TRAVAIL EN EQUIPE SELECTION AU QUEBEC - agrh.fr · développement interne des compétences et de modèle américain » d’acquisition« externe de compétences. 2.1 Le travail en

XIe Congrès del’Association francophone de

Gestion des Ressources HumainesThème – Internationalisation de la GRH ?

Paris, 16 et 17 Novembre 2000

TRAVAIL EN EQUIPE, COMPETENCES ET PRATIQUES DESELECTION AU QUEBEC

David ROLLANDTélé-université, Université du Québec

[email protected]

Diane-Gabrielle TREMBLAYTélé-université, Université du Québec/ Canada

[email protected]

Eduardo DAVELTélé-université, Université du Québec/ Canada, CNPQ/ BrésilÉcole des Hautes études commerciales de Montréal/ Canada

[email protected]

Travail en équipe, compétences et pratiques de sélection au Québec 2

résuméLes critères utilisés lors de la sélection constituent des indicateurs privilégiés pour

analyser les compétences requises pour une organisation du travail en équipe. En tenant comptede l’influence du modèle japonais de GRH, cet article analyse au plan du discours les relationsentre le travail en équipe et les compétences professionnelles. Une enquête auprès deresponsables du personnel au Québec a été effectuée pour cette recherche exploratoire.L’enquête posait une question ouverte sur les compétences jugées nécessaires au travail enéquipe. On s’intéressait également à la question des compétences requises pour solutionnerdes problèmes, résoudre des conflits, de même qu’à la capacité à apprendre, autant d’aspectsjugés importants dans le modèle japonais de gestion des ressources humaines. D’une façongénérale, l’internationalisation du modèle japonais de GRH au Québec ne semble pas suivre unchemin uniforme. Si les compétences identifiées témoignent d’un certain transfert de pratiques,le constat global va plutôt dans le sens d’une hybridation du modèle japonais de gestion auQuébec, ou d’une certaine combinaison de pratiques japonaises et nord-américaines.

abstract

The criteria used in the selectionof personnel are good indicators to analysecompetencies required for teamwork. Taking into account the influence of the Japanese model ofHuman Resources Management (HRM), our article analyses the relations between teamworkand professional competencies, on the basis of HR managers’ discourse. We undertook anexploratory survey of HR representatives in Québec firms that do have teams. We were alsointerested in the competencies required to resolve problems, to resolve conflicts as well as in thecapacity to learn, elements which are judged important in the Japanese model of HRM. Ingeneral, the internationalisation of the Japanese model of HRM in Québec has not followed aunilinear path. If the competencies identified indicate a certain transfer of practices, the generalobservation is that of a hybridisation or mix of Japanese and North-American practices in theapplication of the Japanese model of HRM in Québec.

Mots-clés: participation, compétences, organisation du travail, Japon, Québec, gestiondes ressources humaines

Keywords: participation, competencies, work organisation, Japan, Québec, humanresources management


1. Introduction

Depuis les années 80 et surtout au cours des années 90, le Japon est présenté

comme une référence en ce qui concerne le management en général et la Gestion des

Ressources Humaines en particulier. Sous cette influence, les nouvelles formes de

management et d'organisation du travail à la japonaise prennent de plus en plus comme

point d'ancrage le travail en équipe. Le nombre d'entreprises au Québec ayant adopté

cette forme d'organisation du travail est déjà considérable (Tremblay et Rolland, 1996,

1998). En effet, le modèle japonais de GRH se diffuse de plus en plus auprès des

praticiens et théoriciens en Occident. Cet héritage ne va pas toutefois de soi car

l’implantation des configurations collectives de travail exige une certaine adaptation de

la GRH. Autrement dit, les pratiques de GRH ont un impact significatif sur la

configuration des équipes et sur leur dynamique sociale interne.

La performance du travail en équipe dépend de la configuration des postes de

travail qui permet de satisfaire les objectifs de l’organisation, de faire en sorte d’assurer

la pérennité du groupe et de contribuer au bien-être des participants (Hackman, 1987,

1990:6). Mais, en amont, cette performance des équipes de travail dépend également

du contexte organisationnel en termes de relation d'emploi et de gestion des ressources

humaines. L'attention portée au groupe plutôt qu'aux membres individuels d'une équipe

serait à la source d'un changement des modes de recrutement, de formation, de

rémunération et d'évaluation du personnel (Ramanoonthy et Carroll, 1998:582). En effet,

le manque de synchronie entre les exigences du travail en équipe et les systèmes de

gestion des ressources humaines pourrait être en partie responsable des difficultés

observées lors de l'implantation de ce type de réorganisation du travail.

De ce fait, il semble important de mieux comprendre le processus d’adaptation des

pratiques locales de GRH à des modèles répandus internationalement lors de

l’implantation de nouvelles modalités d’organisation du travail. Notre recherche 1

concerne les nouvelles compétences nécessaires pour le travail en équipe, et la

1 Notons que ce projet s'inscrit au sein d'une recherche plus vaste sur le travail d'équipe. Nous tenons àremercier le CRSH, qui nous finance dans le cadre de son programme stratégique.


contribution présentée ici traite de la sélection des employés par les entreprises.

Le processus de sélection vise à combler des postes de travail en tenant compte

de certains critères de compétence. Il semble bien que l’organisation du travail en

équipe exige des compétences différentes de l’organisation taylorisée et que celles-ci

sont nécessaires pour retirer les avantages de ce type d’organisation. Les changements

introduits dans l'organisation du travail au Québec, qui vont dans le sens d'un

enrichissement et d'un élargissement des tâches, accordant plus de responsabilités aux

équipes de salariés dans les domaines de la qualité, de l’amélioration continue et de la

sécurité au travail (Maschino, 1995; Roy et al., 1998), ont-ils changé les pratiques de

gestion des ressources humaines?

Il semble que le développement ou l’acquisition des compétences spécifiques au

travail en équipe joue un rôle important pour le fonctionnement et la performance de

l’équipe (Parlier, 1997), et affecte de façon significative les possibilités de gains de

productivité dans l’organisation (Woodcock 1996; Swenson 1997). La notion de

compétence est ainsi à la base du fonctionnement et de la performance de l’équipe. La

compétence pour le travail en équipe désigne une nouvelle forme de qualification au

sein du système productif, et la sélection devrait permettre d’identifier les capacités

professionnelles individuelles nécessaires à une organisation du travail plus collective.

Dans cette partie de la recherche, l’analyse des critères de sélection utilisés par

des entreprises pratiquant le travail en équipe nous permet d’obtenir une indication du

type de compétences que ces entreprises considèrent nécessaires pour la mise en

œuvre de cette nouvelle forme d'organisation du travail à caractère collectif. D’une

certaine manière, les critères de sélection sont des types idéaux de ce que les nouvelles

configurations collectives d’organisation du travail représentent pour les entreprises en

ce qui concerne les nouvelles compétences exigées.


Dans cet article, notre attention se portera sur les compétences recherchées pour

le travail en équipe dans le cadre des pratiques de sélection du personnel. Cet aspect

nous semble d’autant plus opportun puisq'un bon nombre d’études sur les nouvelles

compétence portent sur la valorisation des ressources humaines par la formation. Or, si

la formation au sein des entreprises porte parfois sur le développement de compétences

interpersonnelles (Doray et al., 1994) visant le travail en équipe, il n’est pas toujours

possible pour les individus d’acquérir ces nouvelles compétences, mais il se peut

qu’elles soient recherchées lors du processus de sélection. Par ailleurs, il nous semble

que les critères retenus lors du processus de sélection constituent des indicateurs

privilégiés2 pour saisir les changements introduits par les reconfigurations du modèle

internationalisé de GRH d’inspiration japonaise.

Cet article présentera dans une première partie les approches théoriques sur les

compétences professionnelles et les pratiques de sélection du personnel dans le

contexte du travail en équipe. Plus spécifiquement, nous allons explorer les

particularités et les apports du modèle japonais de sélection et de développement de

compétences. Ensuite, en nous appuyant sur une recherche empirique auprès de

responsables du personnel au Québec, nous allons analyser les compétences

recherchées lors de processus de sélection visant à développer et à entretenir une

organisation du travail en équipe. Dans cette partie, nous montrerons toute l'importance

de la compétence en tant que médiatrice d'insertion et comme forme de qualification.

Finalement, nous discuterons des résultats de l’enquête concernant les critères de

sélection concernant le travail en équipe. Les critères mentionnés suggèrent que (a)

l’influence du modèle japonais se traduit par une certaine hybridation et que (b) des

compétences de nature plus personnelle telles que l’ouverture, le respect, la tolérance,

l’humilité, la coopération et la sociabilité ont une place importante dans les critères

employés par les responsables de la sélection du personnel.

2 L’étude des critères de sélection nous permet de faire ressortir un des trais marquants de lacompétence, à savoir un objet de connaissance construit par le discours (Holmes 1995). En effet, selonHolmes, il semble impossible de distinguer précisement par le biais de ces compétences les employés quiseront efficaces de ceux qui ne le seront pas.


2. Compétences et sélection dans le contexte du travail en équipe

On peut identifier deux grandes approches de la relation entre le travail en équipe

et les compétences essentielles à cette forme d’organisation du travail, soit (a) celle

privilégiant le développement de compétences spécifiques à l’organisation, par la

formation et/ou par les relations quotidiennes au travail des membres, mettant

davantage l’accent sur le développement interne des compétences; et (b) celle qui

consiste à acquérir les compétences jugées nécessaires à l’externe, par une nouvelle

orientation de la sélection. De manière générale, l’approche (a) s’apparente au modèle

utilisé par les entreprises japonaises (Tremblay et Rolland, 1996, 1998), alors que la

seconde (b) s’apparente aux pratiques dites traditionnelles des entreprises américaines.

Cette dualité d’approches n’implique cependant pas qu’elles soient toujours exclusives.

Notre recherche nous a conduits à nous interroger sur la notion de compétence

dans le contexte du travail en équipe et à approfondir les liens que l’on peut établir entre

la sélection et la constitution des compétences dans le système japonais de GRH. Nous

interrogerons par la suite le cas de la GRH au Québec afin de faire le lien avec les deux

grands modèles identifiés, que l’on peut qualifier de « modèle japonais » de

développement interne des compétences et de « modèle américain » d’acquisition

externe de compétences.

2.1 Le travail en équipe et les compétences

On s’entend généralement pour dire que le travail en équipe exige des

compétences sociales particulières. Deux approches semblent toutefois possibles afin

d’identifier celles-ci.

Pour les tenants de l’approche cognitive, on peut, par l’apprentissage, développer

les connaissances, les capacités et les habiletés nécessaires. C’est dans cette

perspective que Stevens et Campion (1994) ont conçu un outil de sélection basé sur

l’identification de compétences sociales objectivées. Pour les tenants d’une approche

plus psychologique et comportementaliste, on considère que les compétences sociales

nécessaires au travail d’équipe sont davantage des traits de personnalité. C’est ce


dernier courant qui domine dans beaucoup de recherches.

2.1.1 Les approches cognitives

Stevens et Campion (1994, 1999) entendent par compétence la connaissance, la

capacité et l’habileté dont fait preuve une personne exerçant une activité en équipe.

Pour ceux-ci, les traits de personnalité peuvent peut-être constituer des indicateurs

appropriés pour sélectionner des candidats aptes au travail en équipe mais une

méthode qui cible directement les compétences utilisées dans les interactions en équipe

serait, selon eux, supérieure. Ces auteurs identifient donc trois compétences

interpersonnelles principales, soit les capacités de communication, de résolution des

conflits et celle qui consiste à résoudre de façon collaborative les problèmes.

À ces dimensions, on pourra ajouter la capacité d’apprentissage, qui semble

pertinente dans un contexte où les membres d’une équipe sont amenés par la

polyvalence à devoir apprendre un éventail plus étendu de situations de travail et un

nombre plus grand de procédures touchant le contrôle de la qualité, ou encore les

notions rudimentaires d’entretien. Les membres d’une équipe doivent dans tous les cas

acquérir un nombre étendu de rôles. Pour certains, la capacité d’apprentissage est un

élément fondamental à la réussite du fonctionnement du travail en équipe (Savoie et

Beaudin, 1995; Brooks, 1994). Ces processus d’apprentissage et de développement

des nouvelles connaissances sociales et techniques renvoient simultanément à un

processus réflexif (formulation du problème, partage de connaissance et des idées,

intégration de nouvelle connaissance) et à un processus actif (rassemblement de

données et propagation de nouvelles informations).

2.1.2 Les traits de personnalité et les approches psychologiques

Certains auteurs considèrent que les traits de personnalités d’un individu sont des

aspects fondamentaux pour comprendre la réussite des équipes dans

l’accomplissement de leur travail (Stewart et Carson, 1997; Neuman et Wright, 1999;

Barrick et. al., 1998; Neuman, Wagner et Christiansen, 1999).


Pour certains (Digman, 1990; McCrae, 1989), dans les organisations orientées

vers une plus grande décentralisation des décisions ou impliquant des interactions

fréquentes comme c’est le cas au sein d'équipes de travail, cinq traits de personnalité

(souvent nommés « Big five ») sont à rechercher. Il s'agit d'une personne: (1) ayant un

tempérament agréable (tendance à être accommodant, coopératif et confiant), (2) étant

consciencieuse (tendance à être responsable, fiable, persistant et à mettre l’accent sur

la réussite), (3) ayant une stabilité émotionnelle (tendance à être décontracté, sûr de soi

et calme), (4) étant extravertie (tendance à être sociable, loquace et assuré) et (5)

ouverte aux expériences (tendance à être imaginatif, artistiquement sensible,

intellectuel).

Ces cinq éléments, plus que la nature du poste de travail, conduiraient à des

performances supérieures dans un contexte de travail collaboratif. Ce contexte de travail

est davantage gouverné par des relations négociées entre les participants et des

ajustements mutuels de comportements. Dans un tel contexte, une personne

consciencieuse ajustera son comportement en fonction de sa conscience et de son

jugement plutôt que des règles hiérarchiques. Elle est donc plus susceptible de

volontairement négocier un arrangement et de le respecter, ce qui favorise des relations

de confiance.

Pour Neuman et Wright (1999), les traits de tempérament « agréable et

consciencieux », autant au plan individuel que groupal, sont des facteurs liés à la

performance du travail en équipe. Une autre recherche (Neuman, Wagner et

Christiansen, 1999) indique que les tempéraments agréable, consciencieux et ouvert

aux expériences constituent des traits fiables à retenir au sein des équipes. Barrick et al.

(1998) suggèrent que les traits de l’extraversion et de la stabilité émotionnelle favorisent

un degré plus élevé de cohésion sociale entre les membres des équipes. D'une façon

similaire, Flynn, McCombs et Elloy (1990:27) divisent quant à eux les compétences en

caractéristiques de l'individu et celles de membre d'un groupe. Les individus devraient

être fiables, auto-motivés, intègres et avoir des habiletés relationnelles au plan

interpersonnel. Comme membres d'un groupe, ils devraient avoir un potentiel de

leadership, de la confiance en soi, une capacité à participer et la capacité à supporter le


stress et l'ambiguïté.

Bref, on constante que, pour des approches psychologiques, les compétences

sociales nécessaires au travail en équipe sont fondées sur des aptitudes développées

au cours de l'éducation des personnes ne peuvent être perfectionnées que si certains

traits et attributs sont déjà présents dans la personnalité de l'individu. Pour les tenants

de l’approche cognitive, au contraire, le contexte traditionnel de travail a empêché

l'éclosion de compétences intellectuelles et sociales qui seraient normalement présentes

chez n'importe quel individu. Dans cette perspective, les compétences peuvent être

développées afin de dynamiser des savoirs qui seront mis en action au sein de l’activité

régulière de l’équipe.

Ces deux perspectives peuvent comporter des implications tantôt opposées, tantôt

complémentaires, en termes de gestion des ressources humaines. La sélection

s'attardera dans le premier cas à rechercher des compétences particulières et

génériques tandis que dans le deuxième cas, on recherchera des candidats qui peuvent

être formés aux nouvelles pratiques collectives de travail (Neumann, Holti et Standing,

1995:209). Il y a ici opposition entre les pratiques de sélection qui découlent des deux

visions. La première s’apparente aux pratiques américaines, alors que la seconde,

prévoyant une possibilité de formation interne aux nouvelles pratiques, s’apparente

davantage aux pratiques japonaises fondées essentiellement sur la formation en milieu

de travail.

3. Compétences et travail en équipe lors des pratiques de sélection

Les pratiques de sélection sont révélatrices des exigences des nouvelles modalités

de travail et de l’adaptation de la gestion des ressources humaines à ces exigences. Il

existe toutefois un écart considérable entre la sélection idéale (ou idéalisée) et la

sélection réelle (ou concrétisée) et certains considèrent que la sélection est un

processus peu fiable en termes de prédiction des performances au travail (Beaumont,

1993:63; Sparrow, 1997:357). Toutefois la pratique de la sélection est une fonction

inévitable de l’entreprise; partout, elle en constitue la porte d’entrée (Tremblay et

Rolland, 1998). Les critères de sélection amènent à définir le profil idéal souhaité du


personnel pour intégrer celui-ci aux nouveaux modes de travail mis en place. Elle vise à

sélectionner des candidats compatibles avec l’organisation.

La sélection semble être l’une des pratiques de GRH qui, dans à une organisation

orientée vers le travail en équipe, serait susceptible d’être modifiée. Pour Eby et

Dobbins (1997:277), l'orientation collectiviste des personnes affecte la performance des

équipes en augmentant le potentiel de coopération, tandis qu’une orientation

individualiste des personnes poserait certains problèmes (Ramamoorthy et Caroll,

1998). La préférence pour des situations de travail collectif s'expliquerait par une série

de croyances relatives au fait de travailler avec d'autres: (1) une croyance que l'on a les

habiletés interpersonnelles nécessaires (self-efficacy), (2) la croyance que les facteurs

de succès dépendent en partie de facteurs externes, (3) des expériences antérieures

positives vis à vis du travail de groupe, (4) la croyance que le groupe permet de

satisfaire des besoins. Un groupe devrait rassembler des personnes ayant des besoins

complémentaires en termes d'inclusion, de contrôle et d'affection (West et Allen,

1997:500).

Les pratiques de sélection semblent donc privilégier deux types de critères:

Ø Selon les approches cognitives: la résolution de conflit, la

solution collaborative de problèmes, la communication, la planification et la

coordination des tâches, l’élaboration des objectifs et le management de la

performance, l’adaptabilité, la conscience situationnelle partagée, le

leadership.

Ø Selon les approches psychologiques: recherche de tempérament

agréable, consciencieux, stabilité émotionnelle, personnalité extravertie et

ouverture aux expériences.

L’orientation individualiste des pratiques traditionnelles (ou américaines) de

sélection ne semble pas être en accord avec les exigences du travail en équipe (Stewart

et Carson, 1997). Il semble préférable de s’inspirer des pratiques japonaises de

sélection, telles que celles-ci sont décrites dans la vision-type de l’entreprise japonaise.


4. Le modèle japonais de sélection et de développement de compétences

Au sein du modèle japonais, on considère que la sélection du personnel a pour but

de choisir des personnes permettant de constituer un groupe homogène, qui pourra

travailler ensemble (Tremblay et Rolland, 1998). De fait, la sélection s’opère sur le non

apprenable ou le difficilement apprenable parce que ce qui peut être appris en situation

de travail ne vaut pas la peine d’être retenu comme critère de sélection. De ce fait les

capacités d’apprentissage des recrues font partie des critères de sélection pour le travail

en équipe (Tremblay et Rolland, 1998; Savoie et Beaudin, 1995).

Au Japon, la sélection des nouveaux employés se fait habituellement au même endroit

(université ou collège), et au même moment, au mois d'avril, et ceux-ci proviennent du

même groupe d'âge (et de sexe). Pour évaluer leurs candidats, les entreprises

entretiennent des contacts avec les professeurs qui participent au pré-recrutement. La

politique de sélection des grandes entreprises japonaises est particulière en ce sens qu'elle

favorise l'homogénéité. Elle émane d'un besoin de cohésion au sein d'une entreprise

voulant recréer une ambiance familiale basée sur la confiance (Bernstein, 1988).

L’approche japonaise du recrutement est fondée sur l’idée que des gens qui se

connaissent bien travaillent bien ensemble (Mehtabdin, 1986). L'homogénéité du

recrutement semble favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre de problèmes

de communication, ou pour ainsi dire de pré-management (Murayama, 1982:101). Ce

processus de sélection s'applique à toute les catégories d'emploi car les postes de cadres

et de techniciens seront pourvus à même les ressources internes de l'entreprise.

Au Japon, le processus de recrutement est minutieux et certains l'ont comparé à

l'étude d'un projet d'investissement important. Ceci n'est pas surprenant, considérant que

l'employé est peu susceptible de quitter l'entreprise une fois embauché et que l'entreprise

compte doter la plupart des postes à même ses ressources internes. Les critères de

recrutement de l'entreprise japonaise visent surtout à vérifier la conformité du candidat par

rapport à la culture de l'entreprise et non pas par rapport au poste à pourvoir. La

personnalité ainsi que les compétences dites "sociales" telles que la capacité de travailler

en équipe et la motivation à apprendre (Morishima, 1995) semblent primordiales, davantage


que les connaissances du candidat. L'éducation de base est le principal critère de

qualification car la formation spécifique est assurée par l'entreprise. Ce mode de sélection a

une incidence importante sur la façon de penser la formation, puisque l’on a une approche

de long terme, que l’on cherche à identifier des individus ayant de bonnes bases et pouvant

continuer à apprendre, et non des individus possédant les connaissances requises au

moment de l’embauche (Tremblay et Rolland, 2000).

Ce type de politique de recrutement qui vise à évaluer la capacité du candidat à

apprendre est évidemment associé aux besoins spécifiques du marché interne des

entreprises japonaises. De façon générale, tous les nouveaux employés sont embauchés

pour des postes d'entrée, au bas de l'échelle. Ceci permet bien sûr de payer de moindres

salaires mais cette pratique protège l'entreprise d'une mauvaise interprétation des

compétences d'un employé et permet éventuellement de redéployer les ressources

humaines. Cette pratique permet l'élaboration d'une échelle de promotion interne à

l'entreprise, cette échelle étant associée à un processus de formation continue. La sélection

se fait donc pour un emploi et une carrière au sein d'une entreprise, et non pour des tâches

très définies, contrairement à ce qui se fait généralement en Amérique et en Europe. On

peut ainsi dire que la formation et le développement de l’individu sont tout à fait centraux

dans la façon de penser de l’entreprise japonaise, alors que c’est moins le cas en

Amérique, où l’on considère que la formation est d’abord la responsabilité de l’individu.

4.1 Qualification et cheminement de carrière

Au Japon, les employés sont appelés à effectuer des tâches différentes pour le même

employeur jusqu'à 55 ans. La progression des carrières au sein des entreprises japonaises

est très lente et se fait en général au sein d'une même entreprise (Koike, 1984). La mobilité

entre grandes entreprises ou le passage d'une petite à une grande est assez rare. Ceci

diminuerait les possibilité d’amortissement de la formation, conçue comme un processus de

développement à long terme de l’individu. Il faut souligner également que le recrutement au

bas de l'échelle n'incite pas les travailleurs à changer d'employeur puisqu'ils perdraient ainsi

le niveau de salaire attaché à l'ancienneté. De plus, les grandes entreprises embauchent

très peu d'employés à mi-carrière; aussi ceux qui quitteraient ne pourraient retrouver un


emploi qu’au sein des moyennes entreprises payant un salaire moindre.

En pratique par ailleurs, les jeunes Japonais dans la vingtaine changent de plus en

plus fréquemment d'employeurs (Nakamura et Nitta, 1995). Il semble qu’ils pensent

différemment des générations antérieures en ce qui concerne la formation, et qu’ils

considèrent que le passage par plusieurs entreprises peut être très formateur. En cela, ils

s’apparenteraient davantage à la vision nord-américaine, où l’on considère que le passage

dans plusieurs entreprises peut effectivement être formateur, pourvu qu’il y ait possibilité de

développement des compétences dans les diverses entreprises. Ce sera plus souvent le

cas dans le domaine de l’informatique ou de la gestion, et certes rarement le cas lorsque les

employés sont en situation d’emploi précaire.

L'un des traits distinctifs du modèle japonais est qu'il permet aux cols bleus une

progression de carrière qui s'apparente à celle dont bénéficient les cols blancs (Koike,

1987:139). Le marché interne du travail de l'entreprise japonaise est particulièrement

développé et la formation joue un rôle important pour toutes les catégories de salariés, cols

bleus autant que cols blancs, alors qu’on constate la situation inverse en Amérique du Nord

et au Canada notamment.

4.2 Développement des compétences

La vision japonaise en matière de formation est aussi très fortement axée sur la

polyvalence et ce, depuis un bon nombre d’années. Le développement des compétences

est favorisé par l'échelle de promotion. Le système favorise l’acquisition de deux types de

compétences: compétences de flexibilité ou de polyvalence d’une part, et compétences

dites "sociales" d’autre part, soit la capacité de communiquer et de pouvoir enseigner aux

jeunes collègues de travail (Tremblay et Rolland, 2000).

Ces compétences sont de nature plutôt générale comparativement aux compétences

spécialisées que l’on retrouve au sein des filières professionnelles dans les entreprises

allemandes ou nord-américaines. La façon de penser l’acquisition des compétences au

Japon est aussi particulière. La formation sur le tas et l'apprentissage sur les lieux de travail

constituent les principaux moyens par lesquels les employés acquièrent leurs compétences.


La formation structurée à l’externe y est moins fréquente. La préférence pour ce type de

développement des compétences par rapport à un système de qualification externe (par

l'expérience dans une autre entreprise ou par un système de formation professionnelle)

constitue une particularité de la façon de faire de l'entreprise japonaise. Les pratiques de

recrutement font en sorte que les employés débutent leur carrière sans formation pratique

et s'identifieront davantage à l'entreprise qu'à un poste de travail ou à une profession. Ici

encore, on peut distinguer la vision japonaise du mode nord-américain (ou allemand), où la

majorité des ouvriers comme des professionnels s’identifient d’abord à leur métier ou leur

profession, et non à leur entreprise (Tremblay et Rolland, 1998, 2000).

5. Travail en équipe, compétences et pratiques de sélection au Québec

Notre but étant d’étudier le renouvellement des pratiques de sélection et de

développement de compétences dans le contexte de l’adoption du travail en équipe au

Québec3, nous allons présenter dans cette partie les résultats d’une enquête sur les

pratiques de sélection dans les entreprises québécoises qui ont adopté le travail en

équipe. Il s’agit d’une recherche de nature exploratoire, ayant pour but de connaître

l’orientation des entreprises vis-à-vis des compétences recherchées en vue de combler

des postes où le travail en équipe est l’organisation du travail prédominante. Il s’agit de

voir dans quelle mesure, non seulement les formes d’organisation du travail se sont

rapprochées du modèle japonais, ce que nous avons effectivement observé (Tremblay

et Rolland, 1996, 1999), mais de vérifier si cela a influé sur les pratiques de sélection et

les critères utilisés pour la sélection du personnel.

Notre démarche a consisté à réaliser une enquête auprès des responsables de la

GRH de dix-neuf4 entreprises québécoises afin de connaître les critères de sélection

utilisés lors des embauches5. L’analyse du discours des responsables des ressources

3 Ce projet s’inscrit dans la suite d’une recherche sur la diffusion des pratiques japonaises de travail auQuébec (Tremblay et Rolland, 1996, 2000).4 L’échantillon a été constitué à partir de cas connus de nos recherches précédentes sur l’adoption dumodèle japonais au Québec, ainsi que d'autres ajouts. Il s'agit donc d'un échantillon de convenance car iln'est pas possible pour l'instant de connaître la population totale des entreprises où le travail d'équipe aété mis sur pied. Les entrevues se sont déroulées jusqu’à saturation de l’échantillon, c’est à dire jusqu’àce que les réponses deviennent redondantes.5 Il existe des méthodes de sélection alternative comme celles consistant à déléguer directement ceprocesssus aux équipes elles-mêmes. Murakami (1997:753) montre toutefois que l’autonomie des


humaines ne visait aucunement à vérifier l’application concrète des critères de sélection

mais plutôt à voir si une tendance pouvait se dessiner autour du profil « travail en

équipe ». Cela permet également de préciser la nature des nouvelles exigences des

entreprises par rapport au contexte d’adoption du travail en équipe. L’objectif de l’étude

a donc consisté à repérer les compétences jugées nécessaires pour le fonctionnement

en équipes de travail lors de la sélection.

Le tableau 1 montre certaines caractéristiques des entreprises où une entrevue a

été conduite. Ces entreprises se retrouvent au sein de secteurs industriels diversifiés, la

taille des entreprises est moyenne et l’échantillon comporte une majorité d’entreprises

syndiquées.

Tableau 1 : Caractéristiques des entreprisesSecteur d’activité Nombre

d’entreprisesForêt 1

Machinerie et assemblage 2Agro-alimentaire 1

Meuble 5Matériaux 2Vêtement 1

Pharmaceutique 1Chimie et plasturgie 2

Services 4Taille Nombre

d’entreprises- de 200 employés 7

entre 200 et 500 employés 9+ de 500 employés 3

Syndicalisation Nombred’entreprises

entreprises syndiquées 12entreprises non-syndiquées 7

Total 19

L’entrevue téléphonique avec les responsables de la GRH se composait de trois

parties. La première visait tout d’abord à nous assurer de l’existence d’au moins une

équipe au sein de l’organisation. Pour nous assurer que les entreprises retenues avaient

effectivement une organisation du travail en équipe, nous avons posé sept questions de

validation. Dans cette partie, nous avons d'abord voulu vérifier si les équipes avaient les

caractéristiques minimales nécessaires : avoir été formées et reconnues par l'entreprise;

équipes dans ce processus est assez faible au sein des grands constructeurs du secteur de l’automobile,


avoir des responsabilités en propre; et avoir des tâches interdépendantes. Nous avons

également vérifié si les membre de l'équipe devaient. pour leur travail, communiquer

entre eux; s'il y avait des mesures de rétroaction sur le travail; s'ils étaient évalués et

rémunérés selon leurs résultats; et si l'équipe tenait des réunions régulières ou

fréquentes. Cette partie nous a permis de confirmer que les entreprises enquêtées

avaient effectivement des équipes de travail, au sens où nous l’entendons.

La deuxième partie du questionnaire posait une question de nature ouverte:

quelles sont les compétences ou qualités nécessaires selon vous pour bien fonctionner

en équipe? Les répondants mentionnaient en moyenne trois réponses. Une fois ces

réponses énumérées, nous demandions si l’on tenait également compte de quatre

compétences spécifiques pour le travail en équipe, à savoir la capacité à apprendre, à

solutionner des problèmes, à résoudre des conflits et à communiquer.

Une troisième partie du questionnaire consistait à obtenir des précisions sur les

aspects suivants: (a) s’il y avait une formation spécifique pour favoriser le travail en

équipe et (b) si les compétences mentionnées constituaient des critères de sélection ou

de licenciement du personnel.

Les résultats de l’enquête révèlent que les qualités personnelles sont beaucoup

plus recherchées comparativement aux compétences cognitives. La présence marquée

de cette dimension personnelle dans l’ensemble des compétences mentionnées par les

responsables de la sélection nous mène à reconsidérer les bases sur lesquelles repose

l’adoption du travail en équipe comme forme d’organisation du travail.

5.1 La dimension cognitive ou affective des compétences

Dans la deuxième partie de la recherche les responsables ont abordé librement les

compétences nécessaires pour développer et assurer le succès du travail en équipe.

Celles-ci se partagent entre des compétences cognitives et des qualités personnelles

(tableau 2), avec une prédominance de ces dernières. Lorsqu’il s’agit de compétences

pour la résolution de problèmes, certaines compétences cognitives semblent être

bien que cela pourrait constituer dans le future une innovation très intéressante (Beer et al., 1984:82).


reconnues mais lorsque l’on aborde des compétences relatives à la résolution de

conflits et à la communication, les qualités personnelles semblent primées. L’évaluation

des compétences est davantage fondée sur des caractéristiques de nature attitudinale

et comportementale, que sur les compétences techniques et pratiques.

Tableau 2 - Question ouverte sur les compétences pour le travail en équipe6

compétences cognitives qualités personnelles, affectives1 résolution de

problèmessociabilité, discussion, négociation prendre les critiques, ouvert aux

commentaires, ouverture d'esprit (5)interagir (2), maturité

voir le bien commun de l'équipe, se fixerdes buts, esprit visionnaire

veut partager ses connaissances

se donner des objectifs ambitieuxpartage des rôles et des responsabilités peut déléguer un travail (2), recevoir la

coopérationcapacité à résoudre les problèmes, gestiondu temps, des ressources et des priorités;capacité d'utiliser des outils de discussioncapacité de synthétiser

2 résolution de conflits respect de la culture d'entreprise tolérance (2), maturitécapacité d'adaptation (3), personnalitéflexiblerespect (4), humilité

3 communication leadership habileté à communiquer ses émotionsétablissement de relations sociales,négocier,

manifester de la sympathie, avoir del'empathie (2), attitude positive

savoir écouter (4) sens de l'humour, attitude positive enversses collègues, éviter des problèmeshonnêteté (2), maîtrise de soi, authenticité

diffuser les informationsdonner de l'information

sens de la coopération (3), ne pas êtreégoïste: esprit de collaboration (2)

être bon communicateur savoir communiquer (5)être naturellement extravertie, s'adapter,être sociable

4 apprentissage Entraide, montrer à l'autre comment faire désir apprendreacquérir le vocabulaire vouloir travailler

Lorsque que les répondants eurent fini de mentionner les compétences nécessaire

au travail en équipe, nous leur avons demandé si les quatre compétences que nous

avions défini étaient pertinentes. Comme le montre le tableau 3, la grande majorité

semble considérer la capacité à communiquer comme la compétence primordiale; la

capacité à résoudre les problèmes et les conflits ne recueille pas la moitié des faveurs

des répondants et la capacité à apprendre n’est presque pas considérée.

6 Les chiffres entre paranthèse représentent le nombre d’occurence.


Tableau 3 - Questions fermées sur les compétences pour le travail en équipecapacité à résoudre les problèmes 95%

capacité à résoudre les conflits 42%

capacité à communiquer 42%

capacité à apprendre 24% 7

La sous-estimation de la capacité à apprendre comme compétence nécessaire au

travail en équipe semble suggérer que la GRH au Québec n’utilise pas le travail en

équipe afin de renforcer les compétences techniques, contrairement à ce que l’on

observe dans le cas modèle japonais. À cet égard, deux hypothèses devraient être

examinées. Il est possible que les responsables des ressources humaines aient de la

difficulté à se représenter les exigences du travail en équipe en termes de compétences.

Il est possible par ailleurs que l’organisation du travail n’ait pas été transformée au point

de favoriser une organisation du travail dite « qualifiante », ou véritablement

collaborative. La perception par ailleurs que les compétences s’aquièrent par la

formation formelle est peut-être également en jeu. Elle ferait fi de la dynamique

d’interaction quotidienne qui peut éventuellement s’établir au sein des équipes et qui

favorise la circulation des informations techniques, comme c’est le cas au sein des

entreprises japonaises.

Par ailleurs, la quête de compétences dites « sociales » comme la tolérance,

l’altruisme, la maturité, l’honnêteté, l’ouverture, la sociabilité, la coopération et le

respect, nous amène à constater que la communication est davantage axée vers la

compréhension mutuelle entre les membres des équipes. Autrement dit, pour bien

travailler en équipe, selon les répondants, il faut avoir plus que l’aptitude à communiquer

facilement avec autrui; il est nécessaire d’avoir des attitudes qui soutiennent une

communication et une compréhension réciproque. Pour les répondants, les

compétences mentionnées ont une grande importance puisque la grande majorité les

utilise comme critère de sélection. Dans une moindre mesure, ils servent à l’évaluation

7 Une partie des répondants ont donné une réponse mitigé à cette question et celles-ci ont compté pourune demie. En éliminant ces cas, seul 10% des répondants considère que la capacité à apprendre estimportante pour le travail en équipe.


des candidats en probation et de critère de mise-à-pied (ou linciement). Dans une

moindre mesure encore, ils sont utilisés pour établir des programmes de formation.

6. Conclusion

L'ensemble des diverses qualités requises pour travailler en équipe est révélateur

de l'importance de la communication en tant qu’élément central des processus visés par

l’adoption de cette nouvelle forme d’organisation du travail à caractère collective. La

réussite du travail en équipe tiendrait à l’engagement réciproque des acteurs. Pour

Zarifian (1996), ceci donne un caractère particulièrement solide à la coordination des

actions, beaucoup plus solide que l’exécution d’un ordre ou la soumission à un jeu

d’influence.

La disposition à collaborer avec quelqu’un et à participer à une œuvre commune

exige, d’une part, un certain degré d’empathie et de similitude des sentiments entre

deux ou plusieurs personnes, et d’autre part, un certain degré de tolérance et de respect

afin de soutenir un minimum de sociabilité et d’intercompréhension entre les membres

de l’équipe. C’est dans cette perspective que nous nous sommes intéressés aux critères

de sélection des entreprises pratiquant le travail en équipe au Québec, dans cette

enquête de nature exploratoire.

Les attitudes mentionnées par les répondants telles que le respect, l'extraversion,

la sympathie, l’empathie, la collaboration, l’ouverture d’esprit, etc. constituent autant de

dispositions qui poussent à la cohésion de l’équipe en tant que sphère collective de

travail. En effet, de telles qualités renvoient à des capacités à établir des contacts avec

ceux qui nous entourent ou, autrement dit, une certaine capacité de vivre en association

permanente et paisible avec nos semblables.

Un fait nous a surpris parmi les réponses de nos répondants: une minorité

seulement des répondants considèrent que la capacité à apprendre est importante et,

de ce fait, prise en compte lors du processus de sélection. Alors que la vision japonaise

valorise la capacité à apprendre, il semble que dans la pratique de ces entreprises,

l’apprentissage au sein de l’équipe n’est pas considéré comme un des atouts majeurs

face à l’imprévisibilité du processus productif et des contingences actuelles du marché,


alors que les théories mettent beaucoup l’accent sur cette dimension. Ce fait semble

paradoxal par rapport au rôle central de la communication réciproque et par rapport au

rôle présumé qualifiant de l'équipe. Selon le modèle japonais, le travail en équipe exige

un type d’organisation qui qualifie ses membres en fonction des compétences présentes

des personnes qu’elle emploie ou recrute, et de manière à les développer continûment

grâce aux situations qu’elle aménage et aux dispositifs d’apprentissage qu’elle comporte

(Tremblay et Rolland, 1996, 2000). Zarifian (1997, 1999) avance le même type

d’exigences. Ce type d’organisation peut détenir un pouvoir formateur explicite en

suscitant l’émergence des compétences nouvelles ou complémentaires chez les

membres (Parlier et al., 1997). C’est d’ailleurs ce qui est explicitement prévu dans

l’organisation japonaise.

Nier le rôle de l’équipe en tant qu’espace d’apprentissage continuel signifie alors

nier la capacité de l’équipe à faire face à tout dysfonctionnement et à tout imprévu.

Pourrait-on dire que les responsables de GRH ne croient pas que le développement

d’une communication réciproque et effective fera de tout événement une occasion

d’apprentissage individuel et collectif? Bref, il nous semble paradoxal que d’une part, les

pratiques de sélection pour le travail en équipe visent à fonder une communication

active et directe autour d’une coresponsabilité; et d’autre part, elles ne considèrent pas

la possibilité pour l’équipe de se qualifier davantage en faisant des choix, c’est-à-dire de

permettre aux employés de s’investir dans des projets d’amélioration permanente basés

sur le développement de l’habileté à apprendre continuellement.

Dans le contexte du travail en équipe, la GRH et ses pratiques de sélection doivent

permettre de trouver une combinaison adéquate 8. Ceci renvoie d’une part, aux

différentes compétences techniques liées à la nature du travail à être effectué, et d’autre

part, aux attitudes et comportements qui favoriseraient la dynamique

communicationnelle et interpersonnelle entre les membres de l’équipe. En effet, les

résultats de l’enquête que nous avons menée font ressortir que la nature du travail en

équipe semble essentiellement relationnelle; selon nos interlocuteurs, elle semble

8 Pour Belbin (1996) par exemple, la sélection devrait tenir compte de la correspondance entre lespréférences des personnes et les exigences du travail en groupe.


faiblement basée sur des compétences techniques, ou alors on présume celles-ci

acquises et ce sont les autres compétences, de nature plus tacite et moins facilement

identifiables qui font l’objet d’attention dans le processus de sélection. Dans ce contexte,

on s’intéresse surtout à des attitudes telles que le respect, la sociabilité, l’ouverture

d’esprit et la collaboration. Ce sont ces critères qui présideront apparemment au

processus de sélection pour le travail en équipe.

Notre recherche soulève le rôle apparemment central de ce que Zarifian (1996) a

appelé l‘intercommunication, ou la compréhension intersubjective, pour l’efficacité du

travail en équipe. Ce type de communication se distingue de celle associée aux

compétences interpersonnelles reliées à la résolution de conflits et de problèmes. On

constate qu'il existe chez les responsables de la sélection un désir de considérer la

communication humaine comme étant plus qu'une simple transmission d'information.

Il faut souligner que l'efficacité du travail en équipe est également liée au soutien

fourni par le contexte organisationnel (Cohen and Bailey, 1997). Les entreprises

peuvent, par le biais de leur processus de sélection, discriminer les personnes qui

possèdent des savoirs et des attitudes particulières favorisant une certaine composition

et une dynamique sociale au sein de l’équipe. Le processus long et très approfondi de la

sélection japonaise est orienté vers ce type d’objectif. Toutefois, l'efficacité du

fonctionnement à posteriori des équipiers sélectionnés dépend tout autant de

l’organisation des tâches, de la composition de l'équipe et du soutien offert par

l'organisation (Hackman, 1987; Cohen et Bailey, 1997; Guzzo et Dickson, 1996;

Sundestrom et al., 1994). Ces aspects ne sauraient être négligés pour retirer les

promesses attendues du travail en équipe. Or, en regard des caractéristiques du modèle

japonais de développement interne des compétences, la sélection insiste tout autant sur

les qualités personnelles que sur le potentiel d’apprentissage des candidats. Ceci

semble indiquer qu’il serait opportun de repenser les approches de GRH dans le

contexte du travail en équipe en Occident.

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