informatiste2009.files.wordpress.com · Web view- A. u terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre professeur et encadrant Mr SBIHI Boubker pour

ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADII

Remerciements- Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre professeur et encadrant Mr SBIHI Boubker pour ses orientations, ses conseils, son ouverture d’esprit et de la gentillesse dont il a fait preuve.

- Nos sincères remerciements doivent aller à notre encadrant Mr MAAZOUZI Abdelhamid, Chef de service de la programmation et de l’Evaluation à l’Administration des Douanes et Impôts Indirects, Chargé de cours à l’INSEA, pour tous les efforts qu’il a déployé pour la réussite de ce travail.« Mr MAAZOUZI devant vos compétences scientifiques et vos qualités humaines, nous ne pouvons qu’être fières d’être encadrées par une personne aussi distinguée que vous »

- Nos remerciements s’adresse également à Mr EL MOUSTAFID Said professeur à l’ESI et Chef de projet « entité Prospective & nouvelles technologies » à l’ANRT pour son aide, ses précieuses orientations, suggestions et conseils.

- Nous remercions également Mr NADIFI Mustapha Informatiste chargé de la communication interne au sein de Bank AlMaghrib pour sa collaboration, sa gentillesse et ses encouragements.

- Que l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce travail, trouve ici l’expression de notre profond respect et notre grande reconnaissance.

1


DédicaceA mon chère père : En reconnaissance des sacrifices consentis avec dévouement pour

mon éducation et ma formation, pour votre soutien financier, moral et humain tout au long de mes études et de ma vie, tu resteras toujours une référence à mes yeux.« Aucune dédicace ne saurait exprimer, à sa juste valeur, toute ma reconnaissance, mon

respect et surtout mon profond amour"

A ma chère mère : Pour ta tendresse, ton amour et tes prières, j’ai appris avec toi maman les valeurs de la vie, merci pour ce que tu es, pour ce que tu as fait de moi, aucune dédicace ne saurait exprimer mon profond amour, ma vive gratitude et mon estime attachement.

« Tout ce que je suis n’est en fait que le reflet de votre âme, et l fruit de votre bonté et sacrifice »

A ma chère sœur Nadia : Rien au monde ne pourra récompenser les aides que tu m’as toujours accordées. Veux-tu trouver dans ce travail l’expression de ma profonde affection pour toi.

A ma chère sœur Nabila : Aucune phrase ne peut exprimer mon profond amour pour toi. Le moins que je puisse faire, c’est remercier Dieu de m’avoir donné une sœur comme toi, je n’oublierai guère ton aide et tes conseils dans le temps précieux. Je saisis cette occasion pour te renouveler mon profond amour.

A mon chère petit frère Marouane : Pour ton affection, ton amour, ta tendresse, ta fraternité je te souhaite une heureuse vie et un bel avenir.

A mes grands parents : Vous trouverez dans ce travail l’expression de mon profond amour et respect, que Dieu vous garde et vous procure une bonne santé et une longue vie.

A mes oncles et tantes : « Jilali, Abderahim, Alal, Sâadia, Rachida, Habiba, Fatna » et à tous les membres de la famille « Ezzouine et Abdeladim » : puisse Dieu vous offrir une vie heureuse de décente, et réaliser en vos enfants les plus merveilleux de vos souhaits.

A mon cousin et frère Samir : Merci pour tes encouragements et ton affection.

A mon binôme Nawal : Pour cette grande amitié qui nous a toujours liées, et pour les moments inoubliables que nous avons partagé, je te souhaite tout le bonheur du monde.

A mes chers amis : « Fatima Zahra Zakka, Youssef, Soumia, Mchich, Radauan, Amghar, Abdelmajid, Maty, Agath, Josef...» : merci pour vos encouragements et soutien.

A tous ceux qui me sont chers et que je n’ai pas cité. Je vous aime tous.

2


LAYLA

DédicacesA mes très chers parents : Merci pour vos prières, vos sacrifices que vous avez consentit tout au long de mon existence. Aucun mot ne peut exprimer mon amour pour vous.

A mes très chères sœurs : Amina, Souad, Hassna, Imane et à mon cher frère Khalid. Je vous adore et je vous aime énormément.

A tous les membres de la famille LHIANI et OUBIHI: merci pour vos encouragements et votre affection. Je vous remercie pour tout.

A mon binôme Layla : pour ton grand cœur et ta sensibilité. Jamais je n’oublierai les moments adorables qu’on a partagé ensemble tout au long de de ma vie.

A mes amis : Bouchra, Imane, Ikbal, Khadija, Aicha, Mounir, Youssef… que dieu vous protège et vous garde

3


A toute ma promotion 2006 : que vous trouviez ici l’expression de mon amitié et de mon éternelle fraternité.

A tout ceux dont j’ai oublié de citer les noms mes qui me sont très chers

Je dédie ce humble travail

Nawal Liste des tableaux

Tableaux Intitulé du tableau Page

Tableau n°1 Répartition des départs volontaires par échelle de rémunération

31

Tableau n°2 Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge

32

Tableau n°3 Répartition du personnel de l’ADII par sexe

32

Tableau n°4 Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service

32

Tableau n°5 Répartition du personnel de l’ADII par échelle d’encadrement

32

Tableau n°6 Répartition du personnel de l’ADII par type d’agent

32

Tableau n°7 Situation actuelle du parc matériel de l’ADII

33

Tableau n°8 Effectif total du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat

40

Tableau n°9 Effectif du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat par sous strate

41

Tableau n°10 Effectif de l’échantillon étudié par strate et sous strate

43

4


Tableau n°11 Matrice espace-temps 84

Tableau n°12 Quatre grands services couverts par le portail

90

Tableau n°13 Typologies des portails 93

Tableau n°14 les effectifs connectés à l’intranet par Direction

112

Tableau n°15 Effectif de l’échantillon enquêté par tranche d’âge

127

Tableau n°16 Effectif de l’échantillon enquêté par profil

127

Tableau n°17 Effectif de l’échantillon enquêté par fonction

128

Tableau n°18 Taux de satisfaction des OTC par les usagers de l‘intranet

132

Tableau n°19 Fréquence de l’utilisation des répondants aux rubriques de l’intranet

134

Tableau n°20 Perception des répondants du travail d’équipe en %

137

Tableau n°21 Perception des répondants du travail d’équipe par profil en %

139

Tableau n°22 Positions des répondants sur l’utilisation des outils du travail collaboratif

140

Tableau n°23 Proposition d’un plan de communication pour le forum de discussion

159

5


Liste des figures Graphe Intitulé du graphe Page

Figure n°1 Organigramme de l’ADII 30

Figure n°2 Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet

35

Figure n°3 La création de connaissances selon Nonaka et Takeuchi

53

Figure n°4 Schéma du processus de la coordination 69

Figure n°5 Schéma du processus de la collaboration 69

Figure n°6 Schéma du processus de la coopération 70

Figure n°7 Récapitulatif des OTC 83

Figure n°8 Brique fonctionnelle du portail 104

Figure n°9 Architecture logique du système d’information BADR

108

Figure n°10 Périmètre fonctionnel du projet RIAD 109

Figure n°11 Taux d’accès des répondants à l’intranet 129

6


Figure n°12 Fréquence d’accès des répondants à l’intranet 129Figure n°13 Positions des répondants vis-à-vis à leur

sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux en %

135

Figure n°14 Positions des répondants vis-à-vis à la question de la valorisation de leur travail en %

137

Figure n°15 Taux d’échange de l’information entre services 141

Figure n°16 Taux des moyens utilisés par les répondants pour la communication de l’information entre eux

143

Figure n°17 Positions des répondants vis-à-vis aux conditions susceptibles de favoriser d’avantage le partage des connaissances

145

Figure n°18 Positions des répondants vis-à-vis de la présence d’éventuels blocages au partage des connaissances au sein de l’ADII

147

Figure n°19 Proposition d’un logo pour la rubrique forum de discussion

160

7


Liste des sigles et Abréviations

AAR After Action Review

AC Administration Centrale

ADII Administration des Douanes et Impôts Indirects.

AFNET Association Francophone des utilisateurs du Net, du e-businesset de la société en réseau

B2B Business to Business

B2C Business to Consumers

B2E Business to Employees

BADR Base Automatisée des Douanes en Réseau

CEM Conception à l’Ecoute du Marché

Common KADS

Common Knowledge Acquisition and Documentation Structuring

DAV Distributed Authoring and Versioning

DHTML Dynamic HyperText Markup Language

DR Direction Régionale

DSI Diffusion Sélective de l’Information

EAP Enterprise Application portal

8


EIP Entreprise Information portal

ERP Entreprise Resource Planning

FAQ Frequently Asked Questions

GED Gestion Electronique des Documents

GEIDE Gestion Électronique d'Informations et de Documents Existants

HTTP Hypertext Transfer Protocol

ICCE International Centre for Collective Efficiency

KM Knowledge Management.

LDAP Lightweight Directory Access Protocol

LKSM Méthode for Knowledge System Management

MEREX Mise En Règle de l’EXpérience

NLS ONLine System

NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OBC On-line Business Centers

ODMA Open Document Management API

OTC Outils du Travail Collaboratif

PIM Protocol Independent Multicast

RIAD Ressources Intégrées de l’Administration des Douanes

SAAD Système d’Aide A la Décision

SADOC Système Informatique de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects

SANA Système d’ANalyse Automatique

SGBD Système de Gestion de Base de Données

SQL Server Server Structured Query Language Server

SRI Standford Research Institute

TC Travail Collaboratif.

9


Table des matières

RemerciementsDédicacesListe des tableauxListes des FiguresListes des sigles et abréviationsRésumé………………………………………………………………………………………13

Introduction Générale………………………………………………………………………15Enoncé de la problématique………………………………………………………………..17

Première partie : Contexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail .

Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail………………………………..

1.1- Organisation marocaine………………………………………………………211.1.1- Historique ………………………………………………………………………..…211.1.2- Défis sociaux et économiques………………………………………………………231.1.3- Défis technologiques……………………………………………………………..…23

1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects……………241.2.1- Aperçu historique…………………………………………………………………….241.2.2- Mission et attributions……………………………………………………………….261.2.3- Organisation de l’ADII………………………………………………………………281.2.4- Ressources Humaines………………………………………………………………..301.2.5- Ressources matérielles et informatiques……………………………………………..33

1.3- Méthodologie de Travail………………………………………………………361.3.1- Objectifs et Questions de recherche……………………………………………….…361.3.2- Définitions Opérationnelles………………………………………………………….381.3.3- Envergure de la recherche ……………………………………………………...……391.3.4- Population étudiée et échantillonnage …………………………………………….…401.3.5- Méthodes de recherche……………………………………………………………….431.3.6- Déroulement de l’enquête……………………………………………………………461.3.7- Limites et contraintes de la recherche………………………………………………..461.3.8- Valeur de la recherche………………………………………………………………..47

Chapitre II : Revue de la littérature………………………………………………………..49

10


2.1 Communication……………………………………………………………….…...492.2- Knowledge management ………………………………………………………...51

2.2.1 Introduction…………………………………………………………………………...512.2.2 Historique …………………………………………………………………………….522.2.3 Définitions …………………………………………………………………………....542.2.4 Pratiques du Knowledge management………………………………………………..58 2.2.5 Méthodes du Knowledge management ………………………………………………62

2.3- Travail collaboratif………………………………………………………….652.3.1- Historique………………………………………………………………………...662.3.2- Définitions…………………………………………………………………….….662.3.3- Objectifs du travail collaboratif………………………………………………..…712.3.4- Avantages et limites……………………………………………………………...722.3.5- Espaces de collaboration ………………………………………………………...73

2.4- Outils du travail collaboratif……………………………………………….752.4.1 Définition…………………………………………………………………………752.4.2- Outils de communication ………………………………………………………..772.4.3- Outils de partage d'applications et de ressources………………………………..782.4.4- Outils d'accès et de partage d'informations et de contenus……………………...792.4.5- Outils de synchronisation et de coordination …………………………………...812.4.6- Workflow ……………………………………………………………………….82

2.5- Intranet ……………………………………………………………………..842.5.1- Définition ……………………………………………………………………….842.5.2 Fonctions de l’intranet………………………………………………………….852.5.3- Typologies des intranets………………………………………………………...852.5.4- Avantages de l’intranet………………………………………………………….862.5.5- Limites de l’intranet…………………………………………………………….87

2.6- Portail ………………………………………………………………………882.6.1- Définition ……………………………………………………………………….882.6.2- Typologie des portails…………………………………………………………..912.6.3- Avantages du portail…………………………………………………………….942.6.4- Limites du portail………………………………………………………………..95

2.7- Les expériences dans le domaine de l’intégration du travail collaboratif au sein des organisations………………………………………………………………….95

2.7.1- Expérience sénégalaise …………………………………………………………952.7.2- Expérience française…………………………………………………………… 962.7.-3 Expérience internationale……………………………………………………….97

Deuxième partie : Etude de l’existant et résultats de Enquête

11


Chapitre I : Étude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratif…………………………………………………………………………….1021.1- Système d’information de l’ADII…………………………………………………105

1.1.1- Projet BADR………………………………………………………………..1061.1.2- Projet RIAD………………………………………………………………...108

1.2- Intranet de l’ADII ………………………………………………………………..111 1.2.1- Présentation…………………………………………………………………111 1.2.2- Limites de l’actuel site Intranet……………………………………………..113

1.3- Projet portail de l’ADII…………………………………………………………116 1.3.1- Présentation………………………………………………………………...116 1.3.2- Acteurs du projet portail……………………………………………………121

Chapitre II : Résultats de l’enquête………………………………………………….126

1.1- Taux de réponse et caractéristiques de la population étudiée…………………...1261.1.1- Taux de réponse…………………………………………………………..1261.1.2- Caractéristiques de la population enquêtée………………………………126

1.2- Analyse des axes de l’enquête…………………………………………………..128 1.2.1- Utilisation des NTIC……………………………………………………..128

1.2.2- Etat actuel du travail collaboratif………………………………………...1311.2.3- Intranet et travail collaboratif…………………………………………….1351.2.4- Intranet et le partage des connaissances………………………………….141

Troisième partie : Plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif, du partage des connaissances & recommandations

Chapitre I : Éléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif et d’une culture de partage…………………………………………………………….151

1.1- Mise en place du travail collaboratif …………………………………152

1.2- Mise en place d’une culture de partage ………………………………156

1.3- Plan de communication pour le forum de discussion…………………1581.3.1- Proposition d’un plan de communication………………………………..1591.3.2- Stratégie de communication …………………………………………….159

Chapitre II : Recommandations générales…………………………………………163

2.1-Niveau humain…………………………………………………………….1642.2-Niveau technologique……………………………………………………...167 2.3-Niveau organisationnel…………………………………………………….168

12


Conclusion générale………………………………………………………………..171

Bibliographie……………………………………………………………………….173Annexes

Résumé

L’Administration des Douanes et Impôts Indirects a mis en place un intranet qui

a permis à son organisation, sous forme d’entités régionales, de partager et de garantir

la circulation des informations produites par ces entités. La richesse des informations

de l’actuel Intranet, insuffisamment mises en valeur et de nouveaux besoins

fonctionnels ont conduit l’Administration à réfléchir à la mise en place d’une nouvelle

solution à savoir le portail intranet. L’Administration, vise à rendre de cette

technologie dite « de troisième génération » un véritable outil de travail collaboratif,

opérationnel et adapté aux besoins de chaque profil.

Néanmoins, l’intégration d’une telle technologie ne prend pas seulement en

considération le coté purement techniciste axé sur les infrastructures matérielles et

logicielles, mais également sur le coté organisationnel et surtout humain.

Le présent travail de recherche s’est tracé comme objectif principal d’apporter

des éléments de réponses susceptible de mettre en exergue la disposition des douaniers

à adopter le travail collaboratif, comme outil de knowledge management. Pour se faire

les cinq objectifs suivants lui sont assignés :

1. Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et

de partage des connaissances à l’ADII.

2. Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de

disposition des douaniers à adopter le travail collaboratif

3. Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer

l’adoption d’un travail collaboratif et de partage des connaissances.

13


4. Elaborer des recommandations visant à remédier aux

problèmes bloquants

5. Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du

travail collaboratif ; et l’instauration d’une culture de partage au sein de

l’ADII

Afin de collecter les données nécessaires, la présente recherche a fait appel à

plusieurs méthodes de recherche à savoir : la méthode d’enquête sur le terrain

accompagnée d’une entrevue et la méthode documentaire.

L’enquête sur le terrain a été effectuée auprès d’une population de 151 enquêtés

dont 116 ont constitué la population finale des répondants, de différents profils, soit un

taux de réponse de 76.8%. L’enquête en question a touché les caractéristiques

démographiques et professionnelles des enquêtés (âge, profil, fonction), l’utilisation de

l’intranet, les intentions des douaniers quant à l’adoption du travail collaboratif et du

partage des connaissances, leurs opinions sur le sujet, les problèmes éventuels qui

pourront bloquer cette intégration…

L’analyse de ces différents aspects a permis de vérifier des constats comme la

disponibilité des ressources informatiques, la présence du collaboratif au sein de

l’Administration (messagerie électronique, forum de discussion, tables rondes…) et de

dégager de nouveaux résultats qui révèlent :

La sous utilisation du forum de discussion, comme outil

collaboratif, en raison de manque de sensibilisation à son importance

auprès des douaniers ;

La disposition des répondants à adopter de nouveaux outils

permettant de mieux favoriser le travail en groupe ;

La disposition des répondants à partager leurs

connaissances avec les autres ;……

14


La combinaison des résultats de l’enquête et la consultation de la littérature

professionnelle a permis de proposer un plan d’action pour l’intégration du travail

collaboratif au sein de l’ADII et des recommandations pour remédier aux problèmes

bloquants à cette intégration.

Introduction générale

L’administration des douanes et impôts indirects (ADII), est un organe du

ministère des finances et de la privatisation. Elle participe à la définition de la politique

douanière nationale et en assume la mise en œuvre à travers les missions de protection

de l’économie nationale, protection du consommateur, promotion de

l’investissement et l’équité fiscale.

Dans le cadre de sa réforme, l’ADII a adopté une politique de modernisation de

ses différents services basée sur :

- l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication;

- l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde

extérieur.

Pour se faire, l’ADII a développé plusieurs moyens de communication internes

tels que l’intranet afin de favoriser l’échange de l’information entre ses différentes

structures, et externes à savoir :

- Un site WEB riche en informations et bases de données

(www.douane.gov.ma)

- Un numéro Eco pour répondre aux différents appels (08100

7000);

- Des bureaux d’accueil pour information et orientation des

usagers;

15

http://www.douane.gov.ma/


- Des brochures et dépliants présentant divers thèmes douaniers;

- Une adresse E-mail réservée aux questions, messages et

doléances des opérateurs économiques, des Administrations et des particuliers

([email protected] )

Néanmoins cette richesse n’est pas très exploitée par les douaniers, et pour que

ce patrimoine soit valorisé, un effort de communication est plus nécessaire. Pour

remédier à ce problème, l’ADII s’est orientée vers la mise en place de nouveaux

services interactifs, en l’occurrence le travail collaboratif.

Le présent travail de recherche propose une stratégie d’intégration des pratiques

du knowledge management « travail collaboratif ». Le premier chapitre est réservé au

contexte de l’étude notamment : la présentation de l’ADII, ses missions, ses ressources

et ses différentes structures…, et à la méthodologie adoptée pour appréhender cette

étude. Elle s’est basée sur le questionnaire, l’entretien et l’observation comme

instruments de collecte de données. La méthode de l’enquête sur le terrain est

renforcée par la méthode documentaire pour l’analyse de la documentation interne de

l’ADII.

Le deuxième chapitre présente la revue de littérature afférente au sujet de la

recherche. Il s’agit principalement d’une synthèse des bases théoriques concernant la

gestion des connaissances et le travail collaboratif et aussi les technologies portail/

Intranet.

Dans la deuxième partie de ce travail sont relatés les résultats des

enquêtes réalisées.

La dernière partie est réservée à la présentation des éléments d’un plan d’action

pour l’intégration du travail collaboratif et de partage des connaissances au sein de

l’ADII, ainsi que des recommandations générales.

16

mailto:[email protected]


Enoncé de la problématique

Aujourd’hui, les entreprises, notamment marocaines, tendent de plus en plus à

maîtriser l’information pour agir et anticiper à temps afin de capitaliser et transmettre

leurs connaissances. Cette maîtrise se manifeste dans la capacité et la rapidité

d’obtention, de traitement et de circulation de l’information utile.

L’Administrations des Douanes et Impôts Indirects (A.D.I.I), est un organe du

Ministère des Finances et de la Privatisation participe à la définition de la politique

douanière nationale et en assume sa mise en œuvre.

Afin de mener à bien ces objectifs, l’Administration a mis en place une

politique moderne de communication basée, d’une part, sur l’utilisation des

Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, et d’autre part,

sur l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde

extérieur. Elle est amenée, au cours de son activité, à produire et à utiliser un

volume d’information important et croissant ainsi que bon nombre d’applications et

de bases de données.

De plus, son organisation cloisonnée et sa répartition des services sur

plusieurs sites régionaux permettent peu le partage et la circulation des informations

détenues par les différentes structures.

L’ADII a développé en interne un Intranet, qui est devenu, aujourd’hui, un

outil stratégique pour toute organisation qui clame la performance dans la gestion

de ses processus internes. L’Administration des Douanes a, certes, bel et bien

17


réalisé de grands progrès en matière de développement de son Intranet, faisant

même de cet outil un espace d’information et de travail riche et incontournable.

Cependant, cette richesse n’est pas sans créer de réels problèmes, relatifs

notamment à l’intégration des données qui deviennent de plus en plus diversifiées.

Ajoutons à cela, la difficulté croissante de structurer toutes ces diverses sources

d’information afin de permettre à l’usager final d’accéder rapidement à

l’information souhaitée. En outre, le besoin de mettre en place plus de services

interactifs devient de plus en plus nécessaire : travail collaboratif, décisionnel,

annuaire global, partage des connaissances etc.

L’ambition de faire de l’Intranet le principal point d’entrée au système

d’information de l’Administration exigerait le choix d’un outil performant, capable

de prendre en considération de besoins actuels, mais aussi évolutif pour pourvoir

intégrer une partie des besoins futurs. La richesse d’informations de l’actuel

Intranet, insuffisamment mises en valeur, a ainsi conduit l’Administration à

réfléchir à la mise en place d’une nouvelle solution.

L’adoption d’une technologie de troisième génération dite « portail » semble

la solution idoine à cette problématique, offrant une multitude de services qui vise

l’accès de façon simplifiée et unifiée, à des contenus, des applications et des

services, organisés en un ensemble cohérent.

Certes, les douaniers se sont de plus en plus appropriés les NTIC or certaines

réticences présentent toujours en matière de collaboration, de partage et d’échange

d’informations.

Pourquoi le domaine fait-il réticence face au partage

d’information par le biais d’un forum de discussion ?

Cet état de fait, ne risque t-il pas de faire échouer un projet de

mise en place d’un module collaboratif au sein de l’intranet de la douane ?

Comment réussir à pousser les douaniers à recourir au travail

collaboratif ?

18


Quel type de travail, les douaniers sont t-il prêts à transposer vers

le collaboratif ?

Cette étude se propose, donc, de contribuer à mettre en place une stratégie

d’intégration de travail collaboratif.

Contexte de l’étude, fondements théoriques etContexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail.méthodologie de travail.

19


Contexte de l’ÉtudeContexte de l’Étude et méthodologie du travailet méthodologie du travail

20


Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail

Le but de ce chapitre est de présenter l’organisme d’accueil en terme

d’activités, d’organisation interne et du projet d’intégration du travail collaboratif dans

l’administration douanière. La bonne gestion et structuration de cet organisme nous a

aidé à mener notre projet dans des bonnes conditions.

Nous allons conclure ce chapitre par une description de la méthodologie du

travail adoptée : objectifs et questions de recherche, définitions opérationnelles,

envergure de la recherche, population étudiée, contraintes et limites et valeur de la

recherche.

1.1- Organisation marocaine

Les tendances à travers le monde montrent que dans le prochain millénaire,

l’intelligence et le savoir seront la principale source de richesse économique des

personnes, des entreprises et des sociétés. C’est pourquoi il est important que

l’Administration Marocaine tire le meilleur parti possible de don personnel et des

nouvelles technologies de l’information et de leurs applications dans les domaines de

l’administration et des services fournis aux entreprises et aux citoyens. La maîtrise des

novelles technologies passe nécessairement par une actualisation des compétences au

niveau national et la formation des ressources humaines dans la fonction publique.

1.1.1- Historique

21


L’Administration marocaine remonte bien, comme dans toute société

politiquement organisée, dans l’histoire et épuise son socle de fonctionnement dans la

tradition islamique. De nos jours, des institutions telles que le redresseur des torts, al-

mohtassib... subsistent toujours. L’évolution de cette Administration a été liée aux

changements politiques : succession des dynasties, ouverture du Maroc sur le reste du

Monde, colonisation, indépendance.... Cet enracinement historique a servi de plate

forme pour la mise en place d’un cadre administratif communément appelé Makhzen,

c’est-à-dire l’institution englobant tout le fonctionnement étatique, l’institution de

Makhzen ayant été enracinée dans la mentalité des citoyens, un sentiment de peur, de

soumission, de légitimité de la contrainte ou encore un moyen de dialogue pour

résoudre les problèmes, notamment à l’époque tribale.

Pour Nabil BORAS1, doctorant en Droit Faculté de Droit d’Aix-marseille

III, le Maroc se trouve doté d’une Administration très complexe, surtout elle ne

répond pas aux exigences de la modernité :

o Procédures compliquées

o Personnel incompétent et inconscient

o Le laxisme

Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture à la concurrence

internationale, les ressources humaines, qui depuis longtemps étaient considérées

comme un coût devant être assumé par l’Administration, sont aujourd’hui perçues

comme un véritable investissement qu’il faut constamment valoriser afin que la

collectivité puisse en tirer le meilleur parti.

Durant la dernière décennie, l’administration marocaine a initié de nombreuses

réformes et des actions de modernisation dans le but de faire face aux nouveaux défis.

1 www. Tanmia_ma.htm (visité le 12/01/2006).

22


Les nouvelles attentes de l’administration, c’est qu’elle soit une institution

dynamique et souple, crédible aux yeux des investisseurs, à l’écoute des besoins des

populations et de leurs élus, qui apporte un soutien à l’élaboration des politiques

gouvernementales. Les actions à mener dans ce sens doivent découler d’une

compréhension claire des nouveaux défis auxquels les l’Etat doit faire face.

1.1.2- Défis sociaux et économiques

Les politiques de libéralisation et de désengagement de l’Etat sont de plus en

plus perçues comme un moyen de redonner aux individus et aux entreprises une

capacité d’initiative nouvelle.

Cette approche qui fait une large place aux mécanismes de l’économie de

marché aura probablement tendance à s’appliquer à la plupart des services publics

jusqu’ici contrôlés par l’Etat et ses différentes institutions dérivées (Collectivités

locales et Etablissements publics).

De nombreuses Administrations ont engagé de vastes programmes visant à

introduire de nouveaux modes de gestion de leurs services publics. Les actions

entreprises ou en cours visent à transférer la gestion de certaines activités au secteur

privé. Les modalités de ce transfert sont nombreuses et variées : concessions, gestion

déléguée, sous-traitance, suppression des monopoles publics, etc.

1.1.3- Défis technologiques

La maîtrise des novelles technologies passe nécessairement par une

actualisation des compétences au niveau national et la formation des ressources

humaines dans la fonction publique. Le défi technologique paraît annoncer une

nouvelle donne organisationnelle par l’association de plusieurs supports matériels et

23


d’outils d’aide à la décision qui assurent transparence, efficacité, gain de temps et

quiétude et qui amènent des changements radicaux dans les modes de la gestion

administrative.

La délocalisation et la dématérialisation sont les signes précurseurs de la

nouvelle économie du savoir. C’est pourquoi il devient essentiel que les

administrations maîtrisent et s’approprient les nouvelles technologies de l’information.

Dans ses plans de modernisation, l’administration marocaine doit s’intéresser

davantage aux personnes détentrices du savoir, redéfinir leur rôle et leur statut au sein

des organisations appelées à fonctionner en réseau plutôt que de façon marginale, de

façon à favoriser l’échange d’information. Dans ce domaine, les administrations

publiques, les universités, les centres de recherche et les entreprises doivent travailler

de concert et concevoir une vision stratégique pour tirer partie des mutations qui

s’annoncent. Dans le contexte de la mondialisation, cette démarche est incontournable

pour favoriser la compétitivité des économies nationales. Pour cela, la fonction

publique doit être en mesure de faire face à de nombreuses contraintes, notamment le

rythme rapide des progrès technologiques et les coûts élevés de l’acquisition et du

renouvellement fréquents des équipements.

1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects

1.2.1- Aperçu historique

La douane terme d'origine arabe "diwane" désigne les réunions tenues par les

conseillers des souverains afin de régler les questions juridiques, financières ou

militaires.

Aujourd'hui, la douane est un organisme administratif dont l'objet est de

surveiller la circulation des marchandises à l'entrée et à la sortie d'un pays. Les Etats

ont, en effet, l'habitude de prélever des taxes (droits de douane) sur les marchandises

24


qui franchissent leurs frontières. Parfois même, ils sont obligés de limiter ou

d'interdire les échanges avec l'étranger pour certains produits. La douane est chargée

de faire respecter les dispositions prévues par la réglementation. Au Maroc l’histoire

des douanes marocaines est importante pour connaître les différents événements qui

ont contribué à la genèse de la réglementation douanière actuelle. Les droits des

douanes allaient prendre une grande importance à la suite de l’acte d’Algéziras du 7

avril 1906 il constituera la charte du régime douanier du Maroc pendant plusieurs

décennies.

Ce fut d’abord l’administration du contrôle de la dette qui fût chargée

d’appliquer ce régime.

En 1904 le Sultan Moulay Abdel Aziz a dû recourir à un certain nombre de

petits emprunts totalisant les 22.500.000 Francs contractés auprès de divers banquiers

français, anglais et espagnole ces emprunts étaient augmentés à 62.500.000 Francs et

étaient gagés sur le produit des douanes.

Le traité franco-Marocain du 30 Mars 1912 instaurait le régime du protectorat

sur l’ensemble du Maroc tout en reconnaissant les intérêts de l’Espagne la ville de

Tanger gardait le caractère spécial qui lui avait reconnu.

Le 27 novembre 1912 la convention Franco-espagnol précisa les pouvoirs de

l’Espagne dans le protectorat marocain qui présenta alors le caractère d’un Co-

protectorat exercé par la France et l’Espagne dans le même but et avec des facultés

analogues.

Il en résulte la division du Maroc en trois zones territoriales (la zone de Tanger

la zone Espagnole et la zone Française) séparées arbitrairement par des véritables

frontières douanières et politiques comme s’il était agi de trois Etats différents.

25


Lors de la réclamation de l’indépendance en 1956 l’Administration des

Douanes de la zone sud passe naturellement sous le contrôle et l’autorité du

Gouvernement marocain.

Placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des Finances

l’Administration des Douanes et des Impôts Indirects constitue l’une des principales

composantes des services centraux de ce Ministère.

Etant une administration publique, elle est chargée de la mise en oeuvre de la

politique douanière conformément aux orientations du Ministère et elle a aussi

d’autres missions et rôles à jouer.

1.2.2- Missions et attributions

Aux termes de l’article 6 du décret n° 2-78-539 du 22/11/1978 publié dans

le bulletin officiel n° 3450 du 13/12/1978, l’Administration des Douanes et Impôts

Indirects est chargée d’étudier et d’élaborer les projets de textes législatifs et

réglementaires en matière de douane et de taxes intérieurs de consommation et

d’assurer l’exécution de la législation et de la réglementation dans ce domaine.

Elle a également pour rôle :

D’appliquer les lois et règlements en matière de contrôle du commerce

extérieur et des changes et de la taxe sur la valeur ajoutée dans les

conditions et limites fixées par les textes régissant les matières.

De prêter son concours à l’application des législations et réglementations

qui prévoient son intervention.

En résumé l’ADII joue un double rôle : rôle social se manifeste

essentiellement a travers les mesures de protection du consommateur. Quant à son rôle

économique il se présente au niveau de la promotion des exportations

26


d’encouragement des investissements et dans le flux des recettes douanières vers le

trésor de l’état.

A. Contribution à la promotion de l’investissement

Des procédures douanières souples adaptées au contexte local et régional

et à celui de l’entreprise.

L’abondant des contrôles répétitifs tatillons au profit de relations de

confiance a priori avec le cas échéant des contrôles épisodiques et ciblés en fonction

des risques.

Une appréciation des litiges en fonction de leur gravité réelle :

A ce propos l’importance du litige est relativisée pour tenir compte du

nombre d’opération réalisée par l’entreprise, du volume de chacune d’elle et de la

fréquence des litiges relevés à l’encontre de cette entreprise.

Une organisation efficiente des services basée sur un recours de plus en

plus accru aux traitements automatiques rendus possibles grâce à la généralisation de

l’outil informatique.

L’amélioration de l’accueil à tous les niveaux avec notamment la

facilitation du passage des personnes aux frontières.

B. Protection du consommateur

Il s’agit d’une mission de la douane qui n’est pas nouvelle mais qui doit

être constamment adaptée à la diversification des productions et aux évolutions

technologiques.

Contrôle des fraudes alimentaires ;

Contrôle sanitaire et phytosanitaire ;

27


Contrôle du respect des normes industrielles et qualitatives obligatoires ;

Lutte contre la contre façon et protection de la propriété intellectuelle.

C. Protection de l’économie nationale

Lutte contre la contrebande et le trafique des stupéfiants

Lutte contre la concurrence déloyale sous toutes ses formes : fausses

déclarations, d’origine, de valeur, de poids etc.

D. Equité fiscale

Il s’agit des importations des mêmes marchandises acquittant les mêmes

droits et taxes quelque soit l’importance et quelque soit le bureau douanier

d’importation.

Cela suppose une lutte contre la fraude commerciale sous toutes ses

formes, fausse déclaration d’espèce, de quantité, détournement de destination etc.

1.2.3- Organisation de l’ADII

L’ADII est organisée en services centraux et services extérieurs. Le nombre du

personnel au sein des services centraux et extérieurs s’élève à 4481 répartis sur des

échelles et des catégories diverses.

Les services centraux sont placés sous l’autorité du Directeur Général de

l’administration, assisté des directeurs centraux et des chefs de division.

L’organisation des services centraux repose sur quatre directions, groupant dix

divisions, et une division de l’audit rattachée directement au directeur général.

a. les Directions Centrales.

28


o La Direction des Etudes et de la Coopération Internationale

Cette entité propose une vision globale de la coopération internationale en

prenant en considération les évolutions de l’environnement international. Elle élabore

les textes législatifs et réglementaires et Veille à leur application.

o La Direction de la facilitation et du système d’information

Elle est chargée d’orienter l’utilisation des régimes économiques en douane

en vue de promouvoir des régimes incitatifs des entreprises marocaines exportatrices ,

de veiller sur la protection du consommateur, d’accueillir les investisseurs étrangers et

de mettre en œuvre le schéma directeur informatique de l’ADII.

o La Direction de la prévention et du contentieux

Elle a pour mission principale de contrôler les opérations commerciales ; de

lutter contre les fraudes douanières sous toutes leurs formes et dans tous les secteurs

d’activité et de traiter les affaires contentieuses de l’administration centrale.

o La Direction des Ressources et de la Programmation.

b- les Directions Régionales.

Structurés en directions régionales, les services extérieurs possèdent grâce à

la politique de décentralisation et de déconcentration un pouvoir étendu au niveau de la

prise de décision. Cette politique permet de limiter largement le recours à

l’Administration Centrale (AC).

Dans ce cadre, le principe de base de mesure est que les services chargés du

dédouanement de marchandises et du contrôle de voyageurs disposent de tous les

pouvoirs pour assurer ce dédouanement et ce contrôle dans les conditions

réglementaires. En effet pour accélérer le passage en douane les ordonnateurs et les

29


receveurs prennent toutes les mesures conformes aux lois ; règlements et instructions

en vigueur ; de manière à éviter aux opérateurs économiques et aux voyageurs des

recours souvent inutile et fastidieux auprès de la hiérarchie.

Dans ce fait, les structures hiérarchiques extérieures à savoir les chefs de

circonscription et les directeurs régionaux s’occupent principalement de l’encadrement

des services chargés du contrôle du passage en douane ; de la gestion des moyens

régionaux pour une meilleure efficacité et ils ont des missions propre qui leurs sont

confiés en matière d’information ; d’inspection d’enquête et de surveillance. Le

schéma ci-dessous présente les grandes composantes structurelles de l’ADII

(Figure n°1 : Organigramme de l’ADII)

(Pour plus de détails sur l’organigramme de l’ADII voir annexe 1)

1.2.4- Ressources Humaines

30

ADII

Directions centrales Division de l’audit Directions

Régionales

Divisions centrales

Services centraux

Circonscriptions

Brigade Recette Ordonnancements


Anticipant sur les évolutions futures, et visant une plus grande implication de

ses ressources dans les processus de réforme, la Douane a engagé plusieurs actions

touchant à la fois l’organisation et les effectifs :

Redéploiement des ressources selon des logiques de compétence et de profil ;

Renforcement des capacités d’encadrement par le recours aux appels à

candidature et à l’organisation d’entretien pour les candidats;

Mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle pour mieux mesurer et anticiper

les besoins en effectifs et en compétences;

Adoption d’une politique de formation continue adaptée à l’évolution des

métiers.

Ces actions ont été tracées en fonction du plan stratégique de l’Administration

et de l’évolution de son environnement.

Le nombre de départs pour limite d’âge est passé de 54 en 2004 à 51 en 2005.

Le nombre de décès qui ont connu une hausse de 50% : 7 en 2004 et 14 en 2005.

L’année 2005 a été marquée par l’opération des départs volontaires de la

fonction publique qui a engendré une importante baisse de l’effectif douanier. Aussi,

197 demandes de départ volontaire ont-elles été satisfaites. La répartition de ces

départs par échelle de rémunération se présente comme suit :

31


(Tableau n°1 : Répartition des départs volontaires par échelle de rémunération)2

Ainsi, l’effectif global actuel du personnel de l’ADII est de 4481 agents

(données 2005)3. Les tableaux suivants répartissent le personnel de l’ADII par âge,

sexe, Service, type d’agents et par échelle d’encadrement.

21 à 30 ans 31 à 40 ans 41à 50 ans 51 à 60 ans

324 1612 1483 1063

(Tableau n° 2 : Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge)

Femmes Hommes

738 3743

(Tableau n° 3 : Répartition l’effectif du personnel de l’ADII par sexe)

83.5% des douaniers sont du sexe masculin, 16.46% sont des femmes

Administration Centrale Services extérieurs

561 3920

(Tableau n° 4 : Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service)

On remarque que 87% du personnel de l’ADII travaille dans les services

extérieurs tandis que 12.51% opèrent au niveau de l’Administration Centrale.

Personnel d’encadrement (échelle>8) Personnel d’exécution (échelle<8)

2 Document disponible sur l’intranet de l’ADII3 Maroc. Ministère des Finances et de la Privatisation., Administration des Douanes et Impôts Indirects. (2005). Présentation de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects. Rabat, ADII, p

32


2014 2467

(Tableau n° 5 : Répartition du personnel de l’ADII par échelle d’encadrement)

Agents des brigades Agents de bureaux

2014 2467

(Tableau n° 6 : Répartition du personnel de l’ADII par type d’agent)

1.1.5- Ressources matérielles informatiques

Le tableau ci-dessous présente la situation du parc matériel dont dispose l’ADII

répartit par direction.

Affectation Effectif global

Total PC Taux Equipement

PCs Redéployés

(Hp VEi8 ou HP VE8 ou

Compaq EPA)AC 463 412 89% 38

DR Casa-port 367 212 58% 78

DR Casablanca 475 206 43% 40DR Nord-Ouest 411 182 44% 62

DR Nord-Est 218 92 42% 4

DR Centre 288 189 66% 43

DR Centre-Sud 137 105 77% 10

Agadir 79 65 82% 6Laâyoune 61 24 39% 0Total 2499 1487 60% 281

(Tableau n° 7 : Situation actuelle du parc matériel de l’ADII)

33

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=La%C3%A2youne&eff1=51&eff2=61&total=24&total_imp=8&resid=refresidence2=82000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=Agadir&eff1=60&eff2=79&total=65&total_imp=10&resid=refresidence2=81000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Centre-Sud&eff1=105&eff2=137&total=105&total_imp=15&resid=refresidence2%3E=70000%20and%20refresidence2%3C80000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Centre&eff1=221&eff2=288&total=189&total_imp=6&resid=refresidence2%3E=40000%20and%20refresidence2%3C50000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Nord-Est&eff1=141&eff2=218&total=92&total_imp=18&resid=refresidence2%3E=30000%20and%20refresidence2%3C40000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Nord-Ouest&eff1=292&eff2=411&total=182&total_imp=21&resid=refresidence2%3E=20000%20and%20refresidence2%3C30000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Casablanca&eff1=368&eff2=475&total=206&total_imp=6&resid=refresidence2%3E=60000%20and%20refresidence2%3C70000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=DR%20Casa-port&eff1=276&eff2=367&total=212&total_imp=96&resid=refresidence2%3E=50000%20and%20refresidence2%3C60000%20

http://srb/analyse-personnel-resinterne3.asp?structure=AC&eff1=424&eff2=463&total=412&total_imp=181&resid=refresidence2%3E=10000%20and%20refresidence2%3C15000%20


L’Administration dispose également d’un réseau et de plusieurs systèmes

informatiques à savoir :

BADR : (Base Automatisée des Douanes en Réseau) est un système qui

a permis de prendre en charge progressivement l’ensemble des activités

de dédouanements et de contrôles

RIAD : un système intégré de gestion des ressources (humaines,

matérielles et financières)

SAAD : est une base de données d'aide à la décision ou ce que appelle le

Datawarehouse.

Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet

Le site Intranet est hébergé dans une machine COMPAG PROLIANT ML370

connectée au réseau local de l’AC.

Les caractéristiques techniques du serveur Intranet

Bi processeur Pentium III 667Mhz, 512 ko de cache.

1.5 Go de RAM

Disques: 5 disques de 36 Go (2 disques de 36 Go en RAID1

(mirroring) pour système et 3 disques de 36 Go en RAID5 pour les données)

De plus, le serveur dispose d'un contrôleur RAID (hard: une carte) pour la

gestion du RAID, et de deux lecteurs de sauvegarde 40/80 Go.

Le cluster est composé de deux serveurs HP Proliant ML370 G3 biprocesseur

Xeon 3.06 Ghz avec 2Go de RAM.

Ces derniers partagent une baie de stockage de 10 disques de 36 Go. En cas de

panne de l’un des nœuds le serveur virtuel bascule vers l’autre nœud

34


Figure n° 2 : Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet)4

Ainsi, l’Administation des Douanes et Impôts Indirects détient des ressources

importantes aussi bien humaines que matérielles. C’est une organisation qui se

caractérise par la dispersion de ses structures dans toutes les régions du Maroc, et

utilise l’intranet comme le principal outil de communication entre elles.

4 Document disponible sur l’Intranet de la douane

35


1.3- Méthodologie de travail

1.3.1- Objectifs et Questions de recherche :

Objectifs de recherche :

1- Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et du partage

des connaissances à l’ADII.

2- Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de disposition des

douaniers à adopter le travail collaboratif.

3- Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer l’adoption d’un

travail collaboratif et de partage des connaissances au sein de l’Administration.

4- Elaborer des recommandations visant à remédier aux problèmes

bloquants ;

5- Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du travail

collaboratif et l’instauration d’une culture de partage au sein de l’ADII.

Questions de recherche :

A chacun des objectifs formulés ci-dessus, correspond un ensemble de question

de recherche :

1- Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et du partage des

connaissances à l’ADII.

- Les douaniers ont-ils le sentiment d’appartenir à des groupes ou

réseaux ?

- Quelle est la perception des douaniers du travail d’équipe ?

- Les douaniers reçoivent-ils des incitations à partager leurs

connaissances ?

36


- Communiquent -ils des informations dont sa communication n’est pas

obligatoire?

- Participent ils au forum de discussion pour échanger de l’information

et des idées avec leurs collègues?

2- Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de disposition des

douaniers à adopter le travail collaboratif.

- quels sont les outils que les douaniers voient utiles pour favoriser le

travail collaboratif ?

- Les douaniers sont ils satisfaits des services offerts par l’intranet en

tant qu’outils de travail collaboratif ?

3- Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer l’adoption d’un

travail collaboratif et de partage des connaissances.

- Quels freins pourront bloquer le partage et la gestion des

connaissances au sein de l’ADII ?

4- Elaborer des recommandations visant à remédier aux problèmes

bloquants ;

5- Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du travail

collaboratif au sein de l’ADII et l’instauration d une culture de partage.

37


1.3.2- Définitions opérationnelles

Organisation

On adopte à ce niveau la définition la définition donnée par Jaques TREFFEL et

al5. Au concept d’organisation « on appellera organisation toute collectivité ou

communauté publique ou privée, industrielles, ou universitaire, ou militaire, grande,

moyenne ou petite, régionale, nationale ou multinationale, à la recherche de solutions

pour résoudre ses difficultés spécifiques en matière d’information ».

Knowledge Management

Le Knowledge Management (KM) est le dernier né d’une longue série de

concepts où la gestion de l’information intervient pour rationaliser le travail dans une

organisation et en améliorer la productivité. Il existe une multitude de définitions du

concept anglosaxon "Knowledge Management". Les Français utilisent eux-mêmes le

terme anglais faute de trouver un néologisme français qui décrit précisément la notion.

C’est un ensemble de processus de valorisation de la compétence de l’organisation,

s’appuyant sur la circulation et la capitalisation de ses connaissances. Il inclue

l’identification, la collecte, la diffusion du capital immatériel d’une organisation, la

génération de nouvelles connaissances, la mise à disposition d’une quantité

gigantesque d’informations, le partage des meilleures pratiques, la mise en œuvre de

stratégies d’organisation et de technologies qui supportent le tout

Travail collaboratif

Le travail collaboratif est un concept qui désigne tantôt des situations de

travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet),

tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et

la coordination au sein d’un collectif de travail6

5 J. Treffel, et al. (1987). Innovation et nouvelles technologies de l’information. Paris, la Documentation française, p. 266 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp

38

http://www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp


Intranet

Un intranet est un ensemble de services Internet internes à un réseau local, c'est-

à-dire accessibles uniquement à partir des postes d’un même réseau local et invisibles

l’extérieur de celui-ci.

C’est une plate forme de gestion intégrée, permettant à tous les employés

d’avoir un cadre de travail commun. Aujourd’hui, les entreprises voient dans l’intranet

un moyen de mettre à disposition des collaborateurs un bureau virtuel, c'est-à-dire un

environnement de travail collaboratif intégrant les différentes applications et

informations utiles.

1.3.3- Envergure de la recherche

Vu l’importance et la nouveauté du sujet traité, on a limité le champs d’action à

deux aspects du knowledge management à savoir le partage des connaissances comme

étape et le travail collaboratif comme outil du KM, compte tenu de la nature même du

projet global qui fait appel à plusieurs compétences humaines, techniques,

informatiques, financières et administratives.

Traiter de la totalité de ces composantes risque de nuire à la qualité de ce sujet,

aussi le manque de littérature relative au domaine du knowledge management -en ce

qui concerne son application- a influencé sur les résultas de notre recherche.

L’étude de cas telle que prévue comme méthode d’approche de sujet est

supposée être adéquate à la nature du sujet qui est encore au stade exploratoire quant à

l’extrapolation des résultats de la recherche.

39


1.3.4- Population étudiée et échantillonnage

La population de l’étude est constituée par tout le personnel de l’Administration

des Douanes et Impôts Indirects. Ce qui nous fait un total de 4481 individus (année

2005), dispersés dans tout le royaume.

Etant donné l’étendu de la population que représente l’ADII et la nature de la

répartition des ses structures (réseau), on a eu recours à l‘échantillonnage de la

population étudiée tout en se limitant à l’appliquer sur les régions de proximité.

L’échantillonnage en question est appliqué sur les personnes travaillants dans :

L’Administration Centrale à Rabat;

Un service extérieur : Direction Régionale du Centre : dans

cette direction on a retenu comme échantillon les personnes travaillant

dans la circonscription de Rabat :

o Bureau de Rabat - Salé (Aéroport) ;

o Bureau de Rabat ;

o Bureau de Kénitra.

Le tableau ci-dessous présente l’effectif total du personnel de chaque structure :

Administration Centrale 443 personnes

Circonscription de Rabat 256 personnes

(Tableau n° 8 : Effectif total du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat)

Pour choisir la population enquêtée, on a adopté la méthode d’échantillonnage

stratifié. Cette méthode consiste à diviser la population en groupes homogènes

(appelés strates), qui sont mutuellement exclusifs, puis à sélectionner à partir de

chaque strate des échantillons indépendants7. Elle suppose la connaissance de la 7 http://www.statcan.ca/francais/edu/power/ch13/probability/probability_f.htm

40

http://www.statcan.ca/francais/edu/power/glossary/gloss_f.htm#exclusif


structure de la population pour estimer les paramètres. En effet, on a divisé la

population en deux grandes strates :

Les personnes travaillant dans l’ Administration Centrale ;

Les personnes travaillant dans la circonscription de Rabat.

Puis au sein de sein chaque strate, on a des sous strates :

1ère strate : Administration Centrale 2 ème strate : Circonscription de Rabat

o 1ère sous strate : les brigadiers (10 personnes) ;

o 2ème sous strate : Le personnel sédentaire (434 personnes)

o 1ère sous strate : les brigadiers (10 personnes) ;

o 2 ème sous strate : personnel de bureau (245 personnes) : elle contient deux sous strates :

Les opérationnels (118 personnes) : l’ordonnancement (93 personnes) et les recettes (25 personnes) ;

et le reste (127)

(Tableau n° 9 : Effectif du personnel de l’AC et de la Circonscription de Rabat par sous strate)

Puis au sein de chaque sous strate, on a adopté la méthode de tirage

systématique qui exige « l’existence d’une liste de la population où chaque individu

est numéroté de 1 jusqu’à N. Notons n, le nombre d’individus que doit comporter

l’échantillon (la taille de l’échantillon)8. Pour constituer l’échantillon il faut :

o Choisir au hasard un entier naturel d entre 1 et r (cet entier

sera le point de départ),

L’individu dont le numéro correspond à d est le

premier individu,

8 http://www.er.uqam.ca/nobel/r26360/eut/cour11tr/265,4,Diapositive 4

41


o Pour sélectionner les autres, il suffit d’ajouter à d la raison

de sondage : les individus choisis seront alors ceux dont les numéros

correspondent à :

d + r

d + 2r

d + 3r

etc.

L’avantage de la méthode d’échantillonnage stratifié tient au fait qu’il est

peu probable de choisir un échantillon absurde puisqu’on s’assure de la présence

proportionnelle de tous les divers sous-groupes composant la population. Cependant,

cette méthode suppose l’existence d’une liste de la population. Il faut aussi connaître

comment cette population se répartit selon certaines strates.

Quant à la méthode d’échantillonnage systématique, elle est jugée la plus

utilisée du fait que la sélection de l'échantillon ne peut être plus facile et que

l'échantillon est distribué dans des proportions égales à l'intérieur de la population

répertoriée. On peut obtenir une bonne précision parce que la méthode permet de

répartir l’échantillon dans l’ensemble de la liste. Toutefois, les données peuvent être

biaisées à cause de la périodicité.

Ainsi, l’échantillon étudié est constitué de 151 personnes réparti comme suit :

Strate Nombre de personnes

1ère strate 1ère sous strate : 10 personnes

42


2ème sous strate : 87 personnes

2ème strate 1ère sous strate : 10 personnes

2 ème sous strate : personnel de

bureau :

Opérationnels : 23

personnes

Reste : 21 personnes 87

personnes

(Tableau n ° 10 : Effectif de l’échantillon étudié par strate et sous strate)

1.3.5- Méthodes de recherche

La méthode d’approche choisie pour cette étude est l’étude de cas, à savoir

l’étude du module collaboratif intégré dans le projet de portail de l’Administration des

Douanes et Impôts Indirects ainsi qu’à la disposition des douaniers à partager leurs

connaissances.

En tant que forme de recherche, l’étude de cas consiste à étudier de façon

intensive un seul sujet. ORLIKOWSKI et BAROUDI9 considèrent cette approche

comme la méthode la plus utilisée dans l’étude des systèmes d’information « …the

most commonly used qualitative method for research in information system ».

Cette méthode va permettre de maîtriser l’objet de notre recherche de point de

vue enquête sur les besoins informationnels de la population étudiée, de connaître

l’état actuel de la pratique du travail collaboratif au sein de l’ADII, et de préciser dans

quelle mesure le personnel de l’ADII sont prêts à collaborer et partager leurs

connaissances entre eux.

9 X.J. ORLIKOWSKI. ; J.J. BAROUDI. (1991). Studying information technology in organizations: research approaches and assumptions Information Systems Research, n°2, p.p 1-28

43


Parallèlement à cette méthode, l’enquête sur le terrain sera indispensable pour

assurer la collecte des données concernant les objectifs déjà cités. Il s’agit d’une

méthode de collecte de données très formalisée. C’est la méthode la plus adéquate

pour la collecte des données primaires nous concernant à savoir une partie des avis et

opinions sur la question du travail collaboratif et le partage des connaissances. Aussi,

avons-nous fait appel au questionnaire auprès d’une population constituée des

différentes composantes de l’ADII. Nous avons ainsi assuré la couverture

systématique de l’ensemble des composantes, sus citées, de l’ADII.

Aussi avons-nous diffusé un questionnaire destiné aux :

responsables ;

cadres;

techniciens ;

inspecteurs ;

ordonnateurs ;

Auditeurs ;

brigadiers ;

receveurs

Ce questionnaire a fait également foi d’un outil de communication, de

sensibilisation et de promotion pour le travail collaboratif et le partage des

connaissances comme avance J. PIERRIEN et al.10 « Le questionnaire devient un outil

de communication… : le questionnaire devient une sorte de message codé par un

émetteur (le responsable de la recherche) qui doit être compris (décodé) par les

consommateurs ». Aussi le questionnaire présente plusieurs avantages parmi lesquelles

il y a la possibilité d’atteindre un échantillon large où les sujets qui le constituent sont

dispersés géographiquement. C’est le cas de la présente étude où les douaniers opèrent

dans différentes régions à travers le royaume.

10 J. Perrien ; E.J. Chéron ; M. Zins. (1983). Recherche en marketing : méthodes et décisions. Gaetan Morin, p. 58

44


Aussi le questionnaire a été accompagné d’une observation et d’un entretien

avec les enquêtés. Sans oublier la méthode documentaire qui a porté principalement

sur les catégories de documents suivants :

o Documents officiels relatifs à l’organisation ;

o Documentation relative au système d’information de

l’ADII ;

o Documents de gestion tels que les bilans ; les statistiques

etc.

Elaboration et pré-test de l’instrument de recherche

Le questionnaire destiné aux douaniers a été élaboré à partir des premier,

deuxième et troisième objectifs de recherche. Plusieurs versions de cet instrument de

recherche ont été élaborées et discutées afin d’enlever les ambiguïtés et les confusions

possibles qui peuvent surgir lors de l’administration du questionnaire final. Le pré-test

a permis de revoir le questionnaire en terme de :

o Structure : répartir le questionnaire en blocs homogènes ;

o Jargon utilisé : éviter les termes très spécialisés ;

o Nature des questions posées : opter pour des questions

fermées mais assistées par une série de réponses au choix

multiples afin de faciliter les réponses.

Le questionnaire de l’étude comporte les éléments suivants :

La note de présentation de l’enquête ;

La partie identification qui sert à identifier l’enquêté ;

Le corps du questionnaire, qui comporte trois parties distinctes :

une partie relative à l’utilisation des NTIC,

une partie relative à l’intranet et le travail collaboratif, et

45


une partie dite intranet et partage des connaissances.

Le pré-test du questionnaire est effectué durant le mois de février 2006 auprès

de onze personnes relevant de l’administration centrale.

Parmi les 151 questionnaires distribués lors de l’enquête pilote, nous avons

obtenu 116 questionnaires remplis tendis que les 35 ne sont pas retournés. Les

questionnaires obtenus sont étudiés minutieusement au niveau de la forme et du

contenu, et ceux pour obtenir la version définitive de l’instrument de recherche. (Voir

annexe n° 4).

1.3.6- Déroulement de l’enquête

Comme il est indiqué ci-dessus, la présente étude emploie le questionnaire

accompagné d’une observation et d’un entretien comme méthode de recherche.

L’enquête sur le terrain a été menée durant le mois de février, mars et d’avril

2006 auprès des douaniers et a duré 70 jours.

Nous avons procédé à la distribution, au mois de février 2006, les

questionnaires par nous même aux douaniers travaillant dans l’AC et la

Circonscription de Rabat. Après 45 jours, nous avons collecté les questionnaires

distribués.

1.3.7- Contraintes et limites de l’étude

Nous signalons à ce niveau que vu la dispersion de la population étudiée dans

tout le pays et la période très limitée durant laquelle nous avons commencé notre

étude, il était évident qu’il allait nous être impossible de mener à bien notre enquête

en son sein. En effet la réalisation de l’enquête sur le terrain a présenté diverses

contraintes, on cite :

o Le manque de coopération de certains fonctionnaires dans

l’enquête ;

46


o Les mouvements de départ en missions a influencé le bon

déroulement de l’opération collecte ;

o Manque du temps ;

o La genèse du sujet traité et l’absence d’expériences

similaires dans d’autres organismes publiques ou privés ont poussé à

déployer des efforts d’adaptation de la littérature des sciences de

l’information et de la communication, de l’informatique et des NTIC en

général pour appréhender les contours du travail.

1.3.8- Valeur de la recherche

La valeur de la présente recherche réside dans la particularité du sujet traité.

C’est une étude touchant un sujet d’actualité qui montre la tendance des organisations

marocaines à adopter les nouvelles méthodes de management des organisations et

notamment le knowledge management et le travail collaboratif et qui reflète le degré

de maturité des administrations publiques en particulier dans le domaine des Nouvelles

Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Aussi ce travail

contribue à sensibiliser les douaniers de l’importance du travail en groupe et le

partage de l’information entre eux afin d‘en tirer le meilleur profit.

47


Revue de la littératureRevue de la littérature

Chapitre II : Revue de la littérature

48


La revue de la littérature est développée de façon à permettre de connaître

les différentes facettes du sujet relatif à l’intégration du travail collaboratif au sein

d‘une organisation. Ainsi, l’accent est mise sur la définition du travail collaboratif

comme outil de gestion des connaissances de même que sur la définition de la

notion de l’intranet et du portail qui se développe de plus en plus et en parallèle

avec l’évolution technologique qu’a connu ce domaine.

2.1- Communication

La communication est un phénomène difficile à saisir. C’est un concept qui

diffère d’un environnement à un autre. Dans le champ des organisations, la

communication se considère comme un processus d’échanges, un processus

interactif qui véhicule de l’information et tend à rendre communes certaines

représentations.

Serge AGOSTINELLI11 définit la communication, dans le cadre d’une

approche étudiant les communications dans le travail d’équipe, comme étant « le

processus qui ordonne la production, la diffusion et l’appropriation des

informations, des connaissances, au sein d’un espace collectif (…). »

L’auteur suppose que la communication est fondée sur « la notion de

collectif et sur la mise en œuvre des interactions humaines supportées par un outil

informatique ». Il la considère comme « une forme d’action qui diffuse et partage

des connaissances »12

L’accent ici, est mise sur un type particulier de communication qui

caractérise les pratiques quotidiennes des organisations : la communication

interne

11 S. Agostinelli. (1999). Comment penser la communication des connaissances : du cdrom à l’Internet. Paris, Editions Harmattan, p 22-23. 12 Idem

49


André LA FRANCE13 définit la communication interne comme faisant

partie de ce qu’il appelle « les réseaux techniques » au sein d’une organisation. Ces

réseaux techniques sont « … des ensembles de moyens techniques formant les

sous-systèmes dans l’organisation. On suppose donc la présence de plusieurs points

de communication mis en réseau et non d’un seul point opérant en autonomie du

reste de l’organisation »14. Il énumère :

Les contacts (les rencontres, les réunions et les cérémonies) ;

Les écrits (concentrés ou étalés) ;

La téléphonie ;

L’audiovisuel ;

L’informatique

Cette dernière est considérée par l’auteur comme moyen de communication

interne, composés des éléments suivants à savoir : les infrastructures, les applications,

les données (data) et l’organisation.

Brunot HENRIET et Maurice IMBERT15, définissent la communication interne

comme « une activité quotidienne pour chaque salarié, qui se retrouve aujourd’hui

conditionnée par tous les nouveaux outils utilisés. C’est aussi une politique, c'est-à-

dire une volonté de la direction, plus au moins partagée »

Les auteurs considèrent que les dispositifs et les pratiques de la communication

interne sont aujourd’hui totalement conditionnées par l’existence d’outils et de

systèmes d’information. Ils attestent que les NTIC ont permis de renforcer la politique

de communication interne en permettant d’améliorer l’automatisation, la coordination,

13 A. La France. (1996). Réseaux et programmes de communication interne : pur comprendre et améliorer le fonctionnement. Montréal, Editions Nouvelles, p 13314 Idem15 B. Henriet; M. Imbert, op. cit. p 42-43

50


la collaboration, la capitalisation et l’échange et de contribuer ainsi aux activités

stratégiques.

La communication interne a le rôle de développer le sens du collectif. Elle a

pour objectif global la récolte, la diffusion et la communication des informations pour

permettre à l’organisation et à ses acteurs internes d’exister. On ne peut pas bien

communiquer en externe si on ne communique pas bien en interne. La communication

interne va mettre en scène la culture de l'entreprise. La culture d'une entreprise est

essentiellement sa manière de fonctionner au quotidien. Et c’est à partir de ces

composantes que se déterminent les conditions clef pour la réussite d’un projet de

KM.

2.2- Knowledge management

2.2.1 Introduction

Tout organisme public ou privé a besoin pour son fonctionnement, de

l’information et de la connaissance pour faire face aux exigences de la modernisation

en adoptant des nouvelles méthodes pour la gestion de ses ressources, le savoir et les

connaissances du personnel en constituent une mine, d’où la naissance d’un nouveau

concept « le KNOWLEDGE MANAGEMENT ».

Au départ le KM visait simplement la collecte et la mise à disposition de

l'information dans les entreprises, par la suite une deuxième génération de Knowledge

Management est née où le focus était placé sur la rationalisation des procédures de

travail et le transfert des meilleurs pratiques. Aujourd’hui le KM est arrivé à la

troisième génération qui s'est davantage centré sur l'être humain, ses interactions avec

son environnement, ses compétences, et sur le travail collaboratif.

51


La gestion des connaissances est une approche qui lie l’art du management,

l’économie et la sociologie des organisations. D’ou vient cette notion ? Quels sont ses

principes ? Et quelles sont ses pratiques ?

2.2.2- Historique

Bien qu’elle soit d’origine Scandinave, la notion du KM proprement dite est

apparue aux Etats-Unis(1989), où elle a connu son développement, son application et

sa diffusion, elle apparaît dans des journaux type « Harvard Busines Review ».

Au début des années quatre-vingt-dix, ont commencé les premiers projets de

capitalisation des connaissances dans les grandes entreprises industrielles. Quels

éléments ont motivés et caractérisés ce phénomène ? Etait il vraiment nouveau ?

Aux Etats Unies, les grandes entreprises avaient comme challenge l’utilisation

des connaissances plus efficacement que leurs concurrents en cherchant la meilleure

idée et façon de faire. Pour cela elles ont mis en place un nombre de principes en

éliminant les intermédiaires entre le top management et les chefs des unités, associant

chaque métier à la création de la valeur et en impulsant la culture des réseaux

d’apprentissage pour encourager les gens à partager leurs connaissances.

Dans la culture anglo-saxonne, les aptitudes des employés à partager,

collaborer, s’informer, apprendre et mettre en action la connaissance sont des critères

explicitement pris en compte dans l’évaluation et la rémunération, le partage et la

collaboration sont bien souvent une source de motivation en soi.

Mais dans la pratique, les mises en oeuvre opérationnelles du management des

connaissances s’appuient largement sur les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) qui

ont mis en avant le rôle essentiel de la connaissance et plus précisément celui des

interactions entre connaissances tacites et explicites dans l'émergence de la

52


connaissance organisationnelle. Ils ont procédé tous les deux à la modélisation de la

connaissance et de ses différents modes de transfert. Le schéma ci-dessous présente

leur modèle de connaissance.

(Figure n° 3 : La création de connaissances selon Nonaka et Takeuchi)

Cette modélisation de la connaissance et de ses différents modes de transfert est

à l’origine du véritable « décollage » du management des connaissances dans les

entreprises aux alentours des années 1995.

Dans la même période sont apparus en France les premiers projets de

capitalisation des connaissances à savoir les deux ressources immatérielles :

l’information et la compétence. Il ne faut pas oublier que à cette époque l’outil

informatique n’était pas si développé comme aujourd’hui avec l’apparition du Web,

les outils de travail collaboratif, les portails et les logiciels de communications en

réseau. Ainsi que l’utilisation du papier et la centralisation des systèmes

documentaires.

Quand à la capitalisation de connaissances Jean-François BALLAY la résume

en : « …consiste à mettre en œuvre des dispositifs permettant à tout un chacun

d’accéder plus vite aux connaissances existantes qui se trouvent sous forme de stock

53


d’informations (bases de données, bases documentaires,…) ou sous forme de

connaissances (savoir faire, expériences, compétence…) ».16

Enfin les technologies évoluent vers un partage croissant des informations dans

les organisations, qu’il s’agit de GEIDE, du Workflow/Groupware ou de l’intranet ce

qui met l’information et la connaissance au centre de préoccupations du management

des organisations.

Aujourd’hui la notion de la gestion des connaissances est devenue très

populaire.

2.2.3 - Définitions

Le knowledge management est un sujet aussi vaste qu’interprétable. De ce fait

il a été abordé différemment, d’où la quantité importante des définitions.

Pour Jean-Yves PRAX, PDG de POLIA Consulting, Conseil en KM et

Management Territorial17, il définit le KM comme une démarche:

opérationnelle : apporter l’information à la personne qui en a besoin,

au moment où elle en a besoin et sans qu’elle en fasse la demande.

stratégique : combiner savoirs et savoir-faire dans des process,

produits, organisations pour créer de la Valeur.

fonctionnelle : manager le cycle de vie de la connaissance

(émergence d’une idée, formalisation, validation, diffusion,

réutilisation, valorisation).

financière : valoriser le Capital Intellectuel de la firme (capital

humain, capital innovation, capital marque, capital process, capital

client, …).

16 J.F. Ballay. (2001). Tous manager du savoir. Colombelles, calvados. Ed ems, p. 43017 http://www.polia-consulting.com/-Articles-et-publications-.html

54


La réussite du processus de l’intégration du travail collaboratif est liée au

knowledge manager qui n’est autre que le spécialiste de l’information.

P.BOUVARD psychologue - philosophe et P.Storhaye spécialiste dans les

technologies de l’Information appliquées définissent le KM comme "une démarche de

gestion des connaissances qui comprend deux versants : le premier consiste à

structurer et organiser la collection et la capitalisation d’informations, le second

consiste à susciter sur une base mise à la disposition de tous, des échanges, des

réactions, des commentaires, des notes qui permettent un enrichissement et une

création de la valeur".18

Quant à Eunika MERCIER-LAURENT cité par Jean MICHEL19, elle défini le

KM comme « un système d’initiatives, méthodes et outils destinés à créer un flux

optimal de connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients ».

Le Knowledge Management est la traduction anglaise de la gestion de la

connaissances, gestion des connaissances, management des connaissances, ou

capitalisation des savoir, ses termes qui occupent le devant de la scène au milieu des

années 1990 semblent bien éloignés du vocabulaire habituel des sciences et

technologies de l'information : documentation, archivistique, bibliothéconomie ou

encore scanner, Gestion électronique des documents (GED), workflow… On entre

manifestement dans une autre dimension dont l’entité de la gestion de l'information n'a

pas forcément les clés.

Cet ensemble de pratiques inclue l’identification, la collecte, la diffusion du

capital immatériel d’une organisation, la génération de nouvelles connaissances, la

mise à disposition des informations ainsi que le partage des pratiques.

18 P. Bouvard et P.Storhaye.. (2002). Le Knowledge management. Paris. Ed d’organisation. P. 13619 J. Michel. (2001). Le Knowledge management, entre effet de mode et (ré) invention de la roue... In

Documentaliste Sciences de l’information, vol.38, n°3-4, p. 176

55


Au début il faut définir les mots "savoir", "information", "documentation " et

"connaissance".

Pour le savoir, Jean-François BALLAY20 le considère comme « la seule

ressources qui prend de la valeur en la partageant ».

Dans le KM, on parle de création du nouveau savoir, et qui veut dire une idée

d’un chercheur, l’intuition des cadres moyens sur les tendances du marché,

l’expérience d’un ouvrier qui peut créer un nouveau processus innovant et dans tous

les cas où il s’agit de nouveau savoir créé par une personne et transformé en savoir

utile à toute l’entreprise. Jean Michel considère l’information comme le regard de

l’Homme porté sur le monde à un moment donné avec ses instruments de vision, elle

est surtout une probabilité de différence de vision et elle se fonde sur la nécessité de la

confrontation à l’autre, avec reconnaissance des bienfaits de l’altérité pour progresser.

Donc la raison de l’information est de s’échanger sinon elle n’a pas de sens, il ne sert à

rien de la stocker ou de la garder en tête sans exprimer la teneur à d’autres. Mais pour

être échangée elle doit être fixée sur un support c'est-à-dire un "document " ;

Pour le 3ème concept, un document est un support matériel, tangible et

localisable d’une information (monographie, revue, article de périodique, page Web,

message électronique….) incluant le principe de localisation.

Quant à la "connaissance", elle semble plus proche de la psychologie, de la

relation entre le sujet et l'objet, tandis que le concept 'connaissances' parait plus

pragmatique, plus proche de notion du savoir acquis par l'étude ou l'expérience d’où la

différence entre 'Gestion des Connaissances' et 'Gestion de la Connaissance'. Jean

MICHEL définie la connaissance comme "pensée original de l’Homme, savoir

20 J.F. Ballay. (2001). Tous manager du savoir. Op.cit , p. 430

56


structuré, ensemble d’opérations mentales et de modélisation permettant aux Hommes

de comprendre le monde et d’agir de façon plus sûre sur la base des modèles prédictifs

ainsi rendus disponibles". La connaissance a besoin pour se structurer, à s’exposer aux

flux d’informations qui eux-mêmes ont besoin d’être documentés.

Dans les organisations, on trouve deux types de connaissances, la connaissance

tacite et explicite.

- les connaissances tacites : ce sont celles qui sont explicitées ou explicitables

sous forme de discours, de schémas, de textes, et qui peuvent être consignées dans des

documents que l’on trouve dans les armoires et les ordinateurs des organisations .

- les connaissances tacites : celles qui ne sont pas explicitées et qui ne sont peut

être pas explicables. On y retrouve les tours de main, les talents, les savoirs faire,……

et sont localisées dans les têtes des différents acteurs de l’organisation.

Pour Nonaka21, il distingue quatre états de connaissances : tacite individuelle,

explicite individuelle, explicite collective et tacite collective. Il dégage que le

développement des savoirs dans l’organisation implique la transmission entre les

individus et décrit la dynamique de transformation entre ces différents états :

- du tacite vers le tacite : socialisation, c’est l’interaction des individus au sein

d’un groupe.

- du tacite vers l’explicite : la formalisation, c’est l’explication par le discours

ou l’écrit des pratiques et croyances : il faut adopter un langage partagé.

21 I. Nonaka et H. Takeuchi. (1995). The knowledge-creating company. New York,Oxford University Press,.

57


- de l’explicite vers le tacite : intériorisation, représente l’enracinement de la

connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade de réflexe, de

l’automatisation.

- de l’explicite vers l’explicite: combinaison, par le biais d’un langage

commun, autorise la communication des connaissance explicites qui sont combinées,

pour produire des nouvelles connaissances.

Ainsi la gestion des ressources (information- documentation- connaissances) a

amélioré les pratiques du KM. Cependant il ne faut pas oublier que le capital d’une

organisation, représente l’ensemble des compétences de ses collaborateurs et la

capacité à les combiner pour créer une compétence collective génératrice et utilisatrice

de connaissances nouvelles. Autrement dit, la gestion des connaissances doit permettre

à l’organisation d’améliorer la gestion des compétences en remédiant à deux

difficultés :

- pertes de compétences individuelles ;

- pertes de compétences collectives.

2.2.4 - Pratiques du Knowledge management

Par rapport au processus de gestion des connaissances, il existe plusieurs

pratiques du KM. SKYRME présente les pratiques de gestion des connaissances

suivant le cycle auquel elles contribuent au sein du processus KM.22

Les pratiques liées au cycle d’innovation :

Créer : l’auteur inclut les techniques de créativité, le contact créatif (creative

abrasion), l’usage de la simulation et des modèles ;

22 Skyrme. Knowledge Management: Approaches and Policies. David SkyrmeAssociates Ltd. Highclere, England.]. July 2002.

58


Codifier : méthodes de conception, algorithmes, méthodes de représentation et

de modélisation ;

Intégrer : on parle ici des activités et des techniques permettant d’intégrer le

savoir crée dans le processus de travail de l’organisation. On cite le prototypage

(de produits, logiciels, documents..), le packaging (c.à.d. l’organisation du

savoir sous forme d’un package : un document, une application, un

enregistrement…) et le développement d’applications et de logiciels ;

Diffuser : l’usage des activités de marketing pour la diffusion du nouveau savoir

(articles, conférences, présentations, brochures et promotion), l’e-marketing (en

utilisant Internet), les réseaux formels et informels (entreprises/universités,

fabricants/clients..).

Les pratiques liées au cycle de partage du savoir :

- Identifier : des techniques sont utilisées telles que l’audit informationnel,

la cartographie du savoir, l’identification d’expertise en plus des outils

de catégorisation et d’extraction de sens ;

- Collecter : ex. l’interview semi-structurée qui permet de collecter les

savoirs explicites les plus importants, et les agents intelligents permettant

d’assurer des fonctions de veille à partir d’Internet.

- Organiser : l’auteur cite un ensemble d’outils d’indexation : thésaurus,

arbres de connaissance, outils automatique d’indexation facilitant

l’indexation de blocs d’information.

- Partager :

59


Les Meilleurs Pratiques permettant de décrire dans une base de données

les pratiques recommandées en établissant des renvois aux outils et

experts ;

L’architecture des locaux de travail prenant en considération le

déplacement et la rencontre entre le personnel, les foires de rencontre

ayant pour objet de relier les producteurs du savoir (R&D, universités…)

avec les utilisateurs (secteur public, entreprises, investisseurs…) ;

Les communautés de pratiques : réseaux informels formés en dehors de

l’organigramme de l’organisation autour d’un même centre d’intérêt ;

Gestion documentaire : les documents représentent un outil efficace de

formalisation et de partage des connaissances explicites. L’auteur précise

que leur valeur augmente lorsqu’une communauté est constituée autour

d’un corpus de documents ;

Portail : les portails d’entreprise permettent d’accéder à toutes les

ressources informationnelles, applications et communautés de pratiques à

partir d’un seul point d’accès ;

Equipes multidisciplinaires: équipes constituées de personnes de

différentes disciplines ou appartenant à différentes unités de l’organisation.

Ces équipes constituent un bon moyen pour partager les connaissances –

surtout informelles- entre les disciplines ou les unités organisationnelles ;

Les Centres du savoir: constituent une évolution des centres de

documentation et emploient des professionnels de l’information et qui

oeuvrent comme intermédiaires entre ceux qui demandent des

connaissances et ceux qui les offrent.

- apprendre : par :

60


AAR (After Action Review) : procédure développée par l’armée

américaine et consiste à mettre au point un processus systématique à la fin

de chaque réalisation posant les questions : qu’est ce qui devait se passer ?

qu’est ce qui s’est réellement passé ? que pouvons nous apprendre de ce

qui a réussi ou de ce qui n’a pas réussi ?

Decision diaries (journal de décision) : il s’agit selon l’auteur d’un journal

tenu par les décideurs où ils décrivent les motivations et le raisonnement

qui étaient derrière chaque décision ;

Les forums externes: manifestations et rencontres avec des professionnels

externes;

Storytelling : l’usage des ‘histoires’ (stories) pour le transfert du savoir et

sa mémorisation.

- Appliquer:

Packaging : mettre les connaissances sous une forme aisément accessible

et exploitable ;

Aide à la décision : utiliser le savoir pour la prise de décision

Process/workflow : intégrer le savoir dans le processus de travail pour

améliorer la qualité ;

Case based reasoning (raisonnement à base de cas) technique se basant sur

l’intelligence artificielle et a pour objectif de résoudre des problèmes en se

référant à des cas similaires passés.

- Evaluer:

Evaluation de la gestion des connaissances : évaluation faite des activités

dans le cadre d’un programme de gestion des connaissances et en se

referant à de bonnes pratiques ;

Mesure du Capital Intellectuel : il s’agit d’adopter une approche formelle

de classification du Capital Intellectuel et de mesurer son évolution dans le

temps ;

61


Benchmarking : comparaison de processus spécifiques mis en œuvre dans

des organisations similaires.

La réussite d'un projet de KM suppose, d'une part, la définition d'une

communauté de partage cohérente et, d'autre part, une vision claire du projet et des

bénéfices poursuivis. D’après Gilles BLAMISSE dans la revue Archimag23, les

bonnes pratiques peuvent se regrouper autour de trois grands principes, sur lesquels

repose la réussite de tout projet de knowledge management :

s'appuyer sur les communautés existantes : le partage suppose une confiance et

des intérêts communs entre les acteurs concernés : le KM ne fonctionne qu'à

l'échelle de communautés.

rédiger une charte de communauté : Pour chaque communauté, une charte de

communauté permet d'énoncer clairement les principes de partage : qui fait

partie du réseau ? quels sont les rôles ? les engagements à respecter ? les

objectifs poursuivis ? les ressources partagées ?

construire par " prototype " : En matière d'outil, l'approche classique " cahier

des charges/développement/réception ". Il faut dès lors privilégier une

approche par " prototypage ", consistant à construire progressivement un

dispositif adapté en associant les utilisateurs tout au long des phases de

conception, de paramétrage et d'amélioration.

2.2.5 - Les méthodes du Knowledge management

les méthodes de capitalisations de l’expérience

Informations Mapping :

Est une méthode complète d’analyse, d’organisation, de présentation et de

rédaction de l’information professionnelle, elle est basée sur les mécanismes

23www.archimag.com/articles/191/191dossier_knoledge1.htm

62


d’apprentissage des documents, capacité de discernement des informations selon

leur nature et leur présentation et la capacité de mémorisation.

La méthode Rex (retour d’expérience) :

Est une méthode de formalisation des retours d’expériences, dans le but de

préserver les savoirs et savoirs faire acquis.

La méthode Merex :

MEREX – Mise En Règle de l’EXpérience – est née chez RENAULT, dans le

domaine de la conception automobile, suite à la découverte suivante : des analyses a

posteriori de projets-véhicules, portant sur le coût d’obtention de la qualité, ont révélé

que la principale cause de dysfonctionnements au cours des projets était un problème

de savoir-faire des acteurs métiers, lié non pas aux compétences des acteurs, mais à la

circulation et au transfert du savoir-faire entre les acteurs.

La méthode MEREX vise à améliorer le processus de conception et de proposer

des solutions préventives, car éprouvées par le passé, et concrètes quant à

l’exploitation de connaissances collectives existantes.

Pour Catherine BANDZA24, « MEREX est une démarche de capitalisation des

connaissances basée sur le retour d’expérience et qui facilite l’accès aux connaissances

des acteurs métier ».

MEREX repose sur l’utilisation de fiches et d’une check-list. La check-list

regroupe les titres des fiches, qui sont en fait une synthèse du problème décrit dans la

fiche; elle est utilisée pour le pilotage des processus.

Les fiches MEREX contiennent des propositions complètes à un problème.

Chaque fiche MEREX suit la même structuration textuelle, sur une page dont la

24 http://hec.ensmp.fr/prive/theses/theses2000/Bandza.doc

63


présentation a été élaborée de façon à assurer la clarté de l’information et faciliter son

exploitation.

Les méthodes de repérage des savoirs non formalisés :

Les FAQ

Frequently Asked Questions sont des textes écrits par des experts et qui sont

organisés en liste très ordonnée de questions réponses. Le principe étant d’assurer

le transfert des connaissances entre experts et des individus, en prenant en

considération les questions les plus souvent posées par eux.

Le benchmarking

C’est un moyen d’obtenir un regard de l’extérieur.

La méthode CEM

Conception à l’Ecoute du Marché, c’est un outil qui fait appel à la démarche

TQM management de la qualité totale, qui consiste à réaliser une enquête auprès

des utilisateurs d’un produit ou un service.

La métaphore

Traduire le savoir tacite en savoir explicite implique de trouver un moyen

d’exprimer l’inexprimable, c’est une méthode qui permet à des individus et aux

expériences de comprendre intuitivement sans avoir recours à l’analyse ou à la

généralisation.

Les méthodes de modélisations du système de connaissance de

l’entreprise :

CommonKads

64


Knowledge Acquisition and Documentation Structuring devenu ensuite

Knowledge Analysis and Design System, Elle confère une place primordiale au

cycle de vie de la connaissance et l’interaction système- utilisateurs.

La méthode LKSM

Methode for Knowledge System Management pour la capitalisation de

savoir d’experts partant à la retraite, structuration de corpus de formation et

intégration de savoir-faire dans des procédés d’entreprise.

2.3- Travail collaboratif

il y est intérêt ici de mettre en évidence le rapport entre le TC et le KM :

Le collaboratif a pour objectif central de mettre en commun l'expérience, l'expertise

métier, et plus largement les connaissances de chacun, en vue d'aboutir à la création

d'un nouveau savoir utile à l'entreprise. Intégrant également les documents issus

des systèmes de gestion de contenu traditionnels (workflow), le collaboratif

s'appuie sur le Knowledge Management (KM) pour transmettre le savoir qu'il a

produit. KM et collaboratif sont par conséquent intimement liés. En effet il est

impossible d’imaginer l'idée de collaboration sans pouvoir disposer des moyens

permettant de capitaliser sur les connaissances issues de cette démarche. Le KM

apporte l'ensemble des outils pour consulter de façon intelligente ces contenus : de

la recherche à la classification, en passant par la cartographie des compétences.

2.3.1 Historique

La notion du travail collaboratif n’est pas un concept nouveau, du fait

qu’elle est apparut depuis les années soixante. En effet, en décembre 1968, au

65


Etats-Unis, une expérience s’est produite pour constituer la porte ouverte à une

longue marche de ce qu’on appelle aujourd’hui travail collaboratif. A partir de son

laboratoire du SRI (Standford Research Institute) à Menlo Park (Californie),

Douglas Engelbart vient de réaliser une grande première avec le premier système

collaboratif de l’histoire : NLS (acronyme de ONLine System). Avec son équipe de

17 chercheurs répartis sur tout le territoire des Etats-Unis, il tente d’accomplir un

processus de travail collaboratif consistant à rédiger un document à « plusieurs

mains ». A la même année, l’Advanced Research Project Agency lance son appel

d’offre ARPAnet. En 1969 ARPAnet, l’ancêtre d’Internet, est un réseau de 4

ordinateurs : UCLA, puis SRI, puis UCSB et finalement l’Université de l’Utah

Le 1er décembre 1989, eu lieu le premier grand produit commercial de

travail collaboratif qui allait rencontrer un certain succès auprès des entreprises du

monde entier. Ray OZZIE présente à New York la version 1 de Lotus Notes.

A partir des années 90, les outils de travail collaboratif se multiplient. Le

terme de Groupware inventé par Peter et Trudy JOHNSON-LENZ en 1978, faits

son apparition dans plusieurs pays.

En 2002, on recense environ 340 produits labellisés « travail collaboratif »

dans le monde, logiciels libres compris. Et ce, sans parler des produits de workflow

qui sont aussi des produits de travail collaboratif.

2.3.2 Définitions

Comme les racines latines l’indiquent (com et laborare), la collaboration d’une

manière générale signifie « travailler avec ». La recherche d’une définition plus claire

et plus élaborée conduit à une multitude de propositions différentes, chacune apportant

sa contribution à l’éclairage partiel du concept sans jamais couvrir sa globalité.

66


Le petit Robert définit le travail collaboratif comme étant « un travail en

commun entre plusieurs personnes qui génère la création d’une œuvre commune »25 .

Le Grand dictionnaire terminologique, précise que le travail collaboratif : « "Se dit de

ce qui, dans un environnement informatisé ou en ligne, vise à favoriser la collaboration

entre pairs, en permettant d'échanger et de partager des compétences pour mieux

réussir un projet commun ».26 C’est un Travail à deux ou plusieurs à distance avec des

outils logiciels en réseau permettant une interaction entre des personnes généralement

à distance pour co-produire un même objet ou résultat.

Serge K. LEVAN, expert en Management & Systèmes de Travail Collaboratif,

atteste que «…le travail collaboratif est un concept qui désigne tantôt des situations

de travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet),

tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et

la coordination au sein d’un collectif de travail (autrement dit, des outils de

groupware).(...) De fait, le travail collaboratif – au sens des situations de travail et de

communication de groupe impliquant coopération et coordination – est présent dans

toutes les activités et tous les processus organisationnel de la chaîne de valeur d’une

organisation ».27

L’auteur précise qu’une pratique collaborative consiste à interagir avec d'autres

pour résoudre une situation de travail, sans même parler de technologie, le Travail

Collaboratif est présent dans l'action dès l'instant où on peut identifier un cycle continu

de quatre situations clés :

o Co-analyse d'une situation, d'un problème à résoudre.

o Co-définition d'objectifs à atteindre, d'un plan d'action à mettre en œuvre.

o Co-réalisation des actions, co-production des résultats.

o Co-pilotage du processus et des résultats intermédiaires co-produits.

25 Le Petit robert. (1995). Paris, Le Robert,p 100-101 26 Grand dictionnaire terminologique. (2001). Québec, Office Québécois de la Langue Française, pp 6927 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp

67



Selon l’auteur, le «Travail Collaboratif» repose sur un cycle de co-action réalisé

par des co-actants : les interactions sont multiples et complexes. Ces quatre situations

sont en fait des situations de travail et de communication où l'essentiel se joue dans les

interactions entre acteurs. La «Collaboration» repose nécessairement sur trois

mécanismes qu'on désigne par «Communication» (qui permet l'interaction),

«Coopération» (qui permet le partage de ressources) et «Coordination» (qui permet

la synchronisation des actions donc des acteurs).

A ce niveau, l’auteur précise qu’il est important de ne pas confondre

"collaboration" avec "coopération" : « au-delà des querelles terminologiques, il y a

objectif partagé dans un cas et pas dans l'autre… »28.

De son coté, Jean HEUTTE atteste que « La distinction entre coopératif et

collaboratif s'opère en distinguant les relations qu'entretient chaque individu avec les

membres du groupe, sa responsabilité par rapport aux actions, sa capacité à influer sur

la définition et l'enchaînement des actions permettant d'atteindre 'objectif assigné au

groupe »29.

Concrètement parlant, Dans le cadre d'un travail réalisé de façon coopérative, il

y aurait une répartition claire du travail entre les membres du groupe : il sera assigné à

chaque personne une tâche claire et concrète. Par la suite, les travaux individuels de

chaque membre seront assemblés et formeront le travail final.

Dans cette forme de travail la personne sera responsable de sa propre production, mais

il devra néanmoins apprendre à interagir avec les autres membres de l’équipe afin que

le travail final puisse être cohérent.

28 Idem29 http://cteu.univlille3.fr/ea4b/article.php3?id_article=11

68

http://cteu.univlille3.fr/ea4b/article.php3?id_article=11


Dans le cadre d'un travail réalisé de façon collaborative, il n'y aura aucune

répartition du travail entre ses participants. En effet ces derniers travailleront tous

ensemble à chaque étape de l'élaboration du travail. Il sera donc impossible, une fois le

travail réalisé, d'identifier le travail fourni par chacun. Ce type de travail se base sur les

capacités de communication et d'interaction de chacun.

Brunot HENRIET et Maurice IMBERT montrent la différence entre les termes

coordination, collaboration et coopération sous forme de schémas en précisant que :

« dans la coordination, il y a « ordre », quelqu’un donne un ordre pour

« ordonner » le travail. Le coordinateur W (C) va donner des consignes à X, Y, Z pour

que leurs efforts soient cohérents. Il va participer directement au même travail. Sans

être au dessus dans la hiérarchie, il joue un rôle plus important.

W(C)

X Y Z

(Figure n° 4 : Schéma du processus de la coordination)

Dans la collaboration, il y a « labeur » ; quelqu’un propose à quelqu’un d’autre

de faire un « labeur » avec lui ; le collaborateur par définition, l’accepte. Tout le

cheminement s’effectue entre la proposition et le résultat.

Acceptation Proposition

Acceptation Réalisation en commun

(Figure n° 5 : Schéma du processus de la collaboration)

Dans la coopération, on opère ensemble ; plusieurs personnes sont amenées à

participer de manière égalitaire et concomitante à une « œuvre » »30

30 B. Henriet; M. Imbert. (2002). DRH : tirez parti des technologies. Paris, Editions d’Organisation, pp 42-43

69


Œuvre

(Figure n° 6 : Schéma du processus de la coopération)

Avec l’avènement de l’Internet et le développement des nouvelles

technologies de l’information et de la communication, un nouveau concept est

apparu : la E-collaboration. La E- collaboration est définie comme étant

"l'ensemble des méthodologies et outils issus des Technologies de l'Information et

de la Communication (TIC) qui permettent à des acteurs de réaliser une oeuvre

commune en partageant des idées, des informations et des résultats". Cette

définition fait une place importante au "partage des connaissances et des savoir-

faire" qui implique : identification, expression, matérialisation, et mise à

disposition.

A partir de toutes ces définitions, on constate ainsi que le travail collaboratif est

considéré, à la fois, comme un processus et un outil permettant à deux ou plusieurs

personnes :

o d’échanger des points de vue sur des informations existantes ;

o de planifier et gérer leur temps ;

o d’organiser leur travail collectif ;

o de partager de l'expérience ;

o de définir des objectifs communs ;

o de construire des informations ensemble ;

70


o et de construire des compétences ensemble.

2.3.3- Objectifs du travail collaboratif

L’objectif primordial d’un travail collaboratif est d’assurer l’efficacité

d’organisations fonctionnant de plus en plus en réseau.

Ainsi, le travail collaboratif a pour objectif :

De faciliter les collaborations dans le cadre d’une gestion en mode projet, dans

la mesure où il permet à chaque fonctionnaire, quel que soit son poste de

responsabilité, de connaître les activités des autres unités ou services avec

lesquels il collabore;

d’améliorer le fonctionnement inter-services par l’automatisation des

processus et de faciliter le travail à distance et nomade;

de fédérer les applications au travers d’une interface unique : le portail

d’organiser les réunions à distance et de partager l’agenda ou les ressources

D’accroître la communication interne et l’échange des connaissances de

l’organisation;

de maîtriser la production, la gestion, la diffusion, l'échange et l'accès aux

informations et aux contenus ;

D’échanger les points de vue, discussion dans le cadre de salons à thème.

De Réduire le volume de mails transitant par la messagerie classique, grâce à

l’utilisation de la messagerie instantanée, outil de communication collaboratif.

En plus de ces objectifs prioritaires, le travail collaboratif a pour objectif de faire

travailler les individus ensemble et de fournir les outils pour organiser ce travail

2.3.4 Avantages et limites du Travail collaboratif

71


A- Avantages

Visant la création des conditions optimales de partage et de l’échange des

connaissances ainsi que l’enrichissement des informations mises en commun, le TC

a pour avantage la transmission immédiate de l’information et une meilleure

capitalisation et partage des connaissances au sein d’un groupe de travail. Il permet

de réduire le temps et les coûts de déplacement, d’optimiser l'emploi du temps des

salariés et de baisser les frais de structures (salles de réunions, équipement).

C’est un processus qui permet aux acteurs d’avoir les informations à jour à

un seul endroit, effaçant de ce fait les distances entre les différentes entités de

l’organisation. Ainsi chacun peut puiser les informations dont il a besoin et fournir

au groupe les informations en sa possession ou enrichir les informations existantes.

Dans une plate forme du travail collaboratif, les échanges et les avis sont

formalisés par écrit, ce qui permet aux groupes travaillant sur un projet de

conserver et de garder trace de façon visible d’une preuve et d’une mémoire écrite

du projet. C’est un espace qui permet également la localisation des ressources et les

connaissances existantes dans l’organisation en améliorant ainsi la qualité du

travail délivré et en accélérant le processus de décision

Le TC a également pour avantage de participer au développement du lien

social entre les membres d’un groupe de travail en particulier, en les motivant à

collaborer, et de l’organisation en général.

B- Limites

Le grand problème du TC s’articule autour de son intégration au sein de

l’organisation. Le risque principal est la non utilisation de l'outil par l'équipe à

laquelle il est destiné. Il ne s’agit pas seulement de problèmes relatifs à son coût, à

son installation ou à son exploitation technique, mais également aux résistances

72


culturelles que manifestent les membres de l’organisation face à ce nouveau type

d’organisation de travail. Ces résistances culturelles sont de plusieurs types à

savoir :

une réelle difficulté à changer ou à modifier ses pratiques pour s'adapter à celles

d'un groupe

la perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information

une maîtrise insuffisante de l'écrit

la possession d'habiletés ou de compétences non reconnues ou non nécessaires

au groupe du travail en group

2.3.5 Espaces de collaboration

D’après Gilles BALMISSE31, les besoins de point de vue collaboration

peuvent être distingués selon trois dimensions : l’individu, la communauté et

l’entreprise

Les besoins de l’individu : l’environnement de collaboration permet à

l’individu de travailler de bonnes conditions et d’en tirer satisfaction

Les besoins des communautés : Les communautés se définissent au travers

d’un but commun pour lequel elles fournissent un effort afin de l’atteindre

Les besoins de l’entreprise : la collaboration constitue le moyen privilégié

qui permet à l’organisation d’étendre au monde extérieur.

Ce découpage des besoins permet de définir différents espaces de

collaboration :

Espace individuel

Cet espace a pour objectif de mettre à la disposition d’un individu un

environnement de travail qui lui est entièrement dédié. Il doit répondre aux besoins

spécifiques des individus dans le cadre de la collaboration :

31 G. Balmisse. (2002). Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management. Paris, Vuibert, p. 189-190

73


La possibilité d’effectuer des recherches sur les autres personnes

ainsi que sur l’information disponible dans l’environnement

collaboratif ;

La possibilité de gérer son travail (tâches) ;

La possibilité de se lier ou de retirer d’une ou plusieurs

communautés.

Espace communautaire

Ce type d’espace met à la disposition du groupe un espace de travail virtuel.

Il doit répondre aux besoins du travail de groupe qui nécessitent les fonctionnalités

suivantes :

Identification des nouveaux membres et des membres existants ;

Possibilité de définir un profil pour chaque membre ;

Possibilité de créer des liens entre les communautés ;

Possibilité de contrôler les objectifs communs, les tâches et leurs

accomplissements ;

Mise à disposition d’un espace pour stocker et gérer la

connaissance du groupe ;

Possibilité de pousser du contenu vers les membres ;

Partage des outils de communication.

Espace entreprise

Cet espace a pour vocation de fédérer les différents espaces de collaboration

existants au sein de l’entreprise. C’est un espace qui doit également satisfaire les

attentes de l’organisation en matière de collaboration :

Définir des communautés basées sur le partage d’objectifs

communs ;

Pousser de l’information à des individus ou des groupes choisis ;

Sélectionner les membres de n’importe quel groupe ;

74


Améliorer la diffusion de l’information ;

Travailler avec le monde extérieur à l’entreprise

2.4- Outils du travail collaboratif

D’après les définitions données, le concept du travail collaboratif paraît flou

Il s'agit, en fait, d'un concept à géométrie variable. Il désigne aussi bien les

processus de travail en équipe que les outils logiciels qui supportent ces processus.

Cette notion regroupe donc deux dimensions : une première dimension

organisationnelle et humaine puisque, d’une part, le travail collaboratif désigne de

nouvelles façons de travailler, et d’autre part, il privilégie la coopération entre les

individus et une meilleure coordination des actions menées. La seconde dimension

est technologique, désignant les outils conçus pour faciliter ces mécanismes de

communication.

Cette partie sera donc consacrée exclusivement à la présentation de la

dimension technologique du travail collaboratif tout en dressant ses différents

outils caractérisés par leur diversité et leurs différentes fonctionnalités.

2.4.1 Définition

Selon Gilles BALMISSE32, un outil de travail collaboratif (OTC) se définit

comme « un système informatique qui aide plusieurs individus à œuvrer pour

atteindre un objectif commun et qui fournit une interface pour un environnement

partagé ». Cette interface appelée communément une plate forme de travail

collaboratif est un ensemble d’éléments techniques composés de matériels,

logiciels d’infrastructures réseaux et OTC qui permet de publier, de partager et de

diffuser l'information dans le but d'obtenir :

Un accès immédiat aux informations indexées,

32 G. Balmisse. (2004). Les Outils de travail collaboratif. In Archimag, n° 175, p. 43-46

75


Un push33 de la disponibilité des informations,

Une capitalisation naturelle des connaissances.

Selon l’auteur cette définition donnée aux OTC ouvre un vaste champ

d’applications. Cependant dans la pratique, il en identifie six grands domaines.

o Le management de projet ;

o Partage et gestion des connaissances ;

o Apprentissage ;

o Relations clients ;

o Gestion de crises ;

o Fusion/acquisition.

Il est à noter que le travail collaboratif est en général confondu avec celui de

“groupware” Les outils de travail collaboratif proposés aujourd’hui sont en fait le

prolongement des logiciels commercialisés il y a quelques années sous le nom de

"groupware" : le groupware est l’ensemble des technologies et des méthodes de

travail, qui, par l’intermédiaire de la communication électronique permettent un

partage de l’information sur un support numérique par un groupe isolé engagé dans

un travail de collaboration34. Tandis que le travail collaboratif concerne désormais

l’organisation toute entière, voir l’organisation étendue à ses réseaux de

partenaires extérieurs. Et, surtout, le collaboratif marque un saut technologique

considérable par rapport au “groupware”, grâce essentiellement à la généralisation

des techniques Internet.

La classification des OTC diffère d’un auteur à un autre, il est difficile de

donner une typologie exhaustive des OTC. Néanmoins, on peut distinguer

globalement quatre grandes catégories de fonctions35, à savoir : la communication

33 Démarche qui consiste à délivrer directement des informations sans que leur destinataire les ait explicitement demandées34 J-C. Courbon ; S. Tajan. (1999). Groupware et intranet : vers un partage des connaissances. Paris, Dunod, p.27 35 http://wiki.crao.net/index.php/M%E9moireIscTravailCollaboratif

76


de base, le partage d'applications et de ressources, l'accès et le partage

d'informations et de contenus, et enfin la coordination et la synchronisation. Un

OTC proposé par le marché ne comporte pas à lui seul toutes ces fonctionnalités,

d’où la diversité des offres dans le marchés des OTC.

2.4.2. Outils de communication

Permettant l’échange et la circulation de l’information, les outils de

communication constituent la pierre angulaire du concept du travail collaboratif : il

est en effet impossible de coopérer et de collaborer sans outil de communication.

Aussi, la grande majorité des outils de travail collaboratif intègre des fonctions de

ce type. D’après Serge LEVAN C'est l'outil "de première nécessité"36. Ce sont les

plus utilisés. Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants.

o Le mail : dédié aux communications interpersonnelles, c'est-à-dire aux

échanges qui se produisent entre deux interlocuteurs, de « point à point »

entre un émetteur et un ou plusieurs destinataires.

o La Messagerie Instantanée “instant messaging” : Plus rapide que l'email,

moins onéreuse que le téléphone, la messagerie Instantanée est à mi-

chemin entre l'email (pour son caractère écrit) et le téléphone (pour son

rythme d'échange), c’est un dialogue écrit (par clavier) mais synchrone. La

conversation apparaît simultanément sur tous les écrans des participants.

Ce procédé de dialogue en direct, permet de communiquer soit avec une

seule personne (dialogue fermé), soit avec l'ensemble des personnes

présentes, chacun pouvant y répondre (dialogue ouvert).37

o la conférence électronique téléconférence ou visio-conférence : La

vidéoconférence permet la communication en temps réel entre deux

personnes ou un groupe de personnes. Le dispositif repose sur l'emploi de

36 www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp37 Académie de Rennes. (2002). Glossaire autour de plate-forme de travail collaboratif et de mutualisation. Rennes : Académie de Rennes. www.ac-rennes.fr/tic/glossaire/lexique.htm

77

http://wiki.crao.net/index.php/MessagerieInstantan%C3%A9e




"webcaméras" et de micros, permettant à plusieurs participants d'interagir

lors d'une session de formation. Il y a donc transmission

multidirectionnelle de sons et d'images (vidéo), c'est-à-dire émission et

réception à partir de plusieurs endroits. Il y a deux types de

vidéoconférence : individuelle (un face-à-face entre personnes) à l'aide

d'ordinateurs personnels (on parle alors de visioconférence) et collective

(personne ou plusieurs personnes faisant face à un groupe de personnes)

via un système dédié à la vidéoconférence ; des téléviseurs peuvent être

utilisés dans ce cas (on parlera alors de téléconférence).38

o Le tableau blanc : Application informatique permettant de partager une

palette graphique entre plusieurs correspondants distants, comme on

pourrait le faire d’un tableau lors d’une réunion “physique”.

2.4.3 Outils de partage d'applications et de ressources

Les outils de partage d'applications et de ressources permettent à plusieurs

personnes de travailler sur un même document ou sur une même application. Ils sont

d'autant plus appréciés qu'ils permettent la collaboration de plusieurs individus même

très éloignés géographiquement. De plus, ils évitent de copier plusieurs fois un même

document et de devoir, par la suite, rassembler les apports de chacun des membres.

Les types d'outils recensés pour cette catégorie sont les suivants :

o Le partage d'application : outils permettant de partager, présenter ou

travailler sur un même document, sans avoir à quitter son bureau, avec des

intervenants du monde entier sans qu’ils aient besoin de posséder les

applications en question.

o L'édition conjointe : C'est l'élaboration d’un document menée par

plusieurs participants. Cette forme de co-production a précédé l’invention

des outils de communication électronique. L'édition jointe (ou rédaction

38 Idem

78


collaborative) désigne les activités de conception, de rédaction, de révision

ou d’édition du document réalisées dans un espace de travail virtuel via un

logiciel. Les traces des différentes contributions sont conservées et gérées

(gestion et contrôle de versions).

o Le forum : Les forums sont axés sur la discussion et sur l'échange de

renseignements. Ils sont en principe thématiques. Ils ont lieu au travers du

navigateur, en se connectant sur une adresse URL, contrairement à la liste

de diffusion qui utilise la messagerie électronique

2. 4.4 Outils d'accès et de partage d'informations et de contenus

Les outils de partage de contenus et d'accès au savoir sont des outils de

gestion des connaissances39. Au sein de l’organisation, ces outils ont pour but de

faciliter l'accès aux informations ; ils contribuent dans la gestion du cycle de

publication du contenu (c'est-à-dire les documents produits et partagés par le

groupe), à savoir faciliter la création, la validation, l'organisation et la distribution

de ce contenu. Cette troisième catégorie d'outils se décompose en trois sous-

familles :

les outils actifs de diffusion de l'information pour la diffusion

d’une information pertinente,

les outils passifs de recherche de l'information pour accéder aux

documents quelque soit leur nature et l'endroit où ils sont stockés,

les outils passifs de recherche des compétences pour accéder à

une information précise et détaillée détenue par un expert.

Les principaux outils recensés dans cette catégorie sont les suivants :

39 N. Six. (2002). Les Catégories d'outils collaboratifs ”, In Journal du Net,. http://solutions.journaldunet.com

79

http://solutions.journaldunet.com/


o FAQ : Fichier constitué des questions les plus fréquemment posées par les

collaborateurs novices ainsi que des réponses correspondantes. Dans les

forums, les foires aux questions ont pour but de faciliter l'intégration des

internautes novices et de diminuer le nombre de messages inutiles diffusés

dans le réseau

o Wiki : Un Wiki est un site Web dynamique dont tout visiteur peut

modifier les pages à volonté. Les modifications sont ensuite enregistrées et

toutes les versions historiques restent accessibles. Il permet donc de

communiquer ses idées rapidement.

o Portail : Donne au personnel d'une organisation et aux partenaires de cette

organisation accès, d'une part, à l'ensemble des données et des

informations qui appartiennent à l'organisation en question, que ces

données soient structurées, et, d'autre part, à une série de sites Web ou de

portails verticaux qui se rapportent à la sphère d'activités de l'organisation.

Le portail constitue la porte d’entrée aux connaissances de l’organisation

mais également à ce qui se trouve sur Internet.

o Liste de diffusion : C'est une liste qui regroupe les membres d'une

communauté partageant des intérêts communs sur lesquels ils échangent,

discutent par courrier électronique. Les listes de diffusion se distinguent

notamment des forums de discussion par leur mode de diffusion.

o L’annuaire électronique : Il s'agit d'un annuaire organisé en base de

données et interrogeable à partir d'un micro-ordinateur. Les annuaires

électroniques peuvent être des listes de personnes ou de services.

o Outils peer-to-peer : Les applications sont distribuées dans l'ensemble du

réseau où chaque nœud (un simple PC) se comporte à la fois comme un

client et comme un serveur. Le P2P est une architecture qui donne toute

son autonomie au client en réduisant le rôle des serveurs qui, dans certains

cas, peuvent jouer un rôle de chef d'orchestre.

80


o Moteurs de recherche : Constituent le principal outil on-line pour trouver

une information spécifique. Ils sont couplés avec des bases de données qui

centralisent les informations du web.

o Bibliothèque : Désigne un ensemble de documents électroniques collectés

et partagés au sein d’un groupe de travail. Textuels, iconographiques ou

sonores, les documents sont entreposés dans des espaces de travail

partagés et organisés selon les besoins des situations de travail vécues au

sein du groupe. Dans un espace de travail collaboratif, les bibliothèques

n’ont pas seulement pour but de partager un stock de documents. Elles

sont centrées sur la coopération et pour cela, permettent aux participants

de communiquer sur la signification, l’utilité et la valeur des documents

mis en commun.

o Cartographie des compétences : Permet de référencer les domaines

d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les

retrouver facilement. Cette cartographie est indispensable pour savoir “qui

fait quoi” dans un projet de plate-forme collaborative.

2.4.5- Outils de synchronisation et de coordination

Les outils de synchronisation et de coordination permettent de piloter un

projet avec plus d'efficacité et de rapidité. Pour aider les membres d'une équipe

projet à tenir leurs objectifs tout en satisfaisant aux contraintes de qualité, de coût

et de délai, les plates formes de travail collaboratif s'appuient sur trois éléments :

o Les outils de gestion des tâches : Le gestionnaire de tâches est un outil

logiciel de travail collaboratif centré sur la gestion des activités en vue de

soutenir l’efficacité individuelle et collective. Un gestionnaire de tâches

permet de dresser des listes de tâches à accomplir, individuellement ou

collectivement, avec leurs attributs classiques de priorité, date d’échéance

et renseignements associés.

81


o L’agenda partagé : Le travail en groupe suppose que l'on connaisse les

emplois du temps de chaque membre du groupe ou tout au moins leurs

plages de disponibilité. Ceci, soit pour organiser des réunions physiques

ou virtuelles (dialogue en direct, vidéoconférence), soit pour s'inscrire

dans des calendriers de production de documents ou de dossiers collectifs.

2.4.6- Workflow

Le Workflow représente un type particulier d'application du travail

collaboratif. Son rôle principal est d'assister les personnes impliquées dans

l'accomplissement des activités et des tâches d'un processus. Chaque personne

(on dit aussi "participant" au Workflow) impliquée dans le processus accomplit

tout ou partie de ses tâches à partir de son ordinateur connecté au réseau

Intranet/Internet. L'ordonnancement des activités et des tâches est mémorisé par

le moteur de Workflow qui gère les interactions entre les participants. Ceux-ci

peuvent ainsi travailler ensemble malgré certains obstacles de distance ou de

temps.

Les applications Workflow permettent d’automatiser une part

importante de la communication et de la coordination inhérente aux processus

de travail.

Les processus de coordination sont de deux types. Il existe les

processus formels et les processus informels. Les worflows permettent de

représenter et d’automatiser les processus formels. À l’inverse, il en est qui ne

sont pas ou difficilement formalisables. Dans ce cas, il faut mettre en place des

mécanismes de communication riche qui permettent aux acteurs de se

coordonner. De plus, dans ce cas, il est important que les acteurs aient

conscience de leur environnement. Il faut en effet connaître l’influence de ses

propres activités sur le projet. La notion de conscience de l’environnement

participe donc à cet effort de coordination informelle.

82


Le schéma ci-dessous résume touts les outils du TC existant

actuellement sur le marché :

(Figure n° 7 : Récapitulatif des OTC) 40

Une autre typologie est dressée par Sébastien BERNARD41 dans

laquelle les OTC sont répartis selon l’espace et le temps. Cette typologie est

construite sur deux sous typologies :

Une typologie basée sur le temps qui conduit à faire la différence entre le

travail synchrone c’est à dire un travail mené simultanément par les

différents participants du travail asynchrone permettant à chacun de

travailler quand il en a la possibilité et/ou la nécessité;

Une typologie basée sur l’espace qui fait intervenir la distance. On peut

travailler dans le même lieu ou à distance.

40 RENUPI. (2004). Le Travail collaboratif dans les collectivités Locales. In Point Veille n° 2 41 S. Bernard. (2004). Spécification d’un environnement d’ingénierie collaborative multisite : application à l’industrie aéronautique européenne. École nationale supérieure d’arts et métiers. France, Centre d’Aix-en-Provence, p. 36

83


S. Bernard résumer cette typologie sous forme d’une matrice à deux dimensions.

Tableau n° 11 : Matrice espace-temps42

Ainsi, l’univers des outils du travail collaboratif comprend énormément de

technologies et de fonctionnalités différentes. Leur choix constitue donc une étape

importante dans un projet de mise en œuvre du travail collaboratif. Celui-ci doit

répondre à plusieurs attentes et contraintes qui différent selon les besoins des

organisations. Mais il ne faut pas oublier que la dimension organisationnelle et

managériale est aussi importante que la dimension technologique. Selon

BALMISSE43, l’introduction du travail collaboratif remet en cause les modes de

travail ainsi que l’organisation elle-même. Dans ce cas la conduite du changement

est primordiale. Un tel outil aussi techniquement avancé n’a de valeur que s’il est

utilisé.

2.5- Intranet

2.5.1 Définition

Selon G. BALMISSE, « un intranet est un ensemble de services internes à un

réseau local, c'est-à-dire accessible uniquement à partir des postes d’un même réseau

local et invisibles à l’extérieur de celui-ci »44. Selon lui, l’intranet utilise les standards

d’Internet pour réaliser un système d’information interne à une organisation. C’est une

plate forme de gestion intégrée, permettant à tous s employés d’avoir un cadre de

travail commun.

42 Idem43 G. Balmisse, Les Outils de travail collaboratif. Op.cit. p4644 G. Balmisse. (2002).op.cit. p 68

84


2.5.2 Fonctions de l’intranet

La première utilisation de l’Intranet était à des fins de communication interne, il

était considéré comme le moteur simple, efficace et peu coûteux permettant de

véhiculer de l’information en interne. Aujourd’hui il est devenu l’outil qui permet de

mettre à disposition des collaborateurs un bureau virtuel, c’est-à-dire un

environnement de travail intégrant les différentes applications et informations utiles.

Les fonctions essentielles d’un Intranet sont :

Rassembler des informations éparses pour effectuer une tâche ;

Faciliter la collaboration de personnes ou d’unités dispersées pour la réalisation

d’un projet commun ;

Réorganiser les tâches autour d’un projet commun à plusieurs départements ;

Faire partager et circuler les informations au sein de l’organisation

Faire circuler des documents et le travail associé.

2.5.3 Typologies des intranets

Le réseau intranet peut avoir plusieurs types :

Intranet de communication : les premiers intranets imaginés et mis en

œuvre ressemblent à l’Internet au niveau d’une entreprise. Ils sont centrés sur la

communication d’informations ;

Intranet documentaire : ce type présente des positivités énormes dans

la publication d’informations, il permet l’organisation de la production, la

publication et l’administration de collections documentaires ;

Intranet applicatif : il englobe toutes les applications pouvant être

déployées sur intranet pour répondre à des besoins de groupware, workflow,

d’accès à une base de données, etc. ;

85


Intranet de groupware et workflow : les termes groupware, workflow

et intranet sont souvent confondus ou opposés suivant les cas, or, le groupware

et le workflow décrivent des besoins alors que l’intranet décrit un moyen de

satisfaire ces besoins ;

Intranet d’intégration : il répond en général à une problématique

technique après que les besoins des utilisateurs soient satisfaits. Ces problèmes

sont des types :

o Chaque utilisateur doit disposer de plusieurs postes de travail pour

accéder à toutes les applications qu’il utilise ;

o Chaque utilisateur est lié à son ou ses postes : ceux-ci sont

configurés pour ses besoins propres, par conséquent, il ne peut travailler

ailleurs et personnes d’autre ne peut utiliser son poste ;

o Chaque application doit être portée et configurée sur chacun des

postes possibles ;

o Les applications ne sont pas intégrées.

2.5.4 Avantages de l’intranet

L’Intranet est conçu en fonction des besoins des organisations. Il permet une

certaine fiabilité des données. Les contraintes de temps et d’espace sont réduites. Il

facilite la réalisation d’un travail en équipe et des projets communs. C’est un outil de

gestion intégrée, permettant à tous les employés d’avoir un cadre de travail commun.

Cet outil permet de diffuser de l’information à ses utilisateurs, et de fournir une aide si

nécessaire.

Ainsi un Intranet apporte plusieurs avantages à l’organisation :

Une meilleure circulation de l’information entre les collaborateurs et les

différents services ;

86


Un gain de productivité, gain de temps, d’efficacité dans la recherche de

documents, diffusion et mise à jour ;

Meilleur classement de l’information ;

Une recherche d’information plus facile grâce à un moteur de recherche intégré

à l’Intranet ;

Amélioration des processus de travail en simplifiant le travail de groupe et la

centralisation d’une information unique ;

Meilleure coordination et une communication inter-services ;

confidentialité et de sécurité de l’information.

D’un point de vue plus fonctionnel, l’Intranet est donc considéré comme un

outil de partage et de diffusion de l’information.

2.5.5 Limites de l’intranet

D’après WHITE, cité par MORTON45, les principaux problèmes courants

auxquels font face les intranets sont :

o Les techniques (skill sets) qui étaient utilisées pour la mise en place d’intranet

ne sont pas toujours disponibles ;

o Les problèmes liés à la mise à jour des contenus ;

o Le site intranet repose sur un site Internet existant, bien que les objectifs des

deux sites soient différents ;

o Les contenus sont mal gérés ;

o La formation du personnel sur l’utilisation d’intranet reste lacunaire ;

o L’intranet se développe au niveau de chaque entité de l’organisation, rendant

difficile d’imposer une méthode collective

o Les exigences techniques sont mal estimées, ce qui rend, par exemple, les

délais de réponses faibles ;

45 C. Morton. (1998). Intranets: some problems and solutions. In Managing information, 5(4), p 26-27

87


o A défaut de modèles réussit à un haut niveau, le succès d’intranet peut être

limité.

2.6- Portail

2.6.1 Définition

Pour remonter au concept général du portail, celui-ci comporte une signification

de porte d'entrée dans l'univers du Web. Cependant la multiplication des solutions et

des services de plus en plus sophistiqués déployés sur Internet et puis sur intranet

montre la difficulté de définition que porte le concept de portail.

En effet, la généralisation de l’Internet et de l’intranet de l’entreprise a entraîné

un accroissement exponentiel de la masse et de la variété des informations auxquelles

on a accès. Cette masse croissante a crée le besoin d’organiser l’information qui a

entraîné à la naissance de ce qui est qualifiable de portail.

BERNARD J.L définit le portail comme étant un point d’accès unique à un

ensemble de contenus et d’applications à caractère analytique ou collaboratif en

facilitant l’accès à des données structurés (bases de données) et non structurées

(documents) indépendamment de leur format et de leur localisation46. Selon l’auteur le

portail vise à regrouper sous un accès unique un espace informationnel de recherche,

un espace communautaire de partage et un espace personnalisé de services.

Philippe LEFEVRE47 atteste que quatre caractéristiques définissent un portail48 :

Un point d’accès unique à des ressources d’information multiples sous

forme de bases structurées ou de sites Web ;

46 J.L. Bernard. (2003). Comment concevoir et déployer son intranet aujourd’hui : Journée intranet et collectivités territoriales. Paris, Maison de la chimie, p. 347 P. Lefevre. (2001). Les Portails d’accès à l’information. In Documentaliste-Sciences de l’information. vol.38, n°3-4. p.19248 L’auteur s’est concentré ici, en citant les caractéristiques du portail, sur un type particulier de portail appelé portail informatif d’entreprise.

88


Une organisation à la fois des informations accessibles et des

applications disponibles ;

Une personnalisation des services offerts, individuelles ou par groupes ;

Un contrôle d’accès centralisé et une gestion des usagers.

Pour synthétiser ces caractéristiques, l’auteur donne une définition plus

concise : un portail est un agrégat d’outils logiciels permettant l’accès unifié, organisé,

personnalisé et centralisé à l’information49. LEFEVRE complète sa définition en citant

les principales fonctions internes d’un portail que les produits du marché affichant une

offre de portail proposent et qui sont :

o La collecte d’information d’origine diverse faite par des robots

chercheurs et/ou des métas moteurs sur des sources diverses, notamment

le Web ;

o L’agrégation et gestion de contenus : le portail permet d’accéder au

contenu de sources différentes en leur donnant une présentation

uniforme ;

o l’organisation de contenu en classant ou en catégorisant des données

selon un plan de classement prédéfini et qui correspond aux besoins des

usagers du portail ;

o la personnalisation et adaptabilité des services en fonction des besoins

précis des usagers par le biais de profils d’individus ou d’équipes. Ces

profils peuvent servir aussi bien au filtrage lors des recherches qu’à la

diffusion sélective d’information ;

o la recherche offerte par le plan de classement mis en place à coté du

portail avec un moteur de recherche intégré ou adjoins ;

o la diffusion du contenu et alertes : actualités, Diffusion Sélective

d’Information (DSI) ou alertes lors de l’arrivée de certaines

informations ;

49 P. Lefevre op.cit.p. 192

89


o la communication et le travail collaboratif : messagerie électronique,

forums de discussion, agenda partagée etc. ;

o les services à valeur ajoutée (outils d’analyse) : analyse et traitement

sémantique des informations, la classification, la synthèse d’information,

la traduction automatique… ;

o l’administration et la sécurité : contrôle des accès des usagers,

l’administration des bases etc.

Ainsi dit, la notion de portail recouvre un grand nombre de produits et de

fonctions diverses. Bien entendu, aucun produit du marché ne peut intégrer la totalité

de ces fonctions. Mais, chose est claire, le portail, quelque soit le produit, permet de

collecter de traiter et de distribuer des informations. LEFEVRE atteste qu’un portail

permet de rendre quatre grands services :

Information destinée à

l’intérieur de

l’organisation

Information destinée à

l’extérieur de

l’organisation

Information en

provenance de l’intérieur

de l’organisation

Service de KM :

Gestion de Connaissances

Travail collaboratif

Service de e-business :

Commerce électronique

Information en

provenance de l’extérieur

de l’organisation

Service de veille :

Intelligence économique

Portail généraliste

Portail vertical

(Tableau n° 12: Quatre grands services couverts par le portail50)

2.6.2 Typologie des portails

La classification des différents types de portails est caractérisée par la diversité

des approches relatives à ce domaine. Cela est dû à la possibilité d’appartenances d’un 50 P. Lefevre. Op. cit. p 195

90


certain nombre de portails à plusieurs catégories à la fois. Mais d’une façon générale,

les portails peuvent être caractérisés par les types de clients auxquelles ils s’adressent,

le type de réseau utilisé (Internet, intranet ou extranet) et le contenu. Ainsi on trouve

deux grandes catégories de portails : le portail Internet qui distribuent des informations

génériques, classées par thème comme YAHOO destiné au grand public, et le portail

d’entreprises qui vise à rendre des services aux employés de l’entreprise via un

intranet ou à d’autres entreprises via un extranet.

Les portails d’entreprises peuvent donc être classés selon les types de clients auxquels

ils s’adressent, on trouve :

Les portails B2C: ou Business to Consumers qui désigne des services et

logiciels destinés aux usagers finals, professionnels ou grand public. Dans cette

catégorie, on trouve:

les portails de commerce électronique B2C qui permettent la

consultation de catalogues et l’achat en ligne exemple AMAZON;

les portails personnels B2C destinés aux consommateurs et

professionnels qui vont pouvoir mettre en œuvre, par eux même une page

personnalisée. C’est le cas de My Yahoo ;

les portails coopératifsB2C : portails communautaires ou touchant un

public spécialisé, qui regroupent des produits, des services et des populations

spécifiques. Exemple le portail de CAREERPATH qui s’occupe du marché de

l’emploi ;

Les portails OBC (On-line Business Centers) : proposent des outils

interactifs, de l’information ciblée et des applications orientées vers la

bureautique. Exemple : OFFICE.COM

Les portails B2B : ou Business to Business qui désigne des services et logiciels

destines à d’autres entreprises. On en distingue :

91


Les portails de commerce électronique B2B : destinés à des entreprises et

des professionnels. Ils regroupent des fonctionnalités variées. Exemple

TICALNET

Les portails verticaux B2B : ce sont des portails de commerce

électronique destinés à des entreprises et des professionnels spécialisés par

domaine. Exemple BAND-X

Les portails ASP : permettant de gérer les applications pour chaque

entreprise, applications auxquelles les clients accèdent via l’internet. Exemple :

CORIO

Les portails B2E : ou Business to Employees qui désigne des services et

logiciels destinés en interne aux employés de l’entreprise. On trouve :

Les portails ERP ou Entreprise Resource Planning qui offrent aux

usagers interne un accès unifié aux applications de gestion de l’entreprise ;

Les portails de gestion des connaissances

Les portails d’analyse-aide à la décision basés sur le traitement de

l’information interne distribuée ensuite aux collaborateurs de l’entreprise ;

Les portails de veille-intélligence économique basés sur la collecte des

informations externes à l’entreprise ;

Les portails collaboratifs basés sur la construction d’une connaissance en

utilisant les apports de chacun.

Les portails d’entreprise peuvent également être classés selon le contenu. On

distingue :

Les portails à dominante applicative dit Enterprise Application portal (EAP).

« C’est l’ensemble de modules logiciels associés aux données qu’ils

manipulent, et de services autours des ces applications »51 ;

51 H. Stiller, (2001). Le Portail, outil fédérateur d’information et de connaissances. In Documentaliste-Sciences de l’information. , vol. 38 , n°3-4, p.192

92


Les portails à dominante informative plus axés sur la mise à disposition

d’information que de services. On trouve les portails informatifs d’entreprise ou

Enterprise Information portal (EIP) : portail de gestion de connaissances qui

peut se spécialiser par rapport à la publication ou la mise à disposition des

usagers d’informations de sources diverses, l’expertise, l’analyse et l’aide à la

décision et le travail collaboratif.

Pour résumer, LEFEVRE propose un tableau récapitulatif des différents types

des portails :

Portails à dominante

applicative

Portails à dominante informative

Tournés vers l’extérieur

Utilisateurs finals B2C

Portails OBC

Portails de e-commerce B2C

Portails Internet généraliste

Portails de e-commerce B2C

Portails personnels

Portails coopératifs

Tournés vers l’extérieur

Autres entreprises B2B

Portails de e-commerce B2B

Portails ASP

Portails de e-commerce B2B

Portails verticaux

Tournés vers l’intérieur

Employés de l’entreprise

B2E

Portails ERP Portails EIP :

Portails de gestion des connaissances

Portails d’analyse-aide à la décision

Portails collaboratifs.

Portails de veille-intélligence

économique

(Tableau n° 13 : Typologies des portails52)En mettant le point sur les différents types de portail, il s’avère qu’il y a une

absence d’un type de portail relatif à l’administration publique et une abondance des

types de portails d’entreprise. Cependant le besoin de mettre à disposition des

employés internes, que se soit au sein d’une entreprise ou d’une administration,

d’informations et de services portés vers une plus grande efficacité et efficience des

52 P. Lefevre, Op. cit. p 195

93


activités, a fait ressortir le portail d’entreprise susceptible de répondre aux besoins

d’une organisation de type « administration publique ». Ce besoin trouve sa place dans

le domaine de portail d’entreprise de type B2E.

2.6.3 Avantages du portail

La raison d’être d’un portail tient à la facilitation et la rationalisation pour les

utilisateurs de l’accès aux données en provenances de sources multiples. C’est une

sorte de passerelle vers des contenus, des données et services hétérogènes, offrant aux

usagers personnalisation de l’organisation et adaptabilité.

Les portails, plus particulièrement les EIP, ont pour but de faire gagner du

temps et de la productivité à tous les acteurs de l’organisation, dans la mesure où ils

permettent de répondre principalement à des besoins notamment:

o Le besoin de disposer d’un point d’accès unique à des sources

surabondantes, qu’elles soient à l’intérieur ou à l’extérieur de

l’organisation ;

o Le besoin d’accéder à une information structurée (utilisation des méta

données) et organisée (utilisation d’un plan de classement ou d’une

arborescence) ;

o Le besoin de pouvoir personnaliser l’information par rapport au centre

d’intérêt des usagers et aux taches q’ils ont à accomplir.

o Le besoins de communiquer et d’échanger les idées et de partage les

connaissances.

2.6.4 Limites du portail

Le concept de portail porte un inconvénient majeur : il recouvre une panoplie de

logiciels et de services qu’il devient sémantiquement peu significatif. L’imprécision du

terme a engendré la multiplicité des appellations : portail collaboratif, portail de

gestion de connaissances, portails de veille etc.

94


Dans le même sens, la notion de point d’accès unique, à l’origine du concept de

portail, va être remise en cause par la mise en place de plusieurs portails

correspondants à des besoins multiples de veille, de partage des connaissances, de

collaboration, de commerce électronique etc.

Un autre aspect négatif du portail réside dans la concentration et l’abondance

des fonctions supportées: en englobant de multiples logiciels, ces derniers peuvent

apporter des solutions à tous les taches et services mais avec une qualité moyenne.

2.7- Les expériences dans le domaine de l’intégration du travail collaboratif au

sein des organisations

2.7.1 L’expérience sénégalaise

L’expérience sénégalaise en matière d’intégration du travail collaboratif est très

récente. En effet au début de l’année 2004, le gouvernement sénégalais décide de

concevoir un intranet commun à plusieurs de ses ministères. Il a comme objectif de

dynamiser les relations inter- et intra-administrations, tout en offrant des

fonctionnalités diversifiées de gestion de contenu et de travail collaboratif, depuis un

outil unique. Le choix s’est porté sur une solution de logiciel libre.

La première utilisation de l’intranet a lieu en avril 2004, sur 4 ministères, au

sein de Agence de l'Informatique de l'Etat (l'ADIE) et de la présidence. L'objectif, à

terme, est de couvrir l'ensemble des 35 institutions et ministères rattachés au

gouvernement. En parallèle, sont formées 5 personnes de l'ADIE, qui travaillent à

plein temps sur le projet. D'avril à septembre, une formation sur CPS leur est

également dispensée.

L'intranet a permis de partager des informations - avec l'intégration des

fichiers bureautiques - et d'utiliser des services de communication : webmail, forums,

95


agendas partagés, etc. au sein d'espaces de travail numériques. Il met aussi à

disposition un outil de gestion des courriers entrants et sortants de l'administration.

Le choix d'une plate-forme logicielle libre est par ailleurs vu par le

gouvernement sénégalais comme un avantage pour la montée en compétence des

équipes locales. "Il s'agit d'un vecteur de développement durable. En effet, à l'issu de

ce projet, un véritable transfert de compétences sera mis en place afin de permettre aux

équipes locales de maîtriser la technologie et de développer autour des outils mis à

disposition", note-t-on au gouvernement.

2.7.2 L’expérience française

En France le domaine du travail collaboratif est nouveau. Richard D. Collin53,

fondateur du KM Forum, vice-Président de l’AFNET (Association Francophone des

utilisateurs du Net, du e-business et de la société en réseau) et Président de l'ICCE

(International Centre for Collective Efficiency) précise : "en France, nous n'avons pas

l'habitude du travail collaboratif, notre éducation nous a davantage conduit à

décourager les copieurs, à capitaliser nos connaissances plutôt qu'à les partager. Nous

avons un retard, pas dramatique mais réel dans le domaine".

Serge LEVAN, quant à lui, indique de son côté que le travail collaboratif

devrait être le problème numéro 1 du management opérationnel dans les dix

prochaines années. "Ces changements ne sont pas rapides et la France reste un pays

assez difficile à réformer." explique-t-il. "La problématique de fond reste la

transformation des entreprises. En France, quand on parle de travail collaboratif, on

pense d'abord outils sans avoir le réflexe processus métier, or la justification principale

du travail collaboratif est bien la performance opérationnelle des processus, que ce soit

au niveau des coûts ou de la vitesse de réalisation."

53 http://solutions.journaldunet.com/0210/021028_1colla.shtml

96


Selon lui, une pratique collaborative consiste à interagir avec d'autres pour

résoudre une situation de travail, sans même parler de technologie.

De son coté, Gilles BALMISSE dresse également les deux tendances qui se

dessinent au niveau des outils dans le domaine en France : « nous assistons à une

évolution vers deux mouvements inverses. D'un côté, nous allons vers une approche

progicialisée, les éditeurs proposant sur un même outil de plus en plus de

fonctionnalités. De l'autre, une philosophie contraire se développe, celle des outils de

travail collaboratif 'en contexte'. On va ainsi intégrer des composants collaboratifs dans

des applications standard, les utilisateurs n'ayant pas à quitter ces applications pour

échanger et partager avec d'autres ». Cela dit, le travail collaboratif en France est

encore en ses phases primaires.

2.7.3 L’expérience internationale

Au niveau international, le travail collaboratif a connu une évolution

remarquable. La quasi-totalité des organisations mondiales est internationales tendent

à intégrer un outil de travail collaboratif au sein de leurs structures. On trouve cette

tendance accentuer au niveau des entreprises multinationales ayant différentes

branches dispersées dans le monde. Evelyne LEGROS 54 donne l’exemple du groupe

mondial Rhodia composé de neuf entreprises couvrant divers marchés (l’automobile,

la pharmacie, les peintures et revêtements, etc.). Rhodia avait pour but :

D’améliorer sa compétitivité en renforçant la relation client ;

D’accroître la performance opérationnelle en automatisant les processus clés

Et de créer un partenariat plus interactif avec les clients.

Or, étant caractérisé par la forte dispersion à la fois géographique (USA,

Amérique du Sud, Europe, Asie…) et fonctionnelle de ses collaborateurs, le groupe

avait comme difficulté de réunir les compétences de façon la plus réactive possible

pour répondre à ses buts. Ainsi, la mise en place d’un espace collaboratif adapté s’est 54 http://wiki.crao.net/index.php/M%E9moireIscTravailCollaboratif

97

http://wiki.crao.net/index.php/EvelyneLegros


avérée la solution idéale. Le groupe a adopté une solution lui en permettant de

répondre à des besoins de communication et de partage pour les structures

opérationnelles, et de présenter des espaces dédiés à la gestion et au suivi des projets.

La plate-forme collaborative finalement retenue par Rhodia propose un accès unique

(via le portail d’entreprise) à un ensemble d’applicatifs. Le portail collaboratif

concerne aujourd’hui 1 200 utilisateurs (objectif pour la fin de l’année 2004 : 2200

utilisateurs) et permet de gérer 350 espaces collaboratifs à caractère fonctionnel, 450

espaces projets en collaboration, et plus de 300 webconférences par mois. Le partage

de l’espace collaboratif ne se fait pas en mode synchrone.

Des bénéfices essentiels ont été générés par la mise en place de cette solution :

une gestion des projets et des ressources optimisée ;

la standardisation des modes opératoires ;

la centralisation de l’information (naturellement fragmentée) ;

la réduction des coûts de voyages (associée à une augmentation de la

productivité individuelle) ;

Ainsi, le groupe Rhodia représente un exemple concret de la réussite de l‘intégration

du travail collaboratif quelque soit la distance qui sépare les différents structures de

l’organisation.

En guise de conclusion, au cours de la présente revue de littérature, on a été

contraint d’emprunter une approche globale dans laquelle s’inscrit le travail

collaboratif comme nouveau moyen de communiquer et de partager les connaissances.

L’approche en question a fait appel à la littérature technique relative aux outils du TC,

98


au rôle que jouent ces plates formes dans le management des connaissances et de

l’information etc. elle a fait appel également à la définition de certains concepts relatifs

à l’intranet et au portail.

La littérature sur les expériences révèle bien la tendance actuelle des

organisations à adopter le travail collaboratif et les différents enjeux qui peuvent s’y

découler de son intégration. C’est un domaine très récent englobe différents

dimensions.

Il faut reconnaître que vu la genèse du sujet et l’insuffisance de la littérature,

plusieurs points n’ont pas été suffisamment bien développés et bien cernés.

99


Étude de l’existant et résultats de EnquêteÉtude de l’existant et résultats de Enquête

100


Étude de l’existant en matière de dispositions deÉtude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratifl’ADII à adopter le travail collaboratif

Chapitre I- Etude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratif

Ce chapitre présente un diagnostic des conditions que dispose l’ADII pour la

mise en place d’un projet du travail collaboratif/KM. En général, Un projet de KM

peut se placer dans un espace à trois dimensions : les connaissances (tacites et

101


explicites), l’informatique et le management. Dans un tel référentiel il est possible de

positionner les différents projets du type workflow, travail collaboratif, GED, …55.

En effet la mise en place d’un tel projet dans une organisation nécessite l'appui

d'outils informatiques. Cependant il ne faut pas oublier qu’un projet de travail

collaboratif est un projet stratégique et orienté métier, et non pas un projet

technologique. Il ne peut y avoir de logique de travail collaboratif efficace qui soit

déconnectée d’une logique de processus métier. Selon LEVAN Serge « Il ne faut

jamais dissocier le travail collaboratif de la logique processus tout simplement parce

que la plupart des processus métier sont – par nature – des processus de travail

collaboratif »56.

Il suppose également l'adhésion des ressources humaines qui composent la

connaissance de l'organisation étudiée, il peut et doit s'exprimer sous la forme d'une

coopération et d’une collaboration entre les individus de cette même organisation à

l'aide d'outils de travail collaboratif.

L’intégration du travail collaboratif suppose la disposition d’un système

d’information structuré dans la mesure où l’objectif de la gestion des informations est

de capitaliser et de partager les connaissances de l’entreprise.

Pour se faire, l’organisation doit disposer d’un outil informatique permettant de

réaliser ces étapes. Selon les emplacements des données et des utilisateurs, selon la

volonté de protection ou de diffusion des connaissances, des solutions inter ou intranet

seront sélectionnées. Un portail/intranet est le meilleur outil capable d’intégrer les

outils nécessaires à la mise en pratique du processus du TC/KM au sein d’une

organisation. Il doit :

capitaliser le savoir faire de l’organisation ;

55 http://www.kmactu.com/sections.56 www.mainconsultants.com

102


avoir un accès rapide à l’ensemble des applications et des

informations ;

avoir des moyens efficaces pour publier, partager, diffuser

l’information (espace de partage, forums, personnalisation) ;

permettre à chaque collaborateur ou groupe de collaborateurs de

créer et de personnaliser son propre accès à l’information ;

informer rapidement et automatiquement les collaborateurs de la

présence d’informations ayant un intérêt pour eux ;

formation en ligne ;

recherche en langage naturel ;

cartographie sémantique et/ou conceptuelle du fond ;

cellule de veille ;

agenda partagé

etc.

Le schéma ci-dessous présente les différentes fonctionnalités que doit contenir un

portail/intranet nécessaire à l’intégration du TC.

103


(Figure n° 8 : Brique fonctionnelle du portail)57

Une architecture basée sur un portail/intranet pourra comprendre

• Des serveurs HTTP (ex. : Microsoft Internet Information Server)

• Des outils standards du marché tels que les langages HTML, XML, Java Script, PDF,

Office, DHTML, ODMA Webdav,DAV (Distributed Authoring and

Versionning),etc.

• Des serveurs de base de données tel que Microsoft SQL Server

• LDAP, Messagerie Instantanée, Visioconférence, Calendriers iCalendar, vCalendar,

PIM, Vcards

Le portail doit intégrer également des outils de recherche capables de retrouver

les connaissances recueillies afin de répondre aux questions des utilisateurs : les index

et le thésaurus

1.1- Le système d’information de l’ADII

Dans le cadre du plan de modernisation lancé en 1996 par le Ministère de

Finances et de la Privatisation, l'Administration des Douanes et des Impôts Indirects a

mené une étude qui a permis d'identifier les objectifs suivants :

optimisation des recettes,

amélioration de la qualité du service rendu aux opérateurs

économiques,

conformité aux standards internationaux en vigueur,

fluidité des échanges économiques et efficacité des contrôles.

Par la suite, l'élaboration d'un Schéma Directeur Informatique, menée en 1997 a

abouti aux conclusions suivantes :57 C. Reinhard. (2001). Intranet : évolution des nouvelles technologies et enjeux- vers le travail collaboratif. Recontres INTD

104


moderniser les infrastructures informatiques afin de s'adapter aux

technologies choisies pour les évolutions du Système d'Information,

à court terme, améliorer le système SADOC existant afin, entre

autres, de s'assurer de son adaptation à l'an 2000, de prendre en

compte des évolutions fonctionnelles urgentes,

lancer un projet de remplacement du système SADOC.

Le projet de remplacement du système SADOC consiste à créer un logiciel en

spécifique pour l'Administration des Douanes et des Impôts Indirects. Ce projet

(BADR) s’est accompagné d’un ensemble de projets d'enrichissements et d'extension

du système d'information.

Ces projets concernent particulièrement :

l'automatisation progressive du tarif et de la réglementation,

l'informatisation de la gestion du contentieux (Projet SANA),

la mise en œuvre d'une base de données d'aide à la décision

(Datawarehouse « SAAD »),

le développement d'un Système Intégré de Gestion incluant

notamment la centralisation comptable et la gestion du personnel,

un système de gestion électronique de documents (GED).

1.1.1- Projet BADR (Base Automatisée des Douanes en Réseau)

À partir de la fin des années 80, L’ADII a mis en place le système SADOC qui

a permis de prendre en charge progressivement l’ensemble des activités de

dédouanements et de contrôles. Certaines fonctionnalités de ce système (déclaration

sommaire, déclaration en détail,…) ont été ouvertes par la suite aux opérateurs

105


économiques à partir de 1992. Un schéma directeur et une étude préalable ont été

réalisés entre 1997 et 1999 pour définir le système devant remplacer à terme SADOC.

Ainsi, le projet BADR représente une étape importante dans l’évolution du système

d’information de l’ADII. Plusieurs objectifs concourent à cette évolution :

un objectif technique : la plate-forme technologique servant de

base à SADOC doit être renouvelée car elle ne pourra plus être maintenue

compte tenu de l’évolution matérielle; le passage à une infrastructure UNIX et

un moteur de bases de données relationnelle ORACLE, est un moyen de

moderniser et de permettre l’ouverture du système d’information.

un objectif métier : le nouveau système doit intégrer les

demandes fonctionnelles exprimées lors de l’étude préalable par les groupes

utilisateurs qui doivent être précisées et complétées au cours de l’étape

conception détaillée du système BADR.

un objectif stratégique : le nouveau système doit permettre un

accès plus large à partir d’un portail Internet. Les opérateurs économiques, les

partenaires de l’Administration, les sociétés ou personnes individuelles, se

connecter à partir d’un ordinateur personnel équipé avec un navigateur Internet.

Le nouveau système doit permettre la dématérialisation progressive de

l’ensemble du circuit de dédouanement. L’ADII a décidé de mettre en place le

nouveau système BADR de façon progressive afin de limiter les risques liés au

basculement du service public. Les applications ont été regroupées en quatre paliers

L’architecture logique permet de séparer les différents services :

Présentation (pages HTML statiques ou dynamiques),

Applications (objets métiers, techniques..),

Gestion des données (intégrité, reprise à chaud,..).

106


L’architecture logique inclut les interfaces avec les systèmes d’information

périphériques de BADR (systèmes RIAD, SAAD,...) et avec le système SADOC avec

lequel BADR doit coexister pendant plusieurs mois.

Les serveurs de présentation, d’applications et de données seront développés

sous UNIX en conformité avec le Schéma Directeur de l’ADII.

Le niveau portail pourra être utilisé aussi bien pour :

servir les informations publiées par l'ADII sur Internet.

que pour assurer le niveau présentation du système BADR et dans ce cas,

de faire suivre les requêtes HTTPS adressées à l'application vers le serveur

d'application en transmettant le contexte de sécurité.

Les postes de travail sont des postes PC. Ils sont connectés au réseau de l'ADII,

en Extranet pour les postes des agents de l'ADII et connectés à la zone dématérialisée

pour tous les autres postes.

107


(Figure n° 9: Architecture logique du système d’information BADR)58

1.1.2- Projet RIAD

L’ADII a initié fin 2000 un projet de mise en place d’un système intégré de gestion de

ses ressources. Ce projet concerne le périmètre ci-après :

Ressources Humaines

Ressources Matérielles

Ressources Financières

58 Idem

108


(Figure n° 10: Périmètre fonctionnel du projet RIAD)59

Ce projet est guidé par un certain nombre de principes qui sont incontournables

et qui doivent par conséquent constituer la ligne de conduite. Il s’agit de :

- L’intégration du système ;

- La prise en charge à la base de la notion de déconcentration ;

- Et au niveau technique, le choix de l’architecture WEB et partant, d’un accès

intranet.

Le succès de ces projets ne dépendait pas uniquement de la qualité technique

des résultats, ni même de la pertinence du pilotage du projet, mais aussi de la mise en

59 Idem.

Ressources Financières

Gestion budgétaire

Applications générales

Gestion des immobilisations

Suivi des coûts de fonctionnement

Application GIPE

Ressources MatériellesRessources Humaines

Gestion administrative et gestion intégrée du personnel de l’Etat

Gestion des organisations, des postes et des emplois

Gestion des recrutements et concours internes

Gestion de la formation

Gestion des stocks

Gestion des bons de commandes

Gestion des Marchés

Gestion du parc véhicules

Gestion des redevances d’eau, d’électricité et liaisons de transmission

Gestion de la maintenance

Gestion des projets de bâtiment

Self Service

Aide à la décision

Développement spécifique

109


place d’une démarche d’accompagnement du changement nécessaire à l’appropriation

des projets par l’ensemble des utilisateurs de l’ADII.

En effet, pour l’utilisateur final, le projet peut se traduire par une remise en

cause de son poste de travail, des processus et règles de gestion, du mode opératoire. Il

peut aussi s’interroger sur son avenir dans la nouvelle organisation qui va découler du

projet, et sur sa capacité à s’y adapter. C’est pour cette raison que l’ADII s’est penchée

sur la nécessité de faire intégrer et accepter les changements générés ou induits par les

projets Il faut donc communiquer à l’intérieur et à l’extérieur des projets, sur ses

objectifs, les avantages qu’il a apporté mais aussi ses contraintes et ses délais, en

prenant soin d’informer et de motiver tout l’encadrement concerné.

La mise en place d’un nouveau système d’information peut engendrer des

évolutions en termes d’organisation et de pratiques. Ces évolutions peuvent concerner

les populations suivantes:

- les utilisateurs de l’application ;

- les informaticiens en charge de la maintenance et de l’évolution des applications ;

- les informaticiens en charge de l’administration et de l’exploitation.

La conduite du changement consistait à :

- étudier les impacts de la mise en place du nouveau système d’information sur les

structures actuelles ;

- définir un plan d’accompagnement qui couvre les aspects suivants :

Formation (e-learning) ;

documentation et manuels de procédures ;

communication ;

assistance aux utilisateurs.

110


1.2- Intranet de l’ADII

1.2.1- Présentation

Dans le cadre de l’adoption d’une politique de communication vis-à-vis de

ses clients internes et externes, l’ADII a mis en place, en 1996, une structure dédiée à

la communication. Dés le départ, la Douane a misé sur les NTIC comme outil efficace

pour appuyer sa politique de communication interne. Après avoir mis en ligne son

premier site Internet « www.douane.gov.ma » en 1997, l’ADII s’est penchée sur le

chantier de l’Intranet qui était dans ses débuts une simple réplique du site Internet.

En 1997, l’Administration lance son premier site Intranet. Celui-ci fût au

départ un simple moyen conçu pour véhiculer des informations de communication

interne. On pouvait y trouver la présentation de l’Administration, la législation, la

fiscalité, les statistiques et les informations utiles. Toutes ces données étaient sous

format html statique. La navigabilité dépendait, donc, de menus hypertextes.

En 1998, un Comité Internet/ Intranet piloté par le Service de la

Communication a été mis en place dans le but d’impliquer les autres services de

l’Administration dans la construction de ce projet.

Au cours des trois premières années qui ont suivi son lancement, le site

Intranet de l’Administration a connu une évolution remarquable et a commencé à

susciter de plus en plus l’intérêt des douaniers. Parallèlement, des procédures ont été

mises en place pour éliminer, de façon progressive, le recours à l’utilisation des

supports papier pour les principaux documents de travail.

L’année 2001 a connu la réalisation d’une première enquête, auprès des

utilisateurs, qui a révélé certaines difficultés d’accès aux informations. Une refonte du

111


site s’en est suivie et les rubriques les plus sollicitées ont été développées sous forme

de bases de données.

Pour estimer le taux de couverture de l’intranet, le territoire physique de

l’administration a été découpé en 78 sites.

Un site physique représente un ensemble d’unités organisationnelles

regroupées dans un ou plusieurs locaux. Les locaux du site peuvent être connectés au

serveur intranet de l’administration. Les sites connectés regroupent 85% de la

population douanière. La quasi-majorité des sites non connectés regroupe des brigades

mobiles (Direction du Nord-ouest et Direction du Nord-est) ou des bureaux douaniers

lointains (Sud).

Le tableau ci-dessous récapitule les effectifs connectés à l’intranet par

Direction.

(Tableau n° 14: les effectifs connectés à l’intranet par Direction)

Total sites connectés

Part des sites connectés

Effectif total

part connectée

AC 1 1 100% 582 100%Casablanca 10 10 100% 713 100%Casa-Port 9 8 89% 621 87%Nord-Ouest 16 7 44% 863 65%Nord-Est 18 4 22% 723 70%Centre 10 9 90% 479 95%Centre Sud 8 8 100% 276 100%Circonscription Agadir 5 4 80% 198 93%

Circonscription Laayoune 2 1 50% 124 79%

Total 78 51 65% 4579 85%

Sites Population

112


Ce sont les Directions Régionales du Nord-Ouest et Nord-Est qui affichent

les parts les plus faibles des agents douaniers connectés à l’Intranet, soit

respectivement 65% et 70% de leurs effectifs ou 7 sites sur 16 recensés pour la

première DR et 4 sur 18 pour la seconde.

L’actuel site intranet de l’Administration offre une panoplie d’informations

diversifiées tant sur le plan contenu que sur le plan forme (voir annexe2 et annexe 3).

1.2.2-Limites de l’actuel site Intranet

Bien que riche en informations et utile aux douaniers, le site intranet actuel

connaît un certain nombre de limites regroupées en deux catégories.

Limites fonctionnelles

Il s’agit des limites liées à l’efficacité des fonctionnalités offertes par le site intranet.

o Navigation : La navigation sur le site n’est pas toujours aisée

o Recherche : L’intranaute ne dispose pas d’un moteur de recherche global et intégré lui permettant d’effectuer une recherche sur l’ensemble des informations figurant sur le site.

o Organisation et contenu du site

La version actuelle du site :

- ne permet pas le partage de documents de travail (fiches, présentations PPT,

tableaux, etc.) entre le personnel de l’Administration ;

- ne prévoit pas de circuit de validation sur intranet des documents destinés à y

être publiés ;

- ne favorise pas la connaissance des métiers douaniers et de ceux qui les

exercent ;

113


- ne se présente pas comme un outil d’assistance aux opérationnels dans

l’accomplissement de leurs missions ;

- n’offre pas de services particuliers tels que la messagerie instantanée ou la

notification d’alertes sur les nouveautés du site.

- Les applications Web, telles que développées, n’assurent pas une gestion de

l’historique des données. L’exemple le plus éloquent est sans doute celui de la

rubrique « Annonces » où sont publiées des informations pour une courte

durée. Au-delà de la période fixée, lesdites informations ne sont plus

visualisées.

Limites techniques :

o Délai de connexion souvent long

o Non-intégration des données

Un certain nombre d’applications hébergées dans le site intranet offrent les

mêmes informations puisées dans divers emplacements. Cette redondance a pour

conséquence d’encombrer inutilement l’espace mémoire du serveur.

o Traçabilité des données : la difficulté d’identifier la personne qui a

opéré des manipulations (suppression ou ajout) au niveau des

informations stockées dans le serveur de gestion de la base de données ;

o Synchronisation des annuaires : L’architecture globale du système

d’information ne permet pas l’intégration des annuaires ;

o Absence de normes de développement : Le besoin en produits

d’information a conduit au développement par les différentes structures

d’un certain nombre d’applications et de bases de données fort

intéressantes. Toutefois, cette pratique n’a pas été accompagnée d’une

définition des normes de développement fixant les règles à respecter ;

114


o Plate-forme de développement : l’absence d’une plate-forme (matériel

et logiciels) devant domicilier toutes les applications susceptibles d’être

développées ;

o Administration

- Les bases de données disponibles sont administrées par plusieurs développeurs

relevant de différentes structures. Or cette pratique ne répond à aucune règle de

gestion.

- L’administration des applications est effectuée par le biais de dossiers

partageables, ce qui n’assure pas la sécurité requise pour sauvegarder le

patrimoine informationnel publié sur le serveur intranet.

- Des difficultés d’administration du site sont rencontrées du fait que la mise à

jour des données mises en ligne s’effectue de manière classique via le réseau.

Le site Intranet est devenu, aujourd’hui, un outil stratégique pour toute

organisation qui clame la performance dans la gestion de ses processus internes.

L’Administration des Douanes a, certes, bel et bien réalisé de grands progrès en

matière de développement de son Intranet, faisant même de cet outil un espace

d’information et de travail riche. Cependant, cette richesse n’est pas sans créer de réels

problèmes, relatifs notamment à l’intégration des données qui deviennent de plus en

plus diversifiées. Ajoutons à cela, la difficulté croissante de structurer toutes ces

diverses sources d’information afin de permettre à l’usager final d’accéder rapidement

à l’information souhaitée. En outre, le besoin de mettre en place plus de services

interactifs devient de plus en plus nécessaire : travail collaboratif, décisionnel,

annuaire global, etc.

115


1.3-Projet portail de l’ADII

1.3.1 Présentation

Le projet portail a fait l’objet d’un marché dont l’objet est la fourniture,

l'installation et la mise en service d’un logiciel portail interne de l’ADII, le

développement et le déploiement d’un prototype du portail intranet intégrant de

nouvelles fonctionnalités et l’assistance de l’équipe technique de l’Administration

pour le développement, l’administration et le déploiement des applications

développées. Ce projet a été lancé au titre de l’exercice budgétaire de 2005. Il

concerne l’interconnexion des différentes entités et structures de l’Administration. Le

portail sera hébergé au sein de l’Administration centrale à RABAT.

Le marché se compose des prestations suivantes :

o Présentation des fonctionnalités du portail et validation du

périmètre fonctionnel à prendre en charge

o Développement, paramétrage et déploiement du prototype du

portail

o Correction des anomalies et déploiement de la version finale du

prototype.

o La mise à la disposition de l’Administration des collaborateurs

qualifiés afin qu’ils assistent l’équipe technique en charge du

portail.

o le développement de nouvelles applications,

o le développement de portlets,

o la migration des applications existantes,

o l’administration du portail.

Le projet portail de l’ADII a pour objectif de

116


o Augmenter l'efficacité du travail en groupware ;

o Maîtriser la production, la gestion, la diffusion, l'échange et

l'accès à l’information;

o Moderniser la gestion des documents en y intégrant des systèmes

de workflow (approbation d’une ou plusieurs personnes avant de

publier automatiquement l'information sur le portail) ;

o Offrir aux utilisateurs des possibilités de recherche sur le contenu

global du système d’information de l’Administration et

d’interroger le site en langage naturel.

Afin d’atteindre ces objectifs l’Administration des douanes a défini les fonctionnalités

que le portail doit assurer. Il s’agit de :

L’authentification unique SS0 :

Actuellement, à travers le site intranet, les utilisateurs accèdent à l’ensemble des

applications de l’Administration, dont l’accès est en général sécurisé par un identifiant

et un mot de passe. Chaque utilisateur a alors autant d’identifiants que d’applications

utilisées, ce qui génère différents problèmes (perte d’identifiant, failles de sécurité,

…). La mise en place d’un portail, outil d’agrégation, est l’occasion d’unifier et de

simplifier l’accès à toutes ces applications.

La gestion par profil

Grâce à la gestion de profil l’Administration des douanes cherche à cibler les

besoins pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les contenus qui les

concernent.

la personnalisation

La personnalisation doit répondre au souci de regrouper des informations

nécessaires à chaque utilisateur dans l’accomplissement de ses tâches ainsi que le

choix de la disposition des portlets et des couleurs.

117


Personnalisation par profil

La personnalisation par profil consiste à définir l’appartenance de chaque

utilisateur à un ou plusieurs groupes auxquels correspondent des profils. Les profils

définis pourront servir aussi au filtrage lors des recherches et à la diffusion sélective

des informations.

Personnalisation par préférences

Il peut également choisir l’apparence globale des pages, en utilisant des thèmes

prédéfinis (à la seule condition que l'administrateur du portail lui en ait donné les

droits nécessaires).

Services d’abonnement :

Généralement associé à la fonction d’alerte et de notification, le portail doit

intégrer un service d'alertes (abonnements et notifications) pour faciliter l'accès aux

nouveautés.

L’espace collaboratif de travail :

Cette fonctionnalité sera assurée par plusieurs outils dont notamment :

Un Agenda partagé ou planning électronique

Des annonces en ligne

Des forums

La messagerie instantanée :

Web Conférence

Un espace orienté métier : Le portail intranet doit offrir un espace

de travail commun à un projet ou métier, où des agents appartenant à

un groupe (mais en même temps à des structures géographiquement

éloignées) jouent chacun un rôle défini, dépendant de l'information

qu'il obtient des autres et des tâches qui lui sont assignées.

118


Gestion du contenu des documents :

Le portail de l’Administration doit reposer sur une organisation largement

décentralisée de la production de contenu, en permettant à un grand nombre d’agents

d’y mettre en ligne directement l'information. Ainsi, la réalisation de documents et leur

mise en ligne selon différents cycles de validation, doit donc être simple, intuitive,

rapide et sécurisée.

L'outil de gestion de contenu ou outil de publication devra s'adapter à ces

impératifs. Il devra notamment:

Garantir une cohérence graphique des pages en appliquant automatiquement la

charte de l’Intranet aux documents traités ;

Publier en ligne une grande quantité de documents préexistants au format

Word, Excel ou autres ;

Permettre la reprise des contenus existants sur le portail de la manière la plus

globale possible.

Veille:

Ce service de veille sur-mesure a pour objectif de délivrer une information

ciblée à chaque structure ou groupe métier selon un profilage préétabli des utilisateurs

du portail. Il consistera, dans le cas de l’ADII et à titre indicatif, en des envois

réguliers à travers la messagerie instantanée du portail

Offrir des possibilités de recherche globale:

Le portail devra permettre une localisation aisée de l’information grâce à des

recherches globales sur toutes les sources d’information. Il importera de se doter d’un

moteur de recherche performant qui indexera l'intégralité du contenu du site intranet et

permettra à chacun de retrouver dans le portail des documents d’origines diverses

selon des critères de sélection donnés.

Le moteur de recherche du portail devra également permettre la création de

combinaisons de filtres enregistrables en vue d’une réutilisation ultérieure.

119


Offrir des outils d’aide à la décision :

L’Administration dispose d’un système décisionnel « SAAD ». Ce système

existe depuis quelques années. Il ne s’agit donc pas d’exiger un nouveau module

décisionnel mais plutôt de prévoir la prise en compte de l’existant

Offrir un environnement adéquat pour l’administration du portail :

Offrir des outils d’audit du Portail

Le portail de l’ADII doit offrir aux différentes structures de

l’Administration les outils informatiques permettant aux utilisateurs d’accéder à

l’ensemble des applications de l’Administration, dont l’accès est en général sécurisé

par un identifiant et un mot de passe, un espace informationnel de recherche qui

regroupe l’ensemble des informations et les personnalise par profil d’utilisateurs ou

selon les préférences des agents. Il doit aussi délivrer, à travers un système de veille,

une information ciblée à chaque structure ou groupe métier ;

Il devra également permette d’augmenter d’une part, l'efficacité dans le

travail collaboratif (communication interne accrue, échange de connaissances), et

d’autre part la maîtrise de la production, de la gestion, de la diffusion, de l'échange et

de l'accès aux informations et aux contenus.

Par ailleurs, et vu qu’un portail regroupe des contenus hétérogènes, il devra

permettre de gérer des documents avec des systèmes de workflow (approbation d’une

ou plusieurs autres personnes avant de diffuser l'information sur le portail), de

recherche, d'indexation, de catégorisation et de notification par mail.

120


1.3.2- Acteurs du projet portail

Le projet portail a fait intervenir plusieurs acteurs pour sa réalisation à savoir :

Comité de pilotage

Le comité de pilotage a pour objectif de piloter et orienter le projet. Il s’est tracé

comme missions de:

Définir une vue globale du projet (Objectifs stratégiques) ;

Assurer le respect des orientations du projet ;

Prendre des décisions stratégiques concernant le projet à la demande de la direction du projet ;

Valider les échéances stratégiques relatives au projet ;

Assurer l’adhésion de toutes les composantes de l’Administration au projet.

Direction du projet

L’objectif de la Direction du projet est de diriger le projet. Ce comité a pour mission de :

Mettre en application les orientations et les décisions du comité du pilotage ;

Valider et assurer le respect du plan d’action du projet ;

Valider le périmètre fonctionnel du projet ;

Valider les choix techniques relatifs au projet ;

Valider les décisions du comité de coordination

Prendre des décisions à la demande du comité de coordination.

Comité de coordination

Le comité de coordination a pour tâche de coordonner entre les équipes projet et

assurer le suivi de son plan d’action. Ces missions s’articulent autour des éléments

suivants :

121


Elaborer le plan d’action du projet ;

Coordonner entre les équipes projet ;

Valider les travaux des différentes équipes ;

Définir les choix techniques ;

Valider le périmètre fonctionnel ;

Elaborer les rapports d’avancements du projet ;

Définir le plan de communication autour du projet : conduite de changement ;

Définir le plan de formation relative au portail.

Equipe fonctionnelle

Elle a pour objectif de définir le périmètre fonctionnel.

Missions

Définir les fonctionnalités du portail ;

Valider la prise en charge des fonctionnalités par l’équipe de développement ;

Tester les fonctionnalités développées ;

Valider les versions déployées du portail ;

Elaborer les procédures de mises à jour

Equipe Développement

L’objectif de cette équipe est de développer et déployer le portail.

Missions

Proposition des choix techniques ;

Etudes techniques d’impact ;

Développement du portail ;

Déploiement du portail.

122


Equipe d’intégration

Son objectif et de superviser l’intégration des composantes du SI de l’ADII

Missions

Elaborer un schéma directeur pour l’intégration des applicatifs déployés sur le site Intranet ;

Elaborer le plan d’action de la mise en œuvre du schéma directeur ;

Mettre en œuvre le plan d’action d’intégration ;

Assurer et superviser la migration des BD et des applicatifs déployés sur le site intranet ;

Elaborer la charte du développement des applications à déployer dans le portail intranet de l’Administration ;

Assurer la synchronisation des annuaires opérationnels.

Equipe réseaux

Il a pour objectif de superviser l’intégration des composantes du SI de l’ADII

Missions

Définir les prés-requis de la plate forme matériel pour le déploiement du portail ;

Définir la politique de sécurité ;

Mise en place de la plate forme matérielle pour le déploiement du portail ;

Elaborer les études d’impact sur le trafic réseau

123


En guise de conclusion, l’ADII dispose, au niveau technologique et

organisationnel, de toutes les conditions nécessaires pour une bonne intégration du

travail collaboratif, vu le fait qu’elle :

o Dispose d’un système d’information solide et structuré composé d’un

ensemble d’applications métier -qui représentent l’ensemble des

connaissances de l’entreprise-, de gestion et de prise de décision ;

o Dispose D’un outil de communication (intranet) qui englobe l’ensemble

de ces applications et qui facilite la communication entre les différentes

structures de l’Administration travaillant en réseau à travers le pays, sans

oublier le site Internet;

o Se prépare pour la mise en place d’un portail/intranet englobant plus de

fonctionnalités (notamment les outils du travail collaboratif) et plus de

sécurité.

Cependant, toutes ces conditions informatiques et organisationnelles doivent

être compilées par un autre facteur qui est un élément clé de la réussite de l’intégration

d'un projet TC/KM au sein de l’ADII : le facteur humain. En effet la culture de

l’entreprise en joue un rôle majeur dans la mesure où elle conditionne le partage et la

communication des connaissances des employés entre eux.

124


Résultats de l’enquêteRésultats de l’enquête

125


Chapitre II- Résultats de l’enquête

Le présent chapitre se consacre à l’analyse des résultats de l’enquête menée

auprès du personnel de l’Administration. L’analyse des résultats permettra de :

Mener une étude démographique sur la population enquêtée ;

Connaître le degré d’utilisation des NTIC par les usagers ;

Connaître l’état actuel du travail collaboratif au sein de l’ADII ;

Savoir l’avis des usagers sur la question du travail collaboratif et du partage

des connaissances.

1.1- Taux de réponse et caractéristiques de la population étudiée.

1.1.1- Taux de réponse

La population objet de notre enquête est composée de 151 fonctionnaires de

l’ADII. Par conséquent, 151 questionnaires leurs ont été adressés. En retours, on a

pu collecté 116 questionnaires remplis soit un taux de réponse de 76.8%.

C’est un taux satisfaisant compte tenu des obstacles qu’on a du rencontrer

lors de l’administration du questionnaire et qui sont de natures : personnelle (refus

de collaboration), ou organisationnelle. A noter que 90% de la population enquêtée

a été assistée pour remplir le questionnaire.

1.1.2- Caractéristiques de la population enquêtée

L’ADII est constituée d’une population hétérogène en terme de profils qui

constituent les ressources humaines. Celles-ci se composent d’ingénieurs, de

juristes, d’informatistes, d’administrateurs, de techniciens, de receveurs,

d’ordonnateurs, d’inspecteurs, de brigadiers, d’auditeurs et d’autres.

Répartition de la population par l’âge

La répartition selon l’âge du personnel ayant fait l’objet de notre enquête est

donnée par le tableau suivant :

126


Tranche d’âge Effectif %

21-30 25 22

31-45 70 60

46-60 21 18

Total 116 100

(Tableau n° 15 : Effectif de l’échantillon enquêté par tranche d’âge)

La tranche d’âge la plus dominante est celle correspondant à la classe [31-45].

Le taux du personnel qui a plus de 46 ans ne représente que 21% c'est-à-dire qu’il

représente le taux le moins élevé. Cela est dû éventuellement au départ volontaire des

fonctionnaires qu’ont connu toutes les administrations marocaines dernièrement. Cet

état semble inquiétant pour la réussite du projet de mise en place d’un portail intégrant

le module collaboratif, qui nécessite la contribution des anciens fonctionnaires afin de

partager leur expérience avec les plus jeunes.

Répartition de la population par profil

La population est composée de plusieurs profils. Le tableau ci-dessous représente ces

différents profils.

Profil Effectif %Informaticien 39 34Inspecteur 26 22Receveur 5 4.3Brigadier 9 8Auditeur 12 10.3Juriste 13 11Ordonnateur 8 7Professionnel de l'information et de la communication

4 3.4

Total 116 100

(Tableau n° 16: Effectif de l’échantillon enquêté par profil)

127


Nous remarquons la dominance des informaticiens et des inspecteurs qui totalisent ensemble 56% de notre échantillon.

Répartition de la population par fonction

Le tableau n° 17 donne un aperçu sur l’effectif de la population enquêtée par fonction.

Fonction Effectif %Chef de Division 3 2Chef de Service 8 7Chef de Bureau 17 15Agent de saisi 5 4Formateur 1 1Sans fonction 82 71Total 116 100

(Tableau n° 17: Effectif de l’échantillon enquêté par fonction)

Nous remarquons que le personnel sans fonction représente une grande partie

de notre échantillon avec un taux de 57%.

1.2- Analyse des axes de l’enquête

1.2.1- Utilisation des NTIC

Afin de connaître le niveau d’utilisation des NTIC par le personnel de l’ADII,

ce dernier a été interrogé sur l’intranet comme moyen de communication et d’échange

d’information.

En ce qui concerne l’accès à l’intranet, les réponses des enquêtés sont présentés

comme suit :

128


(Figure n° 11: Taux d’accès des répondants à l’intranet)

On remarque que seulement 1.5% de l’échantillon enquêté n’utilise pas

l’intranet, cette proportion représente la catégorie des brigadiers appelés également le

corps actif qui ont justifié leur non utilisation de l’outil par la nature de leur travail.

Pour mieux étudier l’utilisation de l’intranet, nous avons eu recours à

l’interrogation des enquêtés sur la fréquence de son utilisation. Les réponses ont été

représentées comme suit :

(Figure n°12 : Fréquence d’accès des répondants à l’intranet)

129


Ainsi 57% de l’ensemble du personnel enquêté utilise l’intranet plusieurs fois

par jour. Cela montre l’importance de l’outil dans l’exercice de leurs fonctions

quotidienne. En effet, 85.3% des répondants considèrent que l’usage de l’intranet est

nécessaire pour travailler et ce pour plusieurs raisons :

Permet de faciliter l’échange de l’information entre les différentes

structures de l’Administration ;

Rapidité d’accès à l’information au moment opportun ;

Permet l’utilisation de la messagerie électronique ;

Permet la consultation de la situation personnelle, les demandes

d’attestation de travail, de congé administratif, etc.

Permet l’accès aux documents du travail ;

Les nouvelles concernant les actions de l’Administration ;

Les instructions administratives ;

contient la documentation nécessaire pour accomplir leurs travaux

(notes, circulaires, réglementation…) ;

permet l’accès aux systèmes informatiques ;

permet de s’informe sur les nouveautés de la douane et être à jour ;

contient des informations et des données permettant de faciliter les

l’exécution tâches ;

Tandis ce que 14.7% considèrent que son usage est facultatif, du fait que, selon

eux, il n’ y a pas une relation directe avec leur travail, et permet seulement de

connaître les évolutions au sein de l’ADII sur le plan de l’actualité douanière.

En ce qui concerne les obstacles liés à l’utilisation de l’intranet, 20% des

enquêtés ne trouve aucun problème technique à son utilisation, 19% trouvent des

difficultés au niveau du temps d’accès. Ce problème se pose, pour une grande partie,

au niveau de la circonscription de Rabat contrairement à l’Administration Centrale où

ce problème ne se pose pas. 13% ont répondu que l’obstacle majeur à l’utilisation de

130


l’intranet est lié au volume de l’information. 18% au niveau de la recherche.13%

concerne l’organisation de son contenu .12% pour l’intérêt des documents et 2 %

pour la navigation.

1.2.2- Etat actuel du travail collaboratif :

Cette partie se consacre à la description de l’état actuel du travail collaboratif à

travers les services effectivement mis à la disposition des douaniers sur l’intranet et qui

montrent bien la présence de telle pratique au sein de l’ADII.

La messagerie électronique

La messagerie électronique est, aujourd’hui, opérationnelle à l’ADII. Toute

catégorie confondue, le personnel peut désormais s’échanger des courriers et des

messages moyennant une adresse électronique E-mail, spécifique à chaque utilisateur.

Ce service, offert par le réseau Internet, est actuellement généralisé à l’ensemble des

fonctionnaires de l’Administration. Ce mode de communication a pour effet d’anéantir

les obstacles imposés à la communication, dus généralement à la distance qui sépare

les différentes structures de l’ADII. L’usage de la messagerie est très varié : il permet

de diffuser des documents, du son et de l’image. Le message peut également contenir

des hyperliens.

En effet, l’utilisateur de la messagerie électronique dispose d’une sorte de

boite aux lettres électronique, offerte par son logiciel de messagerie électronique ou

son logiciel de navigation, à travers laquelle il peut notamment envoyer, recevoir,

classer et garder une trace des messages envoyés.

D’après les résultats de l’enquête, 100% des usagers de l’intranet utilisent la

messagerie électronique sans aucun problème. Et ils sont satisfaits par cet outil de

communication et de collaboration. Le tableau suivant montre bien le degré de

satisfaction des utilisateurs de la messagerie électronique par rapport aux autres outils.

131


Outil Pourcentage de satisfaction

Pourcentage d’insatisfaction %

Aucun avis

Messagerie électronique

100 0 0

Forums de discussion

22.1 35.3 42.6

Annuaires électroniques (contacts)

63.2 17.6 19.1

Bibliothèque 69.1 13.2 17.7

(Tableau n°18 : Taux de satisfaction des OTC par les usagers de l‘intranet)

L’utilisation de la messagerie électronique ne s’opère pas seulement qu’au

niveau interne de l’Administration mais aussi au niveau externe. En effet, en 1999,

l’ADII a lancé un nouveau service au profit de ses usagers, demandeurs de

renseignements ou d'information par voie électronique. Ce service consiste en la

réponse au courrier adressé à l'ADII par messagerie électronique.

Moyennant un compte créé sur le site Internet de l'ADII sous l'adresse

[email protected], l'administration reçoit des demandes formulées soit

par les opérateurs économiques et les investisseurs soit par les Marocains Résidents à

l'Etranger ou toute autre personne intéressée par le domaine douanier.

Ce système, qui permet une parfaite circulation de l'information, se distingue

également par la célérité avec laquelle les réponses sont transmises. Le service se

charge de répondre aux demandes des usagers en leur communiquant les informations

désirées. Il leur indique, en outre, l'adresse E-mail des services compétents, lorsque la

demande touche un domaine spécialisé.

132



Depuis son lancement, le nombre d'internautes utilisateurs de ce service est en

constante progression, ce qui dénote l'adhésion des usagers à cette évolution

technologique de l'information.

Annuaire électronique

En ce qui concerne l’annuaire électronique, il existe actuellement un lien au

niveau de la page d’accueil du site de l’Administration qui permet d’envoyer vers une

page WEB contenant la liste des directeurs, des chefs de division et des chefs de

service en plus d’une liste alphabétique reprenant les noms des différents responsables.

Cependant, l’annuaire ne s’utilise pas par les différents niveaux hiérarchiques, du fait

que son usage se fait au niveau des personnes citées dans l’annuaire. Aussi le

problème de mise à jour constitue un obstacle à son utilisation. Pour les personnes qui

utilisent cet outil, 63% sont satisfaits de son utilisation, tandis ce que 17% ne le sont

pas.

Forum de discussion

A coté du service de la messagerie électronique et de l’annuaire électronique,

l’ADII dispose également d’un autre outil du travail collaboratif : le forum de

discussion. Ce service a été mis en place afin de structurer des échanges, de points de

vue et d’interrogations sur des thématiques spécifiques relatives au domaine du travail

des utilisateurs: Les douaniers auront l’occasion d’être impliquer sur des sujets

transversaux aux différents métiers de l’administration. Cependant ce service mis en

place est rarement utilisé et semble être en dehors des préoccupations d’une grande

majorité des fonctionnaires de l’ADII. Seuls les informaticiens (ingénieurs et autres) et

les professionnels de l’information et de la communication semblent être les plus

intéressés par le forum de discussion. Il représente un taux nul pour les autres

catégories des utilisateurs de l’intranet (inspecteurs, brigadier, juristes…). En effet, les

résultats de l’enquête montre bien ce manque d’utilisation par rapport aux autres

rubriques de l’intranet :

133


Quotidiennement

%

Occasionnellement

%

Jamais

%

Circulaires 38.2 58.8 2.9

Notes 52.9 47.1 0

Bulletins officiels 17.9 79.1 3.0

Brochures 17.6 79.4 2.9

Annonces 36.8 52.9 10.3

Al jamarik 10.3 70.6 19.1

Bibliothèque 8.8 83.8 7.4

Revue électronique 11.8 75.0 13.2

Table Ronde 13.4 62.7 23.9

Forum de discussion 4.4 38.2 57.4

Bases de données

(BADR, RIAD,

SANA….)

43.3 38.8 17.9

(Tableau n° 19: Fréquence de l’utilisation des répondants aux rubriques de l’intranet)

On remarque que le taux de l’utilisation du forum de discussion, de façon

quotidienne, représente le pourcentage le plus bas. Cela s’explique par le manque de

son utilisation par les usagers. En effet, seulement 20.4% des répondants affirment leur

participation au forum de discussion, contrairement aux 79.6%.

D’après les réponses recueillies auprès des enquêtés, les causes qui justifient le

manque d’utilisation de cette rubrique sont les suivantes :

Le manque de temps ;

Le manque de sensibilisation et d’incitation à son utilisation ;

Les sujets abordés ne sont pas intéressants et ne sont pas mis à jour;

Manque de transparence ;

134


La culture d’échange et de partage d’idées n’est pas reconnu au sein de

l’administration ;

1.2.3- Intranet et travail collaboratif

Cette partie présente une étude d’ordre comportemental relative à la perception

du travail collaboratif par les répondants ainsi qu’à sa relation avec l’intranet de

l’Administration.

Appartenance aux groupes ou réseaux

Nous avons interrogé les enquêtés sur leurs positions vis à vis de leur sentiment

d’appartenance à des groupes ou réseaux. 82% des répondants affirment que leur

travail nécessite le recours au travail de groupe et qu’il serait difficile d’exécuter leurs

tâches sans la contribution de chaque membre du groupe. Ce sentiment s’accentue au

niveau du service de l’informatique où chaque groupe d’informaticiens travaille en

groupe autour d’un projet. Cependant 18% des répondants considèrent que le travail

d’équipe n’est pas obligatoire et qu’ils peuvent travailler individuellement.

(Figure n° 13: Positions des répondants vis-à-vis à leur sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux en %)

135


Recherche de l’information

Afin de connaître leurs comportements informationnels, nous avons étudié

l’attitude des enquêtés par rapport à la recherche de l‘information auprès de certaines

personnes. Les résultats montrent que 30.9% des répondants font recours à des

personnes de même profil lorsqu’ils recherchent de l’information, 20.6% s’adressent

à leur chef de service, 26.5% à des personnes de même service, tandis ce que 22%

s’adressent aux compétences des autres services quelque soit leur profil ou fonction

via le réseau intranet, car pour eux, le recours aux personnes dépend de la nature de

l’information recherchée et non pas des relations hiérarchiques qui relient les

différentes structures de l’ADII. En effet, selon Serge LEVAN60, « Le travail

collaboratif s’accommode très mal des lignes hiérarchiques et des cloisonnements

entre acteurs. Pour une organisation, le fait de changer les logiques d’action

(processus) sans changer les logiques structures est totalement inefficace ».

Valorisation du travail

La valorisation du travail du personnel est un point essentiel dans la bonne

marche du travail d’équipe, dans la mesure où elle représente une sorte de motivation

et favorise la confiance entre les membres de même équipe. Pour les enquêtés,

seulement 87% des répondants ont le sentiment que leur travail est valorisé.

60 S.K. Levan. (2004). E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective : les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif. Paris, Saint James's Club

136


(Figure n° 14: Positions des répondants vis-à-vis à la question de la valorisation de leur travail en %)

Perception du travail d’équipe

En ce qui concerne la perception des enquêtés sur le travail d’équipe, nous

remarquons que presque la moitié des répondants pensent que c’est un mode très usité

alors que 1.5% trouvent qu’il n’est jamais usité (voir le tableau ci-après).

Perception du travail

d'équipe

Pourcentage en %

Très usité 51.6

Peu usité 14.66

Fréquemment usité 31.96

Jamais usité 1.72

Total 100,0

(Tableau n° 20: Perception des répondants du travail d’équipe en %)

137


Pour les 1.5% des répondants, ils ont justifient leur point de vue par la nature du

métier qu’ils exercent au niveau de l’administration.

Perception du travail d’équipe par profil

Il existe un grand écart de perception du travail d’équipe entre les différents

profils. Le tableau suivant récapitule les avis des répondants sur la question par profil

(Tableau n° 21: Perception des répondants du travail d’équipe par profil)Profil Avis Effectif %

Informaticien

Total

Très usité Fréquemment usité Peu usité Jamais usité

13 13112

39

11.211.29.481.72

33.6Inspecteur

Total


16 640

26

13.795.273.440

22.5

Receveur

Total


3200

5

2.581.7200

4.3Brigadier

Total


5210

8

4.311.720.880

6.91Auditeur Très usité

Fréquemment usité Peu usité Jamais usité

8 500

6.84.3100

138


Total 13 11.11Juriste

Total


9310

7.752.580.860

11.2Ordonnateur

Total


5300

8

4.312.5800

6.89Professionnel de l'information et de la communication


1300

4

0.862.5800

3.44Total 116 100

Utilisation des outils du travail collaboratif

La lecture du tableau n° 22, montre que les répondants sont en faveur de l’ajout

de nouveaux outils permettant de faciliter le travail d’équipe et l’échange de

l’information entre le personnel de l’ADII. L’outil le plus sollicité est l’édition

conjointe vu que c’est un logiciel qui permet à différentes personnes de collaborer à

l'élaboration d'un document partagé. Arrive par la suite la messagerie instantanée

comme deuxième outil préféré par les répondants. Le FAQ, arrive en troisième lieu,

étant donné que pour les répondants, il est d’une importance capitale puisque qu’il

contient les questions les plus fréquemment posées par les utilisateurs de l’intranet

ainsi que des réponses correspondantes. Ce qui leur permettra de faciliter leur travail

en cas de problème.

Intitulé de l’outil

Pourcentage de l’affirmation %

Pourcentage de confirmation %

La Messagerie Instantanée

47 53

La conférence électronique

34 66

139




L'édition conjointe

54 46

FAQ 46 54

Wiki 25 75

gestionnaire des tâches

35 65

L’agenda partagé

30 71

(Tableau n° 22: Positions des répondants sur l’utilisation des outils du travail collaboratif)

Il est à noter que l’ADII dispose déjà d’un FAQ au niveau de son site Internet

destiné aux utilisateurs du site (opérateurs économiques, investisseurs, etc.). Mais son

utilisation se fait uniquement au niveau externe et non pas au niveau interne de

l’Administration.

1.2.4- Intranet et le partage des connaissances

Les outils du travail collaboratifs permettent par leur utilisation de créer de la

connaissance par le partage de savoir entre utilisateurs. Ces outils sont souvent

intégrés à l’intranet de l’organisation. En effet l‘intranet constitue le moyen le plus

sollicité pour favoriser le partage des connaissances entre individus de même

organisation. Ainsi nous avons traité cette question auprès des enquêtés afin d’en

connaître leur avis.

Echange de l’information entre services

Cette question a été posée aux enquêtés dans le but de connaître le degré

d’échange de l’information entre les services de l‘Administration. Cela dépend bien

140


évidemment de la nature du métier et des relations professionnelles qui relient les

différentes structures de l’ADII.

(Figure n° 15: Taux d’échange de l’information entre services)D’après le graphe n°16, 79% des répondants précisent que leur travail nécessite

régulièrement l’échange de l’information avec les autres services via l’intranet. Le

besoin en informations externes au service est notoire. Les 21% restants considèrent

que leur travail peut se faire individuellement au niveau de leur service sans besoin de

recourir aux autres entités.

Incitation au partage des connaissances

Nous avons interrogé les enquêtés s’ils reçoivent des incitations à partager leurs

connaissances à travers l’intranet ou à travers d’autres moyens. 64.7% ont répondu

qu’ils ne connaissent et ne possèdent aucun moyen qui leur permettent de d’échanger

leurs idées et de partager leurs expériences avec les autres. Quant aux 35.3%, ils

affirment, au contraire, que ces incitations se font à travers plusieurs moyens

notamment le forum de discussion et les messageries électroniques ou même via des

moyens moins formels.

Communication de l’information

141


« Lorsque vous obtenez une information, dont sa communication n’est pas

obligatoire, la communiqueriez vous aux autres ? ». Cette question a été posée aux

enquêtés pour connaître leurs avis sur la question de la rétention de l’information,

L’analyse des réponses concernant cet aspect a permis de constater que 66.2% des

répondants sont pour la communication de l’information quelque soit sa nature. Tandis

ce que 33.8% pensent que les informations ne doivent pas être divulguées de part leur

nature confidentielle. Les 66.2% ne trouvent aucune raison à ne pas communiquer les

informations dans la mesure où elle sera d’une grande utilité aux autres personnes

notamment leurs collègues, travaillant au même service ou ailleurs, leurs supérieurs

hiérarchiques, amis et autres. La communication de l’information ne peut être garantie

que s’il y a une sorte de confiance entre les membres de même équipe. La question de

la relation entre le personnel de l’ADII a fais l’objet d’une enquête de satisfaction

interne menée en 2004 auprès d’un échantillon (25% de la population totale) relevant

de différents structures de l’ADII. L’enquête en question avait pour objectif de : Engager un dialogue direct avec les agents ;

Se doter d’indicateurs d’opinion objectifs ;

Mesurer l’impact des actions mises en oeuvre ;

Analyser les facteurs de satisfaction et de motivation ;

Et d’identifier les gisements de progrès.

En ce qui concerne notamment la nature des relations entre le personnel de

l’ADII (en particulier entre collègues et hiérarchie), l’enquête a révélé les résultats les

douaniers sont satisfaits de leurs relations avec leurs collègues (7,6/10) d’une part, et

avec la hiérarchie d’autre part (7/10).

Nous avons interrogé les 66.2% des répondants sur le moyen qu’ils utilisent

pour informer les personnes, et ce pour connaître le moyen le plus utilisé à cet effet. Le

graphique n° 18 résume les réponses des enquêtés :

142


MessagerieélectroniqueCommunicationinformelle

Forum

Table ronde

Autres

(Figure n°16 : Taux des moyens utilisés par les répondants pour la communication de l’information entre eux)

Nous notons que les répondants utilisent l’intranet comme moyen privilégié

pour partager et communiquer les informations à travers la messagerie électronique en

premier lieu, puis à la communication informelle (dans les couloirs, etc.). Les forums

de discussion et les tables rondes sont rarement utilisés pour ce genre d’échange.

Partage des idées et d’expériences

Le succès d’un projet de knowledge management en général, et du travail

collaboratif en particulier implique la participation de tout le personnel. Les différents

blocages individuels, mais aussi un mauvais suivi de l'organisation du projet, peuvent

être à l'origine de la non intégration de tout le personnel.

Tous dans les organisations doivent être producteur et consommateur de

l'information. Les individus doivent tous être intégrés dans le plan de mise en place

travail collaboratif.

Les blocages individuels qui sont à l'origine de la non intégration du personnel

sont recensés dans ces idées : l'outil n'est pas au point, je n'ai pas le temps, je ne veux

pas transmettre tout mon savoir, je ne vois pas l'intérêt… Tous ces freins doivent

disparaître pour laisser place à l'intégration de chacun dans le projet. Tout le monde

143


doit prendre conscience qu'il faut donner pour recevoir et que la connaissance prend de

la valeur quand elle est partagée.

Ainsi pour identifier les différents blocages relatifs au partage des

connaissances, nous avons suscité l’intérêt des répondants sur les conditions adéquates

selon lesquelles le partage des connaissances peut être réalisé. Les résultats sont

présentés comme suit :

32,4% précisent qu’ils pourront partager d’avantage leurs idées et

expériences avec d’autres personnes s’ils savent ce qui les intéresse ;

22.1% des répondants affirment qu’ils sont près à partager leurs

connaissances s’ils avaient plus de temps ;

16.2% le feront si leur supérieur hiérarchique leur demande de façon

explicite ;

13.2% des répondants vont manifester leur contribution s’ils savent où

adresser les informations

11.8% sont près à placer cela d’avantage à leurs autres tâches ;

1.5% sont près à participer si cela va les aider à organiser leur savoir ;

1.5% attendent du partage de leurs connaissances à ce qu’ils reçoivent

plus de remerciements pour leur contribution ;

Les 1.5% restant attendent, en échange de leur contribution, de

bénéficier d’une forme de gratification tangible.

144


(Figure n° 17: Positions des répondants vis-à-vis aux conditions susceptibles de favoriser d’avantage le partage des connaissances)

Repérage et résolution des problèmes du travail

La communication dans les organisations peut aussi devenir un outil d'aide à la

résolution des problèmes en optimisant les outils qui permettent de connaître et de

résoudre les problèmes rencontrés par le personnel de l’Administration. Grâce à ces

outils l’organisation acquiert la maîtrise sa mémoire : diminution très sensible des

études menées en doublon, diminution de délais, force et rapidité d'intégration des

données. Ils renforcent les synergies internes (renforcement et partage des

compétences, auto-qualification) et développent un potentiel d'observation-anticipation

(mise en commun et coordination des facultés internes d'observation et d'anticipation).

Enfin, ils capitalisent son savoir et son savoir-faire. La présence de tels outils serait

indispensable à la bonne marche du travail en groupe, dans la mesure où ils

contribuent à l’augmentation de la productivité dans le travail.

145


D’après l’analyse des réponses, 52.9% des répondants ne trouvent aucun moyen

pour savoir si un problème de travail a été déjà posé et éventuellement résolu. Dans un

tel cas, seulement leur expérience professionnelle leur sert de remède pour palier

l’absence d’outils nécessaire à la résolution des problèmes rencontrés lors de

l’exécution de leurs tâches quotidienne en l’occurrence le FAQ etc. Par contre 47.1%

des répondants affirment que la majorité des problèmes de travail s’identifie et se

résolue grâce aux réunions intra ou interservices ou même au moyen de la messagerie

électronique

Identification des blocages au partage et à la gestion des connaissances par les

répondants

Les résultats de l’analyse des réponses ont permis de constater que 69 % des

répondants ne trouvent aucun obstacle qui pourrait bloquer le partage et la gestion des

connaissances au sein de l’ADII, dans la mesure où toutes les notes, les circulaires, les

bulletins officiels, les comptes rendus des réunions sont disponibles sur l’intranet.

(Figure n° 18: Positions des répondants vis-à-vis de la présence d’éventuels blocages au partage des connaissances au sein de l’ADII)

Cependant 31%% des répondants pensent que des freins éventuels peuvent

naître à savoir :

146


Manque de formation pour les grades les plus bas ;

La mentalité du personnel ;

Les anciens trouvent quelques difficultés pour assimiler cette mutation de

gestion administrative ;

Absence d’incitation de la part des responsables ;

Absence d’une volonté claire dans ce sens ;

Insuffisance d’équipement et d’encadrement pour l’ensemble des structures au

niveau régional ;

Le problème de confidentialité.

En guise de conclusion, on peut dire qu’à travers ces questionnements,

l’objectif était de déterminer le degré d’implication des répondants dans

l’environnement technologique et organisationnelle que représente l’intranet, et arriver

de la sorte à montrer les opportunités d’une éventuelle implication dans

l’environnement collaboratif que représentera le nouveau portail de l’Administration.

L’analyse des résultas a permis de constater :

Le taux d’utilisation élevé de l’intranet, étant donné que, pour la plupart des

répondants, c’est un outil de travail nécessaire et indispensable ;

La présence de certaines difficultés, d’ordre technique et organisationnel

quant à l’utilisation de l’intranet (temps d’accès pour les services extérieurs,

intérêt des documents, etc.)

Les répondants se contentent de l’usage de la messagerie électronique

comme moyen de communication et comme outil de travail collaboratif, les

forums de discussion, les tables rondes et l’annuaire électronique sont sous

utilisés ;

Manque de sensibilisation quant à l’importance de la participation dans ls

forums de discussion ;

147


Une tendance assez forte au travail en groupe ;

Une importance accordée à l’utilisation de nouveaux outils du travail

collaboratif, notamment l’édition conjointe, la messagerie instantanée et le

FAQ ;

Absence d’incitation au partage des connaissances par la hiérarchie ;

Une volonté notoire des répondants à partager et communiquer les idées

entre eux ;

148


Plan d’action pour la mise en place du travailPlan d’action pour la mise en place du travail collaboratif, du partage des connaissances collaboratif, du partage des connaissances &&

recommandationsrecommandations

149


Éléments du plan d’action pour la mise en placeÉléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif d’une culture de partagedu travail collaboratif d’une culture de partage

Chapitre I : Éléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif d’une culture de partage

Le travail collaboratif, ou la coopération au sein de groupes d’acteurs a pour but

d’atteindre un résultat précis. Avec l’intranet, qui regroupe en un seul outil des

fonctionnalités de consultation, publication et mise en relation. Il s’agit donc de

rassembler l’ensemble des acteurs autour d’un espace proposant les outils et services

qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs en :

diffusant une information pertinente, ciblée et régulière qui garantira la

dynamique des échanges ;

offrant des outils de communication pratiques et faciles à utiliser, qui

permettront de s’affranchir des contraintes de temps, de distance, de dispersion ou

même de langue : espace documentaire, annuaire, forum, chat, réunion virtuelle… ;

150


conservant en mémoire le fruit du travail collectif : les modèles, les

versions de travail ou les documents validés mais aussi l’historique des actions

effectuées ou les indicateurs de performance adéquats.

Parallèlement, le portail collaboratif améliore aussi la coordination et

l’efficacité des différents acteurs impliqués grâce à des mécanismes de gestion de

profil et d’animation. Ainsi, les collaborateurs se concentrent sur les tâches les plus

productives tandis que les processus s’accélèrent et se sécurisent. Pour chaque

intervenant, le profil définit les ressources accessibles, les fonctions disponibles, les

centres d’intérêt et les compétences. Pour chaque processus, le dispositif établit les

règles, organise les workflows et sollicite l’action du bon acteur au bon moment.

Qu’il s’agisse d’animer un réseau professionnel ou une communauté

économique ou qu’il s’agisse de stimuler les collaborations dans l’entreprise, la mise

en place d’un espace collaboratif va permettre de développer de véritables réseaux

d’échange, apportant une dynamique nouvelle de développement collectif en :

facilitant l’identification et la sollicitation des compétences de chaque

membre ;

permettant la constitution rapide d’équipes projet, immédiatement

efficaces ;

favorisant l’émergence et le renforcement d’une culture commune ;

permettant des coopérations créatives au sein de communautés de

pratiques thématiques.

Dans ce chapitre, nous proposons des éléments de réponse à la question

générale suivante : quels sont les éléments d’un plan d’action pour réussir la mise en

place d’un module collaboratif dans un portail de 3ème génération ?

151


Pour appréhender cette question, nous avons mis l’accent en premier lieu sur les

opinions et avis des populations qui ont fait l’objet de notre enquête, en second lieu,

nous avons consulté la littérature scientifique sur la conduite de mise en place d’un

plan d’action pour l’intégration du travail collaboratif. Enfin nous nous sommes

inspirées des rares expériences.

Nous proposons dans ce chapitre un guide pour la mise en place du processus

de Travail Collaboratif et d’une culture de partage, ainsi qu’un plan de communication

pour le forum de discussion, en tant qu’outil du travail collaboratif, déjà mis en place

et que notre étude a montré sa non.

1.1- Mise en place du Travail Collaboratif

Cette partie a été élaborée en se basant sur la littérature professionnelle dans le

domaine du travail collaboratif. Avant l’implantation du travail collaboratif, l’étude du

niveau de maturité de l’organisation s’avère nécessaire. Plusieurs méthodes ont été

développées aussi bien au niveau académique qu’au niveau pragmatique. Le choix

d’une méthode particulière dépend des besoins de l’Administration et des aspects les

plus considérés dans l’évaluation. Le choix de la méthode dépend également du degré

de complexité désiré.

En effet, nous avons élaboré cette partie tout en s’inspirant de la méthode

MAIN développé par Serge K. LEVAN, expert en Management & Systèmes de

Travail Collaboratif. Cette méthode, baptisée “Logiques et Règles d’Usage des outils

de travail collaboratif”, est axée sur trois points :

la constitution des “compétences collaboratives” ;

la mobilisation de logiques et de règles d’usage des outils de travail

collaboratif ;

la mise en œuvre de bonnes pratiques.

152


On entend ici par règles d'usage des outils de travail collaboratif, des guides

d'action pour les individus engagés dans des processus métier tirant parti des nouveaux

outils de travail collaboratif. Les logiques d'usage sont les outils et les usages qui

seront les plus efficaces selon les objectifs et les situations de travail et de

communication.

La méthode MAIN est une démarche en cinq temps, qui sont les suivants :

Modéliser les activités d'un processus

Identifier les situations de travail

Identifier les situations de communication

Identifier les outils de travail collaboratif les plus appropriés

Enoncer les règles d'usage les plus efficaces.

Pour S.K. LEVAN une bonne intégration du TC ne s’obtient pas si on se limite :

au choix et à l’installation d’un produit ou d’outils de travail collaboratif ;

à reconfigurer quelques processus métier sans oser transformer, dans le même

temps, les structures en passant de la pyramide au réseau : l’approche processus

sans l’approche structure est vouée à l’échec ;

aux aspects technologiques et organisationnels – ce qui est nécessaire mais pas

suffisant – laissant de côté l’effort sur l’acquisition de nouvelles compétences

collaboratives.

Ainsi, pour réussir son projet, l’ADII doit suivre les étapes suivantes :

Etape 1 : Il faut associer le travail collaboratif à la logique du processus métier

car la plupart des processus métier sont – par nature – des processus de travail

collaboratif. La collaboration efficace repose sur trois mécanismes

interdépendants : la communication, la coopération et la coordination (déjà cités

dans le chapitre II). Or si l’on ne respecte pas cette logique, on obtiendra au

mieux un peu de coopération, c'est-à-dire du partage de ressources ;

Etape 2 : Lorsque l’on fait l’effort de retravailler les processus métier, il faut

retravailler aussi les structures : le travail collaboratif s’accommode très mal des

153


lignes hiérarchiques. En termes de structure, la seule alternative connue à ce

jour – face à la hiérarchie est le réseau. Pour le cas de l’ADII, ses structures se

basent sur le réseau pour échanger et communiquer entre eux ;

Etape 3 : Il faut identifier les compétences collaboratives. Bien que difficiles à

identifier, ces compétences sont absolument nécessaires car elles sont le

fondement des pratiques collaboratives. Pour faire évoluer ces compétences, il

faut les construire en s’imprégnant des nouveaux contextes de travail qui sont

induits par l’utilisation des technologies de travail collaboratif ;

Etape 4 : Développer les bonnes pratiques collaboratives : c’est une sorte de

modèle de référence pour l’organisation. Pour se faire, trois conditions

essentielles doivent être réunies pour une bonne pratique du travail collaboratif :

un objectif commun, des interactions effectives entre les collaborateurs, et une

confiance mutuelle. La première condition est que tous les collaborateurs

doivent partager un même objectif. Le travail collaboratif nécessite que le but à

atteindre soit identifié dans le temps et l'espace et qu’il soit clairement

approprié, c'est-à-dire compris et accepté, par tous. La deuxième condition

repose sur des interactions effectives entre les collaborateurs. Le travail n'est

réellement collaboratif que lorsqu’il y a des interactions dans le groupe de

travail ainsi que des contributions volontaires de chacun au travail du groupe.

Cela sous-entend l’exclusion de toute contribution obtenue uniquement par la

pression hiérarchique. La notion d'interactions met aussi en avant la nécessité

d'obtenir un équilibre des contributions. Le travail collaboratif exclue aussi bien

les comportements purement “consommateur” – le collaborateur profite du

travail commun sans jamais y contribuer) – que ceux de type “impérialiste” – le

collaborateur monopolise les contributions pour garder le pouvoir). Chacun doit

pouvoir contribuer au niveau d'une moyenne du groupe et obtenir une

rétribution en conséquence. Afin de garantir le succès de cette condition, il faut

veiller à mettre en place des procédures de coordination et de régulation du

travail collaboratif limitant d’éventuels sous ou sur-de contributions. Enfin, le

travail collaboratif ne peut s'exercer que dans un espace organisationnel à

154


l'intérieur duquel la méfiance laisse la place à la confiance. La confiance repose

elle-même sur deux conditions ; d’une part, la franchise dans le travail : il faut

être convaincu qu’un collaborateur ne trahira pas quand il sera sollicité. D’autre

part, il est important de s’assurer des compétences des collaborateurs : les

activités (et les responsabilités associées) ne peuvent être confiées ou partagées

avec des personnes qui n'ont pas les compétences nécessaires. Elle comporte,

elle aussi, des risques. L'excès de confiance peut entraîner une fragilisation du

groupe, une perte de repères. Un manque de confiance produit une perte de

créativité, des ralentissements. Là encore, le succès de cette condition passe par

la mise en place d’une charte de valeurs et de règles de comportement explicites

et partagées ;

Etape 5 : L’emploi des outils adaptés aux situations du travail : il faut utiliser

les outils adéquats selon les situations du travail ;

Etape 6 : Respect des règles d’usage de chaque outil : Le respect de ces règles

d’usage des outils de communication est essentiel à l’efficacité du travail : il

faut donc qu’elles soient construites par les collectifs de travail eux-mêmes.

1.2 Mise en place d’une culture de partage

Les auteurs considèrent que cette facette est la plus difficile à

appréhender du fait qu’elle fait référence à des aspects incontrôlables de

l’organisation. Il s’agit essentiellement de décider quelles valeurs conviendrait-il de

modifier ou d’acquérir afin de développer une identité apprenante.

Ainsi, parmi les premières phases d’introduction d’une culture de partage au sein de

l’organisation, Karl Wiig61 propose de :

- Développer une vision autour du KM dans l’organisation et obtenir l’adhésion du

Management ;

61 K .WIIG, (1999). The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Knowledge Research Institute. [en ligne].. Disponible sur Internet http://www.krii.com/

155

http://www.krii.com/


- Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et

fonctions qu’occupe le personnel en se basant sur la responsabilisation

individuelles ;

- Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion du

savoir à l’échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du partage des

connaissances et du travail collaboratif à l’ensemble du personnel.

En effet, La réussite de l’intégration d’une culture de partage pour le l’ADII est

tributaire du soutient que porterait le Management au projet. Les actions de

sensibilisation précédant le lancement du projet permettraient de clarifier les avantages

qu’apporterait l’intégration du concept aux modes de gestion et d’en faire le projet de

l’Administration.

Dans ce sens, il faut clarifier lors de la première phase, les apports du partage et de

collaboration dans un langage clair, compréhensible par tous, en choisissant un slogan

convaincant.

En outre, cultiver un environnement où le personnel jouit d’une autonomie d’action

est l’une des conditions les plus favorables à la création d’une culture de partage. Etant

responsabilisés, les cadres sont plus confrontés à des cas d’essai/échec et de là, à plus

de situations d’apprentissage.

Le développement d’une culture de partage des connaissances dépendrait dans une

large mesure du niveau de confiance qui règne dans l’organisation. Dans ce sens, Prax

considère le manque de confiance comme un obstacle au partage des connaissances,

étant donnée l’importance qu’elle revêt comme élément favorisant la performance

collective62.

Cette confiance requiert selon l’auteur, l’existence des conditions suivantes :

La réciprocité (jeu gagnant-gagnant) : J'accepte de donner mes idées au

groupe, mais j'attends que les autres membres en fassent autant ; 62 J-Y. PRAX,. Le rôle de la confiance dans la performance collective. Texte de la conférence pour l'ouverture du KM Forum 2001, le 25 septembre 2001, au Palais des Congrès, Paris. http://www.polia consulting.com/media/publications/UPL18348_confiance.pdf .

156


La paternité (identité, reconnaissance) : J'accepte de donner une bonne idée à

mon entreprise, et de voir cette dernière transformée en une innovation majeure,

mais je ne tolèrerais jamais de voir l'idée signée du nom de mon chef à la place

du mien ;

La rétroaction (feed-back du système) : L'erreur est la première source

d'apprentissage ; à condition d'avoir un feed-back du système. Dans un groupe,

l'erreur doit être admise, c'est un signe très fort de la confiance et du

fonctionnement effectif du groupe. En revanche on ne devrait jamais laisser

quelqu'un la dissimuler ;

Le sens (unité de langage, de valeurs) : Une connaissance strictement

personnelle ne peut être partagée que par l'utilisation d'un code et d'une syntaxe

connue d'un groupe social.

En outre, il est important que le système d’incitations, de motivation et de

promotion du personnel prenne en considération les efforts déployés par chacun pour

partager un savoir, capitaliser sur une expérience ou diffuser une bonne pratique. De

telles mesures, seraient à même de faire de la gestion du savoir une pratique courante

au sein du Ministère.

1.3 Plan de communication pour le forum de discussion

Après l’analyse des résultats de notre étude, nous avons pu constaté que 32.4%

ont déjà visité le forum tandis que 73.6% ne l’ont jamais visité. Cette non utilisation

est justifiée par :

157


Le manque de temps ;

Le manque de sensibilisation et d’incitation à son utilisation ;

Les sujets abordés ne sont pas intéressants et ne sont pas mis à jour;

Manque de transparence ;

La culture d’échange et de partage d’idées n’est pas reconnu au sein de l’administration ;

Sur le plan technologique, la douane est dotée d’une infrastructure riche et

solide lui permettant d’adopter le travail collaboratif.

Sur le plan organisationnel, la douane se dispose d’un service de

communication et d’un autre de gestion de l’information, mais le service de

communication n’a pas préparé un plan de communication pour la rubrique ‘forum de

discussion’, ainsi que l’absence d’un animateur pur ce forum.

Sur le plan humain, nous avons dédié qu’il y a un manque de sensibilisation et

de la promotion pour ce produit ainsi qu’un manque de motivation et de détermination

des centres d’intérêts.

Pour réussir l’intégration et la mise en place de tout outil de travail collaboratif ou

de gestion des connaissances, nous proposons un plan de communication pour le

forum qui représente un exemple d’outil de TC déjà mis en place.

3.1.1- Proposition d’un plan de communication

158


Éléments d'une stratégie

de communication

Situation

Objectif : Informer les douaniers sur le prochain outil de

collaboration et sur ses multiples avantages pour

l’ADII.

Public visé - Les douaniers qui ont déjà participé au forum.

- les douaniers qui ne connaissent pas le forum.

Message : Le forum est un outil de collaboration et de

partage par excellence.

Stratégie : Elaborer :

-logo ;

-slogan ;

- dépliant avec figures ;

- Coin clignotant dans l’intranet.

(Tableau n° 23: Proposition d’un plan de communication pour le forum de discussion)

3.1.2- Stratégie de communication

Logo : est un symbole graphique qui représente un langage de communication très

efficace pour faire passer un message. Pour convaincre le personnel de l’ADII de

partager et collaborer entre eux nous avons choisis ce logo pour les inciter et les

encourager à participer au forum de discussion.

159


(Figure n°19 : Proposition d’un logo pour la rubrique forum de discussion)

Ce logo représente comment doit être la relation entre les membres d’une

organisation : échange d’information interactif.

Slogan : représente un élément important d’une stratégie de communication, il sert à

ancrer le message dans les esprits des récepteurs, pour notre cas nous avons choisis :

« Partager c’est gagner »

Ce slogan est très significatif puisque le partage des connaissances constitue un vrai

gain pour l’organisation.

Nom du forum : pour que le public puisse retenir et se rappeler du forum, nous avons

décidé de lui attribuer un nom qui soit facile à prononcer, et qu’il soit très significatif.

Pour cela nous avons choisis Synergie puisque le travail en synergie signifie la

combinaison des énergies pour l’accroissement des effets. Le nom choisi est donc :

ADIIS

ADII S

Synergie

Administration des Douanes et Impôts Indirects

Dépliant du forum : voir annexes n° 5

160


Animation : La présence d’un « animateur » est indispensable pour une bonne gestion

des outils de travail collaboratif

Sa mission est de :

exécuter les tâches critiques qui mettraient le projet en péril si

elles étaient mal faites (alors que les contributeurs effectuent un grand

nombre de tâches non critiques qui démultiplient et enrichissent le projet)

former/informer/motiver les membres du réseau afin qu’ils se

rassemblent autour du plaisir et de l’envie de faire quelque chose

ensemble ; pour "donner envie", il ne suffit pas de proposer de travailler

ensemble ; il faut aussi rendre le projet attirant ;

trouver des moyens et des outils pour valoriser les

contributions de chacun : faire circuler l’information, conserver un

historique des réalisations... ;

permettre aux membres de produire en fixant un minimum de

règles de fonctionnement ;

permettre au réseau de rayonner et de diffuser ses productions.

Cela le valorise et montre à tous que l’absence (apparente) d’organisation et

(réelle) de hiérarchie ne conduit pas au "chaos".

Ses qualités principales :

1. Un très bon sens du contact et des relations humaines

2. Savoir reconnaître les opportunités et les bonnes idées des autres

3. un professionnel de l’information afin qu’il puisse déterminer

les profils et sache répondre aux besoins informationnelles des

collaborateurs.

4. Une très grande réactivité

161


Recommandations généralesRecommandations générales

162


Chapitre II- Recommandations générales

Cette recherche a pour objectif de proposer une stratégie d’intégration du travail

collaboratif comme outil de KM et de partage des connaissances au sein de

l’Administration des Douanes et Impôts Indirects.

Cette étude nécessite l’analyse des prés requis suivants :

Ressources informatiques (logicielles et matérielles) disponible à l’ADII;

ainsi que les usage de l’intranet par le personnel de l’ADII;

Les activités et le processus métier de l’ADII;

La production intellectuelle du personnel de l’ADII;

Les besoins informationnels des communautés de travail;

les comportements informationnels de ces communautés (fréquentation

des rubriques offertes par l’intranet);

la culture de partage instaurée à l’ADII.

Actuellement le management moderne est celui qui se base sur la valorisation

du capital humain pour produire des richesses pour l’organisation. La compétence

collaborative est la seule compétence qui permet à un collectif de travail, comme à un

individu, de relier deux champs de connaissances. D’une part, le champ de la

connaissance organisationnelle ancré sur le processus métier, autrement dit sur les

activités, c’est-à-dire sur les situations de travail et de communication vécues par les

acteurs. D’autre part, le champ de la connaissance technique des outils de travail

collaboratif ancré sur l’offre technologique disponible à l’ADII (messagerie

électronique, forum de discussion), autrement dit sur les comportements des différents

outils en situation de travail et de communication. Une conséquence directe est que la

performance dans les processus est obtenue grâce aux compétences collaboratives,

collectives et individuelles, en situation. Ces compétences collaboratives reposent sur

des initiatives, dont la variété sans être infinie est très grande, consistant à mobiliser

163


des ressources optimisant les interactions (entre acteurs et actions) dont beaucoup se

déroulent aujourd’hui sur les plates-formes de travail collaboratif.

A ce niveau, l’intranet de l’ADII répond à certains besoins en matière de

collaboration et de partage d’information mais à un niveau très bas.

Par ailleurs nous recommandons ci-après quelques éléments susceptibles de

développer d’avantage le travail collaboratif et le partage des connaissances :

2.1-Niveau humain

Les principales mesures à recommander suite à l’analyse des résultats de

l’enquête se focalisent sur le partage des connaissances et le travail collaboratif, et qui

revient à promouvoir le contact et l’échange entre les cadres de l’Administration, en

procédant à des changements organisationnels favorisant le partage des connaissances,

il s’agit à titre d’exemple de :

Encourager le travail en réseau et en mode projet, lier la motivation des

cadres au partage des connaissances et favoriser l’émergence de

communautés de pratiques dans divers métiers de l’Administration ;

Concevoir un système de motivation lié au partage des informations et des

connaissances afin de pallier à la rétention de l’information ;

Susciter l’esprit d’initiative et d’innovation à travers la responsabilisation

des cadres dans la gestion des dossiers ;

Ouvrir des espaces d’apprentissage permettant le perfectionnement des

cadres et la spécialisation dans des domaines précis ;

Recueillir les propositions et les idées novatrices du personnel et valoriser

leurs auteurs ;

Créer sur l’Intranet des espaces d’échanges d’expérience et des possibilité

de question/Réponse de type : qui a déjà fait … ?

164


Encourager la création de blogs personnels (à caractère professionnel) au

sein de l’intranet, favorisant par là l’ouverture des services et permettant à

chacun de retrouver l’information et/ou l’expertise recherchée ;

Etudier la création de Wikis pour l’animation des espaces collaboratifs des

équipes de projets ;

En plus, des actions doivent être menées afin d'éviter une résistance au

changement : Il sera essentiel de s’assurer que la culture présente dans

l’Administration est bien une culture de partage des informations car cela facilitera par

la suite l'adoption de ce genre de solutions par l'ensemble des collaborateurs. D'autre

part, les collaborateurs devront être informés sur les apports et la rentabilité de ce

genre d'outils afin que chacun puisse se sentir impliqué et adhère au projet de mise en

place d'OTC. Un autre point important est de choisir une solution qui réponde à un

besoin réel de l'ADII et de former les collaborateurs sur la solution choisie

Les facteurs de motivations

Les managers de l’ADII doivent d’une part se pencher sur leur propre niveau de

motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs

collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager

démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé

n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir

sur quelques leviers.

Communication : C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit

savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile

d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe. Cette communication doit se faire à

trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme

(par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur

la stratégie globale de l'Administration). On notera que par principe cette culture de la

communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de

165


permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de

communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien

individuel, conversation informelle...

Confiance : Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la

psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que les collaborateurs

s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de

leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de la confiance de

l’ogranisme. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme

d'objectifs. les collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur

incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera

à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle"

prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des

relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances

que votre équipe vous respecte.

Responsabiliser : Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le

management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son

rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs une

capacité de décision dans un champ d'action précis, cette capacité de décision offre à

l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette

stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa

propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation

agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant

les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en

permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à

gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

Orchestrer : La motivation des collaborateurs repose également sur "l'excitation

intellectuelle". Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des

impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou

des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les groupes, à condition

que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée

166


de repos, soirée, repas...). toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur

défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de

compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent

plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de

fond.

soigner l’ambiance : la motivation est étroitement liée à l'environnement dans

lequel les collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de

son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur

les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique,

bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions,

séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les

collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus

déterminantes.

2.2-Niveau technologique

Au niveau de l’Administration, l’infrastructure technologique étant déjà en

place, c’est essentiellement la prise en compte de l’apport des TIC à la favorisation du

travail collaboratif du partage des connaissances qui permettrait de fructifier leur

usage.

D’innombrables applications sont rendues possibles par les technologies de

l’information : portail Intranet et outils collaboratifs, messagerie, forums, outils de

formation en ligne, outils de workflow…

Cependant, pour qu’un outil de travail collaboratif soit accepté, il doit répondre

à certaines conditions de base :

Il doit être prêt à l’emploi, convivial et facile à utiliser, de façon à réduire au

maximum l’effort d’apprentissage des utilisateurs ;

Il doit apporter un niveau de contrainte acceptable en regard des bénéfices

apportés.

167


Il doit procurer des bénéfices clairs pour tous, ce qui est de nature à élargir son

utilisation par contagion.

Fonctionnellement, l’outil retenu devra être aussi complet que possible, donc

intégrer le plus grand nombre de fonctions dites de collaboration (mode projet

et mode routine, synchrone et asynchrone, GED, etc.), personnalisable et peu

structurant, adaptable à tous types d’environnements existants dans

l’Administration.

Il doit être capable de s’intégrer à une large palette d’applications existantes et

de rassembler tous les intervenants d’un projet ou processus de

l’Administration, indépendamment de son lieu de travail et de son profil.

Enfin, son accessibilité en mode on-line et off-line peut constituer un atout de

poids.

L’ADII devra être vigilante sur un certain nombre de points :

Elle devra s’assurer une bonne sécurité d’accès, notamment pour les usages

inter-service ou entre l’Administration et les entreprises ;

Elle devra aussi identifier le niveau de maturité de certains produits : outils de

workflow sommaires, problèmes d’interopérabilité, lenteur de la mise en oeuvre

de Web services pour l’interaction inter-applications ;

Il faudra enfin qu'elle s’assure de ne pas multiplier les référentiels en place, les

messageries, etc.

2.3- Niveau organisationnel

Au niveau de la dimension organisationnelle, il faut formaliser les rôles dédiés au

travail collaboratif et au partage des connaissances en répondant à la question : qui fait

quoi? et de repenser les structures de l’organisation afin de favoriser le partage des

connaissances et la collaboration.

La création d’une entité chargée d’organiser la fonction KM/TC au sein de

l’Administration se justifie par la nécessité de disposer d’une équipe dédiée au projet,

d’abord, dans ses phases d’implémentation afin de veiller à la définition de la stratégie,

168


des priorités et des projets pilotes à initier – en effet, cette étape de la mise en place du

travail collaboratif au sein de l’ADII est faite sous la responsabilité de la Division de la

Programmation et de la Communication ; ensuite, durant les phases suivantes pour

assurer la coordination des actions des différents relais au sein des directions et pour

évaluer l’impact de la pratique du travail collaboratif au sein de l’Administration.

En effet, il est nécessaire d’avoir :

- Une unité centrale de coordination ayant la responsabilité de coordonner et de

suivre le processus de changement dans l’organisation ;

- Des relais couvrant toute l’organisation ;

- Des communautés de pratiques ou Help Desks comme outils ;

- L’habilité à prendre des décisions quant à la politique générale de l’organisation.

Aussi, L’Unité de KM/TC aurait-elle pour mission de définir les orientations

stratégiques en matière de partage du savoir, par rapport aux orientations globales du

de l’Administration. l’équipe serait constituée des responsables suivants (au sens

fonctionnel du terme et non hiérarchique) :

- Responsable communication (également responsable Intranet/Internet);

- Responsable documentation

- Responsable archives

- Responsable Formation ;

- Responsable Informatique ;

- Responsable Ressources Humaines ;

En plus de la formalisation des rôles dédiés au KM/TC, c’est en fait l’ensemble de la

structure et des modes de fonctionnement de l’entreprise qui doivent être repensés afin

de faciliter la collaboration et le partage des connaissances :

un fonctionnement en équipes transversales autours de projet ;

peu de niveaux hiérarchiques ;

un nombre limité de procédures formalisées ;

169


un décloisonnement des entités avec des salariés organisés en réseau ;

l’existence de communautés de pratiques.

L’organisation en mode projet étant déjà en place au niveau de l’Administration, il

s’agit essentiellement de favoriser sa généralisation à toutes ses structures, surtout

celles à réseaux

D’autre part, les communautés de pratiques constituent des outils efficaces de

gestion des connaissances, à travers lequel les membres partagent leurs expériences,

s’échangent les meilleures pratiques qu’ils ont pu observer et font connaître les

démarches et outils qu’ils ont développés.

Ces communautés rassemblent sur la base du volontariat, des individus partageant

la même passion (pour un métier, un produit, une technologie…), adoptant un

fonctionnement proche des organisations associatives. Les membres d’une

communauté de pratiques définissent leurs propres règles de fonctionnement ainsi que

leurs objectifs, ils n’attendent de l’organisation q’un soutien logistique, Intranet,

bulletin interne… et l’autorisation de consacrer une partie de leur temps à l’animation

de la communauté.

Conclusion générale

170


De plus en plus, l’information et la connaissance constituent des ressources clé

déterminant les performances des organisations.

L’Administration des Douanes et Impôts Indirects a été précurseur dans le

lancement du processus de réforme administrative, et plusieurs projets inscrits dans ses

programmes stratégiques, mettent en œuvre des actions liées aux systèmes

d’information et à la communication. Ces actions constitueraient les prémisses d’un

travail collaboratif et d’un partage des connaissances au sein de l’Administration.

L’étude que nous avons menée durant la période 2005-2006 a eu pour objectif

principal, de vérifier dans quelle mesure la douane est prête à adopter le travail

collaboratif et le partage des connaissances au sein de ses structures.

Elle a visé, en deuxième lieu, la proposition des grandes lignes d’un plan

d’action pour la mise en place du travail collaboratif et du partage du savoir au sein de

l’Administration.

La collecte des données relatives au sujet de recherche s’est basée d’une part sur

les documents relatifs au projet et d’autre part, sur une enquête par interview qui a

ciblé les différents profils constituant l’Administration.

Au terme de notre enquête, on a tiré les conclusions suivantes :

Au niveau technologique, on peut dire que l’ADII dispose de toutes les

conditions nécessaires pour la mise en place du module collaboratif ;

Au niveau humain, des efforts restent à déployer afin de promouvoir le partage

des connaissances et le travail en groupe et ce, par l’initiation de changements

culturels : communication, échanges, innovation ; et de changement des modes de

management : autonomie, responsabilisation, nouvelles méthodes de travail et

organisation transversale en mode projet.

171


Bien que des avancées soient déjà réalisées au sein de l’Administration, un

cadre global, formalisé et réfléchi permettrait de fructifier ces efforts.

Ainsi, par rapport à notre hypothèse de base sur la pratique spontanée du travail

collaboratif et du partage des connaissances au sein de l’Administration des Douanes

et Impôts Indirects, nous pouvons confirmer –dans la mesure du champ de l’étude- que

l’ADII connaît une importante activité de collaboration et d’échange intra et

interservices

Au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le

développement au sein de l’Administration d’une vision autour de la gestion des

connaissances, en général et du travail collaboratif en particulier et d’obtenir

l’adhésion du Management. La création d’un environnement de confiance pour le

partage des connaissances, la responsabilisation individuelle, ainsi que la mise en

place d’un système de motivation basé sur les efforts de partage des expériences

et des meilleures pratiques, permettraient d’inciter le personnel à la gestion du

savoir à l’échelle individuelle et collective.

Enfin, au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de l’ADII

d’une entité centrale pour le partage des connaissances permettra d’agir

transversalement et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées

du projet du travail collaboratif au sein des services.

En outre, des mesures organisationnelles favorisant le partage des

connaissances s’imposent, dont essentiellement l’organisation des équipes en mode

projet et l’initiation de communautés de pratiques.

Bibliographie

172


Monographies

Le Petit robert. (1995). Paris, Le Robert

Grand dictionnaire terminologique. (2001). Québec, Office Québécois de la Langue Française.

B. Henriet; M. Imbert. (2002). DRH : tirez parti des technologies. Paris, Editions d’Organisation.

G. Balmisse. (2002). Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management. Paris, Vuibert

J.C. Courbon ; S. Tajane. (1999) Goupware et intranet. Paris : Masson

S. Agostinelli. (1999). Comment penser la communication des connaissances : du cdrom à l’Internet. Paris, Editions Harmattan

La France. (1996). Réseaux et programmes de communication interne : pur comprendre et améliorer le fonctionnement. Montréal, Editions Nouvelles

J-C. Courbon ; S. Tajan. (1999). Groupware et intranet : vers un partage des connaissances. Paris, Dunod,

P. Bouvard ; P.Storhaye. (2002). Le Knowledge management. Paris. Ed d’organisation. P. 136

J.F. Ballay. Tous manager du savoir. (2001). Colombelles, calvados. Ed ems, p. 430

Académie de Rennes. (2002). Glossaire autour de plates-formes de travail collaboratif et de mutualisation. Rennes : Académie de Rennes. www.ac-rennes.fr/tic/glossaire/lexique.htm

S. Bernard. (2004). Spécification d’un environnement d’ingénierie collaborative multisite : application à l’industrie aéronautique européenne. École nationale supérieure d’arts et métiers. France, Centre d’Aix-en-Provence.

J.L. Bernard. (2003). Comment concevoir et déployer son intranet aujourd’hui : Journée intranet et collectivités territoriales. Paris, Maison de la chimie

173

http://www.ac-rennes.fr/tic/glossaire/lexique.htm

http://www.ac-rennes.fr/tic/glossaire/lexique.htm


B. Mallié. (2003). Transformer le savoir en profit : enjeux et bénéfices du knowledge management. Paris, Village mondial

L. Veybel ; P. Prieur. (2003). Le Knowledge management dans tous ses états : la gestion des connaissances au service de la performance. Paris, Editions d’organisation

P. Détrie ; C. Broyez. (2001). La Communication interne au service du management. Paris, Editions Liaison

D. M. Amidon. (2001). Innovation et management des connaissances. Cedex, Editions d’organisation

J. P. Accart. (1998). Le Métier de documentaliste. Paris, Edition du cercle de la librairie

A. Tiwana. (2001). Gestion des connaissances : applications CRM et e- business Paris, CampusPress

X.J. ORLIKOWSKI. ; J.J. BAROUDI. (1991 ). Studying information technology in organizations: research approaches and assumptions Information Systems Research, n°2, p.p 1-28

J. Perrien ; E.J. Chéron ; M. Zins. (1983). Recherche en marketing : méthodes et décisions. Gaetan Morin, p. 58

Royaume du Maroc. Ministère des Finances et de la Privatisation, Administration des Douanes et Impôts Indirects. (2005). Présentation d l’Administration des Douanes et Impôts Indirects (A.D.I.I). Janvier.B1

K .WIIG, (1999). The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Knowledge Research Institute. [en ligne].. Disponible sur Internet http://www.krii.com/

J-Y. PRAX,. Le rôle de la confiance dans la performance collective. Texte de la conférence pour l'ouverture du KM Forum 2001, le 25 septembre 2001, au Palais des Congrès, Paris. http://www.polia consulting.com/media/publications/UPL18348_confiance.pdf.

I. Nonaka, et H. Takeuchi,. (1997). La connaissance créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante. De Boeck, Bruxelle,

174

http://www.krii.com/


I. Nonaka, et H. Takeuchi. (1995). The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press,

Skyrme. (2002).Knowledge Management: Approaches and Policies. David SkyrmeAssociates Ltd. Highclere, England.]

Publications officielles :

Canada, Centre Canadien de Gestion. (1999). Introduction à la gestion du savoir dans la Fonction Publique,. www.ccmd-ccg.gc.ca

Premier Colloque National sur la réforme Administrative au Maroc, L’Administration Marocaine et les enjeux 2010 , « Développement de l’usage des TIC», Rabat, 7 et 8 mai 2002. (document en arabe) http://www.idarati.ma/

Publications d’organisations Internationales et de consultants

OCDE. (2002) Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences des gouvernements centraux des pays membres de l’OCDE. PUMA. www.oecd.org

Banque Mondiale. (1999). Rapport sur le développement dans le monde : le savoir au service du développement, résumé. Banque Mondiale : Washington,.

www.worldbank.org/wdr/wdr98/french.pdf

Articles de périodiques

G. Balmisse. (2004). Les Outils de travail collaboratif. In Archimag, n° 175

N. Six. (2002). Les Catégories d'outils collaboratifs ”, In Journal du Net, http://solutions.journaldunet.com

P. Lefevre. (2001). Les Portails d’accès à l’information. In Documentaliste-Sciences de l’information, vol.38, n°3-4

H. Stiller, (2001). Le Portail, outil fédérateur d’information et de connaissances. In Documentaliste-Sciences de l’information. , vol. 38, n°3

J. Michel. (2001). Le Knowledge management, entre effet de mode et (ré) invention de la roue... In Documentaliste Sciences de l’information, vol.38, n°3-4

175

http://solutions.journaldunet.com/

http://www.worldbank.org/wdr/wdr98/french.pdf

http://www.oecd.org/

http://www.idarati.ma/

http://www.ccmd-ccg.gc.ca/


Webographie

www. douane.gov.ma

www. Tanmia_ma.htm (visité le 12/01/2006).

http://solutions.journaldunet.com/0210/021028_1colla.shtml

http://wiki.crao.net/index.php/M%E9moireIscTravailCollaboratif

http://www.admiroutes.asso.fr/webmestre/intranet.htm

http://www.kmactu.com/sections .

www.mainconsultants.com

www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp



www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp

http://www.veillecollaborative.com/travail_collaboratif/ categories_outils_travail_collaboratif.html

http://www.veille-collaborative.com/travail_collaboratif/travail collaboratif_groupware.html

http://wwwadm.admp6.jussieu.fr/fp/uaginternetetp/ emergence_equipes_pedagogiques.htm

http://solutions.journaldunet.com/dossiers/pratique/ knowledge_management.shtml

http://collaboratif.knowings.com/

http://www.er.uqam.ca/nobel/r26360/eut/cour11tr/

http://www.statcan.ca/francais/edu/power/ch13/probability/probability_f.htm

http://www-tic.unilim.fr/article.php3?id_article=25

176

http://www-tic.unilim.fr/article.php3?id_article=25

http://www.er.uqam.ca/nobel/r26360/eut/cour11tr/

http://collaboratif.knowings.com/

http://solutions.journaldunet.com/dossiers/pratique/knowledge_management.shtml

http://solutions.journaldunet.com/dossiers/pratique/knowledge_management.shtml

http://wwwadm.admp6.jussieu.fr/fp/uaginternetetp/emergence_equipes_pedagogiques.htm

http://wwwadm.admp6.jussieu.fr/fp/uaginternetetp/emergence_equipes_pedagogiques.htm

http://www.veille-collaborative.com/travail_collaboratif/travail%20collaboratif_groupware.html

http://www.veille-collaborative.com/travail_collaboratif/travail%20collaboratif_groupware.html

http://www.veille-collaborative.com/travail_collaboratif/categories_outils_travail_collaboratif.html

http://www.veille-collaborative.com/travail_collaboratif/categories_outils_travail_collaboratif.html





http://www.mainconsultants.com/

http://www.kmactu.com/sections

http://www.admiroutes.asso.fr/webmestre/intranet.htm


http://solutions.journaldunet.com/0210/021028_1colla.shtml



http://www.productique.org/web/web3.nsf/ 0/254980E72E861ABFC1256D05002D772C?OpenDocument

http://www.polia-consulting.com/-Articles-et-publications-.html

177

http://www.polia-consulting.com/-Articles-et-publications-.html

http://www.productique.org/web/web3.nsf/0/254980E72E861ABFC1256D05002D772C?OpenDocument

http://www.productique.org/web/web3.nsf/0/254980E72E861ABFC1256D05002D772C?OpenDocument


178


Annexes 1ORGANIGRAMME

DE L’ADMINISTRATION CENTRALE DES DOUANES ET IMPOT INDIRECTS

Division de l’Audit et de l’Inspection

179


Annexes 2TABLEAU DESCRIPTIF DES RUBRIQUES DU SITE INTRANET

INTITULE DE LA RUBRIQUE

FORMAT DE STOCKAGE DE

L’INFORMATION SERVICE

GESTIONNAIRENATURE DE LA

RUBRIQUETAUX D’UTILISATION( journée 30/06/2003)

REGLEMENTATION

RDII ACCESSSce des Etudes Législatives

et RéglementairesBase de Données

documentaireCode ACCESS Sce des études Législatives

et RéglementairesBase de Données

documentaire

Tarif ACCESSVersion française : Sce des

Etudes TarifairesVersion arabe : Sce de la

Nomenclature

Base de Données documentaire

Circulaires SQLSce de la Gestion de

l’InformationBase de Données

documentaireNotes ACCESS Sce de la Gestion de

l’InformationBase de Données

documentaire 8726

Décisions de classement ACCESS Sce de la Nomenclature Base de Données documentaire

Bulletins officiels Pages HTML Sce de la Gestion de l’Information

Jurisprudence Pages HTML Sce du Règlement Judiciaire

Barème des règlements transactionnels SQL Sce des Renseignements

et de l'Analyse du RisqueBase de Données informationnelle 135

PUBLICATIONSBrochures

ACCESS Sce DE LA CommunicationBase de Données

documentaire

Annonces Pages HTML Sce DE LA Communication 90

180


L’OMD et ADII Pages HTML

Fiches et dossiers Pages HTML Sce DE LA Communication 42

Guides Pages HTML Sce DE LA Communication

Al jamarik Pages HTML Sce DE LA Communication

ASSISTANCEUtilitaires bureautiques

Pages HTML Sce des Réseaux et de la Bureautique 77

Franchise SQLSce du Concours à la

Protection du ConsommateurBase de Données informationnelle

MCV SQLBureau de la Valeur

(CASABLANCA)Base de Données informationnelle

Manuel des procédures ACCESS Sce de la Communication Base de Données documentaire 454

Transitaires ACCESS Sce des Etudes Législatives Réglementaires

Base de Données documentaire

Mon courrier Pages HTML Sce des Réseaux et de la Bureautique

FORMATIONFormation Pages HTML Sce de la Formation 184

Stages et postes vacants Pages HTML Sce de la Formation 161 SOCIAL 124

ADM Pages HTML Sce de l’Action SocialeSTATISTIQUES

Suivi des TIC SQL Sce des statistiques Base de Données informationnelle

Recettes budgétaires SQL Sce des statistiques Base de Données informationnelle

Délai de dédouanement Pages HTML Sce REDDemande de statistiques formulaire Sce des statistiques

181


MCV tourismes Pages HTMLSce RED

MCV véhicules Pages HTML Sce REDBIBLIOTHEQUE

Bibliothèque SQL Sce de la Gestion de l’Information

Base de Données documentaire 174

Revue électronique Pages HTML Sce de la Gestion de l’Information 437

PRESSETable Ronde Pages HTML Sce de la Communication

Forum de discussion Access Sce de la Communication Base de Données à caractère collaborative 29

Famille douanière Pages HTML Sce de la CommunicationESPACE COMMUNICATION

Contact Access Sce de la Communication Base de Données documentaire 156

Accueil SQL Sce de la Communication Self-service 395Extraits de presse Access Sce de la Gestion de

l’IformationBase de Données

documentaire 4987

Droits de réponse Access Sce de la Communication Base de Données documentaire

Points de presse Access Sce de la Communication Base de Données documentaire

E-Service SQL et Oracle Sce de la Programmation et de l’Evaluation Self-service

Douane régions Pages HTML Sce de la Communication 483BADR Oracle 472RIAD Oracle Sce de la Programmation et

de l’EvaluationBase de Données informationnelle

ADIL SQL Sce des Etudes Tarifaires Base de Données informationnelle

SAAD SQL Sce du Développement Base de Données informationnelle

SANA SQL Sce des Renseignements et de l'Analyse du Risque

Base de Données informationnelle

AGLACIProgrammation SQL Sce de la Programmation et

de l’EvaluationBase de Données informationnelle 145

Comptes -rendus Access Sce de la Communication Base de Données 499182


documentaireAnnonces Pages HTML Sce de la Communication

Annexes 3 183


Arborescence de l’Intranet :Rubriques et espaces de l’Intranet :Applications existantes

Page d’accueil

Rubriques Presse Espace communication E-service douane région Espace projets Divers Annonces

Réglementations Extraits Tables rondes BADR Programmation de presse

Publications Droits Forum discussion RIAD Procédures de réponse

Assistance Points Famille douanière ADIL Compte rendu de presse

Formations Presse Accueil&contact SAAD Cours de change et Médias

Social SANA MCV

Statistiques AGLACI Accords

Bibliothèque

184


Annexes 4La Knowledge management et le travail collaboratif dans l’organisation

marocaine

Cas de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects

Questionnaire de recherche

Informations préliminaires :

Cette enquête s’inscrit dans le cadre d’un travail de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme d’Informatiste de l’Ecole des Sciences de l’Information (ESI).

But et portée de l’enquête :

Cette enquête a pour but de collecter des informations sur l’état actuel du travail collaboratif, d’identifier les problèmes éventuels qui pourrait bloquer l’adoption du travail collaboratif en tant qu’outil de Knowledge management.

Publicité des réponses :

Il est important de signaler que les résultats de la présente enquête seront traités confidentiellement et présentés sous format agrégé. Les résultats qui seront présentés dans le travail final ne sont nullement nominatifs.

Concepts et définitions :

La notion du travail collaboratif est relativement récente, c’est un concept qui désigne tantôt des situations de travail et de communication utilisant les nouveaux outils (intra-, extra-, Internet), tantôt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la coopération et la coordination au sein d’un collectif de travail, c’est un outil de Knowledge management - traduction anglaise de la gestion des connaissances. Cet ensemble inclue l’identification, la collecte, la diffusion des connaissances détenues par le personnel d’une organisation, la génération de nouvelles connaissances, la mise à disposition des informations ainsi que le partage des pratiques.

Le travail collaboratif est utilisé dans ce questionnaire pour assurer l’efficacité de l’organisation et d’améliorer le fonctionnement interservices par l’automatisation des processus et de faciliter le travail à distance en permettant la capitalisation et le partage des connaissances.

185


Identification de l’enquêté :

- Age (ans) : [21-30] □ [31-45] □ [46-60] □

- Profil □ Informaticien □ Auditeur

□ Inspecteur □ Juriste □ Receveur □ Ordonnateur □ Brigadier □ Professionnel de l'information et de la communication

Autres :………………………………………………………………

A- Utilisation des NTIC

- Fonction :…………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………….

A1- Accéder-vous à l’intranet de votre administration

□ Oui □ Non Si oui, Vous y connectez : □ Moins fréquemment □ Au moins une fois par semaine □ Au moins une fois par jour □ Plusieurs fois par jour

A2- L'usage de l'intranet dans votre administration est-il □ Facultatif

□ Nécessaire pour travailler

Pourquoi ?.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................A3- A quelle fréquence accédez-vous aux rubriques de l’intranet ?

Quotidiennement Occasionnellement Jamais CirculairesNotesBulletins officielsBrochuresAnnoncesAl jamarikBibliothèqueRevue électroniqueTable Ronde

186


Forum de discussionBases de données (BADR, RIAD, SANA….)

A4- Quels sont selon vous les principaux obstacles à l’utilisation de l’intranet ? □ Organisation □ Intérêt des documents □ Recherche □ Temps d’accès □ Navigation □ Volume d’informations Autres (Précisez SVP) :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Remarques et suggestions sur l’utilisation des NTIC au sein de l’ADII

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

B- Intranet et travail collaboratif

B1- Avez-vous au sein de votre organisation le sentiment d’appartenir à des groupes ou réseaux ? □ oui □ Non

B2- Sans vous limiter forcément à vos collègues :

- à qui vous adressez vous quand vous cherchez de l'information ?

□ Personnes de même profil □ Personnes de même service □ Chef de service □ Autres……………………………………………………………….

B3- Avez-vous le sentiment que votre travail est valorisé ?

□ Oui □ Non B4- Quelle est votre perception du travail d’équipe ? Est-ce un mode de travail :

□ Très usité □ Fréquemment usité □ Peu usité □ Jamais usité

187


B5- Etes vous satisfaits des services offerts par l’intranet en tant qu’outils de travail collaboratif ?

Messagerie électronique Oui ٱ Non ٱ Forums de discussion Oui ٱ Non ٱ Annuaires électroniques(contacts) Oui ٱ Non ٱ Bibliothèque Oui ٱ Non ٱ

B6- Sinon quels sont les autres outils que vous voyez utiles pour favoriser le travail collaboratif ?

Intitulé de l’outil

Description

La Messagerie Instantanée

Un procédé de dialogue en direct, permettant de communiquer via un clavier soit avec une seule personne (dialogue fermé), soit avec l'ensemble des personnes présentes, chacun pouvant y répondre

ٱ

La conférence électronique

Téléconférence qui, par l'utilisation de caméras et d'écrans, permet la transmission de l'image des participants lesquels, en plus de pouvoir s'échanger des données ou des documents graphiques et discuter oralement, peuvent aussi se voir réciproquement.

ٱ

L'édition conjointe

Un logiciel permet à différentes personnes de collaborer à l'élaboration d'un document partagé. Chaque contribution enrichit le document. Les traces des différentes contributions sont conservées et gérées

ٱ

FAQ Fichier constitué des questions les plus fréquemment posées par les utilisateurs de l’intranet ainsi que des réponses correspondantes.

ٱ

Wiki site Web dynamique dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Les modifications sont ensuite enregistrées et toutes les versions historiques restent accessibles. Il permet donc de communiquer ses idées rapidement.

ٱ

gestionnaire des tâches

Un gestionnaire de tâches permet de dresser des listes de tâches à accomplir, individuellement ou collectivement, avec leurs attributs classiques de priorité, date d’échéance et renseignements associés.

ٱ

L’agenda partagé

Outil permettant de connaître les emplois du temps de chaque membre du groupe ou tout au moins leurs plages de disponibilité

ٱ

188




Autres (Préciser SVP)…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Remarques et suggestions sur le travail collaboratif au sein de l’ADII

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

C) Intranet et Partage des connaissances

C1- Votre travail nécessite t-il régulièrement l’échange de l’information avec les autres services ?

Oui ٱ Non ٱ C2- Recevez vous des incitations à partager vos connaissances ?

Oui ٱ Non ٱ

C3- Lorsque vous obtenez une information, dont sa communication n’est pas obligatoire, la communiqueriez vous aux autres ?

Oui ٱ Non ٱSi oui :

Quel est le profil des 5 premières personnes à qui vous la communiqueriez?a-……………………………………………………………………………….b-……………………………………………………………………………….c-……………………………………………………………………………….d-……………………………………………………………………………….e-………………………………………………………………………………

et par quel moyen :

Messagerie électronique ٱ Forum ٱ Communication informelle ٱ Table ronde ٱ Autres ٱ

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………

189


C4- Choisissez l’affirmation qui complète le mieux, selon vous, la phrase suivante. « Je partagerais davantage mes idées, mon expertise, les résultats de mon travail, etc. avec d’autres membres de l’administration si… »

.J’avais plus de temps ٱMon chef me le demande de façon explicite ٱ Je savais ce qui les intéresse ٱOn m’aidait à organiser mon savoir ٱJe savais où adresser mes informations ٱ Le travail de contribution s’intègre davantage à mes autres tâches ٱ Je bénéficiais d’une forme de gratification tangible en échange de ma ٱ

contributionJe recevais plus de remerciement pour ma contribution ٱ

C5- Pour échanger de l’information et des idées avec vos collègues, participez vous au forum de discussion ?

Non ٱ oui ٱ

si non , pour quelles raisons ?...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

C6- Face à un problème au travail, avez-vous les moyens de savoir s’il a déjà été posé (et éventuellement résolu) ?

Oui ٱ Non ٱ

C7- Identifiez vous des éventuelles freins ou blocages au partage et à la gestion des connaissances au sein de l’ADII ?

Oui ٱ Non ٱ

Si oui lesquels………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

190


Remarques et suggestions sur le partage des connaissances au sein de l’ADII

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nous vous remercions pour votre collaboration

191


ADIISUne rubrique Intranet est dédiée au

projet ADIIS qui fournit des informations sur le projet et son mode d’emploi.Consultable à partir du portail Intranet du L’ADII, en cliquant sur le logo du projet

ADIIS

Intranet ADIIPour participer au forum de discussion ADIIS, il

suffit de cliquer sur le coin clignotant de l’intranet.

Contact

Pour tout renseignement, contacter le Service de la communication

Royaume du Maroc

Administration des Douanes et Impôts Indirects

ADIIS notre forum de discussion sur le site

intranet

Mai 2006192

ESI 2005-2006 Le KM et le travail collaboratif au sein de l’ADIIADIIS En bref

ADIIS est un service permettant l'échange et la discussion sur un thème donné : chaque utilisateur peut lire à tout moment les interventions de tous les autres et apporter sa propre contribution sous forme de textes.

Pourquoi ADIIS

ADIIS est un espace de discussion, de débats, d'entraide, mais aussi un outil de collaboration et d’échange d’information. En devenant membre du forum vous pourrez lancer un nouveau sujet, ou répondre aux milliers de discussions déjà existantes.

Bienvenue sur votre espace de collaboration.

ADIIS : les apports

Le forum de discussion ADIIS est une source très enrichissante d'information et de rencontre, sur des thèmes majeurs et en constante évolution.

C'est aussi un moyen particulièrement adapté pour s'informer sur les nouveautés des métiers, des nouvelles méthodes de travail . Les outils de navigation vous permettent d'être en relation directe avec la communauté des professionnels : ce serait dommage de ne pas utiliser cette opportunité ! c'est un espace qui appartient à tout le personnel de l’ADII, selon leur initiative et leurs centres d'intérêt.

Qui est concerné ?Sont concernés :

Tout le personnel de L’ ADII

N’hésitez pas à participer à votre forum ADIIS

Merci de vous sentir tout à fait libre de partager vos questions, vos idées, vos savoirs.

193