Un nouvel horizon pour le sourcing hôtelier - hrs.actonservice.comhrs.actonservice.com/acton/attachment/33524/f-00ec/1/-/-/-/-/FR... · hôtels préférés, recours accru aux outils

Un nouvel horizon pour le sourcing hôtelier

Une étude de ACTE Avril 2018

Un nouvel horizon pour le sourcing hôtelier : Une étude de ACTE sur le voyage d’affaires |2

Avant-propos Depuis quarante ans, les Travel Managers passent leur troisième trimestre le nez plongé dans

l’évaluation des fournisseurs hôteliers. Pendant longtemps, la stratégie visant à organiser des

négociations une fois l’an s’est montrée efficace. Mais c’était à l’époque où le secteur était

relativement calme, quand il fallait des mois, voire des années, pour que se présente le moindre

changement. Aujourd’hui, les fluctuations en matière de besoins, de tarifs et de disponibilité du

contenu peuvent atteindre les entreprises en seulement quelques heures. Avec de tels

bouleversements, il convient donc de s’interroger sur la manière dont les Travel Managers abordent

la question du sourcing hôtelier.

En collaboration avec HRS, les experts de ACTE ont considéré que le moment était venu de prendre le

pouls de l’industrie. Nous voulions connaître leur satisfaction vis-à-vis du sourcing et des audits

tarifaires et savoir s’ils se tiennent informés de l’évolution de leur programme voyages. C’est pourquoi,

cet hiver, nous avons lancé une consultation des membres de ACTE à l’échelle internationale. Les

résultats sont sans surprise : le processus de négociation a besoin d’être amélioré. Plus de la moitié

des responsables ont modifié leur processus de négociation au cours des trois dernières années, pour

le plus grand bénéfice de leur entreprise. Quelle que soit la taille de votre programme, il est vital

d’appréhender les différentes options qui s’offrent à vous.

Certaines évolutions qui nous ont été rapportées s’appuient sur une gestion tout à fait nouvelle de la

négociation hôtelière. Cette pratique, dite de « sourcing continu », étale les démarches tout au long de

l’année, avec des évaluations régulières mensuelles ou trimestrielles plutôt que rassemblées sur

quatre petits mois. Seule une poignée d’entreprises a mis en œuvre ce système, et déjà elles

revendiquent une baisse des coûts, une flexibilité accrue et une meilleure satisfaction des voyageurs.

La plupart des responsables sont sceptiques. Ils craignent qu’un tel fonctionnement requière une

année entière de travail intensif plutôt que quelques mois difficiles. Et pourtant, les avis récoltés

suggèrent que cette approche, au lieu d’augmenter la charge de travail des services internes de

gestion du voyage, vient l’alléger en étalant les efforts sur une plus longue durée.

Les temps ont changé. S’engager sur une année, c’est long pour une entreprise. Surtout lorsque la

satisfaction et l’adhésion des voyageurs sont en jeu. Pour un bien-être et une conformité accrue, les

collaborateurs doivent pouvoir accéder aux bons hôtels, au bon tarif et au bon moment.

Nous espérons que ce livre blanc nourrira votre réflexion sur l’opportunité de faire évoluer vos

pratiques en vue d’offrir à vos services un surcroît de compétences, de productivité et d’efficacité.

Greeley Koch

Executive Director, ACTE


Introduction Le sourcing hôtelier constitue le meilleur levier d’évolution du programme voyages sur les plans

stratégiques et financiers. Cette enquête internationale détaillée brosse le portrait d’un secteur

où l’on saisit à bras le corps les opportunités nouvelles pour des programmes voyages plus

économes et efficaces. Le projet tient en quelques mots : redéfinir le processus d’appel d’offres.

Pour preuve, 51 % des Travel Managers ayant répondu à notre enquête déclarent avoir modifié

leur stratégie de négociation de près ou de loin durant les trois dernières années (page 6). Dans

un contexte global où des milliers de groupes hôteliers rivalisent pour attirer les voyageurs

d’affaires, de plus en plus de Travel Managers et de Responsables Achats perspicaces estiment

que les nouveautés en matière d’outils d’automatisation et de pratiques génèrent des économies

et augmentent la satisfaction des voyageurs.

Vous avez entre les mains la première étude approfondie consacrée au sourcing continu, cette

nouvelle approche du processus d’appels d’offres qui permet de connaître en temps réel les

tendances tarifaires pour les principales destinations de l’entreprise. Cette méthode dynamique,

de plus en plus utilisée par les entreprises de nombreux pays qui gèrent un programme voyages

international, apporte des données incontestables permettant d’échanger avec les hôteliers

préférentiels tout au long de l’année. Comme le montre notre enquête, seul un petit nombre de

Travel Managers connaît le sourcing continu ou se sent prêt à explorer cette méthode de travail

novatrice.

HRS est fière de soutenir les efforts de ACTE qui, depuis toujours, fait découvrir aux acheteurs

voyages du monde entier les tendances et les nouvelles pratiques les plus pertinentes. Nous

espérons que les personnes interrogées et les lecteurs de cette enquête seront inspirés par ses

résultats, et qu’ils opteront pour des stratégies et des tactiques ouvrant des horizons

particulièrement favorables à leur programme hôtelier.

Marco D’Ilario

Vice President, Sourcing Solutions, HRS


Table des matières

Résumé 6 Besoin de changement dans les négociations de sourcing hôtelier 7 Panorama actuel du sourcing hôtelier 10 Avantages et obstacles du sourcing continu 16 Conclusions et recommandations 19 À propos de cette étude 21 Plus d’informations 22


Résumé Parmi les tâches confiées aux Travel Managers, le sourcing hôtelier est l’une des plus

importantes et chronophages. Afin de comprendre les subtilités et les écueils de cette

opération délicate, entre le 20 février et le 5 mars 2018 ACTE a interrogé ses membres

du monde entier pour recueillir leurs opinions sur les stratégies, les défis et les solutions

en la matière.

Notre enquête s’adressait à un ensemble hétérogène de Travel Managers à travers le monde. Nous avons interrogé les responsables d’entreprises dont le programme voyages représente des engagements budgétaires divers : moins de 5 millions USD/an (32 %), de 5 à 10 millions USD/an (14 %) et plus de 10 millions USD/an (44 %). (Le total des pourcentages est supérieur à 100 % car certains Travel Managers n’ont déclaré leurs dépenses voyages)

La plupart des Travel Managers de notre enquête gèrent le sourcing en interne, mais

une proportion relativement importante fait appel à des consultants. Seulement un tiers des personnes interrogées se disent très satisfaites de leur approche actuelles des négociations, alors que la majorité ne fait état que d’une satisfaction modérée. La fragmentation du marché, la hausse des prix, le manque de transparence des données et l’investissement en temps et en main d’œuvre qu’exige le sourcing génèrent de la frustration.

Mais la situation évolue. Les résultats de l’enquête montrent que plus de la moitié des

responsables (51 %) ont changé leur manière de négocier depuis 2015. Quelles que

soient les modalités de gestion du sourcing (en interne ou via des consultants), ce

mouvement s’est avéré bénéfique en termes d’économies et d’avantages intangibles.

Pour tirer le meilleur parti du programme voyages, un groupe minoritaire mais croissant de responsables a complètement révolutionné ses méthodes de sourcing. Ils sont passés au sourcing continu, ce qui leur permet d’auditer les tarifs et les besoins du programme hôtelier tout au long de l’année, et non plus une fois par an.

D’après les pionniers de cette nouvelle approche, le sourcing continu génère des

économies, accroît la flexibilité du programme et améliore la satisfaction des voyageurs. Certains estiment qu’il réduit la charge de travail en la diluant tout au long de l’année plutôt qu’en la concentrant sur les derniers mois.

Pour l’heure, au niveau mondial, à peine plus d’un Travel Manager sur dix (11 %) est

passé au sourcing continu. La méconnaissance de cette pratique semble être l’obstacle le plus important à son adoption.

Le sourcing continu repose sur un état d’esprit entièrement différent. Actuellement, un

audit tarifaire est réalisé moins d’une fois par trimestre pour la majorité des programmes. Le sourcing continu permet aux Travel Managers de garder la main sur leur programme et de traiter l’évolution des conditions tout au long de l’année.


Besoin de changement dans

les négociations de sourcing

hôtelier Quel que soit le domaine, le changement ne va jamais de soi. Dans le cas du sourcing hôtelier, il exige du temps et des efforts pour évaluer le processus, rechercher les différentes options, recueillir l’approbation des acteurs internes et mettre en œuvre le nouveau système.

D’après notre étude, cet investissement est pleinement justifié. Parmi les 51 % de Travel Managers qui ont modifié leur processus de négociation au cours des trois dernières années, la plupart déclarent avoir obtenu des économies et d’autres avantages intangibles quelle que soit l’évolution mise en œuvre. Le changement le plus fréquent est de commencer à travailler avec un expert ou un consultant externe spécialisé dans le sourcing hôtelier (48 %) ou avec une agence de voyages (31 %) (Graphique 1).

Le périmètre du programme hôtelier influe sur le type de changement. Les entreprises avec un budget hôtel important (plus de 10 millions USD/an) sont davantage susceptibles de franchir le pas vers une externalisation hôtelière. Les entreprises ayant un programme hôtelier de taille moyenne (de 5 à 10 millions USD) ont essentiellement réorganisé le sourcing en interne. Celles ayant un programme hôtelier relativement modeste (moins de 5 millions USD) se sont souvent tournées vers une agence de voyages.

51 % des entreprises interrogées ont

changé leur stratégie de négociation

hôtelière au cours des 3 dernières

années.


Graphique 1. Type de changement de stratégie pour la négociation hôtelière* (parmi les entreprises ayant

changé)

*Le total des pourcentages est supérieur à 100 % car certains Travel Managers ont déclaré plusieurs types

de changements au cours des trois dernières années.

Les Travel Managers qui ont fait appel à un consultant ou un expert hôtelier externe ont économisé en moyenne 7 % de leur budget hôtel, contre 4 % pour ceux ayant choisi une agence de voyages (Graphique 2). Les entreprises qui ont confié le sourcing hôtelier à des équipes internes déclarent réaliser des économies moyennes de 8 %. Néanmoins, il est possible qu’en valeur nette ce pourcentage soit revu à la baisse en raison des investissements en temps et en main-d’œuvre que ce choix impose. Quel que soit le changement de stratégie adopté, les principaux avantages hors économies sont similaires : hausse des réservations auprès des hôtels préférés, recours accru aux outils en ligne (type SBT), meilleure communication avec les voyageurs et les assistants administratifs, et réduction du nombre d’hôtels préférés sur les principaux marchés.

31%

29%

21%

19%

33%

Recours à une agence de voyages

Recours à un expert hôtelier externe

Réorganisation du sourcing hôtelier 100% eninterne

Recours à une société de conseils en achatsinternationale

Autre changement


Graphique 2. Économies moyennes sur le budget hôtelier après changement de la stratégie de négociation

*Données établies d’après les déclarations des Travel Managers ayant indiqué un changement de stratégie

pour le sourcing au cours des trois dernières années.

Au vu des deux tableaux précédents, il est clair que l’évolution opérée par 51 % des programmes

en matière de sourcing hôtelier a, dans la plupart des cas, suscité des économies et d’autres

avantages. Certains Travel Managers n’envisagent pas de modifier leur processus de sourcing.

Néanmoins, ils peuvent être encouragés à explorer des solutions de rechange éprouvées qui

viendront soutenir leurs efforts d’amélioration en termes d’économies et de satisfaction des

voyageurs.

7%

7%

4%

8%

6%

Recours à une société de conseils en achatsinternationale

Recours à un expert hôtelier tiers


Réorganisation du sourcing hôtelier 100% en interne

Autre changement


Panorama actuel du sourcing

hôtelier

État des lieux chez les spécialistes de la réservation d’hôtel

Les Travel Managers font appel à des stratégies diverses pour gérer le sourcing hôtelier. Plus de

la moitié (59 %) négocient les offres hôtelières en interne, et environ un tiers (30 %) externalisent

ce processus (Graphique 3).

Selon l’ampleur du programme hôtelier, la stratégie de négociation n’est pas la même. Les

entreprises ayant un programme hôtelier de taille modeste à moyenne sont davantage

susceptibles de gérer les négociations en interne : 70 % quand le budget hôtelier annuel est

inférieur à 5 millions USD, 80 % quand il oscille entre 5 et 10 millions USD, et seulement 44 % au-

delà de 10 millions USD.

Graphique 3. Stratégie de négociation

27%

32%

19%

11%

1%

10%

Gestion des négociations en solo

Gestion avec l’équipe interne


Recours à un autre prestataire tiers

Pas de négociation à l’avance pour les hôtels

Autre


À ce jour, environ un tiers des responsables sont très satisfaits de leur approche des

négociations, alors que la majorité ne fait état que d’une satisfaction modérée (Graphique 4).

Les responsables qui gèrent les négociations hôtelières en solo, sans recourir à une équipe

dédiée, sont les plus satisfaits de leur approche (41 % de « Très satisfait »), suivis de ceux qui

travaillent avec une équipe interne (34 % de « Très satisfait »). Cette appréciation s’explique

vraisemblablement par l’aspect pratique de leur approche, car ils connaissent très bien la

situation et peuvent réagir sur-le-champ. Ceux qui externalisent les négociations se préoccupent

davantage de la transparence des données.

Graphique 4. Satisfaction par stratégie de négociation

6%

9%

24%

14%

53%

57%

48%

60%

41%

34%

28%

26%

Gestion des négociations en solo

Gestion avec l’équipe interne

Recours à un autre prestataire tiers


Très insatisfait (1-3) Plutôt satisfait (4-5) Très satisfait (6-7)


Difficultés du sourcing hôtelier

De nombreux problèmes en lien avec la stratégie de négociation hôtelière créent de la frustration chez les Travel Managers. Toutefois, l’ampleur de ces sentiments négatifs semble varier légèrement en fonction de l’importance du programme voyages.

Pour les plus gros budgets, les principaux problèmes sont la fragmentation du marché (40 %), le coût élevé en temps et en main-d’œuvre (40 %) et la hausse des tarifs hôteliers (39 %). Les entreprises au programme de taille moyenne sont surtout impactées par la fragmentation du marché (34 %) et la hausse des tarifs hôteliers (31 %). Avec un programme plus modeste encore, les questions tarifaires (40 %) et de transparence des données (33 %) prédominent.

Pour remédier à ces situations, les Travel Managers ont besoin de solutions capables de :

réduire les coûts,

faire gagner du temps,

fournir un accès aux données

produire des informations de benchmarking pour définir les objectifs et évaluer les performances

En plus de ces difficultés et des besoins inassouvis, les responsables doivent jeter un regard attentif sur leurs propres ressources. Leur entreprise dispose-t-elle en interne du personnel adéquat pour traiter ces problèmes ? En cas d’externalisation, l’agence et/ou le consultant manifeste-t-il un engagement suffisant ? Pour les programmes internationaux, qui rencontrent tous ces problèmes à des degrés divers selon la région, le dimensionnement des ressources permet-il de satisfaire les objectifs de sourcing globaux de l’entreprise ?

Graphique 5. Difficultés du sourcing hôtelier (6 principales)

40%

40%

39%

38%

33%

29%

34%

27%

31%

28%

23%

17%

30%

31%

40%

33%

30%

31%

Marché hôtelier fragmenté/nombreux fournisseurs

Coût élevé en temps et en main-d’œuvre

Hausse des tarifs hôteliers

Transparence des données de réservation/facturation

Informations de benchmarking

Trop d’hôteliers à gérer

Budget élevé (plus de 10 millions USD/an)

Budget intermédiaire (5 à 10 millions USD/an)

Budget modeste (moins de 5 millions USD/an)


Vérification du programme et audit tarifaire

Avant de réorienter leurs méthodes, les Travel Managers doivent savoir si leur programme est performant et si les voyageurs réservent aux tarifs négociés.

Il est recommandé que les équipes internes réalisent un audit tarifaire au moins une fois par trimestre. Pour les entreprises ayant un programme de grande ampleur et celles qui externalisent, une fréquence mensuelle est idéale. Actuellement, un audit tarifaire est pratiqué moins d’une fois par trimestre pour la majorité des programmes (Graphique 6).

Graphique 6. Fréquence des audits tarifaires pour l’hôtel

Les Travel Managers sont également tenus de scruter les évolutions qui pourraient affecter leur programme hôtelier, comme l’émergence de besoins dans une nouvelle zone géographique ou une hausse du nombre de nuitées. Il est important de noter qu’un cinquième des Travel Managers déclarent ne pas s’intéresser à ces changements en dehors de la période des appels d’offres. Les méthodes de vérification les plus citées sont le recours à une agence de voyages (49 %) et la consultation des hôteliers préférentiels (45 %) (Graphique 7). Le sourcing continu peut aider à relever ces défis, puisqu’il donne aux voyageurs et aux Travel Managers une vision plus nette des tendances tarifaires et de leur impact sur l’évolution des objectifs du programme tout au long de l’année.

6%

7%

5%

20%

23%

11%

37%

30%

21%

14%

20%

26%

16%

17%

24%

7%

3%

13%

Budget modeste (moins de 5 millions USD/an)

Budget intermédiaire (5 à 10 millions USD/an)

Budget élevé (plus de 10 millions USD/an)

Jamais Non plannifié Annuel 2 fois/an Trimestriel Mensuel ou plus


Graphique 7. Méthode de vérifiation des changements pour la distribution des offres hôtelières

Les Travel Managers et les Responsables Achats devraient s’interroger sur les sources auxquelles ils font confiance pour se tenir informés des problématiques hôtelières ayant une incidence sur leur programme. Assurent-elles une communication bidirectionnelle ? Sont-elles en capacité d’analyser les faits en tenant compte de l’évolution des objectifs du voyage ?

49%

45%

21%

14%

6%

18%

Échanges continus avec une agence de voyages

Échanges continus avec les hôteliers préférentiels

Échanges continus avec un éditeur d'outil deréservation en ligne

Échanges continus avec un spécialiste tiers

Autre

Aucune – Je m'en occupe uniquement à la période des appels d'offres


Sourcing continu : avantages et

obstacles Introduction au sourcing continu

Le sourcing continu est un concept relativement nouveau dans le domaine des achats hôteliers.

Douze mois c’est long, surtout quand on mise sur la stabilité des prix. Comme dans le commerce

traditionnel, de nombreux facteurs peuvent faire grimper ou chuter les tarifs hôteliers. Les

précurseurs du sourcing continu en ont fait le constat : ils peuvent engranger des économies en

négociant plus souvent avec les fournisseurs, et le processus d’appels d’offres classique,

organisé une fois par an, dilapide un trop grand nombre d’opportunités.

Les démarches de sourcing continu,

étalées sur toute l’année, aident les

gestionnaires de programme

hôtelier à suivre de près les

fluctuations tarifaires dans les

destinations stratégiques de leur

entreprise. Les hôteliers préférés

sont régulièrement sollicités, sur la

base des prix de référence, des

données d’achats anticipés et

d’autres facteurs locaux, pour

garantir que les voyageurs

bénéficient du meilleur tarif

négocié.

Qui utilise le sourcing continu ?

Peu de Travel Managers exploitent actuellement le sourcing continu, et beaucoup ne connaissent

même pas son existence. Au niveau mondial, à peine plus d’un Travel Manager sur dix (11 %) est

passé au sourcing continu. C’est en Amérique du Nord et du Sud qu’il est le plus répandu (17 %),

la queue du peloton étant occupée par la zone EMEA (7 %) (Graphique 8). Les pays de la zone

EMEA sont peu nombreux à pratiquer le sourcing continu, sans doute parce qu’une fraction

importante de leurs entreprises (26 %) ne vérifie qu’une fois par an la distribution des offres

hôtelières et ses répercussions tarifaires, d’où leur méconnaissance de ce concept en plein essor.

Parmi les Travel Managers qui n’utilisent pas encore le sourcing continu mais qui y réfléchissent,

un quart seulement (24 %) annoncent qu’ils vont « très probablement » franchir le cap.

17 % 13 % 7 %

Graphique 8. Proportion des Travel Managers adeptes du

sourcing continu (par région)


Objectifs et avantages du sourcing continu

Le sourcing hôtelier est un exercice délicat pour tous les Travel Managers. En procédant à un audit tarifaire et au suivi de la distribution des offres hôtelières, les Travel Managers peuvent évaluer leur programme et décider si un changement de stratégie de négociation est opportun. Ceux qui cherchent à réduire la dépense hôtelière, à améliorer la satisfaction des voyageurs et à accroître la flexibilité du programme devraient s’intéresser au sourcing continu.

Les principales motivations des Travel Managers pour passer au sourcing continu sont la réduction attendue des coûts (65 %), la meilleure satisfaction des voyageurs (57 %) et la flexibilité accrue du programme (43 %). Beaucoup de ceux qui ont franchi le pas confirment la réalité de ces avantages (Graphique 9). Six Travel Managers sur dix (64 %) ayant adopté le sourcing continu font état de la satisfaction des voyageurs, et la moitié ont observé un surcroît d’économies (52 %) et de flexibilité en cas d’évolution des besoins (52 %). En outre, quatre sur dix (44 %) ont noté que le sourcing continu renforce le respect du programme par les voyageurs. Un quart a bénéficié de conseils stratégiques (24 %) et d’une transparence accrue (24 %). Enfin, un cinquième (20 %) a vu sa charge de travail diminuer.

Graphique 9. Avantages du sourcing continu (attendus et obtenus)

*Il est important de noter que ces données ont été établies d’après les déclarations des Travel Managers ayant adopté le sourcing continu. Elles doivent dont être considérées comme des éléments purement informatifs et non factuels.

57%

65%

43%

35%

18%

29%

24%

14%

4%

64%

52%

52%

44%

24%

24%

20%

Meilleure satisfaction des voyageurs vis-à-vis duprogramme hôtelier

Hausse des économies

Flexibilité pour gérer l’évolution des besoins des voyageurs et/ou dirigeants

Respect accru du programme hôtelier par les voyageurs

Conseils stratégiques et continus

Transparence via la consolidation des données

Réduction de la charge de travail

Optimisation du portefeuille par benchmarking

Autres

Avantages attendus Avantages obtenus*


Obstacles à la mise en œuvre du sourcing continu

Les entreprises qui ne sont pas passées au sourcing continu invoquent de nombreuses raisons. Le principal obstacle est le manque de familiarité avec le concept. Quatre Travel Managers sur dix (42 %) qui ne l’ont pas mis en œuvre connaissent mal le sourcing continu (Graphique 10). Environ un tiers (31 %) citent le manque de temps ou de ressources. Les Travel Managers sont peu nombreux (10 %) à penser que le sourcing continu ne réduirait pas leur charge de travail. On peut donc émettre l’hypothèse suivante : lorsque les responsables évoquent le manque de temps et de ressources pour ne pas avoir emprunté cette nouvelle voie, en réalité ils n’ont pas eu le temps d’étudier de près la question et ils ne croient pas réellement à cette surcharge de travail. Pourtant, s’il est mis en œuvre correctement, le sourcing continu répartit les efforts sur une plus longue période. La charge de travail est donc potentiellement moins intense.

Dans la plupart des cas, le problème n’est pas d’obtenir l’aval de la direction ou des établissements partenaires. Seulement un responsable sur dix mentionne le manque de soutien en interne ou de coopération en externe.

Graphique 10. Obstacles à la mise en œuvre du sourcing continu

Dans la mesure où les programmes visent à accroître les économies sur le budget hôtel et la

satisfaction des voyageurs, les Travel Managers et les fournisseurs, y compris les spécialistes en

solutions hôtelières, les consultants et les agences de voyages, devraient se fixer comme priorité

de mieux faire connaître le sourcing continu pour les années à venir.

42%

31%

10%

10%

9%

8%

8%

11%

Je connais mal le sourcing continu

Je manque de ressources ou de temps

Le sourcing continu ne me fera pas gagner de temps

Nous n’avons pas recours au sourcing hors de notre principal marché

Le sourcing continu ne génèrera pas d’économies sur nos principaux marchés

Notre direction ne croit pas au sourcing continu

Il n’y a pas assez d’établissements collaboratifs

Autres


Conclusions et

recommandations

Au cours des trois dernières années, une part importante des entreprises (51 %) a repensé le

processus de sourcing hôtelier, avec à la clé des économies et d’autres avantages.

Au vu de ce constat, les 49 % restants devraient envisager de leur emboîter le pas, car

l’optimisation des budgets et la satisfaction des voyageurs sont des critères de plus en plus

importants.

Les sociétés ayant un budget hôtel important (plus de 10 millions USD/an) sont davantage

susceptibles de s’adresser à un fournisseur mondial de solutions hôtelières ou à une société

de conseil.

Les entreprises ont tout intérêt à revoir les méthodes et les sources qui leur permettent

d’échanger avec les hôteliers. Vingt pour cent des Travel Managers ne consultent leurs

fournisseurs que pendant la traditionnelle période des appels d’offres organisée une fois par

an. D’autres font appel à des agences de voyages et/ou aux hôteliers eux-mêmes pour obtenir

des informations. Les Travel Managers auraient tout intérêt de se poser les questions

suivantes :

o Mes sources sont-elles en capacité d’analyser les faits en tenant compte de l’évolution

de nos objectifs de voyage ?

o Existe-t-il une communication bidirectionnelle avec les responsables du programme

hôtelier à propos des changements survenus en cours d’année ?

Compte tenu de la versatilité de l’environnement actuel, les réponses à ces questions ont un

impact de plus en plus fort sur les performances du programme. Les responsables doivent

se tenir informés tout au long de l’année sur la manière dont leur programme est affecté par

les évolutions de l’industrie hôtelière (acquisition d’entreprises dans de nouvelles régions,

nouveaux projets à l’international, etc.).

Ceux qui cherchent à réduire la dépense hôtelière, à améliorer la satisfaction des voyageurs

et à accroître la flexibilité du programme devraient s’intéresser au sourcing continu, car c’est

précisément ce qu’il permet d’obtenir.

Les associations, les fournisseurs de sourcing stratégique et les agences de voyages qui

assistent les entreprises dans la gestion des achats hôteliers devraient les aider à mieux

connaître et intégrer le sourcing continu et les autres stratégies à leur programme.

Les responsables devraient prendre conscience des économies et des objectifs de

performance réalistes qu’un programme de sourcing continu peut apporter.


À propos de cette étude Entre le 20 février et le 5 mars 2018, ACTE a sollicité ses membres du monde entier pour répondre

à une enquête électronique sur les stratégies et les défis du sourcing hôtelier. Au total, 226

responsables ont répondu au sondage réalisé par Rockbridge Associates, un cabinet d’études de

marché indépendant. À noter que le total des pourcentages n’est pas nécessairement égal à 100

en raison des réponses multiples et/ou des arrondis.

Graphique 11. Répartition géographique des personnes interrogées

38%

38%

24%

Amérique du N/S EMEA Asie/Australie


Plus d’informations

À propos de ACTE Depuis 30 ans, ACTE Global (Association of Corporate Travel Executives) est réputée pour son rôle de leader dans la gestion du voyage d’affaires. Association mondiale composée de dirigeants d’entreprises issus de plus de 100 pays, ACTE est pionnière quant aux avancées pédagogiques et technologiques permettant de rendre le voyage d’affaires plus simple, productif et rentable. À travers sa défense des intérêts du secteur et ses initiatives, ACTE ne cesse de soutenir les évolutions qui renforcent la sécurité, le respect de la vie privée, le devoir de protection et la conformité, ainsi que la productivité des voyageurs qui nourrit les échanges mondiaux. Plus d’informations sur le site www.acte.org.

À propos de HRS HRS simplifie les déplacements professionnels. Les Travel Managers et les voyageurs d’affaires du monde entier font confiance à HRS pour trouver le meilleur hébergement et rationaliser l’intégralité de leurs processus en lien avec les déplacements professionnels. En plus du sourcing hôtelier et de la négociation des tarifs d’entreprise, HRS rend possible le paiement dématérialisé des chambres d’hôtel et des séminaires ainsi que le traitement automatisé des factures. Plus de 3 000 entreprises internationales font confiance aux solutions hôtelières mondiales de HRS. Parmi nos clients Graphiquent de nombreux géants mondiaux du Fortune 500, comme Google, Siemens, Alibaba, China Mobile et Volkswagen. Les objectifs de HRS sont clairs : générer des économies pour les entreprises et accroître la satisfaction des voyageurs. Fondée à Cologne en 1972, la société HRS compte aujourd’hui plus de 1 500 collaborateurs répartis dans 34 bureaux à travers le monde, notamment à Londres, New York, São Paulo, Shanghai, Singapour et Tokyo. Plus d’informations sur le site corporate.hrs.com.

https://corporate.hrs.com/en-uk

Documents

Un nouvel horizon pour le sourcing hôtelier - hrs.actonservice.comhrs.actonservice.com/acton/attachment/33524/f-00ec/1/-/-/-/-/FR... · hôtels préférés, recours accru aux outils