuse.

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Mais l’efficacitécollective,capablederedonnerdusensà lavieetde laproductivité à la société, passe toujours par les valeurs d’un humanismequ’aucunlogicieln’estencorecapabledecréeràluitoutseul.

Hugues Molet est Professeur classe exceptionnelle Mines ParisTech et Directeur du mastère Management industriel et Excellence opérationnelle de l’EMINES/MINES Université Mohamed VI. Il est également Rédacteur en chef de la Revue française deGestion industrielle. Il vient de publier l’ouvrage HappyManagement, osezmanagerparl’enthousiasme (Dunod, 2016).

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Le territoire connecté est-il une réponse au mieux vivre ensemble ?

Évelyne Héard

Aujourd’hui,selonlebaromètreLaFibredesterritoires,Numericable-SFR/HarrisInteractive,plusde9Françaissur10estimentqu’unterritoireconnectérenforcesonattractivitéetsondynamisme1.

La connectivité du territoire est, en effet, perçue par les Français comme essentielle,presqueaumêmeniveauquel’accèsàl’eauetàl’électricité.Satisfairecettedemandedevientdoncuneprioriténationaleetlesterri-

toires, aumême titre que les opérateurs de télécommunications, sont desacteursmajeursdudéploiementdesréseaux.Sil’ons’attardesurladéfinitionde«territoireconnecté»pourlesFrançais,

l’approcheretenueestenpremierlieutechnologique,privilégiantlapossibi-litédeseconnecteràInternetàdomicile,notammententrèshautdébit.Lesdimensionsdeconnexionliéesautransportouauliensocialnesonttoutefoispasspontanémentévoquées,cequidémontrequelacouverturenumériqueduterritoireestbienunedesattentesessentiellesdenosconcitoyens.79%desFrançaisconsidèrentleterritoirequ’ilshabitentcommeconnecté,

alorsque35%desrésidentsdezonesrurales,c’est-à-dired’agglomérationsdemoinsde2000habitants,ontlasensationqu’ilsnelesontpas.

Mais résumer la fracture numérique à la seule question de la couverture numérique serait une erreur.Silesplansdedéploiementdutrèshautdébitinitiésparlegouvernementetmisenœuvreparlesopérateursportentleursfruits,c’estseulementledéveloppementdenouveauxservicesetusagesquidonneratoutsonsensàlarévolutionnumériqueetàcetteaspirationàmieuxvivreensemble.Eneffet,depuisbientôtdeuxdécennies,les réseaux fixes et mobiles irriguent l’innovationetlapréférencedesFrançaisestenfaveurdesservicesqu’ilsperçoiventcommepouvantlesaiderdansleurviequotidienne.

1. Enquêteréaliséedu8au15juin2015auprèsd’unéchantillonde2997personnes,représentatifdesFrançaisâgésde18ansetplus.Disponiblesurnumericable-sfr.com.


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LesservicesinnovantssontdevenusincontournablespourlesFrançaisqui,s’ilslesdistinguentencoredeleursbesoins«primaires»,leuraccordentundegrédeprioritésupérieuràunsimpleservicedeconfort.Ces innovations pour lesquelles les Français affichent une appétence

importantes’avèrentêtrecellesquisontaujourd’huilesplusdéveloppéesparlesterritoires.Onnepeutnierquelescollectivitésjouentunrôlemajeurdansla révolutiondesusagesportéspar l’adoptionmassivedes smartphones et destablettes.

Dans ce contexte, les pouvoirs publics, l’État comme les collectivités doivent se saisir de ces usages numériques, se les approprier et développer de nouvelles applications pour le bien-être collectif. LesfacteursclésdesuccèsrésumésparCatherineTrautmann,quiévoquait

l’engagementpionnierdeStrasbourgetdesacommunautéurbaine lorsdelaconférencedepressedusanscontactenavril2015(denombreuxusagespeuvent se développer en exploitant la technologie sans contact NFC2, le mobiledevientalorsportefeuillenumériqueetpermetd’interagiravecl’envi-ronnement),sontclairs:placerl’usageraucœurdesservices,sensibiliseretlever les freins,atteindreunephasededéploiement industriel, travaillerenpartenariataveclesacteurspublicsetprivés.Lavilledu futurqu’onnouspromet,elleaussiconnectéeet intelligente,

doit permettre à tous les objets, dotés de capteurs et de calculateurs, decommuniquer:c’estl’Internetdesobjets.

Cela passe par une réflexion numérique globale sur l’aménagement durable des territoires :optimisationdesdéplacements,dustationnement,maisaussigestiondelarelèvedescompteursd’eau,degazoud’électricité,contrôle des bennes à ordures (facturation au poids d’ordures non triées),mobilier urbain (signalisation automatique de panne ou d’incident)… Parexemple,Mulhouse adéployéune solutiondepaiementdu stationnementparmobileenpartenariatavecdesopérateursprivés.LaFrancenumériquedesservicespeutpermettrederecréerdessourcesde

dynamismeéconomiquepourtouslesterritoires.Etpouryparvenir, l’impli-cation forte des élus locaux, notamment les maires au cœur de l’action de terrain, est indispensable.Ils’agitaujourd’huideprésenterdevéritablesstratégiesnumériquesàleursélecteurs.Lorsdesprécédentesélectionsmuni-cipalesen2013,alorsquelesimpôtslocauxétaientlapremièrepréoccupa-tiondesFrançaispourcescrutin,ilsétaientplusde80%àvouloirqueleurcommune investisse davantage dans le numérique.Laconnectivitéduterritoireestjugéecommeuneaideprécieusepourles

2. NFC(communicationdeproximitésanscontactentreunmobileetunautreéqui-pement,terminaldepaiementouborned’accèsauxtransports).

127

Le territoire connecté est-il une réponse au mieux vivre ensemble ?

éluslocauxparplusde8Françaissur10.Lenumériqueestconsidérécommela chance des territoires ruraux (Rapport 2013 « Du télétravail au travailmobile:unenjeudemodernisationdelasociétéfrançaise»dePierreMorel-A-L’Huissier) et des départements ruraux comme le Lot ont, par exemple,lancédesinitiativestellesqueletélétravailpouraméliorerlesperformancesdelacollectivitéauprèsdesadministrésetfavoriserlebien-êtredesagents.LesFrançaisvivantdans les territoires lesplusconnectéspartagentdavan-tageencorecettevisiondelaconnectivitécommesupportautravaildeséluslocaux.

Les innovations urbaines sont donc à anticiper pour définir une approche prospective intégrant une politique d’aménagement numérique du terri-toire. C’est cequi permettrad’éviter undécalage entre les zonesurbaineshyperconnectéeset lesterritoiresrurauxenclavésà l’originede lafracturenumérique territoriale.

La connectivité est aussi perçue comme un levier clé pour développer l’attrait du territoire aussi bien pour les nouveaux habitants que les inves-tisseurs potentiels. 86 % des Français indiquent qu’il s’agirait d’un critère important s’ils

devaient déménager et pour les chefs d’entreprise et les indépendants, laconnectivitéd’unterritoireestplacéeaupremierrangdesavantageslesplusimportantspermettantd’attirerlesinvestisseurs.Unterritoireconnectédoitavant toutpermettred’aider les entreprises localeset favoriser la créationd’emplois.

Toutefois, le désir de connectivité suscite certains doutes, voire certaines inquiétudesquisoulignentlanécessitéd’accompagnerceschan-gements,enparticulierauprèsdespublicslesplusfragiles.L’accèset,plusencore,lamaîtrisedesoutilsnumériquesconstituentautant

uneopportunitépourtoutcitoyendedéveloppersonpotentielqu’unrouageessentieldel’insertionsocialeetprofessionnelle.Cependant,selonuneétuderéaliséeparleCREDOCen2013surladiffusiondestechnologiesdel’informa-tionetdelacommunicationdanslasociétéfrançaise,60%desménagesquiviventsousleseuildepauvretén’ontpasd’accèsInternetàleurdomicile,cequiconstitueunenouvelleformed’exclusionpourlesplusdémunis.Il faut alors identifier des partenariats innovants associant les sphères

publiques et privées, à l’instar du partenariat avec EmmaüsConnect et duprogramme « Connexions solidaires », pour que le numérique, dans sesaspectslesplusinnovants,permettedesortirdelapauvretéetdesnouvellesformesd’exclusion.Laréussiteduprogramme«Connexionssolidaires»reposesuruneconvic-

tionprofondeetpartagéeselon laquelle l’accèsaunumériqueestun levier


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essentiel de l’insertion professionnelle pour les personnes en situation deprécaritéoud’exclusion.Cepartenariats’appuiedoncsurlamutualisationd’expertisescomplémen-

tairesissuesd’universtrèsdifférentsentreEmmaüsConnect,lescollectivitésetdesacteursdunumériquedontSFR.Leséluslocauxont,parailleurs,jouéunrôlemoteurdansledéploiement

despointsd’accueilsurleurterritoire.Envalorisantcepartenariatentrelessphèrespubliquesetprivées, lescollectivités inscrivent leurdémarchedansune perspective à long terme permettant de lutter efficacement contre lafracturenumérique, enparticulier sur sonvolet social etde revitaliser leurterritoire.Surlevoletsocial,onpeutciterégalementledéploiementgrandpublicde

lamaison intelligenteetconnectéequipeutapporteruneréponseefficacepourinclurelaprotectiondespersonnesaufoyeretenparticuliercelledesséniors.Ils’agitlàpourlescollectivitésd’unesolutiond’avenirdanslemain-tiendespersonnesâgéesàleurdomicile.

Les grands projets numériques transforment aussi profondément la place laissée au citoyen dans la vie de la collectivité.Lescitoyensserontappelésdemainàs’investirdavantageencoredanslavielocaleetàdeveniracteursdespolitiquespubliques.Ainsi,l’associationLyonUrbanDataamisenplaceunespaced’expérimentation,leTUBA.TUBAapourvocationd’accom-pagnerledéveloppementdeservicesurbainsetd’intégrerlescitoyensdansceprocessusdecréationquiallieétroitementacteurspublicsetprivés.Unenouvelleformedegouvernanceestaujourd’huiencoursdedéfinition

pourrenforcerleliensocialentreélusetcitoyensavecunimpactdunumé-riqueàl’échelonlocal.Enconclusion,plusdebien-êtrepersonnel,plusdebien-êtrepourlacollec-

tivité,c’estcefuturdessinéparlenumériquequelesmairesdoiventimagineràl’échelledeleurterritoireenintégrantlescitoyensdanscedispositif.Carilexistedessolutions,desservices,despartenariatsinnovantsadaptésàtouteslestaillesdecollectivités.Leterritoireconnectésedoitd’êtreintelligentetattractifpourproposerdesservicesperformantsàseshabitants.Etilfautyréfléchirdèsàprésent!

Évelyne Héard est responsable des affaires publiques du groupe SFR. Elle est en charge des sujets d’aménagement numérique du territoire, liés notamment à la fracture numérique.

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Transition énergétique et sociétale : la voie de l’approfondissement

démocratiqueou quand un collectif d’acteurs pour l’évolution des

modes de vie se met en place en Pays de la Loire

Samuel Aubin et Bernard Lemoult

Quatre degrés et plus ?

Dans son ouvrage Requiem pour l’espèce humaine1, lephilosopheaustra-lienduclimatCliveHamiltonracontesaparticipationàuneréunionquis’esttenue en septembre 2009 àOxford, où une centaine de climatologues sesontretrouvéssurlethème«Quatredegrésetplus:conséquencespourlespopulations,lesécosystèmesetlesystèmeterre».Lesscientifiquesrassem-blés,parmilesplusenpointesurlaquestionduchangementclimatique,ontpartagé leconstat selon lequelnousavions lechoixentre, soitengagerunrenversement radical et immédiat des tendances actuelles des émissions, soit accepteruneaugmentationdelatempératuremondialeallantbienau-delàde 4 °C. « Pour les participants, le scénario d’un réchauffement de quatredegrésouplusétaitdevenuleplusprobable.KevinAnderson,directeurtrèsrespectéduTyndallCenterforClimateChangeResearch,déclaraquel’avenirsemblaitimpossible.Aufuretàmesurequelaconférenceprogressaitetquel’ambiance se détendait, les participants semirent à exprimer leurs senti-ments profonds sur les recherches présentées. Dans les sessions formellesaussi bien que pendant les interruptions, ils se disaient émotionnellementemportéscommesurdesmontagnesrussesetavouaientressentirdesaccèsdedésespoiretavoirdumalàdormir.»

1. CliveHamilton,Requiem pour l’espèce humaine, Presses de Sciences Po, Paris, 2013.


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La proposition de la philosopheCynthia Fleury d’en appeler au couragecommeéthiquepersonnelleetcommeéthiquecollectiverésonnefortementdanscescirconstancesquinousplacentcollectivementfaceàunesigranderesponsabilitéetenmêmetemps,ilestvrai,dansunsigranddésarroi.CynthiaFleury désigne ce désarroi, qu’elle nous invite à traverser, comme étant lemomentdelafinducourage.«Chaqueépoquehistoriqueaffronte»,nousdit-elle, « à unmoment ou à un autre, son seuilmélancolique.Demême,chaqueindividuconnaîtcettephased’épuisementetd’érosiondesoi.Cetteépreuveestcelledelafinducourage.C’estuneépreuvequinescellepasledéclind’uneépoqueoud’unêtre,mais,plusfondamentalement,uneformedepassageinitiatique,unfaceàfaceavecl’authenticité2.»

L’évolution incontournable des modes de vie

Sixansaprès la rencontred’Oxford, lesobjectifs retenusenFrancedansle cadre de la Loi sur la transition énergétique pour la croissance vertevisentàatteindrelefacteur4àl’horizonde2050.LaLoiprévoitainsiuneréductiontrèsimportantedelaconsommationd’énergiefinaleen2050,del’ordrede50%.Arbitrantlargementenfaveurdu« scénario efficacité »proposédanslecadredudébatnational, latrajectoireesquisséeenmatièrederéductiondesconsommationscompteenmajorité,commesonnomlelaisseprésager,surdesprogrèsenmatièred’efficacitéénergétique.Or,cetteapproche tech-nocentréemontreseslimites.Laseulerecherchedel’acceptabilitésocialedessolutionstechniquesproposéesmasquelacomplexitédusystème sociotech-niquedanslaquelleelless’insèrent3.Effetsrebonds,logiquesdetransfertsetusagedégradédestechniqueslimitentfortementlesbaissesdeconsomma-tionescomptéesetsignalent,àdifférenteséchelles,laprésencedecontraintessocialesnonprisesencompteaudépart.Ilapparaîticiquelesgrandsdétermi-nants de nos modes de vie,notammentleschoixenmatièred’aménagement du territoire ou encore d’organisation du travail, conditionnent pour unelargepartnosconsommationsd’énergie4.Aufinal,unevisionplussystémique5 nouspousseàinterrogerlecontenu énergétique de nos modes de vie. L’implicationdelasociétécivileapparaîtalorsdeplusenplusincontour-

nableetledéfiàreleverseprésentenonplusseulementcommetechnique,

2. CynthiaFleury,La fin du courage,LibrairieArthèmeFayard,Paris,2010.3. Marie-ChristineZélem,Politique de maîtrise de la demande d’énergie et résistances au changement. Une approche socioanthropologique, L’Harmatan, coll. Logiquessociales, Paris, 2010.4. BrunoMaresca,AnneDujin, La transition énergétique à l’épreuve du mode de vie, Fluxno 96,juin2014.5. IDDRI,L’énergie grise : la face cachée de nos consommations d’énergie, mars 2013.

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Transition énergétique et sociétale : la voie de l’approfondissement démocratique

mais avant tout comme un appel à un approfondissement démocratique.Pourautant, les libertés individuellesquisontunecomposantemajeuredenosdémocratieslibéralespeinentaujourd’huiàêtretransforméesen«capa-bilitéscollectives6», c’est-à-direen libertéscollectivesd’être,dechoisiretd’agir.Or, ce sontbien les libertéshumaines, dans le sensde lapossibilitéréellede choisir collectivementdesmodesde vie auxquelsnouspourrionsaspirer,quisontmisesenquestionaujourd’hui.Commentalorsreprendrelamainsurnotredestincommun?Commentdévelopperàdifférenteséchellesnotrecapacitéàengagerdesprojetscommuns,àexercercollectivementnotrelibertéhumaine,enrapportavecnosdifférentesvaleursmorales?

Les innovations sociales territoriales comme mode d’action

Cetapprofondissementdémocratiquecommechoixdetrajectoirepourlestransitionssupposedetravailleràconstituerdesopinionspubliquesréelles,des communautés d’acteurs, des dynamiques intersubjectives, capables dereprendrelamainlàoùlesproblèmesseposent.Untelprojetnevaeneffetpasdesoi.NoussavonsavecJohnDeweyqu’avantdepouvoiréventuellementseconstituersouslaformed’un«publiceffectif»,lescapacitéscitoyennessontaudépart«éclipsées».Ilnousfautalorsinventer,expérimenter,icietlà, des formes « d’enquêtes » collectives, de participation, pour remonterensembledesconséquencesauxcausesetretrouverconfiancedansnoscapa-citésàforgerdenouveaunotredestincommun,dansnosviesordinairesetdansunmondedevenucomplexeetincertain.

A contrariode lavisionpessimistedeGarrettHardinqui,en1968,avaitdécrit la tragédie des communs à travers l’image d’un pâturage ouvert àtous et conduit à la surexploitation par la logique des intérêts individuels,les bergers faisant leur ruine en augmentant la taille de leurs cheptels,ElinorOstrom7adémontréquedescommunautéslocalesétaienttoutàfaitcapables, à certaines conditions, d’inventer des systèmes de gestion d’uneressourcemenacée.Concernantdesmassifs forestiers,desbassinsversants,deszonesd’irrigationoudepêche, lesarrangements institutionnelsmisaupoint par les utilisateurs eux-mêmes combinent autogestion, coutumeslocales, mécanismes de marché et intervention de l’État. La mise en commun des enjeuxde société sur un territoire vient ainsi ouvrir la voie à l’organi-sationderapportsderéciprocitéentre lespartiesprenantes.ElinorOstrom

6. Jean-LucDubois(dir.),A.S.Brouillet(dir.),P.Bakhshi (dir.)etC.Duray-Soundron(dir.) Repenser l’action collective : une approche par les capabilités.7. ElinorOstrom,Gouvernance des biens communs. Pour une nouvelle approche des ressources naturelles,Éd.deBoeck,2010.


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montre qu’en situationd’interdépendance, la communicationdirecte entrelesacteursetl’élaborationderèglescommunespermetdedébouchersurdespratiquescoopératives.

Un collectif d’acteurs pour l’évolution des modes de vie

EnPaysdelaLoire,un«collectifd’acteurspourl’évolutiondesmodesdevie»seconstitue,associantcollectivités,entreprisesetassociations.Àl’ori-ginedecetteinitiative,leprogrammederecherche-actionTransitionénergé-tique et sociétale (TES)8portéparplusieurspartenaires(ADEME,Collègedestransitions sociétales, École desMines deNantes, ERDF, Institut CDC pourlarecherche,mairiede l’îled’Yeu,RégiondesPaysdelaLoire,Sydev). Ilestaccompagnéparungrouped’unedizainedescientifiquesetviselamontéeencapacitédel’implicationdelasociétécivilesurlesenjeuxénergie-climat.Pouratteindreuntelobjectifdemobilisation,leprogrammeTESpropose

defavoriserl’émergence,lareconnaissance,ledéveloppementdesmultiplesinnovations sociales territoriales qui semultiplient aujourd’hui autour desenjeux d’énergie. Ces innovations, fondées sur des modalités coopérativesnouvelles, sont en effet porteuses non seulement de solutions techniquesoriginales,maisaussid’uneassociationenplusgrandeproximitédesusagersetdescitoyensdanslesprojets,conditionnécessaireàleurparticipationeffec-tive9. En toutepremièreétape,uneenquêteexploratoireàpartirdequatreprojetsemblématiquesafaitémergerdeuxquestionscléspourlasuite:d’unepart, lesmodalités de gouvernance favorisant la constitution des commu-nautésd’acteurssocialementinnovatriceset,d’autrepart, lesconditionsdecontributiondecelles-ciàuneévolutiondespratiquessocialesetdesmodesdeviesurlesterritoires.Lesinitiativesobservéessemblenteneffets’appuyersurun surplusdecoopération locale entre acteurs politiques, sociaux et privés et s’inscrire dans une logique de réappropriation collective du terri-toire et des ressources,de(re)miseencommun.Cependant,pourreprésenterunevéritableinnovationsociale,l’initiativedoitdébouchersurunetransfor-mationsignificativedescadresd’action,desrapportssociaux,surlaproposi-tion de nouvelles orientations culturelles10.

8. ÉcoledesMinesdeNantes,«Transitionénergétiqueet sociétale», programmepartenarialderecherche-action,mai2015.9. Marie-ChristineZélem,«Réussirlatransitionénergétique:quellesdynamiquesdechangement?»Préfacedesactesducolloquedes28et29janvieràl’UniversitédeLille 1.10.JuanLuisKlein,«Lamobilisationdesconnaissancespour l’innovationsociale»,EntretiensJacques-Cartier2014,Montréal,6octobre2014.

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Transition énergétique et sociétale : la voie de l’approfondissement démocratique

Efficacité collective : vers une mise en mouvement global de la société

S’agissant de l’énergie et du climat, la transformation espérée touchenotammentauxcadresdegouvernance,auxcadresdevieetauxmodesdeconsommation.Danscetteperspective, la reproductibilité, ladiffusionet lemaillagedesinitiativespourunemise en mouvement global de la société sont au cœur des enjeux de la recherche-actionTransition énergétique etsociétale.«L’efficacitécollective»passeiciparledéveloppementdescapa-bilités individuelles et collectives et donc, par la coconstruction de savoirspartagésettransformateurs11.Ladémarchedevraavancersurplusieursgrandsobjectifsopérationnels:–rendrevisiblelesprojetscitoyensdetransitionénergétiqueetfavoriser

l’engagement de nouveaux porteurs de projets par la mise en relation, laformationetlacapitalisationàpartirderetoursd’expériences;–engagerdeuxàtroisexpérimentationsterritorialespluriacteurs,porteuses

dechangementdemodesdevieetàfortevaleurajoutéedémultiplicatrice;–fairemonterencompétencesetenengagementénergie-climat,via des

outilsnumériques,300000 ligériens,terreaudesfutursporteursoupartici-pantsdansdesprojetscollectifs.

Samuel Aubin est chargé de projet de recherche-action au sein du Collège des transitions sociétales à l’école des Mines de Nantes. Il coordonne le programme « Transition éner-gétique et sociétale ». Il a d’abord exercé en tant qu’intervenant sociologue en entre-prises, puis dans le cadre de politiques publiques environnementales et d’aménagement du territoire (eau, énergie). Il a travaillé plus particulièrement sur les dispositifs d’infor-mation et de participation du public. Il a coordonné de 2011 à 2014 la recherche-action « Engagement sociétal des organisations et des personnes » de la Chaire Développement humain durable et territoires à l’École des Mines de Nantes.

Bernard Lemoult est Directeur de recherche à l’École des Mines de Nantes, fondateur du Collège des Transitions sociétales.

11.Jean-Marc Fontan, Juan-Luis Klein, Denis Bussière, Le défi de l’innovation sociale partagée,Pressesdel’UniversitéduQuébec,2014.

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L’usage du numérique dans les démarches collaboratives de territoires

Gwendal Briand et Amandine Piron

Lenumériquefaitaujourd’huipartiedenotrequotidien.Lesystèmepair-à-pair (peer-to-peer en anglais), en permettant à plusieurs ordinateurs decommuniquer et de partager des données, a rendu possible l’échange debiens,deservices,deconnaissances,decompétencesàgrandeéchelle,entreungrandnombred’utilisateursconnectés.Ilnousestdésormaispossibled’ac-céder à unemultitude d’informations, de les partager et de contribuer via lesréseauxsociaux,blogsousitesInternet.LeWeb2.0permetdenousfairepasserdespectateuràcontributeurduNet.

S’il change les choses au niveau individuel, le numérique transforme aussi nos façonsdenousorganisercollectivement. Les réseauxsociaux, les listesdediscussion,lesdocumentsd’écritureenligne,lesgestionnairesdetâchessontautantd’outilsquifacilitentletravailengroupe,ensynchronieounon.Cespratiquescollaborativesnumériquesontdonnénaissanceàdesprojetsemblématiques dans le domaine des logiciels libres (Linux,Wordpress), delaconnaissance(Wikipedia,OpenStreetMap)et,plusrécemmentdumaté-riel (Arduino,Tabby,Flatshape,POC21).Plushorizontal,moinshiérarchique,cefonctionnementenréseauinspiréd’Internetinfiltreprogressivementnospratiquesdeconsommation,nosfaçonsdevoiretd’agirsurlemonde.Et,àl’heuredelaréductiondesfinancespubliques,duréchauffementclimatique,d’une défiance généralisée des citoyens envers les institutions, la diffusiondespratiquescollaborativesissuesdunumériqueinterrogelemodededéve-loppementhéritédesdeuxdernièresrévolutionsindustrielles.Pourtoutescesraisons,ilnoussemble,auseindeCollporterre,quecespratiquesoffrentdenouvellesopportunitéspourimaginerundéveloppementdurableetsolidaireàl’échelledesterritoires.


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Une diversité de pratiques collaboratives, de multiples usages numériques

Lanotiondepratiquescollaborativesestrelativementrécenteetintime-ment liée au développement du numérique. Elle recouvre une diversité etunehétérogénéité de pratiques, numériques ounon, et tente de cohabiteravecunensembledeconceptsplusoumoinsproches, telsque l’économiecollaborativeoul’économiecontributive–contribuantparlàmêmeànourriruncertainflouconceptuel.Ladifficultéestdoncdecirconscrirelespratiquescollaborativesdansun champprécis.C’est pourquoinous avonsoptépouruneapprochenonexclusiveautourdetroisprincipes:deséchangesenpair-à-pair(citoyensàcitoyens,professionnelsàprofessionnels),entremembresd’unecommunauté,induisantdesrèglesd’organisation(visantàfaciliterleséchanges),etdesociabilité(au-delàdupremiercercledeconnaissances).En2013,dans lecadred’unprojetderecherche-action intituléDyte2co,

nousavonsinitiéunrecensementdesprojetsdeconsommationcollaborativeenBretagne et en Loire-Atlantique.Nous avons ainsi identifiéplus de900projets.Cetétatdes lieuxnousaprincipalementsurprispardeuxaspects :lepoidsprépondérantdesassociationsetlafaibleprédominancedesplate-formes numériques. En effet, alors que les services de consommation colla-borativelesplusconnussontprincipalementportéspardesstart-ups,71%des projets recensés relèvent d’un statut associatif. Par ailleurs, seulement22%desprojetsrecensésassurentlamiseenœuvredeleursservicesexclu-sivementparuneplateformenumérique.Autrementdit,78%des servicesdeconsommationcollaboratifsbretonsnes’inscriventpasdanslechampdel’économie numérique. En interrogeant plus précisément les usages numé-riquesdecesinitiatives,nousavonsdistinguétroiscatégoriesdeprojetsdeconsommationcollaborative.Chaquejourémergentdenouveauxservicesportéspardesentrepreneurs

sociauxqui surfent sur la vaguede l’économie collaborative.Cesentrepre-neurs,individuelsoucollectifs,imaginentdesservicesnumériquesenpairsàpairs,pour«recréerduliensocialentrevoisinsetdanslesquartiers»,pourpermettre«auxpersonnesmaladesouayantdesdifficultésàsedéplacerdefaireleurscourses»,auxpersonnesaubudgetlimité«deconsommersansêtreobligéesdeposséderoud’acheterneuf».Cesprojetssontnésdansl’éco-nomienumérique.Leurdéveloppementreposeavanttoutsurlacroissancedeleurcommunautéd’usagers,clédeleursuccès.L’améliorationdel’expérienceutilisateur(ergonomie,fonctionnalitésnumériques)constituealorsleurprin-cipallevierd’action.Cemarchéesttrèsconcurrentiel(“winner takes all”).Àl’échelledesterri-

toires,cesprojetssontpeunombreux.LerecensementenBretagneetLoire-

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L’usage du numérique dans les démarches collectives de territoires

Atlantiqueaainsirévélél’existencede60start-ups,soitseulement6%del’ensembledes initiatives.L’ancragegéographiquedecesprojetseststraté-gique:uneimplantationurbaine–principalementàNantes,RennesetBrest–estgénéralementprivilégiée,profitantainsidesdynamiquesderéseauxetdesinfrastructuresdédiéesàl’entrepreneuriat,tellesquelesincubateurs.Maiscesprojetsontvocationàchangerd’échelle,voireàquitterleterritoire,pourse diffuser au niveau national et international.Sur les 900 initiatives recensées, 71 % sont issues d’un autre courant

entrepreneurial,àsavoir l’économiesocialeetsolidaire(ESS).Cesentrepre-neurs défendent, à travers les pratiques collectives qu’ils développent, unedémocratie économique, une lucrativité limitée, une gouvernance élargie des différentes parties prenantes et une conception sociétale, et non unique-mentéconomique,delaperformance.LesRessourceries,lesSELs,lesjardinspartagéssontpenséscommedesalternativesaumodèleéconomiquedomi-nant,quiprivilégientlaproximité,limitentlesintermédiairesetrespectentleshommes et l’environnement. Bien loin des logiques de l’économie numérique quianimentlesentrepreneurssociaux,lesusagesnumériquesdéveloppésparcesprojetsrestent, laplupartdutemps, limitésauxenjeuxdecommunica-tionetde simplificationorganisationnelle (fonctions supports). Lemanquede temps, laméconnaissance des outils ou le sentiment demise en diffi-culté techniqueconstituentautantde freinsà l’appropriationde laculturenumériqueparcesentrepreneurs.Parailleurs,percevantunpotentielrisqued’exclusion(fractured’usagenumérique),ilsprivilégientlaproximitéphysiqueàl’intermédiationnumérique.Ledéveloppementdecesprojetspasseavanttoutparlaconsolidationdeleurcommunautéphysiqued’usagers.Àtraversl’organisation de réunions d’information, de rencontres thématiques, de permanences d’accueil, ces entrepreneurs structurent lamise enœuvre deleursservicesautourdelieux«physiques».Enprenantappuisurladéfinitionproposéeparl’associationArsIndustrialis,

nousavonsidentifiéunetroisièmecatégoriedepratiquescollaboratives,quel’on peut rattacher à l’économie contributive : « Producteurs et consom-mateurssontassimilésentantquecontributeurs;lavaleurproduiteparlescontributeursn’estpasintégralementmonétisable;laproductioncréeàlafoisdusavoir-faireetdusavoir-vivre,etdépasseainsilasimplesubsistance1.»Desinitiativestellesqu’IncroyablesComestibles,Grainesdetroc,DiscoSoupeonttoutesencommundereposersurunfonctionnementdistribuéettransparent,directementinspirédufonctionnementenréseaud’Internet–àl’imagedescommunautéspionnièresdu logiciel libre.Dotédestructures fréquemment

1. arsindustrialis.org/economie-de-la-contribution


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informelles,lefonctionnementdecesprojetssecaractériseparunhautdegréd’agilité et d’autoorganisation.Alors que les projets d’économie sociale etsolidairepuisentleursracinesdansdesnormesetdesvaleursdéfiniescollec-tivement,leursrèglesdefonctionnementsedessinentàtraversunprocessusitératifd’intelligencecollectiveimprégnédepratiquesissuesdelasociocratie2 ou de la stigmergie3.Ces initiatives seconstruisentà travers l’engagement,composite, réversibleet fragile,decesusagerscontributeurs.Ellessedéve-loppentdansl’action,etdansl’actioncollectivequiplusest,lorsquecelle-ciprenduneformeparticipativedélibérative.L’essor de cespratiques collaborativespuise également ses racinesdans

l’évolution sociétale des logiques de socialisation et l’affirmation croissante desingularitésindividuelles.Ainsi,plusnotresociétésestandardise–culturemonde–, plus nous assistons à unemontée des particularismes.Dans sonouvrage, La Société singulariste(2010),DaniloMartuccelliparled’une«quêted’épanouissement de soi, entre soi, véritable volonté de se retrouver, decommuniquer et d’exister entre singularités». Portées par des expressionssolidairesd’individus soucieuxde trouver leur insertiondansdes collectifs,cesprojetscollaboratifsconstituentautantd’espacesd’engagementcitoyenet de construction des singularités individuelles. Ils sont nourris de volontés individuellesoucollectivesde faireautrement,d’agirpour lemieuxvivre–ensemblesurleurterritoire.Inspirés par des actions existantes sur d’autres territoires, ces collectifs

s’organisentpourporterchezeuxuneactionquileurfaitsens.Leursprojetssontainsiancréslocalement,maisinscritsdansunréseaupluslargefortementoutillénumériquement.À l’imagedumouvementDiscoSoupe, ces collectifsdisposent d’outils de coordination à l’échelle nationale ou internationale(groupeFacebook,espaceenlignedetravailpartagé,instancedecoordination).Silefonctionnementdumouvementestencadréparunecharteetdesvaleurspour assurerune cohérencedes actions locales, chaque collectif fonctionneen réseau distribué (23 communautés locales actives à ce jour en France).Cesgroupeslocauxs’autoorganisentgénéralementvia unepageFacebooketparfoisdesoutilsenlignedetravailpartagé,permettantd’organisercollective-mentlesévènementsphysiques(lesdisco-soupesparexemple).

2. La sociocratie est unmode de prise de décision et de gouvernance qui permetl’autoorganisation.Elle sedéfinitparquatre règles : leconsentement, lescercles, ledoublelien,l’électionsanscandidat.www.sociocratie.net.3. EnsebasantsurladéfinitiondeWikipédia,LilianRicauddéfinitlastigmergiecomme«uneméthodedecommunicationindirectedansunenvironnementémergentautoor-ganisé,oùlesindividuscommuniquententreeuxenmodifiantleurenvironnement».www.lilianricaud.com/travail-en-reseau/la-stigmergie-un-nouvelle-modele-de-gouvernance-collaborative

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Les pratiques collaboratives au service du mieux vivre ensemble sur les territoires

Onlevoit,lenumériquepermetunrenouvellementdesformesd’implica-tionets’appuiedanslemêmetempssurdenouvellesaspirationscitoyennes.Lesprojetslocaux,concretssontsourcesderichessespourlesterritoiresetparticipentselonnousàunereconfigurationdumieuxvivreensemble.Maisencorefaut-ilyassocierunegouvernanceterritorialequifavoriselacontribu-tion de tous. Dans une société centrée depuis des décennies sur une organisation

hiérarchique, ce fonctionnement en réseau bouleverse nos façons de faire.Lessystèmeshiérarchiquesetcentralisésquesontlesinstitutionspubliques(l’État,lescollectivités,l’École,l’Hôpital,parexemple)oulesgrandesentre-prises privées issues du siècle dernier ne sont pas forcément adaptés pourcemodedefonctionnementcollaboratif,etledéveloppementdespratiquescollaborativesauseindecesinstancesseheurteàdesfreinsimportants:lecadrelégal, lesystèmeadministratifenplace(notammentenFrance),maisaussi,etsurtout,notre«culturecollective».Pourautant,lenumériquenousoffrelapossibilitédedépassercescadres

et d’expérimenter de nouvelles façons de faire, plus efficientes, plus enproximité,plusréactives.Laquestiondel’innovationestaujourd’huiadmisecommeunmoteurdudéveloppementetde lasurviedesorganisations.Deplusenplusd’entrepreneurssociaux,decollectifsdecitoyens,d’associationsinnoventsansattendrelesdirigeants,souventdépassésparcettesociétédunumérique,ascendante,collaborative4(RapportLemoine,2014).Àl’heuredesrestrictionsbudgétairesquiobligentàrepenserl’actionpublique,lespratiquescollaborativesoffrentuneopportunitépourfairemieuxavecmoins.Lacréa-tivité et l’inventivité politique des personnes impliquées dans des projetscollaboratifspeuventainsiapporterauxacteurspublicslapuissancedeleursimaginairesetleurcapacitéànouerdenouvellessolidarités,contribuantainsiàlamodernisationdel’actionpublique.Cetteactionpubliquerenouveléen’estpassimpleetnevapasdesoi.Dans

le fonctionnementdes servicespublics et collectivités,nous sommeshabi-tuésàdéfiniretàmettreenœuvredespolitiquespubliquesprescrites;noussommesmoinsàl’aiseaveclavalorisationdesinitiatives,leurmiseenréseauetavecl’accompagnementdupouvoird’agirdecellesetceuxquis’impliquentpourunmieuxvivreensemble.C’est dans cette optique qu’est né Bretagne Créative, réseau régional

4. RapportLemoinesurlatransitionnumériquedel’économie,2014.www.economie.gouv.fr/rapport-lemoine-sur-transformation-numerique-economie


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des acteurs de l’innovation sociale ouverte. Initié en 2012 sur Brest avec le soutiende lacollectivité,d’Imagination forpeopleetdeCollporterre, ceréseauinformels’estélargien2013àl’échellerégionale.BretagneCreativen’apasdestatutjuridiquepropre.C’estunréseauinformeldontlesmembrespartagent lavolontédediffuser,decroiseretd’échangerautourde l’inno-vation sociale ouverte. L’ensembledes contenusnumériques, saufmentioncontraire,estainsidisponiblesouslicencelibre,cequienfaciliteladiffusionetl’appropriationpard’autres,toutenrespectantledroitd’auteur.Le réseau Bretagne Créative s’appuie sur deux leviers d’actions princi-

paux,quis’alimententl’unl’autre.Lepremier levierestconstituédetempsd’échangesphysiques(partaged’expériences,valorisationdeprojets,collected’innovationssociales,parexemple);lesecondestconstituéd’unoutilnumé-riquecontributif (www.bretagne-creative.net)permettantàtoutunchacunderenseigneruneinnovation,depublierunarticle,demettreàl’agendaunévènementàvenir.Ce site Internet n’appartient pas à une collectivité ni à une entreprise,

mais à ceuxqui l’alimentent.C’est un« commun» : il est animépar unedizainedepersonnes(l’équipedeCollporterreainsiquequelquestechniciensdelaVilledeBrest)quiaccompagnentlesauteursàl’écritureetadministrentle site Internet. Lecomitéde rédactionestouvertauxcontributeursqui lesouhaitent,encadréparunechartedefonctionnement.Cetoutilnumériqueest aujourd’hui alimenté par plus de 200 rédacteurs qui enrichissent unecartographie libre et interopérable (qui alimente et est alimentée par unecartographieinternationalepouréviterderecréerindéfinimentdesoutils)etquipublientrégulièrementdesarticlesetannoncentdesévènementslocaux.Prèsde200innovationsysontrecensées,plusde600articlespubliésetlesiteattireprèsde200visitesparjour.Au-delàdel’outilcontributifentantquetel(quiconstitueunbelexemple

depratiquecollaborativedeterritoire),c’estaussietsurtoutladémarchedelacollectivité(enattentionetnonenintention)quimérited’êtresoulignée.Car,pourquelespratiquescollaborativespuissentfairelapreuvedeleurs

potentialités, les acteurs publics doivent avant tout changer de posture :plutôtqued’être«prescripteurs»,ilsdoiventdevenir«animateurs»;passerd’uneculturedusecretetdeslogiquesdepouvoiràuneplusgrandetrans-parence,uneconfianceetunsoutienenverslacréativitéentrepreneurialeetcitoyenne.Aujourd’hui, lesacteurspublics locaux sont souventpeuoutilléspour se saisirpleinementdesopportunitésoffertespar lespratiquescolla-boratives.Afindedépasserceconstatetd’accompagnerlesacteursterrito-riauxsurcechamp,nousavonsinitiéenpartenariatavecTélécomBretagneet l’ADEMEun nouveau programmede recherche-action intituléDOMINO

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(www.territoires-collaboratifs.net).Parcequeledéveloppementdespratiquescollaboratives territorialesn’estpasunesimpleaffaired’outilsnumériques,maisbiendeculture:lacoopérationnesedécrètepas,elles’apprend!

Depuis 2012, en partenariat avec Télécom Bretagne et de nombreux autres partenaires, l’association Collporterre explore le mouvement des pratiques collaboratives.En partenariat avec la Région Bretagne, nous avons tout d’abord conduit une étude exploratoire intitulée DyTe2Co en Bretagne historique, afin de dresser un premier état des lieux de la consommation collaborative. Cette étude a montré l’émergence d’un foisonnement de projets dans ce domaine. Ces premiers résultats nous ont convaincus de la nécessité de poursuivre nos explorations. Nous avons alors initié le programme DOMINO, en partenariat avec l’ADEME, ce programme visant à accompagner et à outiller les acteurs locaux qui souhaitent faire du développement des pratiques collaboratives un levier de modes de vie durables sur leurs territoires.

Gwendal Briand. Diplômé de Sciences Po Rennes (promo 2009), Gwendal dispose de plusieurs années d’expérience en aménagement durable du territoire, en France et à Montréal. De retour en Bretagne et après s’être formé à l’animation collaborative de projet en 2012, il cofonde Collporterre, lui permettant d’associer ces deux approches, territoriales et collaboratives.

Amandine Piron. Diplômée de l’IEP de Lyon (promo 2009) en entrepreneuriat de projet en ESS, elle a cofondé l’association Collporterre en 2012. Elle conduit parallèlement un doctorat de sociologie à l’Université de Bretagne occidentale sur les dynamiques territo-riales de l’innovation sociale.

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Les communs, une brèche politique à l’ère numérique

Valérie Peugeot1

Résumé de l’article

Avec l’expansion des technologies du numérique, les pratiques de partage, de coconstruction des ressources, d’échange de pair-à-pair se multiplient. Elles s’appuient sur des communautés autoorganisées, qui font le choix de gérer ces ressources sans les soumettre à des droits de propriété. Ce faisant, ces Communs, ou Biens communs entendent proposer une alternative économique autant que politique aux modes de régulation traditionnels institués à travers le marché et l’État.

Un détour par l’histoire permet de comprendre pourquoi les Communs ont disparu des pays occidentaux pendant quasiment deux siècles avant de réappa-raître tant sur le plan théorique que dans la praxis des mouvements et commu-nautés. La conjonction entre le vide d’imaginaire politique révélé par les crises et le potentiel créateur ouvert par le numérique est au cœur de ce renouveau.

Mais ce retour n’est pas sans soulever des résistances, des réactions qui laissent entrevoir plusieurs scénarios possibles pour l’avenir des Communs.

Qu’est-ce qu’un Commun ?

ElinorOstrom a identifié un jeu de huit principes qui permettent à unCommund’assurersapérennité:–desfrontièresclairementdéfinies;

1. NousreproduisonsavecsonautorisationdesextraitsdetravauxdeValériePeugeotpubliéssurlesujet.Nousinvitonslelecteuràlirel’intégralitédel’article:https://www.academia.edu/4751928/Les_Communs_une_brèche_politique_à_ l_heure_du_numérique.Les débats du numérique, collectionTerritoires numériques, Mines ParisTech-GRICO(MaryseCarmesetJean-MaxNoyer),2013.


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–desrèglesrégissantl’usagedesbienscollectifsrépondantauxspécificitéslocales ; – la possibilité pour lesmembres de la communauté de participer à la

modificationdecesrègles;–lerespectparlesautoritésextérieuresdecedroitdescommunautésà

élaborerleurspropresrègles;–unsystèmedecontrôledescomportementsdesmembres;–dessanctionsgraduellespourlescontrevenants;– des dispositifs de résolution de conflit facilement accessibles, à faible

coût;– enfin, pour des ressources qui sont des sous-ensembles de systèmes

plusvastes,uneorganisationenstratesdifférentesetimbriquéesdesrèglesprécédentes.

Impossible donc de comprendre ce qu’est un commun sans prendre encomptecestroisdimensions–ressource,régimecollectif,gouvernance–etleurarticulation,quipasseparl’actionde«mettreencommun»,cequelesAnglo-saxonsappellent“commoning”.Environ 78000 personnes à travers le monde contribuent activement

chaque mois à l’encyclopédie universelle et multilingue en libre accèsWikipedia2, 20000 individus collectent et éditent leurs traces de mobilitépournourrir lefondscartographique libred’OpenStreetMap3, des dizaines demilliersdedéveloppeursmobilisentleurtempslibreetleurscompétencespour inventer de nouveaux logiciels libres, 256millions de photos ont étépostéessurFlickrsousune licenceCreativeCommons4, autorisant ainsi les réutilisations(commercialesounonselon)deleursœuvres…De facto, qu’elles serevendiquentdelapenséedesCommunsounon,cesmillionsdepersonnessontdespourvoyeursdesCommunsdel’esprit.

Ce qui amène au questionnement de fond :jusqu’oùlesCommunsoffrent-ilsunealternativeàlagestionparlemarchéouparlapuissancepublique?Le modèle des Communs sera-t-il cantonné à gérer quelques ressources(naturelles et immatérielles) somme toute limitées, àun rôle relativementmarginal, comparable à celui que joue l’économie sociale et solidaire auxcôtésdel’économiecapitalistique?Oubienpropose-t-iluncadreplusgéné-rique,susceptibledetransformerenprofondeurnotrerapportàlapropriétéetdoncà l’économiquecommenotrecapacitéàproduiredeladémocratieauthentiquementparticipative.

2. http://stats.wikimedia.org/EN/TablesWikipediansEditsGt5.htm3. http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Stats#OpenStreetMap_Statistics_Available4. https://www.flickr.com/creativecommons

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Pérennité des communs : premiers indices

Certainsindicateurs,encoreténus,semblentplaiderenfaveurd’uneexten-sionduchampd’applicationdumodèle.LepremiertientàlarobustessedesexpérienceslesplusanciennesdeCommuns.PourlesCommunsnaturels,làoùlalogiquedepropriétén’apaspassésonrouleaucompresseur,lesmodesdegestioncollectiveperdurent,commec’estlecasenFrancedesaffouages,cedroitdeprendreduboisdansuneforêtsansdroitdepropriété,etdesbiensdesection,desbienscommunauxexploitéspar leshabitantsd’unelocalité.Pourcequiestdescommunsimmatériels,lelogiciellibrequi,depuislafindesannées1980(Paloque-Berges,Masutti,2013),défendavecvivacitéseslibertés(exécuter,étudier,adapter,redistribuer,améliorerleprogramme)alargementfaitladémonstrationdesasolidité,conquérantdespartsdemarchétoujoursplusgrandesetobligeantlelogicielpropriétaireàs’ouvriràl’open source.Lesecondsignalfaibletientàl’ouverturedenouveauxchampsd’activitéà

cetteapproche.C’estlecasnotammentduhardware,avecledéveloppementen open sourcedemicroprocesseurs(Arduino),d’imprimantes3D(MakerBot)oumêmedeguitares(Zoybar)oudevoitures(WikiSpead).L’ouverturefrayeaussi son chemin à petits pas dans le design et la création (Thingverse,Openwear).Certainsbiotechnologistesexpérimententégalementl’ouverture(OpenBiotechnology)(cf. Bauwens,2012).Troisième indice, cette fois-ci plutôt d’ordre sociologique et culturel, les

pratiquesdepartageserépandenthorsdumondedelacultureetpénètrentdifférentschampsde laconsommation : lechauffeuracceptedepartagersavoiturepourcovoiturer(BlaBlaCar),lepropriétaired’unemachineàlaverouvresesportesàdesvoisinsinconnuspoureffectuerleurslessives(LamachineduVoisin),ledétenteurd’unevoiturelaproposeenlocationàd’autresparticuliers(CitizenCar),lepropriétaired’unemaisonloue(AirBnB)ouhébergegracieuse-ment(Coachsurfing)desinconnusdanssachambred’amisvacante,etc.D’aprèsuneétudedel’ObSoCo(Moatti,Damery,2012),83%desFrançais

s’accordent autour de l’idée qu’« aujourd’hui, l’important c’est de pouvoirutiliserunproduitplusquedeleposséder».Mêmes’ilsnesontencoreque14%(21%chezlesmoinsde30ans)àavoirachetéunproduitàplusieurs(avecdesamis,descollègues,desvoisins)etàenpartagerl’usageet19%àavoirprocédéà la locationd’aumoinsunproduit (horsautomobile)plutôtqu’à l’achat, les lignes bougent : ce qui hier relevait encore de l’intime(Damery,2013)etduprivatif s’ouvreprogressivementàunusagepartagé.Laconsommationcollaborativeet,plusgénéralement,lesnouvellespratiquesde consommation (éthiques, écologiques, etc.) ne relèvent certes pas desCommuns.Maisellescontribuentàremettreencauselaconsommationdemasseorganiséeautourdefilièresindustriellesdéterritorialiséesetdesserrent

Les communs, une brèche politique à l’ère numérique


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lerapportàlapossessionindividuelledesbiensdeconsommation.Aufinal,lecontinuumentreinnovateuretutilisateur(VonHippel,1986),entreamateuretprofessionnel(Leadbeater,Miller,2004),entreproducteuretconsomma-teur de contenus culturels (Bruns, 2007) ne cesse de s’étendre dans et hors réseauxnumériques,nourrissantunterreaufavorableàdeslogiquesd’autoor-ganisationdecommunautésproductivesetcréatives.Enfin, dernier indice d’une pertinence des nouvelles formes de gouver-

nanceattachéesauxCommuns, les initiativessemultiplientquimobilisentlesdispositifssociotechniquesenfaveurd’undépassementdeslimitesdeladémocratieformelleetdenouvellesformesdu«pouvoird’agir»citoyen.EnFinlande,l’associationOpenMinistrymontedesinitiativespopulairesdesti-néesàchangerlalégislationnationaleeteuropéenne.EnInde,lesmobilisa-tionsderuecontre lacorruptioncroisentdes initiativesen lignescommeIPaidaBribe,sitedecrowdsourcing qui fait émerger une culture du refus de ces pratiquesquasinormalisées.AuJapon,SafecastProjectorganiselacollectedemesuresderadiationpourcontournerl’absencedetransparencesdesauto-ritéspubliques.ÀNewYork, le siteChangebyUspermetauxhabitantsdemonterdesprojetscollaboratifspouraméliorerlaviedelacité,partagerdesressourceslocales.EnIslande,lescitoyensrédigentleurpropreconstitution,nonsansrencontreruneoppositioncatégoriqueduParlement.EnFranceetenEspagne,lecollectifShareLexposelesjalonsd’unejusticeparticipative.EnEurope,lecollectifComuniasemobilisepourdéfendreledomainepublic…Maislesruisseauxnefontpasnécessairementlesgrandesrivières.Certes,

les initiatives se multiplient et se diversifient. Pour autant, les Communsoccupentencoreuneplacemarginaledansl’espaceéconomiqueetpolitiquecomme dans l’imaginaire collectif des sociétés occidentales, encore envahies desmodèlesdedélégation,deproductionetdeconsommationhéritésdestrenteglorieuses.Lesformesderésistancesquel’onvoitapparaîtreducôtédumondemarchandtraditionnelsontpourtantl’indiced’unesortiedemargina-lité:onnecombatquecequiestàcraindre.Aussipeut-onimaginerplusieursscénariospourl’avenirdescommuns,enfonctiondelamanièredontlasphèrepubliqueetlasphèreprivéevontsepositionneràleurégard.

Valérie Peugeot a rejoint le Groupe Orange en 2005 et est actuellement en charge des questions de prospective au sein du laboratoire de sciences humaines et sociales d’Orange Labs. Ses sujets de travail relèvent des domaines suivants : futur du Web, ouverture des données, Internet des objets, usages des communautés créatives, place des données personnelles dans l’économie du Web, innovation ouverte, économie collaborative. Elle préside l’association Vecam qui met en débat les questions politiques et sociales liées aux technologies de l’information et de la communication, notamment les enjeux de biens communs informationnels ou de propriété immatérielle. Elle est également vice-prési-dente du Conseil national du Numérique et a coordonné plusieurs travaux, dont celui sur l’inclusion numérique.

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L’efficacité collective numérique vue à travers l’expérience des partis pirates

Didier Urschitz

Introduction

Ilmeparaîtunpeuprétentieuxpourlephysicienquejesuisd’aborderlaquestionde«l’efficacitécollectiveàl’èrenumérique»,sansqu’aumoinsunde cesmots fassepartie demes recherches.Cependant, je vais illustrer cesujetavecl’exemplepeuconnudesmouvements«pirates»etdel’étonnanteefficacitécollectivemanifestéelorsdediversesélectionsauxquelleslespartispiratessesontconfrontés.

Le numérique, facteur de distorsion d’échelle et catalyseur de concepts

Maiscommençonsavec«lenumérique».Onnedevraitpasséparerarti-ficiellement l’ère numérique des quelques caractéristiques importantes denotremondecontemporain1:globalisationetfinanciarisationdel’économiedansunediversitégéopolitiquemarquéeparlacoexistencedesÉtatsnationsavec des entreprises supranationales super puissantes. C’est unmonde oùla loi du plus fort s’applique, de toute évidence, et les rapports de forcesse règlent, quand cela peut se régler, par la négociation entre partenairesdisproportionnés.Lenumériquey exerceundouble effet. Par les concentrations et l’arro-

gance visiblede sapuissance, il incited’autres secteurs à suivre l’exemple,amplifiantainsilesprocessusdepolarisation.Maisilestégalementunfacteurinouïdetransparence,aidantàlaprisedeconsciencedesdéséquilibres.Avec

1. Jenementionnepassafinitude,largementabordéedanslesmédiasenlienavecl’actualitédelaCOP21(2015).


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sacapacitédedistordretoutesleséchelles,detraversertouslesréférentiels,ilremetencausenosmodèlesdepenséeetmetenévidencel’obsolescencedenosinstitutionspolitiques.Aucunrégimeouinstitutionparmilesexistantsn’aétéconçu,nipourcetteéchellenipourfairefaceauxdistorsionsinduitesparlenumérique.Nousobservonsque,chezlaplupartdes«politiques»,lacompréhensiondelaréalitélaisseàdésirer.Enmêmetemps,lelangageetlediscourséconomiquesambiantsprépon-

dérants rendent la compréhensionde la complexitédunumériquedifficile.Dansdiversesanalyses,onpeutnéanmoinsdécelerquelquesconceptssignifi-catifs : concentration, intermédiation et empowerment, que nous retrouvons égalementdans ledomainenumérique, lesdeux lesplusportéset lesplusappropriésàcedomaineétantl’intermédiationetl’empowerment.Unfortcourantdepenséeaffirmequ’iln’yapasdeprogrèssansévolutions

technologiquesetque«lenumérique»enestleprincipalvecteurd’innova-tion.Celaest sûrementvraipour laplupartdessecteursverticaux,àcausedu tout connecté, de la fusionprogressivedumonde réel et virtuel etdesdonnéesquecelagénère.Danscecas,« lenumérique» joueun rôled’in-termédiation.Forceestdeconstatercependantquelamajoritédesinnova-tionsdisruptivestientdavantagedumodèleéconomiquequedel’innovationtechnologique, étant, pour laplupartplutôtune sortedemanifestationdel’empowerment. L’empowermentgrâceaunumériqueestégalementlasourced’ungrandnombredestart-upsinnovantesquivoientlejourtouslesjours,mais,presqueinévitablement,cellesquiréussissentsefont«acheter»parles géants.Nombreuxsontceuxquiessaientde«conceptualiser»lenumérique.On

énumère souvent avec emphase les six caractéristiques du numérique (les«6D»enanglais:digitize, democratize, demonetize, dematerialize, disruptive, deceptive)2;enfrançais,celadonneraitle«D5P»:digitalisation,démocratisa-tion,démonétisation,dématérialisation,disruptionetdéception.Cettefaçond’aborder le sujet est certes assez pédagogique,mais je continue à penserque lemot«numérique» (entantqu’adjectif,adverbeounom)n’estpasunconcept.Onpeutaumieuxleconsidérercommeuncatalyseur,permet-tant d’esquisser de nouvelles notions et de modifier significativement nos perceptions.Prenons par exemple le domaine de la culture, de l’information et des

médias. Lamajorité des discours traitant des conséquences des technolo-gies numériques dans ce domaine évitent l’épineux problème des struc-turessocialesdanslesquelleslenumériqueetlesutilisateurss’inscrivent.On

2. blog.educpros.fr/jean-charles-cailliez/2014/12/31/la-pensee-exponentielle-prechee-par-luniversite-de-la-singularite-quelle-place-pour-homme-dans-la-fusee

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n’assistepasàunedémocratisationdel’accèsàlaculture,maisplutôtàsaréorganisation3.Leplusintéressantestpeut-êtreleremplacementdeconceptsquiétaient

structurantspour l’efficacitéd’ungroupe,d’une institutionoud’uneentre-prise,commelahiérarchieparl’influence,lepouvoirparl’autorité,lacréati-vitéetlaspontanéité.L’économienumériqueinstallepetitàpetitunmodèleproductifàuncoûtprochedezéroetmetenévidence lasupérioritéde lacollaborationpourl’atteintedesobjectifscommuns.Ceschangementsm’inspirentquelquesquestions.Quedeviendradoncla

valeurajoutée,conceptpratique,mesurableettaxable?Est-elleremplaçablepar latransaction?Quetaxerdanscetteèredunumérique?Lesdonnées?Commentredéfinirlesconceptsaussiintangiblesqueletravailetlesalaire?Quelle place trouver pour l’activité socialement utile ou celle personnelle-mentenrichissante?Commentaborderdanscecontextelerevenuuniversel?

Quel collectif à l’ère du numérique ?

Lorsdesmédiatisationsdediversesmobilisationscollectives,coconstruc-tions,coproductions,consultationsetautresnombreusesmanifestationsdecollaborationnumérique,j’aisouventrencontrédesdifficultéspourdéfinirce«collectif».Une façonde lepercevoirest leclassique«ceuxqui se ressemblent, se

rassemblent».Lesréseauxsociauxnefontquemettrecelaenpratique.Unesorte d’endogamie intellectuelle fait que l’on cherche des informations qui tendentàconfirmercequenouspensonsdéjà.Celareprésentebienunfreinàl’innovation.Cettelogiqued’appariementsdétruitnotre«vivreensemble»etfavorise,commelaréputation,l’accentuationdespolarisations.L’Internetetlesfacilitéesdecommunicationqu’ilproposenoustendentun

piège:nouspensonspouvoircommuniqueravectoutlemondelibrementetsans discriminations ou distinctions. Mais la réalité est tout autre : on a affaire àdessous-ensemblesquinecommuniquentplusentreeux.Lerésultatestquenouscommuniquonsdansdesuniversclos.Lecollectifàl’aunedunumériquedevientéphémère,instableetcontextuel.Disparaît-ilàl’èrenumérique?

Un petit rappel sur l’efficacité et l’intelligence collectives

Pournous tous, l’efficacité représentequelquechosed’assez intuitif.Onl’entendsouslaforme:fairemieuxavecmoins,mieuxquelesautres,avecun

3. «Démocratie.com,pouvoir, cultureet résistanceà l’èredesgéantsde laSiliconValley»deAstraTaylor.www.luxediteur.com/content/d%C3%A9mocratiecom


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meilleurrendement,etc.Mais,pourentrouverdescritèresmesurables,ilfautvraimentcontextualiserlessituationsd’unemanièreassezfine.Pourmieuxpercevoir lecaractèrenovateurdesmouvementspirates, j’ai

penséutilederappelerbrièvementlesdéfinitionsdel’efficacitécollectiveetde l’intelligencecollective,quisontdesconceptsplutôtbiencirconscritsetdocumentés.Lessourcesdecessujetsétantnombreuses,j’aichoisideciteretde résumerdeuxdocuments (voirplusbas),que j’aiappréciéspour leurconcision.L’efficacité collective est comprise comme une extension de l’efficacité

personnelle4. L’efficacitécollectivese réfèreàun jugementeffectuépar lesmembresdugroupeconcernant la capacitéducollectif àêtreefficace.Onpeutdéfinirl’efficacitécollectivecommereprésentant«unsentimentdelacompétencecollectivepartagéentredes individusquand ilsallouent,coor-donnentetintègrentleursressourcesdansuneréponseconcertéeetréussieàdesdemandessituationnellesspécifiques».Cettedéfinitionmetenévidencequatre éléments clés : – une croyance partagée (il existe un degré de concordance significatif

entre lesappréciationsdonnéesparchacundesmembresconcernant l’effi-cacitédugroupe);– une perception des capacités de coordination du groupe (croyances

concernant les capacités des membres à coordonner et combiner leursressources) ;–unjugementdelavolontédesmembresàutiliserleursressourcespourle

groupe(posséderlesressourcessuffisantespourréussirlatâche,maiségale-ment croire que les équipiers disposant de ces ressources sont prêts à lesutiliserauprofitdugroupe);– la spécificité situationnelle (contrairement aux concepts de contrôle

collectifoudepuissancedegroupequiréfèrentauxperceptionsdesmembresdugroupeselonlesquellesleurgroupepeutfairefaceefficacementàn’im-portequelletâcheàlaquelleilestconfronté,l’efficacitécollectiveopèreàunniveaubeaucoupplusspécifique).Danssonfameuxlivre,La cinquième discipline, Peter Senge affirme que ce

sont leséquipesetnon les individusqui forment labasedesorganisationsintelligentes5. Il faudrait que l’intelligence de l’équipe dépasse celle de ses

4. JeanHeutte,Efficacité collective et cohésion, Buton, 2005.jean.heutte.free.fr/spip.php?article945. Peter Senge, La cinquième discipline, préface et traduction par Alain Gauthier.EditionsFirst,1991.Voirégalementlacontributiond’AlainGauthier«Lecoleadershipunenouvelleformedepouvoirdansl’entreprisenumérique»,Cahier de prospective, Leadership et nouvelles expressions de pouvoir,sousladir.deCarineDartiguepeyrou,

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membres.Quandleséquipespeuventapprendre,atteindredesrésultatssansprécédent,permettantàchacundeleursmembresdesedévelopperperson-nellement,onpeutparlerd’organisationsintelligentes.Pourréaliserdesorganisationsintelligentes,Sengeproposecinqconditions,

cinqdisciplinesdebaseàdévelopper.Ilestessentielquelescinqdisciplinessedéveloppentensemble.Lapenséesystémiqueconstituelacinquièmedisci-plineparcequ’ellepermetd’intégrerlesdisciplines,delescombiner,d’éviterd’enfairedesgadgetsséparés.Ellepermetdemontrerquelerésultatdel’en-sembleestsupérieuràlasommedesesparties.Lesvoici:– lamaîtrise personnelle (ceux qui ont une grandemaîtrise personnelle

sontd’abordcapables,enpermanence,d’atteindrelesbutsquileursontlespluschers;etcelaestpossibleparcequ’ilsontvouéleurvieàapprendresanscesse) ;–laremiseenquestiondesmodèlesmentaux(cesontdesreprésentations,

des schémasoudes imagesprofondément inscritsdansnotreespritetquifaçonnentnotrecompréhensiondumondeetdenosactes);– lavisionpartagée (partagerunevisioncommunede l’avenirquenous

désironscréer;partagerunprojetcommunimpliqued’aborddefaireémergerlesvisionsdel’avenircommunesàtous,demanièreàinciterchacunàl’enga-gementplutôtqu’ausuivisme);–l’apprentissageenéquipe(lesgroupespeuventapprendre;celacommence

par«dialoguer»;dialoguersignifierepérerlescomportementsquigênentlacapacitéàapprendredel’équipe);–l’analysesystémique(lapenséesystémiqueestuncadreconceptuel,un

ensemble de connaissances et d’outils développé depuis une cinquantained’annéespourcomprendrelesphénomènesdansleurintégralitéetnousaideràleschangerréellement).

Mobilisations de la citoyenneté numérique ou partis politiques d’une nouvelle génération ?

Lespartispiratessontissusd’unmouvementcitoyeninternationalmilitantpourlalibertéd’expressionetpourladéfensedeslibertésfondamentalessurInternet.Cemouvements’estmobiliséàsesdébutsparticulièrementpourlechangementdesrèglesexistantesconcernantlesdroitsd’auteur.Remarquonsqu’il a été international dès le départ, abordant ces questions à la bonneéchelle,celledel’Internet.Laprolongationdecesmouvementsversdespartispolitiques(nationauxpardéfinition)n’apasétéunechoseaiséeniévidente.

Institut Mines-Télécom et Fondation Télécom, 2014. blog.colligence.fr/wp-content/uploads/2013/01/La-cinqui%C3%A8me-discipline.pdf


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Pour faire de la politique comme les autres et faire entendre leurs voix, ilfallaitaccepterlecompromisaveclesrèglesexistantes.LepremierpartipolitiquepirateaétécrééenSuèdeen2006,peut-êtrepas

parhasard:laviepolitiquedecepaysadanssesgèneslacapacitédesacteurséconomiquesetpolitiquesàorganiserdesréformesprofondessansblocage,préparéesparunlongprocessusd’expertiseetdenégociationdémocratiquequifavoriseleurappropriation.Unpartipirateinternational(pp-international.net)aétécrééen2010etlePartiPirateEuropéen(europeanpirateparty.eu) aétéofficiellementcrééle21mars2014.Lacréationd’unpartipiratetrans-nationalestinnovanteaumoinspourdeuxraisons:pouravoircomprisl’évi-denced’agirà labonneéchelleavecuneénergieconséquente (enunissantd’emblée les forcesde tous lespartisnationauxpouraffronter lesdéfisetlesproblèmes)etparsacapacitéàproduirerapidementdessolutionsutiles,pouvantéventuellement«rattraper»letemps(enélaborantensembledesdiagnosticspartagés,enmettantenvaleurladiversitépourêtrelespluscréa-tifsetlesplusinnovants).EnFrance,lePartiPirateaétécrééenjuin2006,audépart,souslaformed’unsimpleforum.C’estunjeuneparti,effectivementactif depuis 2012. Depuis, les partis pirates sont présents dans plus d’unecinquantainedepays,comptantquelquesélusenAllemagne,enAutriche,enIslande,enRépubliquetchèque,enSuèdeetenSuisse.Ayantengénéralmille,voiredixmillefoismoinsdemoyensetdeprésence

médiatiquequelespartistraditionnelsinstallés,lapreuveremarquabledeleurefficacitécollectiveestlefaitden’avoirobtenuquecentfoismoinsdevoixauxdiversesélectionsauxquellescespartisontparticipé. Ilfautnéanmoinspréciserquelescadresréglementairesimposésneleurétaientpasfavorablesetneleurparaissentpasnaturels.Leurmodedefonctionnents’inspiredumodèleassociatif (bénévolat)et

du mode essaim6.Lesmilitantsetvolontairesontchoisid’êtrededans!Onadhèreàdesvaleurscommeinclusion,diversité,etons’enrichitréciproque-ment (empowerment).Quienfaitpartie?Despersonnesayantunevieéqui-librée,faisantattentionàelles-mêmes–doncauxautres,avecdesqualitésd’écoute,descapacitéspourlacollégialité,delapatienceetunbrindepassion.Dansunpartipirate, lesdécisionssontprisesconformémentà ladémo-

cratieparticipativeet lahiérarchieaétéremplacéepar l’influence.Lefonc-tionnementdecettedémocratie«liquide»(ausensdeBaumanoudeBryan

6. RickFalkvinge,fondateurduPartiPiratesuédois,estauteurdulivreSwarmwise. Cet auteuravaitétécommentéparBenjaminTincq,cofondateurdeOuiShare,dansleCahier Leadership et nouvelles expressions de pouvoir,sousladir.deCarineDartiguepeyrou,Institut Mines-Télécom et Fondation Télécom, 2014. falkvinge.net/2013/02/14/swarmwise-the-tactical-manual-to-changing-the-world-chapter-one

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Forddanssonarticle«DelegativeDemocracy?»)reposesur lavolontédetrouverdessolutionsselonlessuggestionsdesadhérents;maispourquecelamarche,ilfautqu’ilyaitdessuggestions.Etc’estjustementlàqu’ontrouvelepointfaibledecette«liquidité».Fautedeparticipants,ladémocratieliquidepeutaussifaireémergeruneidée«solitaire»,nonsoutenue,ou,pireencore,amplifierdessolutionscontrairesàlavisiondupartiàcaused’intrusnumé-riques anonymesqui ont pris le pouvoir sur un forumouune thématique.Danscesprocédures,l’influencevadepairavecl’infidélité.Siunmilitantnesereconnaîtpasdansuneactivité,illaquitteetvachercherailleurs.Ondevinebienquelesprincipalescaractéristiquesdel’efficacitéetdel’intel-

ligencecollectivesmentionnéesdanslasectionprécédentesontlà.Construireetpropagerunevisioncommuneenlaissantàchacunlapossibilitéd’adapterlesmessagesauxcontextesontfavoriséladisséminationrapidedesidées.Lesamisdesamisetlesréseauxsociauxyontlargementcontribué.Lenumériqueaétépourcespartisunfacteurderapiditéimportantpermettantdecontrebalancerl’absencedemoyens.Ilaégalementpermislatransparencetotaleetl’optimisa-tiondeleurcapacitéd’autoorganisationetdetravailengroupe.Précisonsquecetypedefonctionnementdépenddelaquantitédegens

impliquésetl’expériencemontrequecelamarchebienpourdepetitsgroupes.Maisiln’ajamaisétéappliquéàunetaillecritiquecompatibleaveclesbesoinsnécessairespourfairepartiedusystèmeélectoraletmédiatique.

Conclusions

Ilmeparaitaujourd’huique lemouvementpirateest le seul rassemble-mentpolitiquequiépouse lemouvementnumérique,donc jepensequ’iladel’avenir.Àdeuxconditions.Lapremièreestd’acquérircettepenséesysté-miqueprônéeparSenge,parentede lavisionglobalemiseenavantpar ledéveloppement durable (soutenabilité). La seconde, c’est de survivre auxdivisionsinternesentreadhérentsmilitantsetadhérentspolitiques(necher-chantque lepouvoir)par laconstructiond’unecohabitationefficaceentre«leparti»et«lesmilitantsextérieurs»quidevraientlecontrôler.J’aimecroirequelajeunessedigitalesaurainventerunedémocratienumériquesurlescendresdesnormesdeladémocratiereprésentativeactuelle.On peut également voir, dans l’apparition et le développement des

«pirates»,unereconnaissancedel’échecdespolitiquesthématiques(issue based)etl’émergenced’unepolitiqueholistique(voir,parexemple,leshésita-tionsdesVertsfrançais);etunemiseenévidenced’unenouvelledichotomiedanslesmouvementspolitiques:lesdécentralisésversus les centralisés, des dichotomies traditionnelles (gauche/droite, libéral/conservateur, etc.) étantdéjàdépassées.


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Didier Urschitz est un enseignant-chercheur de l’Institut Mines-Télécom. Il est diplômé des universités de Cluj (Babes-Bolyai), de Bucarest et de Rennes I. Il a exercé son acti-vité professionnelle dans plusieurs pays de l’Union européenne. Passionné par la péda-gogie, il a développé une certaine expertise dans la construction curriculaire basée sur les compétences. Il a été Directeur des études de l’École nationale supérieure Louis Lumière et de l’école d’ingénieurs Télécom Lille. Il a très tôt perçu le caractère mutant de la vague numérique et de l’énorme « gap » de perception de ses effets par la classe politique. Il a tenté d’induire une dynamique de repolitisation de la jeunesse digitale en conduisant une liste aux élections européennes de mai 2014 au nom du Parti Pirate.

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Mobiliser l’intelligence collective au service de l’agilité, de l’innovation

et de l’engagementL’ère du management paradoxal

Olivier Zara

«Onmesurel’intelligenced’unindividuàlaquantité d’incertitudesqu’ilestcapabledesupporter.»

Emmanuel Kant

Qu’est-ce qu’un manager paradoxal ?

Unmanagerparadoxalmetenœuvredesméthodesdemanagementdontlescaractéristiquess’opposent.Cesméthodessontantinomiques,contradic-toires.Danscertainessituations,ilestpréférabledemanagerenmodehiérar-chique:c’estlefameuxCommand and Controlquiconsisteàfixerdesobjectifsetàcontrôler lesrésultats.Dansd’autressituations, ilvautmieuxmanagerl’intelligencecollectiveavecunsavoir-êtreetunsavoir-faireàl’opposédecequifaitunbonmanagerhiérarchique.Ilyadoncundéfiàrelever!Lemodèlemanagérial qui dominedans la plupart des organisations est

celuiduleadershipsituationnel:lemanagerdoits’adapteràlacompétenceetàlamotivationdesescollaborateursenadoptantdescomportementsplusoumoinsdirectifsoudélégatifs.Mais,qu’ilsoitdirectifoudélégatif,ilfixeunobjectif (command)etilcontrôlelesrésultats (contrôle).Lemanagerparle,lescollaborateursécoutent.La complexité croissante de notre environnement, de nos organisations,

denos sociétés impliquedenouveauxmodesdemanagement, enparticu-lier lemanagement de l’intelligence collective. Il implique un changementdelogiquepuisqu’ils’agitmaintenantdecoconstruire.Laposture,lerôledumanager sontà l’inverseduCommand and Control. Le manager écoute, les collaborateursparlent.Ensemble,ilsconstruisent.


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Onpourraitqualifiernotremanagerparadoxalde«managersituationnel»danslacomplexitéparréférenceauleadershipsituationnelactuelquin’estadaptéqu’auxsituationscompliquées.

Compliqué et complexe ?

Dans le langagecourant, lestermes«compliqué»et«complexe»ontlemême sens. Ils signifient que c’est dur, difficile.Mais, pour être un bonmanagerparadoxal,ilestimportantdedistinguercompliquéetcomplexe.Unmanagerestconfrontéàtroistypesdesituations(simple,compliquée

etcomplexe):•Unesituationestsimple quand un manager sait avec certitude ce qu’il

fautfaireetquelamiseenœuvredeladécisionnenécessitepasl’adhésionducollectif.Avecdutempsetdel’expertise,iltrouveraunesolutionavecuneprobabilitédesuccèsprochede100%.Ilpourraaussiseréféreràuneprocé-dure,àunedécisionantérieureouaubonsens.Laconceptionestsimpleetl’exécutionestsimple.•Unesituationestcompliquée quand un manager sait avec certitude ce

qu’ilfautfaire,maisqu’ilabesoindel’adhésionducollectifpourmettreenœuvreladécision.Avecdutempsetdel’expertise, iltrouveraunesolution,maisobtenir l’adhésionducollectifpourraitêtrecompliqué!Laconceptionestsimpleetl’exécutionestcompliquée.•Unesituationestcomplexequandlaréponseàunequestionn’estpas

évidente,voireinconnue.Nilemanager,nil’équipe,nil’entreprisenesaventaveccertitudecequ’ilfautfaire.L’incertitude,l’imprévisibilitésontlescarac-téristiques de cette situation. Les risques d’erreur sont importants. Seulel’intelligencecollectivepeutoptimiserlagestiondesrisquesetréduirel’incer-titudeetl’imprévisibilité.Voici un tableaupour illustrer ces trois types de situations à travers un

exemple : undéménagement.Nous commençonspar le fait générateur (lasituationcomplexe:faut-ildéménager?)etnousterminonsparcequidécouledufaitgénérateur(lecompliquéetlesimple:commentdéménager?):

Situation Exemple

ComplexeJenesaispasaveccertitude ET personnenesaitdanslecollectif.

Faut-ildéménager?

CompliquéJe sais avec certitude,MAISj’aibesoindel’adhésionducollectif

Quandetcommentdéménager?(dates,modalités,étapes…).

SimpleJe sais avec certitudeETjen’aipasbesoindel’adhésionducollectif

Quelleestlasociétéquivas’occuperdudéménagement?

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Mobiliser l’intelligence collective au service de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement

En résumé : •Simple et Compliqué=Je saisaveccertitude–jefaisappelàdessavoirs,

àdesconnaissances,àdel’expérience.•Complexité=Je ne sais pasaveccertitude:jecrois(croyances),j’aila

conviction,j’ail’intuitiondeladirectionqu’ilfaudraitprendre–jenepeuxpasfaireappelàdessavoirs,jesuisfaceàl’imprévisibilité,àl’incertitude.Sivousêtessûrà100%d’avoirprisLAbonnedécision,c’estquevotre

situation est juste compliquée.Unmanager doit savoir faire un diagnosticde lasituationendistinguantsimple,compliquéetcomplexe.C’estàcetteuniqueconditionqu’ilpourrachoisirlebonmodedemanagement:

Situation Mode de management adapté

ComplexeJenesaispasaveccertitude ET personnenesaitdanslecollectif

Management de l’intelligence collective

CompliquéJe sais avec certitude,MAISj’aibesoindel’adhésionducollectif

Management d’équipe en mode participatifoucollaboratif

SimpleJe sais avec certitudeETjen’aipasbesoindel’adhésionducollectif

Management individuel en mode délégatif

Le management paradoxal est une compétence : savoir choisir le bonmode de management (individuel ou équipe ou intelligence collective)pours’adapteràlasituation.

Qu’est-ce que l’intelligence collective

Dans une entreprise, l’intelligence collective est une somme d’intelli-gences de la situation conjuguées à des savoirs. L’intelligence de la situation estlabonnecompréhensionducontexteetdesenjeux.Cequel’onpourraitappelerl’intelligenceduterrain.Uneautredéfinitionseformuleparuneéquation:1 + 1 = 3. Cette équa-

tionlaisselaplupartdesmanagersperplexes.Ilsdiscutentavecunouvrier,unemployéetauboutdequelquesminutes,ilspensent:«C’estunidiot.»Ilsfontquelquespas,discutentavecunautreouvrieretpensentànouveau:«C’estunidiot.»L’équationestdifférente:1idiot+1idiot=0.Onesttrèsloinde3!Pour beaucoup demanagers, l’intelligence collective est une somme de

quotients intellectuels (QI).C’estunecroyancequiexplique laméfiance, ladéfiancedesmanagersetdesdirigeantsfaceàlamassedessalariés«idiots».L’intelligence collective est en réalité la somme des intelligences situation-nelles des membres d’une équipe, entité ou entreprise. Dans ce cadre, voici labonneéquation:

1 intelligence situationnelle + 1 intelligence situationnelle = 3


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Quelle est la finalité de l’intelligence collective ?

Lemoinsque l’onpuissedireestquecettefinalitén’estpasclairedansl’esprit des dirigeants, outre le fait qu’il existe des appellations équiva-lentes,commel’intelligencecollaborative.Ilyadesoutils,desméthodes,desprocessusquiontunefinalitéclairepourtoutlemonde.C’estlecasdel’amé-lioration continue, du lean management :

Un«must have»pourréduirelesgaspillages!

Quandonformedescollaborateursàcesméthodes,onvoit immédiate-mentleROI.Touteentreprisedoitêtreproductiveetoptimisersesprocessusdansuncontextedecompétitionéconomiqueféroce.

Voici les finalités de l’intelligence collective :

Ilexistedenombreuxmoyenspourdévelopperl’innovation,l’engagementoul’agilité.L’intelligencecollectiveestunmoyenparmid’autres.Enfait,safinalitéestmoinsdansl’implémentationquedansl’accélérationetlasécu-risation. Intégrer l’intelligence collective dans vos démarches d’agilité,

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d’innovation ou d’engagement revient à y attacher un booster qui vous emmènera plus loin, plus vite et plus sûrement.Vous lisez cela et vous êtes sceptiques? Pas d’inquiétudes…Vous êtes

commetoutlemonde!Malheureusement,l’intelligencecollectivenesevendpas.Ellesevit,elles’expérimente.Pouraggraverunpeuplusleschoses…Aveclelean management, les gains

de productivité se mesurent facilement et poussent donc les budgets deformationsurcechemin.Parcontre,l’intelligencecollectivetouchelecapitalimmatérielde l’organisation.PointdeROImesurable,pointde formation…jusqu’aujouroùvousexpérimentezl’intelligencecollective.Cejour-là,vouscomprenezleROIdansvostripes,parl’expérience,etvousvousdites:«Nousn’aurionsJAMAISobtenucerésultatavecnoshabitudesdetravailactuellesetsûrementpasavecdesméthodesdelean.»Cependant,ilyadel’intelligencecollectivedanstoutes les organisations

sinonellesn’existeraientpas.Ellesn’auraientpasleminimumd’agilitéqu’ilfautpoursedévelopperousurvivre.L’enjeuestdoncdepasserdunice to have au must have. Dans le nice to have,êtrecollectivementintelligentestaubonvouloir chacun. Dans le must have,c’estuneobligationquis’incarneàtraversdescompétencesmanagériales.Celaimpliquedesformationsetl’évaluationdescompétenceslorsdel’entretienannuel.

Le must have permet plus d’innovation et d’agilité dans un mondecomplexeetplusd’engagementdessalariésdansunesociétéconscienteetconnectée.Parailleurs,unepressions’exerceaujourd’huisur lesentreprisesversplusd’intelligencecollective,enparticulierdufaitdel’implémentationdesréseauxsociauxd’entreprises(technologiesnumériques,digital working) etdesattentesdelagénérationY(nepasêtredissousdanslecollectif,besoindeleadershippartagé…).Dans le Rapport Gallup 2013, le niveau d’engagement des salariés est

catastrophique(%pourlaFranceuniquement):•65 % des salariés sont désengagés:ilssontphysiquementprésents,mais

leur cerveau est ailleurs.•26 % des salariés sont activement désengagés : non seulement, ils ne

sontpasengagés,maisenplus,ilssontdansuneposturedenuisance.Ilsontunevisionnégativedeleurentrepriseetirontjusqu’àagircontresesintérêts.

Au total, 91 % des salariés sont en souffrance au travail. Il n’y a que9 % de salariés engagés,dontonpeutdirequ’ilsontduplaisirautravail.Ilssontimpliqués,proactifs.SelonIsaacGetz,professeuràl’ESCPEurope,cettedésillusionestlaconséquencedelanon-satisfactionparlesentreprisesdesbesoinsfondamentauxdetoutêtrehumain:lerespectetlaconfiance.Or,ilsetrouvequelemanagementdel’intelligencecollectiveestunefaçonconcrète


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et opérationnelle de répondre à ces besoins fondamentaux. L’intelligencecollectiven’estpas leseulmoyendedévelopper l’engagementdessalariés,maisc’estl’undesplusimportants.

Intelligence collective = Réflexion collective !

Dans une entreprise, l’intelligence collective correspond à la réflexion collective.Ladéfinitiondumot«réfléchir»est:seposerdesquestionsetchercherdesréponses.Réfléchirensemble,c’estdoncseposerdesquestionsensemble et chercher des réponses ensemble. De ce fait, une réunion deréflexioncollectivedevraitdébuterpar50à100questionsavantdechercherdesréponses.Quelleestladatedeladernièreréunionquiadémarréavec50à100ques-

tionsdansvotreéquipe?Etdansvotreorganisation?Preneztoutvotretempspourrépondreàcettequestion…Quandonne démarre pas une réunion avec50 à 100questions, on ne

réfléchitpas…ondiscute!Pourgérerlacomplexité,discuterestinsuffisant.Ilfautréfléchir:• Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir les imposer!

(ego-système)•Réfléchir= seposerdesquestions,puis coconstruire sur les idéesdes

autres(écosystème).

On discute toujours un peu quand on réfléchit. Mais, on ne réfléchit pas toujours quand on discute.

Ilnesuffitpasdemettredixpersonnesautourd’unetablepourcréerdel’intelligencecollective.L’enjeuconsisteàbasculerdeladiscussion collective vers la réflexion collective. Loind’êtreune simplequestion sémantique, ils’agitd’unnouveauparadigmedanslaplupartdesorganisations.

Intelligence collective = décision collective ?

L’intelligencecollectiveesttrèssouventassociéeà ladécisioncollective.C’estuneerreur.Commenousl’avonsdit,l’intelligencecollectivecorrespondàlaréflexioncollectiveetnonàladécisioncollective.Lesdécisionssontliéesauprincipedesubsidiarité.Celaconsisteàdéléguer

lepouvoirdedécisionduhautvers lebasde lapyramidepouraugmenterl’efficacitécollective.Ilarrivequelesdélégationsdepouvoirsoientcollégiales,enparticulierpourlesdécisionsstratégiquesoubudgétaires.Mais,laplupartdu temps, lesdélégationsdepouvoir sont individuelles.Si ladélégationdepouvoirestindividuelle,alorsladécisiondoitaussiêtreindividuelle.

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Une«bonne»décisionn’estpasforcémentunedécisioncollectiveouunedécisionquisuitleconsensusdugroupe(l’opinionmajoritaire).Intelligencecollectivene signifiepas entreprisedémocratiqueoù les décisions seraientprisesàlamajoritédesvoix.Engénéral,leprincipeestdoncceluid’unedéci-sionsolitaireéclairéeparl’intelligencecollective.Faceà lacomplexité (imprévisibilité),personnenesaitaveccertitudece

qu’ilfautfaire.Ondoitsuivresonintuitionetnonleconsensus(quinepeutavoirdusensquedanslesimpleoucompliqué).Danscecadrederéférence,la notion de décision collective n’a aucun sens.Si la délégation est individuelle, la responsabilité est individuelle. Le

managerdoitdéciderseul,mêmesilaréflexionaétécollective.Unedécisionnedécouledoncpasd’unesimpleréflexion,maisd’uneresponsabilitéliéeàunedélégationdepouvoir.

Olivier Zara. Franco-canadien, pionnier du management de l’intelligence collective puis du personal branding, Olivier Zara est un explorateur des domaines qui contri-buent à la performance et à l’innovation dans les entreprises. Quinze ans de Recherche et Développement au service des dirigeants et des managers lui ont permis de concevoir et de proposer les outils, technologies et méthodes pour connecter les intelligences, les savoirs et les talents.

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L’efficacité de l’action collective à l’ère de la métamorphose numérique

et à l’âge de la multitude Francis Jutand

L’action collective est pour une société l’un des moteurs de sa perfor-mance : écosystèmes en osmose pour les sociétés végétales, répartitiondestâchespour les insectesencolonie,chasseenmeutepour lesanimauxsociaux.L’efficacitédel’actioncollectivereposesurlacomplémentaritédescompétencesparspécialisation,lamobilisationdunombrepourlapuissanceetlacoordinationpourlerendementd’ensemble.Leprocessusd’hominisations’estappuyésurceprinciped’actioncollec-

tiveetsesdifférentescomposantes.Maislàoùlessociétésanimalessesontfigées autour d’un équilibre, la société humaine évolue constamment encomplexité,utilisanttroiseffetsclés :envergureencompétence,échelledunombre,langagespourlacoordination,enyajoutantlescompétencesd’ap-prentissagequiontconstituéleréelmoteurd’évolutiondansl’inventionetl’utilisation d’outils, la transmission des savoir-faire et l’accumulation créative de connaissances. La trajectoire d’évolution et d’élévation de la société humaine suit une

courbe de volume et d’efficacité croissante de l’action collective selon sesdifférentes composantes. Mais cette progression n’est ni monotone niuniforme,commesilemouvementd’efficacitécroissanteétaitsoumisàdesà-coups, à des forces contraires. Si un observateur s’assoit aujourd’hui uninstantsurletrottoirpourobserverl’étatdelasociété, lepaysagestatiqueluiapparaît,dupointdevuedel’actioncollective,trèscontrastéenefficacité.Pourallerplusloin,essayonsdeprendrelepointdevueduprospectiviste

à lafoishistorien,ethnologue,économistecognitivisteetfuturologue,pourmieux éclairer, au travers de la question de l’efficacité de la société, cettetrajectoire demontée en complexité, associant phases d’expansion simple,de stabilisation et de mutations. Nous constaterons une complexification


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systémiquerégulière,accompagnéedetransformationsculturellesetcogni-tives,etdespériodesdemétamorphoses issuesderupturestechnologiquesdébouchantsurunerésolutiondialectiquedescontradictionsgénéréesparlesegmentdetrajectoireprécédent.Àgrandeéchelle,l’histoiredudéveloppementdel’espèceetdelasociété

humaineestcelled’unprinciped’actioncollectives’appliquantàdesgroupesdetaillescroissantesdansletemps,mettantenœuvrelescomposantesdelaspécialisation,dunombreetdelacoordination.Ainsinaquirentlespremièreshardeshumaines,puislestribusetlespeuples,lesroyaumesetlesempires,jusqu’à notre chemin vers une interdépendance globale que nous allonsatteindredans lesdécenniesàvenir.Lespremiersoutilset laspécialisationauseindelatribupourlespeuplesdechasseurs-cueilleurs,laproductionagri-coleetladomesticationanimalepourlesagriculteurs-éleveurs,lamaîtrisedel’énergieetdelamachinepourlaphased’industrieetdecommerce,lestélé-comsetl’informatiquepourlaphasedel’informationetdelacommunicationontconstituélesrupturestechnologiquesclésenclenchantlesbifurcationsdetrajectoireetlesmétamorphosesdelasociété.L’associationdestribusennombre,l’organisationd’uneintendancemobile

etlasynchronisationdeleurmouvementontpermis,àlafindel’ère«chasse-cueillette»,lesgrandsmouvementsmigratoiresdespeuplesnomades,quisesontavérésfondateurspourlesmélangesethniquesetlacréationdespeuplessédentaires.Lasédentarisationet lescapacitésdethésaurisationetd’orga-nisation qu’elle autorise ont ensuite permis la création de vastes empiresavecunspectredemétiersélargi,avecunepartcroissantedel’activitédédiéeaux fonctions d’administration et de régulation, mais aussi aux fonctionsculturelles.Pourcequiconcernel’actioncollective,àsesaxesrepèresdelacoopération–spécialisation,nombreetcoordination–estvenus’ajouterunquatrièmeaxeliéàlaproductioncumulativedesavoirsetdeconnaissances.C’estcedernierquiapermislamontéeencomplexitédurabledelasociétéetlamiseenœuvredesavoirsetdepratiquesstabilisateurs.Attardons-noussurlatroisièmemétamorphose,quiadonnélieuàlatran-

sitiondelasociété«agriculture-élevage»ouféodaleverslasociétéindus-trielle,puisdeconsommation.LaTerren’étaitplusplate; ledéveloppementet la diffusion des connaissances de tous ordres, boostés par l’imprimerie,ont entraînéundéséquilibrede l’ordre féodal.Cedernier avait atteint uneformed’équilibreenorganisantlastabilitédel’actioncollectiveautraversdesystèmesvariésdecastes.Àlafindel’ère«agriculture-élevage»,lesiècledesLumières,enFrance,etseséquivalentsenAngleterre,enÉcosseetdanstoutel’Europe ont été le creuset d’un vastemouvement technique, scientifique,économique,politiqueetphilosophique.

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Les ruptures apportéespar lamaîtrisede l’énergie fossilepermettant lacréationdemoteursetdemachines,enracinéesdansleterreaudusiècledesLumières,ontpermisd’uncoupd’étendrel’airedecoopérationdansl’accèsauxressourcesnaturelles,lafabricationindustrielleetlecommerceàlonguedistance. Cette métamorphose industrielle a fait apparaître de nouveauxmétiers : ingénieurs, techniciens et ouvriers pour concevoir et servir lesmachines, chercheurs et enseignants pour développer les connaissances etformer les compétences…Elle a permis la formationdenouveauxempirescoloniauxmondiauxsurdesespacesdecaptationderessourcesetdemarchéstoujoursplusvastes.Globalement,lasociétéindustrielleamiseninteractionles différentes civilisationsmillénaires de la période agriculture-élevage, cequiadébouchésurunepremièrephasedeplanétarisationdeséconomiesetderépartitionsdeterritoires,arbitréespardeuxguerresmondiales.Sous leprismede l’action collectiveetde ses composantes : spécialisa-

tion,nombre,coordination,connaissance,unecinquièmepritalorsforce: ledéveloppementdesinfrastructures.Lasociétéindustrielleacrééeneffetunvaste ensemble d’infrastructures mondiales, facilitant la coopération. Desinfrastructures de transport : routes, trains, ports, lignes maritimes, lignesaériennes;desinfrastructuresénergétiques:centralesénergétiques,réseauxélectriques; des infrastructures citadines : bâtiments, transports urbains,chauffage, gestion des déchets ; des infrastructures de communication : télé-coms et médias. La standardisation et l’interconnexion de ces infrastruc-turesontétabliuneplateformed’actioncollectiveglobalesurlaquelles’estappuyéel’étapesuivantededéveloppementdelasociétéindustrielle,celledela société de consommation. La société de consommation correspond à une diversification et à une

massificationdesproduitsetservices,leurdiffusionmondialeetleurrenou-vellementaccéléréparl’obsolescenceprogrammée,l’innovationetlamode.Sondéveloppementrapideetsonintensitécroissantesontrenduspossiblesgrâceàunecoordinationauniveaumondialdessystèmestechnologiques,delacréationdeproduitsetservices,delaproduction,delacommercialisationetde laprescriptionparpromotiondirecte (publicité)et indirecte (médias,contenus,journalistesetanimateurs).Les ressortsmis enœuvre dans cette phase d’évolution sont variés. Le

ressortduprogrès,àlasourcedelasociétéindustrielle,jouetoujours,maisunautreressortsemetenplaceprogressivement,celuidelajouissanceparlapropriétéet,plusraffinéeencore,lacourseàladifférentiationparlamode,mettantenœuvreuneformed’obsolescenceprogramméedudésir.Cettecoursefolledelasociétédeconsommationetdubien-être,alimentée

aucombustibledel’extensionauxpaysémergésetémergentsentrantdans

L’efficacité de l’action collective à l’ère de la métamorphose numérique et à l’âge de la multitude


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la danse, est porteuse de contradictions dont la première réside dans uneconsommation croissantede ressourcesnaturellesnon renouvelables,maisaussidanslacontributionauréchauffementclimatiqueparlacroissancedelaproductionénergétiquecarbonée,sanscompterlespollutionsdel’environne-ment,lespollutionsalimentairesetleursimpactssurlasanté.L’ère du développement tout puissant de la société de consommation,

baséesuruneorganisationcollectivesansprécédent,afaitnaîtredenouveauxmétiers d’interfaces, de communication, professionnels des médias, de lapolitiqueetduconseil, lobbyistes,prescripteurs,créateurs…Le«nombre»estmaintenantportéàl’échellemondialeetlacoordinationentretouscessecteursd’activitésformeunécosystèmedeplusenplusvasteetcomplexe,auseind’unmondedeplusenplusinterdépendant.Maiselleaaussi,sinonfaitnaître,toutaumoinsdonnécorpsdufaitdesa

logiquededéveloppementauphénomèned’individuation.Leprocessusd’in-dividuationestnédel’abandon,initiéparladisparitiondessociétésféodales,del’individudéfiniessentiellementparsonappartenancesocialed’origine.Ils’estaccéléréavecledéveloppementdesconnaissancesissuesdesscienceshumaines et sociales au XXesiècle.Ils’estdensifiéavecledéveloppementdesdémocraties et de ses voies d’expression individuelle. Il s’est épanoui aveclamise en avant des idées libérales, libertaires, libertines de la société deconsommation et leur contrepartie hédoniste. L’action collective trouvaitses sources essentielles dans la recherche d’une efficacité collective écono-mique et sociale par laquelle l’homme n’existait qu’en termes de nombreetdemétiers, le tout inscritdansuncadre rigidequi s’imposaitau traversdevaleursinculquées.Lephénomèned’individuationintroduitunenouvellevariabledanslejeu,larevendicationdespersonnesentantqu’individusauto-nomesdansleprocessusd’actioncollective.Etcelavas’accéléreraveclamiseenœuvredupotentieldunumérique.Faisonsundétouravantd’examinerlesévolutionsdel’efficacitédel’action

collectivedanscettepériodedemétamorphosenumériquepournousfoca-liser sur l’analysedesà-coupset inflexionsde la trajectoired’évolutiondecetteactioncollective,parailleursàlasourcedudéveloppementculturelausens large de l’humanité. «L’union fait la force»,dit lebon senspopulaire;« si tous lesgarsdu

mondevoulaientbiensedonner lamain»,dit la chanson;«àchacunsesbesoins»,disaitMarx.Forceestdeconstaterque latrajectoireréellede lasociétéhumaineestbienéloignéedecesidéations.Sil’onconstateeneffetque l’action collective fait la force et crée les richesses, elle donne lieu dans le mêmemouvementàdesdissensionsetàdesaffrontementspourlepartagedecelles-ci,et,au-delà,créedesconflitssymboliquesporteursd’inefficacité

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danslefonctionnementd’unefamille,d’ungroupe,d’uneentreprise,d’unparti,d’unecollectivitéoud’unÉtat.Sanscompterlefaitquecertainsrefusentouagissent contre ces valeurs d’actions collectives ou en faussent les conditions d’action. Les raisonsdecesproblèmessontmultiples,maisplutôtqued’invoquer

la sempiternellenaturehumaine, allonspuiser aux sourcesdeRenéGirard.Parmiles«chosescachéesdepuislafondationdumonde»,ils’estintéresséauxfondementsduphénomèned’humanisationetàlabifurcationquis’estopéréeavecl’évolutiondumondeanimal.Ilyvoitlephénomèned’imitationcomme«enclencheur»d’uneévolutioncumulativedifférentiantes’appuyantsur les capacités d’apprentissage des primates évolués, du développementdescapacitésphonatoireset langagièresetde lacréationd’outils supportsinitiauxd’imitation.Leprocessusd’imitationconstitueunoutilpuissantd’apprentissagefonda-

mental pour la création et la transmission des techniques et des connais-sances.RenéGirardyvoitégalementlaformationd’uneforcederivalitéliéeau désir d’appropriation des objets support d’imitation : outils, personnes,idées,dontlaviolencepeutêtreuneformederésolutiondestrianglesgirar-dien, entre imitateurs rivaux et objets support d’imitation. Cette rivalitégranditlorsquedanslegroupecroîtl’intensitédel’actioncollective,créatricededésirsetquipeutdevenirunesourcedeviolencedestructriceenchaînecontrelaquellelessociétéstoutaulongduprocessusd’hominisationonteuàseprémunir.C’est,pourlui,laraisondel’établissementderèglesetd’inter-dits,pourque legroupediminueoucontournecette rivalitémimétiqueet,comme«contournern’estpasrésoudre»,selonLaoTseu,del’établissementde pratiques rituéliques et religieuses pour purger le potentiel de violenceaccumulée,jusqu’aurituelduboucémissaire.Ainsi, chaque fois qu’uneétapeest franchie en taille et en intensité, de

l’action collective, de nouvelles règles, interdits et rites ont été créés pourétayerlanouvelleorganisationetseprémunircontresonpotentielderivalitémimétiquedestructrice.Ceciimpliquequel’onnepeutsimplementétendreàl’infinilechampdel’actioncollectivesansprendreencomptelepotentielderivalitémimétiquequ’ellegénère.Cesavoirn’apasétéconscientiséetfaitsouventpartiedel’inconscientcollectifentermesdepréservationdeséqui-libressociaux.Àcôtédeladéfensecompréhensibledesintérêtsdirects,ceciestàl’originedebeaucoupd’actionsderésistanceauxchangementsdrastiques dans une société. Toutàl’effortd’analyseconsacréeàcesphénomèneshumainsfondamen-

tauxetàlarévélationdelarivalitémimétiqueetdesesmodalitésderéso-lutioncommefondatricesdescomportementshumainsmultiéchelles,René



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Girard en a presque oublié une autre conséquence heureuse du processusd’imitationquiestàl’origined’unecapacitéetd’uneforcetoutaussifonda-mentaledanslecomportementcollectifhumain:l’empathie.L’empathienaîtelleaussi,outoutdumoinss’amplifieautraversduprocessus

d’imitation.Mimer,c’estengrammerensoidesélémentsducomportementde l’autre et créer une autre forme de triangle girardien dont la résolution pousseaudéveloppementdel’empathie,àlacommunautéplusqu’àlariva-litéetàlaséparationviolente.Dansl’actioncollective,elleestàl’originedesphénomènesdereconnaissanceetdecohésion,celle-cipouvantparailleursêtrerenforcéeparlaconcurrenceavecuneactioncollectiverivale.L’empathiemimétiquedoitelleaussiêtremaîtrisée,car,sielleestsourcebénéfiquedereconnaissance,d’appartenance,ellepeutégalementconduireà l’isolementidentitaire,aurejetdeladifférenceetàlacraintedequitterunespaceforte-mentempathique.Uncomportementéthiquementdommageable,carils’op-poseàl’élargissementdesactionscollectivesàd’autresentités.Apprentissage, rivalité et empathie sont les composantes de l’ADN du

comportement social humain. La variété des comportements, sentiments,pratiques, usages, interdits, rituels, récits et cultures qui en sont issus estimmense. Cette richesse et la puissance de développement et d’évolutionqu’elleapportenesontpassansdanger,etlessociétéshumainesontdûdéve-lopperdespratiquesetcréerdessavoirspourenmaîtriserleflux,savoirsquisontrestés,jusqu’auxpenséesenrupturedeRenéGirard,«cachésdepuislafondationdumonde».Concernant l’action collective, chaque type de société a apporté ses

réponses,acréésapharmacopéepropreentermesdevaleursetd’organisa-tionpouravancerdanslavoied’uneactioncollectivedeplusenplusforte,maisnedéstabilisantpaslecadresocial.Lessociétésféodalessesontappuyéessurlesreligions, leursinterditset

leurs rites, faisant souvent du roi ou de l’empereur unmonarque de droitdivin.Ellesontorganiséunerépartitiondesrichessesfigéepardesrèglesdepossessiondesterresoudespersonnes,reposantsuruneforterigiditésocialedestinéeàévitertoutaffrontement.Lesviolencestoléréesétaientauxmainsdesnobles,pourlaconquêteouladéfensedesterritoires,maisquineremet-taientpasencauselesrèglesdufonctionnementféodalunefoislechange-mentacté.Lanormeétaitdonclastabilitédesrègleséconomiquesetsociales.Laproductionéconomiqueagricoleétaitadditivedanssesusages,lesmétiersetleurdroitd’exercerdélimitésetréglementés,lareproductionsocialeelle-même codifiée au sein des groupes sociaux. La puissancemimétique étaitdonc fortement canalisée et encadrée au sein d’une dyarchie de noblessed’épéeetderobe,depouvoirarbitraireetdepratiquesreligieuses.

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Lasociétéindustrielleaucontraireestnéedansuncadreselibérantdetoutoupartiedecescontraintesetdonnantlibrecoursàlarivalitéetàlaconcur-rence.CettelibérationenFranceaétépréparéeparlesiècledesLumièresetinitiéelorsdelarévolutionde1789.Lecapitalismeestbasésurlanotiondecompétitionetd’éliminationpartielleouultimementtotaledelaconcurrence,parlacréationdemonopoles,excèsdontilessaiedeseprémunir.Lecapita-lismecommeformed’actioncollectivechoisitlechampdel’affrontementetde la rivalité,débouchant sur l’innovationet la compétitivité,denouveauxproduitsmoinschers,maisaboutissantàladestructiondeseffortscollectifsdesconcurrentsmalheureux.Lasociétédeconsommations’estinscritedanscettetrajectoire,mêmesielles’estappuyéepoursedéveloppersurdesvaleursdedémocratie,lapoursuitedel’affaiblissementdureligieuxentamésouslaRévolutionindustrielleetsurdesvaleursd’individuation«consommante»,futursélémentsdesesproprescontradictionetcontestation,commelefurentlesvaleursnéesausiècledesLumières.Venons-en à la situation d’aujourd’hui, au beaumilieu de la métamor-

phosenumériquedelasociété,quihéritepourlemeilleuretpourlepiredescultures,valeursetimpactéconomiquesetsociauxdelasociétéindustrielleetdeconsommation.Aveclenumérique,nousassistonsàuneaccélérationdumouvementversunmondedetechnologiesdiffusantes,d’écosystèmeetderessourcespartagées,d’économieglobale,etdevaleurs«universalisantes»malgrélesaléasetlescrisesderejetqu’elleprovoque.Lenumériqueinnove,accélère,transforme,apportantdesprogrèsfulgurants,maisaussipoussantàseslimitesnotremondefragileenpositiondemétastabilité.Unmondepleinderessources,maisessoufflédufaitdescontradictions,

menacesetdangersnombreuxauxquelsl’humanitédoitfaireface.Évolutionsclimatiques,crisedesmatièrespremièresliéesauxmodalitésdeproduction,épuisementdesressourcesetmatériauxraresaucœurdenotremodèlededéveloppementetdeconsommation;tensions liéesauxnouveauxmodèleséconomiques et à l’accroissement des inégalités dans la répartition desrichesses; fragilisationd’une économie guidéepar l’optimisationfinancièreetl’hypercroissancedesplateformesnumériquesetdeleursmodèlesd’inter-médiation; automatisation rapide de l’industrie et des services; croissancedémographiquerapideetépidémiesmultiplesetchroniques.

Un monde également contesté du fait des valeurs sur lesquelles il s’est appuyépour s’affranchirdes règles féodalesetpour libérer lepotentieldeconsommation.Cesforcesliéesaudéveloppementdémocratique,àl’éduca-tionet auphénomèned’individuation sont amplifiéespar lenumériqueetvontfairenaîtrecet«Âgedelamultitude»,commel’appellentHenriVerdieret Nicolas Colin.


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Leproblèmerésidealorsdanslesconditionsd’émergenced’unenouvelleèred’actioncollectiveà ladimensionde lamultitudenumériquemondiale,qui se donnerait pour but de répondre aux problèmes nombreux auxquelsdoitfairefacel’écosystèmeterrienetlasociétéhumainebientôtrichededixmilliardsd’individuspourêtrecapabledetirerpleinementpartidelaméta-morphosenumériqueetcognitiveencours.« Évolution et changements de valeurs », comme l’écrit Carine

Dartiguepeyrou, sontaucœurdecetteproblématiqued’évolutionetd’uneaction collectived’ampleurqui s’imposeànousdu faitde laglobalisation.Leproblèmeestbienalorsceluidel’efficacitédelacoopérationcollectiveàl’échelleglobale.Si nous voulons changer de société ou, mieux encore, développer les

conditions d’une nouvelle société, dotée de fonctionnalités nouvelles et sédi-mentant au mieux les fonctionnalités positives nées des métamorphosesanciennes,ilnousfauttransformernotrejeudevaleurscollectives,maisaussiindividuelles et les projeter. Introduisons donc à titre d’exemple quelquesvaleurspivotssurlesquelsilfautd’oresetdéjàporternotreeffort.Lecapitalismeetlasociétédeconsommationontreposésurlavaleurde

concurrence,ilnousfautaujourd’huiconstaterque,pourl’efficacitécollective,la coopération active est la forcemotrice et doit dépasser la concurrence.Cette valeur doit s’imposer de façon éthique du fait du destin commun àdixmilliardsd’êtreshumainssurterre,maiselleestsurtoutsynonymed’ef-ficacitéplusforte.L’évolutiondesmodesdefonctionnementdunumériqueetlacréationdevaleuretdenouvellesrichessesreposentsurdesdonnées,des informations, des connaissances et des contenus qui sont, de nature, non rivauxdansleurusage,etmêmedontlacapacitédecréationderichessecroîtavecleurmiseenrelation,commeMozartjadisretravaillantunairdeSalieri,ouunemélodiepopulairesanscopyright.Lenumériqueetlestransformationsqu’il induitdanstous lesdomainesd’activitécréentpetitàpetit lescondi-tionspourquelacoopérationsoitplusefficacequelaconcurrencedanstousleschampsd’activité.Undeuxièmechampdevaleuroudecomportementhumainestluiaussi

remisencauseparl’évolutiondesproduits,appeléeaussi«servicisation1».Cetteremiseencauses’attaqueauxbasesde lasociétédeconsommation,fondéesur lapropriétédeproduitsennombrecroissantetrenouvelablesàgrande cadence. Les contraintes économiques et écologiques stimulent de nouvellesapproches,l’usagedevenantainsiplusattirantquelapropriétéetlibéranttouteslesformesdemutualisationetderéutilisation.Lasatisfaction

1. Deplusenplus,lesproduitsdeviennentdesservices,etlesproduitsetservicessontassociés.

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facticeapportéeparl’acted’achatetparlefaitdesuivrelamodeestremplacéeparlasatisfactionsoutenabledesbesoins.Un troisième champ de valeur, lié au développement de l’individuation

etdelaforcedelamultitudeàl’âgenumérique,vadevoirévoluerluiaussi.Lecapitalismeavaitdébloquélesbarrièressocialesrigides,parlapromotionsocialepar l’éducationet l’excellencedans certaines cultures, par l’innova-tionetl’entrepreneuriatdansd’autres.Cetterégénérationsalutairen’estplusaujourd’huiàl’échelledesbesoinsetdestransformationsencours.Parcequelespratiquesdesclassesdominanteslesconduisentàfausserdeplusenplusles termesde la concurrence,mais surtoutparceque lamétamorphoseencoursdemandededépasserlesnotionsd’excellenceetderaretéetlarigidifi-cationdescarrièresetdeshiérarchiesdanslesentreprisesetlesinstitutions.Unenouvellecomposantesefaitjourdanslapanopliedel’actioncollective:lacréativité.Àl’âgedunumériqueetdeladiversificationdestalents,cettecréativitén’estpas l’apanagedumériterépublicainnide l’excellence. Ilestnécessaire de réaliser que le talent est plus fort que la position sociale ethiérarchique et fait évoluer les modes d’organisation et de décision.

La coopération est supérieure à la compétition, l’usage est supérieur à la propriété, le talent est supérieur à la position, voilà quelques-unes des valeurs qu’il va nous falloir partager pour conduire la métamorphose en cours.Notre républiqueest fondée sur le triptyquedesgrandesvaleurs essen-

tielles, « liberté, égalité, fraternité ». Ces valeurs positives en elles-mêmespeuvent supporter plusieurs lectures si on les resitue dans leur contextehistoriqued’origineetdans l’évolutiondessociétésdepuis.Liberté,ausenslittéral,estunevaleur libéraleensonsenspremier,une libertéd’agir indé-pendammentdetouteappartenance.Elleaprisdel’importanceenréactionauxvaleursféodalesetfaisaitéchoàl’individuhumainnaissantdesLumières.L’égalitévenaitconforteretgarantir l’exercicede la libertéquin’admettaitpasdelimitationoud’avantagesliésàl’origineouauxprivilèges.Égaliténesignifiaitpaségalitédanslarépartitiondesrichessesentermesdefluxouparhéritage;elledevinttrèsviteégalitéendroit,maispasenaccèsniendevoir.Cettelimiteétaittempéréeparlafraternité,reconnaissanceindispensabledel’unitédel’espècehumaineetsourcedenon-discriminationracialeousociale,mais interprétableaussien termesdecharitécompensatricedes inégalitéséconomiquesetsociales,commesavent l’organiser lesnouveauxprivilégiéset lesnouveauxfortunés, lointainséchosde l’achatd’indulgence.«Liberté,égalité,fraternité»étaitunjeudevaleursmarquantlaruptureavecl’ordreancien,guidantledéveloppementdel’ordrenouveauenlecontenant,maissans le limiter.


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Ilesttempsderéfléchiràunenouvelleétapedanslesvaleurspratiquesdel’efficacitécollectiveetdupartage,maisaussidanslesvaleursessentiellesdevisionglobaleduprojethumain.«Pourêtreplus,ilfauts’unir,pours’unir,ilfautpartageretpourpartager,ilfautunevision»,disaitTeilharddeChardin.L’actioncollectivedemandedes’unir,sonefficacitédemandededévelopperlesvaleursdebasedepartage,maislasoutenabilitédupartagesupposededévelopperunevisioncommune.Lavisiondelarévolution,transitionentrelemondeféodaletlemondeindustrielàvenir,reposaitessentiellementsurlavaleurlibéraleausensoriginelduterme,libertéd’entreprendre,d’agir,depenser et plus tard, de jouir sans entrave – égalité des hommes entre euxdansl’exercicedelalibertéetdanslechampdesrèglesetdudroit,maispasdansl’héritagenidansledéveloppement.Commelasociéténedonnepaslamêmechoseàtoutlemondeetquelalibertéd’entreprendrenerendpasleshommeségauxdevant l’accèsaux richesses, la fraternitéagitalorscommeprincipedecompensationdesinégalités,quenousavonsorganiséenFrancesousformedu«filetsocial».LadeviseétaitdèssonorigineconformeàlasociétéviséeparlesinspirateursdelarévolutionenFranceetauxÉtats-Unis.Quellevisionpourlasociéténumériqueetcognitivequenousaspironsà

fairenaîtreetquellenouvelledevisepourcompléter,adapteret fairesuiteà la devise de la République, « liberté, égalité, fraternité »? Nous savonsque l’homme vit dans un écosystème physique, économique, sociétal etcognitifquilesoutient,maisdontlesstructuresdeplusenpluscomplexeslecontraignent.Laconsciencenouvelle liéeà l’individuationetaudéveloppe-mentdescapacitésd’agirindividuellement,engroupe,enentreprise,enville,ennation,enréseauxplanétairesreposesurlanotiondesouveraineté,ausensdesedonneràtouslesniveauxlesmoyensdechoisir,c’est-à-dired’agir,denégocier et de décider. L’évolutionjuridiquedelasociété,mêmeenintégrantlescapacitésd’ob-

jectivationdesconditionsde l’égalitéapportéespar lenumérique,nesuffitplus,dansunesociétédeplusenpluscomplexe,àgarantirl’égalitéentrelesacteursdeséchangesetdesrelations,parexempleentreoffreursdeservicesetconsommateurs.Ilestnécessairedemettreenavantunevaleurplushautequel’égalitéendroit,quiestlaloyautédanslesintentionsetleséchanges.Soussonmeilleurjour,lafraternitépuiseauxsourcesdel’empathiepour

apporter de l’aide à ceux qui en ont besoin. Elle trouve ses limites quandellevientempiétersurlajouissancedenospropresrichessesou,pire,quandnoussommesendésaccordaveclesfinalitésdesgroupesauxquelsl’aidedoitêtreapportée.L’espritdetolérancedesdifférencesestalorsnécessairepourdépasser les obstacles, mais plus encore, c’est sur un destin globalementpartagéqu’ilfauts’appuyer:c’estdonclavaleurd’humanitéqu’ilfautmettre

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enavant,reconnaissantladimensiondefraternitéet,au-delà,sesituantdansuneproblématiqueréciproquededesseinhumain.

Souveraineté, Loyauté et Humanité sont des valeurs porteuses de vision, ou guides d’orientation pour la société d’avenir, capacitantes de la société de l’Âge de la multitude, garantes de la saine coévolution de l’homme et de la machine et soucieuses de la soutenabilité de l’écosys-tème Terre-humain. L’efficacitéde l’actioncollectives’inscritaucœurdumalstromqu’est la

problématiquedelamétamorphosenumériqueencours,porteusedeprogrèset d’innovation, mais aussi de crise de confiance et de questionnement sur lafinalité.Jamaislepotentield’actioncollectifn’aétéaussigrand,aveclesinfrastructuresde transportetdecommunicationset lescapacitésde trai-tementdunumérique. Jamais lepotentieldecréationetdetraitementdesconnaissances scientifiques, techniques et artistiques n’a été aussi grand. Jamais le potentiel d’automatisation d’une partie croissante des activitéshumainesn’aétéaussifort.Commenttirerpartidecepotentiel?Ilesttempsdetransformerlesvaleursdelasociétédeconsommationqui

nousontguidéspourlemeilleuretpourlepire; ilesttempsdetravailleràlacompréhensionetà lamodélisationdestransformationsettransitionencours, il est tempsde se forger lesboussolesqui vontnousguiderdans laréponse à ces nombreux défis pour réussir lamétamorphose de la sociétéhumaine.

Francis Jutand.

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Synthèse prospective Carine Dartiguepeyrou

Qu’est-ce que l’efficacité collective ?

La notion d’efficacité collective est une expression qui dérange. L’adjectif collectif est celui qui a suscité le plus de discussion et d’intérêt. Les contribu-teurs à cette recherche préfèrent largement parler d’intelligence collective. Le terme « efficacité » réfère à une notion de productivité – il faut rendre des comptes (à qui, à quoi ?) –, renforçant ainsi le caractère normatif de l’expres-sion. Nous avons donc favorisé l’étude des différentes expressions de l’effica-cité collective. Selon le secteur, sa déclinaison varie sur le périmètre envisagé. Par exemple, les communs se définissent comme des biens matériels ou immatériels qui appartiennent à tous et à personne en particulier. L’efficacité collective considérée au niveau de la société civile convoque la question de la représentativité et de la participation démocratique. Au niveau des entre-prises et des organisations, elle est plus perçue comme la capacité de solliciter une diversité d’acteurs et de valoriser les intelligences situationnelles.

Avec l’économie du partage, l’efficacité collective prend également une autre dimension qui marque, selon Rachel Botsman, le passage d’institutions centralisées à des communautés distribuées et connectées. L’efficacité collec-tive prend donc des formes différentes selon la culture des organisations concernées, leurs structures organisationnelles, leurs pratiques et leurs codes de conduite. Au niveau individuel, elle exprime la capacité d’une personne à contribuer à une tâche tout en se dépassant pour être à l’écoute de son contexte et composer avec les autres.

Il y a bien deux dimensions dans la notion d’efficacité collective. Il y a l’intelligence collective, c’est-à-dire la coordination, le fait de faire travailler efficacement le groupe. Il y a aussi l’intégration de contributions individuelles à l’effort collectif. Ce dernier point est moins bien documenté et pourtant, c’est souvent lui qui est source de résistance et de contraintes. C’est là que


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ladimensionmanagérialeimporte,oùlacapacitéduleaderàanimer,àcoor-donneretàreconnaîtrelescontributionsdechacunjoueunrôledécisif.La notion de reconnaissance intervient puisqu’elle se caractérise par le

résultatou laperformanceglobale,plusoumoinspartagésavec legroupe.Uneautredimensionestcellede lacapacitédesmembresày répondre,àsavoir les compétences requises et l’adaptabilité du groupe, c’est-à-dire às’adapteràl’environnement,àl’évolutiondelademandeoudusujetàtraiter.

L’efficacité collective au service de quoi ?

Lanotiond’efficacitécollectiveestricheetmontrequ’elleexisteentantque telle, indépendammentdunumérique. Lenumériqueestperçucommepermettant et facilitant l’efficacité collective, mais ne peut l’imposer. Unjeune interviewédans l’étudesur lesdigital natives dans les grandes entre-prisesrésumaittrèsjustementl’idée:«Lenumériquepeutfaciliterlacolla-boration,maissil’entreprisen’estpascollaborativeouquelespersonnesnelesontpas,cen’estpaslenumériquequivalesrendrecollaboratives!»De même, le numérique peut également accentuer un manque d’effi-

cacité collective en cas dedysfonctionnement techniqueou lorsque l’outilutilisén’estpasmaîtrisé.Mêmesi,globalement, lenumériquenouspermetdegagnerdutemps,departagerdesdocuments,dedonnerplusdetraçabilitéà nos actions, de travailler demanière asynchrone, il peut aussi nous faireperdredutempsàdestâchesconsidéréesparfoiscommeinutiles,enaccen-tuant la charge de reportingetdeprocéduresàsuivre.Lenumériqueapparaîtencoreunefoiscommelepromoteurdenouvelles

pratiques,denouveauxmodesde fonctionnementdès lorsqu’on l’utiliseàbonescient.Ilpeutégalementinstrumentaliserlespersonnes,lesdétourner,s’il devient lui-même le média d’une instrumentalisation. La typologieproposéeparIllitch1éclairebiencetargument,carilopposeles«technolo-giesouvertes»,quiaccroissentlechampdel’autonomie,aux«technologiesverrou»,quilerestreignentoulesuppriment.L’efficacité collective à l’ère numérique prend donc tout son sens tant

qu’elleestauserviced’uneautonomie,del’émancipationdespersonnes,pourreprendreletraitquicaractériseselonnouslemieuxlechangementdepara-digme.Maiselleopèreégalement lorsqu’ellerelieentreelles lespersonnes,soitpourrenforcerdesliensdéjàétablis,soitpourencréerdenouveaux.C’estainsiquel’efficacitécollectiveàl’èrenumériques’exprimeencréantuneinter-dépendance,c’est-à-direqu’elletissedenouveauxliens,denouvellesaffinités

1. Ivan Illitch, La convivialité,Fayard,2004,p.16,citéparAndréGorz,Ecologica,Galilée,2008.

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Synthèse prospective

etintelligences.End’autrestermes,onpeutdirequel’efficacitécollectiveàl’èrenumérique, libéréedesformesd’instrumentalisation,sedéploieréelle-mentetincarnelechangementdeparadigmefavorisantainsil’émancipationetl’interdépendance.Lesdeuxpiliersduchangementdeparadigmesontdoncnécessaires.Commentexpliquerquelaplupartdescontributeurspréfèrentparlerd’in-

telligencecollective?Lanotiond’efficacitécollectivenesecantonnepasàl’intelligenceformelle,elleprendencomptelapartémotionnelle,voireaffec-tive,desintelligences.Letermeefficacitérenvoieàunenotiondelapersonnequiparaît tropmécaniste. Parailleurs, ellene resituepas lapersonnedanssoncontexte,quiestunedimensionessentielledel’efficacitécollective,carcelle-cinesedéploiequelorsqueleclimatdeconfianceexiste,quechacunsedépasse.Leleaderestimportant,carnonseulementilinsufflelesensauniveaudu

groupe,maisilporteattentionauxsingularitésdespersonnestoutenrecon-naissantlesapportsetlestalentsdesunsetdesautresetenreconnaissantlacontributiondechacun.Làencore,noussommesloinduchefoudusupérieurhiérarchique.Ils’agitbienduleaderausensdeceluiquipeutdirigerunjouretsuivreunautre.Cen’estpasforcément lechef,mais ilest légitimepourorchestrer les intelligences collectives. Ilyadoncdesterrainsd’expositionquifavorisentmieuxqued’autresl’effi-

cacitécollective.Ilyadesculturesorganisationnellesquisontpluspermis-sives que d’autres, celles où la créativité et la prise de risque s’expriment.L’efficacité collective résulte donc d’une étroite relation entre la contribu-tiondespersonneset le contextedans lequelellesagissent.Cecin’estpasnouveau. Par contre, la lourdeur ou la complexité des processus dans lesgrandes organisations ou administrations compromettent sérieusementl’efficacitécollective.CetaspectaétélargementéclairéparFrançoisDupuy2 quimontrecomment le faitdevouloir toutcontrôlerpeutcréerdegravesdysfonctionnements.

Deux scénarios d’avenir

Deuxscénariossedégagentpourlesannéesàvenir,pourdévelopperdescultures et des organisationsoù il fait bon travailler ensemble, où l’intelli-gence collective s’appuie sur des acteurs autonomes qui savent interagirensembleetdanslacomplexité.Celaveutdirequ’ilss’exercentaussiàtrouverdifférentesmodalitésdetravailensemble.Celarejointlesexpériencesd’en-treprises,souventdesPME,maispastoujours,commelefilmdocumentaire

2. FrançoisDupuy,Lost in management, Seuil, 2013.


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Le bonheur au travail3lemontre.Parmielles,Chronoflexouleministèrebelgede laSécuritésocialeouencore lesexemplescitéspar IsaacGetzdanssonlivre L’entreprise libérée.Signalonsd’ailleurs letémoignagedeRobertCollardu Groupe Poult dans le Cahier de prospective « Leadership et nouvellesexpressionsdepouvoiràl’èrenumérique»(octobre2014)4. Plus récemment, Demain,lefilmdeCyrilDionetMélanieLaurent,témoigneégalementd’initia-tivesdansplusieursdomaineséducatifs,économiques,sociaux,etc.Ilressortdetoutescesexpériencesquelemanagementréfléchitauxcondi-

tionsdetravailpourréaliserunobjectif.Toutestfaitpourmaximiserl’auto-nomiedespersonnes.Biensûr,cequel’onoubliededire,c’estquecelaattiredespersonnesquiontenviederelevercedéfi,quisententqu’ellespeuventavoirconfiancedansl’institutioncommedansleursproprescapacités.Le second scénario, le scénario noir, est celui de l’instrumentalisation à

plusieursniveaux.Despersonnesquin’ontpasconfianceenellesetcherchentconsciemment ou inconsciemment une forme de protection dans un tiers(organisationoupersonne),quecelasoitpoursonpaternalisme,lapromessedelasécuritéoudesastabilitédel’emploi,etc.Desorganisationsquipensentqu’encommuniquantlemoinspossiblesurleursvisionsd’avenir,ellespour-rontmaintenir un niveau suffisant demotivation des personnes au travailalorsqu’elles renforcentau contraire leurpertede sens.Desmanagersquipréfèrent s’économiseretpensentque leurpouvoirestde s’asseoir sur lesinformationsqu’ilsdétiennentalorsqu’ilestaucontrairedeleurresponsabi-litédelesfairecirculeretdelespartager.Lesphénomènesdemassificationetdemécanisationaccentuentladésin-

dividualisation et la désingularisation, comme l’exprimeBernardSiegler. Lenumérique joue le rôle d’accélérateur de tendances parce qu’il permet, àtraverslesréseauxsociauxnotamment,des’émanciperetdeserelier,maiségalementdes’isoleretdesereplier.

Les générations à venir

Dans ce contexte, quelles sont les attentes des jeunes générations?CommentlaGenYest-ellesusceptibledefaireévoluerl’efficacitécollectivedanslesannéesàvenir?

3. FilmdeMartinMessonierpourArte,http://www.atmospheresfestival.com/estate/le-bonheur-au-travail/. Programmation du Festival Atmosphères de Courbevoie enseptembre2015.4. CarineDartiguepeyrou(sousladir.),Leadership et nouvelles expressions de pouvoir à l’ère numérique, IMT/FondationTélécom, 2014 ainsi que le Colloque http://www.fondation-telecom.org/page/notre-action-5/think-tank-futur-numérique-18/.

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Synthèse prospective

L’étude sur les jeunes diplômés de moins de 30 ans dans les grandes entre-prises montre qu’ils sont en majorité conformistes et cherchent avant tout à s’intégrer, plus qu’à transformer leur entreprise. Ils sont très clairvoyants sur les atouts que leur confère leur agilité numérique et sur ce que l’effica-cité collective implique. Ils ont une vision et une pratique très « libérées » du travail collectif. Ils savent trouver les ressources nécessaires et adoptent des modes pour accomplir leurs tâches, parfois plus directes que leurs aînés. Plus rares sont ceux qui mesurent l’impact de leur efficacité collective sur la transformation des organisations. Cela relève plutôt des change makers, ceux qui sont à la pointe de la transformation digitale de leurs entreprises. La GenY garantit que le numérique prendra sa juste place à l’avenir dans les entre-prises, mais ne laisse pas présager que les cultures d’entreprises évolueront à la même vitesse. L’âge seul ne suffit pas à expliquer la propension d’une personne à être plus efficace collectivement.

Là encore, la culture d’entreprise jouera un rôle majeur, en créant des terrains où la confiance et le partage peuvent se déployer, où l’attention rimera avec contribution et reconnaissance5.

En conclusion, se poser la question de l’efficacité collective ne doit pas nous faire oublier les aspirations d’une vision humaniste de la société, à savoir son aspiration au bonheur. « Le problème que nous avons à résoudre, c’est d’avoir une société efficace, mais une société heureuse ; il n’est pas facile de concilier les requêtes de l’efficacité et les aspirations au bonheur (…), ce qui satisfait le plus profondément les aspirations les plus secrètes de l’âme », disait Gaston Berger. N’y a-t-il pas finalement une forme d’équilibre à recher-cher entre efficacité collective et bonheur ? Comment rester vigilant pour que l’efficacité collective serve véritablement un projet humaniste de société et non de nouvelles formes d’instrumentalisation de l’homme ?

Carine Dartiguepeyrou.

5. Carine Dartiguepeyrou, « Ce que nos petits jeunes nous disent de nos grandes entreprises », étude conjointe Think Tank Futur Numérique de l’Institut Mines-Télécom et de la Chaire Orange Digital Natives de Grenoble École de Management, 2016.

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Sélection bibliographique

AIGRIN,Philippe,Cause Commune,ÉditionsFayard,2005.

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Les Cahiers de Prospective du Think Tank Futur Numérique ont pour mission d’élargir les horizons temporels de la réflexion sur la transformation numérique. Ils cherchent à aborder les sujets de manière décloisonnée et interdisciplinaire en reliant les apports des praticiens, dirigeants, managers, chercheurs, experts et partenaires de l’Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom.

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ISBN : 978-2-7466-8874-2

ISBN : 978-2-9156-1823-2

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