Une belle expérience employé :

des employés plus mobilisés, des clients plus satisfaits et une entreprise plus profitable!

2

Dans une économie axée sur l’expérience client et la perception du rapport qualité-prix, de nombreuses entreprises ont accordé à leurs clients une si grande priorité qu’ils en ont oublié leurs premiers «  clients  »  : les employés. Alors que tous vos regards sont tournés vers vos clients, qu’en est-il de la qualité de votre « expérience employé »?

La mobilisation du personnel représente un sujet d’actualité crucial, étant donné que la masse de ressources humaines diminue. Les produits fabriqués se ressemblent de plus en plus et durent moins longtemps. L’ère où seule la qualité du produit définissait la perception du rapport qualité-prix est révolue. Aujourd’hui, tous reconnaissent l’importance de la différentiation par l’expérience client. En effet, les plus récentes études rapportent que 67  % des entreprises comptent miser sur l’amélioration de l’expérience client en  2017 pour acquérir un avantage concurrentiel. Ainsi, un personnel disponible, courtois, à l’écoute du client et proactif deviendra rapidement un atout. Rappelez-vous que le talent et l’engagement des employés ne s’inventent pas et que les éclairs de génie proviennent souvent des employés heureux… et mobilisés!

Il nous semble donc pertinent de présenter brièvement cette pierre angulaire du succès en affaires. Grâce à cet article, le lecteur approfondira ses connaissances en matière de mobilisation et en saisira l’importance sur le plan de la rentabilité directe (augmentation des ventes et réduction des coûts) et indirecte (diminution de l’absentéisme et du présentéisme et amélioration de l’expérience client). De plus, il maîtrisera les pratiques exemplaires permettant de maximiser son utilisation et son incidence.

Titulaire d’un doctorat de l’Université Laval, d’un postdoctorat de l’Université de Carleton en psychologie expérimentale et auteur de plusieurs publications scientifiques, M. Watier dispose d’une solide formation et d’une expérience impressionnante dans le domaine des méthodes d’analyse quantitative et qualitative, de recherche, de psychométrie, de psychologie cognitive et de la perception. Il est également titulaire d’une double diplomation de maîtrise en administration des affaires (Montréal et Paris).

Christian Watier, MBA, Ph. D.Vice-président recherche

3

Essentiellement, la mobilisation correspond à un effort volontaire d’atteindre un but commun.

Ce concept compte deux volets  : comportemental et psychologique. Sur le plan comportemental, un employé mobilisé déploie plus d’énergie que les employés en moyenne. Quant à l’aspect psychologique, la mobilisation touche principalement aux conceptions de soi (attitudes, croyances, valeurs, images de soi, etc.). Au sein d’une organisation, un employé est considéré comme mobilisé s’il adopte les trois valeurs comportementales suivantes :

Le concept de mobilisation est souvent mélangé avec la motivation, qui représente un ensemble de forces intérieures et extérieures qui poussent une personne à penser, à agir, à apprendre et à se développer (Deci et Ryan, 2008). La motivation est une caractéristique individuelle, qui se distingue par certains comportements visant la collaboration et l’interaction avec les autres pour atteindre un objectif commun. Selon Tremblay et Wils, l’adoption de huit comportements bien précis différencie la mobilisation de la motivation :

1. L’orientation vers les clients;2. L’aide apportée aux autres (collaboration avec les collègues);3. La facilitation interpersonnelle (aide, soutien aux autres);4. La coordination avec les autres;5. L’amélioration continue;6. L’esprit sportif (solidarité);7. La participation aux activités collectives (réunions, événements sociaux ou autres);8. La loyauté organisationnelle (soutien et défense de l’organisation).

Dire : il parle de façon positive de son entreprise sans être sollicité;

Demeurer : il démontre un fort désir de rester au sein de l’organisation;

Se dépasser :il cherche à se surpasser pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Avant tout : qu’est-ce que la mobilisation?

4

La mobilisation, c’est la capacité et la volonté d’aider l’entreprise à obtenir du succès. En d’autres termes : la performance discrétionnaire ! (Towers Perrin)

Un peu d’histoireLe concept de la mobilisation du personnel est relativement récent. En effet, la première moitié du 20e siècle est marquée par le taylorisme et le fordisme. À cette époque, la gestion du personnel rime avec l’encadrement étroit de l’exécution du travail. Il s’agit d’éliminer toute marge d’incertitude et d’insérer l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui lui laisse pour choix la soumission ou la démission. La formation des travailleurs se limite à une stricte acquisition d’un mode opératoire particulier, dont le choix n’est pas expliqué. Le système salarial est un élément secondaire. Essentiellement, l’ouvrier qui travaille au rythme prévu gagne un salaire plus élevé et une augmentation de salaire vise à lui faire accepter le changement des méthodes de travail.

L’époque du toyotisme (les années 1960 à 1980) se veut d’abord une amélioration du taylorisme et du fordisme, considérés comme insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Ce mouvement est fondé sur une plus grande responsabilisation des travailleurs, qui voient leurs tâches enrichies, deviennent polyvalents et doivent s’impliquer dans leur équipe. Leur avis compte; ils participent désormais au diagnostic des problèmes et à leur résolution. Cependant, il faut attendre les années 1980 pour lire les premiers articles sur le lien entre la satisfaction de l’employé et la productivité. Le concept de mobilisation prend son envol!

5

Les recherches sur la mobilisation s’accentuent au cours des années 1990. Plusieurs chercheurs établissent un rapport entre la satisfaction de l’employé, la satisfaction du client et la performance financière. Les études révèlent un lien direct et quantifiable entre divers aspects relatifs au service à la clientèle et aux employés (satisfaction, enthousiasme, loyauté, engagement, capacité, et qualité de service à l’interne) et les résultats financiers. On constate alors une relation circulaire entre la satisfaction de l’employé, son maintien en fonction, la satisfaction et la loyauté de ses clients et l’augmentation de la profitabilité (p. ex., L’effet loyauté de Reichheld, 1996).

C’est au début du 21e siècle que le terme « mobilisation du personnel » fait son apparition. Les études publiées à ce moment et plus récemment indiquent que le niveau de mobilisation de l’employé, ses comportements en entreprise ainsi que le taux de roulement prédisent la profitabilité de l’année suivante, et que ces aspects exercent une influence sur la satisfaction de la clientèle. Des indices d’évaluation de la mobilisation apparaissent (p. ex. l’indice eNPS), et les entreprises aspirent à devenir des « employeurs de choix » (réf. : certification offerte par l’entreprise Aon). En bref, la mobilisation du personnel constitue un thème d’actualité : de nombreuses entreprises accordent une priorité à « l’expérience employé », au même titre qu’à l’expérience client. Vous n’évaluez pas encore la mobilisation de votre personnel? Vous accusez un sérieux retard…

6

Mobilisé ou démobilisé? Ne sous-estimez pas les répercussions!

La démobilisation du personnel représente un coût caché important qui produit un effet direct sur la profitabilité de l’entreprise, tant sur l’augmentation de vente que sur le contrôle des coûts, et ce, sans compter la détérioration de l’expérience client offerte au consommateur final.

À titre d’exemple, dès la fin des années 1990, Sears a établi, par le moyen d’une évaluation périodique de l’attitude au travail, des liens statistiques solides avec ses revenus. En effet, encore quelques années après l’étude, Sears a constaté qu’une amélioration de 5 points de l’attitude du personnel dans un magasin générait une augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients, qui engendrait une majoration de 0,5 % du revenu.

Par ailleurs, en 2002, des études révèlent qu’un climat collégial et flexible dans une organisation où le personnel est mobilisé est associé à une augmentation de la valeur des actions (jusqu’à 9 %), ce qui semble indiquer un effet direct de la satisfaction des employés sur les gains financiers. On note que 40 % des entreprises figurant dans le palmarès des 100 meilleures entreprises américaines où travailler se trouvent également dans la liste des entreprises Fortune 500. De plus, on découvre qu’un point additionnel dans la mobilisation des employés peut générer jusqu’à 200 000 $ en ventes supplémentaires par mois, par point de vente (selon la taille du commerce et du produit vendu), et que cela réduit l’absentéisme ainsi que le présentéisme (la présence physique, mais « l’absence mentale » de l’employé).

Une amélioration de 5 points de l’attitude du personnel en magasin générait une augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients, qui engendrait une majoration de 0,5 % du revenu.

7

Dans une étude publiée en  2010, Tower Watson, une firme établie à l’échelle mondiale, a démontré que les entreprises dont les employés sont mobilisés surpassent financièrement les milieux de travail à faible niveau de mobilisation, avec une marge opérationnelle supérieure de 5,75  % et une marge bénéficiaire nette additionnelle de 3,44 %. De plus, des recherches effectuées par la société internationale Aon au cours des dernières années auprès de quelque 7  000  organisations montrent que chaque employé démotivé fait perdre en moyenne 10 000 $ de bénéfices par année. [Des entreprises telles qu’Adobe rapportent qu’en évaluant et en gérant leur expérience employé, au même titre que l’expérience client, ils ont réduit leur taux de roulement de 30 %.]

Enfin, après 25  ans de recherche, plus d’un million d’entrevues avec des employés et 80 000 avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, la firme mondiale Gallup en est arrivée à créer le programme «  Gallup Path to Business Performance  ». Il s’agit d’un parcours vers la performance financière dont le point de départ se situe dans la sélection des ressources internes et dont le succès repose sur les employés engagés et mobilisés.

En tant que spécialiste de l’évaluation et de la gestion de l’expérience client, ainsi que de l’expérience employé depuis 15  ans, Lanla appuie ces résultats. En effet, forts de nos recherches auprès des entreprises québécoises et canadiennes, nous avons observé qu’au cours des dernières années, l’amélioration d’un seul point de mobilisation du personnel dans un point de vente pouvait générer une hausse de 2 à 5  points de l’expérience client, qui entraînait une augmentation du bénéfice net pouvant aller jusqu’à 6  % (rendement observé dans les points de vente les plus performants). Cette amélioration provient principalement de l’incidence directe ou indirecte de la mobilisation sur les quatre sphères de la perception du rapport qualité-prix (Figure  1). En effet, des employés démobilisés dénigrent davantage l’entreprise et ses produits (nuisant à sa notoriété), produisent des biens ou des services de moindre qualité et offrent une moins bonne expérience client, ce qui affaiblit l’entreprise face à ses concurrents. La perception du rapport qualité-prix des produits ou services de l’entreprise en souffre inévitablement.

Pouvez-vous vous permettre cette dépense cachée? Ce problème ne se pose pas dans notre entreprise, soutiendrez-vous! Quoique…

8

Situation actuelle : peu s’en tirent avec mention honorable…

Selon les études récentes, les entreprises éprouvent beaucoup de difficulté à mobiliser leur main-d’œuvre à l’heure actuelle. Entre autres, une étude menée auprès de 2 500 organisations dans 90 pays par la firme Deloitte, en 2014, révèle que les employés d’aujourd’hui veulent davantage qu’autrefois. Ils ne se contentent plus d’une carrière, ils recherchent une « expérience employé ». Cette expérience correspond à un travail significatif et gratifiant, au-delà de la reconnaissance financière.

La barrière entre la vie privée et la vie professionnelle tend à s’effacer, principalement à cause des avancements technologiques. Autant sur leur téléphone intelligent que sur leur ordinateur, les employés sont constamment envahis de courriels, de conférences téléphoniques, de réunions et d’autres distractions. Le paysage du travail a aussi beaucoup changé. Près de 40 % des travailleurs en Amérique du Nord travaillent volontairement à temps partiel (moins de 35 heures). Les employés de la génération Y visent les emplois plus créatifs et veulent travailler pour de jeunes entreprises (ou pour eux-mêmes).

De plus, toutes les générations recherchent un travail plus facile, moins punitif et plus pertinent. Selon l’étude, 26 % des travailleurs aux États-Unis vont changer de travail dans la même année. Malheureusement, ces 26 % se composent des gens qui possèdent la plus grande expertise et qui étaient les plus motivés à l’arrivée dans l’entreprise.

9

Quant à la mobilisation proprement dite, selon une étude de Gallup réalisée en 2013, auprès de 73 752 répondants dans 141 pays et 151 335 répondants aux États-Unis et au Canada, 63 % des employés dans le monde étaient démobilisés, 24 % étaient activement démobilisés et seulement 13 % étaient mobilisés (Gallup classe la mobilisation en trois niveaux : mobilisé, démobilisé, activement démobilisé [Engaged, Not engaged, Actively disengaged]).

En Amérique du Nord (États-Unis et Canada), 54 % des employés étaient démobilisés, 18 % activement démobilisés et 29 % mobilisés (les pays les plus démobilisés se retrouvent surtout en Asie et en Europe de l’Est). De vieux résultats, direz-vous?

10

En ce qui concerne les données les plus récentes, voici les résultats compilés en temps réel et en continu (en date du 30 novembre 2016) par l’entreprise mondiale Officevibe à partir de 1 200 000 données issues de 50 000 répondants dans plus de 1 000 entreprises situées dans 150 pays :

– 65 % des employés considèrent qu’ils ne reçoivent pas suffisamment de reconnaissance;– 72 % des employés obtiennent des marques de reconnaissance moins d’une fois par semaine;– 82 % des employés préfèrent les témoignages de reconnaissance aux cadeaux matériels.

– 35 % doivent attendre plus de trois mois pour obtenir de la rétroaction de leur supérieur à propos de leur travail;– 96 % aimeraient recevoir de la rétroaction au moins une fois par semaine (p. ex. pendant une réunion hebdomadaire);– 62 % souhaiteraient que leurs collègues leur donnent davantage de rétroaction.

– Un employé sur deux considère ne pas avoir été intégré adéquatement lors de son arrivée dans l’entreprise;– 33 % sont malheureux au travail;– 57 % n’ont pas l’impression d’avoir de possibilités d’avancement;– 42 % croient qu’ils ne bénéficient pas d’une autonomie suffisante;– 59 % ne recommanderaient pas à des amis ou des proches de travailler pour leur entreprise (détracteurs et passifs combinés selon l’indice eNPS).

La reconnaissance

La rétroaction

Le bonheur et l’autonomie

11

– 25 % affirment ne pas connaître la vision à long terme de l’entreprise;– 74 % ne trouvent pas les objectifs fixés par leur supérieur clairs;– Un employé sur cinq considère que son supérieur n’est pas suffisamment franc avec lui;– 68 % aimeraient passer plus de temps avec leur supérieur pour bâtir une relation moins formelle avec lui.

– 37 % considèrent ne pas avoir suffisamment d’interaction sociale avec leurs collègues;– 42 % ont déjà entendu leurs collègues dénigrer d’autres collègues;– 62 % mangent seuls à leur bureau;– 20 % aimeraient que certains de leurs collègues travaillent davantage et trouvent injuste que cette inégalité ne soit pas corrigée par leur supérieur.

De toute évidence, ces résultats sont peu reluisants, voire inquiétants. En effet, il est grand temps que les entreprises commencent à traiter leurs employés comme des clients. Après tout, ne sont-ils pas les premiers « clients » d’une entreprise? En fait, de nombreux dirigeants d’entreprise considèrent la mobilisation de leur personnel comme leur principale priorité. Vous n’évaluez pas la mobilisation de votre personnel? Il serait irréaliste de penser qu’aucun de ces enjeux ne s’applique à vous…

L’entreprise et le supérieur

Les collègues

12

Quelle méthode d’évaluation adopter?

Plusieurs éléments sont à considérer avant de prendre la décision d’assumer entièrement l’évaluation et la gestion de la mobilisation à l’interne. En effet, il faut s’assurer de disposer d’employés hautement qualifiés en évaluation (psychométrie, statistiques, informatique, etc.) et en gestion (méthodologie, interprétation des résultats, rapports, présentation, etc.). De plus, il faut écarter tout jeu de pouvoir au sein de l’entreprise. Le niveau de mobilisation doit être relativement élevé, car de faibles taux de réponse et qualité des données recueillies riment avec un mauvais climat organisationnel. Par contre, l’impartition complète du processus comporte également des risques. Vous dépendrez du fournisseur et exercerez moins de contrôle sur les coûts. Si toutefois vous choisissez de ne pas recourir à des experts avisés par souci d’économie, vous risquez un désastre!

Il n’y a pas de solution idéale. Cependant, les études montrent que les solutions les plus efficaces en matière de programmes d’évaluation et de gestion de la mobilisation sont chapeautées par un comité RH solide à l’interne, mais l’évaluation, l’interprétation et la diffusion des résultats sont réalisées par un partenaire externe et neutre. Les communications, les créations publicitaires, les questionnaires et les rapports arboreront donc les couleurs et les logos des deux entreprises partenaires. Les répondants s’expriment plus franchement et le programme s’avère plus bénéfique.

Lorsque vous faites appel à l’impartition, assurez-vous de privilégier les fournisseurs chevronnés qui répondent à vos besoins, qui peuvent faire preuve de souplesse, qui disposent des compétences nécessaires et qui offrent un service de qualité. Préconisez donc la meilleure solution et non le plus bas prix! Finalement, peu importe l’option choisie, assurez- vous de préserver l’anonymat des répondants en tout temps  : les répondants ont tendance à percevoir les solutions d’une firme externe comme plus confidentielles.

Gestion par les Ressources humaines à l’interne ou par une firme externe?

13

Quant au format de questionnaire, deux options s’offrent à vous : l’utilisation d’un questionnaire générique (le questionnaire est prédéterminé d’avance et les questions ne sont pas modifiables) ou personnalisé (le contenu du questionnaire est adapté à vos besoins). Le choix repose sur votre objectif. En effet, un questionnaire générique vise habituellement une certification (p. ex. l’employeur de choix d’Aon, l’indice de mobilisation entreprise [IME] de SECOR, le Gallup’s Q de Gallup, etc.) et une comparaison avec tous les utilisateurs de la même version du questionnaire. Par contre, avec ce type de questionnaire comportant peu ou pas de questions ouvertes, il est difficile de déterminer les solutions opérationnelles efficaces aux yeux des employés et de prioriser les mesures à prendre. C’est tout l’opposé des questionnaires personnalisés : la certification et la comparaison avec d’autres sont impossibles, car seule une comparaison de différentes périodes d’évaluation peut s’effectuer. En revanche, ce type de questionnaire, qui comporte des questions ouvertes, permet de définir des solutions opérationnelles efficaces pour l’entreprise (p. ex. attentes des employés, moments de vérité, priorisation des mesures à prendre, etc.). Par conséquent, Lanla recommande la seconde option.

Les objectifs poursuivis détermineront donc la façon de sonder votre personnel. L’option des entrevues semi-structurées en personne peut s’avérer fructueuse (beaucoup de données qualitatives), mais elle requiert davantage de temps, est plus coûteuse et nécessite un personnel très mobilisé (surtout si le programme est entièrement géré à l’interne). Le sondage papier est moins utilisé aujourd’hui, mais demeure un choix envisageable, surtout dans le cas des entreprises moins technologiques (p. ex. textiles, agriculture, etc.) ou d’un personnel plus âgé qui pourrait se sentir intimidé par l’aspect technologique du sondage. Cela dit, le sondage par courriel est fortement recommandé; peu coûteux, il évite des erreurs de saisie et accélère le processus de collecte de données. Méfiez-vous cependant des listes d’adresses de courriel de type « adresses variables » (p. ex. nom@hotmail.com, nom@gmail.com, etc.). Divers problèmes (mauvaise adresse, envoi de masse considéré comme du courriel indésirable, etc.) peuvent faire baisser artificiellement le taux de réponse.Concernant la fréquence d’administration du sondage, il est important de ne pas trop espacer les périodes d’évaluation. En effet, une fréquence trop basse (p. ex. une fois tous les cinq ans ou même tous les trois ans) a tendance à créer la perception d’un manque d’intérêt de la direction et à nuire à l’efficacité du programme. À l’opposé, une évaluation trop fréquente aliénera votre personnel et diminuera radicalement le taux de participation, entraînant une démobilisation. Ainsi, Lanla recommande une évaluation annuelle de la mobilisation, pourvu que des mesures concrètes et perceptibles par les employés soient prises au cours de l’année suivante, en fonction des résultats obtenus.

Questionnaire : générique ou personnalisé?

Méthode de collecte et fréquence

14

Les principaux indices d’évaluation de la mobilisation

Tout comme dans le cas de l’évaluation et de la gestion de l’expérience client avec de réels consommateurs (voir Grand dossier Client Mystère « évolué »), vous devez connaître cinq grands indices d’évaluation de l’expérience employé (mobilisation) :- Le pointage moyen de l’expérience employé;- Le pointage d’uniformité de l’expérience employé (voir Grand dossier L’uniformité en affaires);- L’écart entre la performance de l’entreprise et les attentes de son personnel;- Le pointage de la loyauté du personnel (l’indice eNPS [Employee Net Promoter Score]; voir Grand dossier Le Net Promoter Score);- Les moments de vérité de l’expérience employé.

Il est important de noter que l’indice eNPS est plus récent que l’indice NPS (Net Promoter Score), qui mesure la loyauté de la clientèle d’une entreprise. Toutefois, Culture Amp, une entreprise spécialisée dans les sondages et les analyses de la mobilisation des employés, a récemment soumis 15 organisations clientes à un test dans le but de déterminer la relation entre l’indice eNPS et la mobilisation. Ils ont pu prouver que ces deux variables évoluent positivement, en corrélation très forte (plus de 0,90), ce qui confirme que le pointage eNPS constitue un excellent indice de mobilisation du personnel (Figure 2).

15

Facteurs clés d’une mise en œuvre réussie

Enfin, en plus de ces cinq indices, le taux de réponse représente un indice indirect de la mobilisation du personnel. En effet, selon les études, un faible taux de participation est associé à un niveau de mobilisation plus faible, en toute circonstance. Le tableau suivant présente les taux de réponse à viser en fonction du type d’entreprise (point de vente franchisé ou de l’entreprise).

Un programme d’évaluation et de gestion de l’engagement du personnel, de la mobilisation ou de l’expérience employé – peu importe son nom exact – permet certainement d’améliorer la productivité, l’engagement des employés et l’expérience client en déterminant les causes profondes des forces et des possibilités d’amélioration au sein d’une entreprise. Toutefois, une stratégie de mise en œuvre gagnante se révèle essentielle afin de maximiser l’incidence du processus. Voici donc les principaux facteurs de succès stratégiques (macro), issus de recherches sur le sujet :

• L’engagement de la haute direction;• Le soutien des cadres intermédiaires;• Une stratégie de communication adéquate;• Des attentes réalistes de la haute direction;• La disponibilité des ressources;• La participation des employés.

Plus spécifiquement, voici la ligne de conduite opérationnelle et séquentielle (micro) recommandée :1. Établir un comité à l’interne responsable de l’évaluation et de la gestion de l’expérience employé;2. Identifier une ressource externe professionnelle qui pourra vous accompagner dans le processus (facultatif, mais fortement recommandé);3. Déterminer l’objectif de l’évaluation;4. Choisir la méthode de collecte de données;

16

5. Élaborer le questionnaire en fonction des objectifs et des résultats escomptés;6. Réaliser un lancement officiel, reconnu et appuyé par la haute direction;7. Transmettre aux employés le questionnaire à remplir pendant les heures de travail;8. Encourager la participation (envoyer un ou des rappels au besoin);9. Analyser et interpréter les résultats;10. Préparer un rapport des recommandations opérationnelles et stratégiques (veiller à toujours préserver l’anonymat des répondants);11. Établir un plan d’action;12. Communiquer les résultats de l’évaluation ainsi que le plan d’action aux employés;13. Conserver les résultats en lieu sûr afin de les comparer aux résultats des années subséquentes.

Le plan d’action doit être préparé après la production du rapport. Il repose donc sur les résultats, mais il doit être réaliste et comporter au moins les éléments suivants :

• Mesures à prendre, en ordre de priorité;• Nom de la ou des personnes qui se chargeront de mettre en œuvre ces mesures;• Ressources requises (temps, argent, matériel, personnes);• Calendrier, avec les dates d’achèvement prévues de chacune des mesures;• Résultats escomptés et (ou) moyens d’en vérifier l’atteinte.

Il est important de revoir régulièrement le plan d’action et de l’adapter aux besoins afin d’obtenir les résultats visés, en plus de le communiquer et d’en effectuer le suivi. Si les employés constatent que les plans d’action sont mis en œuvre, ils seront plus susceptibles de participer et de donner leur rétroaction à l’avenir.

La communication des résultats et de l’ensemble du processus est primordiale pour le succès d’un tel programme. Il est impératif de faire de la transparence une valeur véhiculée tout au long du processus en communiquant avec les employés avant, pendant et après le déroulement du sondage. En règle générale, les employés sont ainsi plus enclins à participer et à fournir leur rétroaction à chaque période d’évaluation. Dans les communications avec les employés, on précisera entre autres :

• Qui sont les membres du comité et quels sont leurs partenaires;• Quels sont les buts du sondage;• Comment et quand le sondage se réalisera;• Comment sera assurée la confidentialité des résultats;• Comment seront utilisés les résultats et quand ils seront présentés aux employés;• Comment seront élaborés le ou les plans d’action découlant des résultats du sondage;• Comment le ou les plans d’action seront révisés et examinés.

Enfin, même si l’entreprise applique les critères de mise en œuvre avec succès, la mobilisation des employés n’est pas garantie. Cependant, dans le cas contraire, le programme est fort probablement voué à l’échec et n’entraînera aucune amélioration de la mobilisation.

17

L’expérience employé : la clé du succès!

L’entretien et le renouvellement régulier de la mobilisation s’avèrent essentiels. Ce n’est pas une tâche facile, car réunir toutes ces conditions gagnantes et les maintenir en toute circonstance tient presque du miracle!

Deux leviers d’action demeurent toutefois incontournables : sans motif rassembleur ni dirigeant mobilisateur, oublions la mobilisation! Les employés ont besoin d’une cause noble : un avenir meilleur, une vision inspirante, un projet rassembleur, des valeurs partagées, des objectifs légitimes et, aujourd’hui plus que jamais, une organisation socialement responsable.

La mobilisation exige la présence des bons dirigeants, qui suscitent de l’enthousiasme pour la cause à défendre ou à promouvoir et mettent en place les conditions propices à sa réalisation (confiance, soutien). Ils prêchent par l’exemple, défendent l’intérêt collectif, inspirent la confiance par leur comportement intègre et se préoccupent sincèrement des employés. Rappelez-vous que la démobilisation des employés découle souvent d’un style de gestion inadéquat.

Il est important de noter qu’une gestion fondée sur des mesures produira un effet démobilisant sur le long terme. En tant que superviseur, vous devez plutôt mettre l’accent sur le dialogue avec vos employés afin de leur montrer les avantages de la mobilisation.

Enfin, n’oubliez pas que la mobilisation totale représente une utopie collective. Elle n’est jamais parfaitement acquise, ni pour toujours. La mobilisation est un phénomène éphémère. Parfois, la cause a perdu de son sens ou seul le dirigeant reste à la hauteur du défi ou, encore, il n’y a plus de projet ni dirigeant! Saurez-vous offrir une expérience employé qui répond aux attentes de vos « clients » et en faire un atout concurrentiel dans votre entreprise? La balle est dans votre camp!

18

RéférencesSite WebAon : http://www.aon.com/canada/fr/default.jsp

Articles sur le WebForbes, Deloitte : « Deloitte Global Human Capital Trends 2014 – Engaging the 21st-century workforce », mars 2014Article complet : http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/03/15/why-companies-fail-to-engage-todays-workforce-the-overwhelmed-employee/#27e277ea2b94Gallup : « Worldwide, 13% of Employees are Engaged at Work », octobre 2013Article complet : http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspxSECOR/KPMG : « La mobilisation dans le commerce de détail », 2009Gallup : « State of the American workplace », 2013, p.19Étude complète : http://employeeengagement.com/wp-content/uploads/2013/06/Gallup-2013-State-of-the-American-Workplace-Report.pdfCulture Amp : « Employee Net Promoter Scores & Employee Engagement »Article complet : http://blog.cultureamp.com/blog/employee-nps-engagementBain & Company : « Who’s responsible for employee engagement? », 2013Article complet: http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Who's_responsible_for_employee_engagement.pdfBruce Temkin, Temkin Group : « To Improve Customer Experience, Engage Your Employees», 2015Article complet : http://www.destinationcrm.com/Articles/Columns-Departments/Customer-Experience/To-Improve-Customer-Experience-Engage-Your-Employees-103608.aspxJean-Charles Lamoureux, CRHA, fondateur de Strategis Conseil : La mobilisation, gage de réussite organisationnelle : les leviers de mobilisationArticle complet : http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=63104

LivresReichheld, Fred; Markey, Rob (2011). The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-7335-0.