Un numéro axé sur les personnes

Un numéro axé sur les personnes

Organisation mondiale des douanes mag.wcoomd.org

OMD actu n°95 | Juin 2021

http://www.etradehubs.com

19 DOSSIER Garantir le bien-être et la santé psychologique du personnel : l’expérience de la Jamaïque

12 DOSSIER Exploiter le potentiel de la gestion des ressources humaines au sein des douanes

36 DOSSIER Égalité de genre et diversité : l’expérience de l’Indonésie

32 DOSSIER Le parcours de transformation de la Douane des Philippines

80 FOCUS Réviser l’Annexe spécifique K de la CKR sur les règles d’origine

DANS CE NUMÉRO 3OMD actu n° 95 Juin 2021

SOMMAIRE

5 FLASH INFOS

5 L'OMD publie de nouveaux outils liés aux DPI

6 BODATA :unenouvelleplateformepourlesanalystesendonnéesdouanières

6 L’OMDlancedenouveauxservicesenligne

8 DOSSIER : UN NUMÉRO AXÉ SUR LES PERSONNES

10 Fairedespersonnesunepriorité

12 Exploiterlepotentieldelagestiondesressourceshumainesauseindesdouanes

16 Aiderleseffectifsàmieuxcernerquiilssontetcequilesmotivepouraméliorerleurperformance

19 Garantirlebien-êtreetlasantépsychologiquedupersonnel :l’expériencedelaJamaïque

24 LaDouaneqatarienneinvestitdansledéveloppementdesonpersonnel

27 Gérerlaperformanceorganisationnelleenpériodedecrise

32 LeparcoursdetransformationdelaDouanedesPhilippines

36 Garantirl’égalitédegenreetladiversité :l’expériencede l’Indonésie

41 AperçuduprogrammedechiensdétecteursdelaDouaneaustralienne

46 LadémarchebaséesurlescompétencesdelaDouaned’AbuDhabienmatièredegestiondesRH

50 PANORAMA

50 Lesystèmededécisionsanticipéesenmatièredeclassementtarifaire :l’expériencedelaDouanealgérienne

54 LeMozambiquelancesonsystèmeélectroniquedesuividesmarchandises

56 LerôleaccrudeladouanedanslagestiondesfrontièresauBelarus

58 POINT DE VUE : RÈGLES D’ORIGINE

58 Lesvertusduvirtuel

61 Interdépendanceetfragmentation :perspectivessurlachaîned’approvisionnementmaritimed’aujourd'hui

64 L’analysedesdonnéesestefficace...Maispourquoiladouanerechigne-t-elleàl’utiliserpluslargement?

66 FOCUS

67 PointssaillantsdeladeuxièmeConférencedel’OMDsurl’origine

74 Lesrèglesd’originenonpréférentielle :« quandvoustournezledosàunproblème,iln’endevientqueplusgros ! »

78 Lesrenseignementscontraignantsenmatièred’origine :l’expériencedel’Allemagne

80 Revoirl’AnnexespécifiqueKdelaCKR :principauxaspectsetobjectifsdelaproposition

Rédactrice/Journaliste LaureTempier

Assistante de publication SylvieDegryse

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Éditeur

Organisationmondialedesdouanes

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Note de la rédaction

OMDActualitésestdistribuégratuitementenfrançaisetenanglaisauxadministrationsdesdouanes,auxorganisationsinternationales,auxorganisationsnongouvernementales,auxopérateurscommerciauxetautreslecteursconcernés.Lesidéesexpriméesdanslesarticlessontcellesdesauteursetnetraduisentpasnécessairementlepointdevueofficieldel’Organisationmondialedesdouanes.Toutecontributionenfrançaisouenanglaisestlabienvenue,maisdoitnousparvenirpourle15 août 2021auplustard.L’OMDseréservetoutefoisledroitdepublier,denepaspublier,oudecorrigercesarticlesdefaçonàcequ’ilssoientconformesàlaligneéditorialedumagazine.LeServiceCommunicationresteàvotredispositionpourlesdemandesd’abonnement,laréceptiond’articles,ettouteautreinformationenrapportavecOMDActualités,àl’adresseélectroniquesuivante :[email protected].

Copyright©Organisationmondialedesdouanes

Tousdroitsdetraduction,dereproductionetd’adaptationréservéspourtouspays.Toutedemandeconcernantlatraduction,lareproductionoul’adaptationduprésentdocumentdoitêtreadresséeà[email protected].

RemerciementsL’équipederédactiontientàexprimersessincèresremerciementsàtousceuxquiontcontribuéàlaréalisationdecemagazine.

IllustrationsNossincèresremerciementsàtouteslespersonnesquinousontfournigracieusementdesphotos,logosetdessinspourillustrerlaprésenteédition.

Photo de couverture (dehautenbasetdegaucheàdroite)::AgencedesservicesfrontaliersduCanada,Douaneindonésienne,Forcesfrontalièresaustraliennes,Douaneangolaise

Designwww.inextremis.be

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L'OMD publie de nouveaux outils liés aux DPI

L’OMD a récemment développé deuxnouveauxoutilsliésauxdroitsdepropriétéintellectuelle(DPI) :leManuel de formation aux mesures juridiques et pratiques à prendre en cas d’infraction aux droits de propriété intellectuelle et l'Outil d'auto-évaluation sur les DPI.Ilsviennentcompléterlalégislation type, l’outil de diagnostic sur les DPI et le Manuel sur les indicateurs de risques à l’ intention des fonctionnaires de la douane : Facteurs d’infractions à la propriété intellectuelle.

Lemanuel de formationpasse en revuel’ensemble des mesures juridiques etpratiquespouvantêtreprisespouridentifierlesinfractionscontrelesDPIcommisesauxfrontières,lestraiteretymettrefin.

Ilsediviseenquatregrandespartiestraitantsuccessivement :

• ducadrejuridiquedanslequels’inscriventlesDPI

etlaterminologiequis’yrapporte.

• delagestiondesrisquesetduciblageenmatière

de DPI, l’accent étant mis sur les sources

d'informationetderenseignement,lesitinéraires

defraudeetlesparticularitésgéographiques.

• desmesures à prendre en termesd’analyse

(examendesdéclarationsetautresécritures,

inspections visuelles des envois et inspections des

marchandises)etdecontrôledel'environnement

(maritime,terrestre,aérien).

• des questions transversales que sont ,

notamment,lescampagnesd’informationvisant

àréduirelademande,lesenquêtesaprèssaisies

ou encore le stockage et la destructiondes

marchandisespardesmoyensrespectueuxde

l’environnement.

L’outild’auto-évaluationestunfichierExceldivisé

enquatregrandessectionsquilistentchacunedes

sériesdequestionsrelativesà :

• la portée juridique des DPI, les demandes

desuspension, lasaisiedesmarchandisesde

contrefaçon, lesexemptions, les inspections,

l’éliminationdesmarchandisesdecontrefaçon,

les frais de stockage et de distribution, les

sanctions,etc.

• lagestiondesrisquesetdurenseignement,dont

lescritèresd’analysedesrisques,l’évaluation

des risques, l’utilisation de l’informatique,

les techniques de ciblage/de sélection, les

déclarationssommaires, lacoopérationavec

lesBureauxRégionauxde liaisonchargésdu

renseignementetavecd’autresadministrations

douanières, l ’échange d’ informations et

l’utilisationdesoutilsdel’OMD.

• la manière dont la douane peut coopérer

aveclesecteurprivé,ycomprisvial’échange

d’informations.

• lerenforcementdescapacitésdesfonctionnaires

deladouaneetlesmécanismesdecoopération

danscedomaineaveclesecteurprivéetavec

d’autresadministrationsdouanières.

En savoir [email protected]

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5OMD actu n° 95 Juin 2021FLASH INFOS

BODATA : une nouvelle plateforme pour les analystes en données douanièresLaDouaneduNigeradéveloppé,avecl’appuidela

BanqueMondiale,uneplateformecollaborativeen

ligneréservéeexclusivementaupersonneldouanier

accréditédansledomainedel’analysedesdonnées

douanières.

Appelée«BODATA»,laplateformeapourobjectifde

créerunréseaudeprofessionnelsquis’appuientles

unslesautres,collaborent,échangentautourdeleurs

expériencessur l’utilisationdesoutilsd’analysede

donnéesauseindeleursadministrationsrespectives,

etrenforcentainsileursconnaissances.

Lancéeenmars2021,elleoffreuncadredanslequel

lesparticipantspeuventseporterassistancedans

ledéveloppementdeprogrammes informatiques,

partageant analyses, suggestions, questions et

réponses.

Lesagentsdesdouanesquisouhaitentparticiperà

l’initiativesontinvitésàsemanifesterenserendantsur

lapagewebwww.bodata.netoùilstrouveronttoutes

lesinformationssurlesformalitésd’enregistrement.

En savoir +www.bodata.net

L’OMD lance de nouveaux services en ligne

L’OMD a récemment lancé une nouvelle plateforme web, appelée WCO Trade Tools (www.wcotradetools.org), qui offre un point d’accès unique :

• aux éditions 2002, 2007, 2012 et 2017 du SH, et à leurs notes légales, notes explicatives et avis de classement,

• à plus de 350 Accords de libre-échange avec leurs règles d’origine préférentielles et règles d’origine spécifiques aux produits,

• aux instruments développés par le Comité technique de l’évaluation en douane tels que les décisions, avis consultatifs, commentaires, notes explicatives et études de cas.

Dotée d’une interface moderne et de moteurs de recherche efficaces, cette nouvelle plateforme permet aux utilisateurs :

• de recouper les informations en utilisant un outil de comparaison dans le Système harmonisé (SH) et dans les règles d’origine préférentielles,

• d’obtenir un aperçu direct des mises à jour les plus récentes du SH, mettant en évidence les changements introduits,

• de suivre l’évolution des codes SH d’une édition à l’autre à l’aide d’un outil « Historique »,

• de faire des recherches concernant les règles d’origine spécifiques aux produits de plus de 350 accords de libre-échange, et d’accéder à l’entrée correspondante dans le SH.

Certaines fonctionnalités sont accessibles gratuitement, par exemple l’accès aux éditions du SH, tandis que d’autres nécessitent le paiement d’un abonnement.

En savoir +www.wcotradetools.org

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6 FLASH INFOS

http://www.bodata.net

http://www.wcotradetools.org

Tel: +8610 62780909 Fax: +8610 62788896 E-mail: [email protected]

For the safe and secure customs control

Health Screening Disinfection Contactless Operation

http://www.nuctech.com

mailto:info%40nuctech.com?subject=

Un numéro axé sur les personnes

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8 DOSSIER

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9OMD actu n° 95 Juin 2021

L’OMDconçoit ladouanecommeunorganismehautement

professionnel, doté de connaissances, de compétences et

d’aptitudesspécifiques,etpleinementengagéàrépondreaux

besoinsdesgouvernementsetdesopérateurscommerciauxen

termesdeproductivité,d’efficacitéetdequalitédesservices.

L’unedescaractéristiquesd’unetelleorganisationestqu’elleest

centréesurlespersonnes,c’est-à-direqu’elleprendsoindeses

employésetvaloriseleurbonheuretleurbien-être.

Le défi n’est pas seulement de s’assurer d’avoir la bonne

personneaubonendroit,aubonmoment.Attirerdespersonnes

talentueuses,permettreauxemployésd’acquérirdenouvelles

compétencesetdedévelopperleurcarrière,garantirlalibre

circulationdes informations entre les employés à tous les

niveauxdel’organisation,alignerleursperformancesetleurs

comportementssur lamissionet lavaleurde l’organisation,

façonnerdemanièreproactivelafuturemain-d’œuvreetretenir

lesemployéslesplusperformantssontquelques-unsdesenjeux

stratégiquesauxquelslesdépartementsdesressourceshumaines

(RH)doiventfaireface.Enoutre,etcommenousl’arappeléla

crisesanitaireactuelle,cesdépartementsjouentunrôleessentiel

danslacapacitéd’uneorganisationàfairefaceauxperturbations.

Pourremplirdetellesmissions,ilsdoiventétéconsidéréscomme

desacteursstratégiquesauseindel’administration.Lesexperts

duSecrétariatdel’OMD,quionteffectuéplusde90missionsde

diagnosticdepuis2014àtraverslescontinents,ontindiquéque,

dansdenombreuxpays,cesprofessionnelsauseindesdouanes

sontencoreconfinésàunrôleadministratifoùilsseconcentrent

surletraitementd’opérationstechniques.Lesprincipauxconstats

desexpertssontprésentésdansl’articlequisuit,ainsiqueles

outilsetprogrammesd’assistancedéveloppésparl’OMDpour

accompagnerlesservicesdesRH.Jenem’attarderaidoncpassur

laquestion,maisjevoudraisexhorterlesdirecteursgénérauxdes

administrationsdouanièresàs’assurerqueleurservicedesRH

joueeffectivementunrôledepartenairestratégiqueetd’agent

dechangementauseindeleuradministrationrespectiveetutilise

lesoutilsetprogrammesmisaupointparl’OMD.

Ilestdifficiledenepasparlerdeleadership,quandonparle

depratiquesRH.Lacultured’uneorganisation,aprèstout,

commenceàsonsommet.Selonlesexperts,touteffortettout

accomplissementsontlerésultatd’unemotivationinterne.La

questionestdoncdesavoircomment,entantquedirigeant,

motiverleséquipes.Certainsauteursetspécialistesremettenten

questionl’utilisationduverbe« gérer »enréférenceauxpratiques

desRH,prônantl’utilisationde« servir »àlaplace.Leleadership

estunequestiondeservice.Unetelleapprochenécessiteun

accordclairsurcequechacundoitfaire,afinquelesemployés

partagentlesengagementsetlesplansdeleursdirigeants.

LorsdudernierComitéderenforcementdescapacitésenjanvier

2021,leSecrétariatdel’OMDaprésentéundocumentintitulé

« Leleadershipdanslesmomentsdifficilesetau-delà ».Pour

dirigerefficacement,expliquentlesauteurs,lesdirigeantsdoivent

avoirlacapacitédesedirigersoi-même,dedirigerl’organisation

etdedirigerlesautres(c’estàdirelesmembresdeleuréquipeet

lesacteursexternesaveclesquelsilscollaborent).

Faire des personnes une priorité par Kunio Mikuriya, Secrétaire général de l’OMD

10 DOSSIER

Pourse« dirigersoi-mêmeentempsdecrise »,ils

recommandentd’adopterlesattitudesetd’acquérir

lescompétencessuivantes,identifiéesparJohn

Quelch,doyende l’Université laMiami Herbert Business School1:

• Calme.Montrezlecontrôledelasituationen

restantcalmeetenprojetantuncalmequiinspire

confianceauxemployésetauxclients.

• Confiance. Ajoutez de la crédibilité à un

comportementcalmeetprojetezuneattitude

managérialequirassurelesautres.

• Communication.Communiquezsansrelâche,

maisensuivantunestratégieafinquelesdécisions

soientordonnéesetrapides.Tenirtoutes les

partiesinforméesréduitladésinformationou

lesrumeursetévitelesilencequipeutentraver

lacoopérationetengendrerlemécontentement.

• Collaboration.Exploiteztouteslesressources

etlescapacitésdesemployéspourextraireles

meilleuressolutions.Lesgestionnairesillustrent

lemieuxleleadershiplorsqu’ilspermettentaux

membresdel’équipedemettreleursforcesà

contribution.

• Communauté. Envisagez l ’existence de

l’organisationdanslecadred’uneplusgrande

associationd’unitéssociales.Montrerl’exemple

dans lacommunauté,au-delàde l’entreprise,

permetdeproposeruneréponseglobaleetde

transmettreunsentimentd’humanitédansune

périodederisquepartagé.

• Compassion. Recherchez les membres de

l’organisation ou de la communauté qui ont

besoind’arrangementsspécifiques.Faitespreuve

d’empathieetd’ouverturepourvousadapter

à leursbesoins,quecesoitenpermettant le

travail à distanceou en leur allouant temps

supplémentairepours’occuperdesmembresde

leurfamille.

• Finances. Accordez autant d’attention à la

prudencefinancièrequ’ausoutienémotionnel.

Desfinancessainessontessentielles,surtout

pendantunecrisependantlaquelleledirigeant

doitpréserversonbudgetetassurerlepaiement

dessalairesentempsopportun.

1 https://news.miami.edu/miamiherbert/stories/2020/03/leadership.html

Concernantl’aspect« dirigerl’organisation »,les

auteursdudocumentremarquentque,siavantla

pandémiedeCOVID-19l’accentétaitmissurla

restructurationdel’organisationpouraugmenter

l’efficacité,lapandémieactuelleafaitapparaître

lanécessitéd’une« RésilienceOrganisationnelle »,

c’est-à-diredefairepreuved’unecapacitéderéagir

demanièreproactiveàdessituationsinattendues

etcomplexesetdeserétablirrapidementàpartir

d’une situationd’incertitude, de discontinuité

et d’urgence. Une telle démarche nécessite

l’élaborationd’unplandecriseetd’unestratégie

decommunication.

Enfin,« dirigerlesautres »exigededévelopperau

seindel’organisationuneculturedeleadership

axéesur lapersonneetdedonnerdesmoyens

d’actionaux« dirigeantsdeniveauxinférieurs »afin

d’améliorerlacohérenceetd’établirlaconfianceau

seindupersonnel.Lesdirigeantsdevraientmême

encouragerle« leadershipémergent »,untype

deleadershipoùunmembred’ungroupen’estni

désignéniélupourtenirlerôledeleadership ;c’est

plutôtleleadershipquisedéveloppeaucoursdu

tempsetquirésultedel’interactiondugroupe.

Cesconceptsetpratiquessontexpliquésdans

le nouveau module d’apprentissage en ligne

intitulé« Dirigerlesadministrationsdouanières

entempsdecrise »etdéveloppédanslecadre

duProgramme« leadershipetperfectionnement

dupersonneld’encadrement »del’OMD.Ceux

quisouhaitentaméliorerleurscompétencesen

leadershippeuventégalementparticiperàl’une

destroisactivitésproposéesparleSecrétariaten

lamatière :laretraitepourdirigeants,l’ateliersur

leleadershipetleperfectionnementdupersonnel

d’encadrementpourlescadressupérieurs,etla

formation« Perfectionnementdescadresmoyens ».

Malgrélapandémie,toutescesactivitésontencore

lieu,bienqu’enmodevirtuel.

Pour le dossier de cette éditiondumagazine,

nousavonsinvitédifférentesadministrationset

organisationsàéchangersurleursexpériences,

outils et pratiques enmatière de ressources

humaines.J’espèrequ’ilinspireraleslecteursàagir

etcontribueraàcréerunenvironnementdetravail

quipermetteauxpersonnesdesedévelopperet

d’apprendrecontinuellement,auprofitde leur

organisation,deleurpaysetetdelacommunauté

mondiale.

« Diriger les autres » exige de développer au sein de l’organisation une culture de leadership axée sur la personne et de donner des moyens d’action aux « dirigeants de niveaux inférieurs » afin d’améliorer la cohérence et d’établir la confiance au sein du personnel.


https://news.miami.edu/miamiherbert/stories/2020/03/leadership.html

Comptetenudelanaturedeleurmissionetdu

fait qu’elles évoluent dans un environnement

caractérisépardes interactionscomplexes, les

administrationsdesdouanesdoiventconstamment

veilleràsemoderniser.End’autrestermes,elles

doiventrégulièrementmettreàjouretàniveauleurs

modesdefonctionnementetleursméthodesde

travail.Silesstratégies,lessystèmes,lesprocessus

etlesoutilsjouentunrôlefondamentalencesens,

lemoteurdelaperformancedeladouaneresteson

capitalhumain.

Commenousl’arappelélacrisesanitaireactuelle,le

personneldouanierdoitêtrecapabledes’adapterà

toutesituation.Lesdouaniersoccupantdespostes

opérationnelsoudesoutienontnotamment la

responsabilitéd’assurerlacontinuitédesactivités

etdecontribuerà la résiliencede l’institution.

Lesprofessionnelschargésde lagestionetdu

développementdesressourceshumaines(GDRH)

au sein des douanes devraient donc jouer un

rôlecentraldansleurorganisation,enparticulier

pouraccroîtrelescapacitésd’adaptationdeleurs

effectifs.Concrètement, lesresponsablesdela

GDRHsontplusquejamaisappelésàoffrirdes

réponsesnovatricesfaceauxdéfisémergentsen

matièredecommerce,desécuritéetdesanté,en

opérantunrepositionnementsinécessaireeten

s’assurantqueleursréponsessoientalignéessur

lesprioritésstratégiquesdeleurinstitution.

Conclusions des diagnostics de l’OMD sur le développement des ressources humainesL’OMDpromeutunevisiondeladouanecomme

corpsprofessionnelcohérent,fonctionnantsuivant

desmodèlesuniquesetcomposéd'individusqui

sontqualifiés,partageantdesconnaissances,des

aptitudes et des comportements spécifiques,

engagésetcompétentspourrépondreauxdéfis

socioéconomiquesd’aujourd’hui.

En2016,l’Organisationaadoptéunedémarche

degestiondesressourceshumainesbaséesur

les compétences à titre demeilleure pratique

internationale. Pour permettre aux douanes

d'évaluerleurniveaudematuritédanscedomaine,

elleamisaupointunOutil de diagnostic relatif au développement du personnel(ODDP)quiestalignésursonCadre des principes et des pratiques sur le professionnalisme en douane,ainsiquesursesNormes professionnelles.

L’outildediagnosticcomprend :

Exploiter le potentiel de la gestion des ressources humaines au sein des douanesPar Si Mohamed El Hail, responsable du Programme de développement des ressources humaines, Secrétariat de l'OMD

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12 DOSSIER

• unformulairevisantàrenseignerlesdocuments

deréférenceenmatièredeRH, lebutétant

d’identifier les composants fondamentaux

d’unestratégiedeRHet,pardéfaut,lesfailles

élémentairesàéviter ;

• un questionnaire centré sur l’examen des

principalespratiquesetprocéduresdeRHetde

leurefficacité,etsurlecadrelégaletéthiquede

lastratégiedeRH ;

• une matrice de création de valeur faisant

apparaître les failles dans lamise enœuvre

desmeilleurespratiquesliéesàlagestiondes

RHtellesqueperçuespar lesacteurs jouant

unrôleclédansledomainedesRHauseinde

l’administration.

Bienquel’outildediagnosticpuisseêtreutiliséde

manièreautonomesoussaformesimplifiéepar

touteéquipechargéedelamodernisationdesRH,

lesMembresdel’OMDpeuventbénéficierd’une

sériedemesuresd’accompagnementpourlesaider

àdévelopperleurscompétencesenmatièredeRH,

notammentàtraversunemissiondel’OMD.De

tellesmissionssontsuperviséespardesexpertsen

RHdétachéssoitparleSecrétariatdel'OMDsoit

paruneadministrationdesdouanespossédantune

expertisereconnueparleSecrétariatenmatière

deRH.

Depuis2014, leSecrétariatamenéplusde90

missionsdediagnosticsurledéveloppementdu

personnel dans tous les continents.Cela lui a

permisd’identifiercertainsdéfisauxquelssont

communémentconfrontéeslesadministrations

ainsiquecertainsfacteursderéussite.

Les défis communs • La position des unités de GDRH est clairement

trop faible dans les administrations des douanes

Lesmissionsontmontréquelesprofessionnelsdela

GDRHsontsouventconfinésàunrôleadministratif

et se concentrent plutôt sur le traitement

d’opérations techniques. Ilsontgénéralement

beaucoup de mal à gérer effectivement leur

chargedetravailettendentàadopteruneposition

purementréactivesurtouslesaspectsrelatifsà

lagestiondesressourceshumaines.Ilsdevraient

pourtantavoirlacapacitéd’êtreplusdynamiques

etallerau-delàdeleurrôletraditionneldegestion

administrativepourpouvoirappuyer leschoix

stratégiquesdeleuradministration.

• La mise en œuvre concrète des outils et instruments de l’OMD en matière de GDRH est défaillante

Bienqu’ellesaientaccèsàunjeuassezcomplet

d'outils et d’orientations pour le déploiement

d'unedémarche axée sur les compétences en

matièredegestiondesRHdansl’environnement

douanier,leséquipesRHfontmontredecertaines

lacunesquilimitentleurefficacité.Enoutre,plutôt

qued’adopteruneapprocheintégréequienglobe

l’ensembledesquestionsdeRH,denombreuses

administrationsdouanièrescherchentdessolutions

« defacilité »faceauxdéfisliésaupersonnelet

recourentàdessociétésinternationalesdeconseil

engestionquinepossèdentpasl’expertiseoules

connaissancesnécessairesconcernantlaprofession

et l’environnementdouaniers.Cessolutionsse

focalisent généralement sur un « problème »

deRH,telque lagestionde laperformance, la

restructurationorganisationnelleoulaformation,

etsefondentsurdesapprochesgénéralistesquine

sontpasspécifiquesouadaptéesàl’environnement

douanier.Comme ces efforts sontmenés par

des interlocuteursexternes,quinesesentent

pasdirectementconcernéspar labonnesanté

del’organisationouparlespréoccupationsdes

employés à titre individuel, ces solutions « de

facilité »finissentsouventpardécevoir.Enoutre,

ellesne règlentpas laquestiondumanquede

compétencesdupersonneldesunitésdeRHet,

dèslors,lacapacitédecesdernièresàrépondre

auxproblématiquessousuneperspectiveautre

quel’approcheadministrativeouprocéduralereste

faible.

• Le rôle des RH n’est pas valorisé par la direction et le personnel

Lorsdesentretiensmenésavec leséquipesde

RH,unconstats’estimposé :lerôledesRHest

souventperçudemanièrenégativeettravailler

auseinduserviceestvucommenecréantpas

delavaleurpourl’organisationounepermettant

pasledéveloppementdecarrière.Denombreux

douaniersontdoncpeurderejoindrelesservicesde

RHqu’ilsconsidèrentcommeunfreinprofessionnel.

Pourchangerlaperceptiontantdeladirectionque

dupersonneldanssonensemble,laseulesolution

consisteàs’assurerqueledépartementdesRH

« La Douane d’Abu Dhabi avait engagé des partenaires internationaux réputés pour l’accompagner dans son parcours de transformation des RH mais c’est le Secrétariat de l’OMD qui s’est montré le plus efficace pour répondre à ses besoins et attentes. C’est pourquoi il reste un partenaire obligé dans ses efforts pour mettre en place un système de GRH de calibre international ».Ebrahim Hasan Alkhajeh, Directeur du Département des RH, Administration des douanes d’Abu Dhabi


joueeffectivementlerôledepartenairestratégiqueetd’agent

duchangement.

Les facteurs de réussite relevésLe travail entrepris par le Secrétariat de l’OMD avec les

administrationsdesdouanes surlesquestionsdeRHamontré

quelesadministrationslesplusefficacessontcellesquisont

conscientesdelavaleurquereprésenteleurseffectifsetqui

investissent dans leur développement. Tout département

responsabledelagestionetdudéveloppementdesressources

humainesdevraitadopterunedémarcheaxéesurlaperformance

quiviseàvaloriser lescompétencesdupersonneldouanier

danssonensembleetà lesrenforcer.Afinde luipermettre

d’accomplircettetâchestratégiqueetdecontribueractivement

àlaréalisationdesprioritésetdesobjectifsdesonorganisation,

l’OMDrecommandeauxadministrationsdesdouanesd’intégrer

pleinementlesaspectsrelatifsauxressourceshumainesdansla

planificationstratégiqueàtouslesniveauxdel’organisation.Une

telledémarchepermettrademieuxrelierlesbutsdel’organisation

etlesdiversprocessusliésàlagestiondesressourceshumaines.

Les personnes au cœur de la Stratégie de renforcement des capacités de l’OMDLaStratégiederenforcementdescapacitésdel’OMDsefonde

ensoisurunedémarcheaxéesurlespersonnes,oùl’humain

demeureaucentredetoutes lesmesures.Lesprogrammes

derenforcementdescapacitéssontmenéssuivantleprincipe

que le développement du personnel et l’investissement

dansleprofessionnalismedouanierfontpartiedeséléments

fondamentauxcontribuantàlaréussitedetoutprogrammede

réformeetdemodernisationdouanière,ycomprisdanslecadre

delamiseenœuvredesmesuresdel’Accordsurlafacilitationdes

échangesdel’Organisationmondialeducommerce.

Ilestimportantdegarderàl’espritquelerôledesresponsablesen

RHdansuneadministrationmoderneaujourd'huiaprofondément

changé.Lediagramme1illustrelachaînedevaleurenmatière

degestiondesRHdel’OMD.L’Organisationpromeutl’adoption

d'unedémarchesystématiqueetdéclinéesurplusieursniveaux

enmatièrededéveloppementorganisationneletdegestiondes

ressourceshumaines.Cettedémarches’articuleautourd’enjeux

horizontaux(telsquel'éthique,lagestiondelaperformanceet

lamesuredelaperformance),l’apprentissagecontinuetune

vastegammededéfistechniquesliésàlagestiondupersonnel

(notamment laplanificationde la succession, ladélégation

depouvoir,l’autonomisationdespersonnes,lessystèmesde

reconnaissanceetderécompense,lespolitiquesderecrutement,

lerelevédestalentsetlespolitiquesderotationdupersonnel).

Depuisquelquesannéesmaintenant,leSecrétariatdel’OMD

aide les structures chargées de la gestion des ressources

humainesàdéfinir lesmesuresprioritairesqui améliorent

lescompétencesindividuellesetcollectivessurlabased’une

séried’outils(voirtableau1).Unsoutienavaitnotammentété

apportéauxadministrationsdouanièresdel’Afriqueoccidentale

danslecadreduProjetdemodernisationdesadministrations

douanièresdel’Afriquedel’Ouest(MADAO).LeProjet,financé

parlegouvernementsuédois,avaitpourvocationd’appuyerla

modernisationdouanièreenAfriqueoccidentale,enparticulier

danslesdomainesdelagestionstratégique,delagestiondes

ressourceshumainesetde la coopérationavec lesparties

prenantes.

Encomplémentduprogrammedeformationmisaupointdans

lecadreduProjetMADAO,l’OMDarécemmentélaboréun

programmebaptisé« Programmedegestionderessources

humaines basée sur les compétences de leadership et

professionnelles » (EPCB-HRMPdesonacronymeanglais).

Conçusurlabased'uneapprocheparpaliers,leProgramme

Diagramme 1 – Chaîne de valeur GRH de l’OMD

Politiques RH et cadre légal

Rôles du gestionnaire en RH

- Direct - Indirect

- Mobilité Rotation

- Individu - Organisation

- Développement des compétences

- Planification RH

- Sélection et recrutement

Performance et excellence

organisationnellesRécompenseCarrièrePerformanceFormationEffectifs

Gestion des compétences

- Missions - Vision - Valeurs - Objectifs

stratégiques

Besoins stratégiques et

contexte

ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ET COHÉRENCE

14 DOSSIER

ciblelesadministrationsayantadoptél’approche

deRHbaséesurlescompétencespréconiséepar

l’OMDetviseàéquiperlesgestionnairesRHdes

compétencesetdesoutilsnécessairespourgérerles

RHdemanièrestratégiqueetautonomeetdevenir

desacteursstratégiquesdelamodernisationdes

RHetdelaperformanceorganisationnelle.

Conclusion Afindefaireconnaîtrelesoutilsetlestechniques

relatifs à la gestion et au développement du

personnel,l’OMDaorganiséuneconférenceen

janvier2021etdeuxwebinairesenjuin2021.Ilsont

permisauxprofessionnelsdesRHdepartagerles

meilleurespratiquesetoutils,etontmisenlumière

lerôlestratégiquedesunitésenchargedesRH.

Àtraversdetelsévénements, leSecrétariatde

l’OMD désire convaincre les administrations

douanières qu’en mettant l ’accent sur les

compétences , elles peuvent faciliter la

reconfigurationdesrôlesetdesresponsabilités

de leurs effectifs et s’assurer que les agents

soientsoigneusementsélectionnés,déployéset

forméspourrépondreauxbesoinsstratégiques

de l’organisation, garantissant de surcroît la

performancedeleurinstitution.Lesadministrations

souhaitantparticiperauProgrammedegestiondes

ressourceshumainesbaséesurlescompétences

deleadershipetprofessionnelles(EPCB-HRMP),

ouadopterunsystèmeaxésurlescompétences,

ouencoreaméliorerleursystèmeexistant,sont

invitéesàcontacterlaDirectiondurenforcement

descapacitésduSecrétariat.


Tableau 1 – Outils de l’OMD en matière de RH

Le Cadre des principes et des pratiques sur le professionnalisme en douane

Programme de formation des formateurs basée sur les compétences

L’outil présente les principes et les méthodes en lien avec la mise en œuvre des programmes de développement du personnel ; il examine notamment les approches et les pratiques qui ont été adoptées par les administrations des

douanes, les instituts universitaires et les entreprises. Il met également en lumière les lacunes en matière de recherche et les éléments manquants, et adapte les notions théoriques et les résultats des recherches académiques aux modèles de fonctionnement des douanes.

Ce programme vise à permettre aux administrations des douanes de constituer un vivier d’experts chargés d’appuyer le processus de développement des compétences du personnel. Ces « bâtisseurs de compétences », une fois accrédités,

doivent être capables de préparer, d’élaborer, d’animer et d’évaluer des séances de formation dans leur domaine d’expertise (technique, de soutien ou de gestion).

Guide pour la mise en place d’un système de gestion des ressources humaines basé sur les compétences destiné aux administrations douanières

Développement du personnel en temps de crise : Guide pour une transition réussie vers une formation virtuelle en direct

Élaboré dans le cadre du Projet de modernisation des administrations douanières de l’Afrique de l’Ouest (MADAO) financé par la Suède, ce Guide détaille les diverses étapes à suivre par les administrations des douanes ou par les

autorités de tutelle (par exemple, les administrations des recettes fiscales ou les services de surveillance des frontières) afin d’établir un système de gestion des ressources humaines basé sur les compétences. Il est destiné aux équipes de projet chargées des efforts de modernisation des ressources humaines et aux structures responsables de la gestion des ressources humaines.

Ce Guide propose un ensemble de stratégies et de techniques pour aider les professionnels de la formation en douane à assurer la transition vers une formation en mode virtuel et à incorporer adéquatement ce mode d’exécution dans le modèle de formation en place.


Aider les effectifs à mieux cerner qui ils sont et ce qui les motive pour améliorer leur performancePar Allan Miller, Directeur général, IMX International

Que peut faire la direction d’une organisation pour en améliorer la performance, surtout en temps de crise ? Dans un premier temps, elle doit s’assurer que les responsables des ressources humaines (RH) soient pris au sérieux et disposent des outils nécessaires pour leur permettre de prendre les meilleures décisions à l’égard du plus grand actif de toute organisation : son capital humain. Le présent article passe en revue la notion de conscience de soi et les outils existants pour mesurer les talents et les non-talents et pour aider les individus à trouver ce qui les rend performants.

Prendre les RH au sérieuxToutlemondeestd’accordpourdirequeletalent

estpardéfinitionl’élémentquidistingueunebonne

d’uneexcellenteorganisation.Toutefois,dansde

nombreusesentités, les ressourceshumaines,

c’est-à-direleséquipeschargéesdegéreretde

développercetalent,sontmoinsrespectéesque

d’autres fonctionsopérationnellesdebase.Le

directeurRHdevraitêtrelapremièrepersonne

invitéeauxréunionsduconseild’administration,

parexemple, carcen’estqu’encomprenant le

pland’exploitationdel’organisationqu’ilouelle

seraenmesured’alignerlesstratégiesdeRHsur

lesobjectifsétablis.LaRHjoueégalementunrôle

essentielpourrenforcerlacultured’entreprise,

dans lamesureoùelle témoignede l’attention

qu’uneentrepriseporteàsesemployésetqu’elle

assureunecommunicationplustransparente,fluide

etaxéesurlespersonnes.

L’importance des savoirs comportementauxLinkedInarécemmentpubliéunarticlesur les

aptitudes interpersonnelles,soulignantque les

hautsdirigeantsnesontpeut-êtrepastoujours

conscientsdufaitqueleplusgranddéséquilibrese

situeauniveaudes« savoirscomportementaux »,

que l ’on appelle également compétences

relationnelles ou interpersonnelles. L’article

soulignaitquelePDGdeTesla,ElonMusk,avait

revusesattentesdeproductionàlabaisseaprès

l’échecdesapolitiquederobotisation,précisant

quesonerreuravaitétéde« sous-estimerlesêtres

humains ».

LinkedInaégalementmenéuneenquêteauprès

de plus de 2 000 chefs d’entreprise sur les

importanteslacunesenmatièredecompétenceset

cesderniersonténumérélesquatrecompétences

suivantescommeétantessentiellespourlebon

fonctionnementd’unesociété :

• leleadership,

• lacollaboration,

• lagestiondutemps,

• ledialogue/lacommunicationaveclespersonnes.

Pourquoi certains remportent plus de succès que d’autresPendantseptans, InnermetrixUKLtdamené

uneétudesurcequisous-tendlaperformance

individuelle et le succès.Nous avons suivi 75

Les individus qui considèrent qu’ils ont réussi dans la vie sont particulièrement conscients de qui ils sont et de ce qui les motive, et, par conséquent, ils sont à même de reconnaître les situations où leurs valeurs intrinsèques peuvent être des moteurs de réussite.

16 DOSSIER

titulairesd’undoctoratet900consultantsdansl’accompagnement

qu’ilsfournissaientàdespersonnesafindeleurpermettrede

s’épanouiretderéussirdanslavie-197000individusdans23

paysentout.

Biensûr,ladéfinitiondusuccèspeutvarierselonlemilieusocial

etlacultureetellen’estvraisemblablementpasuniquementliée

àl’argent.Néanmoins,deuxgrandesqualitésontétérelevées

qui peuvent expliquer pourquoi certaines personnes sont

considéréescommeayantréussidanslavieetd’autrespas :

1. laconsciencedesoiquiatraitànotreniveaudeconscience

denostalents« mentaux »naturels ;end’autrestermes,la

manièredontnouspensonsetnousprenonsdesdécisions.

2. l’authenticité,c’est-à-direnotrecapacitéàrester« fidèles »

ànosplusgrandstalentsnaturels,àlesintégrerdansceque

nousfaisonsetàlamanièredontnousfaisonsleschoses.

Êtreauthentiquesàcequenoussommesconscientsd’êtreest

unfacteurclédel’excellenceindividuelle.Touslesindividusqui

considèrentqu’ilsontréussidanslaviepartagentl’attributdela

consciencedesoi.Ilssontparticulièrementconscientsdequiils

sontetdecequilesmotive,et,parconséquent,ilssontàmêmede

reconnaîtrelessituationsoùleursvaleursintrinsèquespeuvent

êtredesmoteursderéussite.Ilscomprennentégalementleurs

limites.Parcequ’ilssaventcequinelesinspireounelesmotive

pas,ilspeuventéviterlessituationsoùilssontconscientsque

leursvaleursinhérentesnecontribuerontpasàfaireaboutirun

projet.Lespersonnesquicomprennentlescatalyseursdeleur

propremotivationsontbienplussusceptiblesdesaisirlesbonnes

occasions,pourlesbonnesraisons,etd’arriverauxrésultatsqu’ils

souhaitent.

1 https://www.hartmaninstitute.org/

QUOI, POURQUOI, COMMENTComment lesprofessionnelsdesRHpeuvent-ilsaider leurs

employésàdévelopperdavantageleurconsciencedesoi ?En

établissantleurprofilsurlabasedelatriadeQUOI,POURQUOI

etCOMMENT.LeQUOIcorrespondauxtalents,end’autres

termes,lamanièredontunindividupenseetprendsesdécisions.

LePOURQUOIatraitauxvaleurs,c’est-à-direàcequipousse

etmotiveunindividudanslavie.LeCOMMENTcorrespondau

comportement,c’est-à-direàlamanièredontl’individufaitles

chosesetutilisesestalents.

Il convientde soulignerqu’il n’existepasde « bon »oude

« mauvais »profil.L’objectifdelaméthodeproposéeiciviseà

déterminercommentunindividupeutresterleplusfidèleà

lui-mêmeetàmontreràcettepersonnelescirconstancesdans

lesquelleselleadaptesescomportements.Nousavonsélaboré

trois indicespouraider les individusà trouver leurQUOI,

POURQUOIetCOMMENTet,cefaisant,àmaximiser leur

rendementetàtrouverlaclédeleursuccès.

L’indice Attribut – le QUOIL’indiceAttributsebasesurlestravauxdeRobertS.Hartman,

philosophe,professeuretentrepreneur,pionnierdelascience

desvaleurs(ouaxiologie)entantquedomainederecherche1.

L’indiceestutilisépourmesurerlamanièredontunepersonne

penseetprendsesdécisions,pourl’aideràcomprendreses

compétencesrelationnelles.Ilpermetdedéterminersafaçonde

penserdominanteetsecondaire,puissonanglemortpotentiel.

© A

dobe

Stoc

k


https://www.hartmaninstitute.org/

Cettecompréhensionsetraduitparunecapacitéàquantifierles

aptitudesdelapersonnepourchacunedes77compétencesqui

sontmesurées.

Parmicesdernières,citonsparexempleledésirdes’améliorer,

laconsciencedesonproprerôle,lesattitudesenverslesautres,

lesoucidudétail,lapenséepratique,larésolutiondeproblème,

l’orientationverslesrésultats,lapersévérance,lesensdudevoir

etlamotivationpersonnelle.

Lesrésultatssontessentielspourcomprendrepourquoiune

personneestcapable,facilementoupas,decollaboreravecles

autres,detravailleraveclessystèmesouencoredes’acquitterde

sestâches.Pourquoidanscertainessituations,unecoopération

s’établitetpourquoipasdansd’autres.L’indiceAttributpermet

aussidedéterminerlameilleuremanièredegérercettepersonne.

L’indice DISC – le COMMENTL’indiceDISCsefondesurlestravauxdeWilliamMoltenMarston

quiacartographiélesquatrequadrantsducomportementd’un

individu.L’indiceDISCestutilisépourmesurerlecomportement

observabled’unepersonnetantdanssonenvironnementnaturel

quedansuncontexteadapté.Lestylenatureld’unepersonne

apparaîtlorsqu’ellesecomportedemanièrenaturelle,lorsqu’elle

estauthentiqueetfidèleàelle-même.Lapersonneneconnaît

aucunstress lorsqu’ellesuit sonstylenaturel.Cestyle fait

apparaîtrelepleinpotentield’unindividu.Lestyleadaptatifd’une

personnesemanifestelorsquecettedernièresesentobservée.

Uneexpositionprolongéeàuntelcontextepeutcréerunstress

pourcettepersonneetlarendremoinsefficace.

L’indiceDISCd’Innermetrixmesurequatredimensionsdu

comportementd’unepersonne :

• ladétermination:lacapacitéàrésoudrelesproblèmesmais

aussiàobtenirdesrésultats ;

• lacapacitéd’interaction :lafacultéàinteragiraveclesautreset

àmontrersesémotions ;

• lastabilité :lerythme,lapersévéranceetlaconstance ;

• laprudence : lapréférenceaccordéeauxprocédures,aux

normesetauxprotocoles.

Ensomme,l’indicemesure« comment »lapersonneaborde

son travail et ses relationspersonnelles. L’outil permetde

comprendrecommentcommuniqueraveccetindividuetcequ’il

convientd’éviter,cequiconstituesonenvironnementidéaldu

pointdevuecomportemental,etquelleestlameilleureformeou

méthodologiedeformationpourcettepersonne.L’indiceDISC

peutêtreutilisélorsdurecrutementd’unnouvelemployé,afin

decernersacompatibilitéaveclesautres,lescatalyseursdesa

motivationetsesaptitudesdecommunication,etdedéterminer

s’ilaletempéramentnécessairepourl’emploi.

L’indice Valeurs – le POURQUOIL’indiceValeurs,quicombinelesseptvaleursdéfiniesparleDr.

EduardSprangeretparGordonAlport,estutilisépourmesurer

levéritablemoteurd’unindividu,sesvaleurs,sescroyances

etsesintérêtspersonnels.Cetteconnaissancepermetàune

personned’atteindreunemeilleureperformanceetuneplus

grandesatisfactioncarelleluipermetd’alignerceenquoiellecroit

passionnémentavecsesactionsetinteractionsquotidiennes.

Septdimensionsdelamotivationsontévaluées :

• ladimensionesthétique–larecherched’équilibre,d’harmonie,

debeautéetdeforme ;

• ladimensionéconomique–larecherched’unretourfinancier

oupratiqueaprèsuneffort ;

• ladimensionindividualiste–lavolontédeseprofilerentantque

personneindépendanteetunique ;

• ladimensionpolitique–lavolontéd’avoirdupouvoir,d’exercer

uncontrôleouuneinfluence ;

• ladimensionaltruiste–lavolontéd’aboutiràdesrésultats

humanitairesetd’êtreauservicedesautres ;

• ladimensionrèglementaire–lavolontéd’établirunordre,une

structureetuneroutine ;

• ladimensionthéorique–lavolontédeconnaître,d’apprendre

etdecomprendre.

ConclusionUneséancedebilanpersonnelestorganiséeàlafindechaque

évaluation,aucoursdelaquellelesrésultatssontrevusdansle

détailaveclesujet.Pourpouvoirutilisernosoutilsd’évaluation

etélaborerdesprofilsconcernantlesemployés,ilconvientdese

formeretd’êtrecertifiéentantqueconsultantInnermetrix.

Lesprofilsserventàdéterminerleprocessusdepenséedes

employésetoffrentdesrenseignementsprécieuxsurlesraisons

quilespoussentàprendrelesdécisionsqu’ilsprennent.Ilsaident

àmieuxcomprendreleurcomportementetlesraisonspour

lesquellescecomportementpourraitinfluencerlamanièredontils

interprètentleur(s)tâche(s),lespersonnesetlesproblèmes.Enfin,

cesprofilslesaidentàtrouverleursvaleurs,leursconvictionset

leursintérêtspersonnelstoutenmettantenavantlesfacteurs

quilesincitentàfairecequ’ilsfont.

Sivousvoulez,vousaussi,vousengagersurlavoiedel’auto-

découverte,n’hésitezpasànouscontacterauxcoordonnées

indiquéesci-dessous.

En savoir [email protected]+44 07930695225www.imxme.com

18 DOSSIER

http://www.innermetrix.co.uk

mailto:[email protected]

http://www.imxme.com

Garantir le bien-être et la santé psychologique du personnel : l’expérience de la JamaïquePar le Département de gestion et de développement des ressources humaines, Administration des douanes de la Jamaïque (JCA)

L’Administration des douanes de Jamaïque (JCA) considère son capital humain comme sa ressource la plus précieuse. Dans le présent article, le Département de gestion et de développement des ressources humaines (GDRH) passe en revue quelques-uns des programmes qu’il a mis au point pour assurer le bien-être et la santé psychologique du personnel.

Letermederésilience,c’est-à-direlacapacitéd’un

individuàrebondir,àapprendreetàs’épanouirface

auchangementouàl’adversité,estlenouveaumot

àlamode.Toutlemondes’accordeàdireque,siles

organisationspeuventsereposersurlepersonnel

d’encadrementpourqu’ilprotègeleseffectifsd’une

chargeémotionnelleoud’unrisquepersonnelindus,

ellesdoiventégalementactivementcontribuerà

larésiliencedeleursemployéspourfonctionner

adéquatement.

À l’Administrationdesdouanesde laJamaïque

(JCA),noussommesconscientsdupeud’efficacité

del’emploidesolutionstoutefaitespourrenforcer

larésiliencedenos1300salariés.Nousavons

dèslorsmisenplaceuncadresolidequiguidele

déploiementdeprogrammesquenousestimons

pertinentsetquitiennentcomptedeladiversité

desprofilsdenosemployés.

Cadre de bien-être et santé psychologiqueCecadre sur lequel reposenotre stratégiede

résiliencedupersonnelviseàrépondreauxbesoins

relevésàtraversdiverssondagesquenousavons

menés auprès de notre personnel ainsi qu’en

réalisantdes« analysesSWOT »quicombinent

l’étudedesforcesetfaiblessesd’uneorganisation

aveccelledesopportunitésetmenacesdeson

environnement.

© J

amai

ca C

usto

ms

Age

ncy


Aufildesannéesetenparticulieraucoursdedeux

dernièresannéesetdemie,nousnoussommes

attachésà renforcer ce cadre, en incorporant

unvasteéventaildepolitiques,deprogrammes

etd’initiativesd’appuiaupersonnelsur leplan

spirituel,psychologique,physiqueetsocial.

Bien-être spirituelLareligionetlebien-êtrespirituelrevêtentune

grandeimportancepourdenombreuxemployés

delaJCA,qu’ilssoientchrétienspratiquantsoupas.

Conscientsdecetteréalité,nousoffronsàcelleset

ceuxquilesouhaitentlapossibilitéd’exprimerleur

foietdeprierdanslecadredecequenousappelons

un programme spirituel. Parmi les activités

habituellement prévues figurent les messes

annuellesdeNoëletdePâques,ainsiqueleFestival

dubien-êtrespirituel.Leseffectifssontaussiinvités

àprierengroupeavantledébutdelajournéede

travail—invitationàlaquelledenombreuxsalariés

répondentprésentstouteslessemaines—oude

pratiquerleurreligionàtitreindividuel.

Il est essentiel de rester enphase avec sa vie

spirituellepourpréserverunsentimentd’harmonie

danslavieetcelaestd’autantplusvraientempsde

crise.Durantlapandémie,nousavonsorganisédes

prièresd’intercessionenligne,dessermonsetde

brefscommentairessurlestextesbibliquessous

lethème« Protégésdanslacrise ».Cessessions

ontpermisànosemployéschrétienspratiquants

etnonpratiquantsdeseréunirenvirtuelpourprier

ensemblepourleurscollègues,l’organisation,la

nation,nosdirigeantsetlesplusvulnérablesdans

lasociété.

Santé psychologiqueL’importancede lasantépsychologiqueetson

incidence sur le succès de l’organisation ne

sauraientêtresous-estimées.Nousavonsmissur

piedunProgrammed’assistanceauxemployésqui

permetauxsalariésetàleursprochesparentsde

demanderàbénéficierd’unsoutienpsychologique

entouteconfidentialité.Touteslesconsultations

sontpleinementcouvertesparlaJCA.

L’Administrationaremarquéuneaugmentation

desdemandesdurantlapandémie,cequimontre

quecertainsmembresdupersonnelonteubesoin

d’unsoutienspécialisépouraffronterleurdouleur

ouleursproblèmespsychologiques.Desséances

de thérapiedegroupesesont tenuesavec les

équipesquiavaientétédirectementtouchées

parlaCOVID-19.L’objectifétaitdeleurréserver

unespaceoùellespourraientpartager,entoute

sécurité, leurs inquiétudes et leurs peurs et

bénéficierd’unconseild’expertsurlamanièred’y

faireface.

Pouraméliorer leProgrammed’assistanceaux

employés,nousavonslancéunRéseaudesoutien

par les pairs qui est composé d’un groupe de

30employésspécialement formésafind’aider

lescollèguesàaccéderauxséancesdeconseil

psychologiqueet à d’autres initiativesd’appui

prévuesparl’organisationetpard’autresorganes

gouvernementaux.

Nousavonségalementdiversifiénoscanauxde

communicationpours’assurerquelepersonnel

reçoive des informations précises en temps

opportun.Outre lemagazine trimestriel « HR

Buzz », nous avonsmis aupoint des courriels

d’informationpetitformatsousletitre« Didyou

know ? »(Le saviez-vous?),reprenantlesnouvellesles plus intéressantes ou encore des conseils

présentéssousunformatinfographique.Dansle

cadreduProgramme« HRonDiMove »,nousavons

visitélesdifférentsbureauxdedouaneavantque

laCOVID-19nes’abattesurlepaysafindeparler

auxemployésdesprestationssocialesdont ils

peuventbénéficier,ducodedeconduiteetd’autres

règlesqu’ilsdoiventsuivre,etplusgénéralement

desmanièresdontlaJCApeutlesaidertoutau

longdeleurcarrière.ÀtraversceProgramme,les

membresdupersonnelontlapossibilitédeposer

“Apprendre à diriger dans la nouvelle normalité” met l’accent sur la nécessité de faire preuve d’empathie et de veiller au bien-être du personnel.

© J

amai

ca C

usto

ms

Age

ncy

20 DOSSIER

leursquestionsetderecevoiruneréponsesur-

le-champ,dedemanderdeséclaircissementssur

touteunesériedethèmesetdenousdemander

unentretienprivésurdesquestionspersonnelles.

Depuis ledébutde lapandémiedeCOVID-19,

ces« visites »ontétéremplacéespardesappels

réguliersenvisioconférence.

Un courriel spécial ( [email protected]) a

récemmentétécréépourpermettreauxemployés

departagerleursinquiétudesetleursidéesdurant

lapandémie.Nousavonschoisilenomducourriel

avecsoin(« jca cares »significant littéralement,laJCAs’ensoucie)et,avec le temps,#jcacares estdevenulemoyenprivilégiépourseréférerà

l’organisation.

Lesarrangementsdetravailpour lesemployés

ontétérevusdurantlapandémieafindefaciliterle

télétravailetderéduireaumaximumlapropagation

duvirus.Plusieursmembresdupersonnelontdonc

commencéà travailleràdomicile.Leseffectifs

ontaussipuopterpourdeshorairesdetravail

flexiblesafindepouvoirremplirleursobligations

tant professionnelles que familiales. Cette

nouvellefaçondevivreaposéquelquesdifficultés

àcertainsdenoscollaborateursquionteubesoin

d’orientationspourapprendreàresterproductifs,

àrésoudreleursproblèmesetconflits,àgérerleur

propreapprentissageetàgérerleschangements.

UneéquipespécialederéponseàlaCOVID-19a

étécrééeauseindenotreDépartementdeGDRH

avecpourtâched’encouragerlamobilisationdu

personnelet les interactionsentreeffectifs,et

d’aideraudéveloppementderelationspositives

detravailenvirtuel.Plusieursactivitésontété

organiséessousdiversformatstoutaulongde

l’année.Desdiscussionsenlignesesontnotamment

tenuessurdesthèmesvariés :

• fairefaceàlaCOVID-19 :préserversasanté

mentale ;

• survivre à la COVID-19 et à la saison des

ouragans ;

• resterattentifsàlaCOVID-19durantlapériode

deNoël ;

• exercice d ’ équil ibrisme : parentalité ,

enseignementàdomicileettélétravail ;

• combattre laviolence familiale : trouverson

espacesécurisé.

Lessuperviseursontdûchangerlamanièredontils

soutiennentleursemployésetcertainsontexprimé

desdifficultésàgérerdeséquipesenmodemixte

(endistancieletenprésentiel).C’estpourquoi

unesériedeséminaires sur ledéveloppement

a été créée, dans le cadre du Programme

HRMPOWERMENT,sous le titre« Apprendre

àdirigerdans lanouvellenormalité ».L’objectif

des sessions était de permettre au personnel

d’encadrement d’apprendre à hiérarchiser les

priorités, d’améliorer la communication et de

construiredemeilleuresrelationsaveclesmembres

de leuréquipeafindemieuxcomprendre leur

situationetleurapporterlesoutiennécessaire,tout

enlesmotivantetencréantunenvironnementde

travailsûr.L’accentestmissurlanécessitédefaire

preuved’empathieetdeveilleraubien-êtredu

personnel.Ceciestfondamentalpourpréserverla

santépsychologiquedupersonneletfaireensorte

qu’ilsoitenmesuredes’adapterauxchangements

intervenantdansl’environnementdetravail.La

santémentaledupersonneld’encadrementest

toutaussifondamentaleàceteffet :personnene

peutadéquatementdirigeruneéquipesansêtre

conscientdesespropressentimentsetmaître

desespensées.Il leurestdemandédeprendre

encomptelaproductivitéplutôtquelenombre

d’heurespasséesaubureau,etdoncd’adopterune

nouvelleapprochepourfixerdesobjectifsetgérer

laperformancedeseffectifs.

Afin de préserver lemoral des troupes, nous

avonségalementmisenplaceleProgrammede

récompenseetdereconnaissancedesemployés.Si

lesemployéssesententappréciés,leurproductivité

tendgénéralementàaugmenter.Chaqueannée,

unprixestdécernéàplusieursemployésquise

sontdistinguésparleurtravaildansundomaine

spécifique.En2021,touslesemployésontétémis

àl’honneur,enreconnaissancedeleurserviceen

cetteannéeparticulièrementexceptionnelleet

difficilequ’aété2020.

Ilestparailleursessentieldecréerunenvironnement

detravailsûrpourpréserverlasantépsychologique

deseffectifs.Àtraversnotammentl’applicationde

nospolitiquesdeluttecontreleharcèlementsexuel,

deluttecontrelaviolencebaséesurlegenreetde

promotiondesrelationssurlelieutravail,laJCA

garantitàtoutsonpersonnelunaccèsàl’égalitédes

chancessurlelieudetravailetunenvironnement

professionnelsûr,inclusifetrespectueux,librede

discrimination,decoercition,deharcèlementet

d’intimidationettotalementimpartialdupointde

vuedugenreoudusexe.

Surcedernierpoint, ilconvientdementionner

quelePland’actionsurlegenre(GAP)delaJCA


visejustementàs’assurerquetouslesemployéscomprennent

bienlesquestionsliéesaugenreetl’importancedel’égalité.Le

planpromeutaussil’adoptiond’uneapprochetransversaledela

paritéhommes-femmes(gender mainstreaming)afindegarantirquelespréoccupationsetlesexpériencestantdesfemmesque

deshommessoientprisesencomptedemanièretransversale

danstouteslespolitiquesetprogrammesdel’institution.Le

GAP fait l’inventairedesdomainesoù il est nécessairede

changer lescomportementsainsiquedesdirectivesetdes

politiquesintroduitespoursusciterlechangementetminimiser

lesstéréotypeset l’exclusionbaséssur legenre.Ilprésente

l’utilisationdedonnéesventiléesparsexepourréformerles

politiquesexistantesetpouralimenterlesnouvellesprocédures.

Il explique, par ailleurs, commentmener des séances de

sensibilisationdupersonnel.Danslecadreduprocessusdemise

enœuvreduGAP,uneévaluationdel’Administrationdevraêtre

menéeenutilisantl’Outil d’évaluation de l’égalité de genre dans les organisations (GEOAT)del’OMD

Pour chaque politique et programme, des procédures

opérationnellesnormalisées,c’est-à-diredesinstructionsétape

parétape,ontétémisesaupointetuncomitéspécialaétécréé

poursuperviserleurapplicationetpouroffrirdesorientations

le cas échéant. Au sein duDépartement deGDRH, nous

jouonsévidemmentunrôledepremierplandanslesuividela

situationsurlelieudetravailafindegarantirquelespolitiques

sontappliquées.Surlabasedesvisitesetdecequipeutyêtre

observé,desrecommandationssontformuléespours’assurerque

lepersonneljouissedesmeilleuresconditionsdetravailpossibles.

Bien-être physiqueDanslecadredesonProgrammedebien-etrephysique,leJCA

proposeàsonpersonneldeparticiperàdesactivitéssportives,

notammentauprogrammed’aérobicetdemusculationorganisé

parl’Administrationetbaptisé#Customsmove(ladouanebouge).

Afinqueleprogrammesoitefficace,nousavonsengagédes

entraîneursprofessionnels.LaJCAencourageaussiactivement

seseffectifsàparticiperauxcompétitionsnationallesdenetball

etdefootball,ainsiqu’auxcoursesde5kilomètresquisont

régulièrementorganisées.Ellecouvretouslescoûtsd’inscription

etpermetauxparticipantsdebénéficierd’unecertainesouplesse

concernantleurshorairesdetravailafinqu’ilspuissents’entraîner

etparticiperauxcompétitions.Auplusfortdelapandémie,les

séancesd’exercicesontpasséesenlignepuisquelegouvernement

avaitinterditlesrassemblements.

Chaqueannée,laJCAconsacreunmoisentieràlanotionde

bonnesanté.Lethèmede2020était« Nutrition:Bienmanger,

bouchéeaprèsbouchée ».Descourséducatifshebdomadaires,

organiséssouslaféruledeprofessionnelsdelasantéetd’experts

ensantémentale,ontétémenésenlignedanslebutdedonner

auxemployéslesbonnesinformationssurcequ’ilsdevraient

mangerpourresterenbonnesantéetdonneruncoupdefouet

àleursystèmeimmunitaire.Deplus,touslesemployésontété

invitésàparticiperàun« Concoursdujardinàl’assiette »etàun

« Concoursrecettes »pourclôturerlesactivitésdece« moisdu

bien-être ».

En2019,lesloganchoisiétait« Préserversasantémentalesurle

lieudetravail ».Lesactivitésontétéentreprisesenpartenariat

avecnotrecompagnied’assurance-maladieetontnotamment

incluslavisited’uncamion-cliniqueàtouslesbureauxdedouane

afindepermettreaupersonneldesefaireexaminer.

Pouraccroîtrelabonnesantédenoseffectifsetrenforcerle

sentimentdesûretésurlelieudetravail,nousavonsfaitsuivreà

quelques-unsdenosemployésuneformationenpremierssecours

etenréanimationcardio-pulmonaireainsiqu’ensauvetageet

secourisme.Cesindividussontlespremiersintervenantsencas

d’accidentssurlelieudetravail.

LaJCAentendétablirunprogrammedesuivietdesurveillance

delasantéautravaildanslecadred’uneapprocheprospective

desrisquespourgérerlasantédeseffectifs.Desexamensdela

vue,del’ouïe,delafonctionpulmonaireetcardiaqueainsiquedes

prélèvementssanguinsetdestestsdeconditionphysiqueseront

notammentmenés,cequipermettrad’identifierrapidement

lesrisquesdesantéetdetraiterlesproblèmesmédicauxet

psychologiquesdemanièreprécoce.

Bien-être socialLaJCAestconnuepoursaparticipationactiveàlaviesociale

desesemployés.Aufildesannées,elleaorganiséplusieurs

rencontrestellesquelaJournéeannuelledessports,laJournée

desloisirsenfamille,laFêtedeNoëletlaSemainedeladouane.

Cesactivitésdonnentauxmembresdupersonnell’occasion

detisserdesliensentreeuxetdepasserunbonmoment.Elles

contribuentvéritablementàremonterlemoraldessalariés.

Durantlapandémie,lesévénementssociauxétaientinterditset

laJCAadoncorganiséunévénementdecollectedefondsen

© J

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Age

ncy

22 DOSSIER

ligneafindefinancerdesactivitésdebienfaisanceetaadapté

touteslesactivitésdelaSemainedeladouaneauformatenligne,

notammentleconcoursmusical« SoundClash »quiacomptésur

laparticipationduPrésidentDirecteurgénéraldesdouaneset

desdeuxAdjointsen2021.

Sinousnepouvonsorganiserunefêted’anniversairepourchacun

desmembresdupersonnel,nousmettonsunpointd’honneurà

leurenvoyeràtousunecarteélectroniquepourleurprésenter

nosmeilleursvœux.

Enfin,desévénementsspéciauxsontgénéralementprévusau

calendrieretfêtésensemble,commelaJournéeinternationale

desfemmesetdeshommesafindecréerunecultureoùles

questions relativesaugenre figurentaupremierplan.Ces

activitéscontribuentaussiàpromouvoirunespritdecamaraderie

entrelesemployésetunenvironnementdetravailagréable.

Vers une gestion de l’expérience humaineNoussommes,auseinduDépartementdeGDRH,pleinement

conscientsdufaitquelesuccèsdesactivitésdelaJCAdépendde

sesressourceshumaines.Enconséquence,notrebutprincipalest

aujourd’huiderepensercomplètementlesRHetdepasserd’une

gestiondesressourceshumainesàunegestiondel’expérience

humaine, c’est-à-dire à une approche des fonctions des

ressourceshumainescentréesurlesemployés.L’époqueoùle

comportementetlaperformanced’unemployéétaientinfluencés

pardesfacteursindividuels,telsquelesalaire,estrévolue.L’idée

estd’écouterdemanièreactivelessalariésafindecomprendre

commentilssesentent,commentilsappréhendentlesquestions

tellesquelaprogressiondecarrièreouletravaild’équipe,etde

mettrelessoinsdesantéetlebien-êtreaucœurdesprioritésde

laJCAafindetirerleplusgrandpartidescapacitésdechaque

membredupersonnel.

L’objectifestdecontinueràrenforcerlarésiliencedesemployés

pourleurdonnerlacapacitéderebondiraprèsunecriseetde

s’adapterrapidementàl’environnementenconstantemutation

danslequelilssontappelésàtravailler.

En savoir + [email protected]@jca.gov.jm




http://www.astrophysicsinc.com

mailto:service%40astrophysicsinc.com?subject=

La Douane qatarienne investit dans le développement de son personnel

Par l’Autorité générale des douanes de Qatar

La Douane du Qatar offre à ses effectifs de nouvelles possibilités d’approfondir leur éducation pour s’assurer qu’ils disposent des bons outils pour entreprendre des projets complexes ou occuper des postes d’encadrement. Le présent article passe en revue ces nouveaux programmes éducatifs et se penche sur certaines des leçons apprises concernant leur mise en place.

Jusqu’àilyapeu,lesmembresdupersonnelde

l’AutoritégénéraledesdouanesduQatar(ci-après

laDouaneduQatar)quisouhaitaientapprofondir

leursconnaissancesetaptitudesnepouvaientle

fairequ’àtraverslesformationsassuréesparle

CentredeformationdouanièreetparleSecrétariat

de l’OMD.Un programme d’orientation était

certesenplacepourlesnouvellesrecruesetune

trajectoirededéveloppementdecarrièreétait

définiepourchaqueemployé,maisilestapparu

clairementàl’Administrationquecetteapproche

nesuffisaitpluspourrépondreauxexigencesdu

gouvernementetdesopérateurscommerciaux.

AuQatar,laDouaneestconsidéréecommeune

agence jouantun rôle importantpourassurer

ledéveloppementéconomiquedurableetpour

réaliser la« Visionnationaleà l’horizon2030 »

et la« Stratégiededéveloppementnationaldu

Qatar ».CetteStratégiepasseenrevueplusieurs

procédés pour améliorer la performance des

institutions publiques afin de les rendre plus

efficaces,novatrices,pertinentes,transparentes

et fiables, et de faire en sorte qu’elles soient

davantageaxéessurlesrésultatsetcentréessurle

client.ElleétablitaussiquelerôledelaDouaneest

nonseulementd’assurerlerespectdesrèglesdu

commerceparlesnégociantsmaisaussidefavoriser

lesinvestissementsétrangersetdepromouvoirle

commerceetlesvoyagesinternationaux.

LaDouaneduQatars’estrenducompteque,pour

répondreauxexigencesdelaStratégie,elledevait

pouvoircomptersurdesprofessionnelsayantune

connaissanceapprofondiedel’environnementdans

lequelilstravaillent,uneexcellentecompréhension

nonseulementdesquestionsdouanièresmais

aussid’autresdisciplines,ainsiquelacapacitéde

reconnaîtrelestendancesnouvellesetémergentes,

detirerpartidesévolutionsdesconnaissancesdans

diverssecteursetdelestraduiredanslapratique.

Afind’offriràsesemployéslapossibilitéd’acquérir

ces connaissances et aptitudes, laDouanedu

Qatar s’est associée auCommunity College du

Qatar(CCQ)etauxCentred’étudessurladouane

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dobe

Stoc

k

24 DOSSIER

etlesaccises(CCES)delaCharles Sturt University

d’Australie.LeCCEStravailledéjàenpartenariat

avecdenombreuses institutionspédagogiques

dans lemondeafind’élaboreretdemettreen

œuvreconjointementdesprogrammeséducatifs

surmesurerépondantauxexigencesdesNormes professionnelles del’OMD.LeCCQ,quantàlui,est

reconnucommeuneinstitutiondepointedansle

domainede la formationdesfonctionnairesau

Moyen-Orient.

En 2010, la Douane du Qatar, le CCQ et le

CCES ont conçu ensemble un parcours de

développementpourlesdouaniers,visantdeux

objectifsfondamentaux.Lepremierétaitdelancer

unprogrammed’étudesuniversitairesgénérales

surdeuxansensciencesdegestionendouane

envuedeproposerauxnouvellesrecrues,d’une

part,uneintroductionàlathéorieetauxpratiques

douanières,etaupersonnelenplace,d’autrepart,

unmoyen d’obtenir un diplôme homologuant

formellementlesqualificationspertinentespour

leurcarrière.Ledeuxièmebutétaitdelancerun

diplômedebacheliersurquatreansengestion

(douanière)desfrontières,quidevienne,avecle

temps,laréférencepourlesdouaniersenmatière

d’étudessupérieures.

Diplôme d’études universitaires générales en gestion en douaneCediplômeensciencesdegestionendouane,qui

équivautàun« graded’associé »ouàunDEUG,

aétécrééen2012.Si lediplômeestdélivréen

soi par leCCQ, les cours sont conjointement

impartisparleCCQetleCCES,lafacultéduCCQ

assurantlesmatièresfondamentales,tellesquela

communication,lacomptabilité,lesmathématiques

etl’anglais,tandisquelafacultéduCCESs’occupe

desmatièresspécifiquesàladouane,commeles

contrôlesfrontaliers,lesdocumentsducommerce

international,lesvérificationsdouanièresetleCode

douaniercommunduCCG.

Le programme de deux ans, qui permet aux

étudiants d’acquérir les connaissances et les

compétencesessentiellesdansledomainedela

douaneetdelaprotectiondesfrontières,estdestiné

auxnouvellesrecruesmaisaussiauxemployésplus

expérimentésde ladouanequipostulentàdes

postesspécifiquesauseindel’Administrationet

cherchentàprogresserdansleurcarrière.Lalangue

utiliséepourlaformationestl’anglais.

L’inscriptionaudiplômeestintégralementfinancée

parlaDouaneduQatar.Leprogrammeestlimité

à20fonctionnairesdesdouanesparsemestre

quisuiventlescoursàtempsplein.Lasélection

sebasesurdescritèresliésàlafonctionoccupée

parlefonctionnaireetseulslesagentsoccupant

un poste spécialisé peuvent se présenter. Les

candidatspassentunentretienaveclaCommission

consultativeconjointequiévalueleurengagement

vis-à-vis du code de conduite, leur niveau de

motivationàachever leursétudeset leurdésir

d’excellence.

Le diplôme ne remplace pas le programme

d’orientationquiestunprogrammedesixmois

quelesdouaniersnouvellementrecrutésdoivent

suivreavant leurentréeenfonctionauseinde

l’Administration.Ilconvientdesignalertoutefois

qu’actuellement,des travauxsontencoursen

coopérationaveclesministèresd’Étatconcernés

afind’attirerdavantagedecandidats titulaires

d’undiplômed’études secondairespourqu’ils

s’inscriventàceprogrammed’études.Lesétudiants

diplômésserontensuitenommésàdespostesau

seindel’Autoritégénéraledesdouanes.

Àcejour,quelque95agentsontobtenuleurdiplôme

etcontribuentaujourd’huiàaffineretàaméliorer

lespolitiquesetprocéduresdelaDouaneduQatar

dansdesdomainesaussivariésquelesopérations

frontalières, l’analysedesrisques, lagestionde

laconformité, lagestiondesRH, lesachats, les

enquêtesetlerenseignement.Dixdecesdiplômés

ontéténommésàdespostesdedirection.

Lesétudiantsquiontfiniavecsuccèsleprogramme

degestionendouanepeuventensuitepoursuivre

leurparcoursd’apprentissageens’inscrivantau

programmedecoursdudiplômedeBachelieren

gestion(douanière)desfrontières.

Bachelier en gestion (douanière) des frontièresLe diplôme de bachelier, lancé en 2017, se

fondesurundiplômeexistantdebachelieren

gestiondesfrontièressurtroisans,proposépar

leCCES à travers laCharles SturtUniversity

etqui aété formellement reconnupar l’OMD

commerépondantauxexigencesdesesNormes professionnelles. Ce programme pédagogiqueaétéélargipour inclureunequatrièmeannée

d’étudesfocaliséesurlespolitiques,lespratiques

etlesexigencesspécifiquesdelaDouaneduQatar,

notamment celles relatives auxméthodes de

planificationetdeleadership.Durantladernière

année, les étudiants sont également invités à

travaillersurunprojetvisantàaméliorerlelieude

Les agents pouvant suivre les cours tout en recevant la totalité de leur salaire, l’Administration a voulu s’assurer de choisir les bons candidats au programme de bachelier.


travail.Ilsdoiventdoncsefocalisersurunproblèmeparticulier

rencontrésurlelieudetravail,et,aucoursdeladernièreannée,

meneruneanalysede la situation,proposerdes solutions,

préparerunplandemiseenœuvreetleprésenteràladirection

exécutivedelaDouaneduQatar.

Lediplômedebachelierengestion(douanière)desfrontières,

délivréparlaCharlesSturtUniversity,fournitauxétudiants

lescompétencesetlesconnaissancesnécessairespouraider

l’Administrationàresterdynamiqueetvisionnaire.Lecourstient

comptedesdernièresthéoriesetpratiquesdansledomainedela

douane,delagestiondesfrontières,ducommerceinternationalet

delagestiondesrecettes,notammentdestravauxderecherche

encoursauCCES.LeCCESs’efforcedefaireensortequelecours

reflètebienlesquestionsactuellesetémergentesquiontune

incidencesurl’environnementcommercialinternationalet,plus

spécifiquement,surlesactivitésdeladouane.

L’inscriptionaudiplômedebachelier,quiest intégralement

financéeparlaDouaneduQatar,estouverteauxagentsqui

ontobtenuleurdiplômeensciencesdegestionendouaneavec

desnotesélevées(unemoyennede2sur4pourtoutes les

matières).LescandidatspassentunentretienaveclaCommission

consultative conjointe qui évalue leur potentiel à occuper

despostesd’encadrementàl’avenir.Lesétudiantssuiventle

programmeàtempspartiel.

Avant2020,touslescoursettravauxdirigéssefaisaientenclasse,

aucampusdeCCQdeLusail,àDoha.Comptetenudesrestrictions

découlantdelaCOVID-19,lescourssontactuellementdonnés

enligneparlesprofessionnelsdesfacultésduCCESbaséesen

Australie,auCanadaetenAfriqueduSud.

Tousles40agentsquis’étaientinscritsen2017ontobtenuleur

diplôme,lamoitiéayantreçuleprestigieuxPrixduDoyendécerné

auxétudiantsayantatteintunemoyennede6.0ouplus ;euégard

àcesrésultats,laDouaneduQatarestplusquejamaisconvaincue

delavaleurajoutéedesoninvestissementdanslaformationde

seseffectifs.

SonExcellence lePrésidentde laDouaneduQatar,Ahmad

AbdullahalJamal,aadressésesfélicitationsàtouslesdiplômés

de l’Administrationà l’occasiondesfestivitésde laJournée

internationaledeladouanele26janvier2021,enprésencedu

PrésidentduCommunity CollegeduQatar.Saluantleursuccès,ilasoulignéqu’ilsétaientunvéritableexemplepourlesfuturs

étudiants et que leur réussite incitera certainement leurs

collèguesàsuivrelamêmevoieetàrenforcerencorelaDouane

ainsiquel’ensembledel’ÉtatdeQatar.

Enseignements tirésLaDouaneduQatarestlapremièreadministrationdelarégion

d’AfriqueduNord,duProcheetduMoyenOrientdel’OMDà

offriràdescandidatspréalablementchoisisl’occasiondesuivre

desétudessesoldantparundiplômereconnuparl’OMD.Ellea

dûreleverplusieursdéfisencoursderoute.

Lespartenairesontdûs’assurernonseulementquelediplôme

debachelierengestiondesfrontièresrépondeauxexigencesdes

Normesprofessionnellesdel’OMDmaisaussiqu’ilsatisfasseles

obligationsstrictesduMinistèreqatariendel’éducationetdes

étudessupérieures.Lesobjectifsducoursontdûêtreclairement

formulésetilafalluexpliquertoutaussiclairementenquoicette

formationétaitpertinentepourlastructuredecarrièredela

DouaneduQatar.Ilafallusoumettredesinformationsdétaillées,

notammentsur leprogrammepédagogique(tantauniveau

théoriquequepratique),surl’implicationdel’administrationdes

douanesdanssonélaboration,surlesliensentrecetteformation

etlesautresprogrammesd’étudessupérieureset,enfin,surla

méthodedetransmissiondesconnaissances.Touteslesparties

ontdûmobiliserd’importantesressourceshumainespendant

unelonguepériodedetemps.Celadit,lefaitquelediplômede

bacheliersefondesurunprogrammedéjàreconnuparl’OMD

aétéd’unegrandeaidepourenmontrerlapertinenceet la

raisond’êtreauseindelaprofession,cequiafacilitéàsontourle

processusd’approbation.

Toutau longduprocessusd’élaborationetd’accréditation,

laDouaneduQatarn’a jamaisperdudevuelefaitque, loin

d’êtreunesolutiondefacilité,cetteinitiativeétaitbeletbienun

investissementsurlelongtermedanslefuturdeseseffectifs,de

l’Administrationetdupays.

Lesincidencesfinancièresduprogrammeontétéconsidérables,

puisquelesagentspeuventsuivrelescourstoutenrecevant

la totalité de leur salaire, ce qui représente un énorme

investissementsurunepériodedequatreans.C’estpourquoi

l’Administrationavoulus’assurerdechoisirlesbonscandidats

auprogrammedebachelier.Lescandidatssélectionnésdoivent

êtreprêtsàtravaillerdurement,avoirlacapacitédeterminer

leursétudesavecsuccèsetêtredésireuxetcapablesd’apporter

unecontributionvalableunefoisqu’ilsretournerontauseinde

l’administration.

ConclusionAfindereleverlesdéfisdufutur,lesadministrationsdesdouanes

doiventêtreprêtesàinvestirdansledéveloppementréelde

leurpersonneletrevoirleursprogrammespédagogiquespour

permettreàleurseffectifsd’acquériruneconnaissancepluslarge

del’environnementdanslequelilstravaillent.LaDouaneduQatar

espèrequesonexpérienceinciterad’autresadministrations

douanières à envisager de collaborer avec les universités

reconnuesparl’OMD.Ellesetiententoutcasàleurdisposition

siellessouhaitentenapprendredavantageàcesujet.

En savoir [email protected]@customs.gov.qa

26 DOSSIER

http://www.customs.gov.qa



Le présent article se fonde sur l’exposé des auteurs lors du webinaire de l’OMD sur le thème « Gérer les RH pendant la crise et au-delà ». Il aborde la façon de maintenir un niveau efficace de performance en situation de crise grave et se penche sur les stratégies concrètes visant à concilier rendement et bien-être du personnel au travail. Il présente quelques pratiques générales de direction et de gestion et plaide pour l’adoption d'un cadre d’apprentissage et de leadership afin d'ouvrir la voie à un apprentissage institutionnel permettant de renforcer les capacités et la durabilité.

1 Smith R., How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Harvard Business Review, 1er mai 20202 Berg P., Remember the Needs of Followers During COVID-19, Gallup Workplace, 30 mars 2020.

La pandémie de COVID-19 a profondémentmarqué nos

sociétésetnoséconomiesetseseffetscontinuentdesefaire

sentiraujourd’hui.Tantlesindividusquelesorganisationsdu

mondeentierontdûs’adaptertrèsrapidementàdenouvelles

modalitésdetravail.LaplateformeZooms’estinvitéedansnos

foyersdujouraulendemain.Lescampagnesdevaccinationont

commencédanscertainspaystandisquelesrestrictionssont

progressivementlevéesdansd’autres.Pourtant,l’incertitude

perdureetlecheminverslarelanceetlareprises’annoncelong.

Dupointdevueinstitutionnel,lamanièredontnoustravaillerons

àl’avenirseradifférenteetnousnereviendronsàl'évidencepas

àlasituationd’avantmars2020.

Denombreuxdirigeantsetcadresontdûchangerlamanièredont

ilstravaillaientdansleurorganisationetavecleurséquipes,en

cettepériodedegrandesdifficultés.Nombred’entreeuxsesont

aperçusqu’ilexistait,toutcomptefait,trèspeud'orientationsou

dedirectivespourfairefaceàcegenredesituationsetilsontdû

s’adapterrapidement,aufuretàmesuredel’évolutiondelacrise,

notammentpourpouvoirgérerdeséquipestravaillantàdistance.

Pourbeaucoup,l'undesprincipauxobstaclesaétédemobiliser

lessalariéspourfaireensortequ’ilscontinuentdetravailleralors

qu’ilsétaientconfrontésàlamaladiegrave,voireaudécès,d’un

deleursprochesouqu’ilsdevaienttravaillerdepuischezeuxtout

enprenantsoindeleursenfants,puisquelesécolesrestaient

fermées.UneenquêtemenéeparlasociétéinformatiqueSAP

révèleque75 %depersonnessesontsentiessocialementplus

isolées,67 %ontressentiunniveaudestressplusélevé,57 %ont

souffertd’uneanxiétéaccrueet53 %ontvécuunépuisement

émotionnel.Constatpluschoquantencore,prèsde40 %des

personnesinterrogéesontdéclaréqueleurentrepriseneleur

avaitmêmepasdemandécommentellessesentaientdepuisle

débutdelapandémie1.

SelonunarticlepubliéparlasociétéGallupdeconsultanceen

management 2, « Les leaders n’ont pas besoin de prédire l’avenir. Ce dont leurs subordonnés ont le plus besoin, c’est de la confiance, de la compassion, de la stabilité et de l’espoir ».

LapandémiedeCOVID-19 estentraind’accroîtrefortementla

demandeenmatièredecapacitésdedirectionetdegestion.Pour

dirigerefficacementuneorganisationetdespersonnesdurant

Gérer la performance organisationnelle en période de crisePar Erich Kieck et William John Gain

© A

dobe

Stoc

k


cemomenthistorique,lesdirigeantsetlescadres

doiventmontrerlemeilleurdesoi.Leprogramme

deleadershipetdeperfectionnementdescadres

(LMD)de l’ISO,quiadû lui-mêmeêtreadapté

pourpouvoirêtreassurésousunformatvirtuelen

2020,recourtàlanotionde« prise »(ou« grip »enanglais)pourrappelerauxdirigeantsetauxcadres

quelquesprincipesdebasequ’ilsdoiventgarderà

l’espritlorsqu'ilstravaillentavecleurséquipeset

leurseffectifs.La« prise »désignel’actiondesaisir,

ouencorel’endroitoulemoyenparlequelonsaisit

quelquechoseouparlequelons'accroche.Cette

notionsediviseentroisélémentsinterdépendants :

lesoi,l'équipeetlatâche3.Cettenotionestaussi

pleinementalignéesurlestroisfacultésnécessaires

pourlesdirigeantsetleaderstelsquedéfiniespar

DanielGoleman4,représentéesdanslediagramme

n°1, et qui sont : la focalisation intérieure, la

focalisationsurautruietlafocalisationextérieure.

Goleman se réfère également à une méta-

compétence5quiressortdestravauxderecherche

surleleadership :laconsciencedesoi.Selonlui,« un

chefd’entreprisedoitfairepreuvedeconscience

desoiafindejaugersesforcesetsesfaiblesses,et

s’entourerdèslorsd’uneéquipedepersonnesdont

lesforcesauniveaudecesaptitudesfondamentales

viennent compléter les siennes. C’est cela la

focalisationintérieure ».Ils'agitdel’élémentde

« soi »dans lanotionde« prise ».Avantque la

pandémieneforcepratiquementtouslesavions

àresterausol,l’undespremiersmessageslancés

auxpassagersavant ledébutd'unvolétaitde

mettred’abordleurmasqueavantd’aiderlesautres

voyageurs.Ilenvademêmepourlesleadersetles

dirigeants.Mêmelescadresexpérimentésontleurs

limitesetontbesoind’investirensoipourconstruire

leurfocalisationintérieure.Ilsnepourrontappuyer

leuréquipeetatteindreleursobjectifsques’ils

sontpleinementattentifsetcentrés.Lesleaders

doiventprendresoind’eux-mêmespourpouvoir

prendresoindesautres. Ilpeutêtreutileàcet

égarddepratiquerquotidiennementdesexercices

depleineconscienceoudefairedelaméditation

oudelamarche.

Le deuxièmeélément du concept de « prise »

portesurlamanièrede« tenir »sonéquipe,ou

sur lafocalisationsurautruidans lemodèlede

Goleman,c’est-à-direlacapacitéàmobiliserles

3 Adapté de Liz Richardson, The Bridge, 7 octobre 2020.4 Goleman D., Why Leaders Need a Triple Focus, Université de Berkeley, Greater Good magazine, 21 janvier 2014.5 « Une méta-compétence est une aptitude sous-jacente et apprise qui joue un rôle important afin de permettre d'utiliser efficacement une vaste

gamme de connaissances et d’aptitudes en matière de management. » Source : Meta-ability development: a new concept for career management, David Butcher, Penny Harvey, Career Development International, 1er avril 1998.

6 McKinsey Insights, HR says talent is crucial for performance—and the pandemic proves it, 27 juillet 2020.

personnesautourd'unbutpartagéetàfaireen

sorteque l'équiperestesoudéeetconcentrée

durantlesmomentsdifficiles.L’empathiejoueun

rôleessentielàceniveau.Ils’agiteneffetd’être

capabledecomprendrelesmembresdesonéquipe,

cequiestimportantpoureux,cequilesinquièteou

lespréoccupe,cedontilsontbesoindelapartdu

chefd’équipepourpouvoirêtreperformants.Cet

ingrédientestfondamentalpourétablirunerelation

deconfiance.Levraitravaild'équipecommenceet

setermineparlaconfiance.DanssonlivreLes cinq dysfonctionnements d'une équipe,PatrickLencioniestimequelaconfianceestlecomposantleplus

importantdutravaild'équipe.Iloffreaussiquelques

astucespourlapréserver,commeparexemple,les

appelsréguliers,lefaitd’écouterattentivementle

tondelavoix,deregarderlelangagecorporeloules

expressionsduvisage,dedemanderdélibérémentà

chaquepersonnedes’exprimer,nefût-cequepour

savoircommentelleva.End’autrestermes,aucun

membredel’équipenepeutêtre« invisible ».

Concernantletroisièmeélémentduconceptde

« prise »,quiportesurlatâcheetquicorrespondàla

focalisationextérieuredansleschémadeGoleman,

lecabinetdeconseilenstratégieMcKinseyinvite

àrepenser l'organisationafind’enaméliorer la

performance6.SelonMcKinsey,« lacriseactuellea

complètementbouleversélesobjectifsetlesplans

deperformance,avecunedifficultésupplémentaire,

àsavoirquelespersonnesquitravaillentàdistance

dépendentencoreplusdeleurdirectionpourgérer

leurperformanceetleurdirecommentelless’en

Diagramme 1 - Les trois facultés nécessaires pour les dirigeants et les leaders telles que définies par Daniel Goleman

Focalisation intérieure

Aptitude à comprendre et maîtriser ses propres

pensées et émotions

Prise de conscience de soi

Focalisation sur autrui

Aptitude à l’empathie envers

les autres

Construction de la confiance

Focalisation extérieureAptitude à

comprendre les forces et systèmes

Alignement sur les objectifs

28 DOSSIER

sortent ».Ilestessentielpourlescadresd’entretenirundialogue

régulieravec leurséquipesconcernant lespriorités.Cette

politiquepermetdegarantirlatransparencemaiselleenvoie

aussiunmessagedesouplesse.Outrelesentretiensréguliers

avecleseffectifs,lesgestionnairesdoiventégalementmettreen

lienlesprioritésaveclestâchesetlesactivitésdechaqueindividu.

Ilseraainsiplusfaciledefaireensortequeleséquipesrestent

concentréeslorsqu’ellestraversentdespériodesplusdifficiles.

Ilesttoutefoisessentielquetoutescesmesuressoientsous-

tenduesparunsensavérédeladirectionetdelaconcentration,

et« celacommenceparlepourquoi »7.Danslesmomentsdifficiles,

nousdevons rappeler ànoséquipes (et ànous-mêmes !) :

pourquoiest-ceimportant ?Quelssontnosobjectifs ?Comment

ycontribuerentantqu’individus ?McKinseyinsisteégalementsur

l’apprentissageetl’adaptationcontinus.

Pour les administrations des douanes, la gestion de la

performancedeseffectifsenpériodedecriseetau-delàexige

unleadershipactifetledéploiementaussilargequepossible

d'outilsd’apprentissage,sous-tenduspardescircuitsderetour

d'informationsetparundialogueactifparmietentreleséquipes.

L’adoptiond'uncadred’apprentissageetdeleadershipestun

moyenpourlesorganisationsdecontribueraudéveloppement

de leursressourceshumainesetdeconsolideruneculture

del’apprentissageetdel’innovationdanslaquelleleséquipes

peuventcontinuellementapprendrelesunesdesautresetoùla

créativitéetl’innovationsontencouragées.

DanssonouvrageLa cinquième discipline : L’art et la manière des organisations qui apprennent,PeterSenge8décrituneorganisation

quiadopteunetelleapprochecommesuit : Les organisations apprenantes sont celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent,

7 Sinek S., Commencer par le pourquoi, 2009.8 Senge, Peter M., La cinquième discipline : L’art et la manière des organisations qui apprennent, Editions First, réédité en 2012 en version française, p. 3.9 Senge, Peter M. [et al.], The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Doubleday, 1994.

où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble ».

Senge9élargitcettedéfinitioncommeexpliquéci-dessous :

« Uneorganisationapprenante repose sur cinqdisciplines

d’apprentissage :

• lamaîtrisepersonnellequiconsisteàapprendreàélargirses

capacitéspersonnellesafind’atteindrelesrésultatssouhaités,

àcréerunenvironnementorganisationnelquiencourageles

membresàdévelopperleurscompétencespersonnellespour

réaliserleursobjectifs.

• lesmodèlesmentauxouplutôtlaremiseenquestiondeces

modèles,cequiimpliquederéfléchirànosidéesetànotre

visiondumonde,àcontinuerdelesclarifieretàlesaméliorer.

• lavisionpartagéequiviseàcréerunsentimentd’engagement

delapartdechaquemembredel’équipeencréantuneimage

partagéede l’aveniretendéfinissant lesprincipeset les

pratiquesdirectricespouryarriver.

• l’apprentissageenéquipe, lebutétantdetransformerles

aptitudesdedialogueetderéflexioncollectivedespersonnes

afinquel’équipedéveloppedestalentsallantau-delàdela

sommedesindividusquilacompose.

• lapenséesystémiquequiestune façondeconcevoir les

forcesetlesinterrelationsquifaçonnentlecomportement

dessystèmes,maisaussiunlangagepourlesdécrireetles

comprendre.

Tableau I. Cinq éléments constitutifs pour guider et élargir l’apprentissage institutionnel (Garvin, 1993)

Éléments constitutifs Description

Résolution méthodique des problèmes

Les décisions sont fondées sur des méthodes scientifiques pour diagnostiquer les problèmes. L’exactitude et la précision sont essentielles.

Expérimentation L’expérimentation de nouvelles approches inclut la recherche systématique de nouvelles connaissances et leur mise à l’épreuve systématique. L’expérimentation peut être ponctuelle (par exemple des projets pilotes) ou continue (par exemple de la recherche et du développement).

Apprentissage par les expériences passées

Apprendre par l’expérience et l’histoire individuelles exige une réflexion constante sur les réussites et les échecs afin de tirer des enseignements applicables à tous les individus. L’apprentissage devrait résulter d’une planification minutieuse (par exemple d’une phase d’évaluations) plutôt que du hasard.

Apprentissage par les autres

Apprendre par les expériences et pratiques des autres exige notamment d’entreprendre une analyse comparative avec des entités externes. Le personnel d’encadrement doit être ouvert aux critiques et aux nouvelles idées.

Transfert des connaissances

Transférer les connaissances rapidement et efficacement dans toute l’organisation par le biais de rapports écrits ou oraux, de rotations de personnel ou de formations.


Pourtransformerlesadministrationsdesdouanesenentités

capablesderesteragilesetderépondreauxsituationsdecrise,

ilestindispensabled’adopterunedémarcheàlongtermeetde

construireuneculturedel’apprentissageetduleadershipparla

miseenplacedemesuresgraduellesetsuccessives.

Garvin10suggèrecinqélémentsconstitutifspourguideretélargir

l’apprentissageinstitutionnel.Cesdernierssontdécritsdans

letableau1 :résolutionméthodiquedesproblèmesexistants,

expérimentation,apprentissageparlesexpériencespassées,

apprentissageparlesautresettransfertdesconnaissances.

Outrelamiseenplacedecesélémentsconstitutifs,ilpeutêtre

utiledesefixerdesétapesciblesetdepartagerdesapproches

novatricespourl’apprentissage.Parmicesdernières,citons :

• latransitiondelaformationversl’apprentissage ;

• lacréationdelaboratoiresd’apprentissageetd'innovation11afin

detesteretdemettreàl’essailesexpérimentations ;

• lerecoursàdessimulationsetscénarios ;

• lepartagedesrésultatsaveclesorganisationsau-delàdes

frontièresafinderenforcerl’idéequeladouaneestl’autorité

chefdefileàlafrontière ;

• lamiseenplaced'undialogueactifàtouslesniveauxauseinde

l’organisationpourrenforcerl’innovationetl’apprentissage–le

dialogueestunoutiltransversaldepremierplan.

Ledialogueactifsedéfinitcommesuit : « Le but du dialogue est d’aboutir à une nouvelle compréhension et, par ce biais, de créer une

10 Garvin, David (1993) in Basten, Dirk and Haamann, Thilo (2018), Approaches for Organizational Learning: A Literature Review, Sage Open, juillet – septembre 2018 : pp. 1-20.

11 Daniel, Kim (1993), The Link between Individual and Organizational Learning, MIT, Sloan Management Review.12 William Isaacs, Dialogue and the Art of Thinking Together, New York, Doubleday, 1999, p. 19.13 Castañeda and Fernández, 4l model of Organizational Learning and its further developments, 2007, p. 369.

base totalement nouvelle de réflexion et d’action. Dans le dialogue, il est possible non seulement de résoudre les problèmes mais aussi de les faire disparaître. Nous n’essayons pas seulement d’arriver à un accord, nous essayons de créer un cadre qui soit propice à l’adoption de nouveaux accords éventuels ».12

Comptetenudetousceséléments,CastañedaetFernández13

suggèrentqu’ilestnécessaired’élaborerunsystèmeintégréde

composantsessentielspourgarantirladurabilitédelamiseen

œuvre,commelemontrelediagramme2.

Au final, tout se résume à l’humainS’ilétaitdéjàcomplexededirigeruneorganisationau21esiècle,

comptetenudelarapiditédeschangementsetdelanumérisation,

la pandémie n’a fait qu’accélérer les choses. Pour que les

administrationsdouanièrespuissentrépondreàlacriseactuelle

etauxcrisesfuturesetreprendreleursactivités,ilestessentiel

qu’ellesmettentenplacequelquesstratégiesconcernantleurs

effectifs.Ils’agiranotammentdeseconcentrersurlesstratégies

etlesmesuresvisantàdévelopperlescapacitésdeleadership,

dedirectionetdegestion.Lanotiond’organisationapprenante

offreunensembledeprincipesdirecteursetd'outilspermettant

d'incorporerl’innovation,l’apprentissageenéquipeetl’agilitéafin

d’êtreenmesurederéagirencasdebesoin.


À propos des auteursErich Kieck est directeur du renforcement des capacités à l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Il a occupé la même fonction à l’OMD de 2011 à 2015. Bill Gain est le responsable mondial pour la facilitation des échanges, la réforme douanière et la gestion des frontières au sein de l’unité de macroéconomique, commerce et investissement du Groupe de la Banque mondiale.

Diagramme 2 - Modèle d’apprentissage organisationnel

Source : Castañeda et Fernández, 2007, p.369

Orga

nisa

tioGr

oupe

Indi

vidu

Appr

entis

sage par l’observation et le dialogue

Interprétation

Institutionnalisation (savoir)

ProcessusAttentionRétentionProductionMotivation

CapacitésSymbolisationPrévoyanceApprentissage par la modélisationAutorégulationAutoréflexion

Sens de la progression

Individu Groupe Organisation

Reto

ur d

’info

rmat

ions

Instinct

Processus

Capacités

30 DOSSIER

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Le parcours de transformation de la Douane des Philippines

Par Rey Leonardo B. Guerrero, Directeur général du Bureau des douanes des Philippines

Lorsque j’aiéténomméaupostedeDirecteur

généralduBureaudesdouanesdesPhilippines

(BOC)enoctobre2018,j’aieuàrelevertoutes

sortesdedéfis,allantdeproblèmesadministratifs

àdesfaillessystémiquesquirendaientleBureau

vulnérableauxpratiquesdecorruption.Pendant

plusdedeuxans,monéquipeetmoiavonstravaillé

d’arrache-piedpourréformercequidevaitl’être,

transformerl’organisationethonorernotremandat.

Le facteur humainNotrepremièreprioritéaétéde travailler sur

ladimensionhumainedenotreorganisation,en

vued’assurerl’efficacitéetleprofessionnalisme

dans laprestationdenosservices.Convaincus

qu’uneorganisationn’estriensanssonpersonnel,

nousavonsrevunosmodalitésderecrutement

afindegarantirlerespectstrictdesprocédures

d’engagementetdepromotionpréconiséesparle

RèglementdelaCommissionduServicecivil.Notre

butétaitderaviverleprincipedeméritocratieet

deprofessionnalisme,encommençantparune

évaluationéquitabledetouslescandidats.L’une

de nos premières tâches a été de remplir les

postesvacants,cedontlaDivisiondegestiondes

ressourceshumainesduBOCs’estacquittéeavec

succès.

Ilétaittoutaussiimportantd’améliorerlapossibilité

donnée aux employés de développer leurs

compétencesetcevoletessentielaétéintégréà

nosprogrammesprioritairesen2020.Lesmesures

misesenœuvreontpermisnotammentdemettre

à niveau nos politiques et lignes directrices

de formation, d’améliorer les programmes

pédagogiques de formation des cadres et de

formationtechnique,delancerlatransitionvers

uneapprochedesressourceshumainesaxéesur

lescompétencesetdepréparerleterrainpour

l’établissementd’unInstitutdeformationdouanière

auseindel’Académiefiscalephilippine.

Àce jour,nousavonsmis ladernièremainaux

politiques et lignes directrices concernant la

participationauxprogrammesd’apprentissageet

dedéveloppement,etauProgrammedebourses

quipermetauxemployésdesuivredesétudes

dedeuxièmeetdetroisièmecyclesetdeprofiter

d’autrespossibilitésde formation. LaDivision

chargéede la formationetdudéveloppement

travailleencoordinationaveclesorganisations

hôtesoudeparrainagepourarrêter lesdétails

du programme pédagogique et les exigences

d’inscription.Une foisdéfinis, cesdétails sont

communiquésàtous lesemployésquipeuvent

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32 DOSSIER

alorsenvoyerleurcandidatureàlaDivisionpourautantqu’ils

répondentauprofilrecherché.LaDivisionévalueensuiteles

candidaturesetm’envoielalistedescandidatsprésélectionnés

pourleurpossiblenomination.Unefoislalisteapprouvée,les

organisationshôtesoudeparrainageentamentleurpropre

processusdesélection.Tous lescandidatschoisisdoivent

s’engageràresterauserviceduBureaudesdouanespourune

périodeéquivalenteàdeuxfoisladuréeduprogrammede

bourses.

Nousavonsaussiinvestid’importantseffortspourmettresur

piedlabasededonnéesetlevivierdeformateurs,d’orateurs

etd’expertsduBOCetpourmenerles180activitésliées

àl’apprentissageetaudéveloppementdecompétencesqui

étaientplanifiéesen2020etauxquelles5570employésont

participéentout.

LapandémiedeCOVID-19n’apasempêchéleseffectifsde

développerdenouvellescompétencesetderenforcerleurs

aptitudesgrâceàl’unedesinitiativespharesduprogramme

demodernisationduBOC,lePortaild’apprentissageenligne

(https://training.customs.gov.ph)quiaétélancéenjuin2020.

En janvier2021, leBOCadéployédesoutilspermettant

à l’Administration de suivre une démarchebasée sur les

compétences.Parmicesoutilsfigurentplusspécifiquement :

• uncataloguedescompétences,reprenant89compétences

quisontjugéesessentiellespourleBOC.

• uncadredecompétences,présenté sous la formed’un

diagrammeregroupantlescompétencesentroiscatégories,

àsavoirlescompétencesfondamentales,lescompétences

fonctionnellesetlescompétencesdeleadership.

• undictionnairedescompétencesquifournitnonseulement

une définition de chaque compétence mais aussi les

indicateurscomportementauxassociésàchacune,cequi

permetdesuivrel’évolutiondescompétencesdessalariés

etlesprogrèsindividuels.

• lesdescriptionsdefonctionpourles125postesexistants

au seinduBOCavec, pour chaqueposte,mentiondes

aptitudesexigéesainsiquedesindicateurscomportementaux

correspondants.

• lesnormesdequalification réviséesqui établissent les

exigencesminimalesetlesniveauxdequalificationrequis

pourchacundes125postes.

Avecl’intégrationdecesoutilsdanslessystèmesdegestiondes

ressourceshumaines,lessalariésaurontbientôtunevisionclaire

deleurrôleetdescritèresdeperformance,etl’Administration

seracapabledegéreradéquatementlesrecrutements,lesplans

derelève,lesattentes,lesévaluations,etc.

LeBOCa demandéun soutien au Secrétariat de l’OMD

etabénéficiéd’unemissionvirtuelledediagnostic sur le

développementdesressourceshumainesenmars2021.Cette

missionapermisd’aborderdessujetstelsquel’orientation

stratégique,leprofildecompétencesetd’emploi,laplanification

etlagestiondelaperformance,laformation,ledéveloppement

decarrière,larémunérationetlesavantagesenmatièrede

prestationssociales.

COVID-19Notreprogrammederéformeétaitenpleineexpansionlorsque

lapandémiedeCOVID-19s’estdéclaréeen2020.Faceàla

flambéedecoronavirus,lesentreprisesetlesorganisations

ontdûrépondreaubesoinimpérieuxdeprotégerleurspropres

effectifsetdegarantirleurbien-être,toutenpoursuivantleurs

activitésdemanièreefficaceetrentable.

Comptetenudesapositiondeservicedepremièreligneetde

maillondanslachaînelogistiquedemarchandises,ycompris

essentielles,leBOCnepouvaitsouffriraucuneinterruptionde

sesactivitéspuisquetoutbouleversementàceniveauaurait

portépréjudiceauxeffortsdespouvoirspublicspourgérer

lacrisesanitaire.Afindeprotégerlasantédesfemmesetdes

hommesduBOCquicontinuaientàtravaillerafind’empêcher

uneprofonderécession,touslesprotocolessanitaires,telsquela

distanciationsociale,ontétéstrictementrespectésetdestests

rapidesontrégulièrementétéeffectuéssurtousnosemployés.

Conformémentauxmesuresdesantéetdesécuriténationales,

depuismars2020,lesinfrastructuressontsystématiquement

désinfectéestouteslessemaines,ausiègecentraldelaDouane

etdanslesbureauxdedouanesituésauxplusgrandsportsdu

pays,nommémentauportdeManille,auportinternational

àconteneursdeManilleetàl’aéroportinternationalNinoy

Aquino.Deséquipementsdeprotectionindividuelle(EPI)et

desfournituresmédicales,tellesquedesmasquesfaciaux,des

gants,dugelantibactérienetdeslingettesàl’alcool,desbacs

pédiluvesetdescapteursthermiquesontétémisàladisposition

dusiègecentralduBOCetdesgrandsports.

Desarrangementsalternatifsdetravailontégalementétémisen

place,notammentletravailàdomicile,lessemainesde4joursou

àhoraireréduitetlemaintiensursited’unpersonnelrestreint,

avecunnombreminimald’employéschargésdegarantirles

servicesessentiels.Cesdispositionsontexigédeseffectifs

qu’ilssoumettentunrapportdeleurtravailàleursupérieurà

desfinsdesuivi.Lebutultimeétaitdelimiterlemouvement

destravailleursessentielsetdeminimiserainsilescontacts

physiques.Deplus,comptetenudesrestrictionsimposées

danslestransportspublics,unservicedenavetteaétémisàla

dispositiondesagentsquiétaientdeservicedansleséquipes

restreintes,pourleurconfortetleursécurité.


SystèmesLe BOC ava i t heureusement a chevé

l’informatisationdeplusieursde ses systèmes

avantlaflambéedeCOVID-19.Lesprogrammes

prioritairesmisenplaceen2019eten2020ont

notammentaboutiàlarévisiondespolitiqueset

desprocessusmaisaussiàdesinvestissements

majeursdanslatechnologiedel’informationetde

lacommunication(TIC)envued’automatiserles

opérationsdouanières.Àl’instardenombreuses

autres administrations, le BOC a pu garantir

lacontinuitédesesactivitésauplus fortde la

pandémiedeCOVIDtoutenassurantlasécurité

desonpersonnelgrâceauxmisesàniveaudu

systèmeinformatiquelancéesen2019etàses

effortspourautomatiserpleinementletraitement

destransactionsavantfin2020.

LeBOCaégalementlancéunPortailélectronique

de prise en charge clients (CCPS) en février

2020.Conçucommeunsystèmedebilletterie,

leCCPSpermetauxopérateurscommerciauxde

soumettreleurspréoccupations,leursplaintesou

leursquestionsparvoieélectroniquemaisausside

téléverserdesdocuments.Toutcommelesystème

automatisédouanier,leCCPSs’inscritdanslalignée

delapolitique« sanscontact »duBOCquiviseà

promouvoirunenvironnementlibredecorruption

enréduisantautantquepossiblelestransactions

enfaceàface.Durantlapériodedequarantaine,

lesystèmeapermisauBOCdecontinueràservir

sespartiesprenantestoutendiminuantlesrisques

pour sonpersonnel de contracter le virus. Le

CCPSinclutégalementunefonctionde« basede

connaissances »,avecdesinformationssurtouteune

séried’obligationsetderèglementationsrelatives

aumouvementinternationaldesmarchandises.Il

sertdecentredeservicesintégrés.

Le système de Soutien à la gestion et à

l’administration interne (IAMS) est une autre

initiativedans ledomainede latechnologiequi

viseàmettredéfinitivementfinauxprocédures

manuelles et sur papier auxquelles le Bureau

recourtencoretroplargement.L’IAMScouvreles

principalesprocéduresdegestiondesressources

humaines,tellesquelerecrutement,laformation

etledéveloppement,lagestiondesécritures,le

traitementdesdemandesdecongé,lagestiondes

salairesetdesfournitures.

InfrastructureParmilesnombreuxdéfisauxquelsilestconfronté,

leBOCdoitassurersesactivitésdansdeslocaux

mal adaptés, avec des équipements et des

infrastructuresobsolètes.Afind’améliorer les

bureauxet les locauxetdecréerunespacede

travailpropiceaubonrendementdeseffectifset

àleurproductivitéautravail,unplanreprenantles

mesureslesplusurgentesàadopteraétéélaboré,

danslalimitedenosressourcesbudgétaires.

Unedenospremièresréalisationsaétéd’ériger

denouveauxbureauxdansunespacepréfabriqué

pourlepersonnelopérationneletadministratifau

portdeManille,ainsiquepourlegouverneurde

cedistrictetsesadjoints.Inaugurésenoctobre

2020,lesbureaux,quis’étendentsurunpérimètre

de1 004,8m2,ontétéconçuspouraméliorer

l’efficacitédeséquipesytravaillantainsiquela

coordinationentrelesoccupants.

Dans toute organisation, la performance peut aussi se mesurer à l’aune du niveau d’épanouissement de ses employés et de la valeur qu’ils accordent à leur travail. Ces éléments se reflètent dans la qualité du service fourni aux opérateurs commerciaux, à la nation et aux citoyens philippins

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34 DOSSIER

UnnouveauCentredesopérationsdouanièresa

égalementouvertendécembre2020.LeCentre

aétéaménagédesorteàaccueillirlesdifférents

systèmesderenseignement,de luttecontre la

fraude,degestiondesrisquesetdescannagedu

Bureau.Sesagentsontpourtâchenonseulement

d’assurerlebondéroulementdesopérationsdes17

districtsfiscauxsituésdanslepaysmaisaussid’aider

leurshomologuesduServicederenseignementet

d’enquêtedelaDouane(CIIS)etduServicedela

luttecontrelafraudeetdelasécurité(ESS)dans

l’exerciceefficacedeleursfonctions.

Enfin,leBOCaachetédumatérielpourpermettre

àsesemployésd’accomplirleurmissionentoute

efficacité,notamment65fusilspourlesdouaniers

spécialisésdanslaluttecontrelafraudeetchargés

deveillersurlasécuritédesfrontièresnationales.

ValeursLes valeurs fondamentales duBureau sont le

professionnalisme, l’éthiqueet la redditionde

compte.LeBOCestconscientdu faitqu’ilest

essentielqueseseffectifspartagentunemême

visionetdemêmesvaleursafind’améliorer la

performancedel’organisationetledéveloppement

personneldechacundesindividusquiytravaillent.

Pourpromouvoircesvaleursparmisessalariés,le

Bureauamisaupointplusieursoutilsdanslecadre

d’unSystèmedegouvernancedelaperformance

(PGS) qui inclut un Code de culture de la

gouvernancefaisantofficedemanueldupersonnel

duBOC.Lesystèmedéfinitlesnormespourlamise

enplaced’uneculturepérennedelacompétence,

delaredditiondecompte,duprofessionnalisme,de

l’éthique,delatransparence,del’efficacitéetdela

responsabilitémorale.L’objectifestdeguiderles

décideurs,des’assurerquetouteactionentreprise

soit conformeauxnormeset règlementations

mondialeset,endéfinitive,deconstruiredesliens

deconfianceaveclespartiesprenantesextérieures

duBOCainsiqueparmisesemployés.

MotivationDanstouteorganisation,laperformancepeutaussi

semesureràl’auneduniveaud’épanouissementde

sesemployésetdelavaleurqu’ilsaccordentàleur

travail.Cesélémentssereflètentdanslaqualité

duservicefourniauxopérateurscommerciaux,à

lanationetauxcitoyensphilippins.Encouragerle

sensdudevoiretdeladisciplineauseindenotre

équipedeprofessionnels,hommeset femmes,

préserverleurmotivation,leurdéterminationmais

aussileursécurité,telleestlaprioritéduBOC—et

lamienne.Àcettefin,leBOCarevusapolitique

concernantlesrécompensesetlesautresformesde

reconnaissancedupersonnelafindemotivertous

noseffectifsàfairepreuvedeprofessionnalisme,

d’intégritéetd’excellencedans leur travail. La

Divisiondegestiondesressourceshumainesdu

BOCalancéunsystèmedeprime,deprivilègeset

d’avantagesainsiqued’incitantsàlaperformance,

donttouslesemployéssontinformés.


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Garantir l’égalité de genre et la diversité : l’expérience de l’Indonésie

Par la Direction générale des douanes et accises d’Indonésie

En 2000, le Président indonésien promulguait un décret exigeant que toutes les agences gouvernementales incorporent les préoccupations et les expériences tant des femmes que des hommes dans la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de leurs politiques et activités. Cette stratégie d’intégration d’une perspective de genre (ou gender mainstreaming, en anglais) vise à atteindre l’objectif de la parité hommes-femmes. Dans le présent article, la Douane indonésienne explique la stratégie dynamique qu’elle a adoptée pour garantir l’égalité des sexes et la diversité sur le lieu de travail.

Dansdenombreuxpays,lesconditionsdevie,lerôle

socialetlesbesoinsdiffèrentselonquel’onsoitun

hommeouunefemme,cequisetraduitpourles

femmesenuneinégalitéd’accèsaupouvoir,aux

ressourcesetauxinstitutions,dontlecontrôleleur

échappetropsouvent.Lasituationdesfemmeset

deshommesvarieaussigrandementenfonction

desrégions,del’âge,del’origineethniqueousociale

etd’autresfacteurs.Lebutdugender mainstreaming,quel’onpeuttraduireparintégrationhorizontale

desthématiquesliéesaugenre,estdetenircompte

de ces différences au moment de concevoir,

demettreenœuvreetd’évaluerlespolitiques,

programmesetprojetsafinqu’ilsn’aggraventpas

lesinégalitésmaisprofitent,aucontraire,tantaux

femmesqu’auxhommesetcontribuentàrenforcer

l’égalitédessexes.

En Indonésie, l’égalité hommes-femmes est

explicitementgarantiepar laConstitutionet le

pays a encore renforcé sonengagement à cet

égardenratifiantlaConventionsurl’élimination

detouteslesformesdediscriminationàl’égard

desfemmes(CEDEF).En2000,uneinstruction

présidentiellesurl’intégrationdeladimensiongenre

(INPRESn°9/2000)aétépromulguée,exigeant

quetouslesministèresetagencespublics,tantau

niveaunationalquelocal,incluentlaquestionde

laparitéhommes-femmesdemanièrehorizontale

danslaplanification,lamiseenœuvre,lesuiviet

l’évaluationdesprojetsdedéveloppement.Le

ministèredes finances,qui est leministèrede

tutelledelaDirectiongénéraledesdouanesetdes

accises(ci-aprèslaDouaned’Indonésie),apublié

undocumentd’orientationpourtoutessesunités

concernantlamiseenœuvredesastratégiepour

l’égalitédegenreetladiversité.

Groupe d’action sur l’égalité de genre et diversitéEn2006,cemêmeministèreadécidédecréer

ungrouped’action sur l’égalitédegenreet la

diversitépourgarantirlamiseenœuvreeffective

delapolitiqued’intégrationdelaperspectivedu

genre.Legrouped’actionestconstituédehauts

fonctionnaires,dont leDirecteurgénéralde la

Douaned’Indonésie, qui sont affectés au rôle

de« championsde laparité ».Lesmembresdu

grouped’actionsontmandatéspourélaborerle

Pland’actionduministèresurl’égalitédegenre,

coordonnerlesactivitésenrapportavecl’égalitéet

ladiversité,etsuivreetévaluerleurmiseenœuvre

auseinduministèreetdesesdiversesdirections.

Étantdonnéquecesmembresdupersonneldoivent

également s’acquitterde leurspropres tâches

quotidiennes,outrecellesdugrouped’action,ils

occupentgénéralementaussidespostesenlien

aveclamiseenœuvredel’égalitédegenreetdela

diversitéetsont,parexemple,desresponsablesdu

budgetoudesdirecteursd’unité.Ilsontégalement

suiviuneformationd’expertenégalitédugenreet

endiversitéetontapprisàcommuniquersurces

sujets.

Ilscomptentsurlesoutiendesbureauxlocauxde

leurDirectionrespectivepourlamiseenœuvre

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36 DOSSIER

quotidiennedespolitiquesetactivitésaxéessurl’égalitéetla

diversité.Lesagentslocauxsechargentégalementdesuivreet

d’évaluerlesprogrèsréalisésetfontrapportaugrouped’action.

Principales politiques et procéduresLeDépartementdesressourceshumainesestunautreacteur

incontournabledel’égalitéetdeladiversitéauseinduministère

desfinances.

PourmieuxcomprendrelasituationdelaDouaned’Indonésie,

ilestpeut-êtreutiled’expliquerleprocessusderecrutementen

place.Eneffet,ilrevientprincipalementauministèredesfinances

dechoisiretdenommerlesfonctionnairesquitravailleronten

douaneparmilesdiplômésdelaState Finance Polytechnic quiestl’universitéaffiliéeaugouvernement.Leministèrepublie

égalementdesannoncesdepostesvacantsquisontouverts

àtoutepersonnepossédant lesqualificationsrequises.Les

personneshandicapéesetcellesvivantdansdeszoneséloignées

sontégalementencouragéesàprésenterleurcandidature.

Ensembleaveclegrouped’actionsurl’égalitédegenreetla

diversité,leDépartementdesRHamisaupointdespolitiques

etdesprocédurespourarriveràl’égalitéhommes-femmes,ainsi

quepourpréveniretempêchertouteslesformesdeharcèlement

etoffriruneprotectionàcetégard.

Lesmesuresetpratiquesmisesenœuvresontrésuméesdans

letableau1.Ellescouvrentnotammentlesélémentssuivants :

• élaborerdespolitiquesetdesprocéduresde ressources

humainesclaires(auxfinsdel’affectation,dutransfertetdela

promotiondeseffectifs,descongés,desplaintes,etc.)etmettre

surpieddesmécanismesconcernantlesrémunérationsetles

promotions.

• menerdesanalysesafinderépertorierlesécartspotentiels

entre les sexes au niveau du recrutement et d’autres

variables démographiques (éducation, origine ethnique,

etc.)afindedéterminersilesfemmesetlesminoritéssont

proportionnellementreprésentéesàchaqueniveau.

• procéderàuneanalysepériodiquedesratiosdepromotionen

fonctiondugenreetd’autresélémentsdémographiquesafin

dedétecteretd’atténuerlesécartspotentiels.

• offrir despossibilitésde travail flexibles, notammentde

télétravail.

• entreprendrerégulièrementdesauditssurlelieudetravailafin

dedétectertoutcaséventueldeviolencesexospécifiqueet

d’offriruneprotectionet/ouunsoutienadéquatsauxvictimes

detelsactes,encasdebesoin.

• communiquersurladiscriminationliéeaugenre,àlaculture

ouàl’origineethniqueenorganisantdesactivitéseninterne,

telsquedesréunionsinformellesautourd’uncaféoudes

séminaires,età l’extérieurpourviserunpublicpluslarge,

commelaparticipationàdesémissionstéléviséesetlesvisites

auxuniversitésdanslecadredel’initiativeCustoms goes to campus(littéralement,ladouanevasurlecampus).

Desmesuresontégalementétéprisespouraméliorerlarelation

avec lespartiesprenantes,notammentavec lesopérateurs

commerciauxetd’autresprofessionnelsintervenantdansles

transactionscommerciales,etpourgarantirqu’ellessoienttoutes

traitéesdemanièreégaleetéquitable.Ils’estaginotamment :

• d’automatiserlesprocédurespourréduirelacorruptionetpour

assurerl’utilisationefficacedelatechnologie.

• demettreenplaceunsystèmeenligneconvivialpourledépôt

deplaintes.

• d’établirleContact Centre Bravodegestiondesdemandesd’informationetdesplaintesàtraversplusieurscanauxde

communicationtelsqueletéléphone,lecourrieletlesSMS.

• dedisséminerdesinformationsàtraversplusieurscanaux(site

Web,magazines,radioettélévision)ainsiqueviadesguichets

physiquesd’informationàchaquebureauoudirectionlocale

desdouanes.

Budgétisation favorisant l’égalité entre les sexes Labudgétisationfavorisantl’égalitéentrelessexesviseàassurer

quelacollecteetl’affectationderessourcess’effectuentselon

desmodalitésquicontribuentàlapromotiondel’égalitédegenre

etàl’autonomisationdesfemmes.Ellesebasesuruneanalyse

approfondiequiviseàidentifierlesinterventionslesplusefficaces

danslamiseenœuvredepolitiquesetdeloisquiaméliorentla

conditiondesfemmesouquiréduisentlesdisparitésentreles

sexes.L’incidencedechaqueinterventionsurlesfemmeset

les hommesest donc évaluéeet, si un écart est constaté,

l’interventionestremaniée.

Données ventilées par sexe et autresAvantqu’unbudget,unpland’actionetunepolitiquepuissentêtre

formulés,ilestnécessairederecueilliretd’analyserdesdonnées

ventiléesparsexe.Commeles« femmes »etles« hommes »ne

sontpasdesgroupeshomogènespartageantunseulbutoudes

besoinsindivisibles,ilestessentieldecollecterautantquepossible

desdonnéessurl’âge,l’identitésexuelle,l’origineethnique,le

revenuouencoreleniveaud’éducation,parexemple.Eneffet,

lespolitiquesd’égalitédegenreetdediversitévisentégalement

àluttercontreladiscriminationsurlabasedelacultureoude

l’origineethnique,etàrefléterlesbesoinsdediversindividus.

Tous les employés doivent par conséquent communiquer

certaines données lorsqu’ils sont recrutés ainsi que des

documents personnels à travers le système de dépôt de

documentsenligne.Cesdocumentsportentsurl’expérience


Tableau 1 - Politiques et procédures relatives à l’égalité de genre

1. EMPLOI ET RÉMUNÉRATIONa. Salaires, avantages et égalité de rémunération

1. Salaires compétitifs et équitables et autres avantages pour l’ensemble du personnel, en comparaison avec les salaires de la fonction publique et du secteur privé

2. Vérification régulière de la classification de postes, des politiques de rémunération et de tous les avantages sociaux

3. Les salaires tiennent compte des risques et de la pénibilité de certains postes opérationnels

4. Politiques écrites qui décrivent comment sont prises les décisions en matière de rémunération et de promotion au mérite

5. Réexamen régulier des rémunérations

6. Les parents ont droit à une certaine souplesse pour qu’ils puissent prendre soin de leurs enfants

b. Discrimination

1. Procédures de RH bannissant toute forme de discrimination et politiques de RH écrites

2. Politique non-discriminatoire

3. Formation pour tous les employés sur les politiques existantes

4. Formation des décideurs intervenant dans les RH pour s’assurer de la prise de décisions sans parti pris

5. La vie privée des employés est respectée et tous jouissent des mêmes conditions de travail

c. Recrutement et embauche

1. Analyse GAP (parcours d’analyse du genre) et des écarts lors du recrutement

2. Système de gestion des ressources humaines et de recrutement reposant sur les compétences

3. Entretiens et discussions régulières avec les employés concernant le recrutement

4. Coopération avec des organismes externes pour élargir le nombre de candidats émanant de groupes sous-représentés

5. Contrats de stage et d’apprentissage pour encourager la poursuite d’une carrière

6. Réexamen régulier des descriptifs de postes

7. Communication concernant les offres d’emploi

8. Formation du personnel assurant le recrutement et l’embauche

9. Opportunités de carrière égales

10. Coopération avec les agences de travail temporaire et les contractants indépendants faisant preuve d’antécédents positifs en matière d’égalité de genre

professionnelleetsurlasituationfinancière.L’accèsàcesinformationsest

limitéàcertainsemployésuniquement.

Évaluation à l’aune des meilleures pratiquesLa Douane d’Indonésie a utilisé l’Outil d’évaluation de l’égalité de genre dans les organisations(GEOAT)del’OMDpourévaluersilespolitiquesetprocédures

existantesenmatièred’égalitédegenreentrentdanslalignéedesmeilleures

pratiquesetpourdéterminerlesdomainesoùdesaméliorationspeuvent

s’avérernécessaires.CertainesdesmesurespréconiséesparleGEOATn’ont

délibérémentpasétéreprisesdurantl’évaluation.

L’Administrationutiliseégalementunoutilanalytiquebaptisé Gender Analysis Pathway (GAPouparcoursd’analysedugenre,lemot‘gap’signifiantaussi« écart »enanglais)pourmenerdesanalysessexospécifiques.LeGAP

s’articuleautourdetroisétapesdifférentes :

• l’étapeIsecentresuruneanalysedesdonnéesventiléesparsexepour

relevertoutedisparitéentrelessexesoutouteproblématiquedegenre.

• l’étapeIIsefocalisesurlaformulationd’unepolitiquedegenre.

• l’étapeIIIestconsacréeàl’élaborationd’unpland’actionetàladéfinition

d’objectifsquantitatifsetqualitatifspourchacunedesmesuresproposées.

Uneévaluationdetouteslesmesuresreprisesdansletableau1aétémenée

en2018 :lesmesurespourlesquelleslesobjectifsfixésontétéatteints

apparaissentenvert(38mesures,soit47%),cellespourlesquellesdesactions

etdeseffortscomplémentairessontnécessairesapparaissentenorange(35

indicateurs,soit43%),etcellespourlesquelleslesrésultatssontmédiocres

sontreprisesenrouge(quatreindicateurs,soir5%) ;lesmesuresenmauve

sontcellesquisontconsidéréescommeétantprioritairespourleprochain

exercice.Lesquatremesuresenrougeenregistrantdemauvaisrésultats

sontégalementdespriorités.Pourlescasoùilestpossiblederecueilliret

d’analyserdesdonnéespourunindicateurdonné,laDouaneamisaupoint

desindicateursquantitatifs.

Principaux défis et enseignements tirésComme indiqué dans leGEOAT, « l’égalité de genre ne signifie pas

nécessairementuneparité50 %-50 %auseindelaforcedetravail. Il

s’agitplutôtdecréerlesconditionsetlesopportunitéspourpermettreaux

femmesetauxhommes,entantqu’individus,d’avoirlemêmetypededroits

etopportunitésenfonctiondeleurscompétencesdansunenvironnement

empreintderespect ».

Toutefois,lesdonnéesrecueilliesmontrentunécartpersistantentreles

hommesetlesfemmesauseindelaDouaned’Indonésie :82 %desemployés

sontdeshommes.L’Administrationnefavorisepaslescandidatshommes

aumomentderecrutermaislesdonnéesindiquentque13460employés

sontdesexemasculin,contre2915desexeféminin(donnéesdefévrier

2021).Afinderemédieràcettesituationetdemontrerquelaprofession

douanièren’estpaslachassegardéedeshommes,l’Administrationanommé

àdespostesdeterraindesfemmesquisontalléesrejoindrenotammentles

équipesd’agentschargésdelaluttecontrelafraude,lespatrouilleursetles

maîtres-chiens.


38 DOSSIER


2. ÉQUILIBRE ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PRIVÉE ET ÉVOLUTION DE CARRIÈREa. Politiques de flexibilité

1. Modalités de travail flexibles en fonction des besoins des employés

2. Évaluation périodique des besoins du personnel et recours aux modalités de travail flexibles

3. Accès facile aux congés pour soins médicaux

4. Programmes de congés temporaires et de longue durée

5. Les cadres sont tenus d’encourager les employés à utiliser les solutions de travail flexibles

b. Charges de famille

1. Évaluation régulière des besoins en matière de personnes à charge

2. Accès à des services de soutien : garderies, plaines de jeux, assurance-maladie, logements, salles de sports et établissements religieux

c. Progression de carrière

1. Analyse périodique des taux de promotion selon les différents groupes

2. Soutien aux groupes dirigés par les employés favorisant la progression de carrière

3. Programme de mentorat et d’accompagnement pour les femmes

4. Possibilités de formation flexible

5. Système d’enregistrement d’intérêts pour déterminer les postes intéressant les employés et leurs objectifs de carrière

6. Fourniture d’équipements pour les postes présentant un risque de sécurité

7. Égalité d’accès aux compétences et formations sur les technologies de l’information

8. Formation du personnel participant aux évaluations de performances

3. SANTÉ, SÉCURITÉ ET ÉLIMINATION DE LA VIOLENCEa. Avantages en matière de santé

1. Assurance et couverture santé équitables, répondant aux besoins des femmes

2. Des informations sont fournies automatiquement dès que les employés font état de problèmes de santé

3. Système de suivi pour comprendre les causes des absences

b. Violence au foyer

1. Enquête sur les incidents de violence liée au genre

2. Politique et orientations en place pour être à même d’intervenir immédiatement et de protéger les victimes

3. Formation sur les signes avant-coureurs et sur la manière de gérer une telle situation

4. Politiques de bien-être au travail et d’aide aux victimes

c. Violence au travail

1. Mécanismes de signalement et d’appui pour encourager les victimes à signaler les violences qu’elles ont subies

2. Évaluation régulière de la sécurité sur le lieu de travail

3. Règles et procédures pour empêcher le harcèlement sur la base de l’origine ethnique, du sexe, de l’orientation sexuelle, de la religion, etc.

4. Promotion d’une politique de tolérance zéro par rapport à toutes les formes de violence, enquêtes sur les incidents et fourniture d’une assistance juridique aux employés

5. Garantir que les employés reçoivent une aide de la part de conseillers, de psychologues, de responsables de la sécurité et des agents de police s’ils sont victimes de violences

6. Formation régulière et obligatoire sur la détection, la prévention et la répression du harcèlement

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Stoc

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Légende : les mesures pour lesquelles les objectifs fixés ont été atteints (38 mesures, soit 47 %)

les mesures pour lesquelles des actions et des efforts complémentaires sont nécessaires (35 indicateurs, soit 43 %)

les mesures pour lesquelles les résultats sont médiocres (quatre indicateurs, soit 5 %)

les mesures considérées comme prioritaires pour le prochain exercice


4. GOUVERNANCE ET LEADERSHIPa. Gouvernance et gestion

1. Examen des données démographiques pour tous les postes d’encadrement

2. Analyse du nombre de femmes promues aux postes d’encadrement

3. Entretiens avec les cadres au cas où une promotion est refusée

4. Mesure des retours d’information sur les pratiques d’égalité de genre et de diversité et analyse des résultats par genre

5. Efforts en amont pour recruter et nommer des femmes à des postes de cadres

6. Recherche volontairement axée sur les femmes pour les candidatures éventuelles aux postes d’encadrement, au sein de l’organisation et en dehors

7. Évaluation de l’engagement des cadres en faveur de l’égalité de genre et de la diversité

8. Examen des pratiques de rémunération, de formation et de recrutement qui ont une incidence sur le développement professionnel des femmes

b. Leadership

1. L’égalité de genre et la diversité s’inscrit dans notre vision, nos objectifs stratégiques et nos valeurs

2. Le suivi de l’égalité de genre et de la diversité est confié à un groupe d’action

3. Des mécanismes existent pour assurer la responsabilisation et la mise en œuvre des politiques d’égalité de genre et de diversité

4. Les initiatives de promotion de l’égalité de genre et de la diversité sont vérifiées régulièrement

5. Le concours des cadres est sollicité pour la mise en œuvre des politiques d’égalité de genre et de diversité

c. Mise en œuvre

1. Élaboration de matériaux de communication tels que des directives, des plaquettes, des brochures et des “posts” dans les réseaux sociaux, et organisation d’activités telles que des réunions, des séminaires et des émissions télévisées

2. Définition d’objectifs que les cadres supérieurs doivent atteindre en matière d’égalité et de diversité et prise en compte des réalisations à cet égard dans les promotions, les rémunérations et les bonus

3. Affectation de ressources humaines, financières et techniques suffisantes pour le groupe d’action sur l’égalité de genre et la diversité

5. ADMINISTRATION DOUANIÈRE ET RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTESa. Politiques et procédures douanières

1. Tous les clients sont traités de manière identique et les procédures douanières sont automatisées afin de réduire les incidences de la corruption

2. Les opérateurs commerciaux femmes reçoivent des informations pertinentes

3. Les procédures sont simplifiées

4. Des mesures sont en place pour aider les PME

5. Une formation est organisée pour promouvoir un plus grand respect des lois

b. Opérations frontalières

1. Les clients sont traités avec le même respect et la même dignité

2. Comprendre les risques particuliers auxquels les femmes commerçantes sont confrontées et veiller à ce que les contrôles corporels soient effectués par du personnel féminin

3. Les normes de service sont clairement visibles

4. Un dialogue est établi avec le secteur privé

5. Infrastructure appropriée pour faciliter le travail des femmes et des hommes douaniers

6. Installations séparées pour le public afin d’éviter les échanges personnels

c. Relations avec les parties prenantes

1. Consultations avec un éventail de parties prenantes

2. Des formations sont assurées afin de garantir le respect des lois

3. Les opérateurs ont accès à la douane 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour les demandes d’information ou le dépôt de plaintes

4. Tolérance zéro en matière de harcèlement et d’intimidation et traitement effectif des plaintes à travers une application

5. Coopération active avec les autres institutions gouvernementales au niveau national et international, pour garantir que les politiques d’égalité de genre et de diversité soient appliquées de manière effective et cohérente aux frontières

Légende : les mesures pour lesquelles les objectifs fixés ont été atteints (38 mesures, soit 47 %)

les mesures pour lesquelles des actions et des efforts complémentaires sont nécessaires (35 indicateurs, soit 43 %)

les mesures pour lesquelles les résultats sont médiocres (quatre indicateurs, soit 5 %)

les mesures considérées comme prioritaires pour le prochain exercice

40 DOSSIER

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Aperçu du programme de chiens détecteurs de la Douane australienne

Par le Service des forces frontalières australiennes

Le programmede chiens détecteurs du Service des forces

frontalièresaustraliennes(Australian Border Force-ABF)estunprogrammenationalquisediviseendeuxsous-sections :

• lasectionopérationnellechargéedecoordonnerlestravauxde

septunitésopérationnellesàAdélaïde,Brisbane,Cairns,Darwin,

Melbourne,PerthetSydney.

• lasectionélevageetdressagechargéedel’élevagedeschiens

renifleursetduprogrammededéveloppementetdeformation

desmaîtres-chiensafindegarantirledéploiementd'uneéquipe

cynotechniquedehautevolée.

Leprésentarticlesecentresurcedernieraxedetravailet,plus

spécifiquement,surletravailmenéauNational Detector Dog Program Facility(NDDPF),centrecynotechniquesituéprèsdel’aéroportdeMelbourne.C’estlàquel’ABFélèveleschiensdétecteurset

assurelaformationdeséquipescynotechniquesavantqu’ellesne

soientdéployéessurleterrain.L’infrastructureduNDDPFpermet

d’assurerplusieurscoursdeformationquisontmenéspardes

agentsdévoués,hautementqualifiésetexpérimentés.Leséquipes

répondentauxbesoinsdel’ABFetd’organismespartenaires,

commelaPolicefédéraleaustralienne,tantauniveaunational

qu’international.

ÉlevageL’ABFélèvedeschiensdepuis1993.Laraceprivilégiéeparleservice

estlelabradorretriever,connupoursapersévérance,soncaractère

stable,sonadaptabilitéauxenvironnementsplusdifficilesetson

apparencerassurante.L’ABFsedonnepourbutd’éleverunecolonie

dechiensenbonnesanté,dontungrandpourcentagepourraêtre

misàsonservice.Lasantéetlebien-êtreanimalconstituelapriorité

absolue.

Unpland’élevageannuelestélaboréenfonctiondelademande,des

capacités,desressourcesetdufinancementdisponibles.Ceplan

doittenircomptedequestionsparfoisépineusestellesquelechoix

deprofilsgénétiquesauxfinsdelareproduction,envued’éliminer

oudelimitercertainstraitsadversestransmissibles,toutentenant

comptedesqualitéslesplusimportantespourunchiend’utilité.

Encomparaisonavecd’autresservicesprivésoupublicsgérantdes

programmescynotechniquessimilaires,l’ABFn’aétéconfrontéqu’à

trèspeudesproblèmesdesantérécurrentsquifontgénéralement

obstacleàunélevagedurable.Cesuccèsrelatifestprincipalement

dûàl’expérienceetàl’expertiseacquisesparlepersonnel,quece

derniernecessed’approfondiretd’amélioreràtraversdestravaux

derecherche,unecoopérationcontinueavecd’autresprogrammes

cynotechniquesetspécialistesdudomaine,ainsiqu’autraversd’une

évaluationconstantedespratiquesetprocéduresenplace.

Lesprincipalescontraintesduprogrammed’élevageconcernentles

ressourcesetlesinfrastructures,etplusspécifiquement :

• leseffectifsetlenombredereproducteurs ;

• lescompétencesdupersonnelconcernantlesactivitésplus

complexesd’élevage ;

• ladisponibilitéd’espacessuffisantspourlamise-basetpourles

pouponnièresafindegarantirlapoursuitedesactivitésentoute

sécurité.

Desagentsduprogrammed’élevageetdedéveloppementdes

chiensainsiquedespréposésauxanimauxs’occupentdesfemelles

avantetaprèsl’accouchement.Lasantéetlebien-êtredeschiennes

etdeschiotssontdeprimeimportanceetun servicedesurveillance

delamise-bas estassurée24heuressur24pendant8jours,cequi


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alia

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orde

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ce

exigeuneréaffectationd’unepartiedeseffectifsau

centredurantcettepériode.

Programme de famille d'accueilL’ABFaprévud’éleverquelque160chienscette

année.Gérercettequantitédechienssursiten’estpas

chosepratique,nisouslaperspectivedesressources

nisouscelledesinfrastructures.L’ABFcomptedonc

surlesoutiend’unréseaudebénévolesquis’occupent

d’accueillirleschienschezeux.

Leschienssontainsiplacésdansdifférentesfamilles

d’accueil,vivantàMelbourneetdanssesenvirons,

pendantles12premiersmoisdeleurvie.Leréseau,

crééen1993,compteactuellementquelque250

volontairesentout.Iln’estpasfaciledemaintenirun

vivieradéquatdebénévolesetl’ABFentreprendde

nombreusesactivitésdepublicitéetdepromotion.

Lerôledelafamilled’accueilestdepermettreau

chiendesesocialiseretd’acquériruneexpérience

devieavantd’entamersacarrièredechiend’utilité.

Toutepersonnesouhaitants’occuperd'unchiendoit

sesoumettreàunprocessuslongetapprofondi.

Laprocéduredure10semainesàpeuprès,depuis

lemomentdudépôtdelacandidaturejusqu’àson

approbation.Eneffet,lesdemandesdoiventêtre

validéesetdesvisitessursitesonteffectuéespour

vérifierquelesjardinsetlesarrière-courssoient

adaptésauxbesoinsde l’animal.Parailleurs, les

candidatsdoiventsesoumettreàdesentretienset

àdesévaluationsafindedéterminers’ilsontune

bonneaffinitéavecleschiens.Chaqueaccompagnant

doitsuivredesséancesdeformationetaaccèsàun

servicedesoutien24heuressur24.Ilaaussidroit

àunconseiltoutaulongduséjourduchienchez

lui.Cetinvestissementportesesfruitssurlelong

terme.Leréseauestfaitdepassionnés,prêtsàtout

pouraméliorerleschancesdesuccèsdeleurchien.

Malheureusement,touslesanimauxnedeviendront

pasdeschiensd’utilité.Lepersonnelenchargedu

programmedechiensdétecteursdoitainsigérer

lesattentesmaisaussilesdéceptionsdesfamilles

d’accueillorsqueleschienssontjugésinaptesau

service.Cesmomentsplusdifficilessonttoutefois

peudechosesencomparaisonàlajoieetlafierté

immensesqu’ellesressententlorsque« leur »chien

obtientson« diplôme »etentreauservicedel’ABF

oud’unautreorganisme.

Programme de développement de l’ABFAvantquelechiennesoitenvoyéenfamilled'accueil,le

NDDPFentreprenddesactivitésdedéveloppement

etd'évaluationdesescapacités.Àtroissemaines,

leschiotssontplacésdanslapouponnièreoùils

sontencouragésàexplorerleurenvironnementet

àinteragirlibrement.Ilsnesontenvoyésenfamille

d’accueilqu’àneufsemaines.

Leschiotssontrégulièrementramenésaucentre

pourdesactivitésdedéveloppementetd’évaluation

desprogrèsréalisésquisecentrentsur :

• lastabilitéenvironnementale–laconfiancedu

chiendanssonenvironnement.

• l’attitudegénérale–lesang-froidduchienetsa

capacitéàendurerlestress.

• laperformance–lamotivationduchienàjoueret

àchasser,sacapacitéàcommuniquerqu'ilatrouvé

l’endroitoùsetrouvelasourcedel’odeurcible,ou

commenousdisonsdanslejargon,àdonnerune

« désignation ».

• leprocessuscognitif–commentlechienapprend.

Un fondement essentiel dans la plupart des programmes de chiens détecteurs est le fait de pouvoir compter sur une équipe d’agents compétents, dévoués et passionnés. Des préposés aux animaux aux maîtres-chiens, tous jouent un rôle essentiel et d’une importance égale.

42 DOSSIER

Leschiensdoiventvraimentapprendreàdévelopperleurscapacités

durantcettepériode,carils’agitdelesprépareraudressageetà

laviedechiensd’utilité.Malheureusement,tousnepassentpasà

l'étapesuivante,etcen’estpasfauted’avoiressayé.

FormationL’ABFaacquisuneexcellenteréputationpourlaqualitédela

formationimpartieetpoursonprocessusd’assurancedelaqualité

quigarantissentquetoutesleséquipesopérationnellessurleterrain

sonthautementqualifiées.

Ledressaged'unchiendedétectionetlaformationdemaître-chien

sedivisententroisétapes :

• uncoursdeformationdebasepour lemaître-chiende12

semainesauNDDPF.

• unephasedetransitionrégionaledequatremoisdansleport

d’attachedumaître-chien.

• uncoursd'évaluationfinaledequatresemainesauNDDPF

durantlequeluneformationpluspousséeestconduiteetdes

odeursciblessupplémentairessontintroduites.

Lebutpremierestdepromouvoircheztousleschiensdressésun

comportementindépendant,tantauniveaudelafouillequedes

décisionsdedétection.Laméthodologiedeformationdel’ABF

s’articulecommesuit :

• unmélange de conditionnement instrumental (les chiens

apprennent à travers des actions qui aboutissent à une

récompense) et de conditionnement pratique (les chiens

apprennentparassociation,ilsrépondentinvolontairementàun

stimulus).

• unaccentmissur le renforcementpositif, c’est-à-direque

l’apprentissagesefondesurl’octroid’unerécompensesilechien

adoptelecomportementsouhaité.

• l’utilisationd'unmarqueur(unsonouunmotparticulier)pour

façonnerlecomportement.

• unsystèmederécompenseprincipalementaxésurlacibleetnon

lasource.

• l’utilisationd’unprogrammede renforcement variable (le

comportementest renforcé lorsqu’unnombrevariablede

réponsescorrectesestconstaté).

• l’utilisationdecomplimentsvocaux,degâteries,deserviette-

éponge,d’unjouetKong,etc.

Laformationesthautementtechniqueetexigeante,enparticulier

parcequetantlesmaîtres-chiensqueleschienseux-mêmessont

desnovices.Autotal,chaqueéquipecynotechniquedevrapasser

parhuitmoisd’entraînementetd’apprentissage,peuouprou,avant

d’êtreagrééepourallersurleterrain.Àl’instardeschiens,tousles

agentsn'ontpasforcémentlebonprofilpourêtremaîtres-chiens

dansuneéquipecynotechniqueet,silesexigencesnesontpas

remplies,lesagentsretournentàleurposted’origineauseinde

l’ABF.

Lechoixdelabonnepersonneestdoncabsolumentessentiel.La

procédureestcertesdifficilemaisplusleprocessusestrigoureux,

plusleschancesdesuccèssontgrandes.L’ABFrecrutesesmaîtres-

chienseninterne.Lecandidatidéalestunepersonneessentiellement

motivéeparlesrésultats,quipossèdeunebonnecompréhension

del’environnementopérationnel,saittravaillerenéquipeetest

capabledereprésenterl’organisationsurleplanprofessionnel.Un

espritanalytiqueetlacapacitéàrésoudrelesproblèmessontun

atout,danslamesureoùilsaidentlemaître-chienàanticiperles

événements.Unetrèsbonneconditionphysiqueestexigéeétant

donnéqu’ilouelleseraappelé(e)àtravaillerdansunegrandevariété

d’environnements.Uneaffinitéavéréeavecleschiensestenoutre

indispensable.

Conformémentauxnormesduprogrammedechiensdétecteurs,les

maîtres-chiensdoiventassurerlabonnesantéetlebien-êtredeleur

animal,ainsiqueleurbonneperformance.Lerespectdecesnormes

faitdurestel’objetd’uneévaluationquiestmenéeannuellement

etquisefondenotammentsurdesrapportsd‘activitésetdes

évaluationsdesagentsenprésence,dansleurunitérégionale.La

performancedeséquipescynotechniquesestexaminéesurune

périodededouzemois.Lesrapportsfontlerelevédeleursforces

etfaiblesses,etfournissentdesstratégiespouraméliorerleur

performance.Cetteapprochepermetd’avoirencontinuunevision

équilibréedelaperformancedechaqueéquipe.

Déploiement et opérationsLeschiensdétecteursdel’ABFsontdéployésdanstoutesles

zonesopérationnellesdel’ABFafindecontrôlerlespersonnes,les

marchandises,lecourrier,lesnavires,lesaéronefsetlesbâtiments.

Les chiens renifleurs aident également les forces de police

fédérales,fédéréesetterritorialesainsiqued’autresorganismes

gouvernementauxpourlesopérationsdefouille.Leschienssont

capablesdecontrôlerdegrandesquantitésdepersonnesetde

marchandises,etcerapidementetefficacement.Ilsconstituent

unexcellentoutildedétection,encomplémentdetechnologies

tellesqueladétectiondestracesdeparticulesetladétectionde

rayonnements.

L’ABFdisposedechiensquipeuventdétecterlesstupéfiants,

lesdevises,lesarmesàfeu,lesexplosifsetlesproduitsdutabac.

Plusieursdecescapacitéspeuventêtrefusionnéesmaisl’ABF

aadoptéuneapprocheensilospourletabacetlesexplosifsqui

constituentdesodeursciblesàpartentière.Ladétectionde

stupéfiantsrestelafonctionprincipaledelaplupartdeschiens

renifleursetellereprésenteprèsde60 %detouteslesactivités

opérationnelles.


Pouruneperformanceoptimaledeschiens, ilestnécessaire

d’apporter un soutien pédagogique continu aux « groupes

d’utilisateursclients »,c’est-à-direauxunitésquifontappelaux

équipescynotechniques.Lesunitésrégionalesduprogrammede

chiensdétecteursjouentunrôleessentielpourlapromotiondes

capacitésdeschiens.Bienquelesfonctionnairesduprogramme

comprennentparfaitementbiencedontunchienestcapable,ce

n’estpaslecasdesautresagentsetc’esttoutàfaitcompréhensible.

Uneffortd’éducations’impose concernant :

• lescapacitésdedétection–c’est-à-direcequeleschienssont

capablesdedétecter.Desexemplesdedétectionspeuventaider

legrouped'utilisateursàcontinuerd’avoirconfianceenl’utilitédes

équipescynotechniques.

• commentutiliseraumieuxlechien–parexemple,comment

aménagerlazonedefouillepourluidonnerunaccèsoptimalaux

produits,auxemplacementsouauxpersonnesciblesafindelui

offrirlesmeilleureschancesdesuccès.

• lesoutienquiestexigéavant,pendantetaprèsledéploiement.

Commeindiquéplushaut,l’ABFcoordonneseptunitésrégionales

quicomptentautotal76équipescynotechniquesactuellement

déployéesdanstoutel’Australie.Lagestiondescapacitésetdes

ressourcesestcoordonnéeauniveaucentralparleNDDPF,en

consultationaveclesunitésrégionales.Lebutestdegarantirque

chaquerégionaitlesmoyensderépondresansdélaietentemps

vouluauxdemandesformuléespar l’ABFoupar lesagences

partenaires.Cesdemandespeuventexigerqu’uneéquipetraverse

desmilliersdekilomètresdansdesdélaistrèscourts.Lemaître-

chiendoitveilleràcequesonchienresteopérationneletsoit

constammentenmesuredeserviraumieuxlesbesoinsdesclients.

Laprioritéestaussidefaireensortequeleschiensd’élevagevivent

uneviesaineetépanouieaprèsleurcarrièreprofessionnelle.Au

momentoùlechienestmisàlaretraite,lemaitre-chienatout

d’abordlapossibilitédel’adopter.Sinon,lechienpeutêtreadopté

parsafamilled’accueilouencorepartouteautrepersonneayantle

profiladéquat,pourautantquenotreéquipeaitapprouvél’adoption.

Coopération avec les parties prenantes Aucoursdesannées,leprogrammecynotechniqueafournitoute

uneséried’activitésd’assistanceàdiversesagencesetprogrammes

nationauxetinternationaux.Parexemple,deschiensontétémis

àdispositiondespartenairesetdesformationsmenées.Une

assistanceaaussiétéapportéeenmatièred'élevage,dedressage,de

déploiementd’unitésopérationnellesetdegestiondecesfonctions.

Lesactivitéslesplusimportantesontnotammentinclus :

• lamiseàdispositionde150chiensauserviced’autresagences

durantlesdeuxdernièresannées(malgréunediminutiondela

demandedurantlapandémiedeCOVID-19).

• lamiseaupointd'unprogrammedefamilled'accueilparallèleen

partenariataveclaPolicefédéraleaustraliennebaséeàCanberra.

• laparticipationaucinquièmeForummondialcynotechniquede

l’OMD,organiséparl’ABF.

• l’apportcontinud'unsoutienpourrenforcerlescapacitésau

niveaudespaysdelarégion,ensembleaveclespartenaires

internationaux,etcemalgrénosdifficultésàrépondreaux

demandessoumisescomptetenudenosressourcesetdenos

infrastructuresactuelles.

La pandémie de COVID-19Commedanstouslesautrespays, l’Australieestégalement

passéepardesmomentsdifficilesauplusfortdelapandémie

deCOVID-19,cequiaeudeseffetssurleprogrammedechiens

détecteurs.Heureusement,l’Australiefonctionneactuellement

demanièreplusoumoinsnormale,encomparaisonavecd’autres

paysdanslemonde.Celadit,l’Australieadûsesoumettreà

desconfinementsdelonguedurée,notammentdansl’Étatde

Victoria,oùsetrouveleNDDPFetoùtouts’estarrêtépendant

quatremois.Ilafallus’adapterauxcirconstances :

• lescoursdeformationontétésuspendusetreprogramméset

sesontdéroulésdansdesbullesafind'évitertoutcontactentre

lepersonnel.

• lesactivitésd'élevageetdedressageontétésuspendues.

• lesaffectationsopérationnellesonténormémentdiminué–

l’accentaétémispendanttoutuntempssurlasantédeschiens

etsurledéveloppementdeleurscapacités.

• lesmissionsopérationnellesontétéredirigéesverslescargaisons

maritimesetdecourrierpostal,loindesaéroports.

• ledialogueetlacoopérationaveclespartenaires,notamment

avecleréseaudefamillesd’accueil,ontétéassurésvirtuellement.

• lepersonnelatravailléàdomiciledanslamesuredupossible

–letélétravailn’étaittoutefoispasunesolutionréalistepour

lespraticiensetc’estpourquoidesbullesdetravailontété

constituéessurunvasteterrain.

Lepersonnelduprogrammedechiensdétecteurss’estconcentré

surlamanièredeseprépareraumieuxàlareprisedesactivitésafin

depouvoirrépondreauquartdetourauxdemandesquiluiseraient

soumisesunefoisquel’Australiereviendraitàlanormale.

L’ABFaentaméunpartenariatavecl’Universitéd’Adelaïdeafin

delanceruneétudedefaisabilitéconcernantladétectiondecas

deCOVIDparchienrenifleur.LeDDPaainsifournideschiens,a

détachésonpersonneltechniqueetopérationneletamobiliséun

soutienfinancieràceteffet.L’étudesefondesurlestravauxmenés

dansplusieursautrespaysdumonde.Laphaseinitiale,souscontrôle

44 DOSSIER

clinique,amontréqueleschienspeuventdistingueravecprécision

leséchantillonsdetranspirationprélevésauprèsdepersonnes

testéespositivesdeceuxd’individus testésnégatifspour la

COVID-19.

Laprochaineétapeviseàvérifier l'hypothèseduchercheur

principal,suivantlaquelleleschiensdétecteurspeuventdétecter

laCOVIDàtraverslescomposésorganiquesvolatilsdurantla

périodeinfectieuseactivemaisnonaprèslafindecettepériode.Il

estpossiblequeleschiensdedétectionsoientcapablesdefournir

uneindicationplusprécisesurlacontagiositéd'unepersonneque

lestestsderéactiondepolymérisationenchaîne(PCR)auxquels

lesgenssesoumettent.

Sid’autresessaisvenaientàconfirmercettehypothèse,ceséléments

depreuvepermettraientd’affirmerdèslorsqueleschienspeuvent

êtreutiliséspouraideràlaréouverturedesfrontièresaustraliennes

danslecadredel’arsenaldemesuresdecontrôlemisesenplace.

Lesrésultatsdelaprochaineétapedesessaissontattenduspour

finjuin2021.

RésuméTouslesprogrammescynotechniquesprésententdesproblèmes

similairesàceuxrencontréspar l’ABF,quecesoitenmatière

d'élevage,dedéveloppementdescapacitésdeschiensetde

famillesd’accueil.Unfondementquisemblepourtantessentiel

danslaplupartdesprogrammesestlefaitdepouvoircomptersur

uneéquiped’agentscompétents,dévouésetpassionnés.Dansla

chaînedespersonnesimpliquées,quivadespréposésauxanimaux

auxmaîtres-chienssurleterrain,tousjouentunrôleessentielet

d’une importanceégale.Lacoopérationavec lesexpertsdes

agencesetprogrammespartenairesetavecnotrepropreéquipe

contractuelledevétérinairesestégalementindispensable.Tous

cesélémentscombinéscontribuentàcequenouspuissionsélever,

dresser,entraîneretdéployerdeschiensdétecteursenpleinesanté,

capablesd’accomplirleurmissionavecsuccès.



Une centralisation efficace de votre tarification douanière et classification des contrôles à l’exportation – globalementLa détermination et l’utilisation régulière de la tarification douanière exacte et/ou de la classification du contrôle des exportations pour un produit est la tâche la plus fondamentale et souvent la plus difficile du commerce international. C’est une composante essentielle de la conformité de l’entreprise et le facteur-clé déterminant pour le calcul des droits de douane et l’application correcte des règles d’origine.

L’une des erreurs les plus fréquentes dans une vérification des douanes est l’utilisation de classifications incohérentes pour le même produit – une victoire facile pour les autorités et une marque noire souvent coûteuse pour l’entreprise impliquée.

MIC CCS vous facilite la détermination, la validation ainsi que l’affectation de la tarification douanière & la classification du contrôle des exportations – de façon rentable et conformément aux tarifs douaniers nationaux et aux listes de biens du con-trôle des exportations. Ce logiciel vous permet en particulier de contrôler de façon générale tout le processus de tarification et de classification des produits au niveau mondial. Vous voulez en savoir plus sur MIC CCS? Contactez nous s’il vous plait:

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L’Administrationgénéraledesdouanesd’AbuDhabi

(ci-aprèslaDouaned’AbuDhabi)estrécemment

passéeparunchangementinstitutionnelmajeurafin

deseteniràniveaudansledomainedesévolutions

technologiques et d’atteindre les objectifs de

transformationnumériquefixésparlegouvernement

aboudabien.L’undesprincipauxinstrumentsdece

changementaétél’adoptiond’unedémarchebasée

sur les compétences enmatièrede gestiondes

ressourceshumaines.

Objectifs institutionnelsLaperformanced’uneorganisationse fondesur

lescompétencesdesesemployés.Parconséquent,

l’unedesprincipalestâchesetdifficultésdelagestion

desressourceshumainesestdedétermineretde

développerlescompétencesquisontrequisespour

atteindrelesobjectifsquel’organisations’estfixés,

cesderniersdevantêtreclairementdéfinis.

LaDouane d’AbuDhabi, sous la férule de sont

Directeurgénéral,S.E.RashidLahejAlMansoori,s’est

donnépourmissiond’êtrel’unedesadministrations

desdouanesàlapointedeseffortsdemodernisation

et,àceteffet,elleestentraindemettreenœuvre

unplanstratégiquequinquennal,couvrantlapériode

allantde2019à2023,dans lecadreduquel53

initiativesontétémisesenplaceousontencoursde

déploiement.

Durant l’exercice2019-2020, l’Administrationa

atteintunjalonimportantpuisqu’elleestdevenue

lapremièreagencegouvernementaleànumériser

toussesservicesquisontàprésentaccessiblesvia

uneplateformeintégréeregroupanttouslesservices

gouvernementaux,appeléeTAMM.Durantcette

période,elleaégalementmisenœuvrequelques

dispositionsdel’Accorddel’Organisationmondialedu

commercesurlafacilitationdeséchanges,atteignant

92 %detauxdeconformitéparrapportauxarticlesde

l’Accord,apoursuivileprocessusdecertificationde

nouveauxOEA,aréussiàaccroîtrel’utilisationparles

opérateursdesdéclarationsavantl’arrivée,aintégré

sespropressystèmesinformatiquesdouaniersàdeux

systèmesd’exploitation(vérificationsetgestionde

fluxdetravaux)etareconfigurésesprocessus.Ces

initiatives,parmibeaucoupd’autres,luiontpermis

dediminuerleschargesfinancièresassociéesaux

mouvementstransfrontaliersdemarchandises,de

réduireletempsnécessairepourledédouanement

etd’aiderlesentreprisesàgagnerenefficacité.

Transformation des RHAfindepermettreceschangements,unprogramme

detransformationdesRHaétélancéen2019sous

la direction d’EbrahimAl-Khajeh,Directeur du

DépartementdeRHdeladouane.Leprogramme

est considéré comme ayant jeté les bases

pour la poursuite des objectifs stratégiques de

l’Administration.Sonbutétaitdemettreenplaceun

systèmedegestionducapitalhumain,c’est-à-dire

unsystèmequipermettraitd’attirerlesplusgrands

talents,dedévelopperleurpotentieletdelesretenir

dans l’organisation,pourrépondreàsesbesoins

futurs.Untelsystèmecréeunenvironnementqui

permetàchaqueemployéd’exceller, enrelevantses

aptitudesetsescompétencesetenluiattribuantun

postequiluipermetdedévelopperaumaximumson

La démarche basée sur les compétences de la Douane d’Abu Dhabi en matière de gestion des RHPar l’Administration générale des douanes d’Abu Dhabi

© A

dobe

Stoc

k

46 DOSSIER

potentiel.L’identificationetledéveloppementdescompétences

sontaucœurd’unetelledémarcheconsistantàinvestirdansle

capitalhumain.

Relevé des compétencesUnecompétences’articuleautourdeplusieurscomposants :

lesmotivations,lesattitudes,lesvaleurs,lesaptitudes,letalent,

l’intelligence, lescapacités, laconnaissance, le savoir-faire,

l’expérience,lesrôlessociauxetl’imagedesoi.Certainsexperts

parlentdecompétencesdehauteperformancequ’ilsventilent

enquatregroupes :cognitives,motivationnelles,directionnelles

etdeperformance.Unautreclassementconsisteàdiviserles

compétencesselonqu’ellessontdenaturefonctionnelleouliées

àlapersonnalité.Certainsauteursétablissentégalementune

distinctionentrelescompétencesdedirection,lescompétences

d’équipe,lescompétencesémotionnellesetlescompétences

clésquisontcellesquirevêtentuneimportancepourtousles

employésd’uneorganisationouquitranscendent lesunités

individuellesetpeuvents’appliqueràplusieursdomaines.

Pourdéterminerlescompétences,leDépartementdesRHs’est

focalisésurcequ’ilappellelescompétencesprofessionnelles

fondamentalesquiincluentlesconnaissancestechniquesnon

seulementenmatièredeluttecontrelafraude,declassement

tarifaireetdeprocéduresmaisaussidetechnologiesémergentes,

defluxetformatsdedonnées,etdemodèlesdecommerce

électronique.

Plusieursméthodesettechniquesontétéutiliséespouranalyser

lespostesetlesresponsabilitésetpourélaborerdesoutilstelsque

lenouveaucadredecompétencesamélioréquifaitl’inventairedes

aptitudesnécessairespours’acquitterd’unefonction,fournitdes

descriptionsdefonction,inclutundictionnairedescompétences

etétablitunprogrammepédagogiquepourchaquecompétence.

Parexemple,desévaluationsdelaperformanceetdestests

psychométriquesontétéassurésparl’équipeduDépartement

desRH.Lesemployésontégalementétéinvitésàrépondreà

unquestionnaired’enquête.Durantleprocessus, l’équipea

pucomptersurlesoutienetleconseildel’OMDàtraversune

missiondediagnosticmenée2019etd’unemissiontechnique

d’expertsmenéeenvirtuelenmars2021.

Les compétences reflètent les valeurs et la mission de

l’organisation,et fontpartiedesaculture. Ilétaitessentiel

d’intégrerlescompétencesfondamentalesàcettecultureet

desuivreleuracquisitionparlesemployésafind’atteindreles

objectifsprévus.L’exerciced’identificationetdedéfinitiondes

compétencesaétéélargiafind’incluretouslespostesdecadres

etdenon-cadresauseindel’organisationetenvued’offrirdes

orientationssurlamanièredereconnaîtrelescompétencesà

traverslestâchesquedoiventassurerlesemployés.

Les compétencesdebaseontensuiteété incorporéesà la

descriptiondel’emploidechaquesalarié,surlabasedurôleque

chacunjouedansl’organisation.Cettemesureapermisd’envoyer

unmessageclairàl’ensembledel’organisationselonlequelces

compétencessontd’uneimportancecrucialepourlesuccèsde

l’Administration,etd’alignerlesbutspersonnelsàcourtterme

desemployéssurlesobjectifsdel’organisation.

Lecadredecompétencesamélioréétablitlescomportements,

lesconnaissancesetlescapacitésnécessairespourlamiseen

œuvreréussieduplanquinquennal.Unefoislescompétences

définies,ilestnécessairedemesurerleurniveau,c’est-à-dire

d’établiràquelpointcescompétencessontdéveloppéeschez

chaqueemployé.Pourcefaire,leDépartementdesRHamis

aupointunoutild’évaluationquiestlui-mêmeliéàunesolution

d’apprentissage.Chaquemembredupersonnelquisesoumet

auxtestsd’évaluationsevoitremettreunrapportpersonnalisé

quiinclutuneanalysedesécartsenmatièredecompétenceset

d’aptitudesetquiproposeunelistedessolutionsd’apprentissage

lesplusadaptéespourcomblerleslacunes.

L’observation directe du comportement manifesté par

les employés a également été utilisée. L’évaluation de la

performanceindividuelledesemployésenfind’annéesefonde

surunetechniqueappeléelarétroactionà360degrésetà270

degrés.Chaqueemployéaétéévaluéetaétéappelé,enmême

temps,àévaluerlesautressalariés(lesupérieurhiérarchique,

lespairs,lessubordonnés).Lorsqu’unsubordonnéévalueson

supérieuretquelescollèguess’évaluentlesunslesautres,il

devientpossibled’éliminerlespréjugésquisapentl’impartialité

desévaluationsdelaperformance.Chaqueemployédevient

conscientdecequesignifie lacompétenceautravailet,de

surcroît,descomportementsquidevraientêtreadoptésàtravers

l’organisation.

L’évaluationpsychométriquesemestrielleaégalementétéutilisée

pourdéterminerlesautreslacunesenmatièredeconnaissances

etdesavoir-fairequ’ilconviendraitdecombler.Desquestions

articuléesautourdescompétencesdebaseontétéélaborées

afindesuivreuneapprocheimpartialepourlerelevédesécarts.

L’évaluation psychométrique associée à l’évaluation de la

performanceontgénérésuffisammentdedonnéespouridentifier

avecprécisionlesemployésquiexcellentdanscescompétences

etceuxquirestentàlatraîne.

L’intelligenceartificielle,c’est-à-direlafacultéd’unemachine

àafficherdescapacitéssemblablesàcellesd’unêtrehumain,

tellesqueleraisonnement,l’apprentissage,laplanificationetla

créativité,estutiliséepouranalyserlesdonnéesgénéréespar

l’évaluationdelaperformanced’unindividu,parlesrésultatsdes

testspsychométriquesetdestestsvalidanttouteformation.Le

butestdeconcevoirunplandedéveloppementvisantàaider

l’employéàacquérirlesaptitudesnécessairespourréussirau

niveauprofessionnel.Danscecas,laDouaned’AbuDhabitravaille

enpartenariatavecunfournisseurdetechnologiesspécialisédans

cetyped’évaluations.


Système de gestion des apprentissagesUnsystèmed’apprentissageintelligentaétélancépourpermettre

auxemployésdeparticiperà laformationendistanciel,soit

àtraversdescours interactifs,soitàtraversdeséancesde

formationvirtuellesmenéessuruneplate-formedeformationà

distance(e-learning)quipermetdemaintenirlesformateurset

lesapprenantsbienconnectés.

Unprogrammedeformationpouraiderlepersonnelàaméliorer

ouencoreàaccroîtrechacunedescompétencesfondamentalesa

étémisaupointsurlaplate-forme.Cetteapprocheaétéadaptée

àchaqueposteafinderépondreauxbesoinsetauxcirconstances

dechaqueindividu.Ellepermet,parexemple,auxemployés

quin’occupentpasunpostededirectionmaisquipourraient

êtreamenésàoccuperunefonctiondesupervisiond’acquérir

lesaptitudesnécessairesàcettefin,ouencoreàunemployé

nouvellementnomméàunpostedecadred’assumersesfonctions

avecconfiance.

Académie de formation en réalité virtuelleLeDépartementdesRHaégalementtravailléàl’établissement

desapropreacadémiedeformationenréalitévirtuelleafinde

formerlesinspecteursdesdouanesaboudabiensautravailde

terraindanslesportsmaritimes,auxfrontièresterrestresetaux

aéroports.Iciaussi,leprogrammepédagogiqueviseàpermettre

auxagentsrécemmenttransférésounouvellementnommés

d’acquérir lescompétencesdéfiniescommeessentielleset

d’évaluerleursaptitudes.

RecrutementDanslecadreduprocessusderecrutement,desquestionnaires

ontétémisaupointpourchaquecompétence,enutilisantla

méthodeSTARdetechniqued’entrevue.L’acronymeSTARfait

référenceàlasituation,auxtâches,auxactionsetauxrésultats.

Cettetechniquepermetaucandidatdefournirdesexemples

concretsoudespreuvesdel’expérienceetdesaptitudesqu’il

possèdepourl’emploiauquelilpostule.L’objectifestdes’assurer

quetouslesfutursemployésadoptentuntypedecomportement

quel’Administrationconsidèrecommeétantimportant.

Lesoutilspsychométriquessontaussiutiliséspourassurerune

évaluationimpartialeduprofilpsychologiquedescandidats,

notammentdeleurpersonnalité,leurcréativité,leurintelligence,

leurmotivationetleursvaleurs.Lesoutils,baséssurl’intelligence

artificielle,permettentauxrecruteursdefiltrerlescandidatures

demanièresystématiqueafindesélectionner lesmeilleurs

candidats.

Les technologies au service de la gestion du capital humainLeDépartementdesRHalui-mêmedécidédemettreàniveau

sesoutilsdegestion.Ilaréussiàconsolideretàintégrerdans

unsystèmedegestionducapitalhumainunique14systèmes

deRHcouvrant,parexemple,lesabsencesetlesprésences,les

évaluationsannuelles,lesformations,lerecrutement,lesystème

defichesdepaie,etc.

Aprèsavoirexaminédiversespossibilités,ilaétédécidéd’opter

pourunnouveausystèmedegestionducapitalhumainsurle

nuageinformatiqueaulieud’unesolutionsursite.Lesystème

sursiteestinstalléenlocaletcomportegénéralementdesfrais

récurrentsd’assistance,deformationetdemisesàjour,alors

quelasolutionennuagenerequiertqu’untempsmoindrede

déploiementtoutengarantissantuneplusgrandefiabilitéet

unemeilleureoptimisationdescoûts.Ellepermetenoutreaux

employésdesdouanesd’accéderauxservicesdeRHpartoutoù

ilssetrouventetàn’importequelmoment,pourautantqu’ils

aientaccèsàunPCouàtoutautreappareilintelligent,comme

untéléphoneportable.

Lasolutionennuageoffreégalementàl’équipedeRHunaccès

virtuelauxfichesdesemployés,auxinformationssurlessoins

desanté,auxdemandesdecongéetàlamassesalariale,àtout

momentetentoutlieu.L’équipeestimeque,depuisl’adoptionde

lasolutiondegestionducapitalhumainsurlenuageinformatique,

laproductivitéaaugmentédeprèsde15 %.

Lamiseenplacedunouveausystèmeaégalementoffertquelques

avantagesinattenduslorsquelapandémiedeCOVID-19est

survenuepartoutdanslemondeàlami-2020.Lanumérisation

detouslesdocumentsetservicesdeRHafacilitélamiseen

placed’unepolitiquedecontactsminimauxetl’utilisationd’une

solutioninformatiqueennuageadonnélapossibilitéàtousles

employésd’accéderàcesdocumentsetservicesdepuischezeux.

Unagentconversationnel(chatbot)aaussipermisderépondre

rapidementauxplaintesetauxdemandesd’information,àla

grandesatisfactiondupersonnel.

Préserver la dynamiqueSiellearéussiàatteindredenombreuxobjectifsimportants,

laDouaned’AbuDhabiresteconscientedufaitqu’elledoit

constammentveilleràaméliorersagestiondesressourcesafin

d’assurerlaqualitéd’exécutiondesesprocessusetdegarantir

l’efficacitédesonpersonnelsurlepluslongterme.Desprocessus

etdessystèmesdoiventêtremisaupointdanslalignéedes

besoinsducommerceetdesentreprisesetledéfiestd’utiliserau

mieuxlecadredecompétencesetdeleteniràjourrégulièrement.

Ladynamiqueenclenchéealimentelamotivation.Ilestessentiel

decontinuerà trouverdes façonscréativesdemotiver les

effectifs.Enpréservantleniveaudemotivationetd’implication

desesemployésàl’avenir,l’Administrationseraenmesurede

réalisersonambition :cellededeveniruneadministrationdes

douanesreconnuepoursonefficacitéetpourseseffortsde

modernisation.


48 DOSSIER

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C

M

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CM

MJ

CJ

CMJ

N

ai158168731015_V2A4 ODASCE 2019.pdf 1 14/02/2020 14:35:11

Le système de décisions anticipées en matière de classement tarifaire : l’expérience de la Douane algérienne Par la Douane d’Algérie

1 https://mag.wcoomd.org/fr/magazine/omd-actualites-88/lomd-et-lue-se-mobilisent-pour-appuyer-lapplication-du-systeme-harmonise-en-afrique/

Assurer le classement tarifaire correct d’une

marchandiserevêtuneimportancecapitalepour

touteadministrationdouanièreàplusieurstitres.

Celapermetnotammentd’avoirunebonnevisibilité

du commerce extérieur à travers la collecte

destatistiques fiablesconcernant lesvolumes

d’échangesdesproduits,aussibienàl’importation

qu’à l’exportation,etd’appliqueravec justesse

lesmesuresfiscalesetautresdispositifsd’ordre

législatifouréglementairerégissantlemouvement

desditsproduits.

Pour les opérateurs économiques, les enjeux

sontégalementcruciaux.Unclassementtarifaire

inappropriéouerronépeutengendrerdeslitiges

et,parconséquent,desretardsetdessurcoûtsde

dédouanement.

Dans le cadre de la poursuite de ses efforts

engagésenmatièredefacilitationdeséchanges

commerciaux et consciente de la nécessité

d’accompagneretdegarantirunecertainesécurité

juridiqueauxopérateurséconomiquesdansleurs

opérationsd’importationetd’exportationd’une

part,etdefaciliterletravaildesservicesdouaniers

chargés du contrôle et de la vérification des

marchandisesd’autrepart,laDouanealgériennea

récemmentmissurpiedunmécanismepermettant

derendredesdécisionsanticipéesenmatièrede

classementdesmarchandisesàlademanded’un

opérateuréconomique.

Les étapesUnpremiersystèmeavaitétémisenapplicationen

1999suivantuneprocédureappelée« demande

de renseignement sur le classement tarifaire

ModèleD40 ».Laprocédureétaittoutefoislente

etlesdécisionsrenduesn’avaientpasdecaractère

contraignantpourladouane.Aprèsunevingtaine

d’années de mise en œuvre, elle a donc été

abandonnéeetremplacéeparunvéritablesystème

dedécisionsanticipéesenmatièredeclassement

tarifairedevenueffectifendatedu1ermars2020.

Il a fallu pour cela consacrer le principe des

décisionsanticipéesdans leCodedesdouanes

algérienlorsdesarévisionen2017(article50ter

ducodedesdouanes)etlerendreconformeaux

normesetstandardsinternationaux,notamment

auxdirectivestechniquesdel’OMDconcernant

lesdécisionsanticipéesenmatièredeclassement,

d’origineetd’évaluation.Puis,en2018,undécret

exécutiffixantlesmodalitésd’octroidesdécisions

anticipéesparl’Administrationdesdouanesaété

publiéaujournalofficiel.Enfin,cettedernièreaémis

en2020unecirculairedemiseenœuvredecette

procédure.

Avant de rendre la procédure effective, la

Douaneabénéficiéenjanvier2020del’aidede

deuxexpertsduSecrétariatdel’OMDmisàsa

dispositiondanslecadreduProgrammeintitulé

« Harmoniserleclassementdesmarchandisessur

labasedesnormesdel’OMDafinderenforcer

le commerce africain1 », programme financé

parl’Unioneuropéenne,communémentappelé

« ProgrammeSHenAfrique ».Ils’estagipources

expertsd’examinerlesmodalitésdemiseenœuvre

desdécisionsanticipéeset leurconformitéaux

standardsinternationaux.Lesexpertsontconclu

queledispositifmisenplaceétait,dansl’ensemble,

conformeàcesstandards.

Danslecadredecettemissiond’expertise,deux

journéesd’informationontétéorganiséesauprofit

desopérateurséconomiques,descommissionnaires

endouane,etdesfonctionnairesdesdouanes,

etce,afindegarantirunelargevulgarisationde

cettenouvelleprocédureetderéussirsamiseen

application.

Le nombre de recours administratifs dans le cadre des litiges opposant les opérateurs économiques aux services des douanes en matière de classement tarifaire a connu une baisse considérable (60 %).

50 PANORAMA

Le26Janvier2020,àl’occasiondelacélébration

de laJournée internationalede ladouane,une

foislesconclusionsdesexpertsrendues,l’Algérie

apunotifierofficiellementsonacceptationdela

Recommandation du Conseil concernant l’introduction de programmes de renseignements contraignants sur le classement des marchandises avant déclaration (1996) enadressantunelettreauSecrétaireGénéralde

l’OMD.

Les décisions sont dénommées, en vertu de

l’article 2 du décret exécutif cité plus haut,

« décisions de renseignements tarifaires

contraignants »,ou,pourfairecourt,« décisions

RTC ».Ellessontdéfiniescommeétantdesdécisions

écrites,délivréesparl’Administrationdesdouanes,

quiindiquentletraitement,auplanduclassement

tarifaire,qu’accorderalaDouaneàlamarchandise

aumomentdudédouanement.Ellessontrendues

surdemanded’untiersetpréalablementàune

opérationd’exportationet/oud’importationdes

marchandises,objetdelademande.

Objectifs escomptésLedispositif devrait permettred’atteindre les

objectifssuivants :

• Sécuriser les opérations d’importation ou

d’exportationeffectuéespar lesopérateurs

économiquesquantàlasous-positiontarifaire

déclarée ;

• Contribuerà la facilitation, lacertitudeet la

prévisibilitéducommerceextérieuretaider

lesbénéficiairesàprendredesengagements

commerciaux ;

• Assurer l’égalité de traitement entre les

opérateurséconomiques ;

• Réduirelesdélaisdedédouanementainsique

lenombredesdifférendsentre lesautorités

douanières et les opérateurs économiques

concernantlesquestionsliéesauclassement

tarifaire ;

• Connaître d’une manière anticipée les

importationsfuturesauxfinsdelagestiondes

risques.

Procédures détailléesCaractère contraignant et durée de validitéUnedécisionRTC,dontlacaractéristiqueessentielle

estsoncaractèrecontraignant,aussibienpourles

servicesdesdouanesquepourlebénéficiaire,était

audépartvalablesixmoisàcompterdeladatedesa

notification,renouvelabletacitementpourlamême

durée,soituneannéemaximum.

Toutefois,cetteduréeaétéportéeàtroisansà

compterdu1erJanvier2021,àtraversl’introduction

del’article94delaloidefinancesde2021modifiant

l‘article50terduCodedesdouanes.

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dobe

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k


Figure 1: Schéma général de la procédure de renseignement tarifaire contraignant

Procédure de demandeLes demandes de décisionsRTCdoivent être

établiesdistinctementpourchaqueproduit,par

écritetsuivantunformulairetypeprévuàceteffet,

contenantdescasesrelativesàl’identificationdu

demandeurainsiqu’àlamarchandiseobjetdela

demande.

Ceformulaire,disponibleàpartirdusitewebde

l’Administrationdesdouanes,doitêtredûment

renseigné,signéparledemandeuretaccompagné

despiècesjustificatives.Dèslaréceptiondudossier,

ledemandeurestinformédel’acceptationdesa

demandeetpeutsevoirdemanderdecompléter

sondossiersibesoin.

Laprocédurededemanded’unedécisionRTCsera

totalementdigitaliséedanslecadreduprojetdu

nouveausystèmed’informationdesdouanesen

coursderéalisation.

DélivranceDansunsoucidegarantiruntraitementéquitable

etd’éviterladélivrancededécisionsdeclassement

divergentesconcernantdesproduitsidentiquesou

similaires,lesdécisionsRTCsontdélivréesparla

directioncentralechargéeduclassementtarifaire

auniveaudeladirectiongénérale.

Cesdécisionssontdélivréessuivantunmodèle

prévuàceteffet,dansundélaimaximumde90

jours,àcompterde ladated’acceptationde la

demande.

Elles reprennent notamment une description

détailléedelamarchandise,sonclassementtarifaire

appropriéainsiqu’unejustificationduclassement

retenu conformément aux règles du Système

harmonisé.Ellessontenrichiesd’illustrationset

dephotospoursimplifierlacompréhensiondes

caractéristiquesdesproduitsclassés.

Demande RTC

DGDDRIDD

Accusé de réception

Examen de la demande

Dépôt des informations

complémentaires

Notification du refus

RTC Délivré

Notification RTC

RTC confirmé

Fin

Publication

Suppression du système

Notification d’acceptation

Compléter le dossier

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D

E

B

C

C

A

A

Dossier complet

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NON

NON NON

Recevabilité

Cessation RTC

Opérateur DOUANE Demande de

recours ou révision de la

décision

Besoin d’information

complémentaire

Recevabilité du recours

Cas de refus

Annulation RTC

Délai de 30 jours

OUI OUI

NON

NON

NON

DGD : direction générale des douanes DR : direction régionale des douanes IDD : inspection divisionnaire des douanes

52 PANORAMA

Cessation de validité et annulationUnedécisionRTCpeut,aucoursdesavalidité,

prendrefind’unefaçonanticipéeetfairel’objet:

• d’unecessationdevalidité :lorsqu’ellen’estplus

compatibleavec lestermesdutarifdouanier

suiteàl’amendementouàlamodificationdece

dernier ;

• d’uneannulation :lorsqu’elleaétéprisesurlabase

d’indicationsfausses,inexactesouincomplètes,

communiquéesparledemandeur.

Lacessationdevaliditén’apasd’effetrétroactif

etprendeffetàpartirde ladated’application

desmodifications ou desmesures susvisées.

L’annulationquantàelleprendeffetàpartirdela

datededélivrancedeladécisionRTC.

Droit de réexamen et de recoursLalégislationetlaréglementationnationalesoffrent

àtouttitulaired’unedécisionRTClapossibilité

d’introduireunrecoursadministratifdansundélai

d’unmoisaprèssadélivrance,ouunrecoursdevant

unecommission indépendante (laCommission

NationaledeRecoursprésidéeparunmagistrat)

dansundélaimaximumdedeuxmois.Undélaide

réponsede30joursaétéprévuencasderecours

administratif.

Plateforme numériqueDansunsoucidetransparenceetdegarantiedu

droitd’accèsàl’information,laDouanealgérienne

amisenplacesursonsitewebwww.douane.gov.dz,au

niveaudelarubrique« e-services »,uneplateforme

numériquedédiéeàlapublicationdetoutesles

décisionsRTCdélivrées.

Touteslesinformationsysontreprises,àl’exception

decellesayantuncaractèreconfidentiel(nomdu

titulaire,marqueduproduit,etc.).

Elleestdotéed’unoutilderecherchemultimodes

permettantd’effectuerdesrecherchesparcode

tarifaire,mots-clés,référencededécisions,etc.Elle

offreaussiàl’usagerlapossibilitédesauvegarderet

d’imprimerlesdécisions.

ConclusionDe lamise en place du dispositif, le 1er mars

2020,àlafindu1ertrimestre2021,plusde250

demandesontétédéposéeset150décisionsRTC

ontétédélivrées.Ceschiffresauraientsansdoute

étébeaucoupplusimportantssilescontraintes

sanitairesimposéesparlaCOVID-19n’avaientpas

misunfreinauxactivitésdecommerceextérieur

(unebaissede18 %duvolumedesimportations

aétéconstatéedurantl’année2020parrapport

àl’année2019).

Lesproduitsconcernéssontvariés,quecesoitdans

leurmatièreconstitutive,dansleurfonctionnement

ou leur domaine d’utilisation. Les produits

alimentaires,lesproduitschimiquesetceuxliésà

l’évolutiontechnologiqueenconstituentleplus

grandnombre.

Lesrésultatsréalisésaprèsuneannéedemise

enœuvredecettenouvelleprocéduresonttrès

satisfaisantsetencourageantsdanslamesureoù

lenombrederecoursadministratifsdanslecadre

deslitigesopposantlesopérateurséconomiques

auxservicesdesdouanesenmatièredeclassement

tarifaireaconnuunebaisseconsidérable(60 %).

La Douane algérienne s’apprête à lancer au

deuxièmesemestre2021unsystèmededécisions

anticipéesenmatièred’origine.Ce lancement

prévuinitialementdurantledeuxièmesemestre

2020adûêtredécaléàcausedelapandémiedu

coronavirus.Une fois ledispositifenplace, les

opérateurséconomiquesdisposerontdedeux

outils essentielsgarantissant la conformitéde

leurs transactions concernant les deux volets

importantsdelaréglementationdouanièreque

sontleclassementtarifaireetl’origine.




Le Mozambique lance son système électronique de suivi des marchandises

Par Zhiqiang Chen, Président-Directeur général de NUCTECH

En2021,legouvernementduMozambiquealancésonsystème

électroniquedesuividesmarchandises(ECTSdesonacronyme

anglais)danslebutd’améliorersacapacitédecontrôledufret

entransitetdepromouvoirainsilecommercetransfrontalieret

régionallégitime,toutenréduisantlacontrebande,lesvolsetles

pertesdemarchandisestoutlelongdelachaînelogistique.

LeMozambique,situédanslesud-estdel’Afriquesurlacôtede

l’océanIndien,occupeuntiersdulittoraldel’Afriqueorientaleet

accueilledenombreuxportsmaritimeseneauprofonde,parsemés

determinauxdechargement,d’entrepôtsetdeterminauxà

conteneurs.70 %desmarchandisesentrentsursonterritoire

entransitverslespaysdelaCommunautédedéveloppement

d’Afriqueaustrale(SADC),àtraversdescouloirslogistiquesqui

relientlesportsauxpayslimitrophesquesontl’AfriqueduSud,

leZimbabwe,laZambie,leMalawi,leBotswanaetlaRépublique

démocratiqueduCongo.

Le fait que le pays soit une importante plaque tournante

régionaleauniveau logistiqueetdu transport signifieque

l’autoritédouanièredoitcontrôlerdegrosvolumesd’activités

detransitimpliquanttoutessortesdemarchandises,certaines

transportéesparcamion-citerne,d’autresparcamionenvrac.Le

principalenjeuestd’empêcherl’évasionfiscaleetdecombattrela

contrebandetoutenfacilitantlesfluxdemarchandiseslégitimes

afind’améliorerlacompétitivitédupaysdanslarégion.

Afindereleverledéfi,legouvernementduMozambiqueacréé

unesociétédanslecadred’unrégimedepartenariatpublic-privé

dontlatâcheestdemettreenplaceetdegérerunsystème

électroniquede scellementetde suividu fretpour les30

prochainesannées.Lesystèmeaétédéployésurtoutleterritoire

nationaletcouvrelesprincipauxportsdeMaputo,deBeira,de

Nacalaainsiquetouslespostesd’entréeetdesortie,avecplus

de30sitesdevérification.

Enpartenariatavecunfournisseurdesolutionsdesécurité,

la société a lancé un centre de données et un centre de

commandementcentraletunsystèmedevidéosurveillanceen

circuitfermé(CCTV).Elleaparailleursinstallédesmilliersde

jeuxdecapteursdans30portsetsitesdevérificationfrontaliers

dupays.Uneéquiped’interventionrapideaégalementétécréée.

Lesystèmeélectroniquedesuividesmarchandisesestune

solutionsur-mesure,conçuespécifiquementpourrépondreaux

exigencesuniquesduMozambiqueenvuedeprotégerl’intégrité

desmarchandisesentransit.Ilprévoitlerecoursàdesscellés

électroniquesafind’élargirlaportéedescontrôlesdouaniers.

Lesystèmeallielasécuritémécaniquedesscellésstandardàla

sécuritéélectroniqueofferteparlatechnologieRFIDetpermet

doncd’assurer,entempsréel,l’intégritédufretetlatraçabilitédes

opérationsillégalespourluttercontrelacriminalitéorganisée,les

vols,lafraudecommercialeetlacontrebande.

© A

dobe

Stoc

k

54 PANORAMA

Lesmarchandisesétanttransportéessurdifférentstypesdevéhicules,une

vastegammedescellésélectroniquesaétémiseaupoint.Outrelesscellés

habituellementapposéssurlesconteneurs,deuxdispositifsspéciauxont

étéconçuspourlesmarchandisestransportéesparcamionenvracetpar

camion-citerneàcarburant,cesdeuxmoyensdetransportétantlesplus

courammentutiliséspourlecommercedetransitauMozambique.Lepremier

estunscelléavecfiletquisertàrecouvrirlescamionnettesàtoitouvertou

encoreleswagonsplats,enveloppantainsientièrementlesmarchandiseset

lesprotégeantd’éventuellesmanipulationsirrégulières.Outresesfonctions

desuivietderepérage,lescelléélectroniquepeutenvoyerunealertesilefilet

estcoupéoudéchiré.Lesecondestunscellépourréservoirpourlescamions

citernesàcarburant.Ilpermetd’assurerqu’aucundéchargementdepétrole

oud’ouvertureillégaledelaciternenepuisseintervenirdurantletransit.Du

matérielantidéflagrantaétéincorporédanssaconceptionet,decefait,le

dispositifestconformeàlaDirectivedel’Unioneuropéenneconcernantles

appareilsetlessystèmesdeprotectiondestinésàêtreutilisésenatmosphères

explosibles(DirectiveATEX94/9/CE).

Quelsquesoientleurtypeetleurforme,lesscellésélectroniquespermettent

d’envoyerunmessaged’alerteautomatiqueencasd’ouvertureillégale,de

déviationdel’itinérairepréalablementattribué,deprolongementinjustifiédu

tempsdeséjour,oudetouteautreanomaliecommeunniveaudechargedela

batterietropfaible.LesystèmepermetàlaDouaneduMozambiquedesuivre

lefretentransitentempsréeletd’accéderàdesrenseignementsprécieux.

Detelsdispositifssontcatégoriséscommerelevantdel’Internetdesobjets

(IdO),termequidésigneunenvironnementoùdesobjetsmunisdecapteurs

envoientdesdonnéesversuneapplicationquipeuventensuiteêtreutilisées

pour appréhender une situationdonnée et pour permettre à d’autres

applications,àdesmachinesouàdesutilisateurshumainsdemieuxcomprendre

leurenvironnement.Enconnectantdescapteursetenintégrantlesdonnées

émanantdesourcesdiverses,lesapplicationsd’IdOefficacesaugmentent

latransparencedelachaînelogistique,améliorentl’analysesituationnelle

et fournissentdes informationsutiles,sur labasedesquelles lesagents

peuventprendredesdécisionsraisonnéesetaccélérerledédouanement

desmarchandiseslicites,toutendétectantetenretirantdelacirculationles

produitsimposables,illicitesouprohibés.

Ainsi,ilrevientplutôtauxdonnéesqu’auxdouaniersdes’occuperdestâches

rébarbativescommed’escorterlefretentransitetd’assurerl’intégritédes

moyensdetransportlelongdeleurparcours.Libérésdestâchesmanuelles

répétitives,lesdouanierspeuventdèslorsseconcentrersurlesmissionsplus

importantesducontrôledesfrontièresafind’assureraumieuxlasûretédes

voyagesetdeséchangesinternationaux,toutenseprotégeantdessituations

àhautrisquesanitaireencetteépoquedepandémie.


De bas en haut: un scélé électronique avec filet, les véhicules de l’équipe d’intervention rapide, le centre de commandement central



Le rôle accru de la douane dans la gestion des frontières au Belarus

Par le Comité d’État des douanes du Belarus

Lesdeuxprincipalesagencesresponsablesdela

gestiondesfrontièresauBelarussontleComité

d’État des douanes et le Comité d’État des

frontières,cederniersechargeantd’appliquer

lesrèglesquirégissentlecontrôleauxfrontières

extérieuresdespersonnes,desexigencesd’entrée

etdeladuréedesbrefsséjours.

Afind’optimiserl’utilisationdesressourcesetde

réduireletempspasséauxpostesdecontrôle,le

gouvernementavaitdécidéen2019d’attribueraux

douanierscertainesdescompétencesdesgardes-

frontières.Envertudu« principedelapremièreet

deladeuxièmelignedecontrôle »,siundouanier

estimaitqu’ilavaitdesraisonsfondéesderefuser

l’entréeoulasortied’unindividuoud’unvéhicule,

ouencorequ’uncontrôlepluscompletexigeant

desconnaissancesetdescompétencesspécifiques

s’imposait, cedouanierdevait alorsdemander

l’interventiond’ungarde-frontière.Lapersonne

et levéhiculedevant faire l’objetd’unexamen

pluspoussédevaientalorsêtreamenésàunlieu

spécifiqueafindenepasentraverlacirculation.

Cettepolitiquearécemmentétérevue.Lenouveau

régimemisenplacepermetàprésentàlaDouane

d’assurertouteslesfonctionsdesgardes-frontières

àtroispostesdecontrôleà lafrontièreavec la

Pologne,aveclaLituanieetaveclaLettonie,depuis

le 1erjanvier2019,etàunposteàlafrontièreavec

l’Ukrainedepuismars2021.

Lesfonctionsassuréesparladouaneincluent :

• lecontrôledumouvementdespersonnesetdes

véhiculesàtraverslesfrontièresnationales ;

• Lavérificationdesdocumentsd’identitéetdes

visas ;

• l’examenvisueldel’étatdesantédespersonnes

dans le cadre de l’application de contrôles

sanitairesetdequarantaine ;

• lasurveillancedurespectparlesressortissants

étrangers et les personnes apatrides de la

règlementationafférenteauséjourdesétrangers

etaurégimedesvisas ;

• lecontrôledurespectparlespropriétairesde

voituredel’obligationdeposséderuneassurance

deresponsabilitécivile.

Dansl’exercicedesfonctionsdécritesci-dessus,

lesdouaniersontlégalementledroitd’empêcher

desindividusdetraverserlafrontièreainsiquede

saisirdesinformationsdanslesdocumentsque

lespersonnesdoiventprésenteràl’entréeouàla

sortiedupays.Enoutre,lesagentstravaillantaux

postes-frontièresmentionnésplushautontsuivi

uneformationspécialedelapartduComitéd’État

desfrontièresetsontéquipésdenouveauxoutils

© B

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56 PANORAMA

leurdonnantnotammentaccèsàdifférentesbasesdedonnéesetàdeslecteurs

dedocumentsélectroniques.

Lalistedespostesfrontaliersoùlesdouaniersassurerontlescontrôlesaux

frontièresseraprogressivementélargie.Cettenouvelleconfigurationsera

déployéeàdespostesdecontrôlesupplémentairessurlafrontièreavecla

Lituanieàpartirdeseptembre2021etavecl’Ukraineen2022.

Letransfertdesfonctionsdecontrôledesfrontièresauxagentsdouaniersa

permisderéduirefortementletempsnécessairepourlesactivitésdevérification

auxpostesdecontrôle,toutenaugmentantleconfortdestransporteurs.Par

exemple,lestransporteursentrantenPologneparlepostedeKozlovichiont

constatéunediminutionde35 %dutempsmoyennécessairepourtraverser

lafrontièreen2019,parcomparaisonaveclesdonnéesde2018.

LeComitéd’Étatdesdouaness’attèleconstammentàlatâchedefaciliterles

procédurescommercialesetdeminimiserlesbarrièresadministrativeset

procéduralespouvantpesersurlemouvementdesmarchandises.Letransfert

desfonctionsdecontrôledesfrontièresauxagentsdouaniersfigureparmiles

importantesmesuresprisespourfaciliterlecommercetransfrontalieràtravers

lagestioncoordonnéedesfrontières.©

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http://www.conex.net

Les vertus du virtuelPar María Fernanda Giordano, conseillère technique au sein de la Direction de la coordination et de l’évaluation des opérations douanières, Administration des douanes d’Argentine

FaceauxcontraintesimposéesparlaCOVID-19,le

Secrétariatdel'OMDaadoptédiversesmesures

etmisaupointdesoutilspourassurerlacontinuité

desactivitésdesesorganesdetravail.Aucoursdes

derniersmois,laplupartdesréunionsdel’OMDse

sonttenuessuivantunformathybridecombinant

unephasedeconsultationssurlabasededocuments

detravail (àproposdesquels lesdéléguéssont

invités à soumettredes commentaires) etdes

séancesdetravailenligneparvisioconférence.

Bienque les réunionsenprésencesoientplus

efficacesetquelesréunionsvirtuellesreprésentent

uneimportantechargedetravailsupplémentaire

pour lepersonnelduSecrétariatde l’OMD,ce

nouvelarrangementoffreplusieursavantages :il

estplusfacilepourlesadministrationsMembres

del’OMDdepermettreàleursreprésentantsde

participerauxdiscussionsquisedéroulentdansles

groupesdetravailetlescomitésdel’OMD,dans

lamesureoùleurparticipationnesupposeplusde

fraisdedéplacement.

LesnouveauxdispositifsontpermisàlaDouane

argentine d’accroître sa participation aux

réunionsdel’OMDàprèsde95 %.Lenombrede

fonctionnairesargentinsparticipantauxréunions

a également augmenté. En conséquence, la

compositiondeladélégationaffectéeàchaque

réunions’estdiversifiée.Au total,plusde160

fonctionnairesargentinsontparticipéauxdivers

groupesdetravail,comités,séminaires,atelierset

conférencesorganisésenligne.

Auparavant, l’Administration sélectionnait les

réunions représentant une priorité selon les

ressources dont elle disposait pour financer

les voyages à l’étranger. Habituellement, un

représentant, voire deux à titre exceptionnel,

formaitladélégationenvoyéeausiègedel'OMDà

BruxellesauxsessionsduComitédelaluttecontrela

fraude,duComitétechniquepermanent,duComité

duSystèmeharmonisé,duComitétechniquede

l’évaluationendouane,delaCommissionetbien

sûr,duConseil.Cettelistepeutsemblerlongueà

cellesetceuxquineconnaissentpaslestravauxde

l’OMDmaisenréalité,elleestassezcourte,une

soixantainederéunionsfigurantenmoyennedans

lecalendrierannueladoptéparl’Organisation.

L’Administration des douanes argentine s’est

aussi renducomptede lavaleurajoutéedesa

participation aux réunions virtuelles que le

Secrétariatavaitdéjàcommencéàorganiseravant

lapandémie,commecellesduGroupedetravail

virtuelsurl'égalitédegenreetladiversité.Ellea

récemmentcommencéàprendrepartauxtravaux

duGroupeenavril2021,aucoursd’uneséance

Les nouveaux dispositifs ont permis à la Douane argentine d’accroître sa participation aux réunions de l’OMD à près de 95 %. Le nombre de fonctionnaires argentins participant aux réunions a également augmenté.

58 POINT DE VUE

durantlaquellel’Administrationapupartagerdes

informationssurlesrécentesinitiativesqu’ellea

lancéesdanscedomaine.

L’Argentinenecomptepasd’Attachédouanier

enposteàBruxellesetbienqu’elleaitdemandé

àl’occasionàl’Ambassaded’Argentineauprèsdu

RoyaumedeBelgiqued’envoyerunreprésentantà

l'uneoul’autreréuniondel’OMD,danslaplupart

des cas, une délégation devait tout demême

entreprendrelelongvoyageentrel’Argentineet

laBelgique.Lesmembresdeladélégationétaient

sélectionnéssurlabasedeleursconnaissanceset

deleurexpérienceconcernantlesujetàdébattre,

ainsiquedeleurmaîtrisedel’unedesdeuxlangues

officiellesdel’OMD,l’anglaisoulefrançais.

L’aspectlinguistique,quiresteaussidécisifqu'ilest

restrictif,revêtuneimportanceunpeumoindreà

présentquelalistedesréunionsoùleSecrétariat

prévoituneinterprétationenespagnols’estélargie

danslecadredu« Projetpilotesurl’utilisationde

languessupplémentairesàl’OMD ».

Laplupartdesoutilsetinstrumentsdel'OMDsont

élaborésentrelessessionsdesorganesdetravail

etlesMembresnedoiventpasparticiperàune

réunionouàuncomitépourpouvoircontribueraux

travauxmenésparl’Organisation.L’Administration

desdouanesargentineatoujoursréponduaux

demandesécrites,quecesoitpourremplirdes

questionnaires,soumettredesdonnéesdesaisie

dans la base de données duRéseau douanier

de luttecontre la fraude (CEN),participeraux

opérationsde luttecontre la fraudeoufournir

desexplicationsdétailléessursespratiquesetses

régimesenvuedelesincluredanslesrecueilset

autrespublicationsdel’OMD.

L’AdministrationargentineaorganisélaConférence

TI de l’OMD en 2014 ainsi qu’un événement

parallèlesurlecommerceélectroniqueen2017,

enmargedelaonzièmeConférenceministérielle

de l’OMCqui s’est tenueàBuenosAires.Elle

aactivementcoopéréavec leSecrétariatdans

desactivitésderenforcementdescapacitéset

abénéficiédesProgrammesdedéveloppement

desressourceshumaines,telsqueleProgramme

debourses, leProgrammededéveloppement

decarrièreetl'Académievirtuelled'orientation

douanière,entreautres.

Personne ne pourra nier, toutefois, que la

participation et les échanges sont passés à la

vitessesupérieureavecl’avènementdesréunions

enlignedescomitésetgroupesdetravaildel’OMD.

Parfois,prèsdecinqreprésentantsdelaDouane

argentineontpuprendrepartauxactivitésenligne.

Cesdélégués,tousdesexpertsdansdesdomaines

spécifiques,ontainsidéveloppédessynergies

etunecoopération inéditesgrâceaufaitqu’ils

devaientsepréparerensembleauxréunionset

travaillerdeconcertdurantlesintersessions.

Lesdéléguésargentinsquiontprispartà la8e

réunionduGroupedetravailenchargedel’examen

completdelaConventiondeKyotoréviséeetaux

23e,24e et 25esessionsduComitédegestionde

laConventiondeKyotoréviséeontexpliquéque

leformatvirtuelavaitpermisàl’Administration

departiciperàcesréunionspourlapremièrefois.

Tantdurantlaphasepréparatoirequedurantles

visioconférencesensoi,ilsontpucontribueraux

© A

dobe

Stoc

k


débatsnonseulementsurlesaspectstechniquesinscritsàl’ordre

dujourmaisaussisurbiend’autressujets,enmêmetempsqu’ils

ontapprisàseconnaîtrelesunslesautresetontétabliainsiun

excellentespritd’équipe.Commentantcetteexpérience,ilsont

déclaré :« enmoinsd’unan,nousavonsdéjàprispartàdeux

séancesdetravailinformellesetàquatreréunionsformelleset

nouspouvonsàprésentdireavecfiertéquenouscontribuonsà

l’harmonisationdesrégimesdouaniers ».

Afind’exploiteraumieuxl’expérienceacquiseparchaquemembre

deladélégation,lacompositiondeladélégationauxdiverses

réunionsaétéofficiellementarrêtéemaisavecuncertaindegré

desouplesse.Prenonsl’exempleduComitétechniquepermanent

(CTP).Leparcoursdel’Argentineacommencélorsdes225e/226e

sessionsduCTPenoctobre2019,lorsqu’unfonctionnaireetle

DirecteurdelaDirectiontechniquesesontrendusàBruxelles.

Aumomentdessessionsdeprintempsen2020,lapandémie

s'étaitdéjàrépandueàtraverslemondeetleSecrétariatde

l’OMDadoncdécidédelesorganisersuivantunformataxé

purementsuruneconsultationbaséesur lesdocumentsde

travailvialaplateformeCLiKC!del'OMD,commeexpliquédans

l’article« COVID-19 : L’OMD adopte de nouvelles procédures et de nouveaux outils pour assurer la continuité de ses activités »1.Le

Secrétariataensuiteincorporéuneinterfaceoffrantdesservices

devisioconférenceavecuneinterprétationentempsréeletles

sessionsdel’automne2020etduprintemps2021duCTPsesont

donctenuesencombinantunephasedeconsultationsurlabase

dedocumentsdetravail(àproposdesquelslesdéléguésétaient

invitésàsoumettredescommentaires)etdesséancesdetravail

envisioconférence.Lamêmedélégationaparticipéàcessessions

àdistance.Lesreprésentantsargentinsontapprisàpréparerdes

interventionsraisonnéesetpertinentes,etàdemanderdel’aide

eninterneafindepouvoirrépondreauxbesoinsetauxattentes

desmembresduComité.Ilsontégalementprispartauxtravaux

dumini-groupeadhocchargéderevoirlerèglementintérieurdu

CTP.L’Administrationentendgarderlamêmedélégationpourleur

cinquièmeparticipationconsécutiveauCTP.

Lesfonctionnairesquionteul’occasiondeprendrepartaux

discussionsontexpriméleursatisfactiond’avoirpuyparticiper,

mêmeàdistance,etontexpliquéquelefaitd’avoirpupartagerdes

idéesetleursexpériencesaveclesautresdéléguésacontribuéà

accroîtreleurmotivation.

Laparticipationauxgroupestechniqueschargésdelatenueà

jourdenormesessentiellescommeleModèlededonnéesde

l’OMDprésenteévidemmentaussidesavantages.Unedélégation

argentineparticipeauxréunionsdel’Équipedeprojetschargée

duModèlededonnées(EPMD)depuisjuin2020.« S'ilestvrai

quelesréunionsenfaceàfacefacilitent leréseautageet la

1 https://mag.wcoomd.org/fr/magazine/omd-actualites-93-octobre-2020/covid-19-lomd-adopte-de-nouvelles-procedures-et-de-nouveaux-outils-pour-assurer-la-continuite-de-ses-activites/

créationdebonnesrelationsentrelesparticipantsetl’équipedu

Secrétariat,lepassageversunformatvirtuelaététrèspositif

danslamesureoùilnousapermisdeprendrepartàchacunedes

réunionsdel’EPMD »,ontexpliquélesreprésentantsargentins.

« Noussommesàprésentplusàmêmedemettreenœuvrele

Modèlededonnéesetnousavonscommencéàcartographiernos

jeuxdedonnéesafindenousassurerqu’ilssoientalignéssurle

Modèle.Nouscomprenonsmieuxaussicequiseprofileàl’horizon

aujourd’hui,enmatièredemisesàjour ».

Unautreorganedetravailauquelnousavonsparticipéestle

Groupedetravailsurlamesuredelaperformance(GT-MP).

Lesmembresdeladélégationargentineaux2e et 3eréunions

duGroupeontdéclaré :« notreAdministrationn’auraitpas

punousenvoyeràBruxelles,comptetenudenoscontraintes

budgétaires.Nousnoussommesvéritablementefforcésde

contribueractivementauxdiscussionsduGroupe,tantdurant

lesréunionsquedurantl’intersession,cequinousapermisdebien

mieuxcomprendrelesquestionsabordéesmaisaussid’acquérir

unsentimentd’appropriationvis-à-visdesobjectifsduGroupe. »

Ilenvademêmepourlesévénements.Bienquelaplupartdes

conférencesdel’OMDsoientretransmisesendirectenligneet

puissentêtrevisionnéesàtoutmomentsurlachaîneYouTube

del’Organisation,leformatvirtuelpermetàunnombreaccru

depersonnesdeparticiperàdetelsévénementsetd’échanger

aveclesorateurs.

LeSecrétariatde l’OMDapunonseulementorganiserdes

réunionsenlignemaisaussiassurerlerenforcementdescapacités

àdistance.L’Argentineaainsipubénéficierd'uneassistanceafin

demenersapremièreétudesurletempsnécessairepourla

mainlevéedesmarchandises(TRS).Aucoursd’unwebinairede

quatrejours,lesexpertsdel’OMDontpufournirdesorientations

détailléessurlaméthodologiedelaTRSà30fonctionnaires

argentins,lesaidantàélaborerunpland'actionàcetégard.Aux

administrationsquirestentquelquepeuréticentesàcoopérer

avecleSecrétariatdel’OMDàdistancepourlesactivitésde

renforcementdescapacités,nousnedironsquececi :N’hésitez

plus,lancez-vous !

Nouspouvons tirerdenombreuxenseignementsde cette

pandémie.L’und’euxserasansdoutequelaparticipationactive

auxtravauxdel’OMDestbénéfiquepourl’Administration,le

paysetlacommunautéinternationalesanssonensembleetqu’il

conviendradetrouverlesmodalitéspermettantdefacilitercet

engagementunefoisquenousseronsrevenus« àlanormale ».


60 POINT DE VUE

par la Fédération internationale des associations de transitaires et assimilés (FIATA)

Par l’intermédiaire de son groupe de travail sur le transport maritime, la FIATA joue un rôle essentiel dans les discussions stratégiques internationales sur les questions maritimes et douanières, en étroite collaboration avec des organisations internationales et régionales. Par l’intermédiaire de son institut des affaires douanières, elle est en contact régulier avec l’OMD pour apporter l’éclairage essentiel du secteur privé quant aux difficultés que pose la perturbation de la chaîne d’approvisionnement maritime et pour favoriser la facilitation des échanges. Dans cet article, nous souhaitons aborder certaines des difficultés que rencontrent les transitaires et présenter un point de vue sur la façon dont les gouvernements et les acteurs du secteur peuvent aller de l’avant.

Aujourd’hui, la chaîne d’approvisionnement

maritimeestperturbée.Lesdifficultésquiexistaient

avant2020sesontexacerbéesdepuislapandémie

deCOVID-19.Lafiabilité,entermesdetransitetde

fréquence,n’ajamaisétéaussifaible,cequinuitàla

prévisibilitéetrendtouteplanificationextrêmement

difficile.Sanscertitudedans laplanification, la

gestion de la chaîne d’approvisionnement est

devenuemissionimpossible.

Les transitaires, entreprises spécialiséesdans

l’organisationdel’entreposageetdel’expéditionde

marchandisespourlecomptedeleursexpéditeurs,

vivotentetrencontrentchaquejourdesproblèmes

nouveaux et inattendus. Les changements

fréquents dans les arrivées des navires, à la

dernièreminute,etlesfenêtresrestreintespourla

livraisondesconteneursd’exportationentraînent

de longs temps d’attente, des reports ou des

reprogrammationsfréquentset,parconséquent,

lanon-utilisationdecertainsmodesdetransport.

L’alourdissementdelachargeadministrativedes

prestatairesdeservices,combinéeàuneforte

augmentationdesdépensesderepositionnement

desconteneursvides,ontégalementunimpact

significatifsurlastructuredescoûtsdelanavigation

intérieure.Lesexpéditeursontsoulignénepasavoir

accèsàdesconteneursvidespourlesexportations

Interdépendance et fragmentation : perspectives sur la chaîne d’approvisionnement maritime d’aujourd'hui

© L

uigi

Ros

a


etfairefaceàdesannulationsd’escale(blank sailings)1etàdestauxdefretsélevés.

Enfin,lesdéséquilibresconstatésactuellementdanslachaîne

d’approvisionnementmaritimecontrecarrentleseffortsque

lestransitairesdéploientenvuedefaireévoluerletransport

intérieurversdesmodesdetransportplusrespectueuxde

l’environnement(transfertmodal).

Garantir des conditions de concurrence équitablesCertes, plusieurs raisons peuvent expliquer la pénurie de

conteneurs et de l’offre de capacité, parmi lesquelles les

perturbationsengendréesparlapandémieetlesrestrictionsqui

endécoulent.Celaétant,lesautoritésnationalesetlesdécideurs

internationauxdevraientsurveillerl’évolutiondelasituation

afindegarantirdesconditionsdeconcurrenceéquitables,dans

l’intérêtdelafluiditédeséchangesinternationaux.Ilestessentiel

des’assurerquelespolitiquesprotègentlesexpéditeursdetoutes

taillesetdeveilleràcequelespetitsetmoyensexpéditeursne

soientpasdésavantagés.Ils’agit,parexemple,degarantirque

cesderniersreçoiventlamêmevaleur,entermesdeprixetde

protectiondel’espace,lorsqu’ilscombinentdesvolumespar

l’intermédiairedetransporteursnonexploitantsdenavires,que

lesgrandsexpéditeursquiapportentassezdefretpournégocier

descontratsdirectementavecuntransporteurexploitantde

navires.

Besoin d’une plus grande facilitationLesresponsablespolitiquesdoiventcontinuerderenforcerla

surveillanceréglementairedutransportmaritime.Lesautorités

douanièresdoiventcoopérerettravaillerselondespolitiques

strictesd’évaluationdesrisques,enseconcentrantsurl’adoption

demoyensnumériquespourl’échanged’informationsplutôtque

des’appuyersurdescontrôlespapierouphysiques.L’interface

quipermetd’acheminer lesmarchandisesvers lesmarchés

doitêtreaussifluidequepossiblepourlesnégociantsetles

importateursquimanutentionnentlesmarchandisesdemanière

professionnelleetdebonnefoi.Lestransitairesetlesagentsen

douanedetoutestaillesdoiventavoiraccèsauxprogrammes

d’opérateurs économiques agréés dans le cadre desquels

ilspeuventbénéficierd’avantagestangiblesquifacilitentles

échangessansleurimposerdechargesupplémentaire.Cette

approchenedoitpasêtremenéeenvaseclosauniveaunational

maisbiend’unemanièreharmoniséequiencouragel’adoption

d’accordsdereconnaissancemutuelle.

LeproblèmedurécentincidentducanaldeSuez,parexemple,

n’étaitpasleblocageentantquetel,maisbienlemomentoù

1 Pour diverses raisons, un opérateur de services de ligne peut décider d’annuler l’escale d’un navire dans un port ou une région afin de respecter son calendrier. En cas de blank sailing, les conteneurs qui devaient être débarqués au port annulé devront attendre au port d’embarquement jusqu’à l’arrivée du prochain navire ayant les mêmes destinations.

2 L’avarie commune est un principe de droit maritime qui impose à tous les propriétaires de la cargaison d’un navire d’intervenir dans les frais en cas de perte, même si leur cargaison n’est pas endommagée. Une fois que le propriétaire du navire a déclaré l’avarie commune, les experts répartiteurs désignés évaluent la valeur de chaque cargaison à bord et appliquent une formule qui détermine la contribution financière de chaque propriétaire de cargaison. Les propriétaires devront alors déposer une garantie d’avarie commune pour récupérer leur cargaison. Source : « Ever Given vessel owner declares general average », Will Waters, 6 avril 2021 https://www.lloydsloadinglist.com.

ils’estproduit.Lachaîned’approvisionnementmaritimeest

vulnérableetceblocageestsurvenuaupiremoment.Dece

fait, leblocagede l’EverGivenaeuunénorme impact sur

la chaîned’approvisionnementmaritime,et, au final, sur le

commerce international,avecdeseffetssur lafluiditéde la

chaîned’approvisionnementetdesconséquencesàlongterme

entermesdecongestions,dedélaisetdeprévisibilité.Ilest

égalementàcraindrequeceseffetsneselimitentpasàl’Europe

etàl’AmériqueduNord,maissefassentégalementsentirsur

lesvoiescommercialesdel’Extrême-Orientetdel’Océanie,

carleseffetsdominosontinévitables.Àlongterme,iln’yaura

malheureusementquedesperdants,carcesontleséconomies

etsurtoutlesconsommateursquienpaierontleprix.

CommepourlapandémiedeCOVID-19,cettesituationmontre

combien il est importantque toutes lespartiesprenantes

travaillentensembleafind’exploiterlesmeilleurespratiqueset

lessynergiespourunechaîned’approvisionnementplusforte

etplusrésiliente.Véritables« architectesdutransport », les

transitairesjouentunrôlecléd’organisationpourrépondreaux

besoinsdetransportdeleursclientsgrâceàleursavoir-faireet

àleurcapacitéàtrouverdessolutionssurmesureenutilisantles

différentsmodesdetransport.Ilsontenoutrelesconnaissances

etlescontactsnécessairespourorganiserlespolicesd’assurance

appropriéesquicouvrentlespertes,etpouraiderlesexpéditeurs

àrépondreauxexigencesd’assuranceetauxprocéduresde

traitementdesréclamations.Cescompétencespeuventêtre

importantes,surtoutlorsquelesarmateursdéclarentune« avarie

commune »2,commel’afaitlepropriétairedel’EverGiven.

Voie à suivreGlobalement,ilyabeaucoupàaméliorer.Lafragmentationdela

chaîned’approvisionnementmaritimeentraînedesinefficacités

© jg

mor

ard

62 POINT DE VUE

quiengendrentdescoûtspouruneouplusieurs

des parties prenantes de la chaîne. Trouver

unesolutionàcesinefficacitésenfluidifiantles

interfacesentrelesdifférentespartiesprenantesde

lachaîned’approvisionnementmaritimenécessite

unecollaboration– notammententrelesnavires,

lesinstallationsportuaires,lestransitairesetles

administrationsdouanières –quisouventnese

concrétisepas.Ilestessentieldemettreenplace

cettecollaborationpouraméliorerlaperformance

delachaîned’approvisionnementmaritimedans

sonensembleetdesesdifférentesparties.La

digitalisationjoueraunrôleclépourfacilitercette

évolution.

Lessecteursdelachaîned’approvisionnementsont

interdépendants :leursperformancesdépendent

ducomportementdesautressecteursdelachaîne.

Faceàcetteinterdépendance,lespartiesprenantes

toutau longde lachaîned’approvisionnement

maritime doivent coordonner leur action, se

concerteretcollaborer.Lacapacitédechaque

acteuràcommuniqueretàéchangerdesdonnées

entempsutileetavecexactitudeestcruciale,non

seulemententrelesecteuretlegouvernement,

mais aussi au seindu secteur lui-même. Si les

systèmes de communication numérique sont

appelésàjouerunrôleimportantàcetégard,il

fautredoublerd’effortspours’assurerquetous

lesacteurs,quellequesoitleurtaille,aientaccèsà

cesplateformesetlesmoyensdelesutiliser.S’ils

avaientétéprésents,cettecommunicationetcet

échangededonnéesauraientjouéunrôleessentiel

danslacoordinationdesnaviresentrantetsortant

ducanaldeSuezaprèsledéblocagedel’EverGiven,

cequiauraitréduitlacongestionetauraitpermis

unemeilleureplanificationdesheuresd’arrivée.

En savoir +www.fiata.com

La FIATA remercie Jens Roemer, président du groupe de travail sur le transport maritime, pour sa contribution à cet article.


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L’analyse des données est efficace... Mais pourquoi la douane rechigne-t-elle à l’utiliser plus largement?Par Mark Laxer

1 https://mag.wcoomd.org/fr/magazine/omd-actualites-77/us-trade-and-transparency-unit/

Alorsquelafraudecommercialecauselapertedemilliardsde

dollarschaqueannéeetquelapandémiedeCOVID-19metles

économiesdumondeentiersouspression,ilestimpératifqueles

autoritéspubliquescomprennentcommentutiliserleslogicielset

lesdonnéespourciblerlesdélitscommerciaux.Dansleprésent

article,jeprésenteraiquelquespointsderéflexion,àlalumière

desnombreusesannéesd’expériencequej’aiacquisedansce

domaine.

OriginesMonhistoirecommenceen1992àWashington,ausiègedela

DouanedesÉtats-Unis.C’estlà,àlaDivisiondelafraudeau5e

étage,quej’airencontrél’agentspécialprincipalLouBock.Lou

étaitquelqu’unquicomprenaitextrêmementbiencomment

utiliser lesdonnéespourcibler la fraudecommercialeet le

blanchimentd’argent.Plusj’aiapprisàconnaîtresontravail,plus

j’aicomprisqu’ilétaitunvisionnaire,undecesraresexperts

capablesd'établirunlienentrelesdifférentstypesdedélits,les

échangescommerciauxetlesdocumentsfinanciers.Surlabase

desesidées,j’aiécritetpartagéunsystèmelogicielstandarddans

lecadred'unejoint-ventureentreleservicedelaDouanedes

États-Unisetunedizainedepays.Avecl’aidedeJohnCassara,

expertenblanchimentd'argentsouslecouvertd'opérations

commerciales,lesystèmeareçulesoutienduCongrèsaméricain,

dudépartementduTrésoretdudépartementd’ÉtatdesÉtats-

Unis,etnotreinitiativeestainsidevenuelapierreangulairedu

programmedesTrade Tranparency Units(TTU),crééen2004.

Commeindiquédansunarticleparudanslenumérodejuin2015

de l’OMD Actualités,« LeprincipedirecteursurlequelsefondentlesTTUveutquelesautoritésgouvernementalesintervenant

auxdeuxextrémitésdetoutetransactioncommercialesoienten

mesuredecompareretd’analyserlesdonnéeséchangéesaux

finsdel’identificationd’anomalies »1.

LeprogrammedesTTUreposaitsurdeuxpiliers :

• unmécanismebilatéral,missurpiedpourpermettred'échanger

lesdonnéescommercialesaveclespaysquiavaientsignéun

Accordd’assistancemutuelledouanièreaveclesÉtats-Unis ;

• unsystèmeinformatiquefaisantofficed'outild’investigation

pourpermettreauxusagersdedétecter lesanomaliesen

matièredecommerceetd’analyserrapidementdesvastes

volumesdedonnées.

Pendantquelquesannées,nousavonsainsipuaiderlesÉtats-

UnisetlespayspartenairesduprogrammeTTU-leMexique,

lePanama,leBrésil,laColombie,laRépubliquedominicaine,le

Paraguay,lesPhilippines,leGuatemala,leHonduras,leSalvador,

l’Équateuret l’Australie -às’attaquerà ladélinquanceetà

récupérerdelasortedesmilliardsdedollars.

Explorer les données à travers des outils efficacesLelogicieletlesméthodologiesmisesenpointontpermisaux

diversesTTUétabliesdans lespaysparticipantausystème

d’échangededonnéesderemporterdefrancssuccès.Celadit,

mêmesansl’échangedirectdedonnéessensiblespropresà

chaquepays,ilestaujourd'huipossiblepourlesgouvernements

dedéterminerlesdomainesproblématiques(les« bottesdefoin »)

oud’identifierdesindividusprécis(les« aiguilles »àretrouver),

voirelesdeux.L’analysedesdonnéesofficiellesetdesources

ouvertesportantsurlesimportationsoulesexportations,les

mouvementscommerciaux,lesrapportsd'activitéssuspectes,

les rapportsde transactionsenespèceset les formulaires

d'informationconcernantlesdevisess’estrévéléeefficaceet

apermisd’obtenirdebonsrésultats.Lesdélinquantsmentent

maisleursmensongesnesontpastoujourscohérents.Unindividu

peutmentirsuruntypededocument,pourdiversesraisons,mais

pasforcémentsurunautre.Unmêmeindividupeutégalement

inventerdesmensongesdifférents,enfonctiondesautorités

gouvernementalesauxquellesils’adresse.Lesoutilsd’analytique

permettentdedémêlerlesécheveauxdemensonges.Ilspeuvent

devenirde formidablesalliéspour lesenquêteurs,àqui ils

permettentdevérifierlesindicestrouvéssurleterrain,mais

lavraievaleurajoutéepasseparlesagentsetlesanalystesqui

arriventàdégagerdespatronsdecomportementsdouteuxet

despistessupplémentaires.

L’outilquelesTTUutilisaientprésentaitlesdonnéesàtravers

des graphiques et des grilles. Des boutons d’exploration

apparaissaientenpassantlasourissurlesvisuels,permettantainsi

auxanalystesd’explorerlesdonnéesdemanièreplusapprofondie

© A

dobe

Stoc

k

64 POINT DE VUE

pourqu’ellespuissentleurrévélerdesdétailssupplémentaires.

Cesboutonsd’explorationétaientaucœurdusystème. Ils

représentaientle« qui-que-quoi-comment »delarépressionde

lafraude.Encliquantsurcesboutons,lesanalystestentaientde

répondreauxquestionsessentiellesqueseposetoutenquêteur

crimineldouanier :àquiavons-nousaffaire ?Quellessontles

marchandisesconcernées ?D'oùviennentlesproduitsetoù

vont-ils ?Quands’estproduitel’activité ?

Lesboutonsd’explorationsontcommelescommandesd'un

ascenseur.L’analysecommencelorsquel’usager« montedans

l’ascenseur ».Lesboutons,quifiltrentlesdonnées,amènent

l'utilisateurauxdifférentsétagesdu« bâtiment ».Unefoisarrivé

àl'étagequil’intéresse,l’analystepeutsortiretregarderautour

delui,cequ'ilfaitencliquantsurlesboutonsanalytiques.Par

exemple,encliquantsurleboutonétiquetéUP(soitUnit Price

ouprixunitaire),ilfaitapparaîtredesinformationssurlavaleur

déclaréedesmarchandises.L’usagerpeuttrèsbiensortirde

l’ascenseuretpasseràunautre« bâtiment »(document)grâce

àlavuedétailléed’exploration.Lesfonctionnalitésanalytiques

comprennentdestableauxdedivergence,quimontrentlesécarts

éventuelsentrelesdifférentstypesd'écritures,mentionnent

lasourcedeladivergencepourchaqueélémentdedonnéeet

indiquentégalementlamanièredeclarifierlesambiguïtés.

Lesanalystesdouaniersspécifiquementaffectésàladétection

desanomaliessurlabasedesdonnéescommercialesontfait

usagedel’outilpourdétecterlescasd'évasionfiscaleenanalysant

lesprixunitaires.Undecescasdefraude,rapportéparleWall

StreetJournal2,portaitsurquelque100millionsdedollars.Les

analystesdouaniersàl’originedel’enquêtesesontpenchés

surdesimportationsderéglissedepuisTaïwan,dontlavaleur

déclaréedépassaitplusdecentfoislavaleurhabituelle.Toutesles

importationssuspectesétaientliéesàunimportateurdeproduits

àbasedeplantesetdeproduitsdesanté,baséenCalifornie.Une

analysepluspousséearévéléquelesimportationssurévaluées

deréglisse-mêmecellesquin’étaientpasdirectementliéesà

l’importateur-passaientparlamêmesociété.Dansuneautre

affairedesurévaluation,ilapuêtreétabliquelegouvernement

argentin avait indûment payé 130millions de dollars en

subventionsàl’exportationàdesentreprisessituéesdanslepays3.

Danslecadred'uneautreaffaire,del’orguyanienétaitamené

illégalementauxÉtats-Unissuivantunsubterfugequipermettait

decontournerlesloisfiscalesduGuyana.Lesmédiasontrapporté

que,pendantdixans,prèsde100000oncesd’oravaientété

passéesencontrebandechaqueannée,privantainsileGuyana

dequelque300millionsdedollarsderecettes.Leréseaude

contrebanden’apasétédécouvertsurleterrainmaisbienpar

lesanalystesdesdonnéescommerciales.L’analyseduprixunitaire

2 “Prosecutors Say Sunrider made Profits Vanish in Import Abuse”, 7 janvier 19973 L’affaire a été rapportée par le New York Times: “Banker Indicted in Fraud Case Said to Have Bilked Argentina”, 8 mars 2000, https://www.nytimes.

com/2000/03/08/nyregion/banker-indicted-in-fraud-case-said-to-have-bilked-argentina.html

apermisauxautoritésgouvernementalesdedécouvrirl’opération

decontrebande.

Faire en sorte que l’analytique fonctionne pour tousCommeindiquéplushaut,lapossibilitéd'établirunlienentre

lesdonnéesdestransactionscommercialesàl’importationet

àl’exportationoffreunavantagecertain,maislespayspeuvent

aussiluttercontrelafraudedemanièreefficaceaujourd'huisans

passerparlepartagedirectdeleurspropresdonnéessensibles.

Ilsuffitd’êtreprêtàinvestirdesressourcesdansl’analysedes

données.Encréantunepetiteéquipebienformée,quinesera

pasréaffectéeailleursàlamoindrecontraintebudgétaire,une

administrationpeuttrèsbienêtreenmesuredeciblerlafraudeet

derécupérerd’énormesmontantsd’argent.Certainesconditions

doiventêtreremplies,bienentendu,commelamiseenplacede

mesureseffectivesdeluttecontrelacorruptionetlacapacitéde

meneruneenquêteenbonneetdueforme.

Ilestimportantdecomprendrequ’iln’existepasdesolution

purement logicielle et que, dans la pratique, denombreux

systèmesdegestiondesrisquesnesontpasparticulièrement

efficaces.N’oublionspasquecesdernierssontconçusetcréés

pardesdépartements informatiquesdisposantdebudgets

énormesetdeconnaissancestoutaussipléthoriquesenmatière

deTI…maissansl’expertisenécessairedesenquêteurscriminels

douaniers.Demême,denombreuxoutilsd’exploitationdes

donnéesdonnentdebonsrésultats,àconditiond’yincorporer

uneconnaissanceapprofondiedelafraudedouanière.Ilexiste

unproblèmecultureldanslaluttecontrelafraudecommerciale :

lesdépartementsinformatiquesdoiventserendrecompteque,

sansl’implicationactived’enquêteursexpérimentésetd’analystes

avertisdanslestravauxdeconceptiondeslogiciels,lesoutilsqu'ils

mettentaupointneserontqued'unemoindreutilité.

Jecroisquelelogicieldoitguiderlesanalystesàdétecter,dans

lesdonnéesqu’ilsexploitentetanalysentdansledétail,lesdélits

quipasseraientautrementinaperçus.J’invitelesadministrations

desdouanesetlesanalystesdedonnéesquisouhaitentdiscuter

desméthodologiesetdesoutilsàdéployeràmecontacter.Je

suistoujourspartantpourpartagercequej’aiapprisdemon

vieilamietmentorLouBock.Safaçonde

ciblerlecrimenousapermisd’arriverà

desrésultatsimpressionnants...Etnous

avonspourtantàpeinefaitqu’effleurer

lespossibilitésquenousoffrel’analysedes

données.

En savoir [email protected] twitter @marklaxer

Sur l’auteur

Mark Laxer est ingénieur informatique et auteur, toujours prêt à démasquer la fraude commerciale et les intox.


about:blank

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FOCUS: Règles d’origine

Les règles d’origine sont « les dispositions spécifiques appliquées par un pays pour déterminer l’origine des marchandises et faisant appel à des principes établis par la législation nationale ou par des accords internationaux (« critères d’origine ») ».La Convention internationale pour la simplification et l’harmonisation des régimes douaniers (amendée), Annexe spécifique K, Chapitre 1, Définitions

66 FOCUS

Points saillants de la deuxième Conférence de l’OMD sur l’origine

par le Secrétariat de l’OMD

1 Cet article reflète les points de vues exprimés par certains intervenants et non le point de vue de l’OMD ni des intervenants dans leur ensemble.2 The Use of the EU’s Free Trade Agreements, Conseil national du commerce de la Suède en collaboration avec la Conférence des Nations Unies sur

le commerce et le développement (CNUCED), 2018.

LeSecrétariatdel’OMDaorganiséladeuxième

éditiondesaConférencemondialesurl’origine,

du10au12mars2021,danslebutdestimuler

l'échangedeconnaissancessur lagestionet la

mise enœuvredes règlesd’origine, tant sous

uneperspectivedouanièreque sous celledes

opérateurscommerciaux.FinancéparleServicede

ladouanedeCorée,l'événements’esttenuenligne.

Cetarticleprésentecertainsdespointssaillants

évoquésparlesintervenants1.

Le traitement préférentiel peut changer la donne pour l’intégration économique régionale pour autant que tous les acteurs impliqués aient accès aux bonnes informations, connaissent les règles et disposent de capacités administratives et de gestionPlusieurs accords de libre-échange (ALE) ont

étéévoqués,àcommencerparlaZonedelibre-

échange continentale (ZLEC) africaine. Les

travauxsurl’annexe2del’Accord,quicouvreles

règlesd’origine,sontpresqueachevés.Sicertaines

exigencesfondamentalesetquelquesrèglespar

produitfontencorel’objetdenégociations,depuis

le 1erjanvier2021,lesrèglesd’originesurlesquelles

unaccordest intervenus’appliquentdoncaux

échangescommerciaux.

Pourpouvoirprofiterdecetaccord(oudetout

accord de libre-échange), les fabricants, les

opérateurs qui participent au commerce de

marchandisesetlesgouvernementsonttoutintérêt

àbienconnaîtrelesrèglesd’origineetàdisposer

non seulementd’informations sur les sources

d’approvisionnementetleprocessusdefabrication

desmarchandisesmaisaussidecapacitésdegestion

etadministrativessolides(notammentd'unaccèsà

dessystèmesinformatiquesefficaces).

Outrelesdifficultésdécoulantd'unmanquede

clartésurlesdispositionsdesaccordscommerciaux

relativesauxrèglesd’origine,d’autresfacteurs

peuventexpliquerunfaibletauxd’utilisationdeces

dernières,parmilesquels :

• les difficultés enmatièred'information : les

distributeursdemarchandisesnepossèdent

généralementpaslesinformationsrequises.

• lesdifficultésenmatièred’approvisionnement :

lescoûtsdeproductiond’unproduitoriginaire

serontgénéralementplusélevés.

• les difficultés enmatière de conformité : la

chargebureaucratiqueaugmentelescoûtsde

transaction

• le risque en matière de conformité : si un

importateurn’estpascertaindel’origined’un

produit,ilneprendrapaslerisquededemander

letraitementpréférentiel.

Unintervenantasoulignéqu'ilestnécessairede

tirerpartidelatechnologie,enparticulierpour

assurerlatraçabilitédesmatièresenconjonction

aveclesdocumentssurl’origine.Laformationest

égalementjugéeessentielle :« Ilseradifficilede

formertouteslesPMEexportatricesmaisilestpar

contrepossibledeciblerleschambresdecommerce,

lesagencesdepromotiondesexportationsetles

organismesenchargedelacertification ».

Une étude sur l’utilisation des ALE par les

importateurseuropéens2aétéprésentéedurantla

Conférence.Ellemontrequelatailledesentreprises

et lamargepréférentielle importentpeu ; par

contre,lesvaleurstransactionnellesetl’expérience

del’importateurfonttouteladifférence.

Dans le cas de laZLEC, les fabricants auront

sansdouteàrestructurerleurproduction,tandis

quelesimportateursetlesexportateursdevront

peut-être investirdu tempsetdes ressources

dans la formation, s’assurer de disposer des

bonsdocumentsetmettreenplaceunsystème

© A

dobe

Stoc

k 67OMD actu n° 95 Juin 2021

d'écriturescomptablesadéquatetvérifiable,quisoit

accessibleauxautorités.Ladouaneetlesautorités

délivrantlescertificatsd'originedevrontquantà

ellesnumériserleursprocédures,notammentcelles

enlienaveclessignatures,etassurerunedélivrance

et une administration fluides des certificats

d'origineetdesautresdocuments.Commedansle

casdesopérateurséconomiques,ladouaneauraà

renforcersescapacitéspourcomprendrelesrègles

d'origineetprévoirdesmécanismespourrecueillir

lescommentairesdesutilisateursafindetravailler

danslesensd'uneaméliorationcontinue.

L’undesprincipauxdéfispourlamiseenplacede

laZLECestlemanqued’infrastructurenumérique

dans certainspays.Certaines administrations

utilisentencorelesprocédurespapier,cequise

traduit par de longues démarches qui auront

uneffetdissuasif sur le recoursau traitement

préférentiel.

D’autresALEetleursincidencessurl’intégration

régionaleontétéabordésdurantlaConférence,

notamment l’Accord entre les États-Unis, le

Mexiqueet leCanada, l’Accorddepartenariat

globaletprogressistetranspacifiqueetl’Accord

globaldepartenariatéconomiquerégional.Des

présentationsdétailléessontdisponiblessurlesite

Webdelaconférence.

Les règles par produit Leclassementdesmarchandisesetladétermination

de l'origine des produits selon les provisions

d’unALEsontétroitement liés.Normalement,

les exigences aux fins de la détermination de

l'originesontspécifiéesparproduitsindividuels

ouparcatégoriesdeproduits,cesderniersétant

identifiésconformémentàleurcoderespectifdans

leSystèmeharmonisé(SH).Dansdenombreux

cas, larègled'originequ'ilconvientd'utiliserse

fondesurunchangementdeclassificationtarifaire

(CCT)auniveauduchapitre,delapositionoude

lasous-position,critèrequiexigeunclassement

correctduproduitfinietdesintrantsutiliséspour

safabrication.

Un intervenant a évoqué les changements

fondamentauxintervenusdanslesrèglesd’origine

préférentielle au cours des deux dernières

décennies,indiquantque« lesrèglesfondéessur

lavaleurnesontpluslanorme.Lesrèglessont

àprésentbaséessur leclassementdans leSH

etsur lechangementdeclassificationtarifaire

entre les importations et le produit fini ». Et

l’orateurd’ajouter :« dèslors, lesconnaissances,

lescompétenceset ladocumentationrequises

pourdétermineretvérifierl’origineontchangéet,

aujourd'hui,plusqu’uneexpertisecomptable,ilest

nécessairededisposerdesolidescompétencesen

matièredeclassement ».

ChaquefoisqueleSHestmisàjour,généralement

touslescinqans,lesamendementsauSHdoivent

êtrereprisdans lesrèglesparproduit figurant

dans les accords commerciaux. Toutefois, les

exemples de transpositions sont rares et les

règlesparproduitconvenuesàunmomentdonné

demeurentgénéralementenl’étatparlasuite.Dans

certainscas,letextedel’accordn’indiquemême

paslaversionduSystèmeharmoniséutiliséeetles

importateursetlesexportateursensontréduitsà

sebasersurleurspropressuppositions.

Unintervenantafaitobserverquelesnégociateurs

avaientpeut-êtrepeurd’ouvrirlaboîtedePandore,

faisantréférenceaufaitquelamiseàjourpourrait

rouvrir les discussions sur les règles établies.

D’après lui,celapourraitexpliquerpourquoi la

majoritédesaccordscommerciauxaujourd'hui

n’offrentaucunesolutionàceproblèmesisérieux.

Lesaccordsdevraientprévoiruneclausestipulant

que les règles doivent être lues de manière

dynamiqueetquelesmisesàjourtechniquesne

doiventpasêtreconsidéréescommedenouvelles

négociationsensoi.

Silesrèglesd’originenesontpasactualiséesparles

partiesàl’accord,lesopérateursn’ontpasd’autre

choixquedeseréféreràdifférentesversionsdu

SHauxfinsdeladéterminationdel'originepour

pouvoirdemanderun traitementpréférentiel.

Plus lagranularité (ou leniveaudedétail)des

règlesd’origine convenuesest grande, plus le

problèmes’aggrave.Lesdifficultésposéesparla

concordanceentrelesdifférentesversionsduSH

sontconsidéréescommel’unedescausesmajeures

du faible taux d’utilisation des préférences.

Le problème ne se limite pas aux opérateurs

commerciauxmaistoucheégalementlesdouanes

quisontconfrontéesàdesproblèmessimilairesau

momentdecontrôlerlaconformitéd'unedemande

detraitementpréférentiel.

Unoutillogicielspécifiqueaétéprésentédurant

laConférencepourrelevercedéfietleslecteurs

intéresséssontinvitésàconsulterlaprésentation

àcesujetsurlesitewebdelaConférence.

© A

dobe

Stoc

k

68 FOCUS

Le système d’auto-certification offre de multiples avantagesLesALEconclusrécemmentsemblentdonnerlaprioritéàl’auto-

certificationdel’origine,enparticulierausystèmedecertification

entièrementaxésurl’exportateuretausystèmedecertification

axésurl’importateur,avecuneimplicationmoindre-voirenulle

-del’autoritécompétentedupaysd’exportation.

Dansdetelsarrangements,iln’yapasdecoûtsliésàl’obtention

ducertificatouderetarddanslaprocédure.Ladouanevoit

aussi sescoûtsadministratifsdiminuerétantdonnéqu’elle

nedoitpasvérifierl’authenticitéducertificat,etellepeut,en

outre,seconcentrersurlavérificationdesmarchandisesetde

leurcaractèreoriginaireallégué.Commel’aexpliquél’undes

intervenants,« enréduisantlesexigencesdocumentaires,les

contrôlessedéplacentpardéfautverslesmarchandises,c’est-

à-direlàoùilsontlieud’être ».

Les systèmes d’échange automatique de données permettent aussi aux douanes de concentrer leurs contrôles sur les marchandises plutôt que sur l’authenticité et la validité des certificatsCertainspaysontmisenplacedessystèmesinformatiquesqui

permettentd’échangerautomatiquementlescertificatsd'origine

etdeprocéderauxvérificationsélectroniquesquis’ensuivent.

Lesimportateursetlesexportateursnedoiventpassoumettre

etéchangerlescertificatsmaisdoiventseulementindiquerle

numéroducertificatsurladéclaration.Ceprocédépermetaux

douanesdeseconcentrersurlesproduits,sansdevoirsefocaliser

surl’authenticitéetlavaliditédescertificats.Unintervenanta

toutefoisfaitremarquerqu’ilestimportantdetenircomptedu

faitquelessystèmespermettantl’auto-certificationetréduisant

lapaperasserienerésolventpastouslesproblèmesrencontrés

par certains opérateurs économiques, comme lemanque

3 Bernard Hoekman, Stefano Inama, Rules of Origin as Non-Tariff Measures: Towards Greater Regulatory Convergence, Robert Schuman Centre for Advanced Studies Research Paper No. RSCAS 2017/45, 2017.

d'informationssurlessourcesd’approvisionnementetsurle

processusdefabricationdesmarchandises.

La voie à suivre en matière de règles préférentielles est la convergence, non l’harmonisationUngrandnombred’accordscommerciauxrégionauxontété

signésaucoursdestroisdernièresdécenniesetleursdispositions

serecoupentenpartie.Lespaysquiontpassédesdizainesd’ALE

etdetraitésdecommercerégionauxsontbienconscientsdufait

quelesrèglesqu’ilsontcrééessontdifficilesàappliquerpourles

douaniersetlesopérateurscommerciaux.Chaqueaccordprévoit

sapropredéfinitiondesdroitsetdesrégimesd’importation,sa

propremanièrededéterminerlepaysd'origineduproduitetses

propresprocéduresàsuivrepourdocumentercetteorigine.

Bienquedeseffortsimportantssoientconsentisparcertains

payspournormaliserlesdispositionsentrelesdifférentsaccords,

tous lesexpertss’accordentàdirequecettenormalisation

prendradutemps,qu'unedémarcheuniquen’estpastoujours

applicableetquelesrèglesd’origineparproduitsontadaptées

auxexportationsdessignataires.

La convergence est en fait une réalitéLes conclusions de l’étude Rules of Origin as Non-Tariff Measures: Towards Greater Regulatory Convergence3ontétéprésentées

durant la Conférence. L'étudemontre que, pour certains

produits,laconvergenceentrelesrèglesd’origineprévuesdans

lesdifférentsALEs’estfaite,pourainsidire,« naturellement ».Une

convergenceestconstatéedanslessecteurs« nonsensibles »,

telsquelesproduitschimiques,bienquelesrèglescontinuent

dedifférerdanslessecteursquelespaysconsidèrentcomme

stratégiques (letextileet l’habillementpour lesÉtats-Unis,

lapêchepour l’UE).Leschercheurs travaillentàprésentà

l’élaborationd'unoutilquimontreraitoùuneconvergenceou


unedivergenceexisteauniveaud'unproduitspécifiqueetqui

offriraitauxpouvoirspublicsetauxentreprisesdesoptionsquant

àlamanièredeformulerlesrègles.

L’absence de clarté et de cohérence est en réalité l’élément qui détermine si l’ALE atteint ses objectifs ou pasLesadministrationsdesdouanesjouantunrôlepremierdans

l’administrationdesrèglesd’origine,ellessontbienplacéespour

s’attaqueraux incohérencesetà laconfusionassociéesaux

procéduresstipuléesparlesaccordscommerciaux.

Undesorateursaexpliquéquelamajoritédesproblèmesdérivent

desnégociationsetdesétapespréalablesàl’entréeenvigueurd’un

ALE :« D’abord,lesALEsontgénéralementnégociésenanglais,

alorsquel’anglaisn’estsouventpaslalangueprincipaled’uneou

desplusieursdesparties,voired’aucune.Laprobabilitéd'une

divergenced’interprétationaugmentedoncconsidérablement,

cequipeutavoirdesconséquencesimprévuesunefoisl’accord

entréenvigueur ».

Deuxièmement, les personnes interprètent les mots

différemment.Lemêmeintervenantaindiquéque :« lorsque

le textede l’accordest transposéenrèglementsdouaniers

contraignants,lesauteurspeuventnepasêtreconscientsde

l’intentiondesnégociateursetseconcentrersurlesmotsqu’ils

ontdevanteuxou,plusprécisément,surleurcompréhensiondes

motsqu’ilsontdevanteux.L’intentionpeutdoncseperdreen

coursderoute ».Parexemple,ilestcrucialdefaireladistinction

entreunerédactiondiscrétionnaireetunlangageobligatoire.

Lorsquelesnégociateursutilisent« devrait »,oushouldenanglais,ilstiennentcomptedufaitqueleschosesnesontpastoujours

possible.Shouldfaitréférenceàquelquechosederecommandéplutôtquerequis.Àl'inverse,« doit »,oushall,enanglais,faitréférenceàquelquechosequiestrequis.Lesrèglementsélaborés

d'unemanièrequinetraduitpasl’intentionpeuventparfois

aboutiràdeserreursd'évaluation,etpartant,àdeslitigesetà

desrecoursinutiles.

L’intervenantaégalementmisledoigtsurl’absencededéfinitions

clairesconcernantlestermescommerciauxcommuns,commepar

exemplelesréférencesàla« facturationparunpaystiers »,àla

« facturationparunetiercePartie »etàla« facturationparunetierce

partie»dansunmêmeaccordetdanslesprocéduresopérationnelles.

Sitouslesaccordsdéfinissent« facturationparunetiercePartie »de

lamêmemanière(généralement,letiersestunsignatairedel’accord),

cen’estpaslecaspourlesdeuxautresexpressions,cequiouvrela

voieàdesinterprétationsdiversesetvariées.

Unintervenantaexpliquéqu’ilestnécessaired’harmoniserles

élémentssuivantsdanslesrèglesd’origine :

• lesdéfinitions ;

• lesprocédures–envoidirect,périodesdetemps,étapesde

recours,etc. ;

• lesméthodesdecalculdelateneurenvaleurrégionale ;

• lesobligationsdocumentaires.

Il faut éviter de recourir à des notions telles que l’« expédition directe » qui donnent lieu à des interprétations fallacieusesLes règles d’origine prévoient des dispositions relatives

auxexigencesenmatièredetransportpour lesquellesune

terminologievariéeestutilisée, causantainsiunecertaine

confusion :

• expédition directe : dans l’Accord sur le commerce des

marchandisesdel’ANASE,lepassagepardesÉtatsquine

sontpasmembresdel’Associationestpermispourdesraisons

géographiques,pourautantquelesproduitsn’entrentpassur

leurcircuitcommercial,etquelquesopérationssontpossibles

durantletransit.

• transbordement :danslecadredel’AccordCanada–États-

Unis–Mexique,aucuneopérationsupplémentairen’estpermise

sicen’estlechargement,ainsiqueledéchargemententransit.

• transport direct : dans la convention pan-euro-

méditerranéenne,letransportàtraversd’autresterritoires

estpermisàconditionquelesmarchandisesrestentsous

lasurveillancedeladouaneetnesubissentquecertaines

opérationsspécifiques.

• transitet transbordement :dans l’Accorddepartenariat

économiquestratégiquetranspacifique.

Unintervenantasoulevélebesoinderecouriràuneterminologie

neutrepourréduirelesambiguïtés,notammentauxexpressions

detransbordementoudetransportviadestiercesparties.

Ilaégalementexpliquéquelanotiondetransportdirectou

d’expéditiondirecten’entrepasdanslalignéedespratiques

commerciales modernes ni des régimes douaniers : « le

commerce international se compose d'une série de flux

matérielsdemarchandisesquipeuventnepasnécessairement

passerparlavoielaplusdirectemaisparlavoielamoinschère.

Letransbordementouletransportàtraverslespayssontune

nécessitéetlesdouanesdisposentderégimesconcernantle

transitouletransbordement ».

Deplus,lesALEdevraientclairementstipulercequiestentendu

parcertainesexigencestellesque« lesmarchandisesrestent

souslecontrôledeladouane »ouencore« lesmarchandises

restentsouslecontrôled’uneautreautorité ».Lesexigencesde

preuveenvuedevérifierqu’aucunemanipulationoumodification

n’estintervenuedoiventselimiterauxdocumentsexistants,

telsquelesconnaissements,lesdéclarationsàl’exportationou

70 FOCUS

àl’importation,lescontratscommerciaux,lesfactures,leslistes

decolisage,lesdocumentsd’entreposageetlesrapportsgénérés

parlesscellésélectroniquesmissurlesconteneursetautres

dispositifsélectroniquesmodernes.

Lespaysnedevraientpasexigerdecertificatdenon-manipulation

niaucuneautrepreuvedocumentairedecetype.Eneffet,le

paysdetransitd’unenvoin’estgénéralementpasunÉtatpartie

à l’ALE.Cepaysn’adoncaucuneobligationdedélivrerune

preuvedocumentaire.Ilsepeutmêmequ’ilnedélivrepasdetels

certificatspourlesmarchandisestransbordées.

Un examen de l’Annexe spécifique K pourrait être l’occasion de régler ces problèmesVingtannéessesontécouléesdepuisl’adoptionparleConseilde

l'OMD,en1999,delaConventiondeKyotoréviséequifournitdes

normesetdespratiquesrecommandéespourguiderl’élaboration

derégimesdouaniersprévisiblesettransparents.Conscientsdu

faitquelaConventiondeKyotorévisée(CKR)devaitcontinuer

àreprésenteruneréférenceenmatièrederégimesdouaniers

modernesetefficacesau21esiècle,lesMembresdel’OMD

ontapprouvéen2018l’établissementd’ungroupedetravail

chargédel’examencompletdecetinstrument,notammentde

l’AnnexespécifiqueKquiportesurlesrèglesd’origineetsur

lesprocéduresrelativesàl’origine(preuvesdocumentaireset

contrôledel'origine).

Lesprincipauxaspectsrelatifsaucontenuetàlastructurede

lapropositionélaboréepar leGroupedepartiesprenantes

parrainantl’examendel’AnnexespécifiqueKsontabordésdans

unautrearticle.Nousnouslimiteronsdoncàdirequelegroupe

promeutuneapprochede« boîteàoutils »quicouvretousles

aspectsrelatifsàlagestiondel’originepréférentielleetnon

préférentielle,etquiproposeuneterminologieetdesnotions

clairesetàjour,utilisantunlangagecommunetdessignifications

communes.L’outilsefonderaitsurunearchitectureouvertequi

permettraitd’ajouterdenouveauxtermesetd’amender les

termesexistants.

L’idéeestd’aider lesnégociateurscommerciauxquinesont

pasexpertsdans lachaîne logistiqueouquineconnaissent

pasbienlaterminologieutilisée.Parexemple,unintervenanta

misledoigtsurladifférenceentreladatedechargementsurle

navireapparaissantsurleconnaissementetladated’expédition

apparaissant surun certificatd'origine : « il s’agit dedeux

événementsdistincts,quisontpourtantsouventinterprétés

danslapratiquecommeconstituantunseuletmêmeévénement ;

lesautoritéss’attendentdoncàcequelesdatescorrespondent

etsiteln’estpas lecas, letraitementpréférentielpeutêtre

refusé ».Laboîteàoutilspourraitcontribueràéliminercetype

demalentendus.

Les règles d’origine non préférentielle – qui sème le vent récolte la tempête Les règles d’origine non préférentielle sont utilisées pour

appliquerdesmesuresdepolitiquecommerciale,commeles

droitsantidumpingoulesdroitscompensateurs,lesmesures

desauvegarde,lestarifspunitifs,lesreprésaillestarifaires,les

règlesdemarquagedel’origine,lescontingentsouencoreles

règlesconcernantlesmarchéspublics.Plusde40paysappliquent

cegenrederèglesetlanon-conformitépeutavoirdelourdes

conséquencesfinancières.Lesdroitsantidumping,parexemple,

sonttrèsélevés.

Unprincipefondamentalutilisépourdéterminerl'originenon

préférentielleestlanotionde« transformationsubstantielle »qui

faitréférenceaudernierpaysoùlamarchandiseasubisadernière

transformationsubstantielleouaétéouvréepourdevenirun

nouveauproduitdistinct.Àl’exceptiondecertainsproduitspour

lesquelsunerèglespécifiqueaétéprévue,cesdéterminationsse

fontaucasparcas.Unintervenantafaitobserverqu’ildevient

doncdifficilepourlesjuristesdeconseillerlesentrepriseset

deleurapporterunecertitudelégale.Ilaégalementsignalé

que,durantl’élaborationduCodedesdouanesdel'Unionqui

estentréenvigueurle1ermai2016danslespaysdel’Union

européenne,certainsÉtatsmembresavaientproposéd’élaborer

desrèglesd’originenonpréférentiellepourchaqueproduitdela

nomenclaturecombinéemaisqu’unnombredepartiesprenantes

avaientestiméquecen’étaitpasnécessaire.

Deplus,dansdenombreuxcas,lesentreprisessontincapables

dedétermineraveccertitudelesrègleslocalesquisontutilisées

dansunpaysdonnéouencore la positionqu’une autorité

douanièreadoptera.Parlantde« dilemmeentrel’importation

etl’exportation »,unintervenantaexpliquéquesi,souvent,les

entreprisessefientauxrèglesappliquéesdanslepaysoùelles

sontétablies,danslamesureoùelles-mêmesetleurchambrede

commercelesconnaissent,lesrèglesd’originepertinentessont

cellesdupaysd'importation.

Lemanqued’harmonisationentrelesrèglementationsetl’absence

d'unrépertoirecentralisépermettantdecomprendrelesrègles

d’originedechaquepaysreprésententaussiunproblème.En

outre,nombrederèglesn’offrentpaslaspécificitédesrègles

préférentiellesparproduitet,dansunmondedechaînesdevaleur

interreliées,lesopérateurséconomiquesfaisantcommercede

marchandisesquinesontpasentièrementobtenuesdansunseul

etmêmepayssontconfrontésàladifficultédedéterminerlepays

oùestintervenue« ladernièretransformationsubstantielle ».

Auseind’uneentreprise,lesinformationsetlesconnaissances

requisespourdéterminerl’originesontgénéralementdispersées

entreplusieursunités,notammententreladivisionchargéede

laconformitéauxrèglesdecommerce(quiconnaîtlesrègles

juridiques)etcelleenchargedel’approvisionnementetdela

fabrication(quicomprendmieuxlesprocessusd’ouvraison).


Siladéterminationdel'originenonpréférentielleetsesexigences

documentaires ont toujours été difficiles à gérer pour les

entreprisesparlepassé,cettequestionn’apassuscitéautant

d'intérêtqued’autrescomptetenudesonincidencefinancière

limitéeetdufaitquelesautoritésdouanièresl’ontsouventperçue

commeunmoindrerisque.Or,l'utilisationrécentedel’origine

pourl’impositiondetarifspunitifsetpourl’adoptiondemesures

dereprésaillescontrecertainspaysaremislaquestiondel’origine

nonpréférentielleaupremierplan.

Unintervenantaexpliquéque,pourpréparersonexposéà

laConférence,ils’étaitentretenuavecdesreprésentantsde

nombreuses entreprises et que ces dernières s'inquiètent

visiblementdenepasavoir les capacitésnécessairespour

appliquercesrègles.L’undesesinterlocuteursluiamêmeavoué

quecesrèglessont« l’undestroisdossiersdansledomainedela

conformitéauxrèglesdecommercequim’empêchentdedormir

lanuit » ;etunautred’ajouterqu’ellessont« l’undesplusgros

problèmesquenotreunitédeconformitéestchargéedegérer

etderégler » ;undernierluiaégalementsignaléquesasociété

« s’attendàuncontrôleaccrudeladouanedanscedomaineet

seprépareplusquejamaispourpareràtouteéventualité ».Par

ailleurs,surlaquestiondel’introductionauxÉtats-Unisdetarifs

punitifs,unreprésentantaindiquéquesonentreprise« adû

remettrel’originenonpréférentielledansnotrelistedepriorités

concernantnoseffortsdeconformitéauxrèglesdecommerce ».

Lespropositionssurdepossiblesapprochesetpossibilitéspour

minimiserlesproblèmesliésauxrèglesd’originenonpréférentielle

sonttraitéesdansledétaildansunarticleséparéetnousn’allons

doncpasnousattardersurlaquestiondansleprésentarticle.

L’examen des pratiques actuelles et de l’utilisation des préférences par les PMA montre que les règles du Système généralisé de préférences doivent être réviséesPlusieursMembresdel’Organisationmondialeducommerceont

misenplacedesrégimesnonréciproquesoffrantuntraitement

tarifairepréférentielauxpaysmoinsavancés(PMA),commepar

exempleuntraitementenfranchisededroitsetdequotasouun

systèmegénéralisédepréférences.Lesrèglesd’originenesont

pasnégociéesdanslecadredecesrégimes.

LesMembresdel’OMContadoptéplusieursdécisionsafinde

s’assurerquelesrèglespréférentiellesétabliesdanslecadrede

cesrégimessoienttransparentesetsimplesetqu’ellescontribuent

àfaciliterl’accèsauxmarchéspourlesexportateursdesPMA.Il

s’agitnotammentde :

• laDéclarationministérielledeHongKongde2005oùles

Membres de l’OMC s’engagent à faire en sorte que les

règlespréférentiellesappliquéesauxPMAsoient« simpleset

transparentes ».

• laDécisionministérielledeBalide2013 quiconsacreunjeu

delignesdirectricesconvenuesauniveaumultilatéraletoù

lesMembresdel’OMCreconnaissentquelesPMAontune

capacitédeproduction limitéequine leurpermetpasde

respecterdesrèglesplusexigeantes.LesMembresdel’OMC

doiventnotifierl’OMCdesrèglesd’originepréférentiellequ'ils

offrentauxPMAafind’accroîtrelatransparence,etleComité

desrèglesd'origine(CRO)del’OMCrevoitannuellementces

règleségalement.LaDécisionnevapasjusqu’àrevendiquer

l’harmonisationdesrègles,celaétant.

• laDécisionministérielledeNairobide2015 quioffredes

directives plus détaillées sur des questions spécifiques,

notammentlesméthodespourdéterminersiunproduitrépond

auxcritèresdulabel« fabriquédansunPMA »,lescasoùles

intrantsprovenantd’autressourcespeuventêtre« cumulés »

dansladéterminationdel'origine,desinformationsdétaillées

surlesexigencesàrespecterenmatièred’expéditiondirecte,

etlesprocéduressimplifiéespourlesenvoisdefaiblevaleur.Le

rôleduCROdel’OMCestrenforcéenmatièred’examendes

pratiquesactuellesetdel’utilisationdespréférences,etpour

lesuividelamiseenœuvredelaDécision.

LesparticipantsàlaConférenceontétéinformésdestravaux

menésparleComitéenvuedemieuxcomprendrelespratiques

actuelles,demettreencorrespondancecespratiquesavecles

objectifsciblesdesDécisionsministérielleset,enfin,defaire

l’inventairedesmeilleurespratiquesenvued’encouragerautant

quepossiblelesMembresàréformerleursystème.

Unediscussions’estengagéesurlaquestiondelacomplexité

desméthodesdecalculdes« tauxd’utilisation »etde« sous-

utilisation ».LesPMApassentégalementdesaccordspréférentiels

avecdespaysquioctroientdespréférencesunilatéraleset

lesuividel’utilisationdecesdernièresexigeuneanalysedes

courantscommerciauxsousl’angledetouteslespréférences.

Or,lesanalystesontdumalàaccéderauxdonnéesauniveau

destransactionscommercialesàproprementparler,alorsque

cesdonnéessontprécieusespourcomprendrecommentles

négociantsutilisentlesrèglespréférentiellesoupas.Ilesttout

aussidifficiledetrouverdesexpertspossédantlescompétences

nécessairesàceteffetetdecoopérerdirectementavec les

représentantsdusecteurprivédanslesPMA.

UnintervenantapasséenrevuelesenseignementstirésauCRO

del’OMCetalivrésesconclusionscommesuit :

• touslesrégimespréférentielssouffrentd'uneformeoud’une

autredesous-utilisationquivariegrandementd’unsecteurà

l’autreetd'unPMAàl’autre.

• lasous-utilisationestélevéedansdessecteurssoumisàlarègle

delamarchandiseentièrementobtenue :82 %detoutesles

exportationsagricolesnebénéficientd’aucunepréférence

72 FOCUS

tarifairealorsqu’ellesdevraientavoirdroitàdespréférences

autitred’unrégimeaumoins.

• lesobligationsstrictesdécoulantdel’expéditiondirecteontun

impactdirectsurl’utilisationdespréférences :52 %detoutesles

exportationsprovenantdePMAenclavésnebénéficientd’aucune

préférence(contre21 %pourlesPMAayantaccèsàlamer).

• l’effetdesrèglesd’originesurl'utilisationdespréférencespar

lesPMAestunequestioncomplexequiexigeuneenquêteplus

approfondie.

DurantlaConférence,lespointsdevuedesPMAetlestravaux

entreprisparleGroupedesPMAauseindel’OMCpourmettre

enlumièrelesfaillesdesrégimesactuelsontégalementété

présentés.En2018eten2109,leGroupearedoubléd’efforts

pourapporterdenouvellespreuvesmontrantquelesrègles

d’originedespaysaccordantdespréférencesn'étaientpas

conformesàlaDécisiondeNairobi.

LeGroupeatravaillésurlesaxessuivants :

• unexamendechaquecomposantsubstantieldelaDécisionde

Nairobipourmontrerauxpaysaccordantdespréférencesdans

quellemesureilss’écartentdeleursrèglesd’origineetquelles

sontlesmeilleurespratiquesquipourraientêtreadoptées.

• uneanalysedestauxd’utilisationdespréférencespourmontrer

quelesrèglesd’origineadoptéesparlespaysaccordantdes

préférencescontribuentàlafaibleutilisationdespréférences

commerciales.

LeGroupeasoumisquelque18contributionsentre2015et

2020,souslaformed’exposéstechniquesoudedocuments

analytiques.Certainspaysaccordantdespréférencesontchangé

leursrèglesetontentreprisleurspropresétudes.Cependant,les

PMAestimentqu'ilestnécessairederelancerledébatauseindu

CROetilsespèrentqueladouzièmeConférenceministérielle

del’OMC,quisetiendradu30novembreau3décembre2021,

aboutira,parmisesrésultats,àl'élaborationd’unnouveaumandat

pourleComité,impliquanttouslesMembresdel’OMCetassorti

d'unprogrammedetravailrenouveléavecuncalendrierclair.Les

travauxentreprisàl’OMDsurlarévisiondel’AnnexespécifiqueK

devraientdonnerunélansupplémentaireàceprocessus.

Les règles d’origine sont avant tout utilisées pour limiter les échanges et représentent donc un instrument de protection du commerceUnreprésentantdusecteurprivéaexpliquéquelesrèglesd’origine

existentpouréviterundétournementdescourantscommerciaux

maisqu’ellesfaussentleschaînesdevaleurmondialesetque

leurrespectcoûtecher.Cereprésentantaajoutéque,dans

lesaccordscommerciauxpréférentiels,ledétournementdes

courantscommerciauxnesauraitêtreavantageuxétantdonné

quelesdroitsdedouanesontgénéralementbas,quelespays

signatairesd'unaccorddelibre-échangecommunonttendance

àimposerdesniveauxdetarifextérieursimilaires,quelorsqueles

niveauxdetarifsdiffèrent,ledétournementneprofitetoutauplus

qu’àl’undesdeuxpayspartenairesetquelescoûtsdetransport

créentuncontrepoidsnaturel.Etledéléguédeconclure :« il

semblequelesrèglesd’originesoientavanttoututiliséespour

limiterleséchanges ;ellesreprésententdoncuninstrumentde

protectionducommerce ».

ConclusionIlaétérappeléauxparticipantsqueleCentreducommerce

internationalet leSecrétariatde l’OMDontmisaupoint

unoutil en ligne,baptiséFacilitateurdes règlesd’origine

(findrulesoforigin.org)qui sertde« ported’entrée »vers

cesaccords.L’outilpermetauxutilisateursdedéterminersi

unproduitspécifiqueestcouvertparunrégimepréférentiel

donnéetde trouver les règlesd’originequidoiventêtre

respectéesparrapportàcerégimeparticulier.Ils’adressetant

auxpouvoirspublicsqu’auxentreprises.

Unintervenantaindiquéque,s’ilestimpossibledechangerla

natured'unsystèmemultilatéraletd’arrêterl’expansioncontinue

desALE,ilestparcontrepossibled’essayerd’imposerlapleine

transparenceetlaclartéopérationnelleconcernantlesrègles

d’origine,aubénéficedetous :« nouspouvonsessayerderéduire

lesécartsenmatièred'information[...]etd’aiderlesdécideurs,à

traverslerenseignementetlestravauxderecherche,àprendre

desdécisionséclairéeset axées sur lesdonnées lorsqu’ils

travaillentsurl’élaborationdenouvellesrèglesd'origine ».

C’estdanscetteperspectivequeleSecrétariatdel’OMDorganise

sesConférencessurl’origineetilespèrequecettedeuxième

éditionapermisauxparticipantsdemieuxcomprendrecertains

desaspectscritiquesdesrèglesd’origine.


© A

dobe

Stoc

k



Règles d’origine non préférentielle : « quand vous tournez le dos à un problème, il n’en devient que plus gros ! »Par Brian Rankin Staples, Services facilitation des échanges

Le présent article n’a pas vocation à être une étude scientifique ni un examen approfondi des activités présentes et passées entreprises au titre de l’Accord de l’Organisation mondiale du commerce sur les règles d’origine. Il ne vise pas non plus à analyser dans le détail les différences entre les règles d’origine préférentielles et non préférentielles, que les lecteurs et lectrices du présent magazine connaissent sans doute suffisamment bien. Le but ici est plutôt de présenter, sous une perspective personnelle et subjective, les problèmes associés aux règles non préférentielles, et de proposer, en tout humilité, quelques approches et possibilités éventuelles en vue de minimiser ces problèmes ou, tout au moins, de lancer le débat sur de possibles recours. Les possibilités présentées dans le présent article se fondent sur la structure et l’architecture des questions telles qu’elles sont perçues.

Le cadreChacunsaitquelesrèglesd’originepréférentielles

etnonpréférentiellesontceciencommunqu’elles

représententuncasse-têteadministratifréelet

coûteux,tantpourlesecteurpublicquepourle

secteurprivé.Celadit,ellesprésententausside

grandesdifférences,àplusieurségards.

Parexemple,malgréleurcomplexité, lesrègles

préférentiellessontdesrègles« spécifiquespar

produit »et,danslaplupartdescas,ellespermettent

dedéterminersiunproduitàl’examenestoriginaire

d’unpaysdonnéoupas.Deplus,ilestgénéralement

fortàparierquelesrèglesspécifiquesparproduit

ontétéconvenuespartouteslespartieset,qu’en

cesens,ellessont le fruitd’unaccordnégocié

entreaumoinsdeuxparties.Quoiquel’onpuisse

penser des avantages économiques que les

accords commerciaux préférentiels bilatéraux

ou« méga-régionaux »peuventoffrir, lesimple

faitqu’ilsprévoienttoujoursdesrèglesd’origine

préférentiellesrelativementclairesconstitueen

soiunevaleurajoutéeavérée.

Parcontre,comptetenudelasituationactuelle,

les règles d’origine non préférentielles sont

essentiellementunilatéralesetspécifiquesàunseul

paysd’importation.Deplus,nombred’entreelles

n’offrentpaslaspécificitédesrèglespréférentielles

parproduitet,dansunmondeoùleschaînesde

valeurs’entremêlent,lesopérateurséconomiques

faisantcommercedemarchandisesquinesontpas

entièrementobtenuesdansunseuletmêmepays

ontdumalàdéterminerlepaysoùestintervenue

« ladernièretransformationsubstantielle ».En

d’autres termes, les règlesnonpréférentielles

n’offrentpas lesavantagesdeladétermination

binairedel’originepréférentielle(unproduitest

originairedetelpaysounon)etellesnesontpasnon

pluslefruitd’unaccordentreaumoinsdeuxparties.

74 FOCUS

Compte tenudecequiprécède,onpeutdonc

affirmer que les règles préférentielles sont

des définitions mutuellement convenues,

complexes,coûteusesmaisclaires,tandisqueles

règlesnonpréférentielles sontdesdéfinitions

généralementunilatérales,vagues,coûteuseset

générantdesurcroîtunhautniveaud’incertitude

et d’imprévisibilité qui empêche les parties

concernéesparlesquestionsd’originedes’assurer

d’unapprovisionnementstratégique.Enoutre,en

l’absenced’obligationsmultilatéralesconcrètesou

dedéfinitionscommunes,lesrèglesd’originenon

préférentiellesdeviennentdeplusenplusunoutil

privilégiédepolitiquecommerciale,dansunmonde

quisembledeplusenplussefragmenterettomber

dansleprotectionnisme.

Les coûtsLes intervenants à la récenteConférence de

l’OMDsurlesrèglesd’originesontrevenussur

lesnombreuxproblèmescommerciauxassociésà

l’incertitudeintrinsèquedesrèglesd’originenon

préférentiellesetsurleursdiversesincidences,

notammentfinancières,commeparexemple,les

taxespunitives, lessanctions, lesamendes, les

pénalités, les retardsd’expéditionet lescoûts

administratifsetdeconformitéquiysontassociés.

Ilapparaîtclairementque,rienquepourlesecteur

privé, les coûts et les difficultés ne sont pas

moindres.

Ilestévidentquelaplupartdecesfrais,notamment

ceuxdécoulantdumanquede certitudeetde

prévisibilité,pourraientêtreéliminésouréduits

drastiquementsil’Accorddel’OMCsurlesrègles

d’origine(ARO)étaitappliquédemanièreeffective,

ou sid’autresmesuresmoinsambitieuses,qui

ontéténotammentprésentéesàlaConférence

mondialesurl’originemaisaussiailleurs,étaient

prises,comme :

• l’adoptiondeprincipesdirecteursgénérauxsur

ladéterminationdel’originenonpréférentielle ;

• l’élaborationdenotesexplicatives ;

• la coordination des travaux sur ces notes

explicatives dans le cadre des ef forts

actuellementdéployésenvuedemettreàjour

laConventiondeKyotorévisée(enparticulier,

l’AnnexeKdelaCKR) ;

• laredynamisationdesnégociationssurl’ARO.

Comptetenudufaitquedescentainesdemilliers,

voiredesmillionsdedéclarationsd’originenon

préférentiellesonttraitéesetapuréeschaquejour,

àuncoûtconsidérablemaissansgrandepolémique,

qu’est-cequiempêchespécifiquementl’adoptionde

cessolutionssiraisonnablesetévidentes ?

Lefaitestquelespolitiquesetlesdécisionsayant

traitaucommercesontprincipalement(maispas

exclusivement)déterminéesparlesgrandsmarchés.

Lesguerrescommerciales,lessanctions,lesdroits

anti-dumpinget lesdroits compensateurs, les

mesuresprotectionnistesetlescontre-mesuresde

rétorsionqu’ellesprovoquentvisenttousàprotéger

lesmarchésnationaux(etcespolitiquesnesontdu

restepasnécessairementillégitimes).Lesmesures

pluslargesquisontadoptéespourinfluencerles

pratiquesderesponsabilitésocialeetdecommerce

© A

dobe

Stoc

k75OMD actu n° 95 Juin 2021

responsabledansleschaîneslogistiquesmondialesaboutissent

souvent,ellesaussi,àdesexigencesd’originenonpréférentielle.

Cespratiquescréentunenvironnementoùlespartiesenprésence

neveulenttoutsimplementpasabandonnercesoutilsunilatéraux

ets’opposentàl’introductiondelignesdirectricesmultilatérales

internationalesouàdesrèglesspécifiquesparproduitàdesfins

nonpréférentielles.Ilnes’agitpaslàd’unjugementdevaleur

maisd’unfait :forceestdereconnaîtrequepresquetoutesles

économiesutilisentcesoutilspourprotéger leurmarchéet

promouvoirleursintérêtsensepréservantautantquepossible

detouteingérence.Malheureusement,commeindiquéplushaut,

lanatureuniquedel’originenonpréférentielleestsourcede

sérieusescomplications,nonseulementpourleséchangesqu’elles

sontcenséescouvrirmaisaussietsurtoutpourlamajoritédes

volumescommerciauxqu’ellesnecouvrentpasetquidemeurent

enl’essenceindéfinis.

Que faire alors ? De l’origine basée sur des exceptions ?Outre lesmesures présentées plus haut, il serait possible

d’adopterunedémarchepassantparunprocessusparétapes,

commesuit :

1. Mettre en œuvre l’ARO existant –Àtraversuneconvention,untraitéouunProtocoled’Accord,ils’agiraitdansunpremier

tempsd’appliquerlesélémentsduprojetdetexteconsolidé

révisédel’AROquiontdéjàfaitl’objetd’unaccordausein

duComitédesrèglesd’originedel’OMC,toutenlaissantla

latitudeauxMembresdel’OMCd’émettredesréserves.Si

lespartiess’opposentàunerègled’originenonpréférentielle

dansl’ARO,ellesdevraientalorsnotifierofficiellementleur

objectionetprésenterdansledétaillarèglenonpréférentielle

qu’ellesentendentutiliseràlaplace,ycomprislevolumedes

échangesquecetteexceptioncouvrirait.Cettenotification

exigeraitaussidespartiesproposantdetellesexceptionsà

l’AROqu’ellespublienttoutemodificationoutoutedécision

s’appliquantàleursexceptions.Cesexclusionsresteraient

envigueurpourunepériodedecinqans,avecunepossible

prorogationdedeuxans.

2. Compléter les règles de l’ARO par des règles préférentielles –Pourlesproduitspourlesquelsunaccorddansleprojetde

texteconsolidén’apasététrouvé,ils’agiraitd’appliquer,àtitre

derègled’originenonpréférentielle,larèglepréférentielle

convenueentrelepaysd’exportationetlepaysd’importation.

Touttraitementpréférentielenmatièred’originedeviendrait

automatiquementunerègled’originenonpréférentielle

reconnueetacceptée.Enl’absenced’unaccordcommercial

préférentielentrelesdeuxparties,lepaysd’importation

auraitalorsl’obligationd’appliquer,àtitrederègled’origine

nonpréférentielle,unerègled’originepréférentiellequ’ila

déjàconvenueavecunetiercepartie.Bienquecetteoption

risquedecompliquerlesprocéduresdecertification,elle

auraitaumoinslemérited’introduireunniveaudecertitude

concernantlarègled’origineàappliquer.

Ilestévidentquelesgarde-fouss’appliquantaupremiercas

defigureaxésurl’AROrestentdemisedanscetteoption-ci

également.Silespartiess’opposentàcequ’unerègled’origine

préférentiellesoitutiliséeàtitrederèglenonpréférentielle,

ellesseraientappeléesànotifierofficiellementleurobjection

et àprésenterdans ledétail la règlenonpréférentielle

qu’ellesentendentutiliseràlaplace,ycomprislevolumedes

échangesquecetteexceptioncouvrirait.Cettenotification

exigeraitaussidespartiesproposantdetellesexceptionsà

l’utilisationd’unerèglepréférentiellequ’ellespublienttoute

modificationoutoutedécisions’appliquantàleursexceptions.

Cesexclusionsresteraientenvigueurpourunepériodede

cinqans,avecunepossibleprorogationdedeuxans.

3. Dégager des voies communes pour l’établissement et la preuve de l’origine –Ladétermination,l’établissementetlacommunicationdel’originenesontquequelques-unes

desnombreusesétapesexigéespourgéreretadministrer

pleinementl’origine,maiscesontlàdesétapesessentielles.

Compte tenu des garde-fous présentés plus haut, les

propositionsformuléesci-aprèsvisentàmontrercomment

l’édification de normes dans ces domaines pourraient

vraimentfaciliterlecommerce.

Avantd’appliquerlamoindrerègled’origine,préférentielle

oupas,ilconvientdetenircompted’uneétapeessentielle,

àsavoirleprocédédefabricationensoi,c’est-à-direcelui

qui aboutit à un produit concret. Toutes les mesures

commercialess’appliquentendéfinitiveàcetteproduction

effective,ycompriscellesquionttraitàl’originepréférentielle

ounonpréférentielle, et cette productionproprement

diteprésenteunintérêtpremier,tantpourlesdécideurs

politiquesquepourlesagentschargésdelavérificationde

l’origine.Toutefois,malgrécetteréalitéfondamentaleque

représentelafabricationduproduit,iln’existepasdenormes

oudedirectivesinternationalesconcernantlesdonnéesetles

documentsrequisauxfinsdeladéterminationetdelapreuve

del’origine.Cettelacunecompliqueauplushautpointlatâche

desentreprises(enparticulierdesPME)dontlesproduits

peuventtraverserplusieursfrontièresenmatièredegestion

desdonnéesetdetenuedesécritures.

Plusieursacteurs,dontlaGlobal Trade Professionals Alliance,ontlancédesinitiativespourproposerjustementdesnormes

concernantcesdonnéesetdocumentsinternationauxàdes

finsd’originequireposentnotamment,sanstoutefoiss’y

limiter,surlesélémentssuivants :

- Une description du procédé de fabrication –Cesdescriptions pourraient être complétées et sous-

tenduespardesprofilssectoriels,misaupointparles

diverses autorités fiscales.Cesprofils comprennent

habituellementunaperçugénéraldusecteuràl’examen,

lespratiquescomptablesquiyontcoursainsiqueles

questionsspécifiquesàcesecteur(parexemple,lerecours

76 FOCUS

àuneproductionparunetiercepartieouàdesintrants

spécialisés).

- Le classement tarifaire dans le SH–Leclassement

tarifairedesproduitsfinisexportésetdesintrantsutilisés

pourfabriquerlebienexporté.

- Des documents spécifiques – Incluant notammentlesfacturesdematériaux, lesbonsdecommande, les

preuvesdepaiementetlesdocumentsd’expéditionetde

livraison,telsquelesaccusésderéception,lesrendements

deproductionet les rapportspar lots, lesméthodes

d’inventairedes stocksdematièrespremièresetde

produitsfinis.

- Des mécanismes d’échange des données normalisées

–C’est-à-direlaconceptionetledéploiementdenormes

decommunicationdesdonnéescommercialeset sur

l’origineainsiquedesdécisionscommerciales,comme

déjàentreprisdanslecadredel’Origin Blockchain Exchange OASIS Open Project1.

1 L’Origin Blockchain Exchange OASIS Open Project est un forum neutre qui permet à diverses parties prenantes de créer des spécifications interopérables afin d’établir, d’obtenir et de vérifier des attestations numériques mondiales concernant les taxes et le commerce – voir le site https://www.oasis-open.org.

Unefoislesjeuxdedonnéesconcernantlaproductionnormalisées

etlesmécanismesdetransmissionenplace,n’importequelrégime

d’origine(nonpréférentiel,préférentielet/ouautreapplicable,ou

encoretoutcahierdechargesprivéouinstitutionnel)peutyêtre

superposé,selonlesbesoins.

ConclusionLesproblèmesquepose l’absencede règlesd’originenon

préférentiellesinternationalessontcoûteuxetviennentéroder

lesfondementsetlesambitionsdel’Accordsurlafacilitation

des échanges. Lespropositions formuléesdans leprésent

articlen’ontrienderadicalsi l’ontientcomptede lacharge

financièreetadministrativequ’impliquel’absencederèglesnon

préférentielles.Ilestàespérerquecespropositionsettoutes

lesautressuggestionsallantdanslemêmesensouvrentlavoie

àune(ouàplusieurs)coalition(s)d’acteursdusecteurprivéqui

secoordonnerontauniveauinternationalpourrechercherdes

solutionsàceproblèmeauniveaunational.

En savoir +www.tradefacilitation.ca


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Les renseignements contraignants en matière d’origine : l’expérience de l’AllemagnePar la Douane allemande

Lerenseignementcontraignantenmatièred’origine

(RCO)désigneunedécisionécritepriseparune

administrationdesdouanescertifiantl’originedes

marchandises.Connuégalementsousl’appellation

de« décisionanticipéeconcernantl’originedes

marchandises », leRCOagénéralement force

contraignantepourledemandeurainsiquepour

lesautoritésdouanières,etcependantuncertain

lapsdetemps.

Avecson« jumeau », lerenseignementtarifaire

contraignant(RTC),leRCOestconsidérécomme

undesprincipauxoutilsdefacilitationdeséchanges

danslamesureoùiloctroieauxentreprisesune

certitudejuridique.LeRCOetleRTCsontconsacrés

par lesdispositionsde l’Annexegénéralede la

ConventiondeKyotorévisée(àlanorme9.9),où

ilssontmentionnésàtitred’exigencesfacultatives,

etparl’article3del’Accordsurlafacilitationdes

échangesquienfaitdesobligations.

Dansl’Unioneuropéenne(UE),unedécisionde

RCOrendueparuneadministrationdouanière

lie les douanesde tous lesÉtatsmembresde

l’UE,quelquesoitl’endroitoùelleaétéprise.Les

demandesdoiventêtreadresséesparécritaux

autoritéscompétentesdel’Étatmembredel’UE

oùl’entrepriseestétablie,oubienlàoùelleentend

utiliserladécision.Lademandedoittoujoursêtre

enrapportavec l’usagevisépar ladécisionde

renseignementcontraignantenmatièred’origine.

Deplus,cettedemandenepeutporterquesurun

seultypedemarchandisesetsurdescirconstances

spécifiquesdedéterminationdel'origine.

Aucoursde ladeuxièmeConférencemondiale

de l’OMDsur l’origine, ilaétésoulignéqueles

entreprises de l’Union européenne utilisent

rarementcetinstrument,àl’exceptiond'undes

Étatsmembres :l’Allemagne.Dansleprésentarticle,

nousessaieronsdedéterminerlespossiblesraisons

venantexpliquercetétatdefaitmais,avant,voyons

commentladouaneallemandegèrelesdemandes

deRCO.

Les RCO en AllemagneLaDouaneallemandeadélivré1 239décisions

de renseignements contraignants enmatière

d'origineen2020.Cenombreestrestéplusau

moinslemêmeaucoursdesdernièresannées.La

vastemajoritédedécisionsonttraitàl’application

età l’interprétationd’unerègleparproduitau

titrede l’undesarrangementspréférentielsde

l’Unioneuropéenne.Unepetitepartieatoutefois

traitauxrèglesd’originenonpréférentiellepour

l’importationdemarchandises.

En Allemagne, toutes les décisions de

renseignementscontraignantssontrenduespar

le Hauptzollamt,c’est-à-direleBureauprincipaldesdouanes,àHanovre.LesRCOetRTCsont

traitéspardeuxéquipesdifférentesquivérifient

silademandecontienttouslesrenseignements

nécessairesetsielleestrecevable,comptetenu

desexigenceslégales.Lesdemandesdoiventêtre

soumisesenformatpapier,depréférenceenutilisant

leformulaire-typefourniparl’Administrationsur

sonsiteweb.Unefoislademandejugéerecevable,

la Douane allemande notifie le demandeur,

lui indiquant ladatededébutde lapériodede

traitementafinqueledemandeurpuissesefaireune

idéedeladateultimeàlaquelleunedécisionsera

priseconcernantlademande.Bienquel’autorité

douanièredisposede120jourspourrendresa

décision,danslapratique,l’Administrations’efforce

derépondreaussirapidementquepossible.Aucune

chargen’estprélevéepourcetravail.Ilconvientde

noterqu'unsystèmeélectroniqueestencoursde

développementàl’heureactuelleafindepermettre

auxopérateursdesoumettreleursdemandespar

voieélectronique.

La spécificité du RCO allemandAucunepreuveempiriquenepermetd’expliquer

pourquoileRCOestdavantageutiliséenAllemagne

qu’ailleursdansl’UE.Nousnepouvonsdoncicique

donnerdespistesetspéculer.Commelaplupartde

seshomologues,laDouaneallemandeoffre,surson

siteWeb,desinformationsdétailléessurlafaçon

78 FOCUS

d’introduireunedemandedeRCOetsurcommentl’utiliser1.Le

sitereprendlesadressesdecourrierélectronique,lesnuméros

detéléphoneetdefaxdelasectionchargéedesRCOauseindu

BureauprincipaldesdouanesdeHanovre.

Ilestintéressantdenoterque,lorsqu’ilss’occupentdetransactions

complexesetremettentencausel’originedéclarée,tousles

bureauxdedouaneenAllemagneontpourconsignedeconseiller

auxopérateurséconomiquesconcernésparlecontentieuxde

demanderunedécisionde renseignementcontraignanten

matièred'origineenvuedetransactionsfutures.

Ilexistepeut-êtreuneautreexplication,quis’articulesurdeux

niveaux :

• parmilesÉtatsmembresdel’UE,l’Allemagneestleplusgrand

importateurdebiensprovenantdepaysnon-membresetestde

loinleplusgrandexportateurdemarchandisesverscespays2 ;

• lesimportateursetlesexportateursontbesoindecertitude

légale,tantpoureux-mêmes (afindeprendreunedécisiond’achat)quepourleursclients(danslecadred’uneventeou

lorsqu’ilspréparentunedéclarationdufournisseur).

L’originedesmarchandisesestunélémentdécisifaumomentde

prendreladécisiondeprocéderàunetransactioncommerciale

avecunexportateursituédansunpaysendehorsdel’UEou

d'évaluerlescoûtsd’unprocessusdeproductionàplusieurs

1 https://www.zoll.de/DE/Fachthemen/Warenursprung-Praeferenzen/Praeferenzen/Ursprungsauskuenfte/ursprungsauskuenfte.html2 https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=International_trade_in_goods

étapes. Les règles d’origine tant préférentielles que non

préférentiellespeuventêtrecomplexesetcertainesdispositions

laissentunecertainemarged’interprétation.Cettemargepeut

elle-mêmevarierselonl’accorddelibre-échangeconcerné.

Ilestaussiessentielpourlesexportateursdejouirdecertitude

concernantl’originedesmarchandises.Lesfournisseursallemands

sontparfoistenus,envertudedispositionscontractuelles,de

garantirl’originedeleursproduitsàleursclientsouencorede

fourniràcesdernierslesdétailsdel’originepréférentielledeleurs

marchandises,danslecadredecequel'onappelleladéclarationdu

fournisseur.Ilestfondamentalderestertrèsattentifaumoment

desoumettreunetelledéclarationcarlaprésentationd'une

déclarationincorrecteconstitueuneinfractionrèglementaire

passibled’uneamende.Deplus,lesémetteursdedéclarations

dufournisseuret,plusgénéralement,lesexportateurspeuvent

êtreconfrontésàdesdemandesderecoursdelapartdeleurs

clientssi,aprèsavoirprocédéàunevérificationàlademandedu

paysd'importation,laDouaneallemandevenaitàconclureque

lesmarchandisesneremplissentpaslescritèresnécessairespour

untraitementpréférentiel.

Lefaitdedétenirunedécisionderenseignementcontraignant

enmatièred'originepeutprésenterunavantagecompétitifdans

lecommerceinternationaletilestàparierquedenombreux

opérateurséconomiquesallemandsl’ontcompris.


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https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=International_trade_in_goods

Revoir l’Annexe spécifique K de la CKR : principaux aspects et objectifs de la propositionPar Roman Brühwiler, Conseiller principal, Section Accords de libre-échange et douaniers, Administration fédérale des douanes suisse

LaConventioninternationalepourlasimplification

et l'harmonisation des régimes douaniers (ou

ConventiondeKyoto)estentréeenvigueuren

1974.Afinderesterenphaseavec l’évolution

ducommerceinternationaletaveclespolitiques

adoptéesparlesgouvernements,laConvention

aétéréviséedanslesannées1990,aboutissant

à l’entrée en vigueur, le 3 février 2006, de la

ConventiondeKyotorévisée(CKR).LaCKRest

alors devenue le texte de référence pour des

régimesdouaniersmodernesetefficaces.

Àuneépoquedechangementssansprécédent,face

àl'évolutionrapidetantdeséchangescommerciaux

quedufonctionnementdesadministrationsdes

douanes,certainsMembresontsuggéré,dès2009,

quelaCKRsoitrevueafindereflétercesnouvelles

réalités.Aprèsdesdiscussionsdétailléesetdes

étudespréliminairesapprofondies,faceaubesoin

des’assurerquelaCKRdemeurelaréférencepour

desrégimesdouaniersmodernesetefficacesau

21esiècle,laCommissiondepolitiquegénéraleet

leConseildel’OMDontapprouvé,lorsdeleurs

sessionsde juin2018, lacréationd'unGroupe

detravailenchargede l’examencompletde la

Convention.Leprocessusderévisionapprofondie

decetinstrumentpharedel’OMDétaitainsilancé.

Pourquoi l’Annexe spécifique K de la Convention de Kyoto révisée (CKR) devrait être réviséeL’AnnexespécifiqueKde laCKRportesur les

règlesd’origineetsurlesprocéduresrelativesà

l’origine(preuvesdocumentairesetcontrôlede

l'origine)maisellenetientpascomptedeplusieurs

considérations importantes.Par exemple, elle

n’établitaucunedistinctionentrelesrèglesd’origine

préférentiellesetnonpréférentielles.Malgrécela,

l’AnnexespécifiqueKn’apasétéinclusedansla

révisionexhaustivede laConventiondeKyoto

entreprisedanslesannées1990.Àl’époque,en

effet, l’harmonisationdes règlesd’originenon

préférentielles faisait l’objet de négociations

dans le cadre du programme de travail pour

l’harmonisation(PTH)del’Organisationmondiale

ducommerce(OMC),établiautitredel’Accordsur

lesrèglesd’origine(ARO).LesMembresdel’OMD

ontdoncdécidéd’attendrelaconclusionduPTH

avantderevoirl’AnnexespécifiqueK.Àl’évidence,

lePTH,entaméen1995,s’estavérépluscomplexe

queprévuetlestravauxquidevaientseconclure

initialementauboutdetroisanssonttoujoursen

coursaujourd'hui.

Danssonétatactuel,l’AnnexespécifiqueKoffre

unfaibleniveaudedétailsetn’aétératifiéequepar

peudeMembres ;ellenereprésente,endéfinitive,

qu’uneséried’orientationssurcertainsaspects

desrèglesd’origine.Enl’absenced'uninstrument

multilatéral,lesrèglesd'originenonpréférentielles

demeurentlacompétencedechaquepays,sous

la seule réservedesdispositionsgénéralesde

l’article2del’ARO.Concernantlesrèglesd’origine

préférentielles, lamultiplication, cesdernières

décennies,desaccordsde libre-échange(ALE)

prévoyantdetellesrèglescréeunecomplexitéqui

comprometl’utilisationeffectivedetouttraitement

préférentiel.Lesopérateurséconomiquesetles

administrationsdouanièresn’ontd’autrerecours

quede faire faceàunevariétéderèglesetde

procéduresquipeuventnepasrefléterlespratiques

commerciales modernes et qui sont souvent

interprétéesetmisesenœuvredifféremment.

L’examendel’AnnexespécifiqueKestl’occasionde

s’attaqueràcettecomplexitéetauxfraisinutiles

quidécoulentdelasituationactuelle.Àcettefin,

uneAnnexespécifiqueKréviséedevraitoffriraux

partiesconcernées,c’est-à-direauxnégociateurs

des ALE, aux douanes et aux opérateurs

économiques,unjeud’outilscomprisdetouset

actualisés.

Dans un monde où les marchandises sont transformées, fabriquées et vendues au niveau mondial et où le nombre d’ALE ne cesse d’augmenter, la perspective d’aboutir, avec la révision de l’Annexe spécifique K, à un jeu de règles et de procédures communément comprises, offrant une plus grande clarté et prévisibilité, donne à ces efforts tout leur sens.

80 FOCUS

Qui a participé à l'élaboration de la proposition conjointe pour l’examen de l’Annexe et le but recherché a-t-il été atteint ?Dèsledépart,lesMembresetlespartiesprenantes

extérieuressesontmontréstrèsintéressésparune

révisiondel’AnnexespécifiqueK.Lespremières

propositions soumises à cet effet visaient à

améliorerlesdispositionsconcernantletransport,

àintroduirel’auto-certificationetàpromouvoir

l’utilisationde la technologiede l’information.

L’Union européenne (UE) a publié une note

conceptuelleproposantunerefontecomplètede

l’annexe,plutôtqu’unensembled’amendements.

Lanotedel’UEarecueilliunlargesoutienparmi

les Membres ayant formulé eux-mêmes des

propositions et d’autres parties intéressées,

et ilaétédécidéde fusionner lespropositions

sur la base de cette note et d’élaborer une

propositionconjointe.LegroupedeMembreset

d’organisationsparrainantlapropositionconjointe

inclutlaChine,l’Unioneuropéenne,leJapon,la

Nouvelle-Zélande,laNorvège,laSuisseainsique

laConférencedesNationsUniessurlecommerce

etledéveloppement(CNUCED),laCommission

économiqueeurasiatique(CEEA)etlesmembres

duGroupeconsultatifdusecteurprivéRenault-

NissanetFonterra.Durantlaphasederédaction,

legroupeacherchéàtravaillerencoordinationavec

lesorganestechniquesdel’OMDetàtenirinformés

lespartiescontractantesà l’Annexespécifique

Ketlesecteurprivé.Legroupeadoncorganisé

plusieursateliersetréunionsconsultativesafinde

s’assurerquetouteslesvuesetlescontributions

desdiversespartiesprenantessoientreprises,de

couvrirtouteslespréoccupationsenamont,etde

faireconnaîtrelestravauxderévisionencourssur

l’AnnexespécifiqueK.

Principaux aspects relatifs au contenu et à la structure de la proposition (extraits de la proposition conjointe)Commeindiquéplushaut,l’AnnexespécifiqueK

nefaitpasladistinctionentrelesrèglesd’origine

préférentiellesetnonpréférentielles.Si,àpremière

vue,lesdeuxjeuxderèglespeuventsemblerse

basersurdesnotionssimilaires, laquestionde

l’originenepeuttoutefoispasêtretraitéedela

mêmemanièreselonqu’ils’agissedemesuresnon

préférentiellesoupréférentielles,niauniveaudela

substanceniauniveaudelaprocédure.L’examen

© A

dobe

Stoc

k


del’AnnexespécifiqueKoffreparconséquentune

occasiond'établirclairementcettedistinctionutile.

Unautreélémentimportantdontilconvientdetenir

compteatraitaufaitquel'élaborationdesrègleset

desprocéduresd'origine,quecesdernièressoient

rédigéesparunpaysdemanièreautonomeoule

fruitdenégociations,estgénéralementrégiepardes

choixpolitiquessefondantsuruneséried'objectifs

etdecontraintes,dontbonnombrenesontpasen

rapportavecladouane.Parconséquent,s’ilest

possiblededéfinirquelquesapprochescommunes

(etplusnouslepourrons,mieuxcesera),leurportée

pourraitêtrelimitéeparcesmêmechoix.

La proposition visant à reformuler l’Annexe

spécifiqueKreposesurcinqprincipes :

1. Établirunedistinctionclairedanslastructure

et le contenu de l’Annexe spécifique K

entrel’originenonpréférentielleetl’origine

préférentielle,danslalignéedecelleconsacrée

parl’AROdel’OMC.Étantdonnéquel’Annexe

spécifique K n’établit pas actuellement

une différence entre les règles d’origine

préférentielles et non préférentielles, il

conviendradeprocéderàunerefontecomplète

del’Annexe.

2. UtiliserlanouvelleAnnexespécifiqueKcomme

« boîteàoutils »,ensebasantsurleRecueil de l’OMD sur l’origineetsurlesautresécritsettravauxderecherchepertinentsafindefournir

auxPartiescontractantesà laCKR (etaux

autresMembresdel’OMD)desnotionsclaires,

quileurpermettentdedéfinirleurspropres

règlesetprocéduresconcernantl’origineen

utilisantunlangagecommunetunesignification

communedestermes,envuedelesrendreplus

compréhensiblesetplusfacilementapplicables.

3. Détermineretinclureàl’Annexespécifique K

quelquesapprochescommunessurdesaspects

qui sont communément utilisés dans les

arrangementscommerciauxpréférentielset/

oulàoùilexisteuneconvergencedemeilleures

pratiques–pourtouslesautresaspects,limiter

leniveaud’ambitionàd'éventuellespratiques

recommandées.Lebutn’estpasd’incluredans

cetexercice l’harmonisationdes règlespar

produit.

4. Envisagerdesapprochescommunesconcernant

les procédures d'origine préférentielle, en

rapprochant les différentes traditions et

pratiqueshéritéesdupasséetappliquéesde

longuedate,afindetrouverunéquilibreentre

lesmeilleurs éléments de chaque système

procédural.

5. Élaborer des Directives sur l ’Annexe

spécifique K,entenantcomptedesNotesde

l’Annexe D1de laConventiondeKyotode

1974etdesdirectivestechniquesélaborées

et incluses dans le Recueil de l’OMD sur l’origine.

Prochaines étapesAvecl’élaborationdelapropositioncommune,le

groupeparrainantl’initiativeafranchiuneétape

importante.Lapropositionpasseàprésentpar

leprocessusd’examendelaCKRetlestravaux

derédactiond’unprojetd’AnnexespécifiqueK

réviséepourraientcommencerdèsseptembre

2021.Sanssurprise,ils’agitlàdelaphaselaplus

difficileduprocessusdanslamesureoùelleexigera

detouteslespartiesimpliquéesqu’ellesconsentent

deseffortsconsidérables.Toutefois,dansunmonde

oùlesmarchandisessonttransformées,fabriquées

etvenduesauniveaumondialetoùlenombred’ALE

necessed’augmenter,laperspectived’aboutir,avec

larévisiondel’AnnexespécifiqueK,àunjeude

règlesetdeprocédurescommunémentcomprises,

offrantuneplusgrandeclartéetprévisibilité,donne

àceseffortstoutleursens.


82 FOCUS

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