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LA TRANSFORMATION NUMERIQUE NOUVEL
ELDORADO POUR LES ACTEURS DES
TRANSPORTS ?
Bertrand Mouly-Aigrot, Laurent Fouco, Fabien Leurent, Gaele Lesteven
To cite this version:
Bertrand Mouly-Aigrot, Laurent Fouco, Fabien Leurent, Gaele Lesteven. LA TRANSFORMA-TION NUMERIQUE NOUVEL ELDORADO POUR LES ACTEURS DES TRANSPORTS ?.Brochure de communication. 2016.
HAL Id: hal-01417356
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01417356
Submitted on 15 Dec 2016
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LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUENOUVEL ELDORADO POUR LES
ACTEURS DES TRANSPORTS ?
Synthèse de l’étude de réfl exion stratégique menée par
Archery Strategy Consulting, l’École des Ponts ParisTech
et le mouvement Ethic. - Juin 2016 -
1
POURQUOI CETTE ÉTUDE ?
Cette étude sur la transformation numérique dans le transport de voyageurs vise à alimenter la réfl exion stratégique des acteurs institutionnels et écono-miques :
• En partageant un état des lieux,• En situant les enjeux, les menaces et les oppor-
tunités de cette transformation,• En proposant des recommandations aux acteurs
des transports, en termes de stratégies d’adap-tation mais aussi de relations les uns aux autres.
QUELS SECTEURS CONCERNÉS ?
Le transport collectif de voyageurs : • urbain,• ferroviaire,• et aérien.
À QUI L’ÉTUDE S’ADRESSE-T-ELLE ?
Aux pouvoirs publics, que ce soit l’État régulateur ou les collectivités locales organisatrices de la mobilité,Aux opérateurs de transport,Aux gestionnaires d’infrastructures,Aux constructeurs et équipementiers,Aux acteurs du numérique,Aux usagers,…
UNE ÉTUDE MENÉE EN COLLABORATION
PAR 3 ENTITÉS
Une étude associant les acteurs du secteur par :• Des entretiens auprès d’une trentaine de hauts dirigeants
d’entreprises et d’organismes publics ;• Un travail en commission regroupant une quinzaine de
hauts dirigeants.
Cette commission s’est réunie à quatre reprises. Elle a donné lieu à de riches échanges et à une vision partagée des enjeux, des menaces et des opportunités.
Archery Strategy
Consulting
Cabinet de conseil
de direction
générale
L’École des Ponts
ParisTech
Grande école
d’ingénieurs
Ethic
Mouvement
patronal
Les nouveaux services de mobilité selon les modes de transport
Transport collectif
Transport individuel
Avec chauffeur
Transport individuel
Sans chauffeur
Urbain Périurbain Longue distance
Nouvel
entrant
Nouvel entrant
en partenariat
avec un acteur
historique
Filiale
d’un acteur
historique
SHUTTLE
BUS
2 3
Les changements pour le voyageur
L’information devient la clef de voûte du système de mobilité. Ce qui est déjà
vrai pour le transport collectif s’étend au transport individuel, et plus encore à la
multimodalité et à l’intermodalité.
Les services basés sur le partage, la coopération ou la location (comme
l’autopartage, les vélos en libre-service, etc.) se développent, surtout en ville mais
aussi en interurbain (covoiturage, transport à la demande, lignes virtuelles, etc.).
ÉTAT DES LIEUX : LES TRANSPORTS
À L’ÈRE DU NUMÉRIQUE
Les changements structurants pour la mobilité à Paris depuis 2001
Nouvelles
offres
de mobilité
Numérisation
Exploitation/
Maintenance
Numérisation
du parcours
client
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Carte Intégrale :
Inauguration de
la carte à puce
sans contact
dans le métro
Déploiement
du système SIEL
sur la ligne 13
Application
RATPApplication
Transilien
Automatisation
ligne 1
Début du
déploiement
de la 3G dans
le métro
Diffusion du téléphone portable
Aménagement de l’infrastructure pour favoriser les modes collectifs et doux
Diffusion du smartphone
Priorité aux
feux pour des
transports en
commun
4 5
Grâce à une connaissance fi ne des voyageurs, les services de mobilité se
diversifi ent et se personnalisent à la fois.
Le voyageur joue un rôle pivot. Il est le premier bénéfi ciaire de cette multiplication
des offres. Il en est également le premier évaluateur.
Acteur de sa mobilité, le voyageur contribue au bon fonctionnement des services de
transport (contribution des utilisateurs d’applications de trafi c à la connaissance
des conditions de circulation), voire en est un maillon (co-voiturage).
Dynamique
du trafi c
Principales
problématiques
opérationnelles
Modèle
économique
Pressions
concurrentielles
• Hausse de 2,6 % du trafi c collectif urbain
• Baisse de 2,4 %de l’offre kilométrique en 2015
• Subventions publiques : 68 % des recettes en 2012
• Baisse attendue des subventions publiques :
- Assujettissement au Versement Transport pour les entreprises de plus de 11 salariés (au lieu de 9)
- Gel des dotations de l’État pour les collectivités locales
• Ouverture totale à la concurrence des DSP en 2019 (règlement OSP)
• Monopole de la RATP en Ile-de-France sur les bus jusqu’en 2024 et sur les métros et RER jusqu’en 2039
• Congestion : 218 millions de passagers en retard sur le réseau Transilien entre mai 2013 et avril 2014
• Développement durable :
- Obligation légale d’avoir un parc de bus 100 % énergies propres en 2025
- Quota obligatoire de 10 % de véhicules propres pour les taxis, VTC et loueurs
• Trafi c TGV : - 0,1 % en 2014
• Trafi c Intercités : - 3,6 % en 2014
• Trafi c TER : - 2,9 %
• Érosion de la rente du TGV
• Rentabilité faible des intercitéset du TER et forte dépendanceaux subventions publiques (± 10 Mds €)
• Dette de 44 Mds € supportée par SNCF Réseau
• Transport international : ouvert depuis 2009
• TGV : ouverture 2019
• TER et Intercités : ouverture en 2026
• Concurrence accrue du co-voiturage et des autocars
• Dégradation du réseau : investissement de 15 Mds € pour rénover le réseau entre 2014 et 2020
• Congestion dans les gares TGV parisiennes et sur la ligne Paris-Lyon
• Trafi c intérieur : - 2,2 % en 2014
• Trafi c international : + 4,2 % en 2014
• Rentabilité accrue des low-cost
• Modèle économique des compagnies historiques sous pression
• Ouverture totale à la concurrence
• Concurrence du TGV sur les trajets inférieurs à 2 heures
• Développement durable
- Obligation de réduction de 20 % d’ici 2025 des émissions de gaz à effet de serre résultant des activités aéroportuaires par rapport à 2010
- Abaissement de 7 décibels du niveau de bruit des avions à partir de 2017
Éléments de contexte pour les acteurs des transports
6 7
Les changements pour l’exploitant
Dans le monde de l’entreprise, la transformation
numérique est également engagée. Jusqu’à présent,
la numérisation du parcours client, notamment la
distribution et l’information, a attiré le plus l’atten-
tion du public. Elle a également permis une réduction
des coûts de transaction.
En parallèle, les fonctions industrielles (commerce,
exploitation, maintenance) sont amplifi ées.
Quelques exemples :
• L’ajustement en temps réel de l’offre de services ;
• La maintenance prédictive des infrastructures
qui s’étend progressivement ;
• Le déploiement d’agents équipés d’une tablette
qui combine les avantages de la mobilité sur
le terrain et du poste de travail modernisé et
connecté.
Cette transformation s’opère dans un contexte éco-
nomique diffi cile pour les acteurs : rentabilité faible,
restriction des dépenses publiques, pression concur-
rentielle, diffi culté à assurer l’entretien des réseaux,
etc. Ce contexte impose aux acteurs une approche
frugale de la transformation numérique, en jouant
sur une économie de ressources et un fort retour sur
investissement.
De nouvelles plateformes agrègent les données et les offres
issues des opérateurs
Plan
Evaluate
Book
Ticket
8 9
UNE CONCURRENCE ACCRUE
De nouveaux acteurs émergent
• Des nouveaux opérateurs de mobilité, souvent
virtuels (Uber, Blablacar) ;
• Des acteurs purement numériques qui se
déploient sur la chaîne de l’information et de
la distribution (planifi cateurs, comparateurs,
distributeurs) ;
• Des acteurs jusqu’alors périphériques qui se posi-
tionnent sur des gisements de valeurs importants
(opérateurs télécom, exploitants de données
géolocalisées, etc.).
À ce stade, rares sont les nouveaux entrants qui ont
atteint des positions de leadership avec un modèle
économique clair.
Néanmoins, certains champions émergent comme
Uber, dont le succès tient autant à la qualité de son
offre et à sa capacité de diffusion rapide et mondiale
qu’à l’existence antérieure d’une rente de situation
pour les taxis.
Frédéric LE LAN / CdA La Rochelle
CityMobil2, une expérimentation de minibus électrique sans chauffeur à La Rochelle
10 11
4 grands risques stratégiques
Recentrage sur le cœur de métier : le service physique
Le cœur de l’expérience des voyageurs reste encore et restera longtemps le
service de transport lui-même, qui est un service physique. C’est par l’amélio-
ration constante de ce service (confort, régularité, sécurité, sûreté, propreté,
simplicité d’usage, prix, services annexes, etc.) que les opérateurs historiques
pourront rendre leurs offres les plus attractives possibles.
Le défi de la transformation numérique accentue pour les acteurs historiques
l’enjeu de l’excellence sur leur cœur de métier et sa compétitivité.
Ils ont à ce titre plus de leviers directs pour maîtriser et améliorer la qualité de leur
offre que les opérateurs virtuels (à titre d’exemple, la diffi culté d’Uber à garantir
suffi samment de chauffeurs ou encore la diffi culté d’Airbnb à garantir la qualité
des logements proposés).
Cette concurrence accrue présente
plusieurs risques aux yeux des acteurs
historiques :
Un risque de cannibalisation des
offres traditionnelles par l’émer-
gence de nouvelles offres très effi -
caces (marketing, qualité / prix,
positionnement access / premium).
Un risque de désintermédiation
par la multiplicité des plateformes
d’information et d’évaluation et
par le poids des distributeurs
(crainte d’un distributeur domi-
nant comme dans l’hôtellerie), avec
comme conséquence probable un
appauvrissement.
Un risque d’éclatement du modèle
intégré d’opérateur (planifi cation,
production et commercialisation) et
de cantonnement des opérateurs
à un rôle basique de tractionnaire,
notamment dans le transport urbain,
même si le transport collectif lourd
(métro, RER, trains) semble encore
protégé.
Un risque de perte d’efficacité du
système de transport par érosion
de la fonction de supervision (par
exemple, des applications trafi c pro-
posant des itinéraires alternatifs aux
voyageurs, ce qui pourrait prendre
de court les exploitants routiers).
© Frédéric LE LAN / CdA La Rochelle
Les acteurs du transport proposent leurs propres
applications pour faciliter le parcours client
Inspire
Plan
Book
Ticket
Travel
Evaluate
TAXIS
1er
déploiement
à Strasbourg
en 2013
1er
déploiement
à Nice
en 2010
Optimob
par Cityway
application
RATP
12 13
DE GRANDES OPPORTUNITÉS
POUR LE PARCOURS CLIENT
Si le numérique est une source d’inquiétudes pour les acteurs historiques, il est
plus encore une source d’opportunités.
Le développement des étapes du parcours client
Le numérique enrichit le couple traditionnel du transport de voyageurs
« S’informer
Acheter un titre tarifaire »
en une chaîne à cinq étapes
« Inspire
Plan
Book
Ticket ( Travel)
Evaluate ».
Cette nouvelle chaîne est plus riche en fonctions et en services rendus. Elle est
facilitée par l’automatisation, la virtualisation et l’instantanéité de l’interaction entre
le client et le service. À ce stade, les différentes étapes du parcours client ne sont
pas encore toutes optimisées :
• Pratique courante dans l’aérien, l’étape de suggestion (Inspire) en amont
de la vente est encore en émergence dans le ferroviaire et quasi inexistante
dans l’urbain. Cette situation s’explique par des différences dans la capacité
à collecter et exploiter les données clients.
• L’étape de planifi cation du déplacement (Plan) est l’étape la plus avancée,
et ce, pour tous les modes. Elle présente deux enjeux majeurs : l’intégration
multimodale et le couplage avec l’étape de réservation.
• Les étapes de réservation et paiement (Book - Ticket) sont moins déve-
loppées, même dans l’aérien et le ferroviaire. Mais des initiatives récentes
se multiplient pour fl uidifi er l’acte d’achat et poursuivre la dématérialisation
et la banalisation des titres de transport.
• Enfi n, l’étape d’évaluation (Evaluate), à l’issue du voyage, reste insuffi sam-
ment intégrée aux processus opérationnels.
L’ambition du projet fi nlandais MAAS est d’agréger
l’écosystème des transports à l’échelle locale et nationale
Auto-partage
Télétravail
E-santé E-learning E-gouvernement
Vélo partagé
Location entre particuliers
Co-voiturage
Système
de transport
autonome
Services de mobilité
multi-modaux
Paiement
sur mobileParking intelligent
Route électriqueVéhicules connectés
E-call
Voyageurs
connectés
Gestion du trafi c
en temps réel
Incitations
Client
Intégrateur de mobilité
Plateforme logicielleLES SERVICES DE MOBILITÉ
TransportFlotte
Infrastructure
Planifi cation
personnalisée
Logistique
partagée
14 15
Une intégration multimodale porte-à-porte
La nouvelle chaîne de valeur incite à l’intégration multimodale dans une logique
de porte-à-porte. L’intégration se joue de manière physique en développant les
pôles d’échanges autant que de manière virtuelle en cherchant à proposer sur
une même plateforme le plus d’offres possibles.
Cette intégration multimodale peut être initiée par la puissance publique
(l’initiative Mobility As A Service (MAAS) en Finlande) ou par des acteurs privés
(SNCF, Google).
Les acteurs du numérique ont a priori un avantage concurrentiel sur les acteurs
historiques par leur positionnement externe, leur plus grande agilité à agréger
des offres hors du transport, et leur meilleure capacité à déployer un modèle sur
plusieurs pays.
Pour autant, se pose la question de l’intérêt réel des voyageurs pour une plate-
forme unique et universelle.
Une meilleure connaissance commerciale du voyageur
La meilleure connaissance du client voyageur permet d’anticiper ses besoins et
envies en proposant des offres personnalisées et diversifi ées. Elle renforce les
pratiques de yield management.
Elle amplifi e également la commercialisation de services marchands qui ne
sont pas directement liés au transport.
Un parcours physique plus fl uide
Le voyageur peut disposer d’un itinéraire personnalisé sur son smartphone.
La donnée géolocalisée de fl ux de voyageurs permet d’optimiser leur orientation
en temps réel, par exemple au sein des terminaux aéroportuaires (ouverture
de comptoirs d’enregistrement supplémentaire, renfort des postes d’inspection-
fi ltrage, etc.).
Le parcours client se trouve à la fois enrichi en services et en information,
et fl uidifi é, parce que facilité et optimisé en temps réel.
Sources : MAAS Finlande et Telematics Wire.
L’Oyster Card réunit sur un même support une multitude d’usages
Différenciation tarifaire
selon la période
• Tarif Peak : 2,80 £(heures de pointe)
• Off Peak : 2,10 £ (heures creuses)
Pay-as-you-go
• Compte rechargeable• Post-paiment en fonction du trajet• Capping : montant plafond garanti
quel que soit le nombre de trajets
Carte multimodale
Abonnement
• Travel Card à la journée, à la semaine ou à l’année
• Abonnement selon les zones géographiques
16 17
DE GRANDES OPPORTUNITÉS
POUR LA TARIFICATION
Une gestion dynamique des tarifs
Le numérique encourage une gestion plus dynamique des tarifs, notamment grâce
à la traque tarifaire concurrentielle et à un suivi de la demande en temps réel. Le
passage au yield management prédictif valorise de plus en plus fi nement les recettes
attendues, en fonction de l’évolution de la demande, et ce, jusqu’à la dernière minute.
La personnalisation tarifaire
Le numérique permet également de développer des tarifi cations différenciées, voire
individualisées, et plus proches de l’usage et du profi l du client (access / premium).
A cette segmentation toujours plus fi ne des tarifs doit répondre une segmentation
également fi ne des services.
Tension entre personnalisation des tarifs / services et recours
aux comparateurs
La mise en œuvre d’une tarifi cation différenciée voire individualisée va à l’encontre
de l’effet normatif des comparateurs qui réduisent les informations disponibles
sur les offres et leur prix aux éléments les plus simples.
L’enjeu de la tarifi cation différenciée dans l’urbain
L’aérien et le ferroviaire longue distance ont déjà largement adopté ces pratiques
de tarifi cation différenciée. Dans le domaine de l’urbain, le potentiel de création
de valeur reste à prospecter.
La diversifi cation des options tarifaires et le risque de discrimination associé à
une tarifi cation différenciée représentent un enjeu social et politique important. Si
certaines agglomérations sont séduites par le principe d’une tarifi cation unique
pour les abonnés de leur réseau de transports collectifs, d’autres, comme Londres,
font payer à l’usage.
La tarifi cation, instrument des politiques sociales
et environnementales ?
La tarifi cation différenciée peut permettre d’orienter le choix des voyageurs entre
les modes et entre les offres de service, en fonction de leurs performances sociales
et environnementales respectives. Par exemple, le péage urbain peut être modulé
en fonction de la performance environnementale des véhicules ; le stationnement
en fonction de critères spatiaux et temporels.
C’est aux collectivités locales et à leurs autorités organisatrices qu’il incombe
de porter ces enjeux de performance sociale et environnementale, auprès des
voyageurs et des opérateurs. Et ce, avec des moyens de contrôle amplifi és par
le numérique (par exemple, la vidéo-tarifi cation du stationnement).
Le Big Data permet de révolutionner la maintenance
des moteurs d’avions
Installation
de capteurs
dans les
moteurs
Planifi cation
et réalisation
de la
maintenance
Collecte
et traitement
de données
• Intégration par Pratt & Whitney, dansses moteurs, de capteurs qui permettent de surveiller 5 000 paramètres chaque seconde
• Partenariat Pratt & Whitney - IBM pour concevoir des algorithmes de traitement des 12 millions de gigabits de data issus chaque année des capteurs installés sur les moteurs
• Maintenance prédictive reposant sur des statistiques concernant la fl otte mondiale (anticipation de 90 % des coupures moteur)
• Précision et rapidité du diagnostic amélioré en curatif grâce aux informations issues des capteurs
• Meilleure planifi cation des opérations de maintenance permettant :- des cycles de maintenance plus courts,
notamment en curatif - des coûts de main-d’œuvre fortement
réduits (jusqu’à 90 %)
Approche développée
par Pratt & Whitney et IBM Enseignements
1
2
Partenariat entre industriel et acteur du numérique :
• Risque que l’acteur du numérique acquière à terme la compétence métier du motoriste (nécessaire pour optimiser les algorithmes) et qu’il devienne concurrent
Nouveau business model fondé sur la valorisation :
• de la disponibilité des moteurs
• d’économies par rapport aux coûts de références pour la compagnie aérienne et les centres de maintenance
18 19
DE GRANDES OPPORTUNITÉS POUR
L’EXPLOITATION ET LA MAINTENANCE
Vers une rationalisation des offres
En plus de prédire les recettes attendues d’une offre de service, le numérique
permet une connaissance fi ne des coûts de revient pour les opérations tant de
production que d’information et de distribution. Les gestionnaires disposent
d’éléments comptables pour rationaliser leur portefeuille d’offres au regard de
leur pertinence technique et économique.
Un dimensionnement « au juste besoin »
Les ressources d’exploitation et de maintenance peuvent être dimensionnées « au
juste besoin » (humain et matériel), grâce à une capacité prédictive permettant
d’anticiper fi nement la demande et à une adaptation en temps réel.
Les gains sont doubles :
• L’opérateur optimise les conditions d’exploitation donc sa propre production.
Il améliore également le service rendu et offre davantage de confort et de
fi abilité à ses clients.
• Les coûts de maintenance sont réduits, grâce à une meilleure planifi cation
des opérations de maintenance et à une immobilisation raccourcie du matériel
lors de ces opérations.
Autre conséquence du numérique, les voyageurs participent de plus en plus à
l’exploitation et à la maintenance (de manière active, en signalant des problèmes
de trafi c, ou, de manière passive, par la géolocalisation de leurs smartphones).
Ces tendances contribuent fortement à une revitalisation du transport à la
demande et du transport partagé (covoiturage, autopartage, location…).
Système
conventionnel
« Digital Rail »
AUGMENTATION DE LA CAPACITÉ
• Augmentation du trafi c grâce au rapprochement des trains
• Utilisation bi-directionnelle des voiessimplifi ée
MEILLEURE FIABILITÉ
• Réduction des retards• Travaux de maintenance sur l’infrastructure
et le matériel roulant plus simples
SÉCURITÉ ACCRUE
• Communication en temps réel entre les trains pour éviter les accidents
• Communication entre la voie et les abords pour anticiper les dangers extérieurs
ÉCONOMIES D’ÉNERGIE
• Moins d’infrastructures (signalisation latérale) à alimenter
• Réduction des changements de rythme (arrêts et démarrage) du matériel roulant
BÉNÉFICES ATTENDUS
Signalisation latérale pour informer le conducteur
Évolution de la
signalisation
Disparition de la signalisation latérale au profi t d’une signalisation embarquée
Système embarquéisolé sans informationen temps réel
Évolution du
système embarqué
Système embarqué permettant de situer en temps réel les autres trains sur la voie
Contrôle-commandepar blocs en temps différé
Évolution du
contrôle-commande
Contrôle-commandeen temps réel et en fl ux tendu
Système de Communication ponctuelle à l’aide de balises placées sur le ballast
Évolution du système
de communication
Système de communication continue entre le train et des ordinateurs chargés de piloter le trafi c
L’initiative Digital Rail portée par le gestionnaire d’infrastructure Network
Rail au Royaume-Uni vise à tirer profi t du numérique à l’horizon 2030
20 21
Une virtualisation croissante
de l’infrastructure
On observe une virtualisation croissante de certains
composants de l’infrastructure et une diffusion large
des systèmes d’aide à l’exploitation.
L’allégement des infrastructures par la virtualisation et
l’automatisation des fonctions de commande-contrôle
permet une augmentation de la capacité, ainsi
qu’une réduction des coûts d’infrastructure.
Une virtualisation attendue de la conduite
L’effacement progressif des coûts de conduite est
envisagé, avec des répercussions économiques consi-
dérables (économie de l’intervention d’un conducteur
en charge et à vide, optimisation de la conduite,
réduction de la place du poste de conduite à l’inté-
rieur du véhicule, etc.).
Le déploiement du véhicule autonome s’inscrit dans
cette perspective, avec des expérimentations d’abord
sur voie dédiée.
Plus largement, le véhicule autonome interpelle une
reconfi guration de l’écosystème des transports.
2322
RECOMMANDATIONS Recommandation 1
ADAPTER LES MÉTIERS
Une première étape passe par la numé-
risation des postes et des outils de
travail (« mettre une tablette dans les mains des agents »).
Elle présente un double enjeu : • acculturer les collaborateurs à des
modes de fonctionnement nouveaux grâce aux outils numériques ;
• réaliser des gains d’efficacité (zéro papier, automatisation de certaines tâches, simplifi cation des circuits de décision, etc.) grâce à l’innovation en mode « test and learn ».
Ce renouvellement des outils de travail mène à une redéfi nition non seulement du poste physique mais aussi du métier et des fonctions assurées par l’agent. Cette redéfi nition prendra une place importante dans la transformation des processus industriels et commerciaux.
L’organisation de la transformation numérique engage l’entreprise dans un mode de fonctionnement plus
transversal, en faisant interagir davan-tage ses diverses fonctions, au-delà de l’organisation traditionnelle en silos.
Le client participe à ce nouveau mode de gestion de l’entreprise, à travers les approches collaboratives :
co-innovation, développement et
amélioration des offres.
Enfi n, les systèmes de pilotage de la
performance sont à repenser. Cela peut se traduire par l’évaluation de coûts au plus près de la réalité du terrain, ou encore par l’adaptation d’indicateurs de performance à un modèle prédic-tif, en particulier pour la maintenance (déploiement de capteurs, refonte des indicateurs de suivi).
24 25
Recommandation 2
ACCÉLÉRER LA
TRANSFORMATION
DE L’EXPLOITATION /
MAINTENANCE
À travers la modernisation de la
signalisation et du contrôle com-
mande, l’automatisation des véhi-
cules et le pilotage en temps réel, le numérique augmente la régularité
de service. L’équipement généralisé en capteurs des infrastructures et des véhicules est une étape indispensable pour améliorer la maintenance, en la rendant connectée et prédictive. L’enjeu stratégique est de mettre au
point et de déployer ces solutions le
plus rapidement possible. Les trans-ports urbains et ferroviaires peuvent s’inspirer de l’expérience de l’aérien :- automatisation et numérisation du
suivi des fl ux de voyageurs,- modernisation de la maintenance par
l’équipement en capteurs et la refonte des processus, etc.
Recommandation 3
RENFORCER LA
VISION SYSTÈME
Face à la concurrence des acteurs du numérique, les acteurs historiques ont une carte maîtresse à jouer : capitali-
ser leur savoir-faire dans le monde
physique tout en adoptant les outils
numériques. Par exemple, la gestion et l’optimisation des pôles d’échanges sont du ressort des acteurs historiques (gestionnaires d’infrastructure, opéra-teurs, autorités organisatrices).
L’intégration entre réseaux phy-
siques et réseaux virtuels gagnera à être formalisée.
Recommandation 4
COOPÉRER
Les coopérations sont nécessaires :
• Entre concurrents : - pour assurer une bonne interopérabi-
lité des différents systèmes, aussi bien physique (pôles d’échange, gestion des correspondances, cohérence tarifaire, etc.) que virtuelle (standards d’ergonomie, billettique intégrée, etc.) ;
- pour renforcer la capacité (notamment fi nancière) à innover et à industrialiser
l’innovation.
• Entre maillons de la chaîne de valeur : - pour mettre en place des systèmes
d’exploitation et de maintenance modernisés (opérateur - constructeur - gestionnaire d’infrastructure - spécialiste de la donnée et autres start-up…) ;
- pour défi nir des standards communs.
• Entre tous les acteurs :- pour répondre aux problèmes de cyber-
sécurité ;
- pour la formation des concepteurs et conducteurs de la transition numérique dans les transports ;
- pour mener la prospective du système de mobilité et de son système d’acteurs ;
- pour faire club et promouvoir le pavillon France.
Recommandation 5
RÉGULER
La transformation numérique appelle une fonction de régulation plus forte :
• pour défi nir et adapter les règles
de concurrence (sociales, fi s-cales, réglementaires, etc.) ;
• pour assurer un modèle « open
data » vertueux et équilibré,
qui respecte les coûts de produc-tion et de mise à disposition des données ainsi que leurs valeurs commerciales, tout en promouvant l’innovation ;
• pour faire émerger des standards au niveau européen ;
• pour donner de la souplesse aux
modèles contractuels existants (délégation de service public) afi n de faciliter l’innovation et l’expéri-mentation.
26 27
NOTES
28 29
REMERCIEMENTS
Les auteurs de l’étude, Bertrand Mouly-Aigrot et Laurent Fouco, pour Archery Strategy Consulting, Fabien Leurent et Gaële Lesteven, pour l’École des Ponts ParisTech, ainsi que Bernard Torjman, pour Ethic, remercient vivement les membres de la commission pour leur contribution active et réitérée à la réfl exion :
Merci également aux personnes qui nous ont reçues en entretien :
Aéroports de Paris Patrick Jeantet Directeur Général Délégué
Aéroports de Paris Dominique Mary Directrice Expérience Clients Passagers & Transformation
ATEC-ITS Jean Bergounioux Délégué général
Grand Lyon Jean Coldefy Adjoint au responsable de service / Pôle Projets et Services de mobilité
IBM Philippe Sajhau Vice President Smarter Cities IBM France
Indigo (ex-Vinci Park) Serge Clemente Président Directeur Général
Padam Grégoire Bonnat Président Directeur Général
SNCF Hervé Richard Directeur du programme porte-à-porte
SNCF Réseau Claude Solard Directeur Général Délégué Sécurité, Innovation et Performance Industrielle
STIF Sophie Mougard Directrice Générale
Thales Jean-Pierre Forestier Conseiller du Président
Transavia Grégory Jamet Directeur Stratégie & Développement
Transdev Paul De Rosen Directeur commercial et du développement
Voyages-sncf.com Franck Gervais Directeur Général
Air France Christian Gauthier Directeur - Direction Générale Exploitation
ASFA Jean Mesqui Délégué général
Captain Train Jean-Daniel Guyot Président Directeur Général
Intesens Xavier Lafontan Président Directeur Général
Joul Olivier Deschaseaux Co-fondateur
RATP Franck Avice Directeur Service Relation Clients & Espace
Société du Grand Paris Jérôme Coutant Responsable du numérique
Systra Philippe Rouxel Directeur Ferroviaire Ile-de-France
Thalys Agnès Ogier Directrice Générale
Voyages-sncf.com Benoît Bouffart Directeur stratégie et innovation
Une réunion de partage et consultation a eu lieu à la Direction Générale
des Infrastructures, des Transports et de la Mer (DGITM) du Ministère de l’Environnement. Y ont participé :
• Louis Fernique, Chef de la mission Transports intelligents
• Isabelle Andrivon, Chef du SAGS - Stratégie
• Bernard Schwob, Directeur de l’AFIMB
• Benjamin Croze, Politiques de déplacement
• Jean-François Sanchez, Service de la recherche
• Marion Gust, Service de la recherche - Mission Transports
• Arantxa Sanchez, Service de la recherche - Mission Génie Civil
LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUENOUVEL ELDORADO POUR LES
ACTEURS DES TRANSPORTS ?
Archery Strategy Consulting est un cabinet de conseil de Direction Générale positionné exclusivement sur 3 secteurs : Transports, Aérospatial et Défense, Grands Projets d’Ingénierie. Archery intervient sur des problé-matiques de stratégie, d’organisation, d’efficacité de processus/coûts et de différenciation.
L’École des Ponts ParisTech est une grande école qui forme des ingénieurs de très haut niveau. Elle offre des formations d’excellence dans des domaines variés, allant du génie civil et du génie environnemental jusqu’au génie mécanique, en passant par les mathématiques appliquées, l’économie, le génie industriel et les transports. La formation s’appuie en particulier sur le Laboratoire Ville Mobilité Transport (LVMT), unité mixte de recherche de l’École des Ponts ParisTech, l’IFSTTAR et l’UPEM.
Non corporatif, indépendant de tout pouvoir, ETHIC, mouvement de réfl exion et d’actions patronales, repré-sente toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, et défend leurs intérêts. Les valeurs, la place de l’homme au cœur du système économique, la pédagogie et la liberté d’entreprendre sont au cœur de ses actions.
POUR EN SAVOIR PLUS
Bertrand Mouly-Aigrot - Archery Strategy Consulting
Fabien Leurent - École des Ponts ParisTech, LVMT [email protected]
Bernard Torjman - Ethic [email protected]
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