Votre mode de gestion, un gage de réussite et

planification stratégique

Capsules, Diagnostic, Plan d’action

Objectifs de la journée

Le leadership

Poser un diagnostic de l’entreprise en tenant compte des menaces et opportunités de l’environnement externe ainsi que des forces et des limites de l’organisation

Élaborer un plan d’action

Quelques trucs de gestion

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Déroulement des ateliers

ATELIER 1: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE

1.Mot de bienvenue, présentation des participants et de l’animateur (10H50)

2.Le leadership (11H15)

3.Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration (11H25)

4.Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (12H10)

5.Capsule 2: La machine à argent $$$$ (12H15)

3

Déroulement des ateliers (Suite)

ATELIER 2: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE

6.Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (suite) (13H45)

7. Capsule 3 : L’importance des prévisions budgétaires (13h 55)

8.Pourquoi et comment mettre en place un plan d’action (14H40)

9.Capsule 4 : La loi de Pareto (14H50)

10.Présentation d’un exemple de diagnostic et d’un plan d’action (14H55)

11. Mot de la fin (15H) 4

Le leadership

QU’EST-CE QUE LE LEADERSHIP ?

C’est l’aptitude à influencer, à mobiliser et à motiver les autres dans la réalisation et la réussite de projets partagés

Le leadership s’appuie sur trois piliers: La compétence La crédibilité Le courage

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Le leadership (suite)

EXERCE SON LEADERSHIP

Sentir qu’on exerce une influence sur son environnement Percevoir qu’on est suivi spontanément S’il y a contrainte, il n’y a pas leadership

Les sources du pouvoir sont les pouvoirs reliés à la fonction et le pouvoir personnel 

Comment exercer le leadership? Exercer ou ne pas exercer son leadership? Prendre des risques  6

Le leadership (suite)

Les leaders et leurs environnementsLes environnements directifs et contrôlantsLes environnements stimulants et volatilesLes environnements risqués et rentablesLes environnements créatifs et humanistes

Il n’y a pas de milieu meilleur qu’un autre.

Les leaders sont attirés par des environnements qui correspondent

à leur tempérament 7

Le leadership (suite)

CHACUN SA CONCEPTION DU LEADERSHIP

Le changement Les systèmes  L’innovationLes talents Les stratégies

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Le leadership (suite)

DEVENIR UN LEADER

Comment devient-on leader?  

Les leaders sont de bons communicateurs

Prendre le risque de faire arriver les choses(Voir l’annexe A)

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Le leadership (suite)

L’ARTISTE, L’ARTISAN ET LE TECHNOCRATE (VOIR L’ANNEXE B)

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CAPSULE 1: Composition d’un conseil d’administration

EXEMPLE DE COMPOSITION D’UN C.A.

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Pourquoi diagnostiquer ? Développer une vision précise de l’organisation et

de ses principaux objectifs; Stimuler la prise de conscience des possibilités et

des menaces présentes dans le milieu; Favoriser la reconnaissance des forces et des

faiblesses de l’organisation; Élaborer un plan d’action; Déterminer les priorités qui guident les décisions

administratives; Favoriser le développement d’un sentiment

d’appartenance grâce à la mobilisation des personnes concernées dans l’élaboration d’une vision, d’un projet commun.

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Comment diagnostiquer ?

Par l’analyse de :

L’environnement externe (PESTE) (Voir les annexes C et D)

L’environnement interne (Voir l’annexe E)

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Environnement externe

Politique

Économique

Social

Technologique

Écologique

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Élaboration des opportunités et des menaces par l’analyse de l’environnement externe

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EXEMPLE ÉCONOMIQUE

I nfluences positives I nfluences négatives Dons majeurs prennent de plus en

plus d’importance Contexte économique favorable Économie diversifiée

Concurrence auprès de donateurs Besoins financiers exponentiels Désengagement de l’État Les Québécois ne sont pas de

grands donateurs Les Québécois ne planifient pas

leurs dons Contribution par personne en santé

c’est peu

I nfluences positives et négatives Mondialisation Prolifération de Fondations, concurrence auprès des donateurs Élément important de rétention (pénurie de médecins) Donateurs plus avertis

Autres Taille des entreprises par rapport aux dons

CAPSULE 2: La machine à argent $$$

EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT (VOIR L’ANNEXE F)

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$$$$

CAPSULE 2: La machine à argent $$$ (suite)

EXEMPLE DE LA MACHINE À ARGENT

EN PROBLÈME

17

$$$$

Dîner

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Environnement interne

Marchés Opérations Finances Ressources humaines Systèmes d’information Recherche et développement

(Voir l’annexe E)

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Élaboration des forces et des faiblesses par l’analyse de l’environnement interne

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EXEMPLE RESSOURCES HUMAINES

Forces Faiblesses Effectifs (expérience +

autonomie) Rétention Permanence Description de poste Nombre de bénévoles

(ponctuels, permanents, c.a.)

Pas de politique d’embauche Processus de recrutement

(description, sélection, recrutement, accueil)

Pas de poste jeunesse au c.a. Besoins en bénévoles pas définis

(pas d’organigramme) Créer un sentiment d’appartenance

à la Fondation auprès des bénévoles

Pas de plan de relève Pas d’évaluation de la charge de

travail (ne sait pas si le nombre d’effectif est adéquat)

Pas d’analyse (faire un lien avec les formations des membres du c.a.) des besoins de formation

Formation réactive (pas proactif) Pas d’échelle salariale Pas de plan de reconnaissance

Forces et faiblesses Profil – voir cégep St-Laurent Le personnel n’est pas évalué d’où possiblement un manque de

reconnaissance La question des bonus reliés aux montants cherchés

Approche systémique

Inspirée par les travaux du théoricien de la biologie Ludwig Von Bertalanffy et fondée sur le principe que :

Les organisations, comme les organismes, sont « ouvertes » à l’environnement et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec cet environnement pour survivre.

Les systèmes ouverts sont caractérisés par un cycle continu d’entrée, de transformation interne, de sortie et de rétroaction.

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Approche systémique

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CAPSULE 3: Les prévisions budgétaires

EXEMPLE DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES

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LES PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES (31 octobre 2011)Postes Prévus

mensuelsRésultats mensuels

Écarts mensuels

Prévus cumulatifs

Résultats cumulatifs

Écarts cumulatifs

Publicité 100 50 50 1000 1200 -200

Comment rédiger un plan d’action

Définir des objectifs stratégiques et spécifiques

Déterminer les tâches à accomplir

Allouer les ressources matérielles et financières nécessaires

Identifier les personnes responsables

Définir les échéanciers (Voir l’annexe G)24

Modèle de plan d’action

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Les objectifs stratégiquesLes cinq déterminants:

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Les objectifs opérationnels

Pour être efficaces, ils doivent passer la « RAMPS »:

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Pourquoi mettre en place un plan d’action ?

Concrétiser la démarche de planification stratégique.

Créer un outil de gestion pour l’organisation.

Créer un outil de contrôle démocratique pour les membres et le conseil d’administration.

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Le plan d’action facilite les opérations de P.O.D.C.

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Diagramme de Gantt

Outil de planification et de contrôle permettant de visualiser d’un seul coup l’ensemble de la programmation dans le temps des objectifs stratégiques et opérationnels.

Forme de calendrier de réalisation qui peut être utilisé comme tableau de bord.

Évaluation de la capacité de l’organisation à atteindre un objectif pour une date donnée avec les ressources humaines, financières et matérielles dont elle dispose ou dont elle pourra disposer.

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Exemple : Diagramme de Gantt

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PROJET D'ÉCHÉANCIER GÉNÉRAL ET SUIVI ADMINISTRATIF DES CLUBS DE RECHERCHE D'EMPLOI

ACTIVITÉS MOIS : 1er FÉVRIER 2006 AU 1er

FÉVRIER 2007 F M A M J J A S O N D J

Rencontre du CLE pour présentation de l'offre de service Produire un rapport des présences chaque lundi pour la semaine précédente Effectuer le deuxième suivi mensuel Effectuer le dernier suivi (12 semaines) Effectuer le deuxième suivi mensuel Effectuer le dernier suivi (12 semaines) Acceptation par le requérant des différents biens livrables Effectuer le premier suivi mensuel Effectuer le deuxième suivi mensuel Effectuer le dernier suivi (12 semaines) Produire un rapport sur les résultats finaux du Club 4 Produire un rapport final sur l'ensemble du mandat indiquant le niveau d'atteinte des indicateurs Produire une déclaration de fiabilité des données

Légende Rencontres

Contacts avec les clients Procédures administratives

Tenue des activités du Club de recherche d'emploi

Suivi

CAPSULE 4: La loi de Pareto

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« Le principe de Pareto est la méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties :

les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires

dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres »

« Le fait que les problèmes managériaux présentent de manière générale les mêmes propriétés, me font considérer le principe de Pareto comme un outil universel d’analyse »

Joseph Juran, 1960 Tiré de Wikipedia

CAPSULE 4: La loi de Pareto (Suite)

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En 1963, le Département américain du commerce, présenta le principe de Pareto dans un article intitulé : « Comment les entreprises manufacturières réduisent-elles leurs coûts de distribution ? »

Gestion des ventes (gestion client) : 80% du CA est réalisé grâce à 20% des clients,

Services : 80 % des réclamations proviennent de 20 % des

clients ; Gestion de projet :

80 % d'accomplissement d'une mise au point nécessite 20 % de l'effort ;

Gestion de production : 20 % des produits représentent 80 % du CA. Cela

permet de choisir sur quels procédés ou processus apporter des modifications en priorité.

Mot de la fin (Voir l’annexe H)

Capsules, Diagnostic, Plan d’action