GESTION DE TRÉSORERIE EN ÉTABLISSEMENT PUBLIC DE SANTÉ · Enjeux de la gestion de trésorerie Une politiue de gestion de tésoeie omme veteu d’éonomies et omme gaantie du y

Jeudi 13 octobre 2016 – CESAME

GESTION DE TRÉSORERIE EN ÉTABLISSEMENT PUBLIC DE SANTÉ

Présentation des intervenants

Aspects logistiques

Programme

Quelques sigles et définitions préalables

Préambule

Préambule

Présentation des intervenants ARS Pays-de-la-Loire (CRVAT) :

M. Alexandre BELLANGER 02 49 10 43 22 [email protected]

DRFiP (CRVAT) : M. Christophe HARAT 02 40 20 74 23 [email protected]

MARTAA : M. Romain TRICOT 02 40 08 70 03 [email protected] / [email protected]

+ Vos témoignages et retours d’expérience

Préambule

Aspect logistique Horaires : 9h30-16h30 Déjeuner sur place à partir de 12h30 (45min-1h00)

Lieu : Salle de la Loire (CESAME)

Attestation de formation sur demande Questionnaire de satisfaction Feuilles d’émargement (MARTAA + ACIF) Un support de présentation transmis à l’issue de la formation

Support de formation + Support "élargi« (contenu ne pouvant être développé en formation faute de

temps disponible)

Création d’un espace collaboratif MARTAA pour mise à disposition de l’ensemble des documents utiles Textes réglementaires; Guide; supports de formation; annuaire régional;

modèle(s) plan prévisionnel de trésorerie; …

Préambule

Programme détaillé Enjeux de la gestion de trésorerie

Une politique de gestion de trésorerie comme vecteur d’économies et comme garantie du cycle de financement de l'établissement

Gestion de trésorerie et fiabilité comptable

Situation de trésorerie des EPS Un sujet d'actualité depuis les années 2000 2011-2012 : Des établissements confrontés à des risques de rupture de trésorerie / Comportements

des EPS A partir de 2012 : Interventionnisme de la DGOS et de la DGFIP / Evolution situationnelle

Rappels réglementaires Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Le principe d’autonomie de gestion des EPS Obligation de dépôt des fonds au trésor et dérogations Circulaire N°319 du 8 juin 2000 Réseau d’alerte EPS DGOS DGFIP Délai de paiement des EPS

Préambule

Programme détaillé Comité régional de veille active

Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 Comité régional de veille active en région Pays-de-la-Loire

Analyse de l’existant L’analyse bilancielle rétrospective La lecture du solde des comptes de classe 5 Les facteurs et déterminants de la trésorerie Audit des organisations du cycle d’exploitation Audit du cycle d’investissement Définir une stratégie de trésorerie

Stratégie de trésorerie

Pause déjeuner

Préambule

Programme détaillé Outils d’optimisation de la trésorerie

Plan prévisionnel de trésorerie • Composantes, méthodes de construction et exemples • Le plan prévisionnel ANCRE

Convention de partenariat Ligne de trésorerie

• Ligne de crédit de trésorerie • Emprunt avec option de tirage sur une ligne de trésorerie

Outils de maîtrise du cycle d’exploitation • Gestion des stocks • Enjeux et risques en Tarification A l’Activité (T2A) • Le programme SIMPHONIE / FIDES • La formation des professionnels • L’émission des titres • Le recouvrement • La rationalisation des paiements

Préambule

Programme détaillé Outils d’optimisation de la trésorerie

Outils de maîtrise du cycle d’investissement • La gestion active de la dette • Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP)

Réflexions nationales sur la gestion de trésorerie Interdiction des lignes de trésorerie Obligation de production d’un plan prévisionnel de trésorerie Mutualisation des trésoreries des EPS Dispositif généralisé d'avances de trésorerie Diversification des financements de court terme La solidarité de trésorerie au sein des GHT

Questions/ réponses

Préambule

Boîte à outils Support de présentation Support "élargi" de présentation Plan de trésorerie prévisionnel (dont modèle ANCRE) Guide méthodologique de gestion active de la trésorerie

hospitalière Textes réglementaires Modèle convention partenariale …

Un accès via l’espace collaboratif dédié sur le www.martaa.fr

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables Liquidités :

Solde débiteur des comptes financiers de classe 5 Trésorerie active

Financements court terme : Dettes non commerciales (hors dettes fournisseurs) exigibles à court terme Trésorerie passive / Concept d’exigibilité

Disponibilités : Solde débiteur des comptes financiers de classe 5, hors valeurs mobilières de

placement (Comptes 51 à 54) (Dont le solde débiteur du compte au Trésor 515)

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables Trésorerie :

Solde débiteur compte financier 2015 Différence entre liquidités et financements à court terme Le concept entre liquidité (actif) et exigibilité (passif)

Mouvements de trésorerie : Les opérations budgétaires (dépenses / recettes) Les opérations non budgétaires ayant un impact en trésorerie (notamment les

opérations pour compte de tiers, opération liées aux prêts, …) / réalisées par le seul comptable au vue d’éléments transmis par l’ordonnateur

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables FRI (Fonds de Roulement d’Investissement)

La différence entre les ressources stables (passif long terme) et les emplois stables (actif long terme)

+10 « Apports, dotations et réserves » sauf 10685 « Réserve de trésorerie » & 10686 « Réserve de compensation ») + 13 « Subventions d’investissement » + 14 « Provisions réglementées » sauf 141 « Réserve de trésorerie postérieure au financement par DG » + 16 « Emprunts et dettes assimilées » sauf 1688 « Intérêts courus non échus » + 229 « droits de l’affectant » + 28 « Amortissements des immobilisation » + 29 « Provisions pour dépréciation des immobilisations »

- 20 à 27 « Immobilisations » - 481 « Charges à répartir sur plusieurs exercices »

Sold

e créditeu

r So

lde

déb

iteur

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables FRE (Fonds de Roulement d’Exploitation)

La différence entre les ressources stables destinées au financement des besoins d’exploitation à plus ou moins long terme et les actifs « quasi immobilisés » d’exploitation (dont créance dite de l’article 58)

+ 10685 « Réserve de trésorerie » + 10686 « Réserve de compensation » + 110 « Excédents affectés à la réduction des charges d’exploitation » + 111 « Excédents affectés au financement de mesures d’exploitation » - 119 « Report à nouveau déficitaire » +/- 12 « Résultat de l’exercice » + 141 « Réserve de trésorerie (postérieure au fin. par dotation globale) » + 15 « Provisions pour risques et charges » + 39 « Provisions pour dépréciation des stocks et en cours » + 49 « Provisions pour dépréciation des comptes de tiers » + 59 « Provisions pour dépréciation des comptes financiers »

- 41122 « Caisse pivot » (créances relatives à l’ex article 58) - 41461 « État - exercices antérieurs - sectorisation psychiatrique »

Sold

e créditeu

r So

lde

déb

iteur

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables FRNG (Fonds de roulement Net Global)

La différence entre la totalité des ressources stables et la totalité des emplois stables. Le FRNG représente la partie des ressources durables qui concourt au financement du cycle d’exploitation

FRNG = FRI + FRE FRNG = Trésorerie + BFR

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables BFR (Besoin en fonds de roulement) / EFE (Excédent de

Financement d’Exploitation) La différence entre l’actif circulant et le passif circulant engendré par l’activité

de l’établissement • Actif circulant besoins immédiats qu’il est nécessaire de financer pour alimenter le

cycle d’exploitation • Passif circulant crédit obtenu auprès des fournisseurs

Une possible distinction du BFR : • Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE) • Le Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation (BFRHE)

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE)

Actif circulant d’exploitation : • + Stocks • + Créances d’exploitation déduction faite des créances « article 58 » et des créances

de la sectorisation psychiatrique (hospitalisés et consultants, caisse pivot, autres tiers payants)

• + Créances irrécouvrables admises en non valeur • + Autres créances d’exploitation

Passif circulant d’exploitation • + Dettes fournisseurs • + Dettes fiscales et sociales • + Avances reçues

Préambule

Quelques sigles et définitions préalables Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation (BFRHE)

Actif circulant hors exploitation : • + Créances hors exploitation • + Charges constatées d’avance • + Dépenses à classer

Passif circulant hors exploitation • + Dettes sur immobilisations • + Recettes à classer • + Produits Constatés d’Avance (PCA) • + Autres comptes créditeurs hors exploitation (dont honoraires de l’activité libérale)

Une politique de gestion de trésorerie comme vecteur d’économies et comme garantie du cycle de financement de l'établissement

Gestion de trésorerie et fiabilité comptable

Les enjeux de la gestion de trésorerie


Les enjeux de la gestion de trésorerie La trésorerie, résultante des cycles d’exploitation et

d’investissement de l’établissement, met en cause l’ensemble de la gestion d’un établissement

Insuffisance de trésorerie

L’EPS peut se trouver dans l’impossibilité de faire face à ses besoins d’approvisionnement et à ses obligations de paiement

Excédent de trésorerie

Coût pour l'établissement Faire que la trésorerie soit la moins infructueuse possible


Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion active de la trésorerie comme prérequis essentiel à

un meilleur pilotage des dépenses et à une autonomie financière accrue (vis-à-vis du trésor et des banques)

Une gestion comme la garantie du cycle de financement de l'établissement (cf. contexte récent de l'offre de crédit et des difficultés encore rencontrées pour les petits établissements)

Pourtant, une gestion active (dynamique) menée par une minorité d’établissements

Etre acteur et non spectateur Anticiper afin que les disponibilités de l’établissement répondent aux besoins sans les excéder


Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion active de trésorerie comme vecteur d’économies :

Economie sur les frais financiers • Excédent de trésorerie: possibilité de diminuer le volume de la dette long terme par

remboursement anticipé d’emprunt • Recours limité aux lignes de trésorerie • Mobilisation d’un emprunt au juste moment dans le cycle d’investissement de

l’établissement public de santé

Disparition des frais liés au paiement tardif des dépenses • Intérêts moratoires / indemnités forfaitaire pour frais de recouvrement / Pénalités • Commandes publiques, marchés publics, salaires

Escomptes lors de paiements anticipés de fournisseurs


Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion de trésorerie et fiabilité comptable :

Cycle de l’endettement / Processus gestion de la trésorerie court terme (processus 5.2) :

• Dossier permanent • Acquisition et cession de valeurs mobilières de placement (obligations, bons du

trésor, autres) et placements à court terme • Suivi du compte de trésorerie • Ligne de crédit de trésorerie • Disponibilités chez les régisseurs d'avances et de recettes • Arrêté des comptes et écritures d'inventaire

Principaux risques du processus : • Acquisition et cession de valeurs de placement

o Non respects des dispositions réglementaires o Erreur de comptabilisation (frais bancaires, plus ou moins value)


Les enjeux de la gestion de trésorerie Gestion de trésorerie et fiabilité comptable :

Principaux risques du processus : • Suivi du compte de trésorerie

o Absence d’information de l’ordonnateur o Absence de comptabilisation, suivi des valeurs impayées o Erreur de rapprochements bancaires

• Ligne de crédit de trésorerie o Souscription d’un montant inapproprié o Défaut de justification de la mise en concurrence o Mouvements inappropriés par rapport aux besoins réels o Tirage ou remboursement non sécurisés o Absence ou erreurs d’imputation des intérêts

• Disponibilités chez les régisseurs d'avances et de recettes o Discordances entre les justificatifs et les décaissements et encaissements

• Arrêté des comptes et écritures d'inventaire o Erreur de calcul des ICNE o Non comptabilisation des dépréciation des valeurs mobilières de placement o Comptes financiers non soldés

Situation de trésorerie des EPS

Un sujet d'actualité depuis les années 2000

2011-2012 : Des établissements confrontés à des risques de rupture de trésorerie

2011-2012 : Comportements des EPS

A partir de 2012 : Interventionnisme de la DGOS et de la DGFIP

A partir de 2012 : Evolution situationnelle


Sources Projet de rapport MECCS "La dette des établissements publics

de santé" (07/07/15) Rapport CDC "La Dette des Etablissements Publics de Santé"

(Avril 2014) Rapport IGF "Les conditions de financement des

établissements publics de santé auprès du secteur bancaire" (Mars 2013)

Mission Groupements Hospitaliers de Territoire – Rapport intermédiaire (Mai 2015)


Un sujet d’actualité depuis les années 2000 Etude menée en 1999 sur 4 régions expérimentales :

Une situation de trésorerie (solde du compte 515) très variable d’un établissement à l’autre

Seule une minorité d’établissements publics de santé mène une politique de gestion active de trésorerie

La volonté de sensibiliser les gestionnaires hospitaliers de la part des pouvoirs publics Circulaire interministérielle du 8 juin 2000 relative à la gestion de la trésorerie

des établissements publics de santé Guide méthodologique sur la gestion active de la trésorerie hospitalière depuis

septembre 2001


2011-2012 : Des établissements confrontés à des risques de rupture de trésorerie Un contexte de raréfaction de l’offre de crédit par les banques

(phénomène inégalitaires en fonction des EPS) Des banques très restrictives dans l’octroi de lignes de crédits à court terme et

dans le renouvellement de celles-ci Un abaissement quasi-systématique des plafonds de tirage autorisés

Très grande hétérogénéité de la situation des EPS Des situations de cessation de paiement pour des établissements en situation

financière dégradée et la nécessité d’intervention en urgence de la tutelle (Ne concerne qu’un nombre limité d’EPS)

Parallèlement, une hausse des disponibilités de l’ensemble des EPS avec la constitution de réserves de précaution par tirage sur des crédits à moyen et long terme


2011-2012 : Comportements des EPS Une hausse significative des dettes fiscales et sociales

(URSSAF, CNRACL, ) Un phénomène nouveau de non respect par les EPS des obligations sociales

(impayés) Un phénomène révélateur de tensions affectant la trésorerie pour certains

établissements fragiles La nécessité pour l’ACOSS (Agence Centrale des Organismes de Sécurité Sociale)

de mise en place d’un dispositif de résorption et d’apurement des arriérés sociaux des EPS

Des dettes fournisseurs en légère augmentation Tension sur la trésorerie ? Volonté des établissements d’optimiser leur gestion de trésorerie, à travers le

pilotage des délais globaux de paiement


2011-2012 : Comportements des EPS Un délai global de paiement inférieur au plafond légal


2011-2012 : Comportements des EPS Un besoin en fonds de roulement en progression

Dès 2010, avec les dispositions relatives au remboursement du solde de la créance dite « de l’article 58 »

Un pic du BFR des hôpitaux en 2011 alors que les financements à court terme devenaient plus difficiles d’accès

Un recours croissant aux lignes de trésorerie de 2003 à 2011 115 EPS en 2003 contre 201 EPS en 2011 (+75%) Ne concerne qu’un nombre limité d’établissements (un cinquième des EPS en

2012)

Une stabilité sur le montant global des tirages sur les lignes de trésorerie En moyenne de 15Md€ entre 2004 et 2011 Un endettement court terme faible par rapport à la situation d’endettement

moyen et long terme des EPS sur la période


A partir de 2012 : Interventionnisme de la DGOS et de la DGFIP Une réponse à la multiplication des alertes sur la capacité des

EPS à honorer leurs obligations de paiement (un nombre limité d’EPS)

Une réponse aux arriérés sociaux des EPS (mise en place d’un dispositif de résorption par l’ACOSS)

Malgré des disponibilités des EPS en hausse au niveau national (2,8 Md€ sur la période 2008-2011 / 3,9 Md€ fin 2012 / 4,5 Md€ en mars 2013)


A partir de 2012 : Interventionnisme de la DGOS et de la DGFIP Des aides d’urgence aux EPS concernés par des tensions de

trésorerie (2012 et 2013) La mise en place parallèle d’un dispositif de veille régionale

sur la trésorerie des hôpitaux (2012) Un renforcement du dispositif réseau d’alerte de 2010

Un travail des ARS à contractualiser avec les établissements des plans de redressement (depuis 2012)

L’avancement du 25 au 20 du mois des versements de l’assurance-maladie aux hôpitaux (Arrêté du 18 août 2012 relatif aux modalités de versement des ressources des établissements par les caisses d'assurance maladie)


A partir de 2012 : Interventionnisme de la DGOS et de la DGFIP Les aides d’urgence

Des aides imputées sur l’enveloppe d’aides à la contractualisation • 300M€ entre 2011 et 2014 • Des dépenses définitives pour l’assurance-maladie en dehors de toute logique de

CPOM et de T2A

Une intervention auprès de l’assurance-maladie pour consentir des avances aux établissements

• Un coût de trésorerie supporté l’ACOSS • Un rôle de « banquier » injustement confié à l’ACOSS • Une systématisation des avances pouvant s’avérer dangereuse


A partir de 2012 : Evolution situationnelle Une sensibilisation des ARS et des établissements aux enjeux

d’une meilleure gestion de la trésorerie Des difficultés de trésorerie en diminution sensible en 2013 et

la disparition des situations de rupture brutale Une baisse des aides exceptionnelles versées au niveau

national La rationalisation d’utilisation des lignes de trésorerie

Plafonds de tirage autorisés par les établissements de crédit : 1,75 Md€ en 2013 contre 3 Md€ en 2011

Montants tirés à fin d’année : 400 M€ en 2013 contre 1,1 Md€ en 2011


A partir de 2012 : Evolution situationnelle Réorganisation de l’offre bancaire

Le retrait des banques classiques (Dexia, Crédit Agricole et Société Générale) et l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché des prêts aux hôpitaux (Caisse des dépôts et consignations et Banque Postale)

• Un financement de la CDC en forte augmentation (démontrant l’intervention des pouvoirs publics)

• Une diversification de l’offre et l’abaissement des conditions financières

Un marché bancaire de en plus inégalitaire et l’émergence d’un marché à deux vitesses

• Des grands établissements hospitaliers pouvant mettre les banques en concurrence • Les plus petits établissements rencontrant beaucoup de difficultés à trouver des

financements • Un phénomène de panachage de financement

Rappels réglementaires

Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable

Le principe d’autonomie de gestion des EPS

Obligation de dépôt des fonds au trésor et dérogations

Circulaire N°319 du 8 juin 2000

Réseau d’alerte EPS DGOS DGFIP

Délai de paiement des EPS


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Les établissements publics de santé sont soumis aux

dispositions de l’article 20 du décret du 29 décembre 1962 qui prévoit l’incompatibilité des fonctions d’ordonnateur et de comptable public.

Ce principe conduit à une dissociation entre : Ordonnateur

• Responsable de la prise de décision administrative • A l’origine des dépenses et des recettes, donne l’ordre de payer et de recouvrer

Comptable • Chargé de l’exécution matérielle des décisions prises par l’ordonnateur • Procède au paiement des mandats et à l’encaissement des recettes


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Ordonnateur et comptable relèvent de deux administrations

distinctes. Il n’existe pas de relation hiérarchique et la collaboration est édictée par : des textes interministériels (M21) ou fait l’objet d’un accord contractuel (convention de partenariat)

Ce système implique : Une double comptabilité

• Comptabilité ordonnateur (comptabilité administrative) portant exclusivement sur les opérations budgétaires

• Comptabilité du trésorier couvrant l’ensemble des opérations de la comptabilité générale

• « L’effet miroir » et la concordance des comptabilités

Des opérations relevant de l’un et de l’autre (mandatement, contrôles) Une permanence de deux "équipes administratives"


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable « Le comptable informe l’ordonnateur de la situation de

paiement des mandats et du recouvrement des titres de recettes, de la situation de trésorerie et de tout élément utile à la bonne gestion de l’établissement, selon une fréquence définie conjointement entre l’ordonnateur et le comptable » (M21) Situations des disponibilités

• le solde du compte au Trésor / prévisions d'encaissements au titre des recettes les plus importantes pour la période à courir / prévisions de décaissements établies sur la base des mandats émis et non payés pour la période à courir

Balance générale des comptes du grand livre • Le comptable adresse à l’ordonnateur un exemplaire de la balance générale des

comptes, établie chaque mois.


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Le rôle de conseiller financier du comptable :

Voix consultative au conseil de surveillance L’analyse financière du tableau de bord financier des EPS (TBFEPS) Une co-construction du compte financier et du rapport financier Un rôle de visa par le comptable centralisateur (DDFIP/DRFIP)

Le comptable matières En charges des opérations relatives aux denrées, objets de consommation,

matière premières, produits et fournitures

Le régisseur (comptable par délégation) Un aménagement au principe de séparation Régie d’avances / Régie de recettes / Régie de recettes et d’avances / Régie de

recettes prolongée (intervention du régisseur dans le recouvrement)


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Quelques principes particuliers :

La suspension de paiement ou le paiement partiel en cas d’insuffisance de fonds

La réquisition du comptable par l’ordonnateur La procédure de mandatement et d’émission d’office L’admission en non valeur par l’ordonnateur

Responsabilité du comptable Personnellement et pécuniairement responsable des opérations dont ils sont

chargés ainsi que de l’exercice régulier des contrôles auxquels ils sont tenus

Responsabilité de l’ordonnateur Devant la cour de discipline budgétaire et financière avec possibilité d’amendes

et de sanctions disciplinaires (ex : la gestion de fait de l’ordonnateur)


Gestion de trésorerie et principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable Conséquences dans la mise en œuvre de la gestion de

trésorerie • Une comptabilité ordonnateur excluant les comptes de tiers et les comptes

financiers et une absence de maîtrise directe des encaissements et décaissements impliquant une vision instantanée limitée en gestion de trésorerie

• Un comptable non nécessairement spécialisé souvent en charge d’autres organismes publics

• Un éloignement physique entre comptable et ordonnateur frein à une collaboration essentielle

• Une collaboration laissée pour partie libre par voie contractuelle (conventions de partenariats entre ordonnateur et comptable mais plus largement entre "équipes administratives" )


Le principe d’autonomie de gestion des EPS "Les établissements publics de santé sont des personnes

morales de droit public dotées de l'autonomie administrative et financière et soumises au contrôle de l’Etat » (art. L. 6141-1 CSP)

« Les EPS déterminent librement leur organisation interne sous réserve des dispositions législatives et réglementaires » (art. L. 6146-1 CSP)

Une liberté importante dans la gestion budgétaire Une différence assez nette avec les budgets de l’état (budget

opérationnel de programme) Une trésorerie propre


Obligation de dépôt des fonds au Trésor et dérogations Un principe ancien

Décret impérial du 25 février 1811 Article 15 du décret de l’ordonnance du 2 janvier 1959 Article 43 du décret du 29 décembre 1962 Loi du 31 juillet 1991 portant réforme hospitalière Loi organique n° 2001-692 du 1er août 2001

Tout mouvement de trésorerie se traduit par une opération de débit ou de crédit au compte 515 (quel que soit le mode de règlement ou d’encaissement)

Un compte qui ne peut être débiteur (constitution d’une marge de sécurité par le comptable)

Impossibilité de placement des disponibilités des EPS (sauf rares exceptions)


Obligation de dépôt des fonds au Trésor et dérogations Les dérogations possibles :

Un cadre réglementaire strict • Circulaire du 5 mars 1926 / Loi de Finances 2004

Les recette éligibles • Libéralité (don ou legs) • Aliénation d’un élément du patrimoine • Emprunt dont l’emploi est différé par des raisons indépendantes de la volonté de

l’EPS • Recettes exceptionnelles • Litiges • Indemnités d’assurance • Ventes de biens issus du domaine (suite à des catastrophes naturelles ou

technologiques • Dédits et pénalités reçus à l’issue de l’exécution d’un contrat • Recettes perçues au titre des activités définies à l’article L.6145-7 du code de la

santé publique (restauration, blanchisserie, prestation informatique, …) / Les recettes subsidiaires de Titre 3



Le placement des fonds fera l'objet d'une décision du directeur Cette décision devra stipulée :

• L’origine des fonds • Le montant à placer • La nature du produit souscrit, la durée ou l'échéance du placement

Cette décision n’est pas soumise à contrôle de légalité et fera l’objet d’une information chaque année au conseil de surveillance

Supports autorisés : • Titres obligataires ou garantis par les états membres de la communauté européenne

ou par les autres états (EEE), libellés en euros o Bons du trésor à taux fixe (BFT) et Bons du trésor à intérêts annuels (BTAN) o Les obligations assimilables du trésor français (OAT)

• Parts ou actions d’organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) • Les comptes à terme (CAT) • Le Fonds d’épargne forestière (FEF) pour les ressources de ventes de bois



Bons du trésor à taux fixe et à intérêt précompté (BFT) • Les BTF sont des titres assimilables du Trésor, émis par voie d’adjudication pour une

durée inférieure ou égale à un an (les échéances les plus usuelles sont de 13, 26 et 52 semaines)

• Taux négatif (2016)

Bons du trésor à intérêts annuels (BTAN) • Les BTAN sont des valeurs assimilables du Trésor, émises par voie d’adjudication le

3ème jeudi du mois (sauf avril, août et décembre) pour des durées de 2 ou 5 ans • Depuis le 1er janvier 2013, les nouveaux titres de référence créés sur le moyen

terme sont désormais émis sous la forme d’OAT • Taux négatif (2016)

Les obligations assimilables du trésor français (OAT) • Ce sont des titres assimilables, d’une maturité à l’origine de 2 à 50 ans, émis

habituellement par voie d’adjudication dans le cadre d’un calendrier annuel publié à l’avance.

• Taux positif à partir d’une maturité de 9-10 ans (2016)



Parts ou actions d’organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM)

• exclusivement des titres émis ou garantis par les États membres de l’UE ou par les autres États parties à l’accord sur l’EEE libellées en €

• Performance : environ 0,5% à 5 ans (cf. produits Banque postale)

Les comptes à terme (CAT) • Le compte à terme est un produit de placement à court terme qui n'est pas adossé à

un compte à vue mais tenu dans les écritures de l'Etat. • Un montant minimum de placement est de 1 000 € • 12 mois maximum • Aucune rémunération sur l’ensemble des maturités à août 2016

Agence France Trésor (http://www.aft.gouv.fr/)


Circulaire interministérielle DGCP/6B/DH/AF 3 n°2000-319 du 8 juin 2000 Premières préconisations en matière d'amélioration de la

gestion de la trésorerie La politique de paiement des fournisseurs La politique de recouvrement des créances Gestion du haut de bilan Le recours à une ligne de trésorerie Limites du recours à une ligne de trésorerie pour l'intégration différée des

emprunts La production de retours financiers Collaboration ordonnateurs-comptables

Mise en place en mars 2000 d’un groupe de travail chargé d'élaborer des recommandations pratiques et méthodologiques et de mener une réflexion sur un outil de gestion de trésorerie commun aux ordonnateurs et aux comptables


Réseau d'alerte EPS DGOS DGFIP Note conjointe de la DHOS et de la DGFIP n°62 du 10 Février

2010 / Instruction interministérielle du 23 septembre 2010 / Circulaire interministérielle du 8 juillet 2011

Mise en place du dispositif automatisé de détection des établissements publics de santé qui rencontrent des difficultés financières

Périodicité annuelle (juin) Une évaluation de la situation de chaque établissement au

regard de quatre indicateurs Un système de cotation à partir de ces indicateurs

Un nombre de points compris de 1 à 10 sur la base de seuils prédéfinis Une cotation comprise entre 4 et 40 sur les trois derniers exercices clos


Réseau d'alerte EPS DGOS DGFIP Les indicateurs financiers considérés :

1) Niveau du déficit d’exploitation • Produits de la classe 7 (CRPP*) – charges de la classe 6 (CRPP)

2) Niveau de la capacité d’autofinancement (CAF) brute • Produits CAF – charges CAF (CRPP) / Produits d’exploitation (CRPP)

3) Niveau de la couverture des remboursements en capital de la dette • CAF / Remboursement de la dette (CRPP)

4) Niveau de l’encours de la dette rapporté aux produits d’exploitation • Encours de la dette / Produits d’exploitation (CRPP) * 12 (ratio exprimé en mois de

produits d’exploitation)

Indicateur sur niveau et risque de rupture de trésorerie ? Etablissement de la liste des établissements présentant des risques de rupture de trésorerie par le CRVAT


Délai de paiement des EPS Décret n° 2013-269 du 29 mars 2013 relatif à la lutte contre

les retards de paiement dans les contrats de la commande publique

Un délai de paiement fixé à 50 jours pour les EPS Un délai ordonnateur fixé à 35 jours Un délai pour le comptable publique fixé à 15 jours

La possibilité de coopération et de fixation d’un délai de règlement conventionnel (DRC) entre ordonnateur et comptable


Délai de paiement des EPS Délai de paiement fixé à 50 jours dans les cas généraux :

à compter de la date de réception de la demande de paiement à compter de la date d’exécution des prestations, lorsque la date de réception

de la demande de paiement est incertaine ou antérieure à cette date pour le paiement du solde des marchés de travaux soumis au code des marchés

publics, à compter de la date de réception par le maître de l’ouvrage du décompte général et définitif

à compter de la date de constatation lorsqu’est prévue une procédure de constatation de la conformité des prestations

Des cas particuliers : En cas de suspension du délai de paiement En cas de versement d’une avance Dans le cas d’une indemnité de résiliation Dans le cas d’une retenu de garantie


Délai de paiement des EPS Un délai de paiement à décomposer :

Délai ordonnateur (35 jours) • Compostage de la facture • Liquidation • Mandatement • Transmission matérielle ou dématérialisée (mandat, bordereau, pièces justificatives)

Délai du comptable (15 jours) • Réception • Contrôles • Mise au paiement (ordre de paiement pour exécution par la Banque de France)

Délai bancaire • 1 à 4 jours avant perception effective des fonds par le créancier


Délai de paiement des EPS Les conséquences du retard de paiement :

Le créancier a droit, sans qu’il ait à les demander, au versement d’intérêts moratoires et d’une indemnité forfaitaire

Les intérêts moratoires • Taux d’intérêt de la BCE majoré de 8 points de pourcentage • 8% à partir du 1er juillet 2016 (Taux BCE au 1er juillet 2016 = 0%)

L’indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement • 40€

Une possible indemnisation complémentaire pour frais de recouvrement Payable dans un délai de 45 jours suivant la mise en paiement du principal Lorsque la détermination du montant dû au créancier au titre du retard de

paiement n’est pas réalisée de manière automatisée, l’ordonnateur transmet au comptable public un état liquidatif détaillé des sommes à payer à l’appui de l’ordre de payer

Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012

Comité régional de veille active en région Pays-de-la-Loire

Comités régionaux de veille active sur la situation de trésorerie des EPS


Comités régionaux de veille active sur la trésorerie Circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 Composition :

ARS et DRFiP La désignation de référents à l’ARS et la DRFiP de façon à faciliter les échanges Le secrétariat du comité assuré par l’ARS

Fréquence de réunion : A minima trimestrielle Ou dès que la situation d’un ou plusieurs EPS l’exige

Missions : 1) Etablir une liste des établissements de santé présentant des risques de

rupture de trésorerie 2) Assurer une veille active sur la situation de trésorerie de ces établissements 3) Accompagner les établissements au niveau régional 4) Assurer une remontée nationale des informations


Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 1) La liste des EPS présentant des risques de rupture de

trésorerie Réseau d’alerte (note inférieure ou égale à 12/40) Dégradation du délai global de paiement des fournisseurs et de leurs charges

sociales et fiscales (6 derniers mois) Difficultés pour accéder au financement bancaire (court et long terme) Dégradation niveau d’activité et/ou de leur équilibre budgétaire Signalement ordonnateur ou comptable sur les disponibilités


Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 2) La veille active sur la situation de trésorerie des EPS

L'obligation de production d'un plan prévisionnel de trésorerie pour l’ordonnateur retenu dans le dispositif

Un plan prévisionnel sur les 7 prochains mois, détaillé par mois Un plan prévisionnel établi en liaison étroite avec le comptable public Un plan prévisionnel soumis par l'ARS à l’avis de la DRFiP Un plan prévisionnel déposé sur la plate-forme ANCRE au cours de la première

semaine de chaque mois Un plan prévisionnel accompagné d’une annexe établie par l’ordonnateur :

• Hypothèses retenues • Plan d’actions visant à améliorer la situation de trésorerie à court et moyen terme


Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 3) L’accompagnement des établissements

Favoriser le dialogue entre l’EPS et ses créanciers Assurer les échanges entres les acteurs (dégager des solutions de court terme) Veiller, au niveau des ARS, à déléguer dès que possible les crédits de leurs

dotations régionales Appuyer les EPS dans l’élaboration de leur plan prévisionnel de trésorerie et

s’assurer de la pertinence des prévisions Rechercher, avec l’ordonnateur et le comptable, les moyens d’agir

structurellement sur le niveau de trésorerie, en améliorant le fonds de roulement et en diminuant le besoin en fonds de roulement


Comités régionaux de veille active sur la trésorerie 4) La remontée des informations au niveau national

Une remontée des plans prévisionnels de trésorerie auprès des administrations centrales (DGOS et DGFIP) via la validation par les ARS des données mis à disposition sous ANCRE

Des notes explicatives sur le niveau de risque et sur les causes sous-jacentes produites par les comités

Des éventuelles alertes spécifiques (DGOS et DGFIP)


Comité régional en région Pays-de-la-Loire Créé par la circulaire interministérielle du 14 septembre 2012 et mis en place dans la région en octobre 2012 Entre 3 et 4 réunions par an, associant les représentants de

l’ARS et de la DRFiP 13 EPS sont actuellement suivis sur 50 Critères de détection DRFiP & ARS : scoring, analyse des

FR/BFR infra-annuels, PPT, alertes spécifiques… Actions possibles : médiation auprès des banques ou des

conseils départementaux, avance DAF (CPAM), aides ponctuelles en trésorerie

L’analyse bilancielle rétrospective FRI / FRE / FRNG / BFR / Trésorerie / Ratios / Exemple

La lecture du solde des comptes de classe 5

Mesurer les fluctuations

Le portail de gestion publique

Les facteurs et déterminants de la trésorerie

Audit du cycle d’exploitation

Audit du cycle d’investissement

Analyse de l’existant


L’analyse bilancielle rétrospective Objectifs :

Analyse de la structure financière de l’établissement et son évolution dans le temps (de manière rétrospective)

Apprécier la façon dont la trésorerie est constituée et a été constituée sur les exercices précédents

Une analyse préalable à l’analyse du cycle d’exploitation Une analyse préalable d’autant plus importante concernant le cycle

d’investissement et la programmation financière pluriannuelle

Limites : Une photographie au 31 décembre non nécessairement représentative de la

situation réelle de trésorerie de l’établissement Une analyse ne mettant pas en évidence les fluctuations infra-annuelle de

trésorerie


L’analyse bilancielle rétrospective Sources :

Compte Financier HELIOS, IDAHO

Une analyse des indicateurs d’équilibre bilanciel sur les exercices précédents (de 3 à 5 ans): Fonds de roulement d’Investissement (FRI) Fonds de Roulement d’Exploitation (FRE) Fonds de Roulement Net Global (FRNG) Besoin de Fonds de roulement (BFR) / Excédent de financement (ECE) Trésorerie


Fonds de roulement d’Investissement (FRI) La différence entre les ressources stables (passif long terme)

et les emplois stables (actif long terme) Le FRI doit être positif signifiant que les emplois stables (les

actifs immobilisés bruts), l’outil de travail de l’établissement, sont financés par des ressources stables de long terme (notamment les emprunts).

Un FRI négatif peut être rencontré lorsque des investissements lourds sont en cours : décalage entre les actifs réalisés et la comptabilisation des amortissements décalage entre les actifs réalisés et la mobilisation des emprunts

Un FRI négatif ne peut cependant qu’être momentané (ex : financement permanent d’investissements par une ligne de trésorerie)


Fonds de roulement d’Exploitation (FRE) La différence entre les ressources stables destinées au

financement des besoins d’exploitation à plus ou moins long terme et les actifs « quasi immobilisés » d’exploitation (dont créance dite de l’article 58)

Le FRE doit être positif. Dans un cas contraire l’établissement cumule des résultats négatifs

Un FRE négatif pouvant avoir pour origine un niveau élevé de créances « article 58 » (et sectorisation psychiatrie) Cf. Passage prix de journée au financement par dotation globale (1984-1985) Une créance constante depuis cette date n’ayant pu être admise en non-valeur Décret du 26 décembre 2007 / créance exigible pour le MCO lors du passage

T2A Une créance restant en vigueur pour la psychiatrie, SSR et hôpitaux locaux


Fonds de roulement Net Global (FRNG) La différence entre la totalité des ressources stables et la

totalité des emplois stables. Le FRNG représente la partie des ressources durables qui concourt au financement du cycle d’exploitation

FRNG > 0 Les ressources long terme financent le BFR (conception classique de gestion) La question du dimensionnement de ce FRNG par rapport au BFR ?

FRNG = 0 Indique que les ressources stables couvrent les emplois stables mais pas le BFR Le BFR peut ainsi être couvert dans la pratique par une ligne de trésorerie

FRNG < 0 Signifie que l’on finance par du court terme les emplois de long terme

(déséquilibre de la structure financière de l’établissement) Conduit le plus souvent à une trésorerie négative sauf en cas de BFR négatif


Besoin en Fonds de Roulement (BFR) La différence entre l’actif circulant et le passif circulant

engendré par l’activité de l’établissement Actif circulant besoins immédiats qu’il est nécessaire de financer pour

alimenter le cycle d’exploitation Passif circulant crédit obtenu auprès des fournisseurs

Sauf exception le BFR est positif et a vocation à être couvert par le FRNG. Cependant, un BFR négatif peut être observé synonyme le plus souvent de trésorerie abondante pour l’établissement. On parle alors d’excédent de financement

Excédent de Financement d’Exploitation (EFE) Synonyme d’une gestion longue des délais de paiement et d’une rapidité des

recouvrements Mode de gestion difficilement applicable en secteur public. Délai Global de Paiement (DGP) réglementaire respecté ?


Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Un BFR pouvant être financé par les financements de court

terme Le cas d’un FRNG ≤ 0 et de la couverture de BFR par ligne de crédit de trésorerie

Une possible distinction du BFR permettant d’apprécier les besoins spécifiques au cycle d’exploitation (BFRE) : Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE) Le Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation (BFRHE)

Les fonds déposés par les malades et les ICNE (Intérêts Courus Non Echus) ne sont pas classés comme des dettes à court terme compte tenu de l’absence de maîtrise par l’ordonnateur de leurs dates d’exigibilité. Ces fonds seront à considérer comme de la trésorerie passive. L’analyse bilancielle ne représente qu’une photographie en fin d’exercice comptable. Ceci est particulièrement vrai concernant le BFR. Une analyse historique permettra de tendre éventuellement vers une démarche de BFR normatif, BFR cible.


Trésorerie Une équation résultant du FRNG et BFR (= FRNG – BFR) Une équation entre liquidités (Trésorerie active) et

financements de court terme (Trésorerie passive) Trésorerie = (Trésorerie active – Trésorerie passive)

Trésorerie active (valeurs disponibles à court terme) = + Valeurs mobilières de placement + Comptes de placements (court terme) + Disponibilités + Dotation globale de financement attendue

Trésorerie passive (dettes exigibles à court terme) = + Fonds déposés par les malades + Intérêts Courus Non Echus (ICNE) + Crédits de trésorerie (Ligne de trésorerie) + Autres soldes créditeurs des comptes de classe 5


Ratios L’analyse bilancielle rétrospective pourra être complété des

ratios TBFEPS (issus de l’applicatif IDAHO) R10 « FRI calculé en % » (ressources du FRI / emplois du FRI) R11 « FRE calculé en % » (ressources du FRE / emplois du FRE) R12 « FRNG en K€ » R13 « FRNG en % » (ressources FRI+FRE / Emplois FRI+FRE) R14 « BFR en K€ » R15 « Trésorerie en K€ » Mais également les autres ratios TBFEPS utiles à toute analyse rétrospective :

Dette, Investissements, Exploitation, Recouvrements et règlements

Un parangonnage par catégorie d’établissement


Ratios L’analyse bilancielle rétrospective pourra être complété des

ratios de la BDHF (Module Finances) LE FINANCEMENT DU CYCLE D'EXPLOITATION

• Rotation des créances d'exploitation • Créances antérieures à la mise en place de la dotation globale • Couverture du risque net sur créances irrécouvrables • Rotation des dettes

LA TRESORERIE • Fonds de roulement d'investissement (FRI en pourcentage) • Fonds de roulement d'exploitation (FRE en pourcentage) • Besoin en fonds de roulement (BFR en euros) • Couverture du BFR par le FRNG (FRNG=FRI + FRE) • Ratio de trésorerie relative • Disponibilités • Restes à recouvrer générés par les produits bruts


Bilan fonctionnel IDAHO ACTIF 2011 2012 2013 2014 2015

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 570 561 574 601 618

Immobilisations incorporelles 570 561 574 601 618

Charges à répartir 0 0 0 0 0

Primes de remboursement des obligations 0 0 0 0 0

IMMOBILISATIONS CORPORELLES 28 631 37 810 40 115 41 083 41 771

Terrains 61 61 61 61 61

Immobilisations en cours / terrains 0 0 0 0 0

Constructions 12 999 12 914 34 451 34 442 34 455

Constructions en cours 11 281 11 212 0 0 0

Installations, matériel, outillage, et autres immobilisations 4 072 4 402 4 696 4 877 5 199

Installations, matériel et autres immobilisations en cours 0 0 0 0 0

Avances et acomptes sur commandes d'immo. corporelles

217 9 220 906 1 702 2 056

Immobilisations reçues en affectation 0 0 0 0 0

Immobilisations affectées ou mises à disposition 0 0 0 0 0

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 81 81 81 81 80

Participations et créances rattachées 5 5 5 5 5

Autres immobilisations financières 76 76 76 76 75

Créances de l'article 58 333 333 333 333 333

Créances de la sectorisation psychiatrique 0 0 0 0 0

I - Biens stables 29 615 38 784 41 103 42 098 42 802

FONDS DE ROULEMENT NET GLOBAL 3 170 1 444 2 101 1 897 1 538

Stocks 137 133 123 124 126

Hospitalisés et consultants 702 533 535 678 634

Caisses de Sécurité Sociale 705 770 956 652 925

Départements 240 211 157 193 169

Mutuelles et autres tiers-payants 119 149 130 151 143

Créances irrécouvrables admises en non-valeur 0 0 1 1 1

Etat et collectivités locales 473 137 71 40 5

Autres créances 449 379 380 557 642

Dépenses à classer 1 1 0 0 0

II - Créances 2 826 2 312 2 352 2 396 2 646

Valeurs mobilières de placement 0 0 0 0 0

Disponibilités 1 494 880 1 180 1 275 1 697

Dotations attendues 0 0 0 0 0

III - Liquidités 1 494 880 1 180 1 275 1 697

TOTAL ACTIF 33 935 41 976 44 634 45 768 47 145

PASSIF 2011 2012 2013 2014 2015

Apports 2 448 2 448 2 448 2 448 2 448

Excédents affectés à l'investissement 3 538 3 600 3 604 3 614 3 615

Subventions d'investissement 1 376 2 419 4 002 4 705 4 407

Emprunts et dettes assimilées 11 926 17 934 19 668 19 057 18 333

Amortissements 10 394 11 238 11 811 13 511 15 256

Dépréciations 0 0 0 0 0

Réserve de trésorerie 599 599 599 599 599

Réserve de compensation 35 35 35 35 35

Report à nouveau excédentaire 29 0 0 0 0

Report à nouveau déficitaire - 174 - 202 - 250 - 253 - 736

Résultat comptable 5 - 44 6 - 482 - 23

Provisions règlementées 1 350 1 352 427 110 0

Provisions pour risques et charges 1 259 850 855 652 407

Autres dépréciations 0 0 0 0 0

I - Financements stables 32 785 40 228 43 204 43 995 44 340

Dettes fournisseurs et comptes rattachés 506 736 466 603 558

Dettes fiscales et sociales 224 216 224 228 356

Avances reçues 2 21 5 2 8

Dettes sur immobilisations et comptes rattachés 47 264 273 208 202

Autres dettes diverses 246 247 218 519 1 430

Recettes à classer ou à régulariser 23 10 28 4 13

II - Dettes 1 048 1 494 1 214 1 563 2 567

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 1 778 817 1 138 832 80

Fonds en dépot 4 4 4 4 1

Intérets courus non échus 97 250 213 206 237

Crédits de trésorerie 0 0 0 0 0

III - Financements à court terme 101 254 217 210 239

TRESORERIE 1 392 626 963 1 065 1 458

TOTAL PASSIF 33 935 41 976 44 634 45 768 47 145


Exemple de lecture Bilancielle


Exemple de lecture Bilancielle


Exemple de lecture Bilancielle Une opération d’investissement en cours ayant fait basculer le

FRI en négatif malgré des ressources stables en augmentation (subventions + mobilisation de dette long terme sur les deux derniers exercices)

Un FRE tiré vers le haut grâce à la constitution de provisions réglementées et une dégradation du résultat comptable

Un excédent de financement lié à un niveau anormalement élevé de dettes fournisseurs au 31/12 du dernier exercice et à l’existence de recettes à classer. Le niveau des créances auprès de la caisse pivot apparaît tout aussi anormal

Une analyse bilancielle rétrospective à remettre dans un contexte particulier


La lecture du solde des comptes de classe 5 La Trésorerie

Un nécessaire retraitement en fonction de l’origine des fonds Trésorerie

= Trésorerie active – Trésorerie passive = Liquidités – Financements à court terme

Liquidités • Solde débiteur des comptes classe 5

o Dont Valeurs mobilières de placement (solde débiteur des comptes 50) o Disponibilités (solde débiteur des comptes 51 à 54 dont 515 « Compte au

Trésor »)

Financements à court terme • Fonds en dépôt (solde créditeur des comptes 463) • Intérêt Courus Non Echus (ICNE) (solde créditeur du compte 1688) • Solde créditeur des comptes de classe 5

o Crédits de trésorerie (solde créditeur des comptes 519) o Autres comptes créditeurs de classe 5


La lecture du solde des comptes de classe 5 Trésorerie active / Liquidités

Valeurs mobilières de placement (50) • Le compte 50 enregistre les mouvements de titres acquis dans le cadre des

placements de trésorerie autorisés conformément aux dispositions de l’article L. 6145-8-1 du Code de la santé publique (CSP)

• Des conditions sur la provenance des fonds (libéralités, emprunts dont l’emploi est différé, recettes exceptionnelles, activités subsidiaires, …)

• Souscription possible à des : o titres émis ou garantis par les États membres de l’Union européenne (UE) ou

par les autres États parties à l’accord sur l’Espace économique européen (EEE) o parts ou actions d’OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs

mobilières) gérant exclusivement des titres émis ou garantis par les États membres de l’UE ou par les autres États parties à l’accord sur l’EEE ;

o les comptes à terme ouverts au Trésor



Valeurs mobilières de placement (50) • Compte 506 « Obligations »

o les acquisitions d’obligations émises ou garanties par les États membres de l’UE ou par les autres États parties à l’accord sur l’EEE.

o Notamment les obligations assimilables du Trésor (OAT), émises par l’Agence France Trésor (AFT) dans le cadre de la gestion de la dette de l’État français.

o Différents types d’OAT : à taux fixe, zéro coupon, ou indexé sur l’inflation. o Différentes maturités : 7, 10, 15, 25, 30 ou 50 ans (on parlera de bons du trésor

français pour une maturité de 1 an et bons du trésor à intérêt annuel pour une maturité de 2 ou 5 ans)



Valeurs mobilières de placement (50) • Compte 507 « Bons au Trésor »

o les bons du Trésor à taux fixe et à intérêt précompté (BTF) pour une durée inférieure ou égale à un an

o les bons du Trésor à taux fixe et intérêts annuels (BTAN) pour des durées de 2 ou 5 ans

o titres émis ou garantis par les États membres de l’UE ou par les autres États parties à l’accord sur l’EEE équivalents aux BTF et BTAN de l’État français

• Comptes 508 « Autres valeurs mobilières et créances assimilées » o parts ou actions d’OPCVM



Valeurs à l’encaissement (511) • Compte 5113 Chèques-Vacances (Lors de la remise des chèques-vacances par le

régisseur au comptable) • Compte 5115 Cartes bancaires à l’encaissement (Lorsque l’encaissement a été opéré

par un terminal de paiement installé auprès du régisseur) • Compte 5116 TIP à l’encaissement (Permet de gérer le décalage temporaire entre la

constatation de la diminution de la créance et la constatation de l’encaissement des fonds)

• Compte 51172 Chèques impayés • Compte 51175 Cartes bancaires impayées • Compte 51176 TIP impayés • Compte 51178 Autres valeurs impayées • Compte 5118 Autres valeurs • Provisoires avant constatation au 515



Compte au trésor (515) • En application de l’article 26-3° de la Loi organique n° 2001-692 du 1er août 2001

relative aux lois de finances (LOLF), les fonds des établissements publics de santé sont déposés au Trésor.

• Tous les règlements et encaissements sont constatés au compte 515, quel que soit le mode de règlement ou d’encaissement.

Comptes de placements court terme (516) • Dérogations à l’obligation de dépôts des fonds (comptes à terme auprès de l’État) • Compte 5161 Comptes de placements rémunérés • Compte 5162 Comptes à terme

Comptes régies (514) • Compte 5411 Disponibilités chez les régisseurs d’avances • Compte 5412 Disponibilités chez les régisseurs de recettes

Compte 545 – Administrateurs de legs


La lecture du solde des comptes de classe 5 Trésorerie passive / Financements à court terme

Fonds en dépôt (solde créditeur 463) • Ces fonds n’appartiennent pas à l’hôpital. Ce sont des fonds privés immédiatement

exigibles • Différents fonds en dépôt :

o fonds gérés pour le compte des malades majeurs protégés (4631) o fonds reçus ou déposés - Usagers (4632) o autres fonds en dépôt (4633) o gestion des biens des malades majeurs protégés (4634) o régies hospitalisés et hébergés hors fonds gérés par un mandataire judiciaire à

la protection des majeurs (4635)

ICNE (solde créditeur 1688) • Correspondent aux intérêts dus à la clôture de l’exercice. Les ICNE sont des dettes

certaines, liquides et exigibles. • Possible ICNE à percevoir (compte à terme, …)


La lecture du solde des comptes de classe 5 Trésorerie passive / Financements à court terme

Crédits de trésorerie (solde créditeur 519) • Compte 5192 Avances de trésorerie (Avances consenties à l’établissement par des

organismes tiers. Exemple : caisses d’assurance maladie hors avance sur dotations, forfaits et produits T2A)

• Compte 5193 Ligne de crédit de trésorerie • Compte 5194 Billets de trésorerie

Autres comptes de classe 5 ayant un solde créditeur • Compte 545 Administrateurs de legs • …


Mesurer les fluctuations infra-annuelles Elaborer des courbes de trésorerie sur l’antériorité

Fluctuations pluriannuelles / Infra-annuelles Données mensuelles ou hebdomadaires Détail à opérer en fonction des composantes essentielles de la trésorerie (515,

463, 519)

Identifier les minimums et maximums Identifier la saisonnalité des flux entrants et sortants Mise en exergue / en parallèle des faits marquant de gestion

de l’établissement Une analyse nécessairement complétée par l’audit des cycles d’exploitation et d’investissement Vers le plan de trésorerie prévisionnel


Le portail internet de la Gestion Publique (PIGP) https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl Un outil indispensable à l’analyse de l’existant mais également au suivi de mise en œuvre d’une gestion active de trésorerie Existence d’un guide d’utilisation précisant la procédure

d’identification et d’enregistrement des demandeurs d’accès (septembre 2015)

Existence d’une FAQ en ligne Un portail permettant en outre d’accéder à :

l’Extranet Hélios pour la consultation des données de la collectivité (état des paiements, du recouvrement et la trésorerie)

L’application Tableau de bord financier

https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl

https://portail.dgfip.finances.gouv.fr/portail/accueilIAM.pl


Extranet HELIOS Une consultation en ligne, en temps réel et à tout moment

pour l’ordonnateur L’accès à des données classées par thème métier :

Les prévisions et l’état de la consommation budgétaire La consultation de l’ensemble des comptes ouverts à la balance L’état des prises en charge et des paiements en matière de dépenses La consultation des émargements L’état des prises en charge et des recouvrement en matière de recettes Les fiches d’inventaires La consultation des marchés et des fiches marchés Les pièces associées à un tiers …

Une simple consultation sans extraction possible, tableau de bord, indicateurs


Extranet HELIOS Quelques exemples des données accessibles








L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Antérieurement le « tableau de bord de l’élu » de Delphes

(pour les collectivités et établissements publics locaux depuis 2012) élargit aux ordonnateurs des (EPS).

Depuis octobre 2014 pour les ordonnateurs des EPS La consultation par l’ordonnateur d’indicateurs de gestion

mensuels extraits de HELIOS 18 indicateurs synthétiques des graphiques des données détaillées (exportables au format .csv utilisables sous tableur) des impressions possibles (.pdf) Des fiches documentaires Spécificités pour les EPS :

• des indicateurs détaillés par budget (budget principal et budgets annexes) • aucune comparaison par strate de collectivité n'est proposée


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Un service en ligne sécurisé et gratuit

Habilitation préalable au Portail internet de la Gestion Publique Habilitation à la consultation du « Tableau de Bord Financier » par le comptable

« L'habilitation au TBF ne doit plus être considérée comme une prestation optionnelle mais doit désormais être systématisée » (Cf. Instruction DGFIP du 7 novembre 2014 sur la généralisation du tableau de bord financier)

Objectifs : Une logique partenariale visant à améliorer la performance de l’ensemble de la

chaîne financière et comptable Le partage d’informations financières clefs et des grands indicateurs de gestion

en vue d’une analyse conjointe des forces et faiblesses et le développement d’une stratégie de pilotage renforcé des procédures de dépense, de recette et de comptabilité


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Un tableau de synthèse

Valeurs des indicateurs pour le mois écoulé Valeurs des indicateurs pour le mois de l’année précédente Valeurs moyennes des indicateurs de l’année précédente

Des indicateurs regroupés par thème sur tableau de synthèse Suivi de la dépense (6 indicateurs) Recouvrement des produits locaux (5 indicateurs) Gestion (7 indicateurs)

Lors de l’export tous les indicateurs sont détaillés sur tous les mois de l'année précédente et pour l'année courante, de janvier jusqu'au mois sélectionné


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Suivi de la dépense (6 indicateurs)

Nombre de lignes de mandat émises Délai global de paiement Taux de représentativité du DGP Délai de paiement du comptable Part des mandats à juste date (en nombre) Part des mandats à juste date payés dans les délais (en nombre)


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Recouvrement des produits locaux (5 indicateurs)

Nombre de lignes de Titre émises Taux de recouvrement par produits Délai de recouvrement Moyens d’encaissement en montants et en nombre cumulés Montant moyen des actes de poursuites

Gestion (7 indicateurs) Taux de consommation des dépenses de fonctionnement Taux de consommation des dépenses d’investissement Suivi des opérations à régulariser en dépenses en nombre Suivi des opérations à régulariser en dépenses en montant) Suivi des opérations à régulariser en recettes en nombre Suivi des opérations à régulariser en recettes en montant) Evolution de la trésorerie


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Nombre de lignes de mandat émises

• Total / En fonctionnement / En investissement

Définition • Cet indicateur recense le nombre de lignes de mandat reçues par le comptable au

cours de la période d’analyse.

Périmètre • Les lignes de mandat émises sont décomptées chaque mois en fonction de leur date

d'arrivée dans le poste comptable. La date d’arrivée correspond à la date de corrélation du bordereau de mandat papier et de l’enveloppe informatique.

Objectifs • Informer la collectivité sur le rythme de son mandatement. • Mesurer l'effort de lissage de l'activité.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Calculé sur l'exercice civil. • Cet indicateur ne tient pas compte légitimement de la décision finale de visa du

mandat (rejet ou prise en charge).


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Délai Global de paiement (DGP)

Définition • Cet indicateur calcule le délai moyen (en nombre de jours) entre la date de début du

DGP renseignée sur chacune des lignes de mandat et sa date de paiement (Hors délai bancaire).

Périmètre • Toutes les lignes de mandat payées à l'exception :

o des lignes de mandats de subvention (imputation 204xxx, 657xxx et 674xxx) o des lignes de mandats de paie, de régie, d'emprunts

Objectifs • Permettre le suivi du DGP moyen. • Rapprocher le DGP moyen de l'objectif assigné. • Estimer les marges de progrès dans la réduction du DGP moyen.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Lié à la qualité des informations renseignées dans les flux transmis. • A recouper avec le taux de représentativité du DGP.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Taux de représentativité du DGP

Définition • Cet indicateur calcule le pourcentage de mandats contenant les informations

suffisantes pour le calcul du DGP (dates de début et de fin de DGP).

Périmètre • Lignes de mandat éligibles au calcul du DGP = toutes les lignes de mandat payées sur

la période d'analyse, à l'exception : o des lignes de mandat de subvention (imputation 204xxx, 657xxx et 674xxx) o des lignes de mandat de paie, de régie, d'emprunts o des lignes de mandat afférentes à des dépenses d'aide sociale (pour les

régions, départements et CCAS).

Objectifs • Apprécier la pertinence du DGP.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Lié à la qualité des informations renseignées dans les flux transmis. • Un taux de représentativité faible doit appeler l'attention sur la nature et la qualité

des informations renseignées dans les flux.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Le délai de paiement du comptable

Définition • Cet indicateur correspond au délai moyen s'écoulant entre la date de réception du

bordereau de mandats et la date de paiement des lignes de mandat.

Périmètre • Toutes les lignes de mandats payées sur la période d'analyse, à l'exception des lignes

de mandat à juste date. • Le jour du paiement est inclus dans le délai, déduction faite du délai de suspension

de mise en paiement.

Objectifs • Permettre un suivi du délai moyen de paiement des mandats par le comptable. • Estimer la marge de manœuvre de réduction des délais de paiement. • Rapprocher le délai moyen de l'objectif assigné.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Exclusion les lignes de mandat à juste date. • A rapprocher de l’indicateur suivant portant sur les mandats à juste date.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Part des mandats à juste date (en nombre)

Définition • Cet indicateur mesure la proportion de lignes de mandat à juste date par rapport au

nombre total de lignes de mandat payées au cours de la période d'analyse.

Périmètre • Toutes les lignes de mandats portant une date d'échéance, payées sur la période

d'analyse.

Objectifs • Mesurer le poids des mandats à juste date sur l'ensemble des mandats.

Points de vigilance concernant l’analyse : • A rapprocher des indicateurs sur le délai de paiement du comptable et de la part des

mandats à juste date payés dans les délais.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Par des mandats à juste date payés dans les délais (en

nombre) Définition

• Cet indicateur apprécie le respect des dates de paiement saisies.

Périmètre • Toutes les lignes de mandats portant une date d'échéance, payées sur la période

d'analyse.

Objectifs • Apprécier le respect par le comptable de la date d’échéance de paiement renseignée

par l’ordonnateur.

Points de vigilance concernant l’analyse : • A rapprocher des indicateurs sur le délai de paiement du comptable et de la part des

mandats à juste date.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Nombre de lignes de titres émises

Définition • Cet indicateur recense le nombre de lignes de titres de recette reçues par le

comptable au cours de la période d'analyse.

Périmètre • Les lignes de titre émises sont décomptées chaque mois en fonction de leur date

d'arrivée dans le poste comptable. • La date d’arrivée correspond à la date de corrélation du bordereau de titres papier

et de l’enveloppe informatique. • Les articles de rôle sont exclus de cet indicateur.

Objectifs • Mesure le rythme d'émission des titres de recette par l’ordonnateur. • Mesurer l'effort de lissage de l'activité au cours de l'année.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Calculé sur l'exercice civil. • Cet indicateur ne tient pas compte légitimement de la décision finale de visa du titre

(rejet ou prise en charge).


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Taux de recouvrement

• Exercice courant / Exercice précédent • Taux de recouvrement brut global / Taux de recouvrement bruts sur des produits

spécifiques aux EPS.

Définition • Calculés à partir des encaissements rapportés aux prises en charge de certains

comptes budgétaires spécifiques à chaque produit. Les comptes budgétaires concernés par le calcul du taux de chaque produit sont les suivants :

o taux de recouvrement global : comptes 701, 702, 703, 706, 707, 708, 73 (sauf 731), 7588,

o taux de recouvrement sur rétrocessions de médicaments : compte 7071, o taux de recouvrement sur les produits des activités annexes : compte 708, o taux de recouvrement sur les produits à la charge des patients, organismes

complémentaires : compte 732, o taux de recouvrement sur les produits des prestations de soins aux patients

étrangers : compte 733.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Taux de recouvrement (Suite)

Périmètre • Les prises en charge correspondent au montant TTC des lignes de titre, nettes

d'annulations et d'éventuels frais de poursuites. • Il s'agit de taux bruts. Les lignes de titres de type « émis après encaissement » sont

donc prises en compte, ainsi que les lignes titres concernées par des ANV, des empêchements à poursuite (RJLJ, surendettement) ou des suspensions légales de poursuites.

• Les encaissements pris en compte sont tous ceux faisant référence à une ligne de titre, qu'ils soient effectués par le comptable ou par l'intermédiaire d'une régie.

Objectifs • Suivre le recouvrement des recettes spécifiques aux EPS. • Vérifier la pertinence du paramétrage des plans de recouvrement dans HELIOS.

Points de vigilance concernant l’analyse : • A apprécier au regard du volume et du rythme d'émission des titres.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Délai de recouvrement

Définition • Le délai de recouvrement est le délai qui s'écoule entre la date d’arrivée du

bordereau de titres dans le poste et la date de recouvrement ou d’admission en non valeur (ANV).

Périmètre • Calculé pour chaque ligne de titre (et sous-article de rôle) pour lequel un

recouvrement (ou une ANV) total ou partiel a été enregistré dans le mois d’analyse. • Ce délai est calculé pour les seules pièces de recette prises en compte dans le calcul

du taux de recouvrement (imputations budgétaires 701, 702, 703, 706, 707, 7081, 7082, 7083, 7084, 7085, 7086, 7087, 7088, 732, 733, 734, 735, 7361, 7362, 7371, 7372, 752, 758 )

Objectifs • Permet de mesurer le nombre de jours qu'il faut en moyenne aux redevables pour

payer leurs dettes.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Néant.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Moyens d’encaissement en montants et en nombre cumulés

Définition • Cet indicateur présente en nombre et en montant, la répartition des moyens

d'encaissement utilisés par les redevables.

Périmètre • Les modes de règlement sont regroupés en 7 catégories: les chèques / le numéraire

/ les prélèvements / les TIP / les cartes bancaires / les paiements par internet / les virements internes (opérations internes, opérations d'ordre,...) / Divers (si <5%)

• Les encaissements constatés chez les régisseurs sont exclus du périmètre (un versement de régisseur chez le comptable est décompté pour un, et ce quelque soit le nombre de chèques, de CB...).

Objectifs • Estimer les marges de progrès concernant le développement des moyens de

paiement automatisés.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Une pièce d’encaissement peut émarger une ou plusieurs ligne(s) de titre, un ou

plusieurs sous-article(s) de rôle.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Montant moyen des actes de poursuite

Définition • Cet indicateur restitue le montant moyen annuel des actes de poursuites depuis le

début de l'année d'analyse. • Indicateur décliné pour chaque type d'acte de poursuite.

Périmètre • les OTD (bancaire, employeur, CAF et autres tiers,…) • les saisies (vente, attribution, attribution CAF et rémunération) • les actes de poursuites issus d’une action individuelle du poste comptable ou d’une

validation de proposition de l’automate des poursuites, les actes de poursuite édités et restés « valide » (i.e. n’ayant pas fait l’objet d’une annulation) au cours de la période d’analyse.

Objectifs • Mesurer les actions de recouvrement du comptable.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Le montant inclue de manière systématique des frais de poursuite.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Taux de consommation des dépenses

• De fonctionnement / D’investissement

Définition • Ces indicateurs restituent le taux d'exécution des dépenses réelles de

fonctionnement et d'investissement, de l'exercice budgétaire d'analyse.

Périmètre • Les crédits votés correspondent aux crédits inscrits sur les documents budgétaires

visés et pris en charge dans HELIOS au cours de de la période d’analyse. • Il s'agit uniquement des opérations réelles, les opérations d'ordre sont donc exclues.

Objectifs • Présenter l'évolution mensuelle de l'exécution budgétaire. • Mesurer l'effort de lissage de l'activité au cours de l’exercice. • Prévenir d’une éventuelle insuffisance de crédits budgétaires à venir. • Mesurer en fin d’exercice l’éventuelle surestimation de prévisions budgétaires.

Points de vigilance concernant l’analyse : • En l’absence de budget primitif, cet indicateur est calculé par rapport au budget de

référence. La journée complémentaire est comprise dans le mois de décembre.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Suivi des opérations à régulariser

• Dépenses / Recettes / Nombre / Montant

Définition • Nombre et le montant des pièces inscrites sur les comptes d'imputation provisoire

et non régularisées à l’issue de la période d’analyse.

Périmètre • Toutes les pièces de paiement et d’encaissement non régularisées constatées sur les

comptes d’imputation provisoire 4721 et 4713 et ce, quel que soit leur exercice comptable de création

Objectifs • Présenter le nombre, le montant des opérations de dépense et de recette à

régulariser ainsi que leur ancienneté. • Contrôler l’apurement des comptes d’imputation provisoire en surveillant leur délai

de régularisation.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Cet indicateur est calculé sur une période d’analyse civile. • Ne restitue pas l’ensemble des comptes d’imputation provisoire.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Evolution de la trésorerie

Définition • Cette analyse présente l'évolution mensuelle de la trésorerie. Elle comprend le solde

du compte au Trésor et des placements, et retrace également l’utilisation des éventuels crédits de trésorerie.

Périmètre • Cet indicateur est restitué à partir de la balance des comptes

Objectifs • Vérifier, le cas échéant, la pertinence d'une politique de trésorerie à zéro. • Prévoir et anticiper les crédits de trésorerie. • Prévoir et anticiper les placements de trésorerie.

Points de vigilance concernant l’analyse : • Les données de décembre N sont actualisées début N+1, pour tenir compte de la

dernière journée comptable de l'année N.


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF) Evolution de la trésorerie

Cpt 515 Cpt 5193 Cpt 50 Cpt 516


L’application « Tableau de Bord Financier » (TBF)






OREGHON (infra-annuelle) prévisions exécution Taux d'exécution (%)

Emplois

Insuffisance d'autofinancement infra-annuelle 0 5 477 498 0,00%

Titre 1- Remboursement des dettes financières 843 320 485 818 57,61%

Titre 2 -Immobilisations 200 000 82 646 41,32%

Titre 3 - Autres Dépenses 0 0 0,00%

Total des emplois 1 043 320 6 045 963 579,49%

Apport au fonds de roulement 450 965 0 0,00%

Ressources

Capacité d'auto financement infra-annuelle 1 336 152 0 0,00%

Titre 1- Emprunts 100 000 70 083 70,08%

Titre 2 - Subventions 57 432 14 646 25,50%

Titre 3 - Autres Recettes 700 1 069 152,79%

Total des ressources 1 494 285 85 799 5,74%

Prélèvement sur fonds de roulement 0 5 960 164 0,00%

Apport au fonds de roulement (FdR) ou Prélèvement sur FdR - 5 960 164

Variation de l'actif circulant d'exploitation - 1 530 150

Variation des dettes d'exploitation - 887 335

Variation du besoin en FdR d'exploitation - 642 814

Variation des autres comptes créditeurs - 230 248

Variation des autres comptes débiteurs 6 186 996

Variation du besoin en FdR hors exploitation - 6 417 245

Variation du besoin en FdR ou degagement de FdR - 7 060 060

Variation de trésorerie 1 099 896


OREGHON (Besoin en Fonds de Roulement) 2016 2015

Besoin en fonds de roulement Partie Active 1 218 993 - 153 279

Besoin en fonds de roulement - Partie Passive 7 866 249 1 162 166

Besoin en fonds de roulement ou Excédent d'exploitation - 6 647 255 - 1 315 446

Charges courantes 15 105 788 14 979 114

BFR exprimé en équivalent jours de charges - 158 - 31


Les facteurs déterminants de la trésorerie La trésorerie est la résultante des cycles d’exploitation et

d’investissement de l’établissement. Elle met donc en cause l’ensemble de la gestion (politique de recouvrement, délai de règlement des fournisseurs, gestion de la dette, …)

Cycle d’exploitation Gestion des stocks Politique de paiement Politique de recouvrement

Cycle d’investissement Politique d’investissement Gestion de la dette

La notion de maîtrise des cycles Une notion d’optimisation des flux financiers (ex: exhaustivité PMSI) Une notion de maîtrise des flux financiers (ex: délai de codage)


Les facteurs déterminants de la trésorerie Facteurs de baisse / difficulté de trésorerie

Déficit d’exploitation

Hausse des stocks

Paiement rapide des fournisseur

Lenteur du recouvrement des créances

Charges constatées d’avance

…


Les facteurs déterminants de la trésorerie Facteurs de hausse / excédent de trésorerie

Excédent d’exploitation

Diminution des stocks

Allongement du délai de paiement des fournisseur

Accélération du recouvrement des créances

Produits constatées d’avance

…


Audit du cycle d’exploitation Mode opératoire :

L’organisation des services de l’ordonnateur et du comptable La gestion des stocks La politique de paiement

• Délai de paiement • Identifier et qualifier les flux sortants (volume et échéancier)

La politique de recouvrement


Audit du cycle d’exploitation L’organisation des services de l’ordonnateur et du comptable :

Ordonnateur : • Centralisation / Décentralisation / Acteurs • La fréquence d’émission des mandats et titres de recettes • Les volumes mensuels d’émission (notamment en journée complémentaire) • Calendrier de travaux de fin d’année • …

Comptable : • Contrôle allégé en partenariat • Contrôle hiérarchisé de la dépense • …


Audit du cycle d’exploitation La gestion des stocks

Les variations au bilan des valeurs de stocks au 31/12 Une analyse par nature des achats stockés :

• Produits pharmaceutiques et produits à usage médical • Fournitures et petit matériel médical et médico-technique • Alimentation • Fournitures consommables (fournitures hôtelières, d’atelier, de bureau et

informatiques, …)

Une analyse par gestionnaire / par volume financier La question du choix de gestion entre achats stockés et non stockés (produits en

entrée-sortie) La politique d’inventaire et les coûts constatés des périmés L’évaluation des marges de sécurité et de rotation optimale par type de produit


Audit du cycle d’exploitation La politique de paiement des fournisseurs :

L’existence d’une convention de partenariat ordonnateur-comptable L’existence d’engagement / de contractualisation des délais de paiement des

fournisseurs (escomptes existants) La connaissance du délai de paiement et sa décomposition

• Délai de mandatement • Délai de transmission des mandats • Délai du comptable • Délai bancaire


Audit du cycle d’exploitation Identifier et qualifier les flux sortants :

Identification et ordonnancement par volume les principales dépenses d’exploitation (récurrentes)

Identifier sur l’année comptable les rythmes Une part importante des décaissements sont connus à l’avance (ex: les

dépenses de personnel) D’autres flux du cycle d’exploitation peuvent également être identifier et

qualifier de manière précise (contrats de prestations hôtelières, intérêts des emprunts, prime d’assurance, loyer, convention inter-établissement,…)

Les autres dépenses d’exploitation pourront être qualifiées par estimation au regard de l’organisation des services de l’ordonnateur (pharmacie, hôtelières, …)

Un travail préalable à la production du plan de trésorerie prévisionnel


Audit du cycle d’exploitation Identifier et qualifier les flux sortants :

Certains flux peuvent être estimés au regard de l’antériorité. Un travail sur la part des réalisations vous éclairera sur le rythme de ces flux

Exemple : Analyse des décaissements des produits et dispositifs médicaux • Isoler les comptes à la gestion du pharmacien • Choix d’une période d’analyse rétrospective (à minima annuelle) • Mesurer les réalisations (mandaté) mois par mois en % au regard du Compte

Financier de l’année étudiée • Prendre en considération le délai global de paiement


Audit du cycle d’exploitation La politique de recouvrement

Outil ANAP sur la performance facturation recouvrement

Un diagnostic de la chaine de facturation recouvrement et proposition de plan

d’actions Un outil axé sur l’analyse de l’ensemble des éléments composant la

performance : • Exhaustivité • Qualité • Rapidité • Pilotage

http://www.anap.fr/publications-et-outils/outils/detail/actualites/evaluer-et-optimiser-la-performance-de-la-chaine-de-facturation-recouvrement/


Audit du cycle d’exploitation Outil ANAP

Outil structuré en deux modes : • Mode complet • Mode FIDES

Outil décomposé en 3 grands volets :

• La saisie des données (regroupant les onglets description générale de l’établissement, indicateurs, valorisation des enjeux, questionnaire).

• La restitution du diagnostic (regroupant les onglets tableau de bord général, tableau de bord détaillé, tableau de bord FIDES, tableau des objectifs)

• Proposition de plan d’actions (regroupant les onglets plan d’actions, ajout/suppression d’action, référentiel des actions, et bonnes pratiques).


Audit du cycle d’exploitation Outil ANAP

Un diagnostic par : • Etapes du processus • Champ d’analyse • Niveau de maturité


Audit du cycle d’investissement Mode opératoire :

Analyse rétrospective de la politique d’investissement de l’établissement • Taux de renouvellement des immobilisations, taux de vétusté constatés, état des

composants, … • Profil d’amortissement des immobilisations (charges d’exploitation / ressources

stables) • Niveau de CAF

Analyse de la dette et de la politique de recours à l’emprunt de l’établissement • Politique de recours à l’emprunt en fonction des besoins de financement • Analyse des échéanciers • Analyse du profil d’extinction de la dette • Adéquation entre la durée des ressources mobilisées et la durée des emplois

financés

Aboutir à la construction du PGFP pour l’obtention d’une vision long terme de la trésorerie de l’établissement


Audit du cycle d’investissement Situations diverses et contrastées :

La caractérisation de la dette existante sera l’amorce à la mise en œuvre d’une gestion active de la dette

Possible divergence entre les besoins réels de financement et la mobilisation d’emprunt (encaisse avant apparition du besoin de financement)

Possible décalage entre la durée des financements long terme et la nature des emplois financés

Le diagnostic patrimoniale peut relever des divergences entre amortissement comptable et état des composants

Le profil d’extinction de la dette et des amortissements révèlera la capacité d’absorption de la section d’exploitation des nouveaux investissements à venir

Le maintien du niveau de CAF dans le temps démontrera de la capacité de l’établissement à relancer son investissement

• Rythme soutenu de renouvellement des immobilisations • Excédent d’exploitation dégagé par la réduction des charges de Titre 4



Stratégie de trésorerie Se fixer des objectifs selon la situation de l’établissement :

Des difficultés récurrentes de trésorerie (insuffisance de trésorerie) L’existence d’un excédent de trésorerie permanent (excédent de trésorerie) Des situations à nuancer (rupture ou excédent provisoires / temporaires)

Des actions ciblées peuvent-elles être mise en œuvre ? Recalibrage du BFR par ajustement de la politique de paiement des fournisseurs

et de la politique de recouvrement Lissage (décaissements/encaissements) Mise en œuvre d’une ligne de trésorerie pour palier à des ruptures ponctuelles Désendettement …

Un plan d’actions et la mise en œuvre d’indicateurs de suivi. Mais surtout, l’absolue nécessité d’obtention d’une vision prospective de la situation de trésorerie de l’établissement

Plan de trésorerie prévisionnel (composantes, méthodes de construction et exemples)

Le plan prévisionnel ANCRE

Plan de trésorerie prévisionnel


Plan de trésorerie prévisionnel Egalement dénommé budget prévisionnel de trésorerie Un tableau de bord constitué de l’ensemble des

encaissements et décaissements prévisionnels pour l’établissement sur un exercice donné Outre la situation du compte 515, permet de mesurer l’atteinte des objectifs de

trésorerie fixés, et de mesurer les effets des leviers d’amélioration mis en œuvre sur les cycles d’exploitation et d’investissement

Une production en début d’exercice et une indispensable articulation avec l’EPRD (1er janvier N) et la balance des comptes au 31/12/N-1

Une actualisation en continue Une indispensable analyse des écarts (prévisions-réalisations)


Plan de trésorerie prévisionnel Temporalité

A minima sur 3 à 6 mois glissants La production initial d’un plan prévisionnel sur la totalité de l’exercice (1 an) est

conseillée afin d’identifier le plus en amont possible les risques et opportunités

Périodicité Détermine la granularité d’analyse et la fréquence d’actualisation Périodicité mensuelle / par quinzaine / par décade / par jour Sauf situation particulière (risque de rupture infra mensuelle), une construction

mensuelle apparaît la plus adaptée : • Au regard du poids des flux concernant la rémunération du personnel, charges

sociales et autres impôts et taxes sur rémunération • Au regard des données issues du SIH, de la caractérisation des flux et de la

fréquence d’actualisation imposée • Au regard des données disponibles sur l’application TBF du portail de gestion

publique


Plan de trésorerie prévisionnel Composantes

Prévisions / Réalisations Ecarts (Prévisions M-1 / Réalisations M-1)

• Une importance particulière des écarts entre prévisions et réalisations dans la recherche des causes et l’ajustement des hypothèses prévisionnelles

Décomposition par flux Encaissements / Décaissements Par cycle :

• Exploitation / Investissement / Financement

Par nature de « Dépenses-Recettes » / « Emplois-Ressources » : • Charges sociales / Charges financières / Immobilisations / …

Par compte tiers : • Personnel et comptes rattachés / Fournisseurs d’exploitation / Fournisseurs

d’investissement / …

Le niveau de détail dépendra de la démarche de caractérisation des différents flux


Plan de trésorerie prévisionnel Décomposition par flux

La décomposition par cycle (exploitation / investissement) n’apparaît pas comme indispensable mais cependant utile

• Cycle d’exploitation Dépenses-Recettes / CRP (CRPP et CRPA) • Cycle d’investissement Emplois-Ressources / Tableau de financement

La granularité d’analyse découlera d’une démarche de caractérisation des flux • Une classification des flux en fonction de particularités connues ou d’hypothèses de

gestion prévisionnelle o 1) Des flux réguliers ayant des particularités connues à l’avance (rémunérations

du personnel, échéance d’emprunt, produits de la tarification AM, …) o 2) Des flux réguliers dont les particularités seront à évaluées (achats de

matières premières et fournitures, prestations de services extérieurs, …) o 3) Des flux dont les particularités ne sont pas nécessairement reproductibles

d’une année sur l’autre (acquisition immobilisations, cession d’actif, subventions, …)

Un équilibre entre granularité d’analyse et impératif de rapidité de production et de lisibilité


Plan de trésorerie prévisionnel Décomposition par flux

Une analyse à recouper en fonction de l’importance des flux (montants) • Détailler les flux les plus importants ayant des caractéristiques connues • Regrouper les flux les moins importants difficilement prévisibles

Une classification des flux devant être mis en parallèle du plan comptable de l’établissement

• Exemple : H64155 Supplément familial CDD Rémunération du personnel • H6023 Alimentation Fournisseur achats matières et fournitures • H602661 Couches et alèses Fournisseur achats matières et fournitures • Etc…

Une caractérisation des flux par l’analyse de l’antériorité issue du SIH • % de décaissement par mois au regard de l’exercice N-1 (voir N-2) / loi statistique • Une « saisonnalisation » des prévisions budgétaires • La détermination d’hypothèses d’encaissement et de décaissement

Des modèles existants (pouvant le cas échéant être adaptés)


Plan de trésorerie prévisionnel Un outil partagé et une nécessaire co-construction entre

ordonnateur et comptable Outre les flux principaux liés à des opérations budgétaires, la

nécessaire intégration d’informations complémentaires : Sur la ou les lignes de trésorerie (tirage, remboursement) Sur les opérations non budgétaires (fonds en dépôt, avances de trésorerie, …)

L’intégration d’indicateurs Exemple : Délai global de paiement, restes à recouvrer, restes à payer, …)

Le modèle ANCRE : L’avantage de disposer d’un outil partagé connu de tous Un modèle pouvant, le cas échéant, être adapté / complété par l’ordonnateur et le comptable


Plan de trésorerie prévisionnel Des prévisions devant se baser sur des hypothèses de calcul

tangibles et démontrables (potentiellement validées par le comptable) Des hypothèses éprouvées sur la base des écarts entre prévisions et réalisations

Des prévisions à réactualiser mensuellement En fonction des écarts constatés, du taux de réalisation, d’ajustement

budgétaire, d’imprévus (ex: sanction T2A)

Une indispensable gestion commune des informations ente ordonnateur et comptable Audit préalable / Habilitations portail de gestion publique / Convention de

partenariat

L’existence de solution informatique dédiée et spécifique au EPS WINGET (ANALIS FINANCE) / Autres


Plan de trésorerie prévisionnel (Exemples)








Le plan prévisionnel ANCRE Un modèle instauré par la circulaire du 14 septembre 2012

relative à la mise en place des comités régionaux de veille active sur la situation de trésorerie des établissements publics de santé (en annexe)

Un objectif de veille active sur la situation de trésorerie des établissements inscrit au comité de veille active

«Ce plan prévisionnel de trésorerie […] regroupe les principaux postes de dépenses et de recettes. Il est destiné à estimer avec la plus grande sincérité le volume prévisionnel des mouvements du compte 515. Il répertorie les flux prévisibles d’encaissements et de décaissements et permet d’évaluer le profil futur de la trésorerie de l’établissement. Il permet aussi de dimensionner le montant du plafond de la ligne de crédit de trésorerie.»


Le plan prévisionnel ANCRE Un modèle accessible et destiné aux établissements inscrits

sur la liste des d’établissements présentant des risques de rupture de trésorerie (cf. comité régional)

Cependant : Un modèle utile pour tous les établissements désireux de mettre en place un plan prévisionnel de trésorerie L’avantage de disposer d’un outil partagé connu de tous Un modèle pouvant, le cas échéant, être adapté / complété par l’ordonnateur et le comptable


Le plan prévisionnel ANCRE Documents utiles :

La circulaire du 14 septembre 2012 Un guide de remplissage

• Caractéristiques • Composition • Précisions sur les champs et indicateurs

Une notice ATIH sur les fonctionnalités su portail ANCRE / Plans prévisionnels de trésorerie

• Accès portail • Saisie, importation, … • Configuration Excel, navigateur internet

Une notice ATIH détaillant le format des données pour import dans l’application de suivi des Plans Prévisionnels de Trésorerie

• Nom fichier, en-tête, codes lignes et colonnes, exemple de fichier, … Pour importation depuis logiciel tiers via la création d’un fichier structuré importable


Le plan prévisionnel ANCRE Caractéristiques :

Sur trois mois glissants Pouvant être prolongé à 6 mois en fonction des échéances auxquelles sont

susceptibles de survenir les difficultés de trésorerie Un prévisionnel par décade

• Du 1 au 9 • Du 10 au 19 • Du 20 à fin de mois (28,29,30,31)

Une périodicité de production mensuelle en début de chaque mois (via la plateforme ANCRE)

Des caractéristiques générales ayant évoluées en octobre 2014 Désormais sur 7 mois glissants Prévisions désormais mensuelles et non plus par décade Production la 1er semaine de chaque mois


Le plan prévisionnel ANCRE Composantes :

Une décomposition en 3 parties : • Encaissements • Décaissements • Ligne de crédit de trésorerie

Une organisation en 3 parties : • Prévisions et réalisations m-1 • Prévisions sur les 7 prochains mois • Une colonne de commentaires permettant d’expliquer les variations et d’apporter

des éléments sur les hypothèses retenues dans sa construction

Une trésorerie par cycle : • Cycle d’exploitation • Cycle d’investissement • Cycle de financement (incluant les charges financières)

Autres : • Contrôle de cohérence, indicateurs, …

Une éventuelle annexe : Hypothèses retenues, plan d’actions (Commentaires)


Le plan prévisionnel ANCRE Composantes :

Compte 515 début de période Encaissements

• Exploitation • Investissement • Financement • Encaissements liés à des opérations non budgétaires

Décaissements • Exploitation • Investissement • Financement • Décaissements liés à des opérations non budgétaires

Lignes de crédits de trésorerie • Tirage • Remboursement

Compte 515 fin de période


Le plan prévisionnel ANCRE Accéder à l’outil :

Disposer d’un compte plage pour l’accès aux applications de l’ATIH • https://pasrel.atih.sante.fr • http://ancre.atih.sante.fr

Cliquer sur le lien Sélectionner l’exercice et le mois du plan prévisionnel de trésorerie puis cliquer

sur Accès à la feuille de calcul pour la saisie des données Télécharger

• Permet de générer le fichier Excel • Ce même fichier Excel permet de générer le fichier à plat en vue d’une importation

Trois options pour le renseignement : Une saisie directe dans l’outil en ligne Une saisie via le fichier Excel puis génération d’un fichier à plat à importer L’importation d’un fichier à plat depuis un logiciel tiers



Le plan prévisionnel ANCRE Compte 515 « début de période »

Nature Valeur du solde débiteur au 1er du mois Source

• Consultation des données sur le portail de gestion publique

HELIOS / METIER / COMPTABILITE / CONSULTATION / COMPTE / 515D HELIOS / METIER / COMPTABILITE / CONSULTATION / CAPACITE DE COUVERTURE

• Comptable


Le plan prévisionnel ANCRE Encaissements / Les recettes du cycle d’exploitation

A) Assurance maladie • Dotations CRP • Dotations autres CR • T2A

B) Autres • Autres comptes 73 (mutuelles / patients, tous CR) • FIR • Autres subventions et participations • Autres recettes


Recettes du cycle d’exploitation / Assurance maladie Dotations CRP

Nature Les dotations DAF et MIGAC ainsi que le FAU • 731171 Dotation annuelle de financement (DAF) – PSY / 731172 Dotation annuelle

de financement (DAF) – SSR / 731173 Dotation hôpitaux de proximité (DHProx) / 731178 Dotation annuelle de financement (DAF) – Autres

• 731181 Dotation missions d’intérêt général (MIG) / 731182 Dotation d’aide à la contractualisation (AC)

• 731141 Urgences (FAU) / 731142 Prélèvements d’organes ou de tissus (CPO) / 731143 Transplantations d’organes et greffes de moelle osseuse (FAG) / 731144 Forfait activités isolées (FAI) / 731145 Forfait incitation financière à l'amélioration à la qualité (FIFAQ)

Rythme Arrêté du 18 août 2012 • Allocation mensuelle par douzième de la DAF

o 60 % de l'allocation le vingtième jour du mois / 15 % de l'allocation, le cinquième jour du mois suivant / 25 % de l'allocation, le quinzième jour du mois suivant

• Allocation mensuelle par douzième des MIGAC et Forfaits annuels


Recettes du cycle d’exploitation / Assurance maladie Dotations autres CR

Nature Les dotations versées par l’Assurance Maladie pour les comptes de résultat annexes (EHPAD, USLD, etc.)

• CRA (B,E,J) o 73111 Forfait annuel de soins – Caisses o 7361 Dotation globale de financement soins / 7362 Hébergé (CRPA B, E)

• CRA (L,M,N,P) o 73151 Dotation globale de soins SSIAD – personnes âgées (CRPA N) / 73152

Dotation globale de soins SSIAD – personnes handicapées (CRPA N) • Etc…

Rythme Allocation mensuelle par douzième • 60 % de l'allocation le vingtième jour du mois • 15 % de l'allocation, le cinquième jour du mois suivant • 25 % de l'allocation, le quinzième jour du mois suivant


Recettes du cycle d’exploitation / Assurance maladie T2A

Nature Les versements liés à la valorisation de la tarification des séjours, des Molécules Onéreuses et Dispositifs Médicaux Implantables en sus et des actes et consultations externes. Les montants perçus au titre de la procédure dite « LAMDA » sont également inscrits sur cette ligne.

• Ensemble des prestations du compte 73111 Produits de la tarification des séjours • 73112 Produits des médicaments facturés en sus des séjours / 73113 Produits des

dispositifs médicaux facturés en sus des séjours • 7312 Produits des prestations faisant l’objet d’une tarification spécifique • Ensemble des prestations du compte 7312 Produits des prestations faisant l’objet

d’une tarification spécifique

Rythme Arrêté du 18 août 2012 • Acompte de 25 % le 15 du mois suivant (Un douzième des données d’activité de n-1)

/ Acompte de 45 % le 20 du mois suivant (Un douzième des données d’activité de n-1) / Solde le 5 du troisième mois suivant le mois considéré égal au montant notifié diminué du montant des versements antérieurs


Recettes du cycle d’exploitation / Autres Autres comptes 73 (mutuelles / patients, tous CR)

Nature Tous les comptes 73 autres que ceux classés en recettes assurance maladie

• Ensemble des comptes du 732 Produits à la charge des patients, organismes complémentaires et compagnies d’assurance

• 733 Produits des prestations de soins délivrées aux patients étrangers non assurés sociaux en France

• 73171 Tarif hébergement - Département • 7341 Tarif dépendance couvert par l’APA • Etc….

Rythme En fonction du type de produit

Nécessaire caractérisation des différentes typologie de flux


Recettes du cycle d’exploitation / Autres FIR

Nature (Pourtant des recettes Assurance Maladie) • 7471 Fonds d'intervention régional (FIR) • 10283 Fonds d'intervention régional (FIR)

Rythme Cf. Arrêté et ordre de paiement CPAM

Autres subventions et participations Nature

• Tous les comptes 74 autres que 7471 o 74741 FEH o 7476 Fonds d’insertion pour les personnes handicapées dans la fonction

publique o Etc…

Rythme En fonction des subventions et participations


Recettes du cycle d’exploitation / Autres Autres recettes

Nature Tous les autres encaissements du cycle d’exploitation (hors produits de cession d’éléments d’actif)

• Comptes 70 (hors 7087) • Comptes 75 Autres produits de gestion courante • Comptes 76 Produits financiers • Comptes 77 Produits exceptionnels • Etc…



Un cycle d’investissement décomposé en : Un cycle d’investissement Un cycle de financement

Les encaissements du cycle d’investissement Apport en capital

• Subventions d'investissement • Cessions d'actifs • Autres

Les encaissements du cycle de financement Emprunts et dettes assimilées (long terme)

• Emprunt bancaire • Emprunt obligataire • Autres


Encaissements du cycle d’investissement / Apport en capital Subventions d’investissement

Nature L’ensemble des encaissements prévisionnels perçus au tableau de financement

• Comptes 102 • Comptes 13

Cessions d’actifs Nature L’ensemble des produits liés à la vente de biens appartenant à

l’établissement • Compte 775

Autres apport en capital Nature Les autres encaissements liés à toute autre opération inscrite au

tableau de financement • 267 Créances rattachées à des participations • 27 Autres immobilisations financières (sauf 271, 272, 2768)


Encaissements du cycle de financement / Emprunts et dettes assimilées (long terme) Emprunt bancaire / Emprunt obligataire

Nature Les encaissements liés à la mobilisation d’emprunts bancaires (y compris CLTR) ou obligataires, hors opérations liées à un tirage sur une ligne de crédit de trésorerie.

Autres Nature Les prêts ou avances remboursables octroyés par des organismes non

bancaires (collectivités, caisses de retraites, assurances maladies, etc.) ainsi que des cautions perçues


Encaissements hors cycle d’exploitation, d’investissement et de financement Encaissements liés à des opérations non budgétaires (hors

tirages sur lignes de crédits de trésorerie Nature L’ensemble des encaissements impactant le niveau du compte 515

sans que cela ne donne lieu à l’émission d’un titre de recettes : • fonds déposés par les usagers • avances de trésorerie • restitution de placements • Etc…


Le plan prévisionnel ANCRE Décaissements / Dépenses du cycle d’exploitation

Rémunérations du personnel (brutes) Charges sociales

• dont régularisation des charges sociales dues au titre des mois/années antérieurs

Impôts et taxes sur rémunérations • dont taxe sur les salaires • dont régularisation des taxes sur salaires dues au titre des mois/années

antérieurs

Mandats Fournisseurs classe 6 Autres (prélèvements - activité libérale - TVA - Etc…)


Décaissements du cycle d’exploitation Rémunérations du personnel

Nature Les rémunérations brutes de l’ensemble du personnel non médical et médical (comptes 641 et 642), mais également les versements liés à l’emploi de personnel extérieur, notamment intérimaire

• 621 • 641 • 642

Rythme • Majoritairement mensuel • Personnels extérieurs / Prime de service / Astreintes et autres indemnités / …


Décaissements du cycle d’exploitation Charges sociales

Nature Les montants des charges patronales afférentes au personnel de l’établissement (comptes 645 et 647)

Rythme • Mensuel

Dans le cas exceptionnel de remboursement des charges sociales dues au titre des mois antérieurs et ayant fait l’objet d’un rééchelonnement en accord avec les différents créanciers, les montants remboursés sur le mois doivent être saisis à titre d’information dans la ligne en-dessous « dont régularisation des charges sociales dues au titre des mois/années antérieurs ». Ces montants doivent être simultanément déduits de la ligne « Restes A Payer (RAP) en début de mois – dont charges sociales »


Décaissements du cycle d’exploitation Impôts et taxes sur rémunérations

Nature Les impôts et taxes afférents aux rémunérations (comptes 631 et 633) et détailler le montant de la taxe sur les salaires (compte 6311)

Rythme • Mensuel

Dans le cas exceptionnel de remboursement de taxes et impôts dus au titre des mois antérieurs et ayant fait l’objet d’un rééchelonnement en accord avec les différents créanciers, les montants remboursés sur le mois doivent être saisis à titre d’information dans la ligne en-dessous « dont régularisation des taxes sur les salaires dus au titre des mois/années antérieurs ». Ces montants doivent être simultanément déduits de la ligne « RAP en début de mois – dont taxe sur les salaires» s’il s’agit de la taxe sur les salaires


Décaissements du cycle d’exploitation Mandats Fournisseurs classe 6

Nature Tous les règlements fournisseurs correspondant aux achats et services extérieurs (comptes 60, 61, 62 hors 621 et 65) qui font l’objet d’un mandat et doivent être payés dans le mois considéré. Dans le cas de paiements de mandats dus au titre des mois antérieurs, les montants doivent être intégrés sur le mois du paiement effectif et simultanément déduits de la ligne « Restes à Payer en début de mois – dont fournisseurs au-delà du délai réglementaire »


Décaissements du cycle d’exploitation Autres dépenses du cycle d’exploitation (hors frais

financiers) Nature Les autres décaissements du cycle d’exploitation, notamment ceux

faits sans mandatement préalable. Par déduction :

• 635 Autres impôts, taxes et versements assimilés (administration des Impôts) • 637 Autres impôts, taxes et versements assimilés (autres organismes) • 6488 Autres charges de personnel (6481 Indemnités aux ministres des cultes / 6482

Indemnités des religieuses et reposance …) • 65 Autres charges de gestion courante • 67 Charges exceptionnelles



Un cycle d’investissement décomposé en : Un cycle d’investissement Un cycle de financement

Les décaissements du cycle d’investissement Mandats Fournisseurs d'immobilisations Autres

Les décaissements du cycle de financement Remboursement en capital Charges financières


Décaissements du cycle d’investissement Dépenses liées à l’investissement

Nature Tous les règlements fournisseurs correspondant aux dépenses d’investissement (comptes 20,21 et 23) qui font l’objet d’un mandat

• 20 Immobilisations incorporelles • 21 Immobilisations corporelles • 23 Immobilisations en cours

Autres Nature Toutes les opérations de décaissement rattachées au tableau de

financement autres que celles correspondant aux comptes 20, 21 et 23 • 26 Participations et créances rattachées à des participations • 27 Autres immobilisations financières (sauf 2768) • 481 Charges à répartir sur plusieurs exercices


Décaissements du cycle de financement Remboursement des emprunts (Capital et charges

financières) Nature Montants des échéances d’emprunt

• 16 Emprunts et dettes assimilées • 66 Charges financières

Source Gestion de la dette

Décaissements hors cycle d’exploitation, d’investissement et de financement Décaissements liés à des opérations non budgétaires

Nature L’ensemble des autres opérations ayant un impact négatif sur le compte 515


Ligne de crédit de trésorerie Plafond autorisé ligne de crédit de trésorerie

Le montant maximum de tirage autorisé par l’établissement bancaire ayant accordé la ligne de crédit de trésorerie. Si plusieurs lignes de crédit de trésorerie, le cumul des plafonds autorisés.

Fonds disponibles ligne de crédit de trésorerie Le montant disponible en début de mois Les montants suivants sont calculés automatiquement (tirages,

remboursements, plafond autorisé) . Ne peut ni être négatif (blocage à l’enregistrement), ni excéder le plafond

autorisé


Ligne de crédit de trésorerie Tirage ligne de crédit de trésorerie

Montants des tirages Y compris les tirages sur ligne de trésorerie effectués dans le cadre d’un

emprunt avec option de tirage sur ligne de trésorerie

Remboursement ligne de crédit de trésorerie Montants des remboursements Y compris les remboursements dans le cadre d’un emprunt avec option de

tirage sur ligne de trésorerie Y compris le remboursement du capital dû à échéance de la ligne si celle-ci n’est

pas renouvelée ou si son plafond est abaissé


Le plan prévisionnel ANCRE Compte 515 « fin de période » =

Compte 515 « début de période » + TOTAL Encaissements - TOTAL Décaissements + Tirage ligne de trésorerie - Remboursement ligne de trésorerie

Trésorerie cycle d’exploitation = Encaissements cycle d’exploitation – Décaissements cycle d’exploitation

Trésorerie cycle de financement = Encaissements emprunts – Décaissements emprunts

Trésorerie cycle d’investissement = Apports en capital – Décaissements cycle d’investissement


Le plan prévisionnel ANCRE Des contrôles de cohérence embarqués :

Sur les charges sociales • Ratio = Charges sociales / Rémunérations du personnel • Référentiel national = 36,3%

Sur les taxes sur les salaires • Ratio = Taxes sur les salaires / Rémunérations du personnel • Référentiel national = 10,4%

Sur l'effort d'investissement • Ratio = Total dépenses fournisseurs d’immobilisations / recettes du cycle

d'exploitation • Moyenne national = 8% (D2=2,2% et D8=12%)

Sur le service de la dette • Ratio = (Capital + Charges financières) / Recettes du cycle d'exploitation • Référentiel national = 4%

Sur le total prévisionnel des 7 mois • Total cycle (exploitation; financement; investissement) / Total recettes d’exploitation • Total financement / Total dépenses d’investissement


Le plan prévisionnel ANCRE Des indicateurs :

Délai Global de paiement M-1 (en jours) • Délai communiqué par le comptable ou à disposition de l’ordonnateur via

l’application TBF du Portail Internet de la Gestion Publique

Exhaustivité PMSI M-2 (en %) • Ratio en % entre le nombre de séjours réellement transmis sur la plate-forme e-

PMSI au 31 M-1 et le nombre de séjours effectués dans l’établissement sur la période

Montant des reste à recouvrer supérieur à 6 mois (en €) • Montant indiqué par le comptable. Ce montant permet d’apprécier la marge de

manœuvre sur les encaissements futurs de l’établissement

Montant des lignes de crédit de trésorerie échues non remboursées (en €) • Montants des lignes de crédit de trésorerie échues au mois M-1 et qui, faute de

fonds disponibles, n’ont pu être remboursées (ou ne l’ont été que partiellement) par l’établissement


Le plan prévisionnel ANCRE Des informations complémentaires sur les restes à payer en

début de mois Une évaluation du stock de mandats non payés par le comptable public à

chaque début de mois

Restes à payer en début de mois = Montants des restes à payer du début du mois précédent – Décaissements prévisionnels effectués sur ces mandats au cours du mois précédent

Détail sur la nature des mandats

• Total • Dont charges sociales • Dont taxe sur les salaires • Dont fournisseurs au-delà du délai règlementaire



1) Retour d’expérience des établissements inscrits sur liste des établissements de santé présentant des risques de rupture de trésorerie (utilisateurs du plan prévisionnel de trésorerie ANCRE)

2) Retour d’expérience du comité régional de veille active sur la trésorerie sur les restitutions en région Pays-de-la-Loire

Partenariat ordonnateur-comptable


Partenariat ordonnateur-comptable Essentiel à la mise en œuvre d’une gestion active de

trésorerie Essentiel à la mise en œuvre d’une fiabilisation et au contrôle

interne comptable Un partenariat formalisé au travers d'une convention

Une convention type proposée dans le guide méthodologique de la gestion active de la trésorerie hospitalière (pouvant bien entendu intégrée d'autres aspects partenariaux : Opérations et calendrier de clôture, fiabilisation comptable, groupes de travail spécifiques, …)

Existence de modèles dédiés aux collectivités (DGFIP)

Une liberté de contenu en fonction des priorités (axes, fiches actions


Partenariat ordonnateur-comptable La démarche partenariale proposée par la DGFIP aux

collectivités Conventions de services comptable et financier (CSCF)

• Depuis 2003, pour les grandes collectivités dont les centres hospitaliers gérant un budget de plus de 75 millions d’euros de produits de fonctionnement

• Le directeur départementale ou régional (DDFIP,DRFIP) est responsable de son montage et veille au suivi de son exécution

Engagement partenarial • Depuis 2010, une extension à toutes les collectivités • Voisin dans sa forme des conventions de services comptable et financier

o Axe N°1 Faciliter la vie de l’ordonnateur o Axe N°2 Améliorer le service aux usagers o Axe N°3 Offrir une meilleure lisibilité aux décideurs o Axe N°4 Développer l’expertise fiscale, financière et domaniale

http://www.collectivites-locales.gouv.fr/partenariat-ordonnateur-comptable-dgfip-au-service-des-collectivites-locales-0


Partenariat ordonnateur-comptable Quelques éléments essentiels à la mise en œuvre d’une

gestion active de trésorerie en EPS Partage des organigrammes et calendriers précisant les absences des

interlocuteurs côté ordonnateur et comptable Le partage d’informations :

• L’habilitation au portail internet de la gestion publique et l’accès à l’application TBF • Le transfert de données spécifiques via des tableaux de bord partagés (restes à

recouvrer des principaux débiteurs, suspensions de paiement, régulation et suivi des émissions de mandats et titres, …)

• Les conventions entre établissement, débiteur et créancier

Les engagements réciproques en terme de délais et de qualité des données La co-construction du prévisionnel de trésorerie La mise en œuvre de formations communes entre agents hospitaliers et des

finances publiques, etc… Mais surtout la mise en place d’indicateurs permettant d’établir un diagnostic commun et de mesurer les avancées communes du plan d’actions


Partenariat ordonnateur-comptable Cf. guide méthodologique de la gestion active de la trésorerie hospitalière

Une convention type organisée autour de 6 objectifs:

1) Formaliser les relations personnelles entre partenaires 2) Développer le partage de l’information 3) Réduire et/ou optimiser les délais de paiement 4) Améliorer le recouvrement des produits hospitaliers 5) Gérer la trésorerie 6) Améliorer les délais de production des résultats de fin d’exercice


Partenariat ordonnateur-comptable 1) Formaliser les relations personnelles entre partenaires

Développement des contacts afin d’améliorer la qualité d’exécution des missions communes tout en favorisant la recherche d’économies de gestion

Exemples • Exemple 1 : L’ordonnateur et le comptable définissent un calendrier de réunions

entre l’ordonnateur, le directeur financier et le comptable, entre les services, entre les agents (par exemple trimestriel, mensuel, …)

• Exemple 2 : Le comptable et l’ordonnateur s’engage à informer, en cas d’absence, du nom de la personne désignée comme leur interlocuteur

• Exemple 3 : L’ordonnateur s’engage à communiquer les coordonnées des correspondants du trésorier


Partenariat ordonnateur-comptable 2) Développer le partage de l’information

Echanges réciproques d’une information de qualité garants de l’exécution des opérations et de leur fiabilité, et source d’amélioration des conditions de travail

Chacun s’engage à transmettre ou à mettre à disposition des documents de manière régulière

Exemples • Exemple 1 : Le trésorier s’engage à transmettre une balance des comptes

chaque…(par ex. chaque semaine, chaque quinzaine…) • Exemple 2 : Le trésorier s’engage à transmettre un état des restes à recouvrer, la

position des comptes du gérant de tutelle, … • Exemple 3 : Le directeur s’engage à permettre la consultation des fichiers

informatiques de ses services relatifs notamment à la facturation et aux fournisseurs…


Partenariat ordonnateur-comptable 3) Réduire et/ou optimiser les délais de paiement

Démarche commune pour maîtriser les flux financiers et assurer le paiement des dépenses dans les meilleurs délais possibles

Il doit résulter de cet engagement une amélioration de l’image de marque de l’établissement et une amélioration de la capacité à négocier des rabais ou escomptes avec les fournisseurs

Exemples • Exemple 1: L’ordonnateur et le comptable s’engagent, pour l’exécution des dépenses

de personnel, à définir un calendrier de tâches à effectuer (transmission des supports magnétiques, mandatement par les services de l’ordonnateur…)

• Exemple 2 : L’ordonnateur et le comptable s’engagent à mettre en œuvre un Délai de Règlement Conventionnel (DRC)

• Exemple 3 : L’ordonnateur s’engage à réguler les émissions de mandats tout au long de l’année (définition d’un tableau de bord de suivi des émissions)


Partenariat ordonnateur-comptable 4) Améliorer le recouvrement des produits hospitaliers

Démarche commune pour améliorer l’encaissement des titres émis par l’établissement de santé

Exemples • Exemple 1 : L’ordonnateur et le comptable s’engagent à définir une politique de

recouvrement. A ce titre sont définis: o la délivrance par l’ordonnateur au comptable d’une autorisation générale et

permanente d’émission des commandements, voire d’autres actes de poursuite comme la saisie attribution…

o Le principe d’un conventionnement de l’établissement de santé auprès des mutuelles, des départements…

o La mise en place des régies de recettes et de dépôts • Exemple 2 : L’ordonnateur s’engage à produire des titres de qualité: identification

exacte et complète des débiteurs (tenir un tableau de bord pour recenser les rejets de prise en charge comptable ou des organismes de sécurité sociale, pour définir les moyens d’y remédier, pour analyser les progrès constatés)


Partenariat ordonnateur-comptable 5) Gérer la trésorerie

Les partenaires conviennent d’optimiser la gestion de la trésorerie pour permettre à l’établissement

• d’honorer, en temps voulu, ses obligations contractuelles, légales et fiscales • de valoriser ses ressources financières

Exemples • Exemple 1 : De produire des situation des encaissements et des décaissements

(contenu, périodicité, …) • Exemple 2 : Le comptable s’engage à mettre en place des procédures

d’encaissement à date certaine, de règlement à date certaine (rémunérations, charges fiscales et sociales, …)

• Exemple 3 : Le comptable s’engage à prêter son concours à la tenue d’un tableau de bord de trésorerie


Partenariat ordonnateur-comptable 6) Améliorer les délais de production des résultats de fin

d’exercice Démarche commune pour permettre aux gestionnaires de prendre

connaissance dès le (à préciser) de l’année qui suit, des résultats de gestion: • Grâce à une meilleure maîtrise des cycles budgétaires en cours de gestion • Grâce à la régulation des émissions de mandats et de la facturation (émission des

titres)

Exemples • Exemple 1 : L’ordonnateur et le comptable s’engagent à établir, avec l’ensemble des

acteurs concernés, avant le 1er Octobre, le calendrier des travaux de fin d’année et notamment ceux relatifs à l’élaboration du compte de gestion

• Exemple 2 : Le comptable s’engage à remettre à l’ordonnateur l’analyse financière conjointe au compte de gestion


Partenariat ordonnateur-comptable Un modèle de convention proposé dans l’arrêté du 20

septembre 2013 portant application de l'article 12 du décret n° 2013-269 du 29 mars 2013 relatif à la lutte contre les retards de paiement Article 1 : Le comptable public s’engage à respecter un délai de [X] jours

maximum pour exercer ses contrôles prévus par la réglementation. Article 2 : L’ordonnateur s’engage à respecter, pour le règlement des

fournisseurs, entrepreneurs ou prestataires de services, un délai maximum de mandatement de [Y] jours. La présente convention s’applique aux dépenses suivantes : [champ d’application de la convention à préciser].

Article 3 : L’ordonnateur s’engage à assurer un contrôle interne de la qualité des ordres de payer qu’il transmet au comptable public : présence de toutes les pièces justificatives obligatoires et exemptes d’anomalies, correcte imputation budgétaire des dépenses, disponibilité de la trésorerie pour les payer.


Partenariat ordonnateur-comptable Article 4 : L’ordonnateur s’engage à adresser au comptable public les ordres de

payer afférents aux dépenses concernées de façon que ce dernier dispose du délai fixé à l’article 1er

Article 5 : Afin de permettre le respect des engagements pris dans le cadre de la présente convention, l’ordonnateur s’engage à transmettre au comptable public les ordres de payer avec régularité et selon une fréquence [quotidienne, hebdomadaire, modalités à préciser]. [Le cas échéant :] Les ordres de payer transmis au comptable public sont classés par date limite de paiement [modalités à préciser]. Le fichier “ PES dépense “ (4) transmis au comptable public est systématiquement complété par l’ordonnateur de la date de début du délai global de paiement (en général, la date de réception de la facture). [Le cas échéant : ce fichier comprend également un numéro d’identification du marché public selon des modalités convenues avec le comptable public.]


Partenariat ordonnateur-comptable Article 6 : La présente convention prend effet à compter de la date de signature

par les parties. Elle est valable jusqu’au [à compléter, avec possibilité de tacite reconduction]. Elle peut être résiliée avant cette date par demande écrite de l’une des parties notifiée à l’autre.


Partenariat ordonnateur-comptable Quelques exemples complémentaires d’axes partenariaux :

Dématérialisation Encaissement par internet Mise en place d'un contrôle allégé de la dépense Gestion de l’actif, provisions, écritures de régularisation, … Audit partenarial chaîne des achats et mandatement Seuils de poursuite et admission en non-valeur Préparation fusion établissements …

Ligne de crédit de trésorerie

Emprunt avec option de tirage sur une ligne de trésorerie



Ligne de crédit de trésorerie Financement de court terme De la trésorerie passive (dettes exigibles à court terme) Outil de lissage extrabudgétaire de la trésorerie Nécessaire construction préalable du plan de trésorerie

prévisionnel (minimum et maximum) Que dit la M21 ?

«L’ouverture d’une ligne de crédit a pour seul objectif de faire face à un besoin ponctuel et éventuel de disponibilités. Elle ne peut être analysée comme un recours à l’emprunt.»

«Le contrat souscrit par un établissement public de santé auprès d’un établissement de crédit en vue d’ouvrir une ligne de crédit de trésorerie ainsi que la gestion au jour le jour de la ligne de crédit, et notamment la décision de faire appel ou non à la ligne de crédit, relèvent de la seule compétence de l’ordonnateur.»


Ligne de crédit de trésorerie Un outil indispensable en cas de risque de rupture Un outil indispensable dans la mise en œuvre d’un objectif de

trésorerie "zéro" (ligne de crédit de trésorerie de précaution) Un outil utile pour décaler le recours à un emprunt long terme

Mobilisation de l’emprunt juste à temps Economies sur charges financières

La souscription à une ligne de crédit de trésorerie via la signature d’un contrat avec un établissement bancaire déterminant : La durée Le montant de la ligne Le taux et frais associés Les modalités de gestion


Ligne de crédit de trésorerie Durée

Maximum de 1 an (364 jours) Ne pas négliger le risque potentiel de non renouvellement ou d’abaissement du

plafond de tirage

Montant / Plafond de tirage A déterminer au regard du prévisionnel de trésorerie et des objectifs de

trésorerie de l’établissement Ne pas négliger l’intégration d’une marge de sécurité (10 à 15%) Potentielles charges financières en cas de surestimation du montant de la ligne

de crédit de trésorerie (en cas de frais de non-utilisation)


Ligne de crédit de trésorerie Taux et frais associés

Le taux : • Un index monétaire de référence (Ex: EONIA / T4M / Euribor 3 mois / Euribor 1

mois, …) • Une marge sur index de référence (Ex: EONIA + 0,68% / Euribor 3 mois + 0,80%) • La possibilité pour certains contrats d’opter pour un index et une marge au moment

du tirage (Ex: EONIA +0,95% ou EURIBOR 1 mois +0,45%)

Les modalités de décompte des intérêts en fonction du tirage et du remboursement

Les frais associés : • Frais fixes (ex: Frais de dossier / Frais de gestion / Forfait de gestion) • Commission de tirage / Commission de mouvement (souvent inexistante) • Commission de non utilisation / Commission d’engagement (ex: 0,05% du montant

non utilisé)


Ligne de crédit de trésorerie Les modalités de gestion

Modalités de tirage et de remboursement • Montant minimum tirage • Durée minimum tirage • Disponibilité des fonds (J / J+1 / J+2) • Mode de correspondance / Utilisation d’espace client

Date de paiement des intérêts Relevé de compte, historique des opérations Possibilité de consolidation à échéance en prêt long terme


Ligne de crédit de trésorerie Même si la mobilisation d’une ligne de crédit de trésorerie

relève de la seule compétence de l’ordonnateur, il peut être de bonne gestion d’en informer les instances (conseil de surveillance, directoire)

Une nécessaire mise en concurrence devant être justifiée auprès du commissaire aux comptes (pas d’appel d’offre)

Un nécessaire suivi et une analyse d’utilisation de la ligne de crédit de trésorerie Risque de souscription d’un montant inapproprié et mouvements inappropriés

par rapport aux besoins réels générateurs de charges financières

La mise en œuvre d’un suivi opérationnel


Ligne de crédit de trésorerie Suivi opérationnel

L’identification d’un gestionnaire chez l’ordonnateur (et son binôme) L’élaboration d’un tableau de suivi et l’utilisation des services apportés par

l’établissement bancaire La mise en correspondance du plan de trésorerie prévisionnel et de la situation

quotidienne du compte 515 Nécessité d’anticipation afin d’écarter toute situation en urgence de tirage

(forte réactivité des établissements bancaires avec mise à disposition des fonds le jour même, J+1 et au plus tard à J+2)

L’organisation des transmissions d’information entre ordonnateur , comptable et banquier (tirage, remboursement)


Ligne de crédit de trésorerie En comptabilité

Encaissement des fonds • Crédit du compte 51931 « Ligne de crédit de trésorerie » • Débit du compte 515 « Compte au Trésor »

Remboursement des fonds • Débit du compte 51931 « Ligne de crédit de trésorerie » • Crédit du compte 515 « Compte au Trésor »

Les intérêts sont enregistrés au compte 6615 « Intérêts des comptes courants créditeurs»

La ligne de crédit de trésorerie est à distinguée de la ligne de crédit de trésorerie liée à un emprunt



Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie Egalement dénommé :

Crédits revolving Ouverture de Crédits Long Terme (OCLT) Crédits Long Terme Renouvelable (CLTR)

Un produit « adaptable », mixte L’association d’un crédit long terme classique et l’ouverture de droits de tirages

comparables à une ligne de trésorerie Un emprunt pour lequel tous les remboursements infra-annuels ouvrent, dans

la limite d’un plafond, un droit de tirage en trésorerie durant l’exercice

Le caractère revolving En référence à la reconstitution du droit de tirage après remboursement

Des produits qui ne sont plus aujourd’hui commercialisés Des contrats encore en cours pour certains établissements


Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie Un produit souple

Une grande souplesse sur le choix de la date de mobilisation des fonds Offre la possibilité de tirages fractionnés et de remboursements des fonds à

tout moment Un produit sur-mesure nécessitant en interne une bonne connaissance de ce

type de produit

Différences avec la ligne de crédit de trésorerie Des ressources au compte 16 tout en permettant des allers-retours en compte

de classe 5 • Ces emprunts font jouer les comptes 16441 « Opérations afférentes à l’emprunt » et

16449 « Opérations afférentes à l’option de tirage sur une ligne de trésorerie »

La ligne de crédit de trésorerie ne peut excéder 1 an alors que la durée de ce type de contrat est comprise entre 15 et 30 ans


Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie En comptabilité

Tirage emprunt • Crédit du compte 16441 par le débit du compte 515 (Titre de recettes)

Remboursement (impliquant ouverture droit de tirage en trésorerie) • Débit du compte 16449 par le crédit du compte 515 (Mandat de dépenses) (Le compte 16449 peut présenter un solde débiteur en cours d’exercice. Il doit être impérativement être soldé en fin d’exercice)

Tirage en trésorerie • Crédit du compte 51932 par le débit du compte 515 (Au trésor)

A la clôture d’exercice, si la ligne de trésorerie n’a pas totalement été remboursée

• Débit du compte 51932 pour la part de la ligne de trésorerie non remboursée et consolidée

• Débit du compte 16441 pour le solde (Mandat de dépenses pour le solde)

A la clôture d’exercice, si la ligne de trésorerie a été soldée • Solder le compte 16449 par un débit du compte 16441 (Mandat de dépenses au

16441)


Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie (1) Titre au 16441 (2) Mandat au 16449 Ouverture droit de tirage trésorerie pour 200K€ (3) Tirage de trésorerie 200K€ (4) Mandat au 16449


Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie (1) Titre au 16441 (2) Mandat au 16449 Ouverture droit de tirage trésorerie pour 200K€ (3) Titre complémentaire au 16441 (3) Tirage de trésorerie 200K€ (4) Mandat au 16449


Emprunts avec option sur une ligne de trésorerie (1) Titre au 16441 (2) Mandat au 16449 (3) Mandat au 16449 Ouverture droit de tirage trésorerie pour 500K€ (4) Titre complémentaire au 16441 (4) Tirage de trésorerie 500K€ (5) Remboursement de trésorerie (6) Tirage de trésorerie A la clôture : Solde du 16449 et 51932 (7) Titre au 16449 (8) Mandat au 16441 (8) Titre au 16449

Gestion des stocks

Enjeux et risques en Tarification A l’Activité (T2A)

Le programme SIMPHONIE / FIDES

La formation des professionnels

L’émission des titres

Le recouvrement

La rationalisation des paiements

Outils de maîtrise du cycle d'exploitation


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation La gestion des stocks

Une optimisation participant à l’amélioration (baisse) du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) et donc de la situation de trésorerie de l’établissement toute chose égale par ailleurs

Pouvant être négligée par les établissement car une optimisation peut sembler à l’encontre de la sécurité des patients et de la qualité de prise en charge (risque de rupture)

Un nécessaire arbitrage entre niveau de stock minimal et les coûts de gestion d’approvisionnement et des stocks

• Coût d’achat à proprement parlé (prix, frais de port, rabais,…) • Coût administratif de passation des commandes • Coût de réception des marchandises • Coût administratif de règlement • Coût de détention des stocks (lieux de stockage, assurance, détériorations, …) • Coût de rupture de stocks (commande en urgence, tarif plus élevé, risques, …)

La recherche d’équilibres



Une démarche d’optimisation à définir en fonction : • De l’analyse bilancielle rétrospective

o Permet de mesurer les évolutions pluriannuelles en volume financiers o Cette première approche doit prendre en compte les évolutions d’activité de

l’établissement (préférer l’analyse d’un rapport entre volume des stocks et charges courantes de l’établissement)

o Attention le compte financier fait état d’une situation à un instant T qui peut constituer une situation « exceptionnelle » (phénomène de commandes massives avant modification tarifaire)

• L’analyse par nature et direction/gestionnaire du grand livre des stocks sur une échelle temporelle

• L’analyse par nature et direction/gestionnaire via le calcul d’indicateurs spécifiques permettant d’auditer l’organisation de l’approvisionnement et des stocks (stock moyen, min, max, taux de rotation, taux de service, durée moyenne de stockage, nombre de lignes de commandes, délai d’approvisionnement, …)



L’objectif est de cibler la démarche d’optimisation sur les secteurs et produits déterminants en terme de volume financier

• Il est beaucoup plus productif d’engager une démarche ciblée • En EPS, bien évidemment la PUI constituera un interlocuteur clé de part

l’importance des médicaments et dispositifs médicaux en volume financier. • Il convient de ne pas négliger le champ hôtelier ayant peut-être été moins ciblé par

des démarches antérieures d’optimisation. • Du général au particulier

La révision stocks de sécurité, fréquence de réapprovisionnement, diminution points de stockage, inventaires réguliers, gestion des stocks intermédiaires, …

Importance du système d’information tant dans l’analyse que dans la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation

Un sujet global ne pouvant être traité bien entendu de manière synthétique Peu de documentation spécifique au domaine hospitalier


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Enjeux en Tarification A l’Activité (T2A)

Dans le cadre de la T2A stricte mais tout autant pour les modèles de dotations modulées à l’activité (hôpitaux de proximité, futur T2A SSR)

L’importance des données médico-administratives avec des exigences • d’exhaustivité • de qualité • et de rapidité de production

On ne saurai rappeler l’importance et l’impact financier du codage des séjours, des actes externes, des médicaments et DMI en sus, …

Une pénalisation immédiate pour l’établissement • Un coût important de non exhaustivité et de non qualité (pas de facturation de

l’activité réelle, sanctions, …) • Des problématiques de recouvrement voir d’admission en non-valeur en cas de

données administratives lacunaires ou erronées • L’allongement des délais de facturation et recouvrement


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Le projet SIMPHONIE

• SIMplification du Parcours administratif Hospitalier des patients et Numérisation des Informations Echangées

• Le programme SIMPHONIE vise à simplifier et optimiser la chaîne accueil / facturation / recouvrement et garantir le paiement des factures

• Des chantiers en cours et à venir sur un calendrier à horizon 2020 : o Mise en place généralisée de FIDES et PES v2 o Sécurisation de la trajectoire de ROC (remboursement des organismes

complémentaires) et de CDRi (Consultation des droits réels AMO en ligne directement par le logiciel de facturation)

o Amélioration du pilotage national et local de la performance de la chaîne o Sensibilisation / Communication auprès des patients et des acteurs hospitaliers o Proposition de solutions de paiement adaptées à tous les montants o Mise en place généralisée de TIPI et d’ENSU o Maîtrise des régies, etc…

http://social-sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/performance-des-etablissements-de-sante/simphonie/projet-fides/article/le-projet-fides


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation FIDES (en bref)

Un bouleversement du cycle d’exploitation (exhaustivité et rythme) Expérimentation et généralisation depuis 2013 Généralisation ACE au plus tard au 1er mars 2016, et séjours au 1er mars 2018 Pour les établissements de santé (EPS et ESPIC ex DG) en T2A (MCO) Le passage d'une déclaration d'activité mensuelle et anonymisée à une

facturation individualisée au fil de l'eau vers l'ensemble des caisses AMO 3 phases :

• Préparation : Optimisation des organisations et industrialisation du processus métier pour améliorer la qualité et l'exhaustivité des données de facturation

• Test (ou pré-production) : Vérification du niveau de qualité et consolidation des organisations avant le passage en réel.

• Le passage en réel : L’envoie de toutes les factures au fil de l'eau

Une équation simple : • Facture présentant une anomalie = Facture rejetée et non payée par l’AMO • Des contrôles sur facture B2 sur plusieurs niveaux (normes, établissements,

bénéficiaires, factures, actes)


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation FIDES (en bref)

La caisse de paiement unique (CPU) assure le paiement de l’ensemble des factures. Le délai de traitement (paiement ou rejet) qui s’impose aux CPU est de 12 jours ouvrés

Une avance de trésorerie calculée par la CPU avec régularisation des avances 2 fois par an

Bénéfices de l’expérimentation (ACE): • Mise en conformité de l’établissement et de son éditeur quant à la mise en œuvre

des règles de facturation • Maîtrise du processus et de la qualité de la facturation • Fiabilisation des données d’activité sur les ACE • Diminution des délais de facturation et de recouvrement et amélioration de la

trésorerie

Le rejets les plus fréquents (ACE): • Erreurs de paramétrage du logiciel de facturation, erreurs métiers (exonérations,

ALD, risque maternité, parcours de soins coordonné), erreurs liées à des bogues éditeurs


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Formation des professionnels

L’existence de nombreuses formation permettant de sensibiliser et de professionnaliser les personnels acteurs de la chaîne de facturation-recouvrement

• Règles de facturation (ACE et séjours) / Régies d’avances ou de recettes / recueil des données administratives / pilotage des rejets / gestion contentieux / …

• Des acteurs « courants » en formation hospitalières (CNEH, COMUNDI, …) mais également l’ANAP qui a développé en 2013 un module sur la Performance du processus de facturation-recouvrement dans le cadre du PACSS ESMS (Programme d'accompagnement au changement du système de santé pour les Établissements sanitaires et médico-sociaux)

La sensibilisation et l’organisation d’un parcours de formation continue des agents de la chaîne de facturation (professionnalisation)

La redéfinition potentielle des fiches de postes face aux nouveaux enjeux notamment les contrôles qualité et le traitement des rejets dans le cadre de la facturation au fil de l’eau


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Emission des titres

L'amélioration de la qualité des informations du titre de recettes • La pertinence et la précision des informations relatives à la situation du débiteur

(Nom, adresse, organisme AMO, AMC) • La connaissance exhaustive des droits ouverts avec l'outil de consultation des droits

accessibles en ligne (Consultation des droits des patients - CDR) • FIDES ACE a démontré que les établissements qui ne procèdent pas un

contrôle systématique présentent un taux de rejets environ 2 fois plus important que les autres. Le temps de traitement d’un rejet sur les droits peut être jusqu’à 5 fois plus important que le temps de contrôle en amont.

• CDR interopérable avec les logiciels de facturation hospitalière depuis 2014 • Le passage au bureau des entrées à l’admission et à la sortie (le contrôle des

informations au moment de la sortie du patient) • Le développement des préadmissions


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Emission des titres

L’accélération de l’émission des titres de recettes • Facteur essentiel de succès du recouvrement • Plus l'action de recouvrement sera entreprise tôt, plus l'encaissement effectif des

recettes sera assuré • Un rythme à adapter (ex: tous les 15 jours contre une facturation mensuelle)


Outils de maîtrise du cycle d'exploitation Le recouvrement

La mise en œuvre préalable d’un suivi • La connaissance des taux de recouvrement • La connaissance du délai de recouvrement • Etablir en partenariat avec le comptable la transmission des restes à recouvrer par :

• Principaux débiteurs (personnes physiques, personnes morales) • De l’exercice / supérieurs à 6 mois / supérieurs à 1 an • Un focus sur les mutuelles (convention 1/3 payant ou non ?)

• Un suivi régulier permet de corriger les prévisions d’encaissement du plan de trésorerie prévisionnel

Exemple 1 : Le suivi du délai de recouvrement de certaines organismes complémentaires peut conduire à la révision des conventions existantes Exemple 2 : La connaissance des restes à recouvrer pour une personne physique, permet au moment d’une nouvelle admission au bureau des entrées de procéder à une relance voir à un refus de prise en charge



Le développement du recouvrement en régies • Permet un recouvrement immédiat des créances • Tout particulièrement concernant les actes externes • Large gamme de moyens de paiement (numéraire, chèque, carte bancaire,

virement) • Régie prolongée: régisseur habilité à adresser au débiteur une demande de

paiement dans le cas où le règlement n’a pas été effectué au comptant o Avantage: relance rapide du recouvrement (cela permet d’éviter l’émission

d’un titre de recettes)

Création de régies non effectuée: important d’analyser les raisons Régies existantes: mettre en place les régies prolongées lorsque cela est possible, pour un recouvrement plus rapide



L’encaissement de provisions • L’ES doit provoquer le versement de provisions de la part des malades non

susceptibles d’être pris en charge par des organismes tiers (ex: patients de nationalité étrangère) afin :

o D’assurer le recouvrement de leur frais de séjour o D’alimenter la trésorerie de l’établissement Des sommes restant à recouvrer pouvant s’avérer importante

La mise en œuvre d’une assistance sociale

• Permet de résoudre notamment les problématiques d’ouverture de droit

L’information et la sensibilisation des patients

• Information sur les droits et les restes à charge • Sur les documents indispensables (carte vitale, pièce d’identité, …)



Facturation à terme à échoir en EHPAD • A la distinction de la facturation à terme échu • La facturation la plus répandue évitant potentiellement les problèmes de

recouvrement en cas de décès • Pour les nouveaux résidents

La mise en place du cautionnement en EHPAD • Cette caution ne peut excéder un montant égal à deux fois le tarif mensuel

d’hébergement qui reste effectivement à la charge de la personne hébergée. La caution est restituée à la personne hébergée ou à son représentant légal dans les trente jours qui suivent sa sortie de l’établissement, déduction faite de la créance de ce dernier

• Pour les nouveaux résidents (Compte 419173)

Négociation avec le conseil départemental sur les délais de versement • Aide sociale à l’hébergement / Aide Personnalisée au Logement (APL) / Allocation

Personnalisée d'Autonomie (APA)

Prélèvement automatique frais d’hébergement



La mise en œuvre du titre payable par internet (TIPI) • le paiement d’un titre de recette pris en charge par le comptable public • le paiement en régie avant facturation (l’usager alimente son compte d’une

provision pour couvrir ses futures dépenses) • le paiement après émission d’une facture par un régisseur • une amélioration de la qualité de service : les usagers bénéficient d’un nouveau

moyen de paiement moderne, sécurisé, simple, rapide et disponible 24/24h • une innovation qui bénéficie à l’image de l’établissement, car elle est visible des

patients, des agents de l’établissement et des partenaires de celui-ci • Une accélération du recouvrement des créances • Une augmentation des créances recouvrées sur l’ensemble de la chaîne de

facturation

http://social-sante.gouv.fr/professionnels/gerer-un-etablissement-de-sante-medico-social/performance-des-etablissements-de-sante/simphonie/projet-tipi/article/le-projet-tipi-paiement-en-ligne



La gestion des impayés (en partenariat ordonnateur/comptable) • La mise en œuvre d’un précontentieux précoce • La définition d’une politique de poursuites concertées • Une autorisation de poursuites rapide (autorisation permanente de

l’ordonnateur) • Le développement des actions contentieuses appropriées • L’amélioration de la qualité du suivi des débiteurs douteux

• Le recouvrement forcé :

o Lettre de relance o Mise en demeure o Phase comminatoire o Opposition à tiers détenteur o …

• Admission en non-valeur des créances irrécouvrables


Outils de maîtrise du cycle d’exploitation La rationalisation des paiements

Dans le respect des dispositions réglementaires sur le délai de paiement des EPS avec un délai de paiement réglementaire fixé à 50 jours (délai ordonnateur, délai comptable, délai bancaire)

L’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement Décaissements « Juste à temps » Outils de rationalisation des paiements

• Date d’échéance et paiement à juste date • La fixation d’un délai de règlement conventionnel dans le cadre de la mise en place

d’une politique d’escomptes

Indicateurs : • Délai global de paiement (DGP) • Taux de représentativité du DGP • Délai de paiement du comptable • Part des mandats à juste date (en nombre) • Part des mandats à juste date payés dans les délais (en nombre) • …



Date d’échéance et paiement à juste date • Dans le contexte de dématérialisation depuis 2008 (vers une dématérialisation

totale notamment en 2017 avec la dématérialisation des pièces justificatives) • L’ordonnateur indique la date d’échéance du mandat dans la zone ad hoc du

protocole PES V2 • Une date d’échéance fixant la date de règlement du mandat à la création du mandat

par l’ordonnateur • Le mandat est proposé au règlement, le jour prévu par l’ordonnateur (si le

comptable a préalablement accepté la dépense)



Délai de Règlement Conventionnel (DRC) • Un délai déterminé contractuellement entre l’ordonnateur et son comptable • Un délai à fixer de manière réaliste • Deux délais peuvent être fixés :

o Un délai standard réglementaire o Un délai inférieur au délai réglementaire permettant la mise en œuvre d’une

politique d’escompte • L’absolue nécessité de fixer les modalités pratiques d’organisation entre ordonnateur

et comptable (ex: fréquence mandatement) • Un modèle de convention proposé dans l’arrêté du 20 septembre 2013 relatif à la

lutte contre les retards de paiement



Délai de Règlement Conventionnel (DRC) et escompte fournisseur • L’escompte est à distinguer des notions de rabais, remise ou ristourne

o Escompte : une réduction financière accordée en cas de règlement avant échéance (relatif à opération financière et non à opération commerciale)

o Rabais : réduction commerciale exceptionnelle du prix de vente accordée (conformité de la commande, retard de livraison)

o Remise : réduction commerciale habituelle accordée en fonction des quantités achetées

o Ristourne : réduction sur montant global des ventes pendant une période déterminée

• La possibilité pour l’ordonnateur, via le DRC, de s’engager auprès de un ou plusieurs fournisseurs sur un délai de règlement maximum inférieur au délai réglementaire

• Une convention pouvant être transmise au fournisseur

Un accroissement du BFR (toute chose égale par ailleurs) Une source d’économie et donc de gestion utile d’un excédent de trésorerie



Exemple Délai de Règlement Conventionnel (DRC)

• Délai standard de 50 jours o Délai ordonnateur de 35 jours (Compostage de la facture / Liquidation /

Mandatement) o Délai comptable de 15 jours (Réception / Contrôles / Mise au paiement)

• Délai rapide/accéléré de 35 jours

o Délai ordonnateur de 25 jours o Délai comptable de 10 jours

• Délai très rapide de 30 jours

o Délai ordonnateur de 20 jours o Délai comptable de 10 jours



Escompte fournisseur en comptabilité • Les escomptes accordés par les fournisseurs (escomptes obtenus) font toujours

l’objet d’un crédit au compte 765 « Escomptes obtenus » par le débit du compte de tiers intéressé

• Dans le cas d’un escompte accordé par l’établissement à un client, un débit au compte 665 « Escomptes accordés » par le crédit du compte 41182

Autre modalité d’intervention sur DGP : le contrôle allégé en partenariat (CAP)

• En application du décret du 7 novembre 2012 • La mise en œuvre d’un contrôle sur échantillon à posteriori • Par voie de convention pour certaines catégories de dépenses • Audit préalable sur la qualité du contrôle interne mis en place par l'ordonnateur

Le contrôle hiérarchisé de la dépense

La gestion active de la dette Lissage des échéanciers / Remboursement anticipé / Refinancement / Allongement ou réduction de durée / Modalité d’amortissement / Remboursement temporaire / Consolidation / Couverture des risques de taux / Phase de mobilisation et différé

Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP)

Outils de maîtrise du cycle d'investissement


Outils de maîtrise du cycle d'investissement La gestion active de la dette

Des échéanciers impliquant des risques de rupture Un surdimensionnement de la dette de l’établissement impliquant un excédent

permanent de trésorerie Un excédent permanent de trésorerie accompagné d’un objectif de réduction

des charges financières

Plan Global de Financement Pluriannuel (PGFP) et Plan Pluriannuel d’investissement (PPI)


La gestion active de la dette Lissage des échéanciers Remboursement anticipé Renégociation / Réaménagement

Refinancement de la dette

Allongement ou réduction de durée Modalité d’amortissement Remboursement temporaire Consolidation Couverture des risques de taux Phase de mobilisation et différé d’amortissement

Un objectif de réduction des charges financières


Gestion active de la dette Lissage des échéanciers

Objectifs : • Lisser les pics et les creux qui peuvent apparaître dans le profil d’extinction de la

dette • Adapter les échéanciers au plan de trésorerie prévisionnel et au PGFP

Une analyse préalable du profil de la dette permettant de mettre en évidence les flux de décaissements liés à la dette de l’établissement (Capital + Charges financières)

L’identification de ces flux sur une abscisse temporelle (à minima mensuelle) La mise en correspondance du plan de trésorerie prévisionnel A savoir qu’à taux équivalent, les charges financières seront moindres pour un emprunt à périodicité mensuelle ou trimestrielle que pour un emprunt à périodicité annuelle


Gestion active de la dette Lissage des échéanciers

Une négociation avec le ou les prêteurs afin d’avancer ou de retarder certaines échéances

Une négociation avec le ou les prêteurs afin de modifier la périodicité de certains emprunts

Un lissage à prioriser en fonction de la durée résiduelle Un lissage à prioriser en fonction du capital restant dû et donc des montants des échéances Un lissage des échéanciers à prioriser sur les emprunts à périodicité annuelle en vue d’une modification de périodicité et de réduction des charges financières


Gestion active de la dette Remboursement anticipé

Points de vigilance : • La diminution des ressources long terme doit être cohérente avec le plan de

trésorerie prévisionnel de l’établissement • La diminution des ressources long terme doit être cohérente avec les besoins de

financement prévisionnels de l’établissement à long terme • Les conditions de renégociation ne doivent pas être trop défavorables • Le taux de l’emprunt renégocié doit être élevé et justifier l’opération de

remboursement anticipé • Le budget doit pouvoir supporter le financement du remboursement (pénalités)

Identifier en priorité les emprunts à taux élevés Identifier en priorité les emprunts avec absence de pénalités ou faibles

pénalités

Un remboursement anticipé assorti ou non d’un refinancement


Gestion active de la dette Refinancement

Dans le cas d’un remboursement anticipé Un refinancement total ou partiel Un emprunt de refinancement qui doit être inférieur ou égal au montant du

capital restant dû renégocié (Cf. Instruction du 11/09/92) Un compte spécifique 166 « Refinancement et renégociation de la dette »

permettant la traçabilité de ce type d’opération

Un ajustement du profil de la dette existante comme outil de mise en œuvre de la stratégie de trésorerie


Gestion active de la dette Allongement ou réduction de durée

Un allongement de durée permettant d’alléger le remboursement du capital et contribue à diminuer le poids de la dette. En contrepartie les charges financières évoluent à la hausse. Un réaménagement pouvant s’avérer utile en cas de déficit de trésorerie

Une réduction de durée en cas d’excédent de trésorerie. Un arbitrage avec la possibilité de remboursement anticipé

Modalités d’amortissement Changement possible des modalités d’amortissement : Capital constant /

Annuités constantes A savoir que l’amortissement constant du capital génèrent moins de charges

financières pour l’établissement


Gestion active de la dette Remboursement temporaire

Avenant à un contrat long terme existant Un remboursement temporaire du capital restant dû sur une période définie Ne doit pas être confondu avec les emprunts avec option de tirage sur une ligne

de trésorerie Ne peut être assimilé à un placement de fonds prohibé, car il ne génère aucun

produit financier Le capital restant dû de est reversé en fin de période et le prêt se poursuit à une

indexation et un rythme d'amortissement inchangés Deux comptes spécifiques 1645 « Remboursements temporaires sur emprunts

auprès d’établissement de crédit » • Avec changement de nature de l’emprunt (1641/16451 ou 1643/16453)

Une réelle économie sur les charges financières en cas d’excédent de trésorerie sur une période donnée


Gestion active de la dette Consolidation

La refonte de plusieurs contrats d’emprunts en un nouvel emprunt contracté aux conditions actuelles du marché

Participe à la simplification de gestion de la dette et potentiellement à l’exposition à des risques de taux

Couverture des risques de taux Participe dans une dans une moindre mesure directement à la stratégie de

gestion de trésorerie Permet, outre la couverture d’une évolution défavorable de taux, de stabiliser

avec précision de coût de la dette et donc les décaissements sur une période donnée

Instruments à associer lors de contraction d’emprunt à taux variable pouvant être très intéressant en période de taux historiquement bas

3 types d’instruments : Le SWAP, le COLLAR, le sur-mesure


Gestion active de la dette Couverture des risques de taux

Le SWAP • Un échange de taux d’intérêt (taux fixe/taux variable; taux variable/taux fixe; taux

variable/taux variable) • Sur une durée de 2 à 5 ans • Pas de possibilité de remboursement anticipé • Pour un emprunt initialement contracté à taux variable, la possibilité d’obtention

d’un taux fixe plus intéressant que celui qui aurait été obtenu à la signature du contrat.

• Un avantage de pouvoir stabilisé l’extinction de la dette

Le COLLAR (tunnel de taux) • Pour les emprunts à taux variable • Pouvoir bénéficier d’une fourchette de taux dans laquelle le taux de référence de

l’emprunt peut varier (taux plancher et taux plafond) et donc limiter la volatilité des décaissements liés à la dette

• Combine l’achat d’un CAP (garantie de taux plafond) et la vente d’un FLOOR (garantie de taux plancher)


Gestion active de la dette Couverture des risques de taux

Le sur-mesure • Une possible combinaison d’instruments (ex : swap avec taux plancher)

Rappels : La gestion active de la dette ne doit pas masquer le principe de prudence et les potentiels risques financiers pour l’établissement La simplicité de gestion doit primer (compétences internes, difficultés de gestion en cas de multiplicité et de complexité des contrats) Un accompagnement ponctuel ou permanent de l’établissement peut être souhaitable (ANALIS FINANCE, FINANCES ACTIVE, …)


Gestion active de la dette Phase de mobilisation et différé d’amortissement

Différer le recours à l’emprunt • Au regard du plan de trésorerie prévisionnel, possibilité de différer dans le temps la

mobilisation des emprunts prévue au tableau de financement • Une mobilisation juste à temps des ressources utiles et la possible mobilisation

d’une ligne de trésorerie durant cette phase pour palier aux variations de trésorerie

La phase de mobilisation des fonds • La juste mobilisation des fonds au regard de la situation de trésorerie de

l’établissement

Différé / Préfinancement • Différé de paiement partiel / Pré-financement partiel / Différé d’amortissement

o Seuls les intérêts intercalaires sont payés durant la phase de mobilisation des fonds

• Différé de paiement total / Pré-financement total o Les intérêts intercalaires se rajoutent au capital

• La possibilité à contrario d’engager la phase d’amortissement du prêt dès le premier versement permettant la suppression des intérêts intercalaires



Exemple : Mobilisation des fonds sans préfinancement



Exemple : Mobilisation des fonds avec préfinancement


PGFP PGFP : Outil de prospective financière permettant de mettre

en cohérence les investissements et les capacités financières de l’établissement

Une analyse « Long terme » de la trésorerie de l’établissement et l’absolue nécessité d’anticiper de manière pluriannuelle les investissements

Une temporalité à 5 ans et plus en cas d’opération majeure Une nécessaire actualisation continue


PGFP Une construction devant s’appuyer sur :

La construction préalable d’un programme pluriannuel d’investissement • Une anticipation des besoins de l’établissement pour répondre aux objectifs de

conformité, de sécurité et de qualité des soins • Une anticipation des besoins de l’établissement dans la mise en œuvre de son projet

d’établissement, de maintien et de développement d’activité

L’évaluation des charges et produits prévisionnels (CRP) L’évaluation du besoins de trésorerie futur (BFR prévisionnel) La fixation d’une cible de trésorerie

Mais également la prise en compte des exigences en terme d’équilibre financier (ratios d’endettement, taux de marge, …)


PGFP Une construction au regard des équilibres bilanciels futurs Une construction par tâtonnement, par ajustements

successifs: Impact du scénario sur le tableau de financement prévisionnel

• Investissements / Financements • Apports et prélèvements sur le FRNG

Impact du scénario sur l’exploitation

• Charges financières et d’amortissements • Mais également les autres charges

Impact du scénario sur les besoins de trésorerie

Atteinte/Respect de l’objectif de trésorerie et des exigences


PGFP Le PGFP devra garantir l'équilibre financier prévisionnel en

dépassant la couverture des seuls investissements programmés : Les ressources devront couvrir les immobilisations prévues au PPI Les ressources devront couvrir l’évolution du besoin de trésorerie généré par la

gestion courante La variation du BFR est un paramètre important avec cependant une complexité

dans son évaluation : • Reproduction du BFR constaté N-1 ou année en cours • Utilisation des ratios partagés par les EPS • Détermination de ratios cibles (délais de recouvrement, rotation des stocks, ...)


PGFP Exemples d’utilisation de ratios partagés

Sources : TBFEPS, BDHF • BFR en nombre de jours de charges courantes • Délai de rotation des créances d’exploitation • Délai de rotation des dettes fournisseurs • Délai de rotation des dettes sociales et fiscales • …

Exemple d'utilisation de ratios cibles : Stock

• (Achats stockés de l’exercice x ratio cible en jours de stocks) / 365

Dettes d'exploitation et autres créditeurs • Fournisseurs d’exploitation

o (achats 60/61/62 x ratio cible en jours de paiement) / 365 o …

Créances et autres débiteurs • Etc…

Réflexions nationales autour de la gestion de trésorerie

Interdiction des lignes de trésorerie

Obligation de production d’un plan prévisionnel de trésorerie

Mutualisation des trésoreries des EPS

Dispositif généralisé d'avances de trésorerie

Diversification des financements de court terme

La solidarité de trésorerie au sein des GHT


Interdiction des lignes de trésorerie IGF en faveur d’une interdiction des lignes de trésorerie à

moyen terme (2013) Les flux d’encaissement et de décaissement des EPS sont en grande partie

prévisibles Le recours aux lignes de trésorerie résulte principalement d’un déficit de

gestion / Coût des lignes de crédit Favorable à une interdiction après une période transitoire de trois ans destinée

à la mise en œuvre d’une gestion active de trésorerie dans les EPS

Une analyse de l’IGF à nuancer Certains encaissements et décaissements difficilement prévisibles (montants et

rythmes): ligne de trésorerie parfois utile pour couvrir le décalage entre les flux

Conséquences Une interdiction obligerait les EPS à disposer d’une trésorerie très excédentaire

et non rémunérée afin de limiter le risque de rupture / d’incident de paiement


Obligation de production d’un plan prévisionnel de trésorerie Constat :

La problématique de suivi de trésorerie identifié de longue date (10 ans). En dépit des initiatives (circulaires, guide, …), une situation sensiblement identique voir dégradée

Objectifs : Aller plus loin que la circulaire du 14 septembre 2012 (CRVAT) et généraliser la

production de plan prévisionnel de trésorerie

Préconisations : L’IGF préconise l’obligation de production d’un plan prévisionnel de trésorerie

sur 36 mois glissants actualisable tous les 6 mois et à validation du DGARS La CDC a insisté dans son rapport de 2014 sur la nécessité pour les EPS de

moderniser et de professionnaliser leur gestion de dette à court terme. Elle s’est montré favorable à l’obligation de production d’un plan prévisionnel de trésorerie pour les EPS sur 6 mois glissants


Mutualisation des trésoreries des EPS Constat : solde du compte des EPS au Trésor public en

permanence >2Md€ Objectif : compensation entre les EPS dans une situation

excédentaire et les établissements déficitaires Avantages :

Pas de recours au crédit bancaire Réduction des coûts de financement court terme

Inconvénients : Risque de déresponsabilisation des EPS et d’incitation à une gestion laxiste de la

trésorerie Des EPS pouvant être tentés de différer ou de ne pas rembourser des sommes

avancées Impact sur les dépôts au Trésor pouvant avoir des conséquences importante sur

la gestion de la dette publique


Dispositif généralisé d'avances de trésorerie Principe :

A défaut de mutualisation, une gestion par l’état ou par un organisme indépendant d’avances de trésorerie

Avantages : Des conditions très attractives par rapport au secteur bancaire

Inconvénients : Mêmes risques d’aléas que la mutualisation de trésorerie (comportements peu

vertueux) Une solution inégale vis-à-vis des établissements privés ne pouvant se financer

qu’auprès du secteur bancaire Une question de légalité au sens du droit communautaire

la Fédération Hospitalière de France avait imaginé en 2012 la création d'un " livret H Hôpital " géré par la Caisse des Dépôts, destiné au financement des établissements hospitaliers en tension de trésorerie


Diversification des financements de court terme Les billets de trésorerie

IGF et la CDC favorables à une expérimentation sur les CHR Décret n°2015-353 du 27 Mars 2015 précisant les conditions Un instrument ne pouvant être considéré comme une solution globale au

besoins de trésorerie du secteur hospitalier

Vers d’autres financements court terme ? Préconisation de la MECSS « Rechercher des modes de financement alternatifs

au financement bancaire, en associant des spécialistes de la finance et de la gestion hospitalière, mais aussi des directeurs d’hôpitaux de terrain. Sous réserve d’une grande prudence, « … », encourager à la réflexion en faveur de solutions innovantes, en analysant notamment les expériences étrangères pour trouver d’autres angles d’approche du financement de l’offre de soins et recenser les pratiques nouvelles pertinentes, qui ont pu être réalisées localement par des gestionnaires très pragmatiques et soumis à de fortes contraintes budgétaires. »


Solidarité de trésorerie au sein des GHT Un objectif plus réaliste et équitable Une mutualisation de la trésorerie entre établissements qui

ont choisi de coopérer et de gérer certains aspects de leur politique financière en commun (GHT)

Permet de disposer d’une masse critique plus importante pour accéder aux marchés financiers et négocier avec les banques

La solidarité financière entre établissements constitue l’une des conditions de réussite pour l’élaboration d’une véritable stratégie de prise en charge partagée

Un contexte important Le maintien de l'autonomie juridique et financière des EPS


Quels mécanismes de solidarité de trésorerie au sein d’un GHT ?

Des mécanismes et un cadre juridique à préciser Une faisabilité non encore démontrée Un mécanisme de gestion centralisée de la trésorerie ? Dans le secteur privé on parle de « cash-pooling » ou de

« cash-management » pour la gestion de trésorerie de comptes de sociétés appartenant à un même groupe

La nécessaire ouverture d’un compte " 515 " commun (compte pivot) au niveau du GHT porté par l'établissement support


Quels mécanismes de solidarité de trésorerie au sein d’un GHT ? Un compte (compte pivot) alimenté par les comptes au trésor

de chaque établissement (comptes sources) Mécanismes couramment utilisés dans le secteur privé :

ZBA (Zero Balancing Account) : les comptes sont remis à zéro quotidienne. Il permet de visualiser sur le compte pivot la situation globale de la trésorerie des entités qui sont intégrées dans le cash-pooling

TBA (Target Balancing Account) : les comptes sources sont nivelés lorsque leur solde créditeur est supérieur à un seuil préalablement défini, les soldes débiteurs étant toujours apurés. En deçà du seuil minimal fixé, la centralisation ne s’opère pas

FBA (Fork Balancing Account) : tous les soldes créditeurs et débiteurs, respectivement supérieurs ou inférieurs à un montant fixé au préalable, sont nivelés jusqu'au niveau de ce montant


Quels mécanismes de solidarité de trésorerie au sein d’un GHT ? Mécanisme préconisé par la mission GHT (février 2016) :

Des mouvements hebdomadaires entre les comptes 515 de chaque établissement et l’établissement support

Pas de précisions méthodologiques sur ces mouvements

Un schéma supposant Une compétence mutualisée sur le pilotage prévisionnel de trésorerie Une harmonisation des méthodes de construction et de suivi des plans

prévisionnels de trésorerie


Quels mécanismes de solidarité de trésorerie au sein d’un GHT ? Les « sweeps » désignent les transferts de fonds effectués

d’un compte source vers le compte pivot Les « covers » désignent les transferts effectués du compte

pivot vers un compte source Un mécanisme manuel ?

l’établissement support initie lui-même les virements de trésorerie pour ajuster les soldes des différents comptes sources

Un mécanisme automatisé ? le comptable du compte pivot procède automatiquement au nivellement des

soldes


Quels mécanismes de solidarité de trésorerie au sein d’un GHT ? Un compte de tiers 45 « GHT » ?

à son débit, le montant des fonds avancés à son crédit, le montant des fonds mis à disposition

Au bilan à l’actif dans les autres créances au passif dans les emprunts et dettes financières divers

Des charges d’intérêts et des produits financiers pour les établissements constitutifs du GHT ?

Des mécanismes et un cadre juridique restant à préciser Une faisabilité non encore démontrée Incertitude quant à une mise en œuvre effective

Questions / Réponses