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Les Livres Blancs d'EI

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Coopétition

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Communauté

Social Media Marketing

enjeux

communication

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media

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réseaux sociaux

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marketing

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Collaboration marketing

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technologiesclient numérique

stratégies numériquese-commerce

émergence

management

réputation

transition

transitionsystèmes

économie

stratégies

langage

Transformation numérique

Digital Transformation

Social business

Social Enterprise

Digital Company

Travail collaboratif

Réseau Social d’Entreprise

langage

langageorganisation

2 © EI Technologies

Édito

L e monde change. Internet est venu bouleverser les habitudes

des individus : maxi informations sur mini objets, disponibles

à tout endroit à toute heure. Dans le même temps, la crise

a profondément modifié le contexte dans lequel les entreprises,

constituées de ces mêmes individus, évoluent. Le numérique pour

certains, ou le digital pour d’autres, est désormais partout. Il constitue

un défi majeur que les entreprises doivent relever. Leur périmètre

s’est élargi et leurs relations à leur entourage se sont complexifiées :

les frontières entre concurrent et partenaire ne sont plus aussi nettes,

le collaborateur est devenu un ambassadeur, voire un client et le

prospect influe sur la profitabilité de l’entreprise sans qu’il soit client.

Les recettes de la rentabilité et de la pérennité ne se trouvent plus dans

les livres de cuisine classiques ; les modèles d’organisation que nous

avions l’habitude d’appliquer ne sont plus valables. C’est un véritable

changement de paradigme auquel nous faisons face et il appartient

aux entreprises de la prochaine décennie de saisir l’opportunité

qu’offre le bouleversement digital pour relever le défi de la crise… ou

bien de rester dans l’immuabilité et risquer de disparaître.

Face à ces changements, les recettes sont à inventer, avec toutefois

des constantes. Comme toute transformation, il s’agit de comprendre

les enjeux de l’entreprise numérique pour mieux les décliner à votre

contexte, au regard de votre maturité numérique. E-Réputation, open

innovation, services numériques, produits connectés… Certains ont

réussi ou sont en passe de réussir leur transition vers le numérique,

avec un succès incontestable sur le marché. Mais vous, où en êtes-

vous ? Etes-vous prêt pour être un leader de la prochaine décennie ?

Plus que les outils, ce sont les entreprises, dans leur dimension

humaine, qui doivent entièrement se transformer pour proposer les

modèles de demain. Des chantiers qui semblent de grande ampleur,

certes, mais largement réalisables, avec des retours sur investissement

rapides. Ce Livre Blanc vous propose de passer en revue les éléments

clés de ce que nous appelons désormais la transformation numérique.

Bonne lecture à tous.

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Sommaire

2 ÉDITO

4 - 5 DÉFINIR Qu’est-ce que l’entreprise numérique?

6 - 7 ACCOMPAGNER L’entreprise numérique : un bouleversement humain

9 - 11 SE SITUER ET AGIR Évaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agile

12 - 13 COMPRENDRE LES APPORTS Des enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risques

14 - 15 MAÎTRISER Les facteurs clés de succès et les écueils

16 - 17 ILLUSTRER Quelques exemples de démarches innovantes

18 L’ÉQUIPE DE RÉDACTION

19 À PROPOS D’EI


Ce qui a changé

Avec Internet, les réseaux sociaux et la mobilité, les clients se sont déplacés dans l’espace et dans le temps :

» Ils sont désormais mobiles et connectés en permanence ;» Ils disposent (souvent gratuitement) d’une puissance informatique et de données qui leur procure une grande capacité de contrôle de leur processus de choix et d’achat ;» Ils disposent de plus en plus de produits et services dématérialisés beaucoup plus accessibles ;» Ils sont capables de s’organiser en réseaux complexes, stables ou éphémères, que l’entreprise n’a pas l’habitude d’avoir face à elle. Elle traitait jusque là avec un client isolé ;» Ils font part, dans ces réseaux, de leurs intentions bien avant d’interagir avec une entreprise.

Ces clients sont aussi pour la plupart collaborateurs d’une entreprise. Ils contribuent alors naturellement à transformer le fonctionnement de celle-ci ;

» Ils souhaitent disposer des mêmes moyens de communication que chez eux ;» Ils s’affranchissent naturellement d’une circulation hiérarchique de l’information ;» Ils choisissent les entreprises qui répondent à leur mode de communication et de management.

Ces nouveaux usages obligent les entreprises à accélérer leur transformation pour continuer à satisfaire les exigences de plus en plus grandes de leur écosystème numérique surinformé et connecté en permanence, et ainsi rester compétitives.

Les entreprises gagnantes de demain seront celles qui sauront repenser en profondeur leur stratégie et la mettre en œuvre rapidement en s’appuyant sur des ressources humaines motivées, des processus efficaces, supportés par les technologies de l’information les plus innovantes et les plus agiles.

Pourquoi une entreprise numérique ?

Face à une crise qui perdure, l’entreprise est amenée à s’adapter rapidement car elle est soumise à trois types de pressions :

» Celle des clients qui ont acquis un fort pouvoir ;» La pression interne liée à l’arrivée de la génération Y dans le monde du travail ;» Celle, enfin, du marché, induite par l’avance de concurrents et de nouveaux venus plus agiles.

Les entreprises dont les produits sont aujourd’hui

dématérialisés (la musique) ont été parmi les premières touchées. L’arrivée de concurrents nés dans le numérique les a contraint à se remettre totalement en question.Autre exemple, le secteur du voyage et du tourisme est très impacté par l’avènement des agences en ligne, des comparateurs de prix, et des sites communautaires. Les entreprises dans ce secteur sont obligées de s’adapter sous peine de disparaître.

Pour répondre à ces pressions, les entreprises ont le choix de se tourner résolument vers les nouveaux modes d’interaction avec leurs clients et leurs collaborateurs. Cette transformation vers le social business est pour elles un formidable vecteur d’opportunités.

Ce qu’est une entreprise numérique

L’entreprise numérique est celle qui a commencé à se transformer pour mieux répondre aux nouvelles attentes de ses clients, de ses collaborateurs et du marché.

C’est une entreprise « connectée » Elle interagit en permanence avec l’ensemble d’un écosystème élargi : clients, collaborateurs, fournisseurs, partenaires,… Elle a aussi commencé à transformer ses produits et ses services pour les rendre plus connectés, par exemple avec les puces RFID, les QR codes, le paiement sans contact, …

C’est une entreprise « collaborative » Elle fait évoluer ses modes de travail et de collaboration pour devenir plus flexible, plus ouverte. La prise de décision y est plus rapide, le savoir mieux partagé et l’innovation encouragée.Elle a mis en œuvre des projets collaboratifs en interne, par exemple au niveau de son intranet, et en externe, dans le cadre d’un extranet ou d’un processus d’open innovation, qui lui permettent de mieux interagir avec son écosystème.

DÉFINIRQu’est-ce que l’entreprise numérique ?

Le monde dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui est en plein bouleversement : la révolution numérique est à l’œuvre et s’accélère. Chaque jour dans le monde, plus de 150 millions de conversations se déroulent sur les réseaux sociaux. De leur côté, les dirigeants d’entreprises estiment que l’univers des réseaux sociaux deviendra un lieu majeur pour interagir avec leurs clients et vendre dans les trois à cinq ans à venir.

54%des Français font une recherche en ligne avant d’acheter

Social businessOn entend par social business une nouvelle façon de créer de la valeur pour les entreprises en impliquant de manière systématique toutes les parties prenantes de son écosystème, et en s’appuyant sur le triptyque stratégie – technologies – processus.

20%de ces recherches sont effectuées sur un mobile

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C’est une entreprise « sociale » (active sur les réseaux sociaux)Elle est présente sur les réseaux sociaux, là où sont dorénavant ses clients et ses collaborateurs.Elle les écoute, communique avec eux, participe à leurs discussions, veille à sa réputation. Elle tire profit de leurs avis pour améliorer ses produits et services. Elle est aussi proactive, identifie les nouvelles opportu-nités de business, les transforme en chiffre d’affaires.Enfin, elle imagine l’intégration de ses produits aux réseaux sociaux.

C’est une entreprise « mobile »Elle s’adapte au comportement « mobile » de ses clients et collaborateurs qui ont de plus en plus l’habitude, grâce à leur tablette ou leur smartphone, d’être connectés quand ils veulent, où qu’ils soient. Elle propose donc de nouveaux services en ligne, gratuits ou payants, adaptés à ces usages avec une capacité de géolocalisation.Ainsi, la voiture communicante signale sur un réseau social privé une révision imminente. L’application géo-localise le véhicule, identifie le concessionnaire le plus proche qui peut se mettre en contact avec le propriétaire sur son smartphone pour lui proposer ses services.

Conjuguer ces 4 approches, c’est retrouver une position privilégiée dans ses relations avec l’ensemble de son écosystème.

Et ce qu’elle n’est pas

Trois erreurs majeures :» Penser que combler son retard consisterait simplement à s’équiper en masse de nouveaux outils (un nouveau CRM ou un Réseau Social d’Entreprise) ;» Limiter la transformation numérique à un seul domaine : comme par exemple refondre uniquement son site web ou mettre en place des applications mobiles non connectées ;» S’auto-proclamer « entreprise numérique » sans mettre en œuvre une conduite du changement appropriée.

Un exemple concretUne entreprise décide de changer son progiciel de CRM… mais ce n’est pas pour autant qu’elle est devenue « numérique ».En revanche, son nouveau CRM peut devenir « social » par l’interaction avec ses clients sur les réseaux sociaux… Publier une page fan sur Facebook sur un mode interactif et communiquer sur Twitter, par exemple, amorcent la transformation numérique.

Nous verrons dans le panel des secteurs analysés plus loin, que tous les secteurs de l’économie, et donc toutes les entreprises, sont aujourd’hui impactés par ces transformations.

Au-delà d’une transformation technologique, il s’agit d’une alchimie complexe, dont l’arcane majeur est le facteur humain.

L’ entreprise doit se transformer pour ne pas être en rupture

Quelques faits marquants …» Le nombre de Smartphones a dépassé le nombre de PC (296 millions en 2010, 1,1 milliard en 2015 d’après Gartner).» Facebook seul a désormais plus d’utilisateurs que l’ensemble du Web en 2004 (près d’un mil-liard) ; Twitter compte 400 millions d’utilisateurs ; 500 000 Tweets échangés chaque jour en France.» L’ensemble des messages sur les réseaux sociaux a dépassé le nombre d’e-mails.» D’après Cisco, 2 milliards de vidéos sur youtube sont regardées chaque jour dans le monde dont 18% sont à vocation professionnelle.» La consultation de réseaux sociaux sur un portable a augmenté de 44% entre 2010 et 2011 en Europe.» 160 millions d’utilisateurs d’iPhone et d’iPad ont téléchargé 18 milliards d’applications sur Appstore, Android a déjà à son actif 4,5 milliards d’applications.

L’Économie numériquereprésenterait

6,5 %du PIB mondial

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L’entreprise numérique est essentiellement participative

Elle permet au client final de participer à l’élaboration des produits, à la création d’image du produit qu’il consomme et de l’entreprise qui le conçoit. Le collaborateur participe à l’innovation, donne son avis sur la marche de l’entreprise. De l’ère du DE – DEcentralisation, DErégulation, DElocalisation, DEmatérialisation, on passe à l’ère du CO – COllaboration, CO-construction, COopération, COmmunautés, CO-innovation, CO production, COopétition.

L’humain reprend sa place parce que les réseaux de savoir, de décision, d’innovation, d’échanges marchands, s’adossent à une logique H to H, Human to Human, grâce aux Réseaux Sociaux. C’est un bouleversement, parce que l’individu constitué en masse pousse les organisations à se transformer. Le concept de « Class Action », cher aux avocats américains peut s’organiser spontanément sur les réseaux sociaux.

Piloter « humainement » la Transformation Numérique

S’occuper des aspects humains, et le faire avec la compréhension des motivations et des comportements est essentiel :

» Pour maîtriser les vagues spontanées issues du net : celles des clients comme celles des collaborateurs ;» Pour en transformer les sources de valeur : créativité, renom, amélioration d’efficacité, accélération de motivation ;» Pour éviter la fracture numérique au sein de l’entreprise entre ceux qui savent et savent faire savoir, et ceux, dont la valeur intrinsèque reste évidente, qui ne seront plus là pour en faire bénéficier leur entreprise ;» Pour profiter de cet élan, favorable à des remises en question qu’on a toujours eu du mal à opérer.

Les facteurs clés de succès du changement numérique humain

» Prendre le temps d’expérimenter. Se donner le droit à l’erreur. La courbe typique d’une communauté qui marche passe par une hausse liée à l’engouement de départ (c’est un bon signe), puis une baisse liée à l’érosion de cet enthousiasme initial. Il faut la laisser vivre, puis continuer à animer ;» Ne pas laisser de côté les « anciens », les générations pré Y/Z. Il faut plus d’énergie pour les embarquer, c’est vrai. Mais ils sont potentiellement tout aussi aptes à contribuer, et la transformation numérique sans ces générations risquerait de faire perdre ses apports ;

» Ne pas oublier que ce n’est pas l’outil qui est pri-mordial mais l’animation ! C’est une des compétences transverses qu’il faudra développer ;» Observer et animer les contributions. S’il y a communauté, il faut un community manager ;» Utiliser les symboles, les temps forts. Ils sont porteurs de sens et de valeur dans les couches les plus hautes et les plus difficiles à atteindre du changement : sa mission, son identité, ses valeurs ;» Utiliser des champions pour diffuser la transfor-mation et les soutenir avant tous les autres ;» Ponctuer le flot continu des rencontres virtuelles, avec des rencontres en chair et en os. Ces rencontres physiques doivent privilégier le rapport physique, social, sensoriel pour retrouver le partage des 5 sens : des meetings debout où on peut « se toucher », autour d’un moment de convivialité plutôt qu’autour d’une table de réunion ; » Mélanger les équipes (virtuellement et physique-ment) pour co-concevoir de nouvelles approches ;» Bien intégrer le hors processus et les bonnes pratiques dans la base de travail des communautés. Certains pensent même que l’entreprise numérique amorce une tendance vers la disparition des processus au profit de la collaboration en réseau !» Le principe d’une communauté c’est le volontariat.

ACCOMPAGNERL’ entreprise numérique : un bouleversement humain

Paradoxalement, l’ère du numérique qu’on pourrait imaginer hyper-technologique, est aussi profondément humaine. La transformation est permise par la technologie mais essentiellement diffusée par l’humain. C’est parce que les consommateurs se sont individuellement pris au jeu et que chaque collaborateur devant son écran donne son avis, que l’entreprise est poussée à « se numériser ».

Qu’est-ce qu’un individu numérique ? C’est un individu qui contribue à animer des réseaux de connaissance pour résoudre des problèmes, prendre des décisions, apporter et challenger des idées, créer des concepts, des produits, des services :

» Avec des limites de profils qui s’estompent entre consommateur et fournisseur, spécialiste et usager, professionnel et amateur, manager et collaborateur, exécutif et exécutant, sphère pri-vée et sphère publique ;» Qui fonctionne en temps et en lieux démulti-pliés par le « multitasking » et la mobilité : les plages d’activité professionnelle s’allongent, les lieux d’efficacité professionnelle se multi-plient ;» Qui, groupé au sein de communautés pé-rennes ou éphémères, a pris une forme de pouvoir sur l’information ;» Avec une capacité à établir une construction collective sans référence à un modèle central ;» Participant à un système de valeurs partagées sur toute la toile : transparence, confiance, culture du résultat, gratuité de l’information, partage/échange (notion de troc de biens, de services et… d’informations).

Coopétition Mélange des mots coopération et compétition, la coopétition désigne la collaboration entre deux acteurs sur un domaine particulier et dont ils peuvent tirer un bénéfice commun, tout en étant compétiteurs par ailleurs.

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Il ne faut pas oublier non plus que pour certains, il est nécessaire de lire, d’écouter quelques semaines ou mois avant de se lancer à contribuer. Les contributions n’en seront pas moins intéressantes !» Laisser aux collaborateurs des espaces de temps et de lieux avec droit à la déconnexion et à l’isolement, y compris contre leur propre tendance. Mettre en place des chartes de bon usage est une pratique qui s’installe, comme « Plus de message après 21h ! ».

Un coup de pied dans les principes des organisationsOn passe d’un management hiérarchique à un manage-ment collaboratif. Si les collaborateurs restent affectés à une entité, les fonctions seront de plus en plus décloi-sonnées : les DSI participeront à l’effort d’innovation produit et à la connaissance intime du parcours client, le marketing s’intéressera à la communication interne, la R&D s’ouvrira largement à la prise en compte des idées venues des collaborateurs comme des clients.L’organisation de l’entreprise numérique doit permettre de mobiliser des ressources multiples provenant de plusieurs entités autour de projets transverses.

Des Directions Générales accessibles au terrainL’entreprise numérique est exigeante pour l’exécutif. La dynamique de changement est poussée par les communautés externes et internes, mais son cadrage doit être initié par la Direction Générale : c’est la condition pour ne pas rester en marge de l’élan, en tirer tous les atouts, le diriger vers la création de valeur. Cela implique une DG quotidiennement présente, à l’écoute et dans le dialogue. Cela signifie aussi qu’elle est exposée et selon la formule de Vineet Nayar de HCLT « au service des collaborateurs qui sont en contact avec les clients ».L’entreprise va aussi intégrer de nouveaux indicateurs de pilotage qui pisteront la participation aux processus d’innovation, l’utilisation des produits, des outils et des services mis à disposition des clients et des collaborateurs pour éliminer ceux qui ne sont pas au rendez-vous et les remplacer par d’autres qui le seront. Les tableaux de bord de la DG vont changer d’allure.

Des managers de proximité « numériques »Le manager de l’entreprise numérique est animateur plutôt que leader. Il est expérimentateur, apte à faire rapidement avec ce qu’il a sous la main, avec audace et astuce ; il sait mettre les compétences et les talents en relation pour réaliser, plutôt que se positionner en inspirateur de la réalisation. Il apprend à animer, à créer les conditions d’expression et de réalisation d’équipes multi-sites, multinationales et multiculturelles avec la maîtrise des coûts en ligne de mire permanente. Il sait créer et animer une « proximité virtuelle ». Le manager numérique est médiateur, avec l’extérieur du groupe, en interne si nécessaire, et médiateur du sens pour dynamiser l’équipe vers le résultat. Plus que jamais, le manager de l’ère numérique est porteur de savoir-être.À noter : C’est un rôle qui est accessible à certains profils plus effacés et plus fédérateurs que ceux des leaders traditionnels.

Le Manager Numérique

Vineet NayarPDG de HCL Technology en Inde, il est notamment connu pour son ouvrage « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down » (Harvard Business Press, juin 2010). Son ouvrage est inspiré de son expérience et de son management au sein de HCLT et il y détaille le processus de transformation par lequel il a inversé la hiérarchie traditionnelle, en plaçant les employés au cœur des priorités de l’entreprise.Le Community Manager

Anime les réseaux sociaux externes et internes de l’entreprise. Il/elle

» Est la première interface entre le client/le collaborateur et l’entreprise ;» Favorise l’échange d’expériences au sein de la communauté ;» Renforce la cohésion de la communauté ;» Aide à l’amélioration de la plate-forme tech-nique de la communauté ;» En interne, joue le rôle de modérateur des propos ;» Organise la veille sur les réseaux sociaux ;» Veille sur la réputation de l’entreprise, tout en en développant la visibilité ;» Garantit l’actualité des informations produites ;» Gère les contenus et dispatche leur utilisation.

Dans une organisation de grande maturité numé-rique, il n’est plus nommé et s’impose naturelle-ment et pour une durée limitée. Le rôle tourne au sein de la communauté selon les sujets.

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Un marketing et une communication qui changent de langagePour les collaborateurs du marketing et des services de communication, c’est un changement de paradigme qu’il faut opérer. Les marchés à adresser sont ceux de la conversation, à l’écoute pleine et entière de ce que disent les consommateurs. Le marché de la conversation est un concept totalement intégré par Coca-Cola, par exemple, qui a développé dans ses équipes marketing une « culture de la conversation ».

Le style et les modalités d’échange attendus par les internautes consommateurs ont changé eux aussi. Les principes en sont bien définis dans le Cluetrain Manifesto qui demande un « parler d’une voix humaine ». Le consommateur écoutera l’entreprise si c’est un homme, une femme de cette entreprise qui lui parle avec des mots d’humain, pas un langage de marketing « à l’écoute du client ». L’ère du comportement « au service des clients » à peine stabilisée il va falloir passer à l’ère du « service à l’humain ».

Un challenge de taille : il ne va plus seulement falloir gérer le changement en interne, il va falloir le porter auprès des clients et prospects pour générer et développer le sentiment d’appartenance à la marque, aux produits des consommateurs. Une DRH 2.0

La DRH est au cœur de cette transformation, une transformation qui vient de l’humain, du collaborateur. Elle implique beaucoup de déplacements des lignes, des cadres, des paradigmes, en particulier de motivation et d’évaluation. De façon très pragmatique, cela peut influer sur :

» Les fiches de poste : l’action du collaborateur s’opèrera de plus en plus souvent au-delà de son entité d’appartenance organisationnelle. Elles devront en particulier comporter un chapitre interaction avec les autres départements, des objectifs partagés, des contributions libres au développement de l’entreprise ;» Les rémunérations variables, basées sur le résultat collaboratif plutôt que personnel ;» Les modes de recrutement, qui passent aujourd’hui largement par les réseaux sociaux avec des candidats renseignés sur l’entreprise et ses points faibles, mais qui permettent aussi de trouver beaucoup d’informations sur les candidats ;» L’organisation du travail, parce que des accords

de télétravail sont élaborés avec des systèmes de suivi, d’évaluation, de contrôle à réinventer, mais aussi parce que des marges de manœuvre et de temps « libre » doivent pouvoir être intégrées pour contribuer aux communautés. Google, par exemple, accorde 10% de temps à chacun de ses employés à cet effet et reçoit en échange une riche contribution à l’innovation active de la part de ses troupes ;» La gestion des compétences, parce qu’elle pourra être bien mieux outillée avec une alimentation faite par les collaborateurs eux-mêmes et aussi parce que les grilles de savoir-être et de savoir-faire doivent être amendées pour repérer des talents nouveaux ou des blocages par rapport à l’utilisation de ces outils qui pourraient laisser de côté de vrais talents. L’ère numérique sait aussi tirer parti de profils « traditionnellement » peu prisés en entreprise comme les introvertis, qui savent plus facilement s’exprimer au sein d’un blog ou d‘un réseau social virtuel ;» La gestion de l’appartenance ; parce que dans l’entreprise numérique, il n’y a pas de meilleur ambassadeur de la marque que l’employé. Celui qui sait parler « d’une voix humaine », celui qui saura être relais de vente ou bien relais de bonne réputation ;» La formation, au-delà de tous les points que nous avons mentionnés ci-dessus et sur l’usage des outils numériques bien sûr, mais aussi sur la capacité à trier, à gérer, à exploiter les masses d’informations disponibles et sur le discernement à utiliser pour les exploiter.

Quelques extraits du Cluetrain Manifesto 2. Les marchés sont constitués d’êtres humains, pas de secteurs démographiques.4. Internet permet des conversations entre humains qui étaient impossibles à l’ère des mass media.14. Les entreprises ne parlent pas de la même voix que ces conversations en réseau. Pour cet auditoire elles sonnent creux, plat, inhumaines.19. Les entreprises peuvent maintenant communiquer directement avec leurs marchés. Si elles ne saisissent pas cette chance, elles sont fichues.25. Les entreprises doivent descendre de leur tour d’ivoire et parler à ceux avec qui elles espèrent créer des liens.26. La plupart des campagnes marketing sont basées sur la crainte de montrer au marché ce qui se passe réellement dans l’entreprise.34. Pour parler humain, les entreprises doivent partager les problèmes de leurs communautés.35. Mais d’abord elles doivent en faire partie.

Cluetrain ManifestoIl s’agit d’un ensemble de 95 propositions d’actions à mettre en œuvre, à destination des entreprises exerçant dans le nouveau monde connecté qu’est le nôtre, et regroupées au sein d’un manifeste.Les propositions avancées concernent l’impact d’Internet sur le marché et les organisations.

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SE SITUER ET AGIRÉvaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agile

Savoir se situer pour définir ses enjeux et sa stratégie

Qu’une entreprise soit avancée, ou tout simplement au début de sa transformation, il est important qu’elle ait conscience de sa maturité numérique au sein de son écosystème.

Se positionner pour chaque domaine de Transformation NumériqueSept axes permettent d’estimer son avancement dans les domaines touchés par le numérique. Des questions spécifiques doivent-être posées pour pouvoir réaliser cette évaluation.

Remarque : une échelle de 1 à 5 mesure sa maturité sur chacun des domaines, 1 étant le niveau le plus faible.

» Axe 1 - Produits numériques Existe-t-il une déclinaison numérique de ses produits ? Est-ce que l’on sait vendre ses produits en ligne, mais aussi en parler et en faire la promotion directement sur les réseaux ? 1 Aucun de mes produits n’est accessible en ligne, 5 Tous les produits sciemment identifiés comme pouvant bénéficier d’une mise en ligne sont mis en place et gérés numériquement ;

» Axe 2 - Services numériques Existe-t-il une déclinaison numérique de ses services ?

Des services numériques ont-ils été spécifiquement créés ou sont-ils complémentaires à ses services traditionnels ? 1 Il n’existe aucun service dématérialisé,5 Beaucoup d’applications mobiles proposant des services interactifs et connectés aux produits ont été créées ;

» Axe 3 - Clients numériques Les clients sont-ils en recherche d’actions sur Internet et les médias sociaux ? Sont-ils des consomma-teurs acteurs qui se renseignent avant d’acheter, que ce soit en ligne ou pas ? Leur volatilité est-elle importante ? 1 Mes clients se rendent encore sur les lieux physiques pour leurs achats mais se renseignent tout de même sur Internet5 Mes clients utilisent en priorité Internet et les médias sociaux pour leurs achats ;

» Axe 4 - Empowerment des collaborateursLa valeur ajoutée étant créée par les collaborateurs, l’entreprise leur donne-t-elle les moyens d’agir en mettant en place des espaces collaboratifs, des outils internes qui leur permettent de mettre à profit leurs usages et habitudes du numérique ? 1 J’ai mis en place une page intranet où les collaborateurs peuvent soumettre des idées de produits ou d’améliorations,

Des initiatives de transformation numérique sont lancées, le plus souvent par un choc exogène (menace de perte de marché). Elles peuvent être poussées par le décalage usage privé ou usage professionel. Parfois, elles viennent de dirigeants visionnaires. Rarement, elles sont menées à terme.

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5 J’ai instauré une politique permettant aux collaborateurs de devenir acteurs de l’amélioration et de l’innovation ;

» Axe 5 - Gestion numérique des connaissancesL’entreprise possède-t-elle un ensemble de pro-cessus et d’outils qui permet la capitalisation des connaissances en facilitant l’accès, la contribution et le partage de celles-ci ? 1 J’ai mis en place un dossier partagé sur le réseau avec une arborescence de dossiers selon les métiers,5 J’ai mis en place un système complet de pro-cessus de gestion de la connaissance, la commu-nication de mes collaborateurs sur les différents réseaux sociaux et notre RSE permettent de diffu-ser les connaissances et répondre aux questions de chacun quel que soit son niveau hiérarchique et le service auquel il appartient ;

» Axe 6 - E-réputationEst-ce que l’entreprise surveille, agit et réagit sur ce qui se dit sur elle sur Internet ? 1 J’ai mis en place un espace d’échanges sur mon site Internet où mes clients peuvent donner leurs avis, 5 J’ai mis en place un processus complet de communication et de vérification de la réputation de mon entreprise et de la direction, avec la création d’une fonction de Community Manager, qui d’ailleurs travaille en étroite collaboration avec la direction de la Communication, et la direction Marketing ;

» Axe 7 - Ouverture numérique aux partenairesExiste-t-il des outils numériques spécialement utilisés avec mes partenaires pour faciliter nos échanges d’informations et répondre aux besoins de nos clients finaux rapidement ? 1 J’ai mis en place un portail spécifique pour les partenaires, 5 J’ai mis en place un processus complet de collaboration avec les partenaires de l’entreprise, avec des outils mobiles, numériques, qui nous permettent d’échanger et être au fait du processus complet de production et de livraison dans un objectif gagnant-gagnant, et qui donnent en même temps de la visibilité à mes clients finaux.

Évaluer la maturité numérique de ses collaborateurs Les collaborateurs sont les premiers acteurs de la transformation numérique de l’entreprise ; sans eux, rien n’est possible. Il faut alors savoir sur qui s’appuyer pour opérer cette transformation, mais aussi comment faire évoluer ses populations.

Généralement, 4 types de profil se distinguent :

» Les Digital Ambassadorsils sont les véritables chevilles ouvrières de la transformation numérique. Souvent en avance sur le reste de l’entreprise, ils sont prêts à s’investir dans le processus de transformation ;

» Les VisionnairesIls ont un pouvoir d’anticipation sur les enjeux de la transformation numérique, ils en sont les moteurs et propulseurs, capables d’emmener leur entourage avec eux ;

» Les OpportunistesIls développent des initiatives isolées sans forcément les inscrire dans une vision moyen/long terme ;

» Les ObservateursIls observent les phénomènes de transformation, en veille passive.

Entrer dans l’action

Se situer dans son marché pour trouver les clés de sa transformationSelon le secteur d’activité et les caractéristiques de son marché, la stratégie est bien sûr différente, et certains domaines sont à privilégier plus que d’autres…

Mettre la maturité numérique de son entreprise, et celle de ses collaborateurs, au regard de la maturité numérique de son secteur d’activité est essentiel pour s’aligner sur l’évolution prévisionnelle de son marché et devancer ses concurrents.

La matrice des domaines de transformation fournit les caractéristiques types de quelques secteurs d’activité et les axes principaux sur lesquels agir pour chaque secteur.

Bâtir un plan d’actionCette évaluation, que l’on peut réaliser de façon plus ou moins profonde, permet de se positionner dans le monde numérique, mais surtout de définir par où commencer. Trouver les domaines à prioriser pour mener sa transformation, et dans quel ordre mener ces chantiers…

Chaque secteur d’activité a ses spécificités, et les enjeux de la transformation numérique y diffèrent. Pas de recette miracle et uniforme, mais des évolutions générales qui permettent d’amorcer la réflexion sur une mise en œuvre éclairée et éclairante sur la trajectoire à mener… pour « à terme » devancer ses concurrents.

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Mettre en place une Démarche ApprenanteQuel que soit son positionnement sur chacun des domaines de maturité (entreprise, collaborateur, et secteur), mener sa transformation numérique passe par la mise en place d’une démarche facilitante : une démarche apprenante, qui permettra à chaque entreprise de trouver les clés et les éléments distinctifs de sa propre transformation numérique.

Résolument basée sur l’humain, une telle démarche permet la mobilisation et la fédération de son écosystème autour de cet objectif, facteur clé du succès essentiel de toute transformation numérique.

Pour y arriver, il est essentiel que le (top) management soit entièrement mobilisé, qu’il laisse droit à l’erreur, et capitalise sur ces erreurs. Il s’agit d’apprendre à apprendre, dans une perspective d’évolution progressive.Une démarche apprenante est constituée d’itérations brisant les silos de compétences traditionnels et impliquant les collaborateurs à plus grande échelle. Elle est :

» Itérative» Participative» Décloisonnée» Basée sur des pilotes» Menée par un fil conducteur» Souple» Expérimentale

Les premières étapes ayant permis de définir les domaines de transformation numérique sur lesquels se concentrer en priorité, la démarche apprenante à mettre en œuvre consiste en plusieurs étapes, lors desquelles la conduite du changement permanente est un facteur clé de réussite :

1. Brainstorming sur les actions possibles et leurs impacts potentiels2. Choix de quelques actions à initier3. Sensibilisation et réflexion autour d’un premier pilote4. Retour d’Expérience5. Poursuite ou abandon, correctifs si nécessaires6. Adoption d’un business model plus large : déploiement du modèle managérial, des processus organisationnels, des technologies avec conduitedu changement.

Matrice : domaines de transformation à privilégier dans un panel de secteurs d’activités

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Par ailleurs, c’est un fait avéré aujourd’hui, ne pas lancer une transformation numérique peut entraîner la disparition de la transformation numérique peut être la disparition pure et simple de l’entreprise : Virgin en est un exemple. Inversement, un positionnement numérique peut créer le « buzz » et capter une part de marché significative : c’est le cas par exemple d’Opodo, agence de voyages en ligne, Sarenza.com, vendeur de chaussures en ligne… Les analyses traditionnelles de retour sur investissement ne sont pas bien adaptées à ces phénomènes d’un genre nouveau.

Dans le monde numérique, ne pas prendre de risque, c’est risquer de perdre beaucoup… voire tout.

Le retour sur investissement de la transformation numérique

Le numérique génère-t-il des revenus supplémentaires ? Oui. Parce qu’il donne accès à des potentialités inexplorées jusqu’alors. Il permet :

» D’élargir son marché en atteignant grâce au web des populations nouvelles, » De vendre plus de produits et de services à fort potentiel de revenu en utilisant des informations données par les clients, les collaborateurs, les acteurs économiques (Open Data),» D’améliorer la facilité d’accès aux produits et services en particulier en développant le volume d’achats impulsifs,» De raccourcir les circuits de la relation client ce qui peut permettre de doubler la concurrence.

Mais il ne faut pas oublier qu’il s’agit aussi pour partie de transferts de revenus d’un mode de consommation « clas-sique » vers un mode de consommation « numérique ».

Le numérique est-il un facteur d’amélioration de la rentabilité ?

Oui. L’entreprise à forte maturité numérique dirige ses investissements et ses efforts plus directement vers les activités à forte génération de valeur.

Un accès économique et rapide à des données de marché pertinentesAvec le Social Media Marketing, le sens de la relation Client-Fournisseur s’inverse : le produit n’est plus poussé par l’entreprise à coup de promotion, marketing, publicité. Il est tiré par le client, via Internet et les réseaux sociaux, qui donne son avis, présente

des suggestions, exprime sa satisfaction ou son mécontentement de manière claire, précise et factuelle. Quand le client n’est pas satisfait, il décrit clairement les aspects de son insatisfaction, et il exprime aussi sa satisfaction de façon ciblée.

Une utilisation optimisée des talents Les réseaux sociaux internes permettent à tout collaborateur de s’exprimer en temps réel sur les meilleurs moyens d’améliorer le produit, la relation client, l’économie des actions et des processus. Certains talents cachés ou mal exprimés se révèlent sur les réseaux plus facilement (sentiment de protection à l’exposition, possibilité de traverser les barrières hiérarchiques, soutien rassurant des communautés).

La transformation numérique, bien menée, révèle des poches de valeur non utilisées, des zones d’économie proposées par les collaborateurs ou même indirectement par les clients. Elle réduit les coûts liés à la latence de circulation de l’information en interne comme avec le marché.

La possibilité de réduire les gâchis Connaître les besoins, les évolutions de ses clients, l’opinion et la réaction de ses collaborateurs le plus en amont possible par rapport à une initiative ou à un investissement en vue, permet de réorienter ses efforts vers de l’utile et de l’efficace. C’est en quelque sorte une opportunité de pilotage en continu du retour sur investissement.

Cela implique d’apprendre à arrêter des initiatives, des projets en cours de route. Cela implique aussi d’être prêt à lancer beaucoup d’initiatives, de les tester sur les réseaux pour n’en retenir que certaines. C’est l’approche apprenante. Reste à piloter le nombre de projets, lancés, avortés, réussis.

Le numérique a-t-il un impact sur la valeur de l’entreprise ?

Oui. En plus de son impact sur ses revenus et sa rentabilité, la transformation numérique donne à l’entreprise un avantage en termes d’innovation, image et qualité.

L’innovation générée par le marchéGrâce à l’interaction continue avec les consommateurs, les entreprises peuvent détecter les nouveaux comportements des clients et leurs envies ou besoins. Elles peuvent ainsi mieux orienter leurs innovations.

Augmenter son chiffre d’affaire, améliorer sa marge, accoître la valeur de l’entreprise, avec la transformation numérique c’est possible. Et on peut le démontrer, ce qui est nécessaire pour convaincre des investisseurs, des patrons, des actionnaires souvent réfractaires à des investissements risqués.

Open Data Information publique disponible pour tous, sans droits, ni brevets, ni contrôle.» C’est une opportunité pour valoriser un patri-moine ;» Mais le risque de voir captés ce patrimoine et les marchés qui vont avec, par des nouveaux arrivants.

Quelques chiffres» Les entreprises numériquement les plus frileuses ont une rentabilité inférieure à la moyenne de 24%, » Les entreprises les plus « digitales » ont une rentabilité supé-rieure à la moyenne de 26%.

Source : étude du MIT

Quelques chiffres1 € dans les techno de l’internet = 2 € de marge opérationnelle

1 € en marketing en ligne = 2,50 € de béné-fices nets

Source : Étude McKinsey 2011

COMPRENDRE LES APPORTSDes enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risques

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Le client devient alors un acteur dans la création du produit ou du service : c’est le «consom-acteur».

Une diffusion d’image démultipliéeDe plus en plus, l’image véhiculée par Internet et les internautes prime sur la promotion faite par l’entreprise. À titre d’illustration, un des acteurs les plus avancés sur le commerce numérique, Burberry, a décidé de calquer le look de ses magasins sur celui de son site Internet, familier à tous ses clients.

Aujourd’hui, la recherche d’un hôtel, d’un billet d’avion, d’un restaurant, passe par les comparateurs sur Internet. Les clients croient plus à leur propre expérience et aux expériences des autres clients, qu’aux brochures et autres discours commerciaux proposés par les entreprises. Un concept qui est « adopté » peut très rapidement créer le buzz et générer un afflux d’activité.

Des idées pour apporter la qualité la plus « juste »Toutes les données fournies naturellement et clairement par le client, sont une source inépuisable d’idées et d’amélioration continue pour les entreprises. Elles leur permettent de mieux identifier les problèmes pour les résoudre, de mieux connaître les bons aspects de leurs produits pour les préserver et les amplifier, et de mieux comprendre les modifications de comportements des clients pour innover vers les produits qui vont se vendre. Le marché informe sur le niveau de qualité attendu : ni plus ni moins.

Financer des actions de fond avec les apports d’action court terme

Les actions de transformation numérique ont des cycles de vie à deux échelles :

» L’un très rapide : on peut lancer un produit qui va attirer les demandes très rapidement par diffusion sur la toile ; » L’autre à terme long : introduire les réseaux sociaux externes ou internes et s’en servir pour se développer est une transformation des modes de fonctionnement des collaborateurs vers une approche collaborative longue à mettre en place surtout dans les grandes organisations.

Il est tentant de se limiter aux actions à apport rapide. Mais il ne faut pas rester dans l’illusion que cela suffira. Il implique une transformation de fond des cultures et des mentalités au sein de l’entreprise. C’est ce qui consolidera la capacité à absorber avec agilité les multiples changements de cycle rapide qui seront nécessaires dans la durée. Et pour cette transformation de fond, prouver le retour sur investissement est difficile, il est vrai.

Existe-t-il un risque de ne rien faire ?

Faut-il être alarmiste et déclarer que, pour certains secteurs, ne pas se positionner sur une démarche numérique est suicidaire ? Nous pensons que oui.

Voir son image détériorée ou détournéeL’entreprise va de plus en plus vivre avec la menace de voir sa réputation dégradée parce qu’un produit, un service, ou des dirigeants, auront été (à tort ou à raison)

lapidés par des internautes. Avec des conséquences de dégradation notoire de revenu, de part de marché, et même de cours de bourse, pendant un certain temps. Des exemples comme Nestlé mis en cause pour son usage d’huile de palme, BP boycotté suite à la crise de la marée noire, dont des logos détournés ont inondé le web.

Se faire capturer un marché L’exemple des agences de voyage est bien connu. C’est un secteur d’activité entier qui a basculé de l’agence physique à l’agence en ligne. Mais au passage, ce ne sont pas les agences traditionnelles qui ont changé de média commercial, mais des entreprises nouvelles qui se sont créées sur cette manne (Expedia, Opodo…) et des acteurs d’autres secteurs qui s’y sont insérés comme la SNCF avec voyage-sncf.com en vendant avec ses billets, des chambres d’hôtel, des séjours, des voitures de location.

Des pratiques nouvelles tuent certains marchés : la culture de l’IPod a asséché le marché du disque. De nouveaux intermédiaires, les « infomédiaires » Yahoo, Google, MSN, ont capturé des marchés en se positionnant avec leurs moteurs de recherche entre le consommateur et le fournisseur.

Désamour vis-à-vis de produits jugés dépassés et apparition de marchés parallèlesFaute d’innovation sur des produits et des services qui apporteraient plus et mieux, une partie des ventes échappe aux entreprises par le jeu du peer-to-peer : les internautes s’échangent les produits, notamment dématérialisés (en particulier culturels : films, musique…) ou encore par l’échange, le troc, le marché d’occasion capturés par radins.com, troc.net, PriceMinister, leboncoin…

Pour certaines de nos entreprises, le nouveau concurrent, c’est le consommateur lui-même.

Et le BtoB Tout, ou presque tout ce que nous mentionnons dans cette page, est applicable au BtoB comme au BtoC.Des partenaires privilégiés avec qui on aura déve-loppé une proximité digitale et un transfert de savoir sur les produits et les clients finaux génèreront des revenus, des économies, de la valeur additionnelle.L’image de ces partenaires « pistés » par les inter-nautes aura un impact sur celle de mon entreprise ; la réputation véhiculée par les collaborateurs des entreprises fournisseurs ou clientes sera diffusée auprès des clients finaux de mon entreprise.Et n’oublions pas que les acheteurs et les prescrip-teurs internes vont eux aussi se sourcer sur le net avec des comportements de consommateurs « finaux ».

Avant le Web 2.0» Un client mécontent le fait savoir à 10 personnes» Un client juste satisfait le garde pour lui» Un client très satisfait le dit à 3 ou 4 personnes

Après le Web 2.0Quel facteur appliquer :

x 100 ?x 1000 ?

x 10 000 ?

92% des internautes déclarent utiliser au moins 1 comparateur de prix sur Internet avant l’achat

Un logo détourné CO

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Facteurs clés de succès de transformation numérique

Clé n° 1 : Servir la stratégie de l’entreprise La transformation numérique d’une entreprise doit se faire dans un but bien précis, intrinsèque à l’entreprise, sa rai-son d’être, ses objectifs, son business plan, avec une estimation du retour sur investissement. Ce sont le besoin réel et la stratégie de l’entreprise qui doivent pousser vers la transformation numérique, et non l’inverse.

Clé n°2 : Fonctionner par étapeIl n’est pas recommandé de tout changer en même temps : trop lourds et trop conséquents, des changements massifs ou multiples augmenteraient le risque de perte de cohérence et de non-alignement sur la stratégie.En revanche, un fonctionnement par étape permet une capitalisation et un accroissement progressif de l’efficacité à chaque étape : on diminue les temps de mise en œuvre, les coûts et la qualité. À chacune des étapes de la transfor-mation, un Business Case comprenant un ROI quantifié sur les résultats attendus ou un ROI d’image de l’entre-prise et sa réputation doit être clairement défini. Les effets de la transformation doivent être mesurables.

Clé n°3 : Mettre en place une culture de l’amélioration continue/entreprise apprenanteIndissociable d’un fonctionnement par étape, une culture de l’amélioration continue doit être mise en place pour s’adapter et faire évoluer l’entreprise, les produits, les services, les employés. L’entreprise numérique supprime la notion d’espace et de temps, il faut réagir vite et en continu.Une étape primordiale de la transformation numérique réside donc en la bonne prise en compte de la culture de l’entreprise et de son niveau d’adaptation, que ce soit sa capacité d’adaptation aux changements, ou son adaptation effective.La stratégie numérique n’est pas seulement la digitalisation d’un produit ou d’un service, elle touche également les processus, l’organisation, les compétences, les employés, et leur adhésion au projet est primordiale pour sa réussite.Et pour ce faire, ne pas avoir peur de l’erreur et favoriser la prise d’initiative sont primordiaux. Au sein d’un grand constructeur automobile par exemple, « l’erreur est une opportunité d’amélioration ».

Clé n°4 : S’appuyer sur la conduite du changementLa culture de l’entreprise peut être un frein ou un ac-célérateur de la transformation prévue. Il est donc important de bien l’appréhender et de l’utiliser ou de la changer en menant un projet de conduite du changement vers plus de communication, d’agilité et d’ouverture.

La culture de l’entreprise doit être bien prise en compte et un projet de conduite de changement doit être réalisé pour la faire évoluer si besoin. Favoriser la culture Lean pour détecter les besoins là où ils sont (terrain), en particulier auprès des collaborateurs qui sont le plus en contact avec les clients et leurs exigences.

Clé n°5 : Penser en permanence aux impacts de l’interne sur l’externe et vice-versaQue l’on choisisse de commencer à transformer son entreprise par l’interne, ou par l’externe, il faut bien comprendre qu’il s’agit d’un phénomène interactif. Une transformation par l’interne aura un impact sur l’externe, et vice-versa. Reste à en connaître la teneur, et l’ampleur, qu’il faut qualifier, mesurer et accompagner. Tout dépend donc des domaines par lesquels on commence : si l’on choisit de mettre un œuvre un CRM performant où les données clients seront unifiées, alors l’expérience client pourra s’en trouver améliorée face à un commercial par exemple, qui n’aura dès lors plus à demander pour la n-ième fois au client de renseigner ses informations.

Clé n°6 : Travailler la transparence sur laquelle la confiance se bâtitLa plupart des projets de transformation numérique implique une plus grande ouverture : ouverture aux partenaires, partage de l’information, libre et circulante, dé-silotage, etc. Mais qui dit ouverture dit aussi transpa-rence : il importe de travailler sur la transparence, tant en interne qu’en externe, car c’est grâce à elle que des relations de confiance entre les différents partenaires pourront s’établir. La transparence est loin d’être innée dans nos entreprises. Il y a beaucoup de travail d’accom-pagnement pour la faire accepter, sécuriser les col-laborateurs et les managers pour qu’ils l’adaptent.

Les écueils à éviter dans la transformation numérique

Écueil n°1 : Oublier les différences de comportement des clientsEn se transformant numériquement, il faut veiller à ne pas créer une entreprise à deux vitesses : compenser ce qui change avec la transformation numérique par des services qui satisferont les habitudes des anciennes générations. La mise en place d’un site de commerce électronique par exemple, devrait être complété par le maintien de canaux de vente physique, ou de renseignements par téléphone, tous cohérents. C’est le multicanal.Enfin, le langage doit être adapté à la cible client (langage des réseaux sociaux).

MAÎTRISERLes facteurs clés de succès et les écueils

Se transformer en une entreprise numérique ne doit pas être une fin en soi mais constituer un moyen pour atteindre un objectif stratégique identifié : augmenter la part de marché via les réseaux sociaux ; se différencier des concurrents, via de nouveaux services sur smartphones, ou en impliquant directement le client final dans le processus de création… Le premier facteur clé de succès c’est que la transformation numérique permette d’atteindre ces objectifs.

Lean Six Sigma C’est l’ensemble de deux méthodologies complémentaires (le Lean et le Six Sigma) visant à améliorer en continu la performance des entreprises en créant une culture de l’amélioration continue et de l’excellence opéra-tionnelle, et en prenant en compte l’élément Humain comme pierre essentielle et primor-diale dans l’édifice.

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Exemples d’axes et outils de succès de l’ Entreprise Numérique

Écueil n°2 : Oublier les différences de comportement des collaborateursDe même, les collaborateurs de l’entreprise qui se transforme n’auront pas tous le même comportement vis-à-vis de ces nouvelles façons de travailler, que ce soit avec les clients, ou en interne, entre eux. S’il est vrai que la transformation numérique change la façon dont on approche et on vend au client, il est aussi vrai que les salariés sont des utilisateurs finaux des technologies. Leur façon de travailler pour eux même peut s’en trouver modifiée, mais à des degrés variés. L’un des défis pour l’entreprise est alors de bien prendre en compte ces différences, de les accepter, et de les harmoniser dans la mesure du possible, sans pour autant délaisser ceux qui travailleront différemment.

Écueil n°3 : Occulter l’e-réputationLes réseaux sociaux peuvent aujourd’hui détruire ou affecter la réputation d’une entreprise, de ses produits, de ses dirigeants, ou du projet de transformation lui-même. La transformation numérique ne doit pas se contenter de lancer des nouveautés, elle doit aussi comporter une dimension d’illustration et de défense permanente qui passe par une mobilisation active de community managers, et plus largement par une communication à la hauteur des enjeux.

Écueil n°4 : Minimiser les aspects qualité et sécurité des produits et servicesLa qualité devient très visible dans l’entreprise numérique, il faut viser la perfection.Si la qualité n’est pas assurée, il vaut mieux éviter de s’exposer par le numérique, et générer ainsi des risques ou de fortes déceptions pour les clients. Améliorer d’abord la qualité en définissant par exemple le niveau sigma de la qualité (via la démarche Six Sigma par exemple) exigée par les spécifications des clients.

Écueil n°5 : Voir un projet de transformation numérique seulement sous son angle informatiqueVoir un projet de transformation numérique sous son seul angle informatique reviendrait à ne voir que les aspects outils, et ainsi à occulter tous les impacts

connexes qu’il comporte. L’entreprise qui procède ainsi risque donc de développer certes un SI à la pointe, mais aussi et surtout de ne pas voir ces technologies et outils utilisés à leur vrai potentiel ; l’appropriation n’est pas un processus automatique, que ce soit en interne (salariés) ou en externe (clients). Ainsi, l’entreprise privilégiant exclusivement l’angle informatique court le risque de ne pas voir la valeur ajoutée attendue se créer.

Écueil n°6 : Négliger la fiabilité des systèmes d’informationL’entreprise ne peut plus se permettre d’avoir des bugs et de les résoudre ponctuellement à coups de rustines. Qualité du SI, qualité des données… Cette qualité ne peut s’atteindre que si l’on s’attache à soigner le problème de fond, et non plus seulement les symptômes.

Quelques exemples

L’importance de la traçabilité (essentiellement dans les domaines de transports d’aliments périssables) conduit les entreprises à créer des « produits numériques », pouvant donner une information précise et en temps réel de l’endroit où se trouve le produit, et suivre ainsi les risques de rupture de chaine. Ce choix de création d’un nouveau produit provient d’un besoin/contrainte de qualité et de sécurité. D’autre part, les produits numériques créés pour des besoins de sécurité (suivi des aliments périssables, électrocardiogramme sur Smartphone, etc.) doivent atteindre un niveau de qualité élevé et largement suffisant pour ne pas créer de nouveaux risques. La qualité du produit ou service numérique doit sans cesse augmenter.L’utilisation des NFC (Near Field Communication) et des smartphones pour acheter rapidement en magasin ou chez soi est complétée par un service de livraison rapide (livraison à dom...) (livraison à domicile dans l’heure). Cela nécessite d’avoir mis en place la logistique et les processus qui permettent effectivement de livrer le client en une heure. Si ce délai n’est pas respecté, le service perd de son intérêt, et le client sera plus déçu que si le service n’était pas proposé. Le niveau de qualité promise augmente, il faut s’assurer qu’il est garanti et maitrisé avant de lancer le nouveau produit ou le service.

NFCTechnologie de com-munication sans fil à courte portée et haute fréquence, permettant l’échange d’informations entre des périphériques jusqu’à une distance d’environ 10 cm.

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ILLUSTRERQuelques exemples de démarches innovantes

Rossignol

Créer de la valeur grâce à la Transformation NumériqueLes produits vendus par Rossignol sont a priori traditionnels : des skis. Qui aurait dès lors cru que ce produit bien spécifique pourrait être la cible d’une transformation numérique ? Les clichés sont trompeurs, et Rossignol nous a montré que toute entreprise peut mener avec succès sa transformation numérique. Rossignol fait aujourd’hui d’ailleurs cas d’école dans le domaine, car l’entreprise a su transformer en valeur pour elle et pour ses clients les nouveaux usages et les nouvelles technologies, en les intégrant à son activité. Comment ? Le fonctionnement traditionnel voulait que Rossignol pousse ses innovations développées en R&D sur un mode de vente classique. Aujourd’hui, les nouveaux usages lui permettent d’intégrer le client, ou le compétiteur dans la boucle d’innovation. Et ce sur un mode interactif et proactif. Grâce aux développements d’applications mobiles et à une présence dynamique sur les réseaux sociaux, Rossignol est désormais capable d’écouter l’expérience de ses clients quand ils vont skier sur un domaine avec des skis de la gamme…. Et d’améliorer AVEC le client ses produits et leurs performances. Les communautés de pratique sont animées en permanence, et les internautes sont assurés d’avoir des réponses d’experts pour répondre à leurs problématiques. S’ensuit tout un programme de promotion : les internautes peuvent bénéficier d’invitations exceptionnelles à skier avec un champion, mais aussi des améliorations proposées sur les skis, une fois celles-ci développées.

La valeur est créée à plusieurs niveaux : » Pour les clients : ils bénéficient des améliorations proposées, et s’en voient récompensés ;» Pour l’entreprise : elle améliore ses produits au plus près des besoins des clients/compétiteurs, et s’assure une clientèle fidèle et des revenus réguliers.

Orange

Un réseau social d’entreprise ambitieuxPlazza a été créé en 2010 par Orange avec l’ambition de construire avec les collaborateurs l’entreprise de demain. Deux principes structurants : le volontariat et l’absence d’anonymat. S’inscrit, participe, contribue qui veut, aux conmmunautés de son choix. La fréquentation est donc l’indicateur de succès de la démarche. Après un an de mise à disposition, 38 000 collaborateurs ont rejoint Plazza, depuis 62 pays, et l’ouverture internationale se poursuit avec succès. 1700 communautés ont été créées soit par les individus, soit par l’entreprise. Les community managers s’installent naturellement, en revanche des rencontres “physiques” sont organisées régulièrement pour concrétiser ces communautés et maintenir la participation. Un des enseignements tirés après un an de fonctionnement : l’autorégularisation a éliminé toute nécessité de maintenir les modérateurs initialement

prévus. Une surprise : toutes les générations utilisent le réseau social, la moyenne d’âge des membres étant très proche de celle de l’entreprise. Un des apports notoires : division par 2 du time-to-market pour les équipes de chercheurs.

Française des Jeux

Allier innovation, sécurité, fiabilité et pertinence des offresL’ouverture des paris en ligne a été l’un des enjeux majeurs de la Française des Jeux en 2010. En un an, elle a triplé sa part de marché sur les paris en ligne. Pour y parvenir, une réelle transformation en profondeur a été menée. Cette transformation a démarré par une mobilisation des équipes internes, ensuite un élargissement des offres proposées, et enfin un travail collaboratif avec les partenaires. Ceci a permis d’augmenter la notoriété de la marque en ligne (ParionsWeb). La Française des Jeux a fait évoluer ses offres pour s’adapter aux comportements de joueurs de plus en plus autonomes, souhaitant pouvoir jouer à n’importe quel moment, de n’importe où et sur n’importe quel support. La Française des Jeux a alors numérisé les offres disponibles en points de vente, et lancé de nouveaux jeux spécifiques (notamment la nouvelle version de BINGO LIVE !® et ParionsWeb). Les applications mobiles LOTO®, Euro Millions et ParionsWebs et les services qu’elles proposent ont rencontré le succès et la satisfaction des joueurs (notons qu’il y a eu 1 millions de téléchargements de l’application Euro Millions lors de son lancement fin 2011). Pour y arriver, la Française des Jeux a mis en place une plateforme sécurisée, permettant aux joueurs d’accéder à tous les services dans un même endroit. Le rachat de LVS (entreprise britannique – référence pour la fourniture de plateformes de prise de paris) a permis de rassurer les joueurs sur à la fois la fourniture d’offres répondant à leurs attentes et un niveau de sécurité garanti.

Aujourd’hui, le système d’information de la Française des Jeux est l’un des plus sécurisés de France, équivalant aux systèmes bancaires. Rappelons que la Française des Jeux est la première entreprise de son secteur en France à recevoir la certification ISO 27001 pour l’ensemble de son activité de conception et d’exploitation des jeux.

L’avènement du Social TV Gaming

Réinventer les business model d’un écosystèmeAvec l’arrivée des nouvelles technologies (smartphones, tablettes, etc.), nos comportements de téléspectateurs ont changé. C’est un fait : nous zappons de plus en plus, et pendant la publicité, nous en profitons pour surfer sur nos téléphones, tablettes, PC… Conscients de ce phénomène de moindre attention du téléspectateur à leurs campagnes publicitaires, les annonceurs ont tendance à vouloir payer moins cher les achats d’espace publicitaires. Les revenus générés de

80%des spectateurs TV utilisent un second écran pendant qu’ils regardent la TV.

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manière traditionnelle ont tendance à diminuer. Pour les opérateurs, cela représente un risque de baisse de revenus face auquel ils doivent innover. Pourquoi ne pas dès lors tirer profit de ces nouveaux usages et technologies ? C’est ce qu’ont cherché à faire nos amis d’Outre-Atlantique et d’Outre-Manche avec le concept de Social TV (ou l’alliance subtile entre télévision, génératrice de larges audiences, et Internet et les réseaux sociaux, générateur de revenus complémentaires.)Désormais, il est possible de synchroniser en temps réel des programmes de télévision en cours de diffusion avec des applications sur smartphone, permettant de capter l’attention du téléspectateur sur l’ensemble de ses supports. Il pourra ainsi, en regardant son programme favori, en discuter avec ses amis sur les réseaux sociaux, participer à des jeux synchronisés avec le programme en cours de diffusion, gagner des points de fidélité ou des goodies… et même, par exemple acheter le maillot du joueur qui vient de marquer un but. C’est le T-Commerce.Cette occupation de l’ensemble des espaces offre aux annonceurs des sources de revenus supplémentaires. Le concept n’en est qu’à ses débuts : les transformations dans ce secteur peuvent aller très vite. Il y a fort à parier qu’au-delà du T-Commerce et de la Social TV, ce sont les programmes télévisés eux-mêmes qui se transformeront : initialement conçus sur un mode descendant, ils seront de plus en plus interactifs pour mieux intégrer l’expérience de Social TV.

Starbucks

Favoriser l’Open InnovationStarbucks, la célèbre chaîne de salons de cafés, est l’un des pionniers dans le domaine de « l’open innovation ».Le principe consiste à associer les consommateurs dans les processus d’innovation afin de bénéficier d’une forme d’intelligence collective. Un site dédié, mystarbucksideas.com a été créé spécialement en s’appuyant sur un système simple :

» Un client dépose une nouvelle idée et la classe par thèmes prédéfinis (par exemple les boissons, les

pâtisseries, l’agencement des magasins, …) ;» Les internautes (et non l’entreprise) votent pour les idées proposées en attribuant des points ;» Le réseau social permet aux clients de discuter entre eux des idées proposées ;» Enfin, Starbucks indique parmi les meilleures idées recueillies celles qui sont à l’étude, en cours de tests, et lesquelles seront finalement mises en œuvre.

En 2011, année record, plus de 70 idées ont été lancées. Souvent, les idées les plus simples sont les meilleures, comme celle sur le rechargement des cartes de fidélité (auparavant détruites après usage) qui s’inscrit bien dans le cadre d’une économie durable. À titre d’exemple, certaines idées atteignent des scores de plus de 50 000 points, ce qui donne avec 10 points par votant une idée du succès de ce système !

La Poste

Transformer ses produits et servicesLes pas franchis par La Poste en matière de transformation numérique en un laps de temps court sont impressionnants. Des services postaux classiques, nous sommes passés à des produits et services connectés. La Poste propose désormais la Lettre Recommandée en ligne, l’envoi des lettres… en ligne, les timbres à personnaliser et/ou à imprimer chez soi… Mais aussi les services de suivi en ligne, sur le site de La Poste, comme sur applications mobiles. Une des dernières nouveautés réside en l’utilisation des réseaux sociaux pour se rapprocher de ses clients : aujourd’hui, La Poste apporte des réponses aux réclamations directement sur sa page Facebook !

En ce qui concerne le domaine interne, les initiatives de La Poste ne sont pas en reste. Espaces collaboratifs, échanges de savoirs, réseaux social d’entreprise... Les actions sont lancées, et témoignent d’une transformation amorcée. Reste à en suivre l’évolution !

Social TVDésigne la combinaison de la télévision avec les technologies lui apportant une dimension sociale, permettant au téléspec-tateur d’interagir avec les contenus diffusés,et donc d’enrichir l’expérience télévisuelle.

T-CommerceIl s’agit du commerce par la télévision, qui permet au téléspectateur d’acheter depuis sa TV les produits qui lui plaisent, et qui sont présents à l’écran.

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L’ ÉQUIPE DE RÉDACTION

Béchara Raad

[email protected]

Diplômé de l’École Polytechnique et de l’École des Mines de Paris, Bechara Raad a démarré sa car-rière professionnelle à la CGI en tant que consultant. Il cofonde Valoris en 1988, une SSII spéciali-sée en «Business Intelligence» et CRM. Ayant rapidement atteint une position de leader reconnu, avec un chiffre d’affaires de plus de 100 M€ en 2001, Valoris est cédé à Sopra en 2004. Béchara y rejoint le comité de direction pendant 18 mois, puis crée et développe EI-Capital, et EI-Tech-nologies depuis 2008, avec Jean de Lasa et Pierre Sarrola.

Jean de Lasa

[email protected]

Diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris et de l’École Nationale d’Administration, Jean de Lasa est nommé au Trésor en 1981. Il y devient rapidement Secrétaire général du Comité Interministériel de Restructuration Industrielle. Ayant ensuite occupé plusieurs postes de CEO, il rejoint Bechara Raad dans Valoris en vue de préparer l’IPO de la société. Il occupe ensuite la fonction de CFO du groupe Taittinger et de vice-président du Groupe du Louvre. Avec Béchara Raad et Pierre Sarrola, il crée et développe EI-Capital, puis EI-Technologies depuis 2008.

Philippe Colin

[email protected]

Philippe Colin possède une double compétence conseil & services dans le domaine IT. Il a notamment dirigé l’offre Portails chez CSC. Conférencier dans les salons professionnels et auteur de nombreux articles, il est reconnu comme expert dans les projets portails et la conduite du changement autour des projets IT. Spécialiste web 2.0 et réseaux sociaux d’entreprises, auteur de plusieurs livres blancs, il vient de publier « La transformation numérique de l’entreprise » aux éditions Kawa.

Fabrice Scwhertz

[email protected]

Directeur de la Business Unit « Conseil, Innovation, Solutions », Fabrice Schwertz possède une expérience approfondie du pilotage de grands projet complexes dans les domaines industrie, banque, assurance. Expert intranets & portails, plates-formes collaboratives, ECM, CMS et KM, il accompagne aussi les clients en conseil par la mise en œuvre de méthodologies de pilotage (Méthodologies agiles, Scrum, XP).

Stéphane Juvigny

[email protected]

Spécialiste des nouveaux usages, Stéphane intervient depuis plus de 18 ans dans la transformation numérique des entreprises. Avec un ADN très orienté Innovation, il dirige notamment le laboratoire d’innovations d’EI-Technologies. Il intervient sur des missions de conseil et de mise en oeuvre de besoins collaboratifs, mobiles et e-commerce impactant de façon transverse l’entreprise.

Asma Bouaouaja

[email protected]

Diplômée de l’Ecole Centrale Paris, et certifiée Black Belt Lean Six Sigma, Asma Bouaouaja est manager dans le conseil en Relation Client et Stratégie Numérique. Elle travaille notamment sur l’excellence opérationnelle, et sur les projets de transformation métier et alignement stratégique.


Sonia Boittin

[email protected]

Directeur associé en conseil SI depuis 1992, Sonia Boittin est certifiée coach depuis 2005. Elle a parallèlement exercé des fonctions de DRH et piloté des projets de transformations. Ses actions s’appuient sur une double expérience des problématiques du système d’information et de leurs implications pour les hommes et les femmes des organisations.

Nathalie Iffam

[email protected]

Diplômée d’un BBA ESSEC et d’un master de Stratégie à Dauphine, Nathalie Iffam est spécialisée en Conduite du Changement dans les projets de transformation numérique.

À propos d’EI

EI-Technologies est un groupe français

et indépendant de Conseil et de

Services en Systèmes d’Information

qui compte 275 personnes.

Notre mission est d’aider nos

clients à adapter leur business à la

révolution numérique.

Nos métiers :

» Conseiller nos clients sur la

transformation de leurs métiers,

de leurs DSI, et de leurs systèmes ;

» Concevoir et Intégrer à moindre

coût des solutions innovantes et

agiles (Cloud Computing, SaaS,

Open Source) ;

» Et plus transversalement, garantir

la qualité, la performance et la

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