Vers Une Gestion Dynamique de La Trésorerie Cas d’Un Établissement Public

7/24/2019 Vers Une Gestion Dynamique de La Trsorerie Cas dUn tablissement Public

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Vers une gestion dynamique de la trsorerie : cas dun tablissement public 2008

EL FOUAR& BAHAMOU Reda

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Master Spcialis en Finance

A N N E E U N I V E R S I T A I R E 2 0 0 7 / 2 0 0 8

JamalELFOUAR&RdaBAHAMOU

Thse

professionnelle

prsente

dans

le

cadre

de

lobtention

du

diplme

duMasterSpcialisenFinancedelISCAE

MMeemmbbrreessdduujjuurryy::

VERSUNEGESTIONDYNAMIQUEDELA

TRESORERIE:CASDUNETABLISSEMENTPUBLIC

Prsident du jury :

Monsieur A.BIADE

Directeurs de recherche :

Monsieur I. ELFARISSI

Monsieur K.BENOTHMANE


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EL FOUAR Jamal & BAHAMOU Reda 2

LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni

approbation, ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinionsdoivent tre considres comme propres leurs auteurs.


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REMERCIEMENTS


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Nos remerciements sont adresss :

ALENCADREMENT PEDAGOGIQUE

Monsieur Rachid LAMRABET, Directeur de lISCAE pour les efforts louables et continus quil ne

cesse de prodiguer pour le dveloppement et lpanouissement de lInstitut.

Monsieur Mohamed EL MOUAFFAK, Directeur des tudes, pour ses efforts inlassables pour

dvelopper une formation de qualit lISCAE.

Monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master, pour ses efforts et sa forte implication pour la

promotion et le dveloppement du cycle. Ses enseignements pdagogiques pertinents et sa

dmarche efficace, en groupe de recherche, nous ont t dun grand apport pour laboutissement

de ce travail.

Monsieur K.BENOTHMANE,Directeur de notre Recherche, pour avoir accept de superviser et

de diriger ce mmoire. Son aide et sa disponibilit ont beaucoup facilit le droulement de ce

travail de recherche. Quil trouve ici lexpression de notre considration et de notre profonde

reconnaissance.

Tout le corps enseignant du Master pour leur uvre inlassable pour lmergence de cadres

financiers nationaux.

Nous adressons galement nos remerciements les plus sincres aux membres du jury et toutes

les personnalits qui ont bien voulu nous recevoir et qui ont eu la patience de rpondre toutes

nos questions et de partager avec nous les proccupations du prsent travail.

A Tous les professionnels de lANCFCC, de la TGRet du CAMqui nous ont aid.


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Avant-propos

Cette recherche a t ralise dans le cadre de la prparation du Master en Finance lISCAE,

sous la direction de monsieur Inass ELFARISSI, Directeur du Master et Professeur dans le

mme institut.

Monsieur BENOTHMANE, encadrant du prsent mmoire,a assur lorganisation et lanimation

du groupe de recherche ; ce qui nous a permis de construire un modle de recherche sur une

base aussi bien conceptuelle que pratique. La dmarche a t fonde sur un ensemble daxes

prioritaires et ncessaires pour la dite construction, savoir : la thmatique et le choix du sujet,

lintrt et la dlimitation de ce sujet, pour enfin bien cadrer la problmatique qui a constitu pour

nous la voie pour parvenir llaboration du prsent travail.

Les objectifs poursuivis dans cette recherche ont permis de :

- Faire un diagnostic dtaill de la fonction gestion de la trsorerie sein de

ltablissement, de la structure de cette trsorerie ;

- Dgager les forces et les faiblesses de la gestion de la trsorerie de ltablissement, ainsi

que les opportunits et les menaces ;

- Etablir un plan de dveloppement pour une gestion dynamique de la trsorerie deltablissement ;

- Etablir un budget de trsorerie.


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PREAMBULE

Dans ce document nous souhaitons mettre profit les leons apprises durant la formation auMaster en Finance propos de la gestion de la trsorerie et les appliquer au cas dun

tablissement public, en nous inspirant des conclusions tires du diagnostic effectu et

visant corriger les carences releves.

Notre analyse porte sur les aspects de la trsorerie touchant particulirement sa gestion et

son optimisation. Notre objectif est de proposer, un modle devant servir de rfrence la

mise en place dune gestion dynamique de la trsorerie au sein de ltablissement tudi.

11.. TTHHEEMMAATTIIQQUUEEEETTDDEELLIIMMIITTAATTIIOONN

La gestion de la trsorerie, terrain de recherche abondant pour les financiers, constitue

bien des gards un centre dintrt par excellence.

Tout le monde admet que les tablissements publics au Maroc constituent un vritable gouffre

financier pour lEtat dont loptimisation de lutilisation des ressources financires constitue une

issue de premier choix.

Il importe de signaler que le gouvernement .. redoublera d'efforts dans . la

rforme, la restructuration et le redressement des tablissements publics et des entreprises

nationales pour qu'ils ne demeurent plus un fardeau pour le Trsor Public et ce, travers lareconsidration de leur rle, la modernisation de leurs moyens d'intervention et la rationalisation

de leurs ressources..1

Lintrt de ce thme rside essentiellement dans cette vision des choses qui apporte un

autre axe de modernisation, qui est la gestion dynamique de la trsorerie, certes difficile

mettre en uvre car ncessitant une certaine persvrance, et surtout une grande

mobilisation ; mais qui contribue lamlioration de la performance.

1Projet du programme du Gouvernement prsent par le Premier ministre, M. Driss Jettou devant la Chambre

des Reprsentants, 2003.

Gestion de la trsorerie

Gestion de la trsorerie

Etablissements

Publics Gestion dynamique de la trsorerie au sein delANCFCC

Budget, suivi etoptimisation de la trsorerie


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La problmatique de la gestion de la trsorerie des tablissements publics peut tre aborde

sous ses diffrents aspects : organisation, procdures, systme dinformation, placements,

gestion des risquesNous focaliserons nos travaux sur les aspects qui constituent les

pralables la gestion dynamique de la trsorerie et sur llaboration dun budget de

trsorerie pour ltablissement tudi tout en essayant dapprhender le manque gagner

d aux restrictions qui simposent par le cadre rglementaire ou quon peut observer tout

simplement par manque de suivi et doptimisation.

22.. PPRROOBBLLEEMMAATTIIQQUUEE

On assiste depuis 2003 une vague importante dactions structurantes qui visent

moderniser les modes de gestion au sein de lAgence et qui sexplique assurment par des

raisons multiples. En premier lieu vient le fait que la performance sest, en rgle gnrale,

rvle primordiale comme axe de changement. Si certaines actions ont t programmes

temps et ont donn leur fruit, dautres par contre, nont pas bnfici dune priorit

importante, notamment la gestion de la trsorerie.

Le poids de la trsorerie de lAgence, qui volue de manire exponentielle (croissance

moyenne annuelle de 12% des recettes de 1996 2004 et de 35% partir de 2005) est

devenu important. LAgence sest trouve face un inquitant problme de suivi et

doptimisation de sa trsorerie.

Les actions engages visant accrotre la sauvegarde de la trsorerie ont certes donn des

rsultats satisfaisants, cependant, il est apparu que seule la mise en place dune gestion

dynamique et intgre de la trsorerie contribuera lamlioration de la performance de

lAgence dans ce domaine.


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33.. MMEETTHHOODDOOLLOOGGIIEE

Notre dmarche repose sur les phases suivantes :

1. tablir un diagnostic de la gestion de la trsorerie de lAgence ;

2. laborer un plan de dveloppement pour une meilleure gestion de la trsorerie ;

3. laborer un budget de trsorerie pour 2009 ;

4. soutenir la proposition par lapprhension du manque gagner.

Le bilan financier de lAgence de ces cinq dernires annes fait apparatre une

certaine amlioration des recettes et une volution de plus en plus importante des

investissements ce qui rend la gestion dynamique de la trsorerie de lAgence un outil

incontournable.

Bien que lAgence profite dun contexte favorable laugmentation de ses recettes, le

poids des investissements est devenu important aussi suite au lancement de plusieurs

chantiers de modernisation et de rsorption des instances hrites de lex-

administration, Les risques pouvant maner dune mauvaise gestion de la trsorerie

ne sont pas carter.

En dpit de la trsorerie structurellement excdentaire, laccent ne semble pas encore

porter sur lefficacit, lefficience, la qualit et la recherche dune meilleure

rentabilit, avec une politique de gestion optimale des flux de trsorerie.

LAgence est donc appele rentabiliser ses fonds.

Le placement ntant pas la seule solution possible pour amliorer la gestion de sa

trsorerie. Dans ce cas quadviendrait-il du manque gagner issu de linefficience

du suivi et dune gestion irrationnelle des flux ?

La question qui demeure subsidiaire est de savoir comment rendre la gestion de la

trsorerie de lAgence dynamique (pralables) et comment apprhender le manque

gagner potentiel et comment le rsorber ?


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TABLE DES MATIERES

AVANTPROPOS .......................................................................................................................................................................5

PREAMBULE ....................................................................................................................................................... 61. Thmatique et dlimitation ......................... .................... ...................... ...................... ..................... .................... 62. Problmatique............................................................................................................................................................7 3. Mthodologie ..................... ........................ ..................... ...................... ...................... ..................... ...................... .....8

INTRODUCTION

GENERALE....................................................................................................................... 11

PARTIE

I

PRESENTATION

DE

LETABLISSEMENT

ET

DIAGNOSTIC

DE

LA

FONCTION

GESTION

DE

LA

TRESORERIE.................................................................................................................................................... 13

INTRODUCTION................................................................................................................................................... 14CHAPITREI:PRESENTATIONDELANCFCC ................................................................................................... 151. Introduction ..................... ....................... .................... ...................... ....................... ...................... ....................... ... 162. Prsentation de lANCFCC...................................................................................................................................162.1. Mission, organisation, stratgie, culture et mode danimation .............. ....................... .................. 162.2. Les ressources ....................... ......................... ................... ...................... ...................... ....................... ............... 213. Analyse et indicateurs financiers ........................ ..................... ...................... ...................... ........................ ... 263.1. Les produits ...................... ....................... .................... ...................... ...................... ...................... ....................... 263.2. Les charges............................................................................................................................................................273.3. Les rsultats..........................................................................................................................................................293.4. Analyse des performances dexploitation ........................ ................... ...................... ...................... ......... 303.5. Analyse de la situation financire................................................................................................................314. Conclusion.................................................................................................................................................................33 CHAPITRE

II

:

DIAGNOSTIC

DE

LA

GESTION

DE

LA

TRESORERIE...................................................................... 341. Introduction ..................... ....................... .................... ...................... ....................... ...................... ....................... ... 352. Diagnostic de la fonction gestion de la trsorerie .................... ...................... ...................... .................... 352.1. Lorganisation de la trsorerie......................................................................................................................362.2. Les oprations de trsorerie..........................................................................................................................373. Diagnostic et analyse de la structure de la trsorerie.............................................................................393.1. Aperu historique...............................................................................................................................................393.2. Analyse du service bancaire...........................................................................................................................403.3. Analyse de la structure de la trsorerie....................................................................................................42

3.4. Le cadre rglementaire ........................ ...................... ....................... ...................... ..................... .................... 434. Conclusion du Diagnostic....................................................................................................................................44

PARTIE

II

VERS

UN

MODELE

DE

GESTION

DYNAMIQUE

DE

LA

TRESORERIE............................................... 46

INTRODUCTION................................................................................................................................................... 47CHAPITREI:CONDITIONSPREALABLESAUNEGESTIONDYNAMIQUEDELATRESORERIE . 481. Introduction ..................... ....................... .................... ...................... ....................... ...................... ....................... ... 492. procdures et organisation................................................................................................................................492.1. Organisation ..................... ....................... .................... ...................... ...................... ...................... ....................... 492.2. Procdures de la fonction gestion de trsorerie ....................... ...................... ...................... ................ 51

3. systme dinformation ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ........................ ... 564. conclusion ........................ ......................... ................... ...................... ....................... ...................... ....................... ... 57


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CHAPITREII:VERSUNEOPTIMISATIONDELATRESORERIEDELAGENCE ................................ 581. Introduction ..................... ....................... .................... ...................... ....................... ...................... ....................... ... 592. La gestion prvisionnelle des flux de trsorerie .................... ...................... ...................... ....................... 592.1. Conditions de gestion des comptes bancaires........................................................................................592.2. La gestion en date dopration et en date de valeur.. ..................... ...................... ...................... ......... 603. Le budget de trsorerie ........................ ...................... ...................... ...................... ...................... ....................... 633.1. Les lois de dcalage et les paramtres de projection ..................... ...................... ...................... ......... 633.2. Le budget de trsorerie....................................................................................................................................664. La simulation de placement des excdents de trsorerie .................... ....................... ....................... ... 69

CONCLUSIONGENERALE............................................................................................................................. 73


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Introduction gnrale

Une des dfinitions les plus courantes de la gestion de la trsorerie est la suivante : la

trsorerie cest lensemble des ressources immdiatement disponibles dune entreprise

(caisse, comptes courants) qui lui permettent de faire face aux dpenses.

Cette dfinition est reprsentative de la trsorerie en termes de gestion des flux o la

trsorerie est simplement assimile aux liquidits.

Une des proccupations majeures du gestionnaire est certes de bien grer ses flux, mais en

ralit cette gestion doit tre complte par une autre approche visant lquilibre budgtaire

et bilanciel qui correspond une notion statique permettant de sassurer de la sant relle

de la trsorerie et donc de lentreprise et partant de grer les flux de manire prvisionnelle.

On ne peut grer les flux sans connatre la situation financire relle dun tablissement.

Dans le secteur public, et notamment au sein de lANCFCC comme nous lexpliquerons plus

en dtail dans la premire partie, la gestion de la trsorerie sinscrivait dans une logique

purement budgtaire et administrative. Le souci tait jusquen 2007 dexcuter le budget et

dencaisser les recettes.

Aujourdhui le concept de la gestion des flux de trsorerie a connu une volution importante

dans le secteur des entreprises prives mais reste limit dans le mode de gestion des

tablissements publics vu les contraintes rglementaires qui sy opposent.

Une des dfinitions les plus rcentes est significative de cette volution : la trsorerie une

date dtermine est la diffrence entre les ressources mises en uvre pour financer

lactivit et les besoins entrans par cette activit.

Cette dfinition a le mrite de mettre en vidence la ncessit absolue de trouver un

quilibre constant entre les recettes et les dpenses et de mettre laccent sur le rle actif du

gestionnaire soucieux de la matrise permanente de ses flux financiers dans une logique

prvisionnelle. Elle introduit aussi le concept de la "trsorerie zro".

La gestion prvisionnelle de la trsorerie court terme est aujourdhui applique dans de

nombreux tablissements publics qui assurent dsormais le suivi de leur trsorerie en

sappuyant sur des systmes dinformations trs sophistiqus avec une dmatrialisation

totale de cette gestion (tout numrique).

LANCFCC, cre en 2003 et ayant connu des changements importants et continus de son

mode de gestion, nest pas reste en marge de cette volution et cette question est devenue

lheure actuelle une proccupation majeure des dirigeants de cet tablissement.

Cest ainsi, et comme nous allons le voir dans les parties qui suivent, que la gestion de latrsorerie a commenc prendre de la priorit : elle avait pour principal objectif au dpart de


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protger les fonds de lAgence pour en suite prendre une dimension plus importante visant la

recherche permanente dune meilleure rentabilit des fonds.

Dailleurs dans un contexte de raret des ressources budgtaires de lEtat, cette logique

revt une importance capitale bien que lAgence bnficie actuellement dune certaine

aisance financire.

En dpit du cadre rglementaire relativement rigide dans lequel sinscrit la gestion de la

trsorerie de lANCFCC, celle-ci offre au moins la possibilit de sengager dans une

nouvelle logique de gestion totalement loppos des modes et des mthodes

administratives qui ont prdomins jusquen 2004, comme nous allons le montrer dans le

diagnostic (premire partie).

Ce diagnostic sera galement consacr ltat des lieux de la situation de la gestion de la

trsorerie au sein de lAgence.Cette valuation va nous servir pour mettre en lumire un certain nombre dactions pour

complter ou corriger celles dj mises en uvre. Cette dmarche rpond lobjectif

dassurer ltablissement une meilleure rentabilit des fonds et une gestion plus dynamique

de sa trsorerie que nous allons appuyer par des simulations sur les possibilits de

placements qui peuvent tre oprs (deuxime partie). Nous allons essayer par la mme

occasion de faire ces simulations sans prendre en compte les limites rglementaires pour

ainsi montrer le manque gagner pour ltablissement.


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Partie I

PRESENTATION DE LETABLISSEMENT ET DIAGNOSTIC DE LA

FONCTION GESTION DE LA TRESORERIE


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INTRODUCTION

En rponse une situation de gestion difficile et aux pressions conomiques et sociales de

plus en plus fortes, notamment dans les secteurs de lAmnagement et de lhabitat, lEtatmarocain sest vu contraint de sorienter vers des structures de gestion qui sadaptent mieux

la mise en place de systmes de mesures de performance dans les systmes de contrle

et de suivi (loi 96-00 relative au contrle des entreprises publiques). Cest dans cet esprit

que lAdministration de la Conservation Foncire, du Cadastre et de la Cartographie a t

transforme en tablissement public.

Lanalyse des actions et des rflexions menes par lAgence montre que la manire

daborder le changement a t axe sur la modernisation des mthodes de gestion par

lintroduction de nouvelles fonctions, dont notamment la comptabilit gnrale, la gestion dela trsorerie, laudit, le contrle de gestion et sur la mise en place du systme dinformation

mtier.


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CHAPITRE I :PRESENTATION DE LANCFCC


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11.. IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

LAgence a t rige par les pouvoirs publics en 1994 en Administration publique pour

devenir plus tard, en 2003, conformment la loi n 58-00, un tablissement public dot de

la personnalit morale et de lautonomie financire.Le passage lAgence est intervenu dans un contexte particulier marqu principalement par:

Une refonte administrative militant pour la transparence dans la gestion, la moralisation du

service public et lamlioration du service au client.

Un besoin pressant en supports techniques et en informations foncires, cadastrales et

cartographiques devant permettre laccompagnement des projets de dveloppement du

Royaume.

Dans ce chapitre nous souhaitons prsenter lANCFCC, en mettant laccent essentiellement

sur la situation financire et la gestion de manire gnrale. Les informations prsentes

sont en large partie issues des donnes disponibles lAgence.

22.. PPRREESSEENNTTAATTIIOONNDDEELLAANNCCFFCCCC

2.1. Mission, organisation, stratgie, culture et mode danimation

Les missions

Trois mtiers sont au cur de lactivit de lAgence :

- Limmatriculation foncire ;

- Le cadastre ;

-- La cartographie.

Lorganisation

Les principales volutions statutaires et

organisationnelles ayant marqu la vie de

lAgence sont :

1913 1915 : Promulgation du Dahir du12 Aot 1913 relatif limmatriculation foncireet ouverture du premier bloc foncier Casablanca ;

SUPPORT


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1963 : Prise en charge des attributions en matire de godsie et decartographie ;

1972 : Transformation en direction et extension de la mission ltablissement

et la conservation du cadastre national ;

1982 - 1983 : Instauration du budget annexe et cration de lAgence FoncireNationale ;

1994 : Transformation de la Direction en Administration ;

2003 : Transformation de lACFCC en tablissement public (lAgence Nationalede la Conservation Foncire, du Cadastre et de la Cartographie).

2006 : Reconstitution des comptes de lAgence depuis 2003.

2007 Cration de la Direction Financire et mise en place de la comptabilitgnrale.

La structure de l'Agence est cohrente avec une vision technique de son activit :

- Celle-ci est effectivement compose de 3 Directions Mtier centrales, dclines par

mtier sur le terrain travers une sparation du bloc foncier en services extrieurs

(75 conservations foncires, 63 cadastres fin mars 2008) ;

- A noter, la cration de structures rgionales est engage : celles-ci ne sont toutefoispas encore oprationnelles ce stade de dploiement de l'organisation ;

- En 2008 lorganisation en ples a t mise en place : deux ples ont t cres,

savoir le ple support et le ple mtier.


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DirectionConservation

Foncire

DirectionCadastre

DirectionCartographie

Direction Gnrale

Conservateur Gnral Secrtaire Gnral

C

DirectionSystmes

d'informationet Procdures

DirectionFinancire

Services extrieurs

75 services de laConservation Foncire

63 servicesdu Cadastre


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La stratgie

Dans le cadre de ses missions et activits, l'Agence formula clairement en 2006 comme

ambition de jouer un rle moteur dans le dveloppement, la scurisation et la modernisationdes marchs fonciers et immobiliers du Royaume.

Les responsables de lAgence partagent une vision relativement proche sur sa stratgie

horizon 5 ans. Au niveau de la gestion, cette stratgie sarticule autour de la mise en place

des fonctions de gestion devant permettre de renforcer la culture de rsultat et amliorer les

Rpartition gographique

des services provinciaux


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performances de lAgence, notamment la gestion de la trsorerie, la comptabilit analytique,

laudit et le contrle de gestion2.

Cette ambition fut concrtise en 7 orientations stratgiques majeures :

La culture et le mode danimation

La mise en uvre des diffrents chantiers suppose la mise en place dune stratgie de

conduite du changement permettant de mobiliser les ressources humaines sur des objectifs

communs; ce qui implique une transformation profonde des principes dorganisation et de

fonctionnement et une rnovation du style de management fonder dornavant sur le travail

coopratif entre les structures, la responsabilisation des services provinciaux engags vis

vis des clients, le suivi et lvaluation des performances et notamment par la mesure et le

suivi des indicateur de performance financire.

Ces principes viennent en opposition avec la culture qui a prvalu pendant trs

longtemps dans lAdministration et qui saccommode mal avec un management public

orient vers les rsultats; en effet, cette culture administrative est caractrise

principalement par la prdominance dune logique administrative de respect formel voire

rigide des rgles procdurales par rapport aux exigences de rsultats et de qualit de

service, y compris les rsultats financiers penchs uniquement vers la maximisation des

recettes.

2Etude sur la mise en place du contrle de gestion, Charles Riley Consultants, 2008.

"Etre moteur dans ledveloppement d'un march foncieret immobilier scuris et moderne"

Orientations "Agence"

1. Stimuler et mesurer laperformance

2. Mettre niveaul'informatique de l'Agence

3. Dfinir et mettre en uvre unmarketing orient client

Orientations "mtier"

4. Faciliter et inciter l'immatriculation

5. Refondre le cadastre national

6. Assainir le patrimoine foncierde l'Etat

7. Commercialiser un patrimoinecartographique adquat


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Il convient de souligner que la culture dentreprise est trs marque par lhistoire et le

caractre administratif de linstitution ; Le fonctionnement actuel de l'Agence est rgi par

plusieurs caractristiques culturelles3:

1. Des valeurs hrites de l'Administration : une forte aversion au risque qui se traduit

par la lourdeur des procdures en place et par le respect trs scrupuleux de celles-

ci ;

2. Une culture d'entreprise qui favorise le cloisonnement : une ouverture trs limite

vers l'extrieur et notamment vers les banques: les services sont renferms sur eux-

mmes ;

3. Les perceptions du sige et des services extrieurs diffrent sur la participation des

derniers la fixation des objectifs : la fixation des objectifs demeure avant tout unexercice d'arithmtique impos aux rgions ;

4. Les objectifs ne sont pas contractualiss dans le cadre d'un contrat de gestion annuel

et engagent peu le responsable d'entit ;

5. Les outils de gestion interne (processus de planification, budget, plans dactions,

objectifs, ralisation) et les outils de prvision conomique sont ce jour relativement

peu dvelopps ;

6. Le pilotage est uniquement centr sur les ralisations (trs peu d'indicateurs de

qualit de service et de performance notamment).

2.2. Les ressources

Ressources Humaines

A la date daujourdhui, leffectif en jeu est de 4221 personnes comprenant 147 cadres

suprieurs4. Les catgories cadres, matrise et excution sont rparties parts sensiblement

gales. La part des effectifs centraux est de prs de 20% de lensemble de leffectif.

Source : ANCFCC

3Charles Riley Consultatnts International, Formulation et mise au point dune stratgie cible de lANCFCC ,

2005.4Base de donnes de la DRH mise jour par le recensement de 2006.


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Lexamen de la pyramide de lensemble du personnel5 montre une accumulation de

personnel au del de 52 ans. Lanalyse montre une moyenne dges de 44 ans.

Certaines entits prsentent une structure relativement jeune comme la Direction Financire.

Ceci se confirme davantage dans le poids de leurs effectifs ayant une anciennet comprise

entre 0 et 5 ans qui tourne autour de 48% ;

Les structures dges des familles Ressources Humaines et Finances & Comptabilit

sont corrles celles de leurs directions. Ce qui montre que ces dernires sont bien

concentres sur leurs propres mtiers6.

5

Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.6Etude sur la gestion des ressources humaines, LMS, 2008.


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Ressources financires et indicateurs dactivit

- L'analyse de l'volution des indicateurs physiques d'activit de l'Agence depuis 1956 met

en lumire la dynamique laquelle l'agence est soumise :

- L'volution de ces indicateurs physiques s'est ainsi traduite par une croissance moyenne

de 35% des recettes de l'agence de puis 2005


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- Les recettes de l'ANCFCC proviennent plus de 95% d'oprations ralises

postrieurement l'immatriculation. Seules prs de 3% des recettes proviennent de

prestations propres l'immatriculation foncire.

- La vaste majorit des recettes de l'ANCFCC est donc assise sur la valeur foncire et

immobilire objet de sa prestation.

- LAgence encaisse avant la ralisation des prestations ce qui rduit zro le dlai client.

Source : ANCFCC

Concernant le budget de 20087on a relev que :

- Par rapport 2007, plus de 14% pour les charges de personnel en raison de

l'augmentation des effectifs ;

- Une augmentation de 25% dans le budget d'investissement.

7Donnes budgtaires de lANCFCC.

Source : ANCFCC / Recettes,

Compilations CRCI

Source : ANCFCC / Recettes,

Compilations CRCI


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Charges d'exploitation 2007 2008 Evol.2008/2007

Achats consomms de matires et fournitures 228 504 121%

Autres charges externes 87 98 13%

Impts et taxes 32 126 294%

Charges du personnel 1 032 1176 14%Part Charges du Perso./ Charges d'exploit 61% 51% -10%

Charges non courantes 307 389 27%

Charges d'exploitation 1 686 2 293 36%

Total Charges d'exp loi tation 1686 2 293 36%

Budget d'investissement 2007 2008 Evol.2008/2007

Immobilisations en non valeurs 117 160 37%

Immobilisations incorporelles 14 14 0%

Immobilisations corporelles 282 358 27%

Budget d'investissement 413 532 29%Paiement sur engagements antrieurs 37 30 -19%

Total Budget d'investissement 450 562 26%

en millionsMADs


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33.. AANNAALLYYSSEEEETTIINNDDIICCAATTEEUURRSSFFIINNAANNCCIIEERRSS

3.1. Les produits

Les produits ont totalis en 2007, 3 025 605 402 MAD contre 2 142 484 601 MAD en 2006

soit une augmentation de 41 % qui sexplique par lvolution des diffrents postes prsents

ci-aprs 8:

PRODUITS 2007 2006 2005Variation2007/06

PRODUITS D'EXPLOITATION 2 916 067 107 2 095 462 226 1 576 921 110 39%

PRODUITS FINANCIERS 41 121 326 24 855 234 15 697 236 65%

PRODUITS NON COURANTS 68 416 969 22167141 20 596 199 209%

TOTAL PRODUITS 3 025 605 402 2 142 484 601 1 613 214 545 41%

PRODUITS DEXPLOITATION

Les produits dexploitation raliss en 2007 par lAgence totalisent 2 916 067 107 MAD,enregistrant ainsi une forte augmentation de 39 % par rapport 2006. Ces produits sont

constitus essentiellement des recettes de la conservation foncire.

Le graphique ci-aprs illustre lvolution des recettes de lAgence entre 2003 et 2007 :

8Rapport financier, ANCFCC, 2007.


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PRODUITS FINANCIERS

Les produits financiers ont atteint en 2007, la somme de 41 121 326 MAD, contre 24

855 234 MAD en 2006, soit une progression de 65 % par rapport 2006, due

essentiellement aux intrts crditeurs servis par la Trsorerie Gnrale et le Crdit

Agricole du Maroc :

PRODUITS FINANCIERS 2007 2006 2005Variation2007/06

Gains de change 607 10 644 8 829 -94%

Intrts et autres produits financiers 40 963 215 24 794 906 15 688 407 65%

Reprises financires / transfert de charge 157 504 49 684 217%

TOTAL 41 121 326 24 855 234 15 697 236 65%

PRODUITS NON COURANTS

Les produits non courants totalisent un montant de 68 416 969 MAD contre 22 167 141 MAD

en 2006, enregistrant ainsi une progression de 209 %. Il ya lieu de signaler que ces produits

sont constitus raison de 36 % des pnalits sur les droits de la conservation foncire.

3.2. Les charges

Les charges comptabilises au titre de lexercice 2007 totalisent un montant de

2 615 028 446 MAD, soit une augmentation de 36 % par rapport lexercice 2006,

dtailles comme suit :

CHARGES 2007 2006 2005 Variation2007/06

Charges dexploitation 2 282 909 363 1 734 359 660 1 362 251 934 32%

Charges financires 366 998 166 794 50 229 120%

Charges non courantes 122 721 039 69 630 510 39 144 069 76%

Impts sur les rsultats 209 031 046 118 948 099 67 820 064 76%

TOTAL CHARGES 2 615 028 446 1 923 105 063 1 469 266 296 36%

Malgr laugmentation significative des charges, il convient de signaler que celles-ci

reprsentent en 2007 86 % des produits, contre 89,8 % en 2006, 91 % en 2005, 94,58 % en


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2004 et 98,18% en 2003, ce qui traduit une amlioration continue du rendement global. Les

charges voluent donc de faon structurelle moins vite que les produits.

Lvolution des charges et des produits de l'Agence entre 2003 et 2007 se prsente comme

suit :

CHARGES DEXPLOITATION

Les charges dexploitation de lexercice 2007 se sont leves un montant de

2 282 909 364 MAD contre 1 734 359 660 MAD en 2006, et ont connu une augmentation de

lordre de 32 % dune anne lautre. Elles sont ventiles comme suit :

CHARGES 2007 2006 2005Variation2007/06

Achats consomms matireset fournitures 236 926 391 79 523 614 58 294 008 198%

Autres charges externes 73 616 126 48 969 003 54 049 287 50%

Impts et taxes 1 138 833 857 820 150 452 607 787 612 39%

Charges de personnel 719 342 315 697 149 289 572 315 154 3%Dotation d'exploitation 114 190 675 88 567 302 69 805 872 29%

CHARGESD'EXPLOITATION 2 282 909 364 1 734 359 660 1 362 251 934 32%

Achats consomms de mat ires et fourni tures

Ce poste qui regroupe les achats consomms de biens et de services de lAgence

ncessaires son exploitation, totalise un montant de 236 926 391 MAD contre 79 523 614

MAD en 2006, soit une augmentation globale de 198 %.


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Autres charges externes

Les autres charges externes totalisent un montant de 73 616 126 MAD, contre 48 969 003

MAD en 2006, soit une augmentation de 50 %.

Impts et taxes

Le poste Impts et taxes totalise un montant de 1 138 833 857 MAD, contre 820 150 452

MAD en 2006, connaissant ainsi une progression de plus de 39 % dun exercice lautre qui

sexplique principalement par laugmentation du versement au budget de lEtat et des taxes

locales.

Charges du personnel

Constitues de plus de 84 % des rmunrations brutes, les charges du personnel de

lexercice 2007 slvent un montant de 719 342 315 MAD contre 697 149 289 MAD en2006, enregistrant une volution de 3 % dun exercice lautre.

IMPOTS SUR LES RESULTATS

Au titre de lexercice 2007, limpt sur les socits slve un montant de 209 031 046

MAD contre 118 948 099 MAD en 2006, affichant une augmentation de 76%.

3.3. Les rsultats

Les principaux rsultats raliss par lAgence en 2007 se prsentent comme suit :

2007 2006 2005 2004 2003 Variation2007/06

EBE 744 800 814 446 081 823 284 261 616 154 323 609 70 048 058 67%

Rsultat Exp. 633 157 744 361 102 566 214 669 176 105 296 852 28 980 294 75%

Rsultat net 410 576 958 219 379 539 143 948 248 66 072 200 19 633 824 87%

Les rsultats enregistrs durant lexercice 2007 sont en forte progression par rapport

lexercice 2006. Ainsi le rsultat net a atteint 410 576 958 MAD contre 219 379 539 MAD en

2006 accusant une augmentation de plus de 87 %, lexcdent brut dexploitation et le rsultat

dexploitation ont galement connu une amlioration du mme ordre.

Lvolution des principaux rsultats des exercices, durant la priode 2003 2007 se

prsente comme suit :


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Les indicateurs de rsultats depuis la cration de lAgence en 2003 ont t multiplis par 10

pour l'excdent brut d'exploitation et par 21 pour le rsultat dexploitation et le rsultat net.

3.4. Analyse des performances dexploitation

INDICATEURS DACTIVITE

Lexercice 2007 a t marqu par une forte progression de la valeur ajoute qui a atteint le

montant de 2 602 976 986 MAD (+33%), sous leffet de laugmentation des produits (+ 39

%).

La structure de la valeur ajoute se prsente comme suit :

libel l 2007 2006 2005 2004 2003

Part de lEtat dans la valeur ajoute 43,75% 41,77% 41,51% 37,52% 40%

Part du personnel dans la valeur ajoute 27,64% 35,51% 39,08% 48,03% 52%

Part du facteur capital dans la valeur ajout 4,39% 4,51% 4,10% 4,54% 4,40%

Part de lIS dans la valeur ajoute 8,03% 6,06% 4,63% 3,03% 1,12%

Les ratios ci-dessus indiquent que la part de lEtat et du personnel constituent lessentiel de

la structure de la valeur ajoute.

Cependant, ils refltent une vritable mutation dans cette structure, puisque les charges du

personnel qui reprsentaient 52 % de la valeur ajoute en 2003, ont t progressivement

amenes un taux de lordre de 27 % en 2007. Paralllement, la part de lEtat dans la

structure de la valeur ajoute est passe de 40% en 2003 43,75% en 2007.

INDICATEURS DE RENDEMENT

Les indicateurs de rendement ont volu comme suit sur les cinq derniers exercices :

(en MAD) 2007 2006 2005 2004 2003Variation

2007/06

Production totale / Effectifdu personnel 668 238 498 065 366 676 284 154 254 523 34%

Valeur ajoute / Effectif dupersonnel 597 013 467 472 340 550 251 286 226 049 28%


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Ces indicateurs montrent quen moyenne un agent de lANCFCC a gnr en 2007 des

produits de prs de 668 000 MAD et une valeur ajoute de 597 000 MAD, valeurs en

amlioration respectivement de prs de 34 % et de 28 % par rapport lexercice 2006.

INDICATEURS DE RENTABILITE DEXPLOITATION

Les principaux rsultats intermdiaires raliss en 2007 par lAgence, permettent de dgager

les indicateurs de rentabilit dexploitation suivants :

2007 2006 2005 2004 2003

Excdent brut d'exploitation /Produits dexploitation 25,56% 21,31% 18,14% 12,76% 6,55%

Rsultat d'exploitation /Production dexploitation 21,73% 17,25% 13,70% 8,71% 2,71%

Rsultat net / Productiondexploitation 14,09% 10,48% 9,19% 5,46% 1,84%

Ces lments permettent de faire ressortir que les indicateurs de rentabilit dexploitation de

lAgence ont connu une amlioration continue durant la priode 2003 2007.

3.5. Analyse de la situation financire

Lexercice 2007 a t caractris par un renforcement de la structure financire de lAgence,

amorce en 2006, dont le graphique ci-dessous illustre lvolution :

La structure du bilan de lAgence appelle les commentaires suivants :

- Les capitaux permanents ont continu leur progression pour atteindre 57,10 % du total

passif, contre 52,7% en 2006, 43 % en 2005 et 10% en 2004. Cette situation a engendr

un renforcement de la structure financire de lAgence, car dsormais, le fonds de


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roulement qui tait ngatif jusqu fin 2004 et peine quilibr en 2005, devient

largement positif en 2007 soit 627 383 322 MAD.

- Les dettes du passif circulant qui reprsentaient en 2004 prs de 90 % du passif, laissant

apparatre un endettement court terme trs lourd, ont chut 57 % du passif en 2005,

47,3% en 2006 et 43 % en 2007.

- Paralllement, la trsorerie Actif qui reprsentait plus de 77% des actifs en 2004, a chut

54% en 2005 puis 52% en 2006 et finalement 60 % en 2007.

Lvolution du fonds de roulement permanent est fournie ci-dessous, paralllement celle de

lactif immobilis et des capitaux permanents :

Le fonds de roulement fonctionnel slve 627 383 323 MAD contre un montant de

183 448 668 MAD en 2006, 4 747 895 MAD en 2005 et un montant ngatif de -75 145 327

MAD en 2004, ce qui confirme le renforcement de la structure financire de lAgence.


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44.. CCOONNCCLLUUSSIIOONN

Ce premier chapitre a permis de montrer les forces et aussi les limites du systme de

management de lANCFCC travers lanalyse de facteurs intrinsques qui conditionnent

fortement la gestion financire et particulirement la trsorerie, savoir essentiellement:

- Le style de management et la gestion des ressources humaines,

- La culture et le mode danimation ;

Il est important de noter ce niveau le rle primordial que peut jouer la conduite du

changement sur la culture dentreprise et par la suite sur la performance.

Quant lanalyse des ressources financire, elle a t mene en deux temps :

- Lanalyse du budget,

- Lanalyse de la situation financire sur la base du CPC et du bilan.

Cette analyse a laiss apparatre une certaine amlioration des diffrents indicateurs

financiers de lAgence depuis 2004, avec une nette amlioration du fonds de roulement qui

confirme le renforcement de la structure financire.

Le budget de lAgence a connu paralllement une volution importante qui sexplique par la

mise en uvre du chantier de restructuration et la mise en place des nouvelles fonctions de

gestion, ainsi que par la rsorption du passif et le lancement de grands projets mtiers.


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CHAPITRE II :DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE


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Le diagnostic auquel nous allons procder a pour objectif dapprcier les performances de

lAgence travers une analyse SWAT qui permettra :

- De dgager les forces et les faiblesses actuelles sur les plans de la stratgie, delorganisation, de la culture et du mode danimation et qui conditionnent la

russite de la mise en place dune gestion dynamique de la trsorerie,

- De prsenter la situation financire de lAgence et procder une analyse de la

structure de sa trsorerie et en dgager les forces, les faiblesses, les opportunits

et les menaces,

- De proposer des axes damliorations prioritaires prendre en charge par

lAgence afin de rduire les diffrents dysfonctionnements et datteindre son

objectif dintroduire une gestion dynamique de sa trsorerie limage des grandes

entreprises.

Bien que nous ne puissions pas prtendre que ce diagnostic puisse suffire lui seul pour

dgager un plan de dveloppement stratgique devant amliorer les performances de

lAgence, entant qutablissement public, dans le domaine de la gestion de la trsorerie, il

nous permettra par contre de mesurer le manque gagner, et de proposer des actions

appuyes par des simulations afin dorienter les choix et les conclusions.

Les donnes recueillies pour raliser ce diagnostic proviennent dans une large partie desrapports tablis par lAgence.

22.. DDIIAAGGNNOOSSTTIICCDDEELLAAFFOONNCCTTIIOONNGGEESSTTIIOONNDDEELLAATTRREESSOORREERRIIEE

Dans une premire tape, nous avons procd lexamen de lorganisation, des

procdures, des outils et des mthodes actuelles de gestion de la trsorerie. Ce diagnostic a

t ralis grce lanalyse de la documentation existante lAgence et la revue des outils

et systmes utiliss actuellement. Dans une deuxime tape nous allons prsenter lanalyse

de la structure de la trsorerie.Le diagnostic a port sur les lments suivants :

- organisation de la Trsorerie et supports budgtaires ;

- intervenants dans le processus de trsorerie ;

- analyse des oprations de trsorerie :

a. Dcaissement : dpenses de fonctionnement et dinvestissement, dlgation de

crdit,


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b. Encaissement des Recettes des droits de la Conservation foncire, du Cadastre

et de la Cartographie.

2.1. Lorganisation de la trsorerie

Bien que lAgence dispose dune structure ddie la gestion de la trsorerie au rang dedpartement, celle-ci ne rempli pas encore pleinement toutes ses fonctions vu quelle est de

cration rcente et que les cadres qui lui sont affects ont t recruts en 2008. Les

oprations de trsorerie sont traites selon les rgles administratives et budgtaires.

Le service mandatement tant charg des rglements des factures. Les tats de

rapprochements bancaires sont tablis pour des besoins comptables et le suivi des

encaissements se fait dans un souci de contrle interne et non dans une optique de gestion

dynamique. En outre, il nexiste pas de procdures spcifiques la gestion de trsorerie.

Les oprations de trsorerie sont ralises sur la base du Budget annuel de lAgence

dment approuv par les instances internes et externes (Finances). Le Budget gnral, une

fois valid, donne lieu ltablissement dun budget par Direction Centrale et de la morasse

budgtaire. Le budget de trsorerie nest pas tabli.

Toute dpense engager par une entit de lAgence donne lieu ltablissement par celle-ci

dune demande de crdit adresser au service budget qui aprs vrification tablit son

tour une ordonnance de crdit support ncessaire pour ltablissement des Ordres de

paiement (OP) et Ordres de virement (OV).Les principaux intervenants dans le processus de trsorerie sont :

- Service Budget ;

- Service Mandatement ;

- Rgisseur ;

- Trsorier payeur.

Les oprations peuvent tre classes par nature et selon les critres et rgles budgtaires :

- Dpenses de fonctionnement et dinvestissement ;

- Dlgation de crdit et alimentation de compte de dpenses ;

- Paiement par Rgie ;

- Recettes.


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2.2. Les oprations de trsorerie

Oprations de dcaissement

Dpenses de fonctionnement et dinvestissement

Le processus de ralisation du budget, qui se traduit par une opration de dpense et de

paiement, peut tre effectu en dehors des lments relatifs aux charges de personnel selon

les formes suivantes :

- March ;

- Bon de commande ;

- Dlgations de crdit ;

- Contrats et conventions.

Chaque dpense est ralise selon le schma suivant :

- Rception par le Dpartement financier du dossier de dpenses adress par les

diffrentes entits de lAgence comprenant lensemble des pices et justificatifs

ncessaires ;

- Vrification de conformit du dossier et visa par lordonnateur ;

- Etablissement de lOrdre de paiement (OP) et de lordre de virement (OV) ou du

cheque signer par lordonnateur ;

- Transmission du dossier dpenses accompagn de lOP et de lOV au Trsorier

Payeur qui aprs vrification procde la signature des supports de paiement et leretourne au Service mandatement pour envoi la banque de lOV ou du chque au

fournisseur.

Dlgation de crdit

- Les Ordonnances de Dlgation de Crdit (ODC) aux services extrieurs sont

tablies et suivies par le Service Budget.

- Aprs visa par le Chef du Dpartement Gestion Budgtaire, lODC est transmis au

Service mandatement afin dtablir lOrdre de Paiement (OP) et lOrdre de Virement

correspondant (OV).

- Lensemble des pices est soumis aprs signature par lordonnateur au visa du

Trsorier Payeur, accompagn dune copie certifie conforme destine au

classement de ce dernier.

- Le Service financier retourne loriginal de lODC accompagn dune copie de lOP et

de lOV, au service Budget, tandis que loriginal de lOP, une copie de lODC et une

copie de lOV portant laccus de rception original de la Trsorerie Gnrale sont

transmis au Service Comptabilit Banques et Caisses.


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Oprations dencaissement

- Le chiffre daffaires est encaiss plus de 99 % au comptant, en espces ou par

chques, au niveau des diffrents Sites/Blocs Fonciers dont le nombre actuel est de

65 se trouvant dans les diffrentes rgions du Maroc.

- Les recettes doivent faire lobjet de versement dans un compte ouvert cet effet au

niveau de chaque Service extrieur auprs de la Trsorerie gnrale ou du Crdit

agricole.

- Il y a lieu de rappeler que lAgence linstar des Etablissements Publics a lobligation

de verser toutes ses recettes la Trsorerie gnrale sauf drogation obtenir

auprs de la DEPP.

- Le Conservateur au niveau local est responsable des recettes ralises son niveau

et doit procder au versement des recettes au compte prvu cet effet et tablir et

signer tous les supports prvus pour les diffrents types de recettes (Ordres de

recettes, Quittances, Etat rcapitulatif des recettes ).

- Une application pour la caisse a t dveloppe en interne et permet davoir toutes

les informations sur les recettes de chaque journe et permet davoir la traabilit de

toutes les recettes.

- Cette application nest pas encore gnralise tous les Services Extrieurs.

- Chaque jour le Caissier tablit un tat rcapitulatif des encaissements de la journe

indiquant pour chaque ordre de recette, le numro de la quittance, le montant,limputation budgtaire et les rfrences de paiement (chque, virement et espces)

sign par le Caissier et le Conservateur en ce qui concerne les droits de la

conservation foncire, par le Rgisseur de Recettes et le Chef du service Extrieur

en ce qui concerne les prestations du cadastre et de la cartographie.

- LOrdonnateur de lAgence tablit un ordre de virement automatique des montants

verss du compte de la banque (compte service extrieur), au compte de la banque

(compte central).


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33.. DDIIAAGGNNOOSSTTIICCEETTAANNAALLYYSSEEDDEELLAASSTTRRUUCCTTUURREEDDEELLAATTRREESSOORREERRIIEE

3.1. Aperu historique

Dates Evnements Remarques

1er

janvier 2003

- Fermeture de tous les comptes delex-administration et transfert desfonds lEtat.

LAgence a dmarr avec une trsorerienulle et a bnfici dune avance de lEtatpour payer les salaires des premiers mois.Lexploitation a t finance par la suitepar les recettes de lanne.

Avri l 2004- LAgence demande lautorisation

auprs du ministre des financespour louverture dun comptebancaire auprs du CAM.

La demande est accepte condition delimiter les dpts au niveau de ce compte 10% des disponibilits de lAgence.

Un compte central est ouvert.

Fvrier 2006- LAgence demande de relever le

plafond des dpts au comptebancaire ouvert au CAM de 10% 50% des disponibilits.

La demande est accepte.

Mars 2006

- LAgence procde louverture de27 comptes CF et 9 comptescadastres auprs du CAM.

Ces comptes sont rmunrs etfonctionneront sans chquier. Ils serontdestins exclusivement au dpt desrecetteset lalimentation du comptecentral de lAgence ouvert auprs du CAMpar virements permanents oprs le 15 etle 30 de chaque mois.

Mars 2006 ce jour

- Depuis Mars 2006, LAgence a

procd louverture des comptesdes services nouvellement cresauprs du CAM.

- Ainsi, certains services demandentque leurs comptes soient transfrsde la TGR au CAM en avanantdes motifs divers : proximit, qualitde service

Louverture de ces comptes na pas tsuivie par la clture des anciens comptesouverts auprs de la TGR.

Ainsi il ressort de ce bref aperu historique que laction de lAgence en matire de gestion de

la trsorerie a t axe, jusqu une date rcente, sur la gestion administrative de sescomptes.


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3.2. Analyse du service bancaire

Aspects qualitatifs

Critres TGR CAM

A- Coordinat ions :

- Accs au support magntique Rcupration (mensuelleuniquement) des donnes du

mois m aprs le 10/m+1 ;

Rcupration mensuelle desdonnes du mois m aprs le15/m+1; envoi quotidien par

messagerie des relevs(irrgulier)

- Disponibilit des pices (avis dedbit et de crdit)

Difficult daccs (avis de dbitinexistants)

Facilit daccs

- Interlocuteur Absence dinterlocuteur unique

B- Ractivi t :

- Redressement des anomalies Lent Rapide

- Ouvertures de comptes Procdure lente Rapide

C- Densit bancaire :

- Proximit - TGR rgional dans les grandes villes.

- Perceptions dans les prfectures

Rseau dense

D- Dlais dencaissement deschques : - Non respect des dates de valeurs

relatives au versement des chques

-Quelques cas de nonrespect des dates de

valeurs

- Non respect des ordres de virements permanent destinationdu compte central

E- Remise des pices bancaires:- Non exigence des services extrieurs des avis de dbit et de

crdit

- Difficult dobtention des avis de crdit,quant aux avis de dbit ils sontinexistants.


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Aspects quantitatifs

Critres TGR CAM

Nombre de comptes

ouverts

174comptes rpartis ainsi :

2comptes centraux

123comptes recettes

49comptes dpenses

59comptes rpartis ainsi :

1 compte central

58 comptes recettes

A- Commissionsbancaires: 3400 MADsoit une moyenne de

340 MADpar mois

10 000 MADsoit une moyenne de

1000 MADpar mois.

B- Nature du Taux dermunration Variable Fixe

C- Taux dermunration 3.1% 1ersemestre 2008

2.40%

D- Rmunration descomptes:

Seul le compte central est rmunr Le compte central et les comptesextrieurs sont rmunrs

E- Le montant de larmunration(1ersemestre 2008) 13.87 MMAD 10.84 MMAD

dont

09.43 MMADcentral et 1.4 MMADpour les comptes extrieurs

F- La priodic it de larmunration Semestrielle Trimestrielle

- Le CAM reprsente des aspects qualitatifs relativement favorables par rapport laTGR en terme de ractivit et denvoi quotidien des relevs bancaires, mais la

prestation bancaire reste de manire absolue en de des normes de qualit du

secteur.

- La TGR ne respecte pas les dates de valeurs (date dopration= date de valeur) ce

qui peut constituer un obstacle pour une gestion efficace de la de trsorerie et des

tats de rapprochements bancaires.

- La TGR offre un taux de rmunration meilleur par rapport au CAM.


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- Lensemble des comptes ouverts au CAM sont rmunrs, linverse de la TGR o

seul le compte central est pris en compte dans le calcul des chelles dintrts.

Il ressort de cette analyse que la gestion de la trsorerie de lAgence nest pas standardise

et on narrive pas encore imposer des rgles de gestion qui garantissent une meilleure

performance dans le domaine, et ce bien que lAgence se trouve dans une situation de

ngociation trs confortable de part ses disponibilits en banque dpassant les 2,5 milliards

de MAD en Aot 2008 par exemple.

3.3. Analyse de la structure de la trsorerie

Lexploitation des donnes relatives lexercice 2008 (arrtes fin Aot) a permis de

calculer les excdents de trsorerie la fin de chaque mois. Les rsultats se prsentent

comme suit9:

CAM TGR Total

Janvier 957 964 580 1 130 402 879 2 088 367 459

Fvrier 1 152 876 694 1 192 079 920 2 344 956 614

Mars 1 138 397 191 1 317 462 771 2 455 859 962

Avril 1 051 614 017 1 249 526 795 2 301 140 812

Mai 1 260 472 445 1 316 953 357 2 577 425 802

Juin 1 416 180 883 1 375 138 757 2 791 319 640

Juillet 1 106 521 337 1 365 960 795 2 472 482 131

Aot 1 226 488 143 1 440 994 279 2 667 482 422

Sept 1 332 331 777 1 491 958 764 2 824 290 541Octobre 1 343 842 264 1 291 677 533 2 635 519 798

Moyenne 1 198 668 933 1 317 215 585 2 515 884 518

9Source : Direction Financire, 2008.


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Il ressort de cette analyse que la trsorerie de lAgence est structurellement excdentaire

durant toute lanne avec une moyenne mensuelle de 2,5 milliards de dirhams. Ceci

reprsente des opportunits de placement trs importantes. Les soldes de trsorerie

affichent une tendance haussire sexpliquant par le volume des recettes ralises qui

volue plus rapidement que les dcaissements. Les dettes du passif circulant laissent

apparatre un endettement court terme trs important.

3.4. Le cadre rglementaire

Il y a lieu de rappeler que les fonds grs par lAgence constituent des deniers de lEtat et

doivent ce titre tre grs en dehors de toute opration de nature spculative qui comporte

des risques potentiels.

Ceci constitue une limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le

march financier, de ceux qui tout en tant rentables prsentent un risque zro10.

LAgence dispose dimportantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure

avantageuse de son BFR. En effet, lAgence encaisse la quasi-totalit de son chiffre

daffaires au comptant alors que ses fournisseurs sont pays avec des dlais moyens plus

importants.

Cette disponibilit est actuellement rmunre en partie au niveau des comptes ouverts

auprs de la TGR et du Crdit Agricole des taux relativement faibles par rapport ceux

pratiqus sur le march financier.

En outre, lAgence en tant qutablissement public a lobligation de garder ses disponibilits

auprs de la Trsorerie Gnrale sauf drogation accorder par la DEPP. Cette situation

est de nature limiter les possibilits doptimisation de la gestion de trsorerie de lAgence.

Ce qui implique la recherche daxes damlioration de lexistant ainsi que de nouvelles

possibilits doptimisation.

Dans un premier temps, lAgence peut envisager la possibilit de placer une partie de

lexcdent de sa trsorerie auprs dorganismes cibls moyennant une rmunration plus

intressante avec le maximum de flexibilit.

10Etude sur le manuel des procdures de la gestion de la trsorerie, Auditas, 2008.


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44.. CCOONNCCLLUUSSIIOONNDDUUDDIIAAGGNNOOSSTTIICC

La conclusion du diagnostic se prsente comme suit :

Forces

- Importantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure avantageuse du

BFR ;

- La mise en place dune comptabilit gnrale et la reconstitution des comptes depuis

2003 ayant permis dinstaurer des mcanismes de coordination en matire de suivi de la

trsorerie et des procdures clairement dfini avec les structures locales ;

- Un contrle renforc par la gestion budgtaire qui implique plusieurs intervenants et qui

permet davoir une certaine traabilit des dpenses engages par les diffrentes entits

de lAgence ;- Les dlais fournisseurs permettent lAgence davoir une excellente situation financire

et des disponibilits importantes en trsorerie.

Faiblesses

- Limitation pour le choix parmi les produits de placement existants sur le march financier

sous contrainte rglementaire ;

- Qualit de service bancaire non adquate avec le niveau de liquidit quoffre lAgence ;

- Absence de politique de gestion et doptimisation de la trsorerie ;

- le systme bien quil permet de sassurer de lexhaustivit des oprations dencaissement

et de dcaissement, il noffre pas les conditions ncessaires un suivi en temps rel des

flux de trsorerie ;

- La structure ddie la gestion de trsorerie na pas encore pris en charge ses fonctions

du moment quelle est de cration rcente. La responsabilit sur cette gestion est dilue

travers les diffrents intervenants (comptabilit, services extrieurs et gestion

budgtaire) ;

- Absence doutil de gestion de trsorerie prvisionnelle et de tableaux de bord pouvant

constituer des outils de prise de dcision ;

- Absence de cadre conventionnel avec les banques dfinissant les conditions de

rmunration des disponibilits et date de valeur appliques aux oprations

dencaissement ;

- Le rendement actuel des disponibilits est limit aussi bien par le primtre des comptes

que par le niveau des taux de rmunration.


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Opportunits

- L'mergence d'une vision stratgique globale et partage au sein de lAgence. Il s'agit de

crer les conditions de fonctionnement de l'entreprise afin de passer d'une cultured'ancienne administration une entreprise performante ;

- Prise de conscience de plus en plus importante, au niveau du corps dirigeant, quant la

ncessit doptimiser la trsorerie de lAgence ;

- Le lancement du systme dinformation financier constitue une opportunit pour amliorer

la gestion de la trsorerie travers la dmatrialisation des traitements et laccs rapide

linformation ;

- Prdisposition du secteur bancaire ngocier avec lAgence des conditions de gestion et

de placement trs attrayantes.

Menaces

- Plan dinvestissement important sur les trois prochaines annes ;

- Exigences de plus en plus contraignantes des fournisseurs de lAgence, notamment les

professionnels intervenant dans les activits externalises, en terme de dlais de

paiement ;

- Le contexte conomique marqu par la rcession et menaant le secteur immobilier

marocain par une ventuelle stagnation.


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Partie II

VERS UN MODELE DE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRESORERIE


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INTRODUCTION

A partir de 2004, lAgence a entrepris la mise en uvre dune stratgie ambitieuse visant,

entre autres, lamlioration des conditions de gestion notamment travers la mise en place

de nouvelles fonctions et la modernisation du systme dinformation. Ces nouveaux outilsont t conus comme de nouveaux vecteurs de dveloppement du style de

management au sein de lAgence.

Paralllement, plusieurs tudes structurantes ont t menes, des audits ont t tablis et

un diagnostic profond de la situation interne a t labor. Ils ont recommand unanimement

la ncessit absolue de moderniser le systme dinformation de gestion de lAgence et

llaboration des manuels des procdures.

La fonction gestion de la trsorerie, na cependant pas bnfici de ce mouvement de

modernisation que tardivement, partir de 2008, par la cration dun dpartement consacr

cette nouvelle fonction.

Ainsi, cette partie sarticule autour de deux sections complmentaires. La premire traitera

des procdures de la gestion de la trsorerie. La deuxime section concernera

essentiellement les conditions observer pour la mise en place du systme dinformation

relatif la gestion de la trsorerie.

Cette dmarche est ncessaire, car cest partir de cette conceptualisation que lon pourra

dfinir les facteurs qui influent sur la gestion dynamique de la trsorerie. Nous rappelleronsau passage les principales difficults qui risquent dentraver une telle stratgie.


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CHAPITRE I :CONDITIONSPREALABLESAUNEGESTIONDYNAMIQUEDE

LA TRESORERIE


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Le systme qui sera propos prendra en considration la fois les contraintes lies

lactivit, et aux objectifs de rendement et doptimisation de la gestion de trsorerie.

En effet, de par les activits de lAgence et de par son organisation territoriale, le chiffredaffaires de lAgence est ralis partir des diffrents Services extrieurs, systme

impliquant ainsi une dcentralisation de lenregistrement des oprations et de

lencaissement de la quasi-totalit des recettes effectues par les services extrieurs, ces

mmes oprations tant centralises et contrles au niveau du sige.

Les Services extrieurs constituent ainsi le front office de lAgence linstar du schma

dorganisation appliqu par les banques.

Les oprations de contrle et de gestion des comptes bancaires seront assures par les

services centraux au niveau du Sige. Ceci est de nature permettre la structure charge

de la gestion de trsorerie assurer les oprations darbitrage ainsi que toutes les

oprations lies loptimisation de cette gestion.

22.. PPRROOCCEEDDUURREESSEETTOORRGGAANNIISSAATTIIOONN

2.1. Organisation

Le systme de gestion de trsorerie mettre en place sera donc bas sur le principe dune

organisation dcentralise. Il en dcoule une organisation en rseau.

Actuellement les oprations de trsorerie sont assures par plusieurs entits au niveau du

Sige, ce qui est de nature diluer les responsabilits. Ce qui explique la dcision de crer

une structure ddie la gestion de trsorerie qui sera investie dune mission et dobjectifs

fixer par la Direction Gnrale. Les travaux seront mens conformment aux procdures que

nous allons dtailler ci dessous.

Cette nouvelle structure doit disposer de moyens humains et matriels et des outils de

gestion de trsorerie.

Cette nouvelle entit sera organise en 5 structures charges :

- de la gestion des comptes bancaires et du suivi de la gestion de Trsorerie

immdiate ;

- du rglement des dpenses ;

- du suivi des recettes ;

- du contrle, du reporting et

- des oprations de placement.

Organigramme


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Lorganigramme de la nouvelle entit charge de la gestion de la trsorerie et que nous

proposons se prsente comme suit :

Principales missions

Les principales missions attribues aux entits charges de la gestion de trsorerie peuvent

tre rsumes dans les points suivants :

Entit charge de la Gestion bancaire

- Assurer le suivi au jour le jour des comptes bancaires;

- Oprer les virements bancaires de compte compte;

- Vrifier la ralisation des oprations bancaires en date de valeur;

- Vrifier les chelles dintrts en vue de valider les charges et les produits financiers ;

- Arrter la situation de la trsorerie immdiate.Entit charge du rglement des dpenses

- Vrifier la conformit des dossiers de paiement qui lui sont transmis par les services

concerns ;

- Prparer et grer les titres de paiement;

- Alimenter la base de donnes des rglements et des alimentations effectus ;

- Produire priodiquement un reporting fournissant les informations synthtiques sur

les oprations effectues.

Suivi des

recettes

Rgie

centrale

Rglement des

dpenses

Gestion

bancaire

Service Gestion des oprationsde trsorerie

Reporting

Reporting etPlacements

Placements

Dpartement Gestionde Trsorerie


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Entit charge du Suivi des recettes

- Suivre les oprations de versement des recettes dans les comptes bancaires de

lagence effectues par les diffrents services concerns ;

- Sassurer de leur correct positionnement par les banques, selon les conditionsconvenues ;

- Alimenter la base de donnes des encaissements enregistrs ;

- Produire priodiquement un reporting fournissant les informations synthtiques sur

les oprations effectues.

Entit charge des Reporting et des placements

- Prparer le plan de trsorerie annuel, sur la base des budgets approuvs ;

- Centraliser les informations relatives aux ralisations au titre des paiements etencaissements priodiques fournies par les services concerns ;

- Actualiser le plan de trsorerie mensuel sur la base des ralisations et des

ajustements ventuels oprer au niveau des prvisions ;

- Prparer le reporting de la trsorerie fournir par le Dpartement aux responsables

concerns (direction gnrale, contrle de gestion etc.) ;

- Etudier les opportunits de placement;

- Etablir une situation priodique des oprations de placement ralises faisant

ressortir le rsultat financier qui en rsulte.

2.2. Procdures de la fonction gestion de trsorerie

Gestion prvisionnelle de la Trsorerie

- La prvision de trsorerie se basera sur le budget de lAgence et donc tablie sur la

base de lignes de crdit budgtaire ou de groupe de lignes de crdit ;

- Elle sera tablie sur une base mensuelle et fera lobjet dune actualisation la finde chaque mois pour tenir compte des ralisations et de nouveaux lments fournir

par les diffrents Services de lAgence.

Trsorerie immdiate et suivi des comptes bancaires

- Pour les recettes et les dpenses, les caissiers des Services centraux et extrieurs

doivent communiquer quotidiennement un tat rcapitulant les oprations ralises


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de la journe tablies selon les procdures dfinir et dans le cadre du systme

dinformation qui sera mis en place ;

- Sur la base de ces lments, lentit charge de la gestion de trsorerie tablira une

situation de trsorerie quotidienne de lAgence ;

- La fiabilisation des informations contenues dans cette situation dpendra

principalement des oprations de contrle et des tats de rapprochement qui seront

effectus sur les comptes bancaires aussi bien au niveau local quau niveau central.

a- Suivi de la collecte des recettes

Le processus de la collecte des recettes doit permettre une matrise de lensemble des

oprations de recette et de versement.

Les intervenants :

- les services extrieurs ;

- le service charg de la gestion de trsorerie ;

- les banques.

Les principales missions :

Au niveau des Services extrieurs

- Les caissiers des Services extrieurs doivent tablir chaque jour une situationdes encaissements et des versements la banque communiquer en fin de journe

au Sige ;

- Ils doivent sassurer que les comptes recettes ont t crdits des montants des

versements et dbits pour le transfert au compte central ;

- Ce contrle doit tre matrialis par des tats de rapprochement mensuels des

comptes bancaires grs leur niveau.

Au niveau du Service central

- Le service central doit sassurer que les recettes annonces par les services

extrieurs ont bien t vires au compte central ;

- Il doit tablir les contrles de concordance et dexhaustivit sur les mouvements

entre les comptes des services extrieurs et les comptes du Sige et veiller tablir

mensuellement les tats de rapprochement correspondant ;

- laborer quotidiennement une situation de lensemble des lments de recettes

inclure dans la situation de trsorerie quotidienne ;


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- participer la prparation des lments ncessaires llaboration de la

trsorerie prvisionnelle.

b- Rglement de dpenses

Le processus de rglement doit permettre de renforcer le systme de contrle interne de

lAgence. A cet effet il y a lieu de renforcer la sparation des fonctions entre les diffrents

intervenants dans ce processus.

Dans ce cadre, nous proposons de limiter les attributions du Service financier aux oprations

de contrle budgtaire et ltablissement des OP et OV, les oprations de rglement des

dpenses seront rattaches au Service de gestion de Trsorerie.

Les intervenants :

- Trsorier Payeur ;- Structure charge des rglements des dpenses ;

- Banques.

Le processus de rglement des dpenses :

Au niveau de la Direction Financire :

- Rception par le Dpartement financier du dossier de dpenses adress par les

diffrentes entits de lAgence comprenant lensemble des pices et justificatifs

ncessaires ;- Vrification de conformit du dossier et visa par le Directeur des Ressources

Humaines et Financires ;

- Etablissement de lOrdre de paiement (OP) et de lordre de virement (OV) ou du

chque.

Au niveau du Trsorier Payeur :

- Rception du dossier dpenses accompagn de lOP et de lOV par le

Trsorier Payeur qui aprs vrification procde la signature des supports de

paiement et le retourne au Service Gestion de trsorerie pour envoi la banque de

lOV ou du chque au fournisseur.

Au niveau du Service charg de la gestion de trsorerie :

- elle doit procder ds rception du dossier pour paiement un contrle exhaustif du

dossier et de conformit en sassurant de lexistence de toutes les pices

justificatives et de leur approbation par les signatures des personnes habilites pour

lengagement et le paiement de ces dpenses ;


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- sassurer de lexistence des disponibilits dans le compte bancaire partir duquel

sera effectu le rglement ;

- procder lenvoi des titres de paiement la banque ou dans le cas de paiement

par chque au bnficiaire ;

- contrler lensemble des oprations portes dans les comptes bancaires dpenses et

tablir mensuellement les tats de rapprochement bancaires de lensemble de ces

comptes ;

- laborer quotidiennement une situation de lensemble des lments de dpenses

inclure dans la situation de trsorerie quotidienne ;

- participer la prparation des lments ncessaires llaboration de la

trsorerie prvisionnelle.

Reporting et placement des disponibilits

a- Placement des disponibili ts

LAgence dispose dimportantes disponibilits durant toute lanne du fait de la structure

avantageuse de son BFR. En effet, lAgence encaisse la quasi-totalit de son chiffre

daffaires au comptant alors que ses fournisseurs sont pays avec des dlais moyens de 6

mois.

Cette disponibilit est actuellement rmunre en partie au niveau des comptes ouverts

auprs de la TG et du Crdit Agricole des taux relativement faibles par rapport ceux

pratiqus sur le march financier.

En outre, lAgence en tant quEtablissement Public a lobligation de garder ses disponibilits

auprs de la Trsorerie Gnrale sauf drogation accorder par la DEPP. Cette situation

est de nature limiter les possibilits doptimisation de la gestion de trsorerie de lAgence.

Ce qui implique la recherche daxes damlioration de lexistant ainsi que de nouvelles

possibilits doptimisation.

Un certain nombre de dispositions peuvent tre prises et qui peuvent avoir un impact positif

sur le rendement des disponibilits avec une amlioration des conditions appliques par les

deux institutions financires (TG et CAM) :

- Gnraliser la rmunration lensemble des comptes ouverts auprs de cette

institution, comptes Dpenses et comptes Recettes, au niveau local et au niveau

central ;

- Amliorer les co

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Vers Une Gestion Dynamique de La Trésorerie Cas d’Un Établissement Public