Transformation digitale : de l’idée à l’action...pour réussir la transformation digitale et rendre leur entreprise agile. Voici leurs témoignages. ... relation et expérience

Transformation digitale :de l’idée à l’action

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THRIVE est la nouvelle destination digitale pour lesacteurs du changement, les visionnaires et leschampions de l’innovation. Vous trouverez surTHRIVE de nouvelles idées pour vous inspirer,formalisées par les experts de DXC Technology etpar les leaders d’opinion du secteur des nouvellestechnologies. Des acteurs qui décryptent lesnouvelles solutions pour aider des entreprisescomme la vôtre à capter le meilleur de l’innovation età changer pour grandir.

thrive.dxc.technology/fr

Sommaire

À propos

Pierre Bruno, Président, DXC Technology France 4

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Chloé Beauvallet, Membre du Conseil d’Administration, Association Française de la Relation Client 10

Valérie Berthereaux, Directrice Générale, Eurexo

Frédéric Charles, Directeur Stratégie digitale & Innovation, Suez Smart Solutions

Bruno Delas, Chief Operating Officer, Réseaux de banque de détail France, Société Générale

Frédéric Gauvard, Chief Digital Officer, Arkema

Franck Gervais, Directeur Général Europe, Accor

Résultats du sondage 29

3 © The Economist Intelligence Unit Limited2019

Analyse

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26

28

Une nouvelle règle concurrentielle

Stratégie digitale : éviter les écueils

Le choc culturel

La stratégie digitale récompensée

8Méthodologie

6Introduction

Témoignages

Annexe

Pierre BrunoPrésident, FranceDXC Technology

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« 2020 devrait marquer, pour beaucoup d’entreprises, un point d’inflexion. »

Les décisions que vous prendrez ces prochains mois détermineront votre capacité à mettre en œuvre votre stratégie digitale pour l’ensemble des activités de votre entreprise. Hier encore, les entreprises pouvaient évoquer la transformation digitale comme un « projet » ou une « bonne idée ». Aujourd’hui, c’est un prérequis pour exister sur son marché, rester pertinent et assurer sa pérennité.

Qu’en est-il sur le terrain ? Nous avons mandaté The Economist Intelligence Unit pour réaliser un sondage auprès de plus de 600 dirigeants de grandes entreprises internationales, et dégager les tendances clés du marché. Quels sont, pour ces dirigeants, les leviers clés pour mener à bien leur transformation digitale ? Quelles technologies se démarquent ? Comment font-ils évoluer leurs propres organisations ?

AVANT PROPOS

Transformation digitale : de l'idée à l'action

5 © The Economist Intelligence Unit Limited 2019

83%

73%

43%

75%

30%

Je relève cinq enseignements clés de notre enquête mondiale :

des entreprises augmenteront leurs investissements technologiques au cours des douze prochains mois.

des répondants déclarent que, grâce au digital, leur profitabilité a augmenté au cours des trois dernières années. Le digital est assurément une source de profits. Près des trois quarts des sondés prévoient également l’augmentation de leurs marges dans les trois prochaines années. Ces résultats sont le reflet de ce que nous observons chez nos clients : le business case n’est pas toujours évident à réaliser, mais les enjeux en valent assurément la peine.

des répondants soulignent que les programmes digitaux les plus importants requièrent des changements culturels profonds. D’une part, l’implication du comité de direction doit s’accompagner d’un mode de travail collaboratif avec une taskforce digitale au sein de l’entreprise. D’autre part, le recrutement et la formation des talents passent plus que jamais par le digital.

des sondés s’attendent à ce que leurs stratégies digitales se traduisent par plus d’agilité. La transformation digitale change résolument la donne concurrentielle, pour les dirigeants interrogés. 76% d’entre eux s’attendent ainsi à ce que la modernisation de leur infrastructure informatique crée plus de valeur pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

de leurs équipes « maîtrisent vraiment le digital », concèdent les dirigeants interrogés. La plupart des entreprises avancent donc à « petits pas ». C’est notamment le cas pour l’exploitation des données. Les interrogés s’accordent sur le fait que la transformation digitale crée de la valeur quand les données sont mises au service de l’analyse. Sur le terrain, pour autant, la plupart des entreprises concède n’en être encore qu’aux prémisses.

Quelle que soit votre trajectoire digitale, cette enquête vous aidera à comparer vos progrès avec ceux réalisés par d’autres dirigeants aux quatre coins du monde. Vos concurrents font évoluer leur stratégie digitale, car leur transformation, comme la vôtre, est un mouvement continu. Bonne lecture !

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Introduction

La transformation digitale déferlant dans les entreprises et industries, 2019 sera l’année des décisions et d’une mutation en profondeur. Les entreprises reconnaissent massivement que la transformation digitale est désormais un impératif pour être compétitif et connaître le succès. La plupart sont déterminées à passer aux étapes suivantes de leur voyage transformationnel de sorte à stimuler la croissance et produire de meilleurs résultats commerciaux.

« La compétitivité technologique veut dire que nous pouvons penser à notre informatique, à l’entreprise et à l’architecture des données de façon plus intéressante » a déclaré Zaka Mian, group director of transformation du Lloyds Banking Group. « Si c’est ce que nous essayons de faire stratégiquement avec nos clients alors en quoi notre architecture, sous toutes ses formes, cadre-t-elle avec cela ? »

Efficacité et productivité accrues des salariés

Meilleure capacité à répondre aux besoins des clients

Économies

Meilleure qualité des informations à la disposition des décideurs

Recours plus effectif au partage des données entre fonctions/géographies

Plus grande flexibilité dans l’adoption / la transition technologique s’écartant des applications traditionnelles

Position plus concurrentielle

Renforcement des activités de recherche et développement (R&D)

Produire une valeur multipliée pour les parties prenantes / un meilleur retour sur investissement

44

43

42

32

27

26

25

23

37

Illustration 1 : Dans quelle mesure les résultats commerciaux suivants sont-ils une priorité pour la stratégie digitale de votre entreprise ? (% des répondants)

Source : Economist Intelligence Unit, 2018.

« La compétitivité technologique veut dire que nous pouvons penser à notre informatique, à l’entreprise et à l’architecture des données de façon plus intéressante »Zaka Mian, group director of

transformation,

Lloyds Banking

Group


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La transformation digitale suppose l’intégration des informations à la trame de chaque transaction conclue avec un client, partenaire, salarié ou dans le cadre d’un processus. Pour ce faire, les entreprises digitales déploient de nouveaux outils, communautés, écosystèmes et plateformes technologiques qui permettent le partage rapide des informations. Afin de découvrir les moyens utilisés par les entreprises pour mettre en place la transformation digitale et les stratégies dont elles espèrent qu’elles leur permettront d’y parvenir, The Economist Intelligence Unit a réalisé un sondage mondial auprès de plus de 600 dirigeants d’entreprise et membres de comités de direction et d’autres cadres de sociétés dont le chiffre d’affaires annuel est égal ou supérieur à 500 millions USD (cf. barre latérale « A propos de la recherche » en p. 6).

Notre sondage en conclut que la transformation digitale constitue probablement l’effort de réinvention le plus rapide, le plus dramatique et le plus sophistiqué de ces dernières décennies pour les grandes entreprises et relève la volonté sans faille des entreprises pour la réaliser. 67 % des répondants déclarent que la profitabilité de leur entreprise s'est accrue au cours des trois dernières années, notamment grâce à leur stratégie digitale, et 74 % sont persuadés que cet indicateur augmentera encore au cours des trois prochaines années.

« Nous sommes convaincus que nous pouvons simplifier et faciliter l’expérience du consommateur tout en obtenant de meilleurs résultats grâce aux technologies digitales et ce phénomène continuera de renforcer notre part de marché » a indiqué Neesha Hathi, executive vice president et chief digital officer au sein de Charles Schwab. « La transformation digitale nous aide par ailleurs à faire évoluer nos services tout en réduisant les coûts pour nos clients. »

Une écrasante majorité des entreprises prévoit d’augmenter leurs investissements dans les technologies digitales au cours de l’année à venir : 83 % des répondants pensent que leur entreprise agira de la sorte et 41 % d’entre eux s’attendent à une augmentation de 11 % ou plus. En revanche, ce qu’ils prévoient de faire de leur investissement semble constituer le constat le plus dramatique de notre sondage.

Illustration 2 : D’après vous, qu’est-ce qui va changer pour l’année à venir en terme d’investissement de votre entreprise dans les technologies digitales ?Sélectionner une réponse (% des répondants)

0

1Baisse

Demeure identique

Augmentation à hauteur de de 10 %

Augmentation de 11 % à 20 %

Augmentation de 21 % ou plus

Ne sais pas

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29

43

16

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À l’heure actuelle et selon le sondage, 52 % des répondants maîtrisent le digital pour trois fonctions organisationnelles clés. Cependant, les entreprises tous secteurs confondus, sans égard à leur situation géographique et la taille de leur groupe, ont l’intention de sérieusement accélérer leurs efforts au cours des trois prochaines années de sorte que six des dix fonctions interrogées dans le cadre du sondage maîtriseront le digital dans plus de la moitié de toutes les entreprises. Les unités d’exploitation, la direction, la stratégie et la R&D / Innovation sont les secteurs qui seront rapidement les plus avancés.

Parallèlement, cette mutation en profondeur s’accompagne d’une volonté d’exploitation rapide de technologies plus sophistiquées. 36 % pourcent des répondants au sondage déclarent que l’intelligence artificielle (IA) et les systèmes d’apprentissage automatique ont joué un rôle important dans la stratégie digitale de leur entreprise alors que 45 % ont répondu qu’ils continueront de le faire au cours des trois prochaines années (cf. Illustration 3, page 8). Pendant ce temps, les entreprises accordent moins d’importance dans leurs futurs plans aux outils et processus digitaux les plus familiers, comme l’Internet des objets (IoT), les réseaux sociaux et les outils collaboratifs, qui dans la plupart des cas sont déjà pleinement intégrés à leur stratégie commerciale.

Qu’est-ce-que les sociétés espèrent obtenir en se renouvelant digitalment, au niveau fonctionnel et de l’entreprise, tout en s’efforçant simultanément de gagner la course à l’analytique virtuelle ? Pour le découvrir, notre sondage s’est intéressé à leurs objectifs, aux carences qu’elles doivent encore surmonter et aux évolutions culturelles qu’elles doivent mettre en œuvre.

Méthodologie

En septembre et en octobre 2018, The Economist Intelligence Unit a interrogé 621 cadres dirigeants pour découvrir où en étaient les entreprises dans leur développement digital et ce qui selon eux en découlerait.

Le sondage est mandaté par DXC Technology et Leading Edge Forum, son think-tank indépendant. Près de la moitié (48 %) des répondants sont des membres de comités de direction et l’autre moitié (52 %) regroupe des directeurs ou occupent des postes d’un échelon supérieur (ex : vice-président exécutif, directeur général).

Le sondage visait les entreprises affichant un chiffre d’affaires annuel entre 500 millions USD et 5 milliards USD ou plus.

Les répondants sont répartis entre tous les secteurs. La santé, l'industrie manufacturière, la distribution et l’assurance sont les secteurs avec le plus de répondants.


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Témoignages

La conférence « Digitagile », co-organisée en

janvier 2019 par DXC Technology et Les Echos,

a réuni près de 400 décideurs venus échanger

sur les problématiques de la transformation

digitale.

Instaurer une culture de l’innovation, adapter son organisation, diminuer le « time to market» ou encore anticiper les risques, … les défis de l’entreprise «digitagile » sont nombreux.

Les intervenants de cette matinée ont exposé tour à tour les nouveaux enjeux auxquels ils étaient confrontés mais aussi leurs recettes pour réussir la transformation digitale et rendre leur entreprise agile.

Voici leurs témoignages.

Chloé Beauvallet

« L’agilité, c’est la dualité entre la clarté de l’intention et l’autonomie dans l’exécution. »

L’Association Française de la Relation Client (AFRC) est la communauté de professionnels qui travaille sur la transformation de l’entreprise par le biais de l’expérience client.

Laboratoire de réflexion mais également espace d’expérimentations pratiques, l’AFRC mène des travaux au carrefour de toutes les fonctions : stratégie, innovation, marketing, relation et expérience client, digital. Forte de la confiance de 300 entreprises et 3 500 membres depuis 20 ans, l’association organise une cinquantaine d’événements chaque année et publie de nombreuses études ou livre blanc sur le sujet.

Chloë Beauvallet est membre du Conseil d’administration de l’AFRC.

Membre du Conseil d’AdministrationAssociation Française de la Relation Client

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En quoi l’agilité est-elle indispensable pour répondre aux attentes des clients d’aujourd’hui ?

Le client est tel le spectateur d’un numéro de cirque ou d’une représentation théâtrale : il est face à l’entreprise et a d’elle une expérience unifiée. Cette expérience est nécessairement une co-construction entre, d’une part, les différents acteurs de l’organisation et, d’autre part, le client, dont le regard unifie/rassemble tout ce qui a été réalisé pour le servir. Ainsi, de même qu’un spectacle n’existe que dans l’œil du spectateur, ce qu’offre l’entreprise à ses clients lui échappe. C’est la subjectivité du client qui en fait quelque chose de réel et d’unique. Si cette expérience lui apparaît cacophonique, c’est que l’on n’aura pas su faire en sorte que son regard l’emporte sur les complexités de l’exécution. Dans cette perspective, l’agilité peut se définir comme la nécessaire solidarité du collectif au service de l’unicité de l’expérience client. Puisque celui-ci donnera forcément une cohérence à tout ce qu’il verra, chacun doit œuvrer pour que cette cohérence perçue corresponde bien à l’intention de l’entreprise.

Cette intention originelle, n’est-ce pas la clé de la démarche agile ?

Absolument. L’agilité n’est qu’un moyen de mettre l’expression individuelle et collective au service d’un propos. Le définir est le point de départ incontournable et fondamental. Qu’on l’appelle promesse de marque ou promesse relationnelle, par exemple, ce qui compte c’est d’avoir une intention limpide, qui puisse s’exprimer en peu de mots de manière à être intelligible par tous, et qui donne le la de la partition collective. S’approprier cette intention permettra à chacun de façonner son rôle, de se positionner par rapport aux autres, de s’adapter au contexte, mais aussi de réévaluer en permanence les méthodes et les moyens nécessaires pour atteindre l’objectif. En d’autres termes, si l’on veut donner de la flexibilité à la trajectoire, il faut d’abord clairement fixer la cible. L’agilité, c’est cette dualité entre la clarté de l’intention orientée client et front lines, et l’autonomie, le lâcher-prise, le décloisonnement, dans l’exécution et son amélioration permanente.

Être plus autonome, c’est aussi risquer de se tromper. Le droit à l’erreur constitue-t-il un changement culturel important ?

Culturellement, de nombreux secteurs et la culture française en général sont averses au risque. Nous avons donc à réaliser un important travail d’acculturation pour accepter le droit à l’erreur inhérent à l’agilité. D’une certaine façon, cela revient à recouvrer une part d’humanité. On est toujours tenté de rechercher la perfection mais on constate que les clients acceptent très bien que l’on puisse se tromper. À condition que l’on reconnaisse son erreur, que l’on soit transparent, que l’on dédommage et que l’on répare quand on le peut. En faisant cela, nous nous mettons au niveau du client, de sa perception et de ses propres incertitudes. Dans l’agilité, il y a la reconnaissance mutuelle de l’humanité d’autrui, donc de ses défauts, mais aussi l’engagement que l’on va s’entraider pour y arriver ensemble.

Le digital est-il le terrain d’expression privilégié de cette agilité ?

Le digital invite à se repenser… Pour reprendre l’analogie avec le cirque, c’est une discipline qui s’est entièrement réinventée ces dernières années en intégrant d’autres talents, d’autres arts, en tenant compte également de nouvelles contraintes, de nouvelles attentes du public… C’est une remise en cause qui s’apparente à ce que nous vivons aujourd’hui avec le digital, les obligations réglementaires, l’évolution des exigences des consommateurs... Dans les deux cas, on ne peut y arriver qu’en travaillant en écosystème, en abandonnant les prérogatives individuelles au bénéfice de la production collective, en faisant disparaître l’exploit sportif ou technique derrière la qualité de l’expérience et, en définitive, en parvenant à lâcher suffisamment prise pour reconnaître que c’est le regard du client qui donne sa valeur à la performance.


Valérie Berthereaux

« L’agile, l’approche idéale pour obtenir des résultats rapidement et enclencher une dynamique positive. »

Filiale du Groupe Prunay, Eurexo est une société d'expertise auprès des assurances. En cas de sinistre (dégâts des eaux, incendies, catastrophes naturelles…), assureurs et mutuelles font appel à ses services pour accompagner leurs assurés et déterminer, en toute indépendance et impartialité, les causes du sinistre et le montant réel des dommages consécutifs.

Fort de 600 collaborateurs, Eurexo s’appuie sur un réseau de 50 agences en France et trois plateformes d’expertise à distance. Eurexoréalise chaque année plus de 180 000 expertises pour un chiffre d’affaires de 65 millions d’euros.

Valérie Berthereaux en est la directrice générale depuis octobre 2016.

Directrice GénéraleEurexo

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Grâce à l’agile, et en nous appuyant sur une start-up, deux mois ont suffi à développer une application qui permet à un expert d’analyser le dossier à distance, ce qui évite, dans 30 % des cas, d’avoir à dépêcher quelqu’un sur le terrain. Pour l’assureur, cela signifie un raccourcissement des délais et une réduction des coûts d’expertise.

À l’image de cet exemple, quelle place occupent les start-up dans votre processus d’innovation ?

Depuis une dizaine d’année, on fait beaucoup de digital mais, en définitive, de façon assez superficielle. Ainsi, dans l’assurance, on a développé toutes sortes d’applications, certes très utiles mais qui remettent assez peu en cause le fonctionnement et le modèle de l’activité. Aujourd’hui, les nouvelles technologies émergentes, comme l’intelligence artificielle ou le machine learning, vont enfin permettre d’engager cette refonte des processus. Pour Eurexo, la difficulté est que nous ne sommes pas un grand nom de la high-tech et que nous n’attirons pas suffisamment les profils qui maîtrisent ces technologies clés. Ces nouvelles compétences, ce sont dans les start-up que nous pouvons les trouver. Mais dans cet écosystème foisonnant, où l’on est sollicité de toutes parts, il est très difficile de s’orienter. Lorsqu’on envisage de collaborer avec une start-up, on se pose beaucoup de questions : est-ce le meilleur choix ? nous emmène-t-elle vers les bonnes technologies ? pourra-t-on maintenir et faire évoluer la solution une fois qu’elle ne sera plus là ? Pour une PME telle que la nôtre, il y a un réel besoin à être accompagné et guidé pour sélectionner le partenaire adéquat.


Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à adopter les méthodes agiles ?

Lorsque je suis arrivée à la tête de l’entreprise, il y a deux ans, celle-ci était dans une situation délicate : non seulement elle sortait d’une restructuration douloureuse, mais le nouveau système d’information, qui devait apporter d’importants gains de productivité, s’est révélé une grosse désillusion. Ses performances étaient très en deçà des attentes, à la grande insatisfaction des assurés, des assureurs et des collaborateurs. Après avoir défini un plan de sécurisation du système d’information, nous avons convenu que notre direction informatique n’était pas armée pour un chantier d’une telle urgence et d’une telle ampleur. Nous nous sommes donc fait accompagner pour mettre en œuvre notre stratégie, qui visait à obtenir des victoires rapides pour parer au plus pressé et convaincre les utilisateurs que la situation était désormais bien en main. L’agile nous est apparu comme l’approche idéale pour obtenir des résultats rapidement, associer tout le monde au redressement et enclencher une dynamique positive malgré les difficultés. En recentrant les maîtrises d’œuvre et d’ouvrage, en restreignant les périmètres et en contraignant quelque peu les utilisateurs, nous avons pu obtenir en neuf mois trois victoires déterminantes, aussi précieuses d’un point de vue opérationnel que symboliques.

Comment avez-vous mis cette dynamique au service de votre transformation digitale ?

Une fois la tête hors de l’eau, et forts d’une méthode qui, en définitive, nous convenait bien, nous avons commencé à nous réorienter vers des sujets plus innovants afin de répondre aux deux grands enjeux de nos clients assureurs, à savoir répondre le plus vite possible à leurs clients et, si possible, se passer de nous ! Il nous fallait donc créer des solutions qui, d’une part, accélèreraient le traitement des dossiers de sinistre et, d’autre part, nous rendraient indispensables aux yeux des assureurs. C’est ce que nous avons fait avec OuiScan, une application qui traite les dossiers sécheresse. Pour les assureurs, c’est un enjeu important car, en cas de sécheresse, les demandes affluent par milliers et, comme il y a peu d’experts en la matière, le délai d’indemnisation est en général de 6 à 9 mois.

Frédéric Charles

« La transversalité, c’est la nécessaire intégration de la scène et des coulisses au service du client. »

SUEZ soutient le développement des villes dans le monde à travers ses métiers historiques de la gestion de l’eau et des déchets. Filiale du Groupe, SUEZ Smart Solutions accompagne la transformation environnementale et digitale des territoires.

Pour cela, SUEZ Smart Solutions édite et opère des services numériques intelligents intégrant la collecte de données (compteurs communicants, capteurs, sondes) et les applications qui les exploitent.

Après avoir exercé diverses responsabilités dans les systèmes d'information, Frédéric Charles en est actuellement le Directeur de la Stratégie digitale et de l’Innovation.

Directeur Stratégie digitale & InnovationSuez Smart Solutions

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Mais dans un service, ce qui fait la différence, c’est la proximité, la compréhension du client, et cela passe forcément par une dose de personnalisation. C’est là que l’agilité se révèle essentielle car elle permet de co-construire cette personnalisation. Dans notre cas, nous nouons, par exemple, avec les collectivités des partenariats d’innovation qui permettent de concevoir ensemble les services très en amont. Et pour que ce nouveau dialogue soit le plus fructueux possible, nous sommes même amenés à inculquer l’agile à nos clients. Désormais, il arrive que nos interlocuteurs soient des Product Owners que nous avons-nous-mêmes formés.

Quel lien faites-vous entre agilité et digital ?

Le digital exige de repenser les modes de fonctionnement. Au théâtre, la réussite de la représentation pour le spectateur vient de la complémentarité entre ce qui se passe sur scène et l’action des machinistes en coulisse, les répétitions permettant d’atteindre une qualité parfaite. C’est la même chose pour le client à l’ère digitale, avec le front office, le back office et le lean management qui permet l’amélioration continue de la performance. Quand on distribue de l’eau, ce que l’on vend par-dessus tout, c’est de la confiance. Pour le client, cette confiance résulte du déploiement approprié et coordonné de ressources humaines et techniques. Les capteurs n’ont de sens qu’en connexion avec les actions humaines qu’ils déclenchent, et réciproquement. La transversalité, c’est cette nécessaire intégration de la scène et des coulisses au service du client. Le digital l’oblige et l’agilité l’outille.


Dans quelle mesure l’agilité fait-elle partie de l’ADN de Suez Smart Solutions ?

Suez Smart Solutions est une entité du groupe Suez qui compte aujourd’hui 200 personnes dans le monde. Elle a été créée il y a dix ans pour développer un nouveau modèle économique autour des services numériques. Au départ, nous avons commencé par créer des systèmes de supervision pour les usines du groupe en appliquant pour cela un principe bien connu du monde agile, « You Build It, You Run It ». Autrement dit, en cas d’alerte, ce n’était pas seulement le technicien de garde qui était réveillé, mais aussi le développeur du système de contrôle. Inutile de dire qu’il en résulte une appropriation très forte des enjeux métiers ! À l’image de cet exemple, les principes agiles ont eu dès l’origine un impact déterminant sur la façon dont chacun envisageait son rôle et la collaboration au sein de l’organisation, et c’est pourquoi l’agilité fait vraiment partie de notre culture et de notre identité. Si Suez Smart Solutions connaît aujourd’hui une croissance de 10 % par an, supérieure à celle du groupe, c’est aussi parce que l’on a permis à l’entité de trouver par elle-même la meilleure voie pour son développement.

Beaucoup d’entreprises industrielles cherchent aujourd’hui à développer une offre de services autour de leurs produits. En quoi l’agilité peut-elle permettre cette évolution du modèle ?

Trois ans après la supervision, nous nous sommes attaqués à un autre sujet, celui de la télérelève des compteurs. Et nous avons fait le choix d’en développer nous-mêmes toutes les briques, à savoir la collecte, la transmission et le traitement des données. Or, quand on maîtrise une solution de bout en bout, on s’aperçoit qu’on peut la commercialiser « as a Service ». On déploie l’infrastructure, on met en place les ressources et les processus nécessaires pour garantir un niveau de services donné et les clients, en l’occurrence les collectivités, paient à l’usage.

Bruno Delas

« Pour la transformation digitale, l’impulsion directe du CEO est fondamentale. »

Société Générale est l’un des tout premiers groupes européens de services financiers. S’appuyant sur un modèle diversifié et intégré, le Groupe allie solidité financière, dynamique d’innovation et stratégie de croissance durable.

Il emploie plus de 148 000 collaborateurs dans 76 pays et accompagne au quotidien 30 millions de clients particuliers, entreprises et investisseurs institutionnels à travers le monde, en offrant une large palette de conseils et de solutions financières sur mesure afin de donner à tous les moyens d’avoir un impact positif sur l’avenir.

Bruno Delas, qui a rejoint Société Générale en 2010 comme DSI pour les directions centrales, est depuis janvier 2015 Responsable de l’innovation, des technologies et de l’informatique de la Banque de détail en France.

Chief Operating Officer, Réseaux de banque de détail France Société Générale

Transformation digitale : de l’idée à l’action

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Le deuxième axe, c’était de faire monter les équipes en compétences sur les nouvelles technologies du digital. Enfin, le troisième axe portait sur le volet culturel. Il s’est agi en particulier d’accroître la capacité des collaborateurs à prendre des risques. C’est fondamental si l’on veut travailler en mode agile : s’engager sur des délais très courts et se lancer dans des projets innovants sans avoir tout spécifié en amont.

Quels seraient vos trois conseils pour réussir sa transformation digitale ?

Dans ce domaine, il faut rester très humble car, si toutes les entreprises dans tous les secteurs ont pris le chemin du digital, bien peu peuvent affirmer être arrivées au bout et encore moins avoir le recul nécessaire pour en tirer des enseignements définitifs. Toutefois, si je m’en réfère à notre expérience, je retiendrai trois facteurs qui me semblent déterminants. Premièrement, l’impulsion directe du CEO. Elle est fondamentale et les managers doivent ensuite la relayer afin d’être eux-mêmes les porteurs de la transformation culturelle sur le terrain. Deuxièmement, la reconfiguration préalable de l’informatique car de son agilité dépend celle des métiers et le time-to-market des nouveaux services. Enfin, troisièmement, il faut une feuille de route qui permette d’avancer, d’acquérir de l’expérience et d’entretenir une dynamique sur des succès visibles. En ce qui nous concerne, nous avons débuté par la digitalisation des interfaces client. La digitalisation des parcours est un challenge autrement plus relevé car ils traversent transversalement le sytème d’information. Cela nécessite donc d’avoir suffisamment « APIsé » les applications pour pouvoir chaîner les processus, de disposer d’outils de workflow permettant de les piloter de bout en bout, et d’être en mesure de réconcilier les différents canaux pour offrir au client un parcours omnicanal fluide et cohérent. Commencer par cela, c’est vraiment choisir la face Nord de l’Everest !


Comment un groupe de l’envergure de Société Générale a-t-il abordé sa transformation digitale ?

Notre CEO, Frédéric Oudéa, s’est emparé personnellement de la question de la transformation digitale car elle est absolument stratégique pour le Groupe. Pour être en mesure de nous transformer, nous devions nous inspirer culturellement des start-up et cela a pris trois formes. En premier lieu, notre environnement de travail a évolué de façon à refléter les nouvelles façons de collaborer et d’interagir pour que chacun vive la transformation au quotidien. Ensuite, nous avons été incités à nous ouvrir, à regarder ce qui se fait ailleurs, et des « learning expeditions » ont ainsi été organisées en Chine, en Inde ou dans la Silicon Valley afin de nous imprégner de ce qu’il s’y passe. Enfin, troisième aspect, le Groupe s’est profondément réorganisé afin de passer d’une structure très centralisée et pyramidale à un fonctionnement beaucoup plus collégial, agile et proche des clients où des service units transversales viennent entourer de leur expertise des business units « cœur de métier ».

Comment l’informatique s’est-elle mise en ordre de marche pour accompagner cette transformation ?

Le point de départ, ce sont les grands enjeux stratégiques des métiers. Dès lors que ces objectifs étaient clairs d’un point de vue business, nous nous sommes demandés comment mener à bien la transformation qu’ils souhaitaient dans et par le système d’information. Ceci a débouché sur un grand projet de transformation de l’informatique pour l’informatique, décliné sur trois grands axes. Le premier consistait à gagner en agilité sur le cœur du développement à l’aide de la technologie, notamment le cloud, qui permet d’accélérer le provisioning des serveurs, et les API, qui facilitent la communication inter-applicatives.

Frédéric Gauvard

« L’agile permet d’orienter collectivement la discussion autour des besoins exprimés par le marché. »

Designer de matériaux et de solutions innovantes, Arkema modèle la matière pour créer de nouveaux usages et accélérer la performance de ses clients.

Avec trois pôles d’activités, Matériaux Haute Performance, Spécialités Industrielles, Coating Solutions, et des marques mondialement reconnues, le Groupe réalise un chiffre d’affaires de 8,8 milliards d’euros en 2018. Porté par l’énergie collective de ses 20 000 collaborateurs, Arkema est présent dans près de 55 pays.

Entré dans le Groupe en 1994, Frédéric Gauvard y a occupé de nombreuses fonctions avant d’en devenir le Chief Digital Officer en mars 2018.

Chief Digital OfficerArkema

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En revanche, l’agile a toute sa place lorsqu’on est amené à se remettre en question et à faire évoluer l’actif industriel. Il intervient d’abord dans sa dimension participative, qui permet de libérer la connaissance au plus près du terrain. Bien sûr, les boîtes à idées existent depuis longtemps, mais il leur manquait souvent le soutien d’une méthodologie adéquate et d’un véritable suivi opérationnel. On s’aperçoit que si les suggestions ne sont pas appliquées, ou trop tard, ou incomplètement, on tue à la fois l’idée et l’engagement des collaborateurs. Aujourd’hui, on dispose de méthodologies plus rodées et, grâce au digital, d’outils qui permettent vraiment de répondre à des irritants concrets du quotidien. Toutefois, il faut être vigilant à la mise en œuvre de ce type de démarche car, en sollicitant directement les opérateurs, on prend le risque de perdre les managers intermédiaires. L’agile intervient aussi sur la question des données. Aujourd’hui, pour un industriel, le problème n’est pas de capter des données mais de faire parler celles dont il dispose déjà, et ce, à tous les niveaux. Par le passé, la donnée était réservée aux ingénieurs de production qui l’analysaient, puis livraient leurs recommandations. Aujourd’hui, avec des approches d’intelligence artificielle, on peut apporter l’information jusqu’à l’opérateur sur le terrain et le guider en temps réel dans ses actions. Et cela contribue aussi à transformer les processus de production.

Dès lors, peut-on considérer le digital comme un levier d’efficacité industrielle ?

Sitôt qu’on évoque le digital dans l’industrie, on se demande comment il peut permettre des gains économiques majeurs dans le fonctionnement des usines. Selon moi, ce n’est pas la bonne façon de poser la question car cela conduit à optimiser quelque chose qui ne répond pas nécessairement au besoin du marché. Le digital est l’occasion de se redemander ce qu’attend réellement le client et quel rôle doit jouer l’usine dans la réponse. L’agile permet d’orienter collectivement la discussion autour des besoins exprimés par le marché et de trouver des réponses innovantes, qui ne nécessitent pas d’investir massivement. De cette manière, on emmène toute l’usine, à tous les niveaux, dans une démarche positive vers un but commun. C’est comme cela que l’on obtient une bonne réponse et que l’on gagne in fine sur les différents tableaux : qualité, sécurité, homogénéité de la production, compétitivité… Les retombées financières en découlent logiquement.


Pourquoi une entreprise industrielle doit-elle adopter un mode de fonctionnement plus agile ?

Arkema est un groupe qui intervient dans la chimie de spécialité, les revêtements et les matériaux de performance. Beaucoup de ces produits sont ensuite transformés par nos clients pour les besoins souvent très spécifiques de leurs propres clients. S’ajuster à cette demande finale exige donc une collaboration étroite sur l’ensemble de la chaîne de valeur et il en résulte parfois des schémas de partenariat assez complexes. Cela nécessite de l’agilité, pour construire ces partenariats, et de la réactivité, pour pouvoir répondre à des demandes toujours plus urgentes des clients. Or, la clé de la réactivité, c’est d’abord de bien se connaître, de savoir bien jauger ses capacités et ses savoir-faire de manière à identifier aussitôt ce que l’on peut faire soi-même et ce qu’il vaut mieux confier à d’autres. Autrement dit, collaborer davantage et de façon agile.

Quelles sont les conséquences de cette collaboration accrue ?

Très concrètement, cette exigence de collaboration à tous les niveaux demande que l’on crée de la facilité d’intervention dans les processus. Et c’est le digital qui va le permettre. On ne peut plus avoir des environnements aux interfaces si obscures pour les non initiés qu’elles nuisent à leur intervention ou des portails censés réconcilier tous les systèmes mais qui virent à l’usine à gaz. Pour accroître l’agilité, il faut des outils qui permettent d’ouvrir les processus à davantage de parties prenantes et qui, par ailleurs, soient en phase avec les nouveaux usages. Il y a de la part des jeunes, mais aussi des moins jeunes, une forte demande pour des processus plus clairs, plus simples, plus fluides. L’objectif n’est pas forcément de gagner en efficacité stricto sensu, mais plutôt d’être sûr que, dans la collaboration, chacun aura apporté la bonne pierre au bon moment et au mieux de ses compétences.

Et dans les processus industriels eux-mêmes, l’agile a-t-il aussi sa place ?

Beaucoup de processus industriels n’ont pas vocation à changer car il y a des règles strictes de techniques de production, de sécurité ou de suivi opérationnel à respecter. Et d’ailleurs, les opérateurs de terrain n’adhèreraient pas à des approches différentes.

Franck Gervais

« Insister sur les trois A : adhésion, accompagnement, assurance ! »

Leader mondial de l’hospitalité augmentée, implanté dans 100 pays, Accor offre à ses millions de clients des expériences uniques dans 4 800 hôtels, resorts et résidences au travers de 33 marques, du luxe à l’économique.

Plus que des nuits d’hôtel, Accor propose à ses clients de nouvelles manières de vivre, de travailler et de se divertir. Afin de dynamiser les performances commerciales du Groupe, la gamme d’accélérateurs métiers Accor permet par ailleurs d’accompagner la distribution et l’exploitation des établissements et de développer les expériences proposées aux clients.

Après avoir été notamment Directeur général de Voyages-SNCF.com, Franck Gervais a rejoint le comité exécutif d’Accor en novembre 2017 en tant que Directeur général Europe.

Directeur Général EuropeAccor

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Pour nous, il ne faut pas hésiter : si quelque chose peut être facilité, rendu plus fluide, plus efficace ou plus sûr grâce à la technologie, il faut le faire. Ainsi, en nous appuyant sur la donnée, sur des scénarios et des profils, nous pouvons donner à nos talents des outils qui leur permettent d’être davantage disponibles pour le client, d’anticiper ses attentes et d’avoir avec lui un dialogue qui relève réellement d’une relation de service et non d’un processus administratif. Par exemple, dans plus de 200 hôtels en Europe, le comptoir à l’ancienne, qui pouvait être une barrière entre le personnel et le client, a disparu, et le check-in se fait de façon conviviale sur une tablette.

Quels sont vos trois conseils pour réussir sa transformation ?

Lorsque le top management lance un projet de transformation, il a en général une vision assez claire des enjeux, des objectifs et des moyens de sa stratégie. Mais il ne doit pas oublier le temps qu’il lui a fallu pour parvenir à cette clarté ! Ce qui est devenu évident pour lui ne l’est pas encore pour les collaborateurs, et c’est pourquoi je pense qu’il faut particulièrement insister sur trois « A » : l’adhésion, l’accompagnement et l’assurance. L’adhésion est essentielle, et il ne faut pas sous-estimer le temps de pédagogie et de maturation nécessaire pour que chacun au sein de l’organisation s’approprie le nouveau projet. L’accompagnement, c’est celui des collaborateurs, qui sont confrontés à de nouveaux outils, de nouvelles compétences, des métiers qui apparaissent et d’autres qui disparaissent, et même des postures et des façons d’être qui peuvent être à l’opposé de ce qu’on leur demandait jusqu’alors. L’agilité, ce n’est pas de l’agitation ! Tout cela s’apprend et il faut donc mettre un accent très fort sur la formation. Enfin, l’assurance, c’est celle que doit communiquer le management à ses équipes. La transformation est une période de turbulences et les équipes ont besoin d’être prévenues de ce qui les attend, mais aussi que la barre est fermement tenue et que tout se passera bien.


En quoi l’agilité est-elle fondamentale pour Accor ?

Accor est leader incontesté en Europe d’un secteur que l’on pourrait qualifier de « béni des dieux » tant sa croissance est soutenue et durable. En 2018, le nombre de touristes a augmenté de 6 % dans le monde pour atteindre 1,4 milliard de personnes (selon le dernière Baromètre de l'Organisation mondiale du tourisme). Pour l’Europe, qui demeure leur première destination, cela a représenté 2,5 milliards de nuitées. Cette croissance est si forte que l’offre ne peut augmenter aussi vite que la demande. En Europe, Accor ouvre pourtant chaque jour 50 nouvelles chambres qui viennent s’ajouter aux quelque 330 000 qu’offrent déjà 3 000 hôtels. Mais cette manne suscite naturellement des appétits et nous sommes aujourd’hui confrontés à trois formes principales de concurrence et de disruption : les grands acteurs américains et chinois de l’hospitalité ; les sites de réservation en ligne qui sont apparus il y a une dizaine d’années et qui captent la relation client ; et les nouvelles formes d’hébergement et de location de logements. Parce qu’il est, bien sûr, l’un des principaux facteurs de cette mutation de notre secteur, le digital est aussi l’un des principaux moyens d’y faire face. Nous ne devons pas nous tromper : Accor n’est pas, et ne sera jamais, un pure player. Au contraire, nous devons être lucides sur les atouts que nous donnent notre position de leader, notre savoir-faire et notre réseau d’établissements. Sans panique donc, mais sans ralentir, nous devons éveiller les consciences de nos collaborateurs sur notre nécessité de bouger. Cette agilité doit permettre de valoriser nos atouts pour proposer à nos hôtes, à nos talents et à nos propriétaires d’hôtels une expérience unique et différenciante.

À quoi ressemble la transformation agile chez Accor ?

Notre spécificité est d’avoir un contact direct, physique, avec le client final durant toute la durée de son séjour. L’objectif est de travailler ce contact, de l’optimiser, afin de réenclencher la demande. Aujourd’hui, une grande partie de ce contact passe, ou pourrait passer, par la technologie : le processus de réservation sur smartphone ou tablette, les propositions personnalisées que l’on peut faire au client, la prise de renseignements avant, pendant ou après le séjour…

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Une nouvelle règle concurrentielle

Les répondants au sondage citent les nombreuses façons dont la transformation digitale peut être à la base de plus de créativité, d’une meilleure efficacité, de meilleurs rendements et, au final, d’une plus grande compétitivité. Une majorité écrasante de 75 % des répondants déclare qu’elle permettra une plus grande agilité et 76 % signalent qu’une infrastructure informatique digitale moderne permet de mieux positionner leur entreprise de sorte à produire de la valeur pour ses partenaires.

Les entreprises basées dans les régions en développement (Brésil, Mexique, Émirats arabes unis et Afrique du Sud) semblent notamment penser que la maîtrise du digital par l’ensemble de leurs fonctions et de leurs équipes métiers contribuera à les rendre plus compétitifs par rapport à leurs rivaux européens et nord américains.

Une plus grande créativité, une meilleure efficacité et agilité sont des facteurs contribuant à renforcer l’image de marque de votre entreprise où qu’elle soit située-ce qui est la principale préoccupation au moment où la transformation digitale bouleverse des nombreuses marques renommées de longue date. « La valeur de marque est toujours à l’esprit », souligne Jon Carney, CDO EMEA de McCann Worldgroup, en commentant les missions réalisées par le cabinet de communication et de marketing pour des clients qui définissent leur stratégie digitale. « Quel est l’apport utile des marques dans une économie digitale ? »

Avancées à petits pasLes entreprises doivent mettre en place une stratégie qui leur permet de dégager de la valeur en associant données et capacités d’analyse de sorte à répondre directement aux besoins des clients. Il n’en reste pas moins que la plupart des entreprises n’en sont encore qu’aux premières phases d’adoption et de mise en œuvre de cette stratégie. Près des 60 % des répondants au sondage déclarent que cette stratégie est en place depuis deux ans ou moins dans leur entreprise. Le pilotage opérationnel est la seule activité dans laquelle plus de la moitié des répondants (51 %) ont déclaré que leur entreprise maîtrise le digital et seules les fonctions finance (48 %), ventes et marketing (45%) s’en rapprochent. Seulement 30 % répondent que leurs directions métiers maîtrisent le digital. Ces chiffres sont systématiquement inférieurs dans les entreprises qui ont mis en place une stratégie digitale depuis deux ans ou moins.

« Un écosystème coopératif »Tous les répondants au sondage précisent cependant faire des progrès rapides et pensent que ces avancées vont se poursuivre. Près des trois quarts des sociétés affirment déjà que leur stratégie digitale est au cœur de leur stratégie commerciale et les chiffres sont encore plus élevés dans les services financiers et les secteurs des technologies et de la fabrication.

« Nous n’avons pas de stratégie digitale distincte » a déclaré Jon Carney. « Notre stratégie est intégrée au monde digital à tous les niveaux de notre entreprise. » L’entreprise a mis en place des CDO ou des équipes de haute direction spécialisées dans la transformation digitale aux niveaux régional et mondial, qui sont en charge de son intégration au développement des produits et services et près d’une demi douzaine de centres d’excellence dans le monde travaille avec les chefs d’affaires et les équipes créatives dans chaque région. Selon Jon Carney, « il doit s’agir d’un écosystème coopératif, », le CDO s’attachant à la stratégie et travaillant en étroite collaboration avec les spécialistes du marketing de chaque secteur.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

« Nous n’avons pas de stratégie digitale distincte... Notre stratégie est intégrée au monde digital à tous les niveaux de notre entreprise. »Jon Carney,

CDO EMEA,

McCann Worldgroup


Analyse

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L’élaboration des stratégies digitales et commerciale est homogène dans près de 72 % des entreprises, ont indiqué les répondants et les chiffres sont comparables pour les cycles de planification et de mise en œuvre (75 %). Ces indications ne capturent néanmoins pas totalement la transformation à laquelle les entreprises s’attendent dans chaque aspect de leur entreprise au cours des trois prochaines années. Comme nous l’avons déjà relevé, ce n’est que dans le seul secteur des opérations que la moitié des entreprises prétendent maîtriser actuellement le digital et ce de manière très imparfaite.

Tout cela devrait changer au cours des trois prochaines années. 73 % des entreprises prévoient que les opérations maîtriseront le digital, ce qui sera suivi de la fonction finance (69 %), des ventes et du marketing (68 %), de la gestion (66 %) et de la stratégie (64 %). Plus de la moitié (58 %) répondent que leurs directions métier maîtriseront le digital.

Priorités : variablesLa transformation digitale englobe de multiples technologies imposant une profonde évolution des processus : allant du cloud computing à l’Internet des objets, des processus avancés comme l’IA et l’apprentissage automatique à des services au consommateur et au client comme la modernisation de la mobilité, des applications et les sociaux médias.

Illustration 3 : Parmi les technologies et pratiques suivantes, lesquelles, le cas échéant, auront joué selon vous un rôle important dans la stratégiedigitale de votre entreprise dans trois ans?Sélectionner ce qui s’applique (% répondants)

Intelligence artificielle (IA) Machine learning

Cloud computing

Modernisation des applications

Analyses prédictives

Internet des objets

Automatisation des processus

Outils collaboratifs

Blockchain

Réseaux sociaux

Réalité augmentée /Réalité virtuelle

Robotisation

Mobilité

Rien de ce qui précède

Ne sais pas

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32

32

34

35

37

37

37

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43

45

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0

0

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Les aspects des entreprises de stratégie digitale varieront grandement au cours des trois prochaines années en fonction du secteur, de la taille et de la situation géographique de l’entreprise individuelle. Les entreprises de services financiers se lanceront probablement dans l'IA et l’apprentissage automatique (57 %) et la blockchain (51 %) alors que pour les acteurs de l'industrie, le cloud (50 %) et l’IoT (48 %) sont tout particulièrement importants.

Les réseaux sociaux seront une priorité légèrement plus importante pour les distributeurs que pour les autres secteurs compte tenu de l’importance de la mise en place de circuits de distribution digitales pour les ventes et le marketing. Ces outils jouent également un rôle de plus en plus important dans les entreprises de marketing et de communication.

« Les portails de messagerie nous offrent tout particulièrement l’occasion de développer des relations de façon intéressante » a déclaré Jon Carney. McCann Worldgroup a identifié il y a près d’un an de cela l’optimisation sociale comme étant un secteur clé dans lequel investir. « Nous sommes en mesure d’exploiter les passions des gens, que ce soit la nourriture, les automobiles ou la beauté et de participer à cette conversation. Cela fait déjà partie intégrante d’un certain nombre de marques et ce n’existait pas encore il y a de cela cinq ans. »

Accroître les capacités d’analyseL’importance du digital connaît de profonds bouleversement : Alors que l’expérience des entreprises en matière de transformation digitale se précise et évolue, elles deviennent des praticiens chevronnés du digital. Dans l’ensemble des secteurs, peu importe le chiffre d’affaires et le secteur d’activité, des capacités d’analyse sophistiquée, les technologies de traitement et les technologies transactionnelles, dont les IA et l’apprentissage automatique, la blockchain, la réalité virtuelle et augmentée et la robotique, seront les priorités de l’année à venir.

Par exemple, l’IA et l’apprentissage automatique ont permis au géant du courtage en ligne américain, Charles Schwab, de lancer en 2015 un service de conseil robotique, Schwab intelligent Advisory. Le service personnalise ses conseils en investissement, ses suggestions et avis déclencheur en fonction du profil individuel du client et de son portefeuille. « Nous avons été en mesure de démocratiser nos conseils pour des personnes qui n’auraient pas autrement eu accès à un conseiller financier haut de gamme » affirme Mme. Hathi.

Et pourtant, les principaux domaines de transformation digitale au cœur des stratégies d’aujourd’hui seront, d’après le sondage, délaissés à l’avenir. 5 0 % des entreprises déclarent que le cloud joue un rôle important dans leur stratégie digitale actuelle mais ce chiffre tombe à 43 % lorsque les répondants extrapolent à trois ans. Le pourcentage des réseaux sociaux signalés comme importants par 39 % des entreprises actuellement tombe à 32 % et la mobilité passe de 38 % à 30%.

Ces chiffres suggèrent qu’au fur et à mesure que les entreprises maîtrisent de mieux en mieux le digital, elles se recentreront rapidement sur les secteurs qui leur permettent de faire une utilisation plus intense des quantités accrues de données qu’elles collectent, ce qu’elles considèrent être le moyen le plus sûr de développer ou de maintenir leur position concurrentielle.


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Stratégie digitale : éviter les écueils

La volonté d’engagement ne vaut pas nécessairement accomplissement. Pour mettre en place une stratégie digitale efficace, les entreprises doivent éviter de nombreux écueils. Plus de la moitié (55 %) des répondants s’inquiètent de ne pas faire une utilisation optimale des technologies digitales dans leur entreprise. Fait surprenant, les institutions financières, renommées pour être les plus avancées en matière de transformation digitale, sont tout particulièrement concernées. Et près des deux tiers (64 %) de tous les répondants affirment que leur entreprise risque probablement d’être déstabilisée par leurs concurrents dotés de meilleures stratégies digitales.

En revanche, toutes les entreprises, tous secteurs confondus, ne sont pas en mesure d’avancer, voire ne devraient pas avancer à la même vitesse, même si leurs clients et fournisseurs ont de l’avance. « Bien entendu, nous voulons encourager le changement mais il y a trop de décisions qui, dans le secteur des soins de santé, affectent la santé et le bien-être des individus » indique Kristin Darby, CIO du Cancer Treatment Centres of America (CTCA), le groupement américain de centres de traitement du cancer. Nous relevons cependant des signes troublants lorsque nous nous attachons à la base des inquiétudes des répondants. Lorsqu’il leur est demandé de choisir les trois principaux obstacles à la mise en œuvre d’une stratégie digitale dans leur entreprise, 40 % des répondants citent des questions de sécurité, de coût ou l’absence de financement et 33 % le manque de main d’œuvre technophile. Les coûts ou l’absence de financement sont particulièrement inquiétants dans les entreprises basées en Amérique du Nord et en Asie-Pacifique.

Un leadership en panneQue les entreprises soient dûment équipées pour affronter ces problèmes et à même de juger du succès de leur stratégie digitale à l’avenir semble tout aussi douteux. La plupart des répondants s’inquiètent que la stratégie digitale de leur entreprise n’est pas clairement différentiée de ses autres initiatives technologiques. Plus de la moitié des répondants (53%) conviennent que la « stratégie digitale » de leur entreprise ne représente qu’une évolution terminologique de la « stratégie informatique » et ne présente aucune différence substantielle.

L’une des raisons de l’absence de profil stratégique clair repose peut-être sur le fait que nombre d’entreprises ne disposent pas d’une équipe de direction solide et dédiée à sa mise en œuvre. Et quand on leur demande quels sont les domaines les plus critiques pour mettre en place une stratégie digitale, les répondants classent en dernière position l’activitation d’une task force digitale. La réponse est particulièrement faible pour les entreprises des marchés en développement, les sociétés de services financiers et les entreprises dont la mise en œuvre de leur stratégie digitale date de moins de deux ans. Ces éléments ne reçoivent pas, dans aucune catégorie, même pas les entreprises technologiques ou informatiques, grande importance.

Où sont les indicateurs clés de performance ?La mesure de leur succès dans leur transformation digitale représente une autre carence de nombreuses entreprises. L’un des actifs les plus précieux offert par les outils et processus digitaux, en particulier l’IA et l’apprentissage automatique, est selon Jon Carney, la capacité à mesurer l’impact et l’efficacité d’un produit ou service ou, dans le cas McCann, d’une campagne. « Cela renforce notre valeur auprès du client » déclare-t-il « étant donné que nous pouvons relier directement notre travail aux résultats. » Et pourtant, pour les répondants, des indicateurs clés de performance (ICP) reflétant la pluralité de parties, sont proches de la dernière ligne de leur liste de priorités pour l’année à venir.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

Plus de la moitié des répondants (53 %) conviennent que la « stratégie digitale » de leur entreprise ne représente qu’une évolution terminologique de la « stratégie informatique » et ne présente aucune différence substantielle.

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• Gestion du risque, sécurité et conformité comme influence cruciale sur la conception (51 %)

• Définition et administration d’une stratégie digitale (48 %)

• Indications et explications claires quant à la stratégie et son impact sur l’entreprise (48 %)

• Encourager la collaboration transversale (48 %)

• Favoriser l’acculturation au digital à tous les postes (43 %)

• Expérimentation des nouveaux processus digitaux et solutions par test bêta en groupes limités (41 %)

Mettre en oeuvre sa stratégie digitale à vitesse grand VLa détermination des éléments les plus importants pour votre entreprise dépendra de la phase de transformation digitale où elle est rendue au moment considéré. Les entreprises plus avancées, comme par exemple celles basées en Amérique du Nord et en Europe, de même que dans le secteur des services financiers et de l’industrie manufacturière, ont tendance à placer plus d’importance sur la nécessité d’encourager une collaboration transversale, probablement en raison du fait que cela contribue à l’optimisation des investissements dans le digital qu’elles ont déjà réalisé. La définition de la stratégie digitale et la garantie de niveaux suffisants d’alphabétisation digitale sont le plus souvent citées comme un élément crucial pour les sociétés en Asie-Pacifique qui ont tendance à être dans une phase moins avancée de leur développement digital.


Le choc culturel

La transformation digitale correspond aussi bien à un comportement culturel que technologique : chaque aspect et niveau de l’entreprise est concerné. 76% des répondants conviennent qu’un changement culturel est impératif pour la transformation digitale d’une entreprise. Ce chiffre augmente encore pour les entreprises dans les régions en développement et celles qui ont mis en place leur stratégie digitale au cours des deux dernières années.

« Nous sommes à un tournant culturel et devons changer la façon dont nous travaillons, nous forcer à faire les choses différemment-et ce n’est pas une mince affaire pour l’organisation en charge » déclare Zaka Mian du Lloyds Banking Group.

Aucune entreprise n’est totalement d’accord sur les moyens de créer une culture assurant le succès de la mise en place de leur stratégie digitale. Les répondants considèrent les éléments ci-dessous comme étant essentiels :

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L’évolution culturelle est particulièrement urgente en raison de la vitesse à laquelle les entreprises prévoient d’introduire leurs nouvelles fonctionnalités et processus digitaux. Les répondants ont cité chacune des initiatives ci-après comme étant les plus essentielles au cours de l’année à venir :

• Implémenter des processus métiers ou des changements organisationnels imposés par lastratégie digitale de l’entreprise (38 %)

• Introduire les fonctionnalités digitales dans l’offre de produits (ex : IoT, outils mobiles) (34 %)

• Renforcer la collaboration entre les équipes fonctionnelles et métiers (34 %)

• Évaluer et adopter de nouveaux outils digitaux (ex : IA, blockchain) (32 %)

• Collaborer avec les clients et salariés pour mieux positionner l’offre digitale (31 %)

• Recruter des salariés et consultants spécialistes du digital (29 %)

• Sécuriser l’engagement de l’équipe de direction pour assurer le développement et la mise en œuvre (27 %)

• Devenir une entreprise plus centrée sur les données (27 %)

• Adopter des ICP reflétant de multiples parties (24 %)

• Identifier et activer une équipe de direction ou force de travail digital (24 %)

« Le digital est dans leur cœur »Les entreprises ont besoin d’individus ayant les compétences et l’état d’esprit contribuant à constamment remanier leur culture de sorte à créer des produits et solutions offrant un élément technologique plus solide. « Nous voulons des talents digitaux qui ont le digital dans leur cœur » déclare Jon Carney. « Ils doivent avoir une bonne maîtrise des communications mais le plus important est qu’ils soient passionnés par des solutions digitales que nous pouvons tous déployer et utiliser. »

Le besoin de recourir à des entreprises expertes dans le digital se renforce. McCann embauche par exemple des scientifiques des données, des technologues créatifs disposant de la formation technologique et comprenant les questions de marketing, ce qui leur permet de travailler avec les producteurs et les experts des réseaux sociaux qui comprennent comment construire des plateformes attrayantes pour les consommateurs.

Par conséquent, le recrutement de salariés férus du digital risque probablement de demeurer un besoin permanent. « Disposer du bon talent, le fidéliser et l’attirer resteront une forte priorité » affirme Mme. Hathi de Schwab. « Même si le marché se renverse, la demande restera forte. »

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• La transformation digitale impose une évolution culturelle. 72% des répondants sont d’accordsur ce point. La transformation débute par l’identification claire de votre stratégie digitale etpar la garantie du niveau d’alphabétisation digitale pour chaque poste concerné, ce qui vouspermettra de connaître le succès.

• La transformation digitale requiert un investissement. Les entreprises reconnaissent que pourque cela fonctionne, un engagement financier est impératif : 76 % des répondants sontglobalement d’accord sur le fait que les économies réalisées sur la modernisation des servicesinformatiques peuvent notamment contribuer au financement de leur stratégie digitale.

• La transformation digitale dépend des individus. Le recrutement de salariés technophiles etférus de digital et leur déploiement à des postes où ils auront probablement le meilleur impactsurles collaborateurs est essentiel à l’évolution culturelle. Et pourtant, cela semble rester difficilepour de nombreuses entreprises. Comme nous l’avons déjà relevé, un tiers des répondants citel’insuffisance d’une force de travail férue de digital comme étant le principal obstacle à lamise en place de leur stratégie digitale.

• La transformation digitale ne peut être une course en avant. Il convient de s’assurer que,pour chaque phase de transformation, vous utilisez de manière optimale les (technologies)digitales et que les innovations et anciens processus et systèmes s’imbriquent efficacement.Le développement de métriques d’évaluation de vos progrès est crucial.

• L’adoption du digital est un mouvement permanent. Vos concurrents sont déjà à la recherchedu prochain outil ou processus plus sophistiqué qui leur permettra de dépasser le reste de leurindustrie. Vous devez en faire de même.

Nos recherches font de la stratégie digitale un aspect de plus en plus important de la stratégie commerciale d’un groupe d’entreprises en pleine expansion, que soit l’année prochaine, au cours des trois prochaines années ou dans bien plus longtemps. Bien faire les choses restera cependant un défi si vous voulez que votre investissement dans le digital se traduise en opportunités de croissance et génère de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes de l’entreprise.

La stratégie digitale récompensée

La transformation digitale est un travail en cours et, pour la plupart, demeure un comportement encore plutôt nouveau. Il n’en reste pas moins cependant que le futur succès de votre entreprise dépendra en grande part de son adoption. Peu importe la situation géographique ou le secteur d’activités, les entreprises explorent les initiatives digitales dans le but de se développer et d’augmenter leurs rendements. Il s’agit là de leur ticket pour demeurer compétitives, raviver leurs perspectives concurrentielles ou s’élever et se positionner en chef de file.

Le sondage de The Economist Intelligence Unit a révélé cinq principes fondamentaux pour les entreprises tentant de s’adapter au nouveau paysage de la transformation digitale :

83 % des entreprises prévoient d’augmenter leurs investissements dans les (technologies) digitales au cours de l’année à venir.


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Annexe :Résultats dusondage

16

7

2

2

4

2

6

4

5

4

7

7

6

6

13

4

7

États-Unis

Royaume-Uni

Émirats Arabes Unis

Suède

Espagne

Afrique du Sud

Singapour

Mexique

Japon

Italie

Inde

Allemagne

France

Chine

Canada

Brésil

Australie29

Amérique Latine

APAC Europe

Amérique du Nord11

29 31

Les pourcentages peuvent ne pas être égaux à 100 % du fait de chiffres arrondis ou de la possibilité pour les répondants de cocher plusieurs réponses.

Q1. Dans quel pays êtes-vous établi ?Sélectionner une réponse (% des répondants)

Q1. Dans quelle région êtes-vous basé ?Sélectionner une réponse (% des répondants)

30

8

Transports /Stockage + Voyage,

tourisme et loisirs

Technologie / informatique

Commerce de détail

Production

Soins de santé & Sciences de la vie / Produits pharmaceutiques /

Biotechnologie

Assurance

Services financiers

Automobile

8

9

17

16

16

17

9

0

5 Md USD ou plus

1 Md USD à moins de 5 Md USD

500 M USD à moins de 1 Md USD

Moins de 500 M USD.

12

46

42

500 M USD - 1 Md USD5842

+ 1 Md USD

5248Directeur / VP+C-Suite

Q4. Parmi les propositions suivantes, laquelle décrit le mieux votre poste ?

Q2. Quel est le principal secteur d’activité de votre entreprise ?

Q3. Quel est le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise ?(% des répondants)

Sélectionner une réponse (% des répondants)


Q3. Quel est le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise ?(% des répondants)


31

602 ans ou plus Moins de 2 ans40

23

25

26

27

32

37

42

43

44

0

E�cacité et productivité accrues des salariés


Économies


Recours plus e�ectif au partage des données entre fonctions / géographies

Plus grande �exibilité dans l’adoption / la transition technologique s'écartantdes applications traditionnelles


Renforcement des activités de recherche et développement (R&D)

Produire une valeur multipliée pour les parties prenantes / un meilleur retour sur investissement

Autre, veuillez préciser

21

19

30

30

0

0

0

0

Ne sais pas

Je ne suis pas familié avecla stratégie digitalede mon entreprise

Toujours endéveloppement

Mise en œuvre prévuedans l’année à venir

Mise en place dans lecourant de l'année passée

En place depuis un à deux ans

En place depuis deux à trois ans

En place depuis plus de trois ans

Q5. Quel est votre principal rôle fonctionnel ? Q6. À quelle phase de développement ou de mise en œuvre de la stratégie digitale de votre entreprise en êtes-vous ?

Q7. Dans quelle mesure les résultats commerciaux suivants sont-ils une priorité pour la stratégie digitale de votre entreprise ?

Q6. À quelle phase de développement ou de mise en œuvre de la stratégie digitale de votre entreprise en êtes-vous ?



Choisissez les trois meilleurs (% répondants)Sélectionner une réponse (% des répondants)

17

Stratégie

Opérations

Informatique/Tech

RH

Direction générale(dont ventes et marketing)

Finance

17

17

16

17

16

32

Absolument pas d’accord Relativement pas d’accord Neutre Relativement d’accord Tout à fait d’accord Ne sais pas

Le terme « digital » décrit plus un écart par rapport aux processus « traditionnels » qu’une évolution permise par les technologies

La transformation digitale est désormais un impératif pour les entreprises qui veulent être compétitives et réussir

Les économies dérivant de la modernisation des services informatiques peuvent contribuer à financer la transformation digitale et les investissements

La transformation digitale est indissociable ment liée à la transformation commerciale

Une certaine agilité est un des principaux avantages d'une transformation digitale bien gérée

La sécurité est le principal obstacle à la mise en œuvre de la transformation digitale

Une infrastructure informatique et digitale moderne permet un meilleur positionnement de l’entreprise pour produire de la valeur pour les parties prenantes

Une évolution culturelle est nécessaire pour parvenir à la transformation digitale

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2

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5

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5

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6

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19

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39

37

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39

41

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33

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37

1

1

1

1

1

1

1

1=Aucun impact 2 3= Impact modéré 4 5=Fort Impact Ne sais pas

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3

2

2

1

2

2

2

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10

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7

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5

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36

36

36

33

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2

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1

1

2

1

1

1

2

Produire une valeur accrue pour les parties prenantes / un meilleur retour sur investissement


Efficacité et productivité accrues des salariés


Économies


Recours plus effectif au partage des données entre fonctions / géographies

Plus grande flexibilité dans l’adoption / la transition technologique s’écartant des applications traditionnelles

Améliorations de la R&D

Q8. D’après vous, à quel niveau des résultats commerciaux ci-après la stratégie digitale de votre entreprise a-t-elle eu le plus d’impact à ce jour ?

Q9. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les déclarations ci-dessous :

Sélectionner une réponse pour chaque ligne (% répondants)



33

Q12. Quel est le niveau d’alignement au sein de votre entreprise, pour les processus suivants ?Sélectionner une réponse pour chaque ligne (% répondants)

41

43

48

48

48

51

Gestion du risque, de la sécurité et conformité à titre de principale in�uence sur la conception

Dé�nition de la statégie/direction digitale de l’entreprise

O�rir des directives/explications claires sur la stratégieet son impact sur l’organisation

Encourager la collaboration transversale pour mieux comprendreles besoins digitaux de l’entreprise

Garantir des niveaux su�sants d’alphabétisation digitale à tous les postes de l’entreprise

« Test bêta » des nouveaux processus et solutions digitales avec desgroupes limités avant d’une adoption plus généralisée

Conseil d’administration

PDG

Directeur Financier

Directeur de l’information ouDirecteur de la technologie

Directeur des opérations digitales

Groupe ou fonction de plani�cation stratégique

Autre cadre dirigeant (C-level)(veuillez préciser)

Unité commerciale ou dirigeants régionaux (non digitaux )

Unité commerciale ou dirigeantsrégionaux du digital

0

3

3

10

11

31

6

21

14

2

3

2

3

4

5

21

21

21

41

39

35

33

33

37

1=Pas du tout aligné 2 3=Alignement relatif 4 5=Alignement complet Ne sais pas

Formulation de la stratégie commerciale et de la stratégie digitale

Planification des cycles pour les stratégies globales commerciale et digitale

Mise en œuvre globale de la stratégie commerciale et de la stratégie digitale

Q11. Quel est le fondement principal de la stratégie digitale de votre entreprise ?

Q10. Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont cruciales à la mise en œuvre de la stratégie digitale de votre entreprise ?

Sélectionner une réponse (% des répondants)Sélectionner ce qui s’applique (% répondants)

34

Q13. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les déclarations ci-dessous à propos de la stratégie digitale de votre entreprise ?


Absolument pas d’accord Relativement pas d’accord Neutre Relativement d’accord Tout à fait d’accord Ne sais pas

5

10

6

11

14

6

14

103

2

14

16

8

51

3

27

20

23

27

22

17

17

18

28

41

29

36

33

33

36

37

25

31

24

22

23

23

35

39

1

1

1

1

1

1

2

2

Notre stratégie digitale est au cœur de notre stratégie commerciale

Si nous ne poursuivons pas dans la voie de la transformation digitale, nous souffrirons d’ici trois ans d’un handicap compétitif

Nous ne faisons pas un usage optimal des technologies digitales dans notre entreprise

Nous seront probablement déstabilisés par les concurrents dotés de stratégies digitales supérieures

Nos stratégies digitales déstabiliseront les concurrents

Pour notre entreprise, la « stratégie digitale » n’est qu’une simple évolution terminologique de la « stratégie informatique », sans différence notable

Un changement de culture s’est révélé essentiel pour réussie la transformation digitale dans notre entreprise

Nos anciennes technologies font obstacle à la stratégie digitale


Unités commerciales

R&D/Innovation

Ressources Humaines

Chaîne d’approvisionnement

Production

Gestion

Stratégie

Ventes et marketing

Finance

Opérations

0

30

35

36

37

39

40

40

45

48

51


Production

Chaîne d’approvisionnement

Ressources Humaines

Finance

Opérations

Ventes et marketing

R&D/Innovation

Stratégie

Gestion

Unités commerciales

2

23

23

23

23

23

24

24

26

29

29

Q15. Quels services de votre entreprise devraient maîtriser le digital dans trois ans ?

Sélectionner ce qui s’applique (% répondants)

Q14. Quels services de votre entreprise décririez-vous comme « maîtrisant le digital » (c.à.d. utilisant les bons outils, avecefficacité ) ?



35

0

0

Cloud computing



Internet des objets


Réseaux sociaux

Mobilité


Intelligence artificielle (IA) / Machine learning

Blockchain

Robotisation

Réalité augmentée/Réalité virtuelle


Ne sais pas

23

29

29

36

37

38

39

39

39

41

41

50

Q16. Parmi les technologies et pratiques ci-dessous, lesquelles ont joué un rôle important dans la stratégie digitale de votre entreprise ?


Q17. Parmi les technologies et pratiques ci-dessous, lesquelles auront joué un rôle important dans la stratégie digitale de votre entreprise dans trois ans ?


Intelligence artificielle (IA) / Machine learning

Cloud computing



Internet des objets



Blockchain

Réseaux sociaux

Réalité augmentée/Réalité virtuelle

Robotisation

Mobilité


Ne sais pas

32

32

32

34

35

37

37

37

38

43

45

30

0

0

0

1Baisse

Demeure identique

Augmentation à hauteur de 10 %

Augmentation de 11 % à 20 %

Augmentation de 21 % ou plus

Ne sais pas

12

29

43

16

63

3

36

51

Statut précis des fonctions concernées et ICP à l’échelle de la société sur la base des données collectées automatiquement

Statut précis des fonctions concernées et Indicateurs Clés des Performances (ICP) à l’échelle de la société sur la base de données collectées manuellement (au moins partiellement)

Analyses en temps réel des outils IA et d’apprentissage automatisé qui sont continuellement formés grâce à des données rassemblées dans l’ensemble de l’entreprise


Q18. D’après vous, qu’est-ce qui va changer pour l’année à venir en terme d’investissement de votre entreprise dans les technologies digitales ?


Q19. Parmi les propositions suivantes, desquelles peuvent se prévaloir les cadres dirigeants et autres décideurs et responsables de votre entreprise ?


36

53

3

30

44

Statut précis des fonctions concernées et ICP à l’échelle de la société sur la base des données collectées automatiquement

Statut précis des fonctions concernées et ICP à l’échelle de la société sur la base des données collectées manuellement (au moins partiellement)

Analyses en temps réel des outils IA et d’apprentissage automatisé qui sont continuellement formés grâce à des données rassemblées dans l’ensemble de l’entreprise


38

24

24

27

27

29

31

32

34

34

0

0

Mettre en place des changements génériques dans les processus commerciaux / organisationnels qui sont imposés par notre stratégie digitale

Introduction des fonctionnalités digitales dans l’offre de produit(Ex°: internet des objets, outils mobiles)

Renforcer la collaboration entre les domaines fonctionnels et commerciaux

Évaluation / adoption de nouveaux outils digitaux (ex: chaîne de blocs, IA)

Collaborer avec les clients et salariés pour tirer parti de l’offre digitale

Recruter plus de salariés et consultants technophiles

Engagements du conseil et des dirigeants envers les processus de développement et de mise en œuvre

Devenir une entreprise de plus en plus fondée sur les données

ICP qui reflètent une pluralité de parties prenantes

Identification / activation du groupe directionnel digitale / groupe de travail

Autre, veuillez préciser

Ne sais pas

Q21. Parmi les secteurs suivants, lesquels seront les plus cruciaux au processus décisionnel digital de votre entreprise dans l’année à venir ?

Q20. Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont utilisées régulièrement par les cadres dirigeants et autres décideurs et responsables de votre entreprise ?

Sélectionner ce qui s’applique (% répondants) Sélectionner une réponse (% des répondants)


37

Devenir une entreprise de plus en plus fondée sur les données

Engagements du conseil et des dirigeants envers les processus de développement et de mise en œuvre

Identification / activation du groupe directionnel digital / groupe de travail

Renforcer la collaboration entre les domaines fonctionnels et commerciaux

Évaluation / adoption de nouveaux outils digitaux (ex : chaîne de blocs, IA)

Introduire les fonctionnalités digitales dans l’offre de produits (ex : Internet des objets, outils mobiles)

Collaborer avec les clients et salariés pour tirer parti de l’offre digitale

Recruter plus de salariés et consultants technophiles

Mettre en place des changements génériques dans les processus commerciaux / organisationnels qui sont imposés par notre stratégie digitale

ICP qui reflètent une pluralité de parties prenantes

1 7 19 44 28 1

2 8 20 42 26 1

1

1

1

1

1

3

2

2

8

7

10

8

8

9

8

7

24

21

24

23

25

24

21

22

40

42

41

43

39

36

41

41

25

28

22

24

26

28

28

27

1

2

1

1

1

1

Totalementinsuffisant

Relativementinsuffisant

Ni suffisantNi insuffisant

Relativementsuffisant

Totalementsuffisant

Ne sais pas

Q22. Dans quelle mesure la stratégie digitale de votre entreprise tient-elle suffisamment compte de ce qui suit ?


38

Préoccupations sécuritaires

Coûts ou insuffisance du financement

Absence d’une force de travail technophile

Résistance culturelle interne

Insuffisance des compétences pour mener la stratégie

Défaut d’uniformitéà travers les processus

Insuffisance de la qualité, fiabilité ou des données accessibles

Absence de directions

Autre, préciser

Ne sais pas

0

40

1

19

23

26

28

29

33

35

Détermination à intégrer les stratégies digitales et commerciale

S’attacher à maintenir une position concurrentielle dansun monde de plus en plus dominé par la technologie

Volonté de mieux servir les clients, salariés et autres parties prenantes

Engagements du conseil d’administration et de la C-suite

Financement suffisant des nouvelles technologies

Culture de l’innovation et de la collaboration

Mettre l'accent sur la sécurité cybernétique

43

34

35

35

36

39

42

4

62

1 19

25

43

44

31

23

2

Effets de la stratégie digitale sur la rentabilité annuelle au cours des trois dernières années

Effets de la stratégie digitale sur la rentabilité annuelle au cours des trois prochaines années

Chute significative(plus de 10 %)

Baisse relative(moins de 10

Pas d’évolution réelle Hausse relative(moins de 10 %)

Hausse significative(plus de 10 %)

Ne sais pas

Résultats financiers

Degré de transformation digitale

Capacité à répondre aux attentes des clients en termes de digital

2

2

1

5

7

5

33

32

33

36

37

39

22

22

21

2

1

1

Bien en-dessous de la moyenne

Inférieur à la moyenne

Moyen Au-dessus de la moyenne

Bien au-dessus de la moyenne

Ne sais pas / Rien de ce qui précède

Q24. Quels ont été les principaux facteurs de succès de la stratégie digitale de votre entreprise ?

Q23. Dans votre entreprise, quels sont les principaux obstacles à la mise en place d’une stratégie digitale ?Sélectionner une réponse (% des répondants) Sélectionner ce qui s’applique (% répondants)

Q26. Par rapports aux concurrents, quelle serait le classement de votre entreprise pour chacun des secteurs suivants ?

Q25. Quel a été l'impact de la stratégie digitale de votre entreprise sur sa profitabilité au cours des trois dernières années ? À votre avis, quel en sera l'impact au cours des trois prochaines années ?




Contacts

Marisa FelipeIndustry General ManagerSanté & Sciences de la Vie+ 34 609 20 67 [email protected]

Franc GentiliIndustry General ManagerDistribution & Grande Consommation Transport, Tourisme & Hôtellerie+33 6 75 82 31 [email protected]

Gilles GuedjIndustry General ManagerAssurance+33 6 09 18 52 [email protected]

Olivier Le HénaffIndustry General ManagerBanque & Marchés de Capitaux+33 6 99 64 84 [email protected]

Sébastien MontignyIndustry General ManagerIndustrie+33 6 84 03 19 [email protected]

Jean-Paul SchmidtIndustry General ManagerSecteur Public+33 6 80 84 79 [email protected]

Sylvie SimonIndustry General ManagerÉnergie & Utilities+33 6 72 60 07 [email protected]

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A propos de DXC Technology

DXC Technology (DXC: NYSE) est la première société de services informatiques indépendante au monde. DXC Technology aide ses clients à capter toute la puissance de l’innovation et à faire du changement un catalyseur de succès. DXC compte plus de 6000 clients dans 70 pays. Son indépendance technologique, ses ressources globales et son réseau d’alliances et de partenariats lui permettent d’offrir des services de bout en bout et des solutions informatiques performantes.

DXC Technology se classe parmi les meilleures entreprises citoyennes dans le monde. Pour plus d’informations, rendez-vous sur www.dxc.technology.

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