€¦ · Web viewAu cours des dix dernière années, en particulier à partir de la refonte d’envergure de la Charte Communale de 2002, ce ne sont pas moins d’une douzaine de

Document deLa Banque Mondiale

Rapport N° : 76135-MA

BANQUE INTERNATIONALE POUR LA RECONSTRUCTION ET LE DÉVELOPPEMENT

DOCUMENT D’ÉVALUATION DE PROJET

POUR UNE PROPOSITION DE CRÉDIT

D’UN MONTANT DE 4,55 MILLIONS DE DOLLARS EU

AU

ROYAUME DU MAROC

POUR UN

PROGRAMME D’APPUI AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (PACT)

21 NOVEMBRE 2013

Le présent document fait l’objet d’une diffusion restreinte. Il ne peut être utilisé par ses destinataires que dans le cadre de leurs fonctions officielles et sa teneur ne peut être divulguée sans l’autorisation de la Banque mondiale.Le présent document est une traduction du document original en anglais, intitulé “PAD on a proposed credit in the amount of US$ 4.55 Million to the Kingdom of Morocco for a Local Government Support Program (PACT)”, qui est fournie à titre de service aux parties intéressées. En cas de divergence entre le texte anglais original et cette traduction, c’est le texte anglais qui prévaudra.

ÉQUIVALENTS MONÉTAIRES

(Taux de change en vigueur au 15 avril 2013)

Unité monétaire = Dirham marocain (MAD)1$EU = 8.53 MAD

EXERCICE BUDGÉTAIRE1er janvier – 31 décembre

ABBRÉVIATIONS et ACRONYMES

ACDI Agence Canadienne de Développement InternationalAECID Agence Espagnole pour la Coopération Internationale et le DéveloppementAFD Agence Française de DéveloppementAON Appel d’Offres NationalCT Collectivités TerritorialesDAJEDC Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation, et de la

Coopération(Directeur des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation, et de la Coopération)

DAA Direction des Affaires AdministrativesDAAP Division des Achats et des ApprovisionnementsDGCL Direction Générale des Collectivités LocalesDTAO Dossier Type d’Appel d’OffresEE Entreprise d’ÉtatGF Gestion FinancièreGID Gestion Intégrée de la DépenseGIZ Agence allemande de coopération (Gesellschaft fuer Internationale

Zusammenarbeit)KfW Banque de développement allemandeLOCT Loi Organique des Collectivités TerritorialesMAD Dirham marocainONE Office National de l’ÉlectricitéONEE Office National de l’Électricité et de l’Eau PotableONEP Office National de l’Eau PotableODP Objectifs de Développement du ProjetPACT Programme d’Appui aux Collectivités TerritorialesPPD Prêt de Politique de DéveloppementPSP Participation du Secteur PrivéSDL Société de Développement LocalSP Société de PatrimoineTVA Taxe sur la Valeur AjoutéeUGP Unité de Gestion du ProjetUSAID Agence des États-Unis pour le Développement international

Vice-Présidente de la Région : Inger AndersenDirecteur-pays : Simon Gray

Directeur sectoriel : Junaid Kamal Ahmad

Responsable sectoriel : Franck BousquetChef d’équipe de projet : François Boulanger

ROYAUME DU MAROCPROGRAMME D’APPUI AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (PACT)

TABLE DES MATIÈRES

Page

I. CONTEXTE STRATEGIQUE..............................................................................................8

A. Contexte du Pays...........................................................................................................8

B. Contexte Sectoriel et Institutionnel...............................................................................9

C. Objectifs de plus Haut Niveau auxquels le Projet contribue.......................................12

II. OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DU PROJET......................................................14

A. ODP.............................................................................................................................14

Bénéficiaires du Projet.......................................................................................................14

ODP Indicateurs de Résultats............................................................................................15

III. DESCRIPTION DU PROJET...........................................................................................16

A. Composantes de projet.................................................................................................16

B. Financement du projet.................................................................................................19

Instrument de Financement................................................................................................19

Coût du Projet et Financement..........................................................................................19

C. Leçons tirées de l’expérience et reflétées dans la conception du projet......................22

IV. MISE EN ŒUVRE.............................................................................................................23

A. Dispositifs institutionnels et de Mise en œuvre...........................................................23

B. Suivi et Évaluation des Résultats.................................................................................24

C. Durabilité.....................................................................................................................25

V. RISQUES CRITIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION.........................................25

A. Tableau synthétique de classement du risque..............................................................26

B. Explication globale du classement du risque...............................................................26

VI. RÉSUMÉ DE L’ÉVALUATION PROSPECTIVE.........................................................26

A. Analyse économique et financière...............................................................................26

B. Aspects techniques.......................................................................................................27

C. Gestion financière........................................................................................................28

D. Passation de marchés...................................................................................................28

E. Analyse sociale (incluant les mesures de sauvegarde)................................................30

F. Analyse environmentale (incluant les mesures de sauvegarde)..................................30

G. Autres politiques de sauvegarde déclenchées..............................................................30

Annexe 1: Cadre de Résultats et Suivi.......................................................................................31

Annexe 2 : Description détaillée du Projet................................................................................34

Annexe 3 : Dispositifs de mise en œuvre....................................................................................39

Annexe 4: Cadre d'évaluation des risques opérationnels (ORAF)..........................................53

Annexe 5: Plan d’Appui à la Mise en Œuvre............................................................................57

FICHE DE DONNÉES DU PADRoyaume du Maroc

PROGRAMME D’APPUI AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (PACT)DOCUMENT D’ÉVALUATION DE PROJET

.

Région Moyen-Orient et Afrique du Nord

MNSURInformations de Base

Date : 21 novembre 2013 Secteurs : Administration locale, transport urbain, gestion des déchets ménagers, approvisionnement en eau, assainissement

Project ID: P144438 Thèmes : Décentralisation, infrastructures urbaines et fourniture de services publics, gouvernement municipal et développement institutionnel

Instrument de prêt : Fonds fiduciaire Catégoried’Évaluationenvironnemen-tale (EA) :

C – non requise

Chef d’équipe : François Boulanger

Projet conjoint avec la SFI : Non.

Emprunteur : Royaume du Maroc

Agence responsable : Ministère de l’Intérieur

Contact : Mr. Abdelouahed Ourzik Titre : Gouverneur, Directeur des Affaires juridiques, des Études, de la Documentation et de la Coopération

N° de Téléphone : +212 537 28 64 27 / 25 Email : [email protected].

Période de mise en œuvre du projet :

Date de Début :

15 novembre 2013 Date de fin : 31 aout 2018

Date d’entrée en vigueur prévue : 3 décembre 2013

Date de clôture prévue : 31 août 2018.

Données sur le financement du projet (M de $ EU)[ ] Prêt [ ] Don [ X ] Autre (Fonds de transition de la région MENA)

[ ] Crédit [ ] Garantie

Pour les prêts / crédits / autres (en millions de $ EU)Coût total du projet : 8,45 Financement total de la

Banque :4,55

Co-financement total : 3,90 Déficit de financement :

0.

Sources de financement Montant (M de $ EU)EMPRUNTEUR / BÉNÉFICIAIRE 3,90

BIRD

IDA: Nouveau

IDA: Réengagement

Autres 4,55

Déficit de financement

Total 8,45.

Déboursements estimés (en millions de $ EU)Année fiscale 1ère année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année 6ème année

Annuel 0,1 0,65 1.1 1,1 1,225 0,375

Cumulés 0,1 0.75 1,85 2,95 4,175 4,55

Co_financement

1,00 1,30 1,30 0,30

.

Objectif(s) de Développement du Projet

L’Objectif de Développement du don proposé est de mettre en place un programme durable donnant accès aux CT à des services d’appui décentralisés et à une aide à l’institutionnalisation de la coopération intercommunale.

.

ComposantesNom de la composante Coût (en Millions de $ EU)

Composante 1 : Centres de Ressources et d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage déconcentrés pour les CT

1,95

Composante 2 : Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux

5,95

Composante 3 : Gestion du programme 0,45

Non-alloué (impondérables) 0,1.

ConformitéPolitiqueLe projet s’écarte-t-il dans son contenu ou dans d’autres aspects importants du Cadre de Partenariat Stratégique (CPS) ?

Oui [ ] Non [X]

.

Le projet requiert-il une quelconque exception aux politiques de la Banque ? Oui [ ] Non [X]

Ces exceptions ont-elles été approuvées par la Banque ? Oui [ ] Non [ ]

L’approbation d’une exception est-elle demandée au Conseil ? Oui [ ] Non [ ]

Le projet répond-il aux critères régionaux de préparation de la mise en œuvre ? Oui [ ] Non [ ].

Politiques de sauvegarde déclenchées par le projet Oui NonÉvaluation environnementale OP/BP 4.01 Non

Habitats naturels OP/BP 4.04 Non

Forêts OP/BP 4.36 Non

Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non

Ressources culturelles physiques OP/BP 4.11 Non

Populations autochtones OP/BP 4.10 Non

Réinstallation involontaire de personnes OP/BP 4.12 Non

Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non

Projets relatifs aux voies d’eau internationales OP/BP 7.50 Non

Projets dans des zones en litige OP/BP 7.60 Non.

Clauses juridiquesNom Récurrence Date d’échéance Fréquence

Description de la Clause

.

Composition de l’équipePersonnel de la Banque

Nom Titre Spécialité Unité

François Boulanger Économiste Urbain Senior Chef d’Équipe de Projet MNSUR

Elizabeth Goller Spécialiste Senior en Transport Services des transports urbains LCSTR

Xavier Chauvot de Beauchêne Spécialiste Senior en Assainissement

Services d’Eau et d’Assainissement

MNSWA

Renaud Paubelle Spécialiste en Infrastructure Questions de PSP en services de Déchets ménagers

MNSSD

Fatou Fall Spécialiste en Développement social

Sauvegardes sociales MNSSO

Andrew Losos Spécialiste en Environnement Sauvegardes environnementales

MNSEN

Sophie Hans-Moevi Assistante de Programme Appui au Projet MNSUR

Laila Moudden Assistante d’Opérations pour la Gestion financière

Appui au Projet MNCMA

Hassine Hedda Spécialiste des Finances Décaissement CTRLA

Jean-Charles de Daruvar Conseil Senior Juridique LEGAM

Abdoulaye Keita Spécialiste Senior en Passation des Marchés

Passation des Marchés MNCMA

Alexandra Sperling Analyste Juridique Juridique LEGAM

Khadija Faridi Spécialiste en Passation des Marchés

Passation des Marchés MNCMA

Soumia Driouch Assistante de Programme Appui au Projet MNCMA

Personnel hors Banque

Nom Titre Spécialité

Candice le Tourneur Consultant Gestion municipaleMNSSU

Lamyae Hanafi Be nzackour Consultant Gestion financière Gestion financièreMNCMA

.

Localisation

Pays Première Division Administrative

Localisation Prévue Effective Commentaires

Maroc À définir

.

I. CONTEXTE STRATÉGIQUE

A. Contexte du Pays

1. Depuis la première Charte Communale de 1976, le Maroc a progressivement étendu l’autonomie juridique et administrative des collectivités territoriales (CT). Au cours des dix dernière années, en particulier à partir de la refonte d’envergure de la Charte Communale de 2002, ce ne sont pas moins d’une douzaine de lois et de nombreux décrets qui ont vu le jour, représentant chacun un pas vers moins de centralisation. Ces changements ont essentiellement permis d’éliminer une série de contrôles ex ante exercés par le Ministère de l’Intérieur et le Ministère des Finances. Le processus de redistribution aux CT de 30% des recettes de la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA) a été rendu plus transparent. Les communes ont également été tenues de développer systématiquement des plans d’investissement à moyen terme (Plans de Développement Communal).

2. Cependant, des éléments importants de centralisation demeurent en place, d’une façon formelle ou informelle, notamment un certain nombre de contrôles ex ante exercés par le Gouvernement central. En particulier, la plupart des décisions clés des CT (budget, emprunt, impôts, nomination d’un Secrétaire Général, décisions de passation de marchés) demeurent sujettes à l’approbation du Ministère de l’Intérieur. Même lorsque ce type d’approbation ne concerne en théorie que le contrôle de légalité, il est souvent perçu comme un jugement de fait des décisions de gestion municipale. De plus, bien que la commune soit légalement responsable d’une large gamme de services publics1, des opérateurs nationaux fournissent encore une part importante de ces services, sans que ces CT, qui ont délégué, en théorie, l’exécution du service à ces opérateurs, exercent véritablement de contrôle contractuel. Dans douze agglomérations urbaines d’importance, il existe une régie publique locale multiservices, qui est souvent perçue comme dépendant davantage de Rabat que des parties prenantes locales.

3. Cette tendance se trouve renforcée par le fait que la déconcentration a été encore plus lente que la décentralisation. Il en résulte que le dialogue nécessaire entre les collectivités territoriales et l’État ne peut avoir lieu au niveau local par l’intermédiaire des représentants régionaux ou provinciaux de l’État (le Gouverneur ou le Wali). Par conséquent, les CT ont le sentiment de ne pas avoir d’interlocuteur. Les personnels des services déconcentrés des Ministères d’exécution n’ont habituellement aucune autonomie dans les décisions d’investissement dans leur secteur, quand ils ne manquent pas d’informations mises à jour concernant des plans conçus pour leur région.

4. La Constitution de 2011 a introduit d’importants changements visant à renforcer la décentralisation. Elle suit largement les recommandations du rapport 2011 du Comité Consultatif sur la Régionalisation Avancée. Deux principes essentiels y sont inscrits : la libre administration des CT et la subsidiarité2. De plus, les transferts de responsabilités du niveau 1 Les services publics locaux incluent la fourniture d’eau potable, la distribution électrique, la collecte et le traitement des eaux usées, le drainage, la gestion des déchets solides municipaux, l’éclairage public, les transports urbains, la gestion de la signalisation routière et du stationnement, les services ambulanciers, la gestion des abattoirs et des pompes funèbres. Les communes sont également responsables du développement économique local et d’une gamme de fonctions relatives à l’hygiène, la santé et l’environnement ainsi que de services socioculturels.2 D’après le principe de subsidiarité, dans les zones ne dépendant pas exclusivement de sa juridiction, le Gouvernement central interviendra seulement si et dans la mesure où les objectifs de l’action proposée ne peuvent être menés à bien par les CT, que ce soit au niveau régional, provincial ou local. Il interviendra dans les cas où l’échelle ou les effets de l’action proposée justifient une intervention du Gouvernement central,

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central au niveau régional doivent s’accompagner d’un transfert de ressources. Ces principes devraient se retrouver dans la révision de la Loi Organique des Collectivités Territoriales (LOCT), qui constituera une nouvelle avancée vers un système de gouvernement juridiquement plus décentralisé.

5. La LOCT sera suivie de plusieurs lois et décrets liés, parmi lesquels, notamment, une réforme de la loi de finances locales. Le processus de transposition des nouveaux principes constitutionnels, en particulier concernant la régionalisation, dans un ensemble cohérent et précis de lois, régulations et flux financiers en est encore à ses débuts. Il est soutenu par la Banque à travers plusieurs Prêts de Politique de Développement (PPD) en cours. Par exemple, la réévaluation du niveau territorial approprié pour fournir le service de gestion municipale des déchets solides a été menée lors de la préparation de la deuxième série de deux PPD (PPD3 et PPD4). L’assistance technique en appui au PPD pour la Gouvernance (Hakama) appuie la révision du système de transfert et de péréquation afin de renforcer la transparence et l’effet incitatif de financement des collectivités locales..

6. Cependant, si le cadre légal pour cette nouvelle étape vers la décentralisation est en phase d’élaboration, pour des raisons variées, les CT n’ont pas encore développé la capacité de mise en œuvre suffisante pour assumer pleinement les responsabilités qui leur étaient assignées par les lois d’avant 2011.

B. Contexte Sectoriel et Institutionnel

7. La réforme constitutionnelle de 2011 a confirmé la place des communes comme dernier niveau des collectivités territoriales (régions, préfectures, provinces et communes). Les compétences municipales comprennent la fourniture de services municipaux essentiels, y compris la fourniture d’eau potable et l’assainissement, la distribution électrique, la collecte et le traitement des déchets ménagers, l’éclairage public, les transports urbains, la gestion des abattoirs, des marchés, des centres socio-culturels et sportifs, et des pompes funèbres. Elles sont également responsables des infrastructures de drainage. Le législateur a exigé des communes qu’elles développent systématiquement les fonctions de planification soit par des plans à moyen terme de planification participative des investissements (Plans Communal de Développement) soit par des plans de prestation de services, comme pour la gestion communale des déchets ménagers. Cependant, la qualité de cette planification reste un défi de taille pour les communes.

8. Dans l’ensemble, les revenus des communes ont régulièrement augmenté entre 2007 et 2012, à hauteur de 62%, grâce à la réforme de la fiscalité locale de 2008. Cette progression est en particulier due au transfert d’une part importante des recettes de la TVA. À quelques exceptions près, les communes bénéficient de niveaux de revenus satisfaisants pour couvrir les charges liées à leurs mandats. L’amélioration de l’efficacité de la gestion des recettes par la commune et la diversification des recettes locales restent des défis importants. Bien que la majorité des communes finissent l’année avec des excédents budgétaires et un faible niveau d’endettement, la soutenabilité des services reste exposée dans la mesure où les petites et moyennes communes ne possèdent pas les capacités nécessaires pour planifier, préparer et

pour mener à bien l’action.

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exécuter des projets de qualité et efficaces en coût. Les arrangements intercommunaux sont donc à considérer pour mutualiser des ressources et des capacités rares, et bénéficier d’économies d’échelle.

9. Le Maroc a massivement investi dans l’amélioration de la fourniture des services publics au niveau local, mais des risques existent concernant la durabilité de ces investissements, essentiellement liés à des contraintes institutionnelles et en matière de capacité. Au cours des dix dernières années, plusieurs plans sectoriels nationaux ont dédié des fonds importants aux infrastructures destinées aux services locaux, sous forme d’incitation financière à l’investissement. Il s’agit en particulier du Programme National d’Assainissement, du Programme National des Déchets Ménagers, des Transports urbains et de la Mise à Niveau urbaine. Toutefois, le dialogue politique conduit entre la Banque et le Gouvernement dans le cadre de PPD sectoriels parallèles a permis d’identifier des risques concernant la durabilité à long terme de ces investissements. Ces risques n’ont pas seulement pour origine les contraintes financières pour entretenir et développer les actifs existants mais concernent bien plutôt des questions institutionnelles – qu’il s’agisse de capacité, d’appropriation ou des deux à la fois.

10. Les données sur les finances municipales semblent indiquer que les CT ne disposent pas de capacités suffisantes pour planifier et préparer les projets d’investissement. Bien que les situations soient diverses, les communes urbaines ont régulièrement réalisé des excédents budgétaires au cours des dernières années. Leur niveau globalement faible d’endettement leur laisse une marge pour de nouveaux emprunts d’investissement, et ce malgré les besoins importants d’investissement pour faire face à l’urbanisation rapide et permettre la modernisation des services publics. La gestion des finances municipales doit manifestement être modernisée, afin d’améliorer, par exemple, la perception de l’impôt. Toutefois, la conjonction d’un faible niveau d’endettement et d’excédents budgétaires signale que des problèmes de capacité de fourniture de services publics, plus que des problèmes financiers, expliquent le déficit d’investissement dans les services locaux.

11. Les études ont montré que les problèmes de fourniture par le privé de services d’infrastructure privés étaient principalement causés par le manque de capacités en gestion de projets et de contrats de la part des communes. Au cours des vingt dernières années, le dynamisme du marché privé de fourniture de services d’infrastructure associé à la solidité des opérateurs au niveau national ont été les principaux atouts dans l’amélioration de la fourniture de services au niveau local. Cependant, ce marché privé connaît actuellement des difficultés, notamment le retrait de certains opérateurs, une accumulation d’arriérés de paiement, des interruptions de service, et une mise en cause récurrente dans les médias du modèle de la gestion déléguée.

12. Pour faire face à ces difficultés, le Gouvernement central, appuyé par les donateurs et par la Banque à travers ses PPD, a mené de nombreuses activités de développement des capacités au bénéfice des CT. Leur impact n’a pas été suffisant. Le Ministère de l’Intérieur dispose d’une Direction de la Formation qui développe et dispense des formations pour les CT. Cependant ces cours ne sont pas assez techniques, ne couvrent pas l’ensemble des responsabilités des CT et ne sont pas toujours récurrents. Le Ministère de l’Intérieur a aussi des unités d’appui aux CT, au niveau central, comme par exemple la Division de Déplacements Urbains et des Transports. Ces unités, qui ne sont pas exclusivement consacrées à l’appui des CT, sont

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débordées par les tâches administratives et ne sont pas perçues comme étant assez proches des CT. En ce qui concerne les Ministères sectoriels, la plupart ne sont pas organisés pour offrir un soutien aux CT.

13. De nombreux bailleurs ont également financé des projets d’appui aux CT dans le cadre du processus de décentralisation. Ces projets se sont surtout concentrés sur la planification du développement local, la participation des citoyens au niveau local, la transparence ainsi que l’organisation et la gestion des communes3. Ils se concentrent principalement sur la formation et la sensibilisation mais ne fournissent pas de soutien pratique à la mise en œuvre de projets. Ils n’ont pas spécifiquement analysé les capacités et structures de fourniture de services des communes. Ces projets ne concernent en général qu’un nombre limité de communes. Actuellement, il n’existe pas de programme global qui aide les communes marocaines à assurer leur rôle de prestataire de services.

14. La croissance urbaine exige de prendre en compte les besoins en fourniture de services publics au niveau de l’agglomération. La croissance rapide des villes marocaines a conduit à une situation où seule une minorité de services d’infrastructure essentiels dans le contexte urbain peuvent être gérés au niveau communal. Des investissements importants doivent être faits au niveau métropolitain pour permettre des synergies de réseau ou des économies d’échelle. Bien que le maintien au niveau communal de certaines responsabilités de fourniture de services, comme la collecte des déchets ménagers, soit plus cohérent, en raison du rapport de proximité avec les habitants, il ne serait pas réaliste de supposer que les petites et moyennes communes puissent développer des compétences en planification, passation de marchés, gestion de projets et de contrats à un niveau adéquat de professionnalisme et à un coût acceptable. La coopération intercommunale devient donc essentielle.

15. Les dispositions institutionnelles permettant la coopération intercommunale n’ont pas encore été appliquées à toutes les grandes zones métropolitaines. Plusieurs options de coopération intercommunale sont prévues par la loi. Les expériences en cours dans ce domaine sont limitées à un secteur ou à une échelle restreinte. Il existe aussi le risque que la multiplication d’entités intercommunales aux frontières géographiques variables et aux schémas de financement “ad hoc”, via de nouveaux impôts locaux, conduise à un système de gouvernement décentralisé bien trop complexe. Une telle situation empêcherait les économies d’échelle et le développement de synergies dont le Maroc a besoin.

16. La nécessité d’expérimenter de nouveaux modèles de fourniture de services permettant de renforcer la coopération intercommunale fait l’objet d’un relatif consensus. En plus de l’étude de 2008, soutenue par la Banque, sur la réforme des services publics au

3 On peut citer parmi les exemples de projets soutenus par des donateurs (i) le Projet Gouvernance Locale, cofinancé par l’Agence Canadienne de Développement Internationale (CIDA), qui a appuyé entre autres la préparation de plans de développement communal, la communication stratégique au niveau local ainsi que la gestion des partenariats locaux et des ressources humaines (RH) ; (ii) la Plateforme de Dialogue entre les Citoyens et leurs CT, cofinancée par USAID, qui vise à renforcer la participation citoyenne au niveau local ; (iii) le Plan Stratégique de Promotion de la Décentralisation au Maroc, cofinancé par l’Agence Espagnole pour la Coopération Internationale au Développement (AECID), centré sur la planification stratégique participative ainsi que sur les RH, les services locaux et la gestion des actifs des CT ; (iv) ART GOLD, cofinancé par le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), centré sur les plans de développement locaux ; (v) le Programme d’Appui à la Décentralisation au Maroc (PADM), financé par l’Agence Française de Développement (AFD), qui s’est concentré sur les relations entre services locaux et central, l’assistance technique au renforcement des autorités locales par la mise en place de partenariats avec des villes françaises, et l’établissement de centres de soutien aux décideurs politiques ; et (vi) les activités de la Fondation Konrad Adenauer, axées sur des guides juridiques et autres publications pour favoriser, entre autres, la gestion locale, l’autonomie des municipalités et le renforcement des capacités des décideurs politiques locaux.

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Maroc, la deuxième opération des Transports urbains ainsi que les troisième et quatrième PPD du secteur des Déchets ménagers encouragent la création ou l’expérimentation de nouvelles structures institutionnelles, afin de remédier aux faiblesses identifiées dans la coordination et la capacité de fourniture de ces services. On peut citer à titre d’exemple l’utilisation de sociétés de développement local (SDL), nouvelle structure juridique offerte aux CT pour leur développement économique. Elles permettent de constituer des sociétés de gestion intercommunales ou régionales afin de professionnaliser la gestion des investissements, des projets et des contrats de fourniture de services, passés avec le secteur privé.

17. Ces nouveaux modèles de fourniture de services publics pourraient servir de point d’entrée à la réforme des opérateurs de services appartenant à l’État. La partie publique de la fourniture de services est en mutation, particulièrement depuis la fusion de l’Office National de l’Eau Potable et de l’Office National de l’Électricité, réunis au sein de l’Office National de l’Eau et de l’Électricité (ONEE). L’ONEE expérimente de nouveaux modèles basés sur des PPP, avec, par exemple, des pilotes dans l’approvisionnement en eau de petites villes. L’étude de 2008 susmentionnée recommandait une réorganisation des opérations en compagnies régionales de gestion d’investissements multi-services, permettant de séparer la planification et le financement. Ses recommandations n’ont pas encore été mises en œuvre. Il convient d’aider à faire converger ces diverses initiatives, en plaçant à leur cœur les CT. De nouveaux modèles de fourniture de services publics pourraient rapprocher des communes la gestion des services d’eau, d’électricité et d’assainissement, tout en leur offrant l’opportunité de tirer le meilleur profit des capacités des compagnies publiques.

18. La réforme et la modernisation de la fourniture de service, particulièrement au niveau intercommunal, exigera une expertise centrale (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage – AMO) et des mécanismes d’incitation. Les réformes sectorielles et les plans d’investissement adoptés ces dernières années au Maroc démontrent que les différentes questions évoquées ci-dessus ne seront pas traitées sans une fourniture systématique et renforcée d’expertise aux CT en déficit de capacité, ni sans mécanismes d’incitation. Ces questions ont déjà fait l’objet de plusieurs actions ou de déclencheurs dans les PPD approuvés par la Banque ou en cours de préparation. Le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales (PACT) proposé vise à installer un programme complet qui généraliserait cette fourniture modernisée tout en laissant les CT aux commandes.

C. Objectifs de plus Haut Niveau auxquels le Projet contribue

19. L’objectif de plus haut niveau de cette opération est de faciliter la fourniture de services publics de grande qualité aux citoyens marocains, améliorant ainsi leurs conditions de vie. Cela sera accompli en aidant le Gouvernement du Maroc à mettre en place un programme d’appui aux CT, qui les aidera à assurer pleinement leurs fonctions actuelles de fourniture de services locaux et les préparera aux nouveaux défis de la décentralisation introduits par la Constitution de 2011.

20. La décentralisation des services au Maroc trouve son impulsion dans plusieurs discours royaux, fixant le programme de réforme du pays. De plus, le renforcement de l’appui technique des départements gouvernementaux déconcentrés au bénéfice des CT constitue l’une des principales recommandations du Comité Consultatif sur la Régionalisation Avancée. Par ailleurs,

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dans sa Lettre de Politique de Développement à l’appui du 3ème PPD du Secteur des Déchets ménagers, le Gouvernement du Maroc a confirmé l’alignement des activités proposées dans cette opération avec son programme général de développement. Dans la Lettre, le Gouvernement marocain souligne que son programme de réforme comprend « le développement et la mise en œuvre, à partir de 2013, d’un programme national d’appui aux CT incluant un appui à l’installation d’institutions intercommunales et de sociétés de patrimoine public pour les services publics locaux » ainsi que l’augmentation des services d’appui technique aux CT.

21. La territorialité constitue un axe transversal essentiel du Cadre de Partenariat Stratégique (CPS) 2010-2013, dans lequel la Banque s’est engagée à « appuyer les objectifs du Gouvernement visant à […] accroître le rôle des collectivités territoriales, leurs performances, leur responsabilisation, et leur autonomisation. » Le don proposé s’inscrit pleinement dans ces objectifs. De plus, ce don est en complet accord avec le second pilier du CPS : fourniture de services aux habitants.

22. L’appui proposé s’inscrit pleinement dans le nouveau cadre d’engagement de la Banque pour la région MENA. Il contribuera à (i) renforcer la gouvernance dans la fourniture de services locaux en aidant les collectivités territoriales à installer des institutions intercommunales permettant de partager les bénéfices d’économies d’échelle et de gérer professionnellement les investissement d’infrastructure et les services locaux délégués ; (ii) améliorer l’équité économique et sociale en offrant un accès égal aux services locaux dans les zones urbaines, en particulier dans les quartiers informels ou à faible revenus ; et (iii) à accélérer le développement d’une ville intelligente, moteur d’une croissance durable à travers une gestion plus efficace des systèmes de services locaux.

23. L’opération proposée permettra aussi aux habitants de tirer parti de dynamiques métropolitaines organisées (accès à des services plus nombreux et de meilleure qualité) et réduira les externalités métropolitaines négatives (encombrement, stress environnemental, etc.), contribuant ainsi à ce que les zones urbaines stimulent une prospérité partagée – un des Objectifs du Groupe de la Banque Mondiale.

24. En ce qui concerne les domaines thématiques du Fonds de Transition, l’opération proposée s’inscrit dans les thèmes suivants :

Principalement, Renforcer la Gouvernance économique, par la création d’agences gouvernementales nouvelles et innovantes en phase avec les nouvelles réformes de transition, pour développer les capacités des CT et la décentralisation, et pour réformer la fourniture des services publics dans le secteur social et les infrastructures, au niveau local.

Secondairement, Investir dans une Croissance durable, en créant des conditions favorables à une augmentation des investissements dans l’amélioration de l’environnement urbain, notamment dans les transports, la gestion des déchets ménagers et la collecte et le traitement des eaux usées, tout en renforçant la fourniture de ces services par le secteur privé.

Autre aspect favorisé, la Compétitivité et l’Intégration, dans la mesure où les Centres de ressources et d’AMO proposés ainsi que le renforcement des institutions intercommunales faciliteront la planification et la mise en œuvre des projets d’infrastructure urbaine, essentiels

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à la compétitivité des villes du Maroc.

25. L’opération proposée vient aussi compléter le « Projet d’Appui à la Mise en Œuvre du Nouveau Cadre de Gouvernance » approuvé par le Fonds de Transition de la région MENA le 20 février 2013. En ce qui concerne la décentralisation, ce dernier se concentre sur l’appui à la planification budgétaire et fiscale. Cela comprend notamment : (i) la réforme du système de transferts fiscaux et de péréquation, (ii) le développement des capacités des CT en matière de gestion financière et de passation de marchés, et (iii) le renforcement du système de planification et de contrats de performance. L’opération proposée vise elle à renforcer la capacité de fourniture de services publics dans le cadre budgétaire intergouvernemental existant. Toutefois, les centres de ressources et d’AMO déconcentrés proposés offriront une plateforme utile au déploiement des outils développés dans le « Projet d’Appui à la Mise en Œuvre du Nouveau Cadre de Gouvernance ». De même, l’appui à la mise en œuvre du nouveau décret de passation de marchés publics par les CT s’avérera essentiel au renforcement de leurs capacités de fourniture de certains de leurs services.

26. Enfin, l’opération proposée est également parfaitement conforme aux recommandations de politiques des opérations soutenues par la Banque, approuvées ou en cours de préparation, notamment la série de PPD du secteur Déchets ménagers, la série d’opérations du secteur Transport urbain, le PPD Plan Maroc Vert, ainsi que le PPD plus ancien du secteur de l’Eau. Cette opération aidera directement le Gouvernement à atteindre des déclencheurs inclus dans le quatrième PPD du secteur des déchets ménagers.

II. OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DU PROJET

A. ODP

27. L’Objectif de Développement du don proposé est de mettre en place un programme durable donnant accès aux CT dans la Zone visée par le Projet à des services d’appui décentralisés et à une aide à l’institutionnalisation de la coopération intercommunale.

28. Le don proposé atteindra cet Objectif de Développement en finançant la conception et la mise en place d’un Programme d’Appui aux Collectivité Territoriales marocaines – PACT, ainsi que par le financement d’une partie de l’appui initial et des mécanismes d’incitation qu’il offrira.

Bénéficiaires du Projet

29. Au cours de la phase pilote, financée par ce don, le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales devrait concerner directement entre 20 et 25 administrations municipales. Si les objectifs sont atteints à l’issue de la phase pilote et que le programme est étendu au niveau national, le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales devrait bénéficier à plus de communes du Maroc. Le programme bénéficiera directement aux fonctionnaires publics et aux décideurs, qui se verront offrir les moyens nécessaires pour mieux remplir leurs fonctions. Il bénéficiera indirectement à tous les usagers des services municipaux par l’amélioration de la

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fourniture de services.

30. Les activités du projet pourront être mises en œuvre dans la Zone visée par le Projet, incluant : les régions de Tanger-Tétouan, Fès-Boulemane, Meknès-Tafilalet, , Doukkala-Abda, Rabat-Sale-Zemmour-Zaër, Grand Casablanca, Marrakech-Tensift-El Haouz, Gharb-Chrarda-Beni Hsen, et Souss-Massa-Draâ.

ODP Indicateurs de Résultats

31. Les progrès accomplis seront suivis par l’intermédiaire d’une série d’indicateurs qui mesureront :

(a) Pour les ODP :

(i) Le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales (PACT) est en place et opérationnel ;

(ii) Les mécanismes d’incitation financière du PACT sont convenablement financés et il existe un engagement formel à financer le programme au-delà de la clôture du don ; et

(iii) Le nombre de bénéficiaires (hommes/femmes) (indicateur de base du secteur).

(b) Pour la composante 1. Centres de Ressources et d’AMO déconcentrés pour les CT :

(i) Le nombre de centres d’AMO pour les CT à guichet unique mis en place ;

(ii) Le nombre de Départements Centraux offrant des services via les centres de ressources et d’AMO mis en place ; et

(iii) Le nombre de CT ayant bénéficié de cet appui.

(c) Pour la composante 2. Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux :

(i)Le nombre de groupements d’agglomération créés ou étendus (géographiquement ou sectoriellement) avec des dispositions claires et pérennes en termes de statut juridique, de financement, de gouvernance et de ressources humaines ;

(ii) Le nombre d’agglomérations disposant de sociétés de patrimoine public opérationnelles ou autre arrangement institutionnel similaire ; et

(iii) Des leçons ont été tirées de l’évaluation des projets pilotes et il existe un plan visant à prolonger l’appui à la coopération intercommunale.

(d) Pour la composante 3. Gestion du projet, suivi et évaluation

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(i) Un système de suivi et évaluation du Programme est opérationnel.

III. DESCRIPTION DU PROJET

A. Composantes de projet

32. Le don proposé financera deux activités principales, illustrées dans le graphique ci-dessous, en plus de la gestion du programme. Les activités du projet sont décrites ci-dessous (une présentation plus détaillée est incluse en annexe 2).

33. Composante 1 – Centres de Ressources et d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage déconcentrés pour les Collectivités Territoriales (US$ 1 950 000, dont US$ 900 000 de contributions locales). Cette composante assurera la conception et le pilotage d’un mécanisme d’appui, à travers un guichet unique, qui fournira aux CT une assistance technique à la préparation et la gestion de projets. En fonction des résultats du pilote, le mécanisme d’appui devrait être déployé au niveau national. Ce déploiement est en dehors de la portée de ce projet.

34. Cette activité s’inspirera des expériences et mécanismes d’appui aux CT existant au Maroc4 et ailleurs pour mettre en place des centres d’assistance à guichet unique pour les CT dans la zone visée par le Projet. Au sein de ces guichets d’assistance, une équipe restreinte d’employés qualifiés sera à même de fournir une aide directe aux élus locaux et employés municipaux ou bien les diriger vers des ressources et programmes disponibles au niveau national 4 Par exemple, le Centre d’Assistance de la région de Rabat-Salé-Zemmour-Zaeir, qui pourrait devenir, étant donné sa proximité géographique du gouvernement central et des autres institutions de Rabat, un centre moteur offrant ressources et formation à un réseau de Centres d’Assistance.

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ou dans d’autres CT (elle pourrait par exemple tenir à jour une liste d’experts sectoriels de référence au sein des institutions concernées, telles que l’ONEE, les Agences de Bassins, etc.). Ces centres fourniront de l’expertise et des informations afin d’aider les élus et le personnel technique à transformer leurs idées ou de grands objectifs en projets concrets. Ils aideront à l’accomplissement des étapes nécessaires au projet, depuis l’identification, jusqu’à la gestion de contrats, en passant par les études de faisabilité, les appels d’offres, etc. Les centres pourront également assumer un rôle moteur en sensibilisant les décideurs locaux aux programmes d’appui et aux outils existants. Enfin, les centres de ressources et d’AMO déconcentrés pourront favoriser les échanges de connaissances et la constitution de réseaux au sein des CT. Des systèmes d’incitation et de Suivi & Évaluation seront mis en place pour s’assurer de la réactivité des centres de ressources et d’AMO aux attentes des CT, de la qualité des services rendus, pour évaluer leurs performances et en tirer les leçons nécessaires à leur expansion.

35. Bien que la conception et la phase de pilotage soient menées par le Ministère de l’Intérieur, les CT seront largement impliquées et devront assumer un rôle moteur dans le déploiement du mécanisme d’appui.

36. Sous-composante 1.1 – Études initiales et planification de la mise en œuvre. Le don proposé devra financer l’expertise nécessaire à l’appui du Gouvernement marocain en matière d’étude des options de mise en œuvre, d’organisation d’un processus consultatif, en partenariat avec les CT, les départements centraux et les autres parties prenantes, afin de définir le format juridique et administratif optimal, la répartition territoriale, ainsi que le plan de déploiement de ces centres de ressources et d’AMO à guichet unique déconcentrés. Cela comprendra également les besoins en personnel, Technologie de l’Information (TI) et autres ressources, budget, etc. Les centres de ressources seront probablement de nouvelles structures.

37. Sous-composante 1.2 – Installation et fonctionnement d’environ trois Centres de ressources et d’AMO déconcentrés, en tant que pilotes. Le don proposé financera également la mise en place d’environ trois centres de ressources et d’AMO à guichet unique déconcentrés..

38. Sous-composante 1.3 – Développement d’outils. Le don proposé devra financer un inventaire des ressources existantes pour les rendre accessibles au public, de façon à ce que chaque centre de ressources et d’AMO déconcentré puisse les proposer aux CT dans la Zone visée par le Projet. Si l’inventaire fait apparaître des manques importants, il financera également la conception de nouveaux outils, notamment en logiciels et équipement, et / ou en études retenues, venant combler les lacunes identifiées, selon les besoins.

39. Composante 2 – Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux (US$ 5 950 000, dont US$ 3 000 000 de contributions locales pour les incitations). Cette composante inclura des services de conseil spécifiques et des mécanismes d’incitation visant à accélérer la formation de structures de coopération intercommunale et la création de Sociétés de Patrimoine public (SP), sous forme de pilotes, dans la Zone visée par le Projet, que les structures de coopération intercommunale établiront afin de planifier et financer leurs investissements d’infrastructures.

40. Ces structures de coopération intercommunale sont nécessaires pour gérer les services de réseau local, tels que les transports urbains, qui doivent souvent étendre leurs limites au-delà du

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secteur communal, pour fonctionner d’une façon efficiente et efficace. Les Sociétés de Patrimoine intercommunales ou régionales seront responsables de la planification et du financement d’investissements d’infrastructure ainsi que de la sous-traitance des opérations de service aux opérateurs publics ou privés. Une étude de faisabilité déterminera si ces sociétés devront être multi-secteur ou dédiées à un type de secteur.

41. Sous-composante 2.1 – Assistance Technique à un nombre limité de communes en vue de créer ou d’étendre des structures de coopération intercommunale. . Le don financera des services de conseil pour offrir une expertise pratique à un nombre limité de communes souhaitant former un groupement pilote. Cette aide leur permettra de concevoir les arrangements adéquats en termes de gouvernance, de budget, de transferts financiers, de recrutement, de mécanismes d’incitation, etc.

42. Sous-composante 2.2 – Inventaire des questions de Participation du Secteur Privé (PSP), conception d’un cadre de financement durable pour le secteur, conception et création des Sociétés de Patrimoine public (SP). Cette sous-composante comprendra des études, telle qu’une brève réévaluation des conditions optimales à la préservation de l’engagement efficace du secteur privé au Maroc. Cette étude s’appuiera sur les résultats d’études sectorielles existantes, qu’elle prolongerait pour en tirer des leçons globales, en vue de concevoir les nouveaux pilotes. Le don financera également l’analyse des possibles formes que prendraient les SP ou d’autres types d’arrangements institutionnels, en fonction de points de référence internationaux.

43. Afin de garantir la viabilité des Sociétés de Patrimoine public, le don financera la conception de nouveaux modèles institutionnels et financiers pour une fourniture durable de services municipaux transférés aux structures de coopération intercommunale, évaluant les options pour (i) le financement des investissements et le service de la dette, et (ii) le financement des éventuels déficits d’exploitation structurels, en particulier dans le cas des transports urbains. Cela inclura également l’étude de l’utilisation éventuelle d’instruments et structures d’ingénierie financière, ainsi que la possibilité pour la structure de l’actionnariat des SP d’inclure des entités autres que les groupements d’agglomération ou l’État.

44. Le don financera enfin l’appui nécessaire à la création d’un certain nombre de SP ou d’autres structures d’exécution pour ces groupements, de façon pilote. Bien que ces conseils ne comprennent pas la préparation d’investissements spécifiques (par exemple, le programme ne financera pas les études de faisabilité), ils incluront le Système de Gestion Sociale et Environnementale indispensable aux SP, et l’expertise nécessaire (personnel, budget, etc.) pour satisfaire aux exigences de l’évaluation d’impact environnemental marocaine pour les investissements en aval.

45. Sous-composante 2.3 – Financement d’un mécanisme d’incitation à la formation de nouvelles structures de coopération intercommunale. Le programme proposé financera aussi un mécanisme d’incitation à la formation de nouveaux groupements, soit sous la forme de contribution aux coûts de mise en place, soit sous la forme d’une prise en charge partielle ou totale des coûts d’opération supplémentaires, pour une période donnée.

46. Composante 3 – Gestion du Programme (US$ 450 000 + US$ 100 000 pour les impondérables). En plus des fonctions classiques de mise en œuvre, telles que la gestion de

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projet, la passation de marchés et la gestion financière, cette composante comprendra la planification du déploiement des activités du projet avec les départements centraux concernés, en assurant un suivi régulier de leurs progrès vers la réalisation de leurs engagements, et en organisant la poursuite des consultations des parties prenantes, en particulier des CT, tout au long de la mise en œuvre du projet. Le don financera également les coûts de fonctionnement supplémentaires pour l’Unité de Gestion du Projet (UGP) et de Suivi & Évaluation. L’UGP devra s’assurer de la qualité globale des services fournis aux CT via les centres de ressources et d’AMO déconcentrés, en s’appuyant sur les leçons de l’expérience internationale et les points de référence internationaux utiles.

B. Financement du projet

Instrument de Financement

47. L’instrument de financement consistera en une opération d’assistance technique financée par un don du Fonds de Transition de la région MENA.

Coût du Projet et Financement

48. Les besoins de financement total pour le projet sont estimés à US$ 8 450 000, incluant US$100 000 de fonds dédiés aux impondérables (voir tableau ci-dessous).

49. Le don proposé par le fonds de transition de la région MENA financera les activités du projet à hauteur de US$ 4 550 000 (soit 54% des besoins totaux estimés). Les fonds de la subvention seront utilisés pour financer 100% de l’expertise externe et des services de consultants nécessaires aux activités du projet, ainsi qu’au développement d’outils nécessaires dans le cadre de la sous-composante 1.3 (tels que des guides, des logiciels, etc.).

50. Pour la Composante 1 : Centres de Ressources et d’AMO déconcentrés, le Ministère de l’Intérieur fournira des contributions en nature pour couvrir les coûts du projet à hauteur de US$ 900 000 (estimation). Ces contributions incluront le temps du personnel mis à disposition pour les centres de ressources et d’AMO, les locaux, salles de conférence, et moyens de transport.

51. Pour la Composante 2 : Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux, le Ministère de l’Intérieur financera, à travers la DGCL, le mécanisme d’incitation à mettre en place dans le cadre de la sous-composante 2.3.

52. Les fonds seront issus des recettes de TVA gérées par la DGCL pour les CT. Le mécanisme d’incitation sera conçu dans les phases préliminaires de mise en œuvre du projet, dans le cadre des sous-composantes 2.1 et 2.2. Le montant nécessaire dépendra des caractéristiques du mécanisme. L’incitation proposée pourrait, par exemple, couvrir une partie des coûts de mise en place initiale des nouvelles institutions intercommunales (autres que celles déjà couvertes par le don). Elle pourrait autrement contribuer aux plans d’investissements initiaux de ces entités, qui seraient plus élevés. Le montant équivalent à US$ 3 000 000 apparaissant dans le tableau ci-dessous représente un plancher pour de telles incitations, sur lequel la DGCL a confirmé son engagement. Il pourrait être revu à la hausse une fois un accord

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trouvé sur la conception définitive du mécanisme d’incitation.

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Tableau de Financement des Coûts du Projet (Phase d’évaluation prospective)

ComposantesBesoins en

financement(en US$)

Sources de financement (en US$)

Fonds de transition

Co-financement par le pays

Total

Composante 1 : Centres de Ressources et d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage déconcentrés 1 950 000 1 050 000 900 000 1/ 1 950 000Sous-composante 1.1 : Études initiales et planification de la mise en œuvre 70 000 70 000 70 000Sous-composante 1.2 : Installation et fonctionnement de Centres de Ressources et d’AMO déconcentrés 1 480 000 580 000 900 000 1 480 000

Sous-composante 1.3 : Développement d’outils 400 000 400 000 400 000

Composante 2 : Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux 5 950 000 2 950 000 3 000 000 5 950 000

Sous-composante 2.1: Assistance Technique aux CT pour la création des groupements 1 000 000 1 000 000 1 000 000Sous-composante 2.2 : Inventaire des questions de Participation du Secteur Privé (PSP), conception d’un cadre de financement durable pour le secteur, conception et création des Sociétés de Patrimoine (SP)

1 950 000 1 950 000 1 950 000

Sous-composante 2.3 : Mécanismes d’incitation 3 000 000 3 000 000 2/ 3 000 000

Composante 3 : Gestion du Programme 450 000 450 000 450 000

Non-alloués (impondérables) 100 000 100 000 100 000

Total 8 450 000 4 550 000 3 900 000 8 450 000Pourcentage 100% 54% 46% 100%

Notes1/ Contributions en nature.2/ Le montant pour l’incitation financière constitue un plancher et sera réévalué lors de la conception initiale, en fonction de l’instrument utilisé.

2/ The Government agreed in principle to finance the incentive.

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C. Leçons tirées de l’expérience et reflétées dans la conception du projet

53. Une coordination continue entre les ministères, les entités nationales et les collectivités territoriales est nécessaire à l’obtention de résultats positifs durables. L’un des principaux effets de la série de programmes du premier PPD du Secteur des Déchet Ménagers a été de mettre en avant la nécessité d’une planification coordonnée pour appuyer les programmes de fourniture de services locaux. Cela a constitué une étape majeure dans le mode de gestion des affaires par le Gouvernement, non seulement dans le secteur des déchets ménagers mais aussi dans d’autres secteurs de réforme, comme celui des Transports urbains. La Banque a pu jouer un rôle catalyseur dans l’adoption d’un nouveau mode opératoire pour la collaboration interministérielle et accompagner le Gouvernement dans un état d’esprit d’ouverture. Cela a permis aux ministères de chercher à développer des partenariats, mais ils ne collaboraient pas encore sur des questions intersectorielles.

54. La stabilité de l’équipe de mise en œuvre est importante. L’expérience de la Banque montre que la continuité et la complétude du processus de réforme, particulièrement importantes dans le cas de réformes institutionnelles complexes, peuvent être compromises par des changements fréquents dans l’équipe en charge de sa mise en œuvre. L’impact des changements de personnel se trouve toutefois atténué lorsque les objectifs sont définis clairement et que des arrangements existent pour suivre la progression du processus.

55. Il est crucial d’établir un consensus entre les parties prenantes, en particulier entre les différentes agences du Gouvernement. Il est donc essentiel de s’assurer du soutien et de la coopération des différentes parties prenantes pour garantir la bonne mise en œuvre et le succès des réformes proposées. L’expérience accumulée avec les PPD au Maroc a démontré que la Banque pouvait jouer un rôle catalyseur dans le développement de la coordination des parties prenantes. De plus, l’implication de la Banque aide à garantir une coopération efficace des agences gouvernementales clés, au niveau central et local, afin de mener à bien les réformes sectorielles. Il apparaît aussi évident que les usagers de transport dans la planification des services et de la performance aideront à assurer la fourniture efficace des services.

56. La qualité, la rentabilité et l’accessibilité des services souffrent encore de la faiblesse des capacités techniques et dans la gestion au niveau local. Cette situation comporte des risques pour la viabilité de la participation du secteur privé. En ce qui concerne la gestion communale des déchets ménagers, les efforts du Gouvernement se sont essentiellement concentrés sur l’aide au renforcement des municipalités de leurs capacités techniques et financières des communes pour planifier et préparer les projets MSW (y compris via l’introduction d’une nouvelle génération de documents d’appels d’offre et de contrats type, soutenue par le PPIAF, incorporant les meilleures pratiques internationales). Malgré certaines améliorations, la plupart des communes rencontrent encore des difficultés à préparer des projets de qualité ainsi qu’à superviser et gérer au quotidien les contrats de PSP. Il en résulte une accumulation importante d’arriérés et certains litiges. Les causes en sont principalement : (a) la faiblesse de l’administration municipale et l’incapacité à attirer / recruter les personnels compétents pour développer et gérer des projets / contrats de cette complexité ; (b) l’interférence des politiques locales dans la préparation et la gestion de projet sans mécanismes de contrôle de gouvernance appropriés ; et (c) l’inefficacité du dialogue entre partenaires publics et privés ainsi que le manque de mécanisme de conciliation. Les réponses institutionnelles pour faire face à ces

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difficultés devront être encadrées par le nouveau programme de décentralisation. Les capacités financières et techniques des collectivités territoriales pour mettre en œuvre les réformes dans le secteur des transports urbains sont également essentielles. Au Maroc, comme dans la plupart des pays, les collectivités territoriales jouent un rôle central dans la mise en œuvre et le suivi des réformes des transports urbains, cependant elles manquent des capacités techniques et financières nécessaires pour appuyer ces réformes complexes.

57. Au fur et à mesure de l’évolution des différents appuis aux services municipaux depuis la phase de démarrage – centrée sur les grandes villes bénéficiant de ressources importantes – jusqu’aux communes moyennes et plus petites, la planification et la gestion des activités de développement des capacités gagneront en importance. Les communes ont bénéficié d’un appui considérable au développement des capacités fourni par le Ministère de l’Intérieur ainsi que par des donateurs comme l’AFD, GIZ et KfW. Cependant les capacités des institutions régionales et locales demeurent insuffisantes au passage à la prochaine étape du programme, notamment pour mener à bien la planification intercommunale.

IV. MISE EN ŒUVRE

A. Dispositifs institutionnels et de Mise en œuvre

58. Le programme sera géré par le Ministère de l’Intérieur à travers une Unité de Gestion de Projet (UGP) basée sur l’organisation existante du Ministère. L’UGP inclut notamment le Directeur des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation, et de la Coopération (DAJEDC) qui fait partie de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL), le Directeur des Régies et des Services Concédés (DRSC), et le Directeur des Affaires Administratives (DAA). L’UGP comprend également un consultant en gestion financière et un consultant en passation des marchés.

59. Sur décision du Ministre de l’Intérieur datée du 15 novembre 2013, l’UGP est dirigée par un Comité de Projet, composé du DAJEDC et du DRSC, qui est chargé de coordonner la mise en œuvre des différentes composantes du projet, discuter les besoins, valider la planification et les activités ou produits spécifiques (TdR, rapports d’étude, etc.), et d’approuver les rapports sur l’état d’avancement.

60. Au sein de l’UGP, une équipe dirigée par le Directeur des Affaires Juridiques, des Études, de la Documentation, et de la Coopération (DAJEDC) assumera la responsabilité courante de la mise en œuvre de la composante 1, ainsi que de la gestion globale du projet au travers de la composante 3, et une autre équipe dirigée par le Directeur des Régies et des Services Concédés assumera la responsabilité courante de la composante 2. Les activités courantes comprendront, entre autres, la planification et la définition des activités du projet, la préparation des TdR, la participation aux processus de sélection, l’organisation des consultations et la coordination entre parties prenantes, la revue des produits, la mise en œuvre et la supervision des activités, le suivi et l’évaluation et la préparation des rapports sur l’état d’avancement. Le DAJEDC a l’expérience de la mise en œuvre de plusieurs programmes d’assistance technique aux CT financés par différents bailleurs, tels que l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), USAID, et l’AFD.

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61. Les questions fiduciaires (passation de marchés et GF) seront gérées par une équipe composée de personnels du Ministère de l’Intérieur, et en particulier de la Direction des Affaires Administratives (DAA) et de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL). La DAA et la DGCL disposent de personnels formés à ces fonctions et la DAA assume la passation de marchés et la gestion financière pour le Ministère de l’Intérieur, hors le Compte d’Affectation Spécial de TVA. Afin d’éviter les retards rencontrés dans la mise en œuvre d’autres programmes financés par des donateurs, des fonctionnaires nommément désignés ont été affectés à ce projet, appuyés lors de la phase initiale par des consultants externes.

Structure de l’Unité de Gestion de Projet

62. Enfin, sur décision du Ministre de l’Intérieur datée du 15 novembre 2013, un Comité de Pilotage a été mis en place. Le Comité de pilotage sera chargé de fournir des orientations générales à l’UGP et au Comité de Projet, concernant la mise en œuvre du Projet. Il inclut le Secrétaire Général du Ministère de l’Intérieur, le Directeur Général des Collectivités Locales, des représentants des autres Ministères concernés, tels que le Ministère chargé de l’Environnement ou le Ministère chargé de l’Urbanisme, ainsi que des représentants des CT. Les autres parties prenantes, telles que les représentants de la Société Civile, les représentants des régions, etc. se joindront au Comité selon les besoins. Le Comité de Pilotage se réunira une ou deux fois par an pour définir et valider les orientations stratégiques du programme, pour allouer les ressources et

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prendre d’autres décisions de haut niveau.

B. Suivi et Évaluation des Résultats

63. L’Équipe de Gestion du Projet sera chargée de la mise en œuvre et d’assurer un système solide de suivi et d’évaluation, afin de suivre les progrès et les résultats. Dans la mesure où le projet proposé est considéré comme un projet d’apprentissage, la qualité du suivi et de l’évaluation est essentielle pour aider à tirer les leçons des centres pilotes d’assistance aux CT et des dispositifs intercommunaux installés. Ces informations serviront de base à la conception et offriront les capacités de mise en œuvre d’un futur programme national complet, permettant d’appuyer les collectivités territoriales via des centres déconcentrés et des dispositifs intercommunaux. Le cadre de résultats décrit en Annexe 1 comprend les indicateurs clés, les cibles et les dispositifs de collecte des données.

C. Durabilité

64. L’ODP de cette opération est de mettre en place un programme d’appui durable, qui aille au-delà de la durée du projet. Le projet assurera notamment la conception et le pilotage d’un programme d’appui donnant accès aux CT à des services d’assistance déconcentrés ainsi qu’une aide à l’institutionnalisation de la coopération intercommunale. L’objectif du développement de pilotes consiste, en particulier, à concevoir et tester de nouvelles structures afin de s’assurer de leur durabilité, ce qui s’avère d’autant plus essentiel que le but ultime est d’étendre le programme au niveau national. La conception des pilotes impliquera une large consultation et une approche pleinement participative impliquant différents services municipaux, agences gouvernementales, donateurs actifs dans le secteur et autres. Le processus s’appuiera autant que possible sur les structures, instruments et modèles de fourniture de services déjà existants. Les leçons tirées de ce pilote serviront à mettre en place une approche systématique de la fourniture de ces services d’appui aux CT, qui pourra par la suite être étendue au-delà des communes pilotes.

65. La viabilité du projet est facilitée par la forte appropriation de la part du pays. Le programme de décentralisation est une des priorités essentielles du Gouvernement du Maroc et il est reconnu à tous les niveaux que les capacités au niveau local sont indispensables au succès de la décentralisation. Ainsi, le projet proposé joue un rôle clé dans le pilotage de la création du programme national visant à fournir aux CT les services d’aide et d’appui dont elles ont besoin. De plus, le Gouvernement du Maroc est conscient du rôle clé de la coopération intercommunale dans ce contexte et le Ministère de l’Intérieur envisage la création d’incitations financières à la coopération intercommunale dans la nouvelle loi de finance des CT.

66. Le projet insiste enfin sur l’importance du développement des capacités pour renforcer encore sa durabilité. Les activités de développement des capacités et des institutions visent à rendre les CT autonomes, principalement au niveau de la mise en œuvre du projet. À travers ses activités, l’opération vise à fournir aux CT participant au projet pilote les capacités et les structures nécessaires à la planification, la conception et la gestion de projets améliorant la

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fourniture de services aux habitants. L’insistance sur le suivi et l’évaluation aidera à évaluer les expériences pilotes et à en tirer de précieuses leçons pour la conception du programme final.

V. RISQUES CRITIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION

67. Les potentiels risques critiques sont décrits en détails dans le Cadre d'évaluation des risques opérationnels (ORAF) en annexe 4. Le risque global de mise en œuvre est classé Modéré. Les risques identifiés sont gérables et les mesures d’atténuation sont en place.

A. Tableau synthétique de classement du risque

Risques des Parties prenantes M

Risques de l’Agence de Mise en Œuvre

Capacité M

Gouvernance M

Risques du projet

Conception M

Social et Environnemental F

Programme et Donateurs F

Suivi d’Exécution et Durabilité S

Autre (Optionnel) M

Risque global de Mise en Œuvre M

B. Explication globale du classement du risque

68. Le risque global de préparation est classé Faible et le risque global de mise en œuvre est classé Modéré. Lors de la phase de conception, le risque de participation limitée des CT devrait être pallié par des consultations précoces avec les CT concernées. Lors de la phase de livraison, d’autres incertitudes concernant l’accomplissement des Objectifs de Développement du Projet et sa viabilité sont liées aux prochaines élections régionales et municipales, à une certaine défiance à l’égard du modèle de fourniture de services publics locaux par le secteur privé, ainsi qu’aux difficultés inhérentes à la coordination interdépartementale et à la mise en place d’entités intercommunales. Ces risques seront principalement atténués par une information efficace des équipes municipales suite aux élections, des consultations suivies et leur forte implication dans le programme, par une priorité donnée aux communes ayant déjà commencé ou planifié la création de dispositifs intercommunaux, par une large consultation des diverses parties prenantes sur les résultats des études et la conception du programme, et par une approche s’appuyant d’abord sur quelques départements et se déployant progressivement avec le soutien du Ministère des Finances.

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VI. RÉSUMÉ DE L’ÉVALUATION PROSPECTIVE

A. Analyse économique et financière

69. Économique. Les bénéfices économiques induits par le projet proviendront d’une plus grande efficacité dans la fourniture de services municipaux par l’intermédiaire de projets d’investissement mieux exécutés et d’une meilleure gestion des opérations et de la maintenance. Les bénéfices économiques proviendront également de l’augmentation des investissements des CT, résultant d’une meilleure capacité à préparer des projets de qualité.

70. Cependant, il n’est pas possible d’évaluer quantitativement l’apport d’un projet de développement des capacités et d’assistance technique dans l’augmentation des investissements des CT et dans l’efficacité d’une fourniture de services améliorée. Ainsi, bien que les bénéfices économiques du PACT proposé soient réels, ils ne peuvent pas être estimés avec fiabilité.

71. Financière. Un aspect essentiel de l’appui à apporter aux CT dans le cadre du PACT consistera à s’assurer que les projets bénéficient d’évaluations financières améliorées. De plus, dans le cadre de la Composante 2, des plans financiers à moyen terme seront développés pour les institutions intercommunales proposées, contribuant ainsi à l’amélioration durable de la gestion financière des CT, à travers une meilleure planification.

B. Aspects techniques

72. Cette opération découle de travaux menés dans le cadre de plusieurs opérations sectorielles, en particulier les PPD Déchets Ménagers et Transports Urbains ainsi que le travail analytique y afférent. Ces opérations, le travail analytique préparatoire et les activités de consultation liées ont permis d’identifier un besoin urgent de la part des autorités locales d’un mécanisme complet d’appui, de structures et d’instruments institutionnels. Ces éléments leur permettront de profiter d’une façon efficiente et efficace des pouvoirs dont ils disposent ainsi que de la conjoncture favorable à la décentralisation, crée par la nouvelle Constitution et les lois qui l’ont accompagnée.

73. Deux alternatives à l’approche proposée de création d’un programme d’appui aux CT par l’intermédiaire du système central – qui rassemble un niveau considérable d’expérience, de capacités et de ressources – ont été envisagées. La première alternative consistait à travailler directement avec les autorités locales à travers le don. Cette approche a été écartée, principalement en raison de (i) sa complexité, étant donné le grand nombre d’autorités locales ; (ii) la difficulté à impliquer et coordonner un grand nombre de collectivité territoriales via le don ; (iii) la faiblesse relative des capacités et des ressources des autorités locales, qui aurait aussi présenté des complications concernant les aspects fiduciaires ; et (iv) des problèmes de continuité et de viabilité.

74. La deuxième alternative consistait à renforcer les unités d’appui existant au niveau central. Toutefois, ces unités ne sont pas uniquement dédiées aux fonctions d’appui, sont fréquemment débordées par les tâches administratives, et, surtout, sont très éloignées des besoins et des préoccupations sur le terrain.

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75. La conception de cette intervention est venue enrichir les positions des différentes parties prenantes, notamment les ministères, les autorités locales et provinciales, les conseils régionaux, les autres donateurs, les prestataires privés de services publics et les usagers.

76. Enfin, les implications spécifiques de ce projet concernant l’égalité des sexes ont été évaluées. Les besoins des fonctionnaires et des décideurs, appelés à travailler avec les centres de ressources et d’AMO, ne sont pas différents, que ces personnels soient homme ou femme. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de différencier ces services en fonction du genre des bénéficiaires directs. Toutefois, en fonction des projets pour lesquels les fonctionnaires demandent conseil, l’appui fourni par ces centres de ressources et d’AMO assurerait, au besoin, la promotion de l’égalité des sexes dans la préparation de projet, à travers les outils fournis, tels que les TdR pour les études de faisabilité. Pour les indicateurs, le projet fournira les données sur les bénéficiaires ventilées par genres, même s’il n’est pas a priori prévu qu’il y ait une différence substantielle

C. Gestion financière

77. Le système de gestion financière de la Direction des Affaires Administratives (DAA), au sein du Ministère de l’Intérieur, et spécifiquement la Division des Opérations Comptables au sein de la DAA ont été évalués afin de déterminer leur conformité avec les exigences de la Banque, telles qu’elles apparaissent dans la OP/BP10.02. L’évaluation financière de ces entités a couvert les domaines de la comptabilité, de la gestion financière ainsi que les processus d’établissement de rapport et d’audit du projet. Le système de gestion financière, y compris les dispositifs nécessaires pour répondre aux besoins de suivi financier du projet, satisfait aux exigences minimales de la Banque.

78. L’évaluation a conclu que le Ministère de l’Intérieur à travers la DGCL, la DAA et la Division des Opérations Comptables, au sein du Ministère de l’Intérieur, renforcées par les dispositifs suggérés pour la gestion du projet (voir l’Annexe 3 pour les détails) auront les capacités nécessaires pour gérer les aspects financiers du projet et administrer les fonds de la subvention. Les principales responsabilités comprennent la budgétisation, la trésorerie, la comptabilité générale et l’établissement de rapports. Le risque inhérent à la GF pour le pays, l’entité et pour le projet est considéré Faible.

79. Le décaissement sera géré par l’UGP au Ministère de l’Intérieur en observant les procédures établies. Un rapport financier intermédiaire non audité, couvrant toutes les activités et sources de financement du projet, sera préparé chaque semestre par L’UGP. L’équipe de projet au sein du Ministère de l’Intérieur s’assurera que les rapports financiers non vérifiés pour le projet soient préparés et transmis à la Banque mondiale dans un délai maximum de quarante-cinq (45) jours après la fin de chaque semestre calendaire, couvrant le semestre, d’une forme et d’un contenu satisfaisants pour la Banque mondiale.

80. Le Ministère de l’Intérieur devra faire contrôler ses états financiers pour le projet conformément aux dispositions de la Section 2.07 (b) des Conditions Standard. Chacun de ces audits des états financiers couvrira une période d’une année fiscale du bénéficiaire. Les états

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financiers pour chacune de ces périodes devront être soumis à la Banque mondiale dans un délai n’excédant pas six mois après la fin de chaque période.

81. Les flux financiers proviendront des fonds du don de la Banque. Les flux de fonds entre la Banque mondiale et le Ministère de l’Intérieur seront organisés selon les procédures de décaissement de la Banque.

D. Passation de marchés

82. La passation de marchés dans le cadre du projet concerne principalement la sélection de consultants pour l’assistance technique et les services aux CT, l’acquisition de biens et de services (autres que les services de consultants) liés à la gestion du projet, l’organisation de consultations suivies avec les parties prenantes, en particulier les CT, et les événements de développement des capacités. Les services de consultants comprennent entre autres la préparation et la gestion de projets ; les études initiales pour aider à la mise en œuvre des centres de ressources et d’AMO ; la mise en place de centres de ressources et le renforcement d’une unité d’appui centralisée ; des services liés aux structures de coopération intercommunales ; la création de nouveaux modèles de fourniture de services ; des études sur la Participation du Secteur Privé (PSP) aux Sociétés de Patrimoine public (SP) ; l’appui à la mise en place d’un certain nombre de SP ; l’appui à la gestion du projet (passation de marché, GF,…) ; etc. Les biens et les services à fournir recouvrent essentiellement les logiciels et l’équipement informatique pour les centres de ressources, y compris les systèmes de S&É, l’équipement pour la gestion du projet, les formations et les ateliers.

83. La Division des Achats et des Approvisionnements (DAAP) au sein de la Direction des Affaires Administratives (DAA) du Ministère de l’Intérieur sera responsable, avec les autres unités et départements concernés, de la planification et de l’exécution des activités de passation de marchés. Une évaluation des capacités de la DAAP a été menée les 15 et 19 mars 2013. Dans l’ensemble, elle a montré que la DAAP n’avait qu’une expérience très limitée de la mise en œuvre d’un projet de la Banque. Cette expérience consiste à mettre en œuvre la composante de gestion du programme avec la Coordination Nationale (CN), dans le cadre de l’Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH I). De plus, le personnel ne possède pas l’expérience pratique des procédures de la Banque pour la sélection des consultants, ce qui représente la majorité des contrats pour ce projet. Le personnel n’a pas reçu non plus de formation aux procédures de passation de marchés de la Banque. Cependant, l’évaluation a également montré que la DAAP était bien structurée pour mener à bien les fonctions de passation de marchés. Les différents services incluent un service des études techniques, un service de gestion des marchés et un service de contrôle qualité. La DAAP compte des agents très expérimentés (dont certains sont des formateurs). La DAAP a également l’expérience de la collaboration avec des donateurs (ex. l’UE, les agences françaises et espagnoles de coopération, etc.) pour la mise en œuvre d’opérations utilisant des procédures nationales de passation de marchés. Concernant l’exécution et le suivi de la passation de marchés, la DAAP s’appuie sur des outils électroniques simplifiés sous Excel, ce qui facilite énormément à la fois les procédures de passation de marchés et la gestion de contrats.

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84. Le risque global pour la passation de marchés est considéré comme substantiel. Cela est dû : (i) au manque d’expérience de la DAAP des procédures de la Banque pour la sélection des consultants et à son expérience très limitée des autres procédures de passation de marchés et (ii) à l’absence de formation de ses employés aux procédures de passation de marchés de la Banque. Afin de mieux atténuer le risque et de faciliter la mise en œuvre du projet les mesures suivantes sont recommandées : (i) recrutement d’un consultant externe pour aider à mener à bien la passation de marchés et à développer les capacités au sein de la DAAP ; (ii) formation en passation de marchés de tous les personnels impliqués dans la mise en œuvre du projet (DAAP, DAA, DGCL, personnels des CT…) une fois le don en place ; (iii) préparation de Dossiers Type d’Appel d’Offres (DTAO) pour les Appels d’Offres Nationaux (AON) conformes aux procédures d’AON acceptables par la Banque, d’ici la négociation ; et (iv) rédaction d’un manuel de préparation et mise en œuvre du projet. De plus amples détails sont fournis en Annexe 3.

E. Analyse sociale (incluant les mesures de sauvegarde)

85. En donnant accès aux CT à des services d’assistance déconcentrés et d’appui à l’institutionnalisation de la coopération intercommunale, le projet renforcera leurs capacités de fourniture de services publics. À plus long terme, cela devrait renforcer les transports, la gestion des déchets et d’autres services publics assurés par les CT pour leurs habitants, et par conséquent améliorer leur qualité de vie.

86. L’opération proposée ne soutient que l’assistance technique, le renforcement des capacités et le développement des institutions. Il n’est pas prévu d’intervention physique qui nécessiterait une analyse des sauvegardes. Les études, le développement institutionnel, le renforcement des capacités, et l’assistance technique à fournir dans le cadre de ce don sont uniquement destinées à renforcer les capacités de fourniture de services publics des collectivités territoriales.

87. Par conséquent, dans la mesure où les activités du projet se limitent à des activités de développement des capacités et d’assistance technique, elles n’impliquent pas de réinstallation involontaire de personnes ou l’acquisition forcée de terres et la PO 4.12 n’est pas déclenchée.

F. Analyse environmentale (incluant les mesures de sauvegarde)

88. Le renforcement des capacités de fourniture de services publics et des structures institutionnelles des CT devrait aussi avoir à terme un impact positif sur les performances environnementales de ces entités.

89. Comme indiqué au paragraphe 88, l’opération proposée ne soutient que l’assistance technique, le renforcement des capacités, et le développement des institutions. Aucun impact environnemental ou social négatif n’est prévu et aucune intervention physique ne devrait déclencher le besoin d’une analyse de sauvegarde. Cela correspond au classement en catégorie C.

90. L’assistance technique et le conseil n’incluent pas la préparation d’investissements

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spécifiques (par exemple, le programme ne financera pas des études de faisabilité), et ceci sera assuré par une disposition dans l’accord de don empêchant spécifiquement le financement de telles études. Toutefois, l’assistance technique et le conseil incluront la nécessité pour les SP d’avoir un Système de Gestion Sociale et Environnementale, et l’expertise nécessaire (personnel, budget, etc.) pour satisfaire aux exigences de l’évaluation d’impact environnemental marocaine pour les investissements en aval.

G. Autres politiques de sauvegarde déclenchées

91. Aucune politique de sauvegarde n’est déclenchée.

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Annexe 1: Cadre de Résultats et Suivi

MAROC : PROGRAMME D’APPUI AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (PACT)

Objectif de Développement du Projet (ODP): L’Objectif de Développement du don proposé est de mettre en place un programme durable donnant accès aux CT à des services d’appui décentralisés et à une aide à l’institutionnalisation de la coopération intercommunale.

Indicateurs de résultats de l’ODP

Unité de Mesure

Base de référence

Valeurs cibles cumulatives Fréquence

Sources de

données /

Responsabili-té dans la

collecte des données

Description (définition des indicateurs, etc.)

1ère

année2ème

année3ème

année4ème

année5ème

annéeMéthodo-

logie

Indicateur 1 :Le Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales (PACT) est mis en place et opérationnel.

oui/non Non Non Non Non Oui Oui Annuel Journal Officiel

Organisation de mise en œuvre

Les centres de ressources et d’AMO fournissent leurs services aux CT.

Indicateur 2 :Le mécanisme d’incitation financière du PACT est financé de façon adéquate et un engagement formel à poursuivre le programme au-delà de la clôture du don a été pris.

éq.M US$ 0 0 0 0 500 1 000 Annuel Rapport

semestriel


Les fonds d’incitation d’un montant cumulé de US$ 3 millions sont alloués. Après la clôture du don un montant adéquat est budgétisé pour le programme.

Indicateur 3 :Nombre de bénéficiaires (hommes/femmes) (indicateur de base du secteur)

Population 0 0

À Dét. la 1ère

année

À Dét. la 1ère

année

À Dét. la 1ère

année

À Dét. la 1ère année Annuel

Données du recense-ment


Population des CT bénéficiant du programme, et % hommes/femmes – cibles à déterminer la 1ère année quand la conception sera finalisée.

Résultats Intermédiaires

Résultats intermédiaires de la composante 1 : Centres déconcentrés d’Assistance aux Collectivités Territoriales

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Indicateur de Résultats intermédiaires 1.1 :Nombre de centres d’appui aux CT établis

nombre 0 0 0 1 2 3 Annuel Rapport semestriel


Indicateur de Résultats intermédiaires 1.2 :Nombre de Départements centraux offrant des services via les centres d’appui établis.



Indicateur de Résultats intermédiaires 1.3 : Nombre de communes bénéficiant de l’appui des Centres de Ressources et d’AMO.



Résultats intermédiaires de la composante 2: Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux

Indicateur de Résultats intermédiaires 2.1 :Nombre de groupements d’agglomération créés et / ou étendus (géographiquement ou en matière de secteurs) avec des dispositions claires et



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durables en ce qui concerne le statut juridique, financier, la gouvernance et les besoins en personnel.

Indicateur de Résultats intermédiaires 2.2 :Nombre d’agglomérations disposant de sociétés de gestion de patrimoine opérationnelles ou autre arrangement institutionnel similaire .



Indicateur de Résultats intermédiaires 2.3 :Leçons tirées de la phase pilote et programme développé visant à appuyer plus avant la coopération intercommunale.

Oui/non Non Non Non Non Non Oui Annuel Rapport semestriel


Document incluant les leçons tirées et plan développé visant à poursuivre l’appui à la coopération intercommunale.

Résultats intermédiaires de la composante 3 : Gestion du projet, suivi et évaluation

Un système de suivi et évaluation pour appuyer les arrangements intercommunaux est opérationnel

Oui/non Non Non Non Oui Oui Oui Annuel Rapport semestriel

Agence de mise en œuvre

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Annexe 2 : Description détaillée du Projet

ROYAUME DU MAROC : PROGRAMME D’APPUI AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES (PACT)

1. L’opération proposée a trois composantes. Deux composantes correspondent aux deux principaux groupes d’activités, comme illustré dans le graphique ci-dessous, la troisième composante est dédiée à la gestion du projet.

2. Composante 1 – Centres de Ressources et d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage déconcentrés pour les Collectivités Territoriales (US$ 1 950 000). Cette composante assurera la conception de la feuille de route et la mise en place de guichets uniques dans la zone visée par le Projet, qui fournira aux CT une assistance technique à la préparation et la gestion de projets. Ceux-ci pourront inclure des projets d’infrastructure, l’amélioration ou la création d’un nouveau service public ou la sous-traitance d’un service public au secteur privé. Cette activité de conception de la feuille de route s’inspirera des expériences et mécanismes existants d’appui aux CT en Espagne, France, au Maroc (ex. “Maison de l’Elu”) et ailleurs. Elle impliquera également des consultations avec les fournisseurs actuels de services d’appui, tels que les Wilayas, le Gouvernement central et les donateurs. Le projet sera piloté et un plan de déploiement pour les centres de ressources et d’AMO au niveau national sera préparé. Le déploiement ne fera pas partie de la portée de ce projet. Bien que, pour des raisons pratiques, la phase de conception et de

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pilotage soit menée par le Ministère de l’Intérieur, les CT devront prendre la main pour le déploiement.

3. Au sein des centres de ressources et d’AMO, une équipe restreinte d’employés municipaux qualifiés sera à même de fournir une aide directe aux élus locaux et employés municipaux ou bien les diriger vers des ressources et des programmes disponibles au niveau national ou dans d’autres CT. Ces centres opéreront essentiellement en fonction de la demande, en fournissant de l’expertise et des informations en vue d’aider les élus et le personnel technique à transformer leurs idées ou des objectifs vastes en projets concrets. Ils aideront à l’accomplissement des étapes nécessaires au projet, depuis l’identification, jusqu’à la gestion de contrats, en passant par les études de faisabilité, les appels d’offres, etc. Les centres pourront également assumer un rôle moteur en sensibilisant les décideurs locaux aux programmes d’appui existants et aux outils offerts par les départements centraux ou les Entreprises d’État partenaires. Cela inclut les programmes d’incitation à l’investissement pour la modernisation des services (tels que le Programme National de Gestion des Déchets Ménagers et assimilés, le Programme National d’Assainissement, la Stratégie Nationale de Développement Urbain, etc.), les programmes de formation des personnels, les outils de Technologies de l’Information et de la Communication, l’assistance technique sectorielle, etc. Enfin, les centres de ressources et d’AMO déconcentrés pourront favoriser les échanges de connaissances et la constitution de réseaux au sein des CT. Des systèmes d’incitation et de Suivi & Évaluation seront mis en place pour s’assurer de la réactivité des centres de ressources et d’AMO aux attentes des CT, de la qualité des services rendus, pour évaluer leurs performances et en tirer les leçons nécessaires à leur expansion.

4. Sous-composante 1.1 – Études initiales et planification de la mise en œuvre. Le don proposé devra financer l’expertise nécessaire à l’appui du Gouvernement marocain en matière d’étude des options de mise en œuvre, d’organisation d’un processus consultatif, en partenariat avec les CT, les départements centraux et les autres parties prenantes, afin de définir le format juridique et administratif idoine, la répartition territoriale, ainsi que le plan de déploiement de ces centres de ressources et d’AMO déconcentrés. Cela comprend les besoins en personnel, Technologie de l’Information (TI) et autres ressources, budget, etc. Les centres seront, en principe, de nouvelles entités reposant, autant que possible, sur les structures existantes. Ils devront aussi être établis à proximité géographique des CT pour éviter la perception selon laquelle “tout est décidé au niveau central”. On distinguera aussi entre les grandes et les petites communes, qui ont des besoins et des capacités différentes.

5. Sous-composante 1.2 – Installation et fonctionnement d’environ trois Guichets d’AMO déconcentrés, en tant que pilotes dans la zone visée par le Projet. Le don proposé financera également la mise en place des deux ou trois premiers centres de ressources et d’AMO déconcentrés et possiblement le renforcement d’une unité de soutien centralisée, couvrant les potentiels services de conseil et leurs coûts de fonctionnement supplémentaires, pour une durée déterminée. Ces guichets d’assistance seront probablement mis en place par le biais de l’incorporation progressive de différents services et secteurs d’assistance.

6. Sous-composante 1.3 – Développement d’outils. Dans le domaine de la fourniture de services publics locaux, de nombreux outils existent déjà (guides pratiques, ouvrages de procédure, organigrammes type, etc.) au service des CT. Le don proposé devra financer

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un inventaire des ressources existantes pour les rendre accessibles au public, de façon à ce que chaque centre de ressources et d’AMO déconcentré puisse les proposer aux CT dans la Zone visée par le Projet. Si l’inventaire fait apparaître des manques importants, il financera également la conception de nouveaux outils, notamment en logiciels et équipement, et/ou en études retenues (par exemple dans le domaine de la gestion de contrat) venant combler les lacunes identifiées, selon les besoins.

7. Composante 2 – Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux (US$ 5 950 000). Cette composante inclura des services de conseil spécifiques et des mécanismes d’incitation visant à accélérer la formation de structures de coopération intercommunale et la création de Sociétés de Patrimoine public, sous forme de pilotes. Les structures de coopération intercommunale sont nécessaires à la gestion des réseaux de services locaux, tels que les transports urbains, qui doivent souvent étendre leurs limites au-delà du secteur communal, pour fonctionner d’une façon efficiente et efficace. Il existe deux types de structures intercommunales dans le droit marocain, qui ne devraient pas changer dans la prochaine LOCT : les groupements d’agglomération et les groupements de communes.5 À ce jour, peu de groupements de communes ont été constitués. Il n’existe qu’un seul groupement d’agglomération, chargé des services de transports urbains pour l’aire urbaine de Rabat-Salé-Témara. Elle sera probablement étendue à d’autres communes et aux autres services prévus par la loi. Elle ne possède pas encore de structure d’exécution.

8. Dans le cadre de ces groupements, le don financera également la création de sociétés de patrimoines (SP) publics, intercommunales ou régionales, ou d’autres types d’arrangements institutionnels en charge de la fourniture de services publics au quotidien, de façon pilote. Ces sociétés seront responsables de la planification et du financement d’investissements d’infrastructure ainsi que de la sous-traitance des opérations de service aux opérateurs publics ou privés. Une étude de faisabilité déterminera si ces sociétés devront être multi-secteur ou dédiées à un type de secteur. On comptera probablement parmi leurs actionnaires des opérateurs nationaux qui apporteront leur expertise concernant la technique et la gestion. Les objectifs de pareils arrangements comprennent : (i) la clarification de la gouvernance dans la fourniture des services publics et la séparation des orientations stratégiques données au niveau politique de la conduite quotidienne des opérations, (ii) la professionnalisation de la gestion de projets et des contrats avec les opérateurs, en engageant des personnels plus qualifiés en charge du projet, (iii) la clarification des relations financières en vue d’une plus grande viabilité, (iv) l’offre d’une “surface” financière plus importante en vue de la planification à long terme et de la recherche de financements, (v) l’implication d’organismes au niveau national (État, entreprises publiques, Banque publique de développement CDG) sur une plateforme financière et de gouvernance clairement définie.

9. Sous-composante 2.1 – Assistance Technique à un nombre limité de municipalités pour la création ou l’expansion de structures de coopération intercommunale. Le don financera des services de conseil pour offrir une expertise pratique à un nombre limité de communes souhaitant 5 Les groupements d’agglomération concernent les zones urbaines de plus de 200 000 habitants. Une fois formés, ils sont juridiquement responsables de la planification urbaine, des transports urbains, de la gestion des déchets, de l’assainissement, de la fourniture d’eau et de la distribution d’électricité. Les groupements de communes peuvent inclure toute commune souhaitant y participer afin de fournir certains services publics.

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former un groupement pilote. Cette aide leur permettra de concevoir les arrangements adéquats en termes de gouvernance, de budget, de transferts financiers, de recrutement, de mécanismes d’incitation, etc. On s’assurera ainsi que les groupements constitués sont : (i) gérés efficacement ; (ii) financièrement viables ; (iii) libérés des incertitudes dans la prise de décision sur leur fonctionnement au quotidien ; et (iv) opérationnels en alignant les transferts de responsabilités, les coûts et les ressources, sans ajouter des coûts supplémentaires aux frais généraux existants.

10. Sous-composante 2.2 – Inventaire des questions de Participation du Secteur Privé (PSP), conception d’un cadre de financement du secteur durable, conception et création des Sociétés de Patrimoine public (SP). Cette sous-composante comprendra des études, telle qu’une brève réévaluation des conditions optimales à la préservation de l’engagement efficace du secteur privé au Maroc. Cette étude s’appuiera sur les résultats d’études sectorielles existantes (telles que l’étude de 2008 sur la réforme de la distribution ou l’analyse de la PSP dans le secteur des déchets ménagers financée par les 1er et 2ème Fonds de Conseil en Infrastructure publique-privée, PPIAF) qu’elle prolongera pour en tirer des leçons globales, en vue de concevoir les nouveaux pilotes.

11. Le don financera également l’analyse des possibles formes que prendront les SP ou d’autres types d’arrangements institutionnels, en fonction de points de référence internationaux – y compris d’éventuelles questions d’ordre général comme la structure juridique, les liens avec les communes et les opérateurs privés, le financement, etc. Cette analyse mènera à l’établissement d’une feuille de route, qui veillera en particulier à ce que (i) les options proposées soient déterminées par des études de faisabilité et de stratégie, notamment concernant la question essentielle de leur viabilité financière, et que (ii) les SP ne soient pas utilisées pour supprimer la participation du secteur privé. Chaque SP doit être créée avec un business plan clair et à long terme, établissant sa viabilité financière et identifiant la part des recettes commerciales, des contributions issues des impôts locaux ou des taxes propres au secteur (notamment d’éventuels schémas de subvention innovants et constructifs), et des soutiens à l’investissement fournis par l’État.

12. Dans le cadre de cette analyse de durabilité financière, le don financera la conception de nouveaux modèles institutionnels et financiers pour la fourniture durable de services municipaux transférés aux structures de coopération intercommunale, évaluant les options pour (i) le financement des investissements et le service de la dette, et (ii) le financement des éventuels déficits d’exploitation structurels, en particulier dans les transports urbains. L’analyse envisagera aussi l’utilisation d’instruments et de structures d’ingénierie financière, ainsi que la possibilité d’inclure des entités autres que les groupements d’agglomération ou l’État à la structure d’actionnariat des SP.

13. La sous-composante 2.2 financera enfin l’appui nécessaire à la création d’un certain nombre de SP ou d’autres structures d’exécution pour ces groupements, de façon pilote. Elle inclura une expertise de haut niveau fournie aux communes pour leur donner les conseils juridiques, financiers et opérationnels afin de les guider dans l’établissement d’une feuille de route, la planification économique et commerciale, ainsi que pour les besoins en personnel. Bien que ces conseils ne comprennent pas la préparation d’investissements spécifiques (par exemple, le programme ne financera pas les études de faisabilité), ils incluront le Système de Gestion

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Sociale et Environnemental indispensable aux SP, et l’expertise nécessaire (personnel, budget, etc.) pour satisfaire aux exigences de l’évaluation d’impact environnemental marocaine pour les investissements en aval.

14. Les aires urbaines envisageables pour les deux sous-composantes pourront inclure Rabat-Salé-Témara, Agadir et le Grand Casablanca. Étant donné que différents secteurs devront être progressivement incorporés, les transports urbains constituent un bon candidat pour une première expérience. Enfin, les arrangements pilotes mis en place dans le cadre de cette opération seront évalués et des recommandations seront préparées pour étendre et généraliser leur utilisation.

15. Sous-composante 2.3 – Financement d’un mécanisme d’incitation à la formation de nouvelles structures de coopération intercommunale. Le programme proposé financera aussi un mécanisme d’incitation à la formation de nouvelles structures de coopération intercommunale, soit sous la forme de contribution aux coûts de mise en place, soit sous la forme d’une prise en charge partielle ou totale des coûts d’opération supplémentaires, pour une période donnée. La formule choisie sera déterminée dans les études de conception initiales et ne sera assurée par le programme que pour une durée limitée.

16. Composante 3 – Gestion du Programme (USD 800 000 + USD 100 000 pour les impondérables). En plus des fonctions classiques de mise en œuvre, telles que la gestion de projet, la passation de marchés et la gestion financière, cette composante comprendra la planification du déploiement des activités du projet avec les départements centraux concernés, en assurant un suivi régulier de leurs progrès vers la réalisation de leurs engagements, et en organisant la poursuite des consultations des parties prenantes, en particulier des CT, tout au long de la mise en œuvre du projet. Le don financera également les coûts de fonctionnement supplémentaires pour l’Unité de Gestion du Projet (UGP) ainsi que la mise en œuvre d’un système de Suivi & Évaluation (M&E) de la demande des CT pour un appui externe, de la performance du soutien offert par les centres d’assistance aux CT, et du développement des arrangements intercommunaux.

17. L’UGP devra s’assurer de la qualité globale des services fournis aux CT via les centres de ressources et d’AMO déconcentrés, en s’appuyant sur les leçons de l’expérience internationale et les points de référence internationaux utiles. Ces échanges internationaux de connaissance pourraient également prendre la forme de voyages d’étude.

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Annexe 3 : Dispositifs de mise en œuvre


Dispositifs institutionnels et de mise en œuvre du projet

1. Sur décision du Ministre de l’Intérieur datée du 15 novembre 2013, le programme est géré par le Ministère de l’Intérieur à travers une Unité de Gestion de Projet (UGP) basée sur l’organisation existante du Ministère. L’UGP inclut notamment le Directeur des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation, et de la Coopération (DAJEDC) qui fait partie de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL), le Directeur des Régies et des Services Concédés (DRSC), et le Directeur des Affaires Administratives (DAA). L’UGP comprend également un consultant en gestion financière et un consultant en passation des marchés.

2. Sur décision du Ministre de l’Intérieur datée du 15 novembre 2013, l’UGP est dirigée par un Comité de Projet, composé du DAJEDC et du DRSC , qui sera chargé de coordonner la mise en œuvre des différentes composantes du Projet, discuter les besoins, valider la planification et les activités ou produits spécifiques (TdR, rapports d’étude, etc.), et d’approuver les rapports sur l’état d’avancement.

3. Au sein de l’UGP, une équipe dirigée par le Directeur des Affaires Juridiques, des Études, de la Documentation, et de la Coopération (DAJEDC) assume la responsabilité courante de la mise en œuvre de la composante 1, ainsi que de la gestion globale du projet au travers de la composante 3, et une autre équipe dirigée par le Directeur des Régies et des Services Concédés assume la responsabilité courante de la composante 2. Les activités courantes comprennent, entre autres, la planification et la définition des activités du projet, la préparation des TdR, la participation aux processus de sélection, l’organisation des consultations et la coordination entre parties prenantes, la revue des produits, la mise en œuvre et la supervision des activités, le suivi et l’évaluation et la préparation des rapports sur l’état d’avancement. Le DAJEDC a l’expérience de la mise en œuvre de plusieurs programmes d’assistance technique aux CT financés par différents bailleurs, tels que l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), USAID, et l’AFD.

4. Les questions fiduciaires (passation de marchés et GF) seront gérées par une équipe composée de personnels du Ministère de l’Intérieur, et en particulier de la Direction des Affaires Administratives (DAA) et de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL). La DAA et la DGCL disposent de personnels formés à ces fonctions et la DAA assume la passation de marchés et la gestion financière pour le Ministère de l’Intérieur, hors le Compte d’Affection Spéciale de TVA. Afin d’éviter les retards rencontrés dans la mise en œuvre d’autres programmes financés par des donateurs, des fonctionnaires nommément désignés ont été affectés à ce projet, appuyés lors de la phase initiale par des consultants externes.

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Structure de l’Unité de Gestion de Projet

5. Enfin, sur décision du Ministre de l’Intérieur datée du 15 novembre 2013, un Comité de Pilotage a été mis en place. Le Comité de pilotage sera chargé de fournir des orientations générales à l’UGP et au Comité de Projet, concernant la mise en œuvre du Projet. Il inclut le Secrétaire Général du Ministère de l’Intérieur, le Directeur Général des Collectivités Locales, des représentants des autres Ministères concernés, tels que le Ministère chargé de l’Environnement ou le Ministère chargé de l’Urbanisme, ainsi que des représentants des CT. Les autres parties prenantes, telles que les représentants de la Société Civile, les représentants des régions, etc. se joindront au Comité selon les besoins. Le Comité de Pilotage se réunira une ou deux fois par an pour définir et valider les orientations stratégiques du programme, pour allouer les ressources et prendre d’autres décisions de haut niveau.

6. Les arrangements institutionnels et les procédures à suivre sont détaillés dans le Manuel Opérationnel, adopté par une décision du Ministère de l’Intérieur No. 630 datée du 19 novembre 2013.

Gestion Financière, Décaissements et Passation de marchés

Gestion Financière et Décaissements

7. Cadre général : le projet est financé par le Fonds de transition à hauteur de 4,55 millions de dollars US et par le Gouvernement marocain pour un montant de 3,9 millions de dollars US de co-financement. Le coût total du projet est estimé à 8,45 millions de dollars US. Le projet sera exécuté sur une période de cinq ans.

42

8. Gestion des finances publiques : l'expérience de la Banque au Maroc et les principales conclusions du PEFA 2009 indiquent que le système des finances publiques du Maroc est régi par un cadre juridique et réglementaire élaboré. Le risque de gestion financière du système des finances publiques marocaines est considéré comme faible.

9. Évaluation du système de gestion financière : une évaluation du système de gestion financière en place au Ministère de l’Intérieur a été effectuée afin de déterminer si elle est conforme aux exigences minimales de la Banque pour la gestion du projet telles que stipulé dans l’article OP/BP10.02 du manuel de la Banque. Le Système de gestion financière (SGF) en place dans l'agence d'exécution est basé sur les principes et les procédures définis par le cadre juridique applicable au secteur public et plus particulièrement aux institutions gouvernementales.

10. Analyse des Risques. Les risques inhérents et les risques spécifiques sont présentés dans le tableau ci-après.

Risques inhérents

Risque Niveau Mesure d’atténuation des risques

Niveau de risque après

atténuation

Niveau PaysLe système des finances publiques du Maroc est gouverné par un cadre juridique et règlementaire complexe qui offre de hautes garanties de fiabilité et de transparence.

La conformité du Maroc avec les règles et règlementations ainsi qu’avec les dispositions de viabilité fournissent un cadre adéquat pour l’utilisation de fonds publics et la gestion financière publique (GFP) est en général considérée comme transparente.

Faible Faible

Niveau projetLa Direction Générale des Collectivités locales et la Direction des Affaires Administrative et la Direction de la Comptabilité au sein du Ministère de l’Intérieur n’a pas d’expérience dans les projets financés par la Banque;Cependant il a une large expérience de participation et de gestion de projets dans ce domaine avec différentes organisations nationales et internationales. Son rapport d’activité présente l’ensemble des projets avec une implication importante.

Substantiel Renforcement des capacités de gestion financière du personnel de projet.

Suivi rapproché par l’équipe de gestion financière de la Banque.

Un manuel de réalisation du projet acceptable par la Banque pour assurer que les activités du projet sont couvertes complètement et que le niveau de risque est atténué.

L’unité de gestion du projet aura un consultant dédié pour les aspects de gestion financière qui travaillera de manière étroite avec le directeur de l’UGP.

Modéré

Risques inhérents avant l’atténuation Modéré Risque inhérent après l’atténuation

Modéré43

Risques spécifiques

Risques Niveau

Mesures d’atténuation des risques


atténuation

BudgetLe Ministère de l’Intérieur est responsable de la préparation et la mise en œuvre du budget annuel pour les programmes d’investissement et de fonctionnement du département sur la base de la lettre de cadrage arrêtée par le Chef de Gouvernement. .Le Budget est soumis au ministre et ensuite à la primature par le Comité de Direction pour approbation. Le projet de budget est soumis par le Gouvernement dans le cadre de la Loi de Finances pour adoption par la première et deuxième chambre du Parlement.

Faible

ComptabilitéLe système comptable est basé sur des règles comptables applicables aux institutions publiques (Décret royal No. 330-66, 21 avril 1967, BO No. 2840, 26 avril 1967, p. 452) concernant le maintien de la comptabilité publique en conformité du Code Général des normes comptables.

Faible

Rapports financiersLe système comptable de l’agence d’exécution ne permettra pas de produire les rapports de suivi financier pour le projet.L’information de comptabilité générale du ministère est géré suivant une Gestion Intégrée de la Dépense – GID.

Substantiel Le spécialiste GF préparera le rapport financier dans un fichier Excel, comparera l’information avec celle dans la GID et le soumettra au directeur des Affaires Générales pour avis, validation et approbation.Le rapport financier sera ensuite soumis au directeur de l’UGP pour approbation et soumission à la banque dans les temps.

Modéré

Flux financiersLes flux financiers proviennent de la Banque mondiale. Les flux de fonds de la Banque mondiale sont organisés selon les procédures de décaissement de la Banque.

Faible

Contrôle interneLe ministère utilise la GID (système IFMIS). Cependant il pourrait y avoir des difficultés à extraire l’information du projet avec le niveau de détail exigé.

Modéré Les procédures de contrôle interne seront inclues dans le manuel de mise en œuvre.Le spécialiste GF extraira l’information sur le projet de la GID, documentera les

Faible

44

Risques Niveau

Mesures d’atténuation des risques


atténuation

informations supplémentaires pour compléter les comptes-rendus nécessaires et expliquera les détails du processus de validation tout entier jusqu’à la soumission des rapports financiers à la Banque.Le rapport financier sera validé par le directeur projet.

AuditDélais dans la soumission du rapport d’audit du projet à la Banque.

Modéré L’équipe de la Banque s’assurera que les termes de référence de l’auditeur sont acceptables par la Banque et que le travail d’audit commence en temps et en heure pour livrer le rapport requis à temps.

Faible

Risques inhérents avant l’atténuation Modéré Risques inhérents après l’atténuation

Faible

11. Risque GF résiduel. Étant donné les mesures à prendre pour réduire le niveau d’exposition et gérer les risques et les faiblesses identifiées, le risque résiduel de gestion financière à ce stade est considéré comme faible.

12. Agence de mise en œuvre. L’Unité de Gestion de Projet (UGP) a été établie au sein du Ministère de l’Intérieur, sur décision ministérielle datée du 15 novembre 2013. La gestion financière est représentée par la Direction des Affaires Administratives (DAA) et la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL), qui sera appuyée par un consultant externe GF. La DAA au sein du Ministère de l’Intérieur a l’expérience de la gestion de projets financés par des bailleurs internationaux.

13. Procédures et politiques. Le Ministère de l’Intérieur (Direction des Affaires Administrative et Division de la Comptabilité et la Direction Générale des Collectivités Locales) a un manuel relatif au budget et la comptabilité qui est bien élaboré. De plus, pour assurer une mise en œuvre efficace, un manuel de mise en œuvre a été adopté. Ce manuel a été soumis à la Banque pour approbation.

14. Budget. Pour ce projet, le Don sera utilisé par le Ministère de l’Intérieur. Cependant, chaque ministère prépare son budget propre et le soumet au Ministère de l’Économie et des Finances (MEF) pour approbation à travers la loi de finance. Dans ce cas, le Ministère de l’Intérieur inclura le montant du Don dans son budget et le soumet au MEF à travers la loi de finance ou le fonds de concours pour approbation.

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15. Le Ministère a adopté la comptabilité budgétaire pour suivre le budget et les dépenses. Ils utilisent la GID de la Trésorerie Générale du Royaume pour suivre leurs engagements et leurs budgets.

16. Personnel. L’UGP va gérer la mise en œuvre au jour le jour du projet. L’UGP est établie au Ministère de l’Intérieur et inclura les directeurs respectifs en charge de la mise en œuvre, un consultant spécialiste en passation de marchés et un consultant spécialiste en GF, qui seront sous la supervision du Directeur des Affaires Générales et la Direction Générale des Collectivités Locales. Les Termes de Référence du consultant externe GF préciseront ses relations/responsabilités avec chaque direction.

17. Le Directeur Général des Collectivités Locales et le Directeur des Affaires Administratives sont qualifiés. Cependant, ils ont de nombreuses responsabilités et ils ne seront pas totalement en mesure de dédier leur temps pour ce projet. Aussi, le recrutement d’un consultant spécialiste en GF est important pour renforcer l’équipe et pour appuyer le projet. Le DAG et le DGCL devront contrôler et superviser le travail du consultant pour assurer l’appropriation du projet par le Ministère.

18. Comptabilité. Un système comptable de caisse acceptable avec la nomenclature budgétaire est opérationnel et conforme aux règles décrites dans la loi sur la comptabilité publique. Les transactions en matière d’engagements et décaissements sont reflétées dans un système d’information de gestion financière intégrée (GID ou Gestion Intégrée des Dépenses).

19. Les grands principes de la comptabilité de projet sont présentés ci-après : (a) les livres de comptes du projet seront maintenus sur les principes de la comptabilité de caisse. Il faut également maintenir l’élaboration de rapports financiers afin qu’ils reflètent tous les flux de transactions de fonds et l'émission de rapports financiers intérimaires non audités (RFIN) chaque semestre, et (b) la comptabilité du projet couvrira toutes les sources et l'utilisation des fonds du projet. Cela inclura les paiements effectués et les dépenses engagées. Toutes les transactions de projet seront préparées dans un fichier Excel, qui sera validé et approuvé par le directeur de l’UGP avant transmission à la Banque dans les temps.

20. Rapports de gestion financière du projet : Des rapports financiers intérimaires non audités seront maintenus dans un fichier Excel. Le Consultant spécialiste en GF comparera l’information préparée avec celle extraite de GID (car GID n’extraira pas uniquement de l’information projet). Le Directeur des Affaires Administratives les passera en revue, les approuvera et les soumettra aux directeurs de projet pour approbation avant soumission à la Banque. L’UGP produira les RFINA tous les semestres et les soumettra à la Banque 45 jours avant la fin de chaque semestre.

21. Les rapports financiers intérimaires non audités comprendront, en plus d'un résumé de l'avancement du projet ce qui suit :

- Résumé des sources de financement et de l'utilisation des fonds- Utilisation des fonds par composante et par catégorie de projet- Retrait d'argent - Prévisions de trésorerie

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22. Les rapports financiers intérimaires non audités seront préparés tous les semestres et envoyés à la Banque dans les 45 jours de chaque période de rapport. Les directives de la Banque en matière de suivi financier seront communiquées au projet. Un modèle de rapport financier intérimaire non audité sera convenu pour être utilisé pour le projet et sera annexé au manuel de mise en œuvre du projet.

23. Les États financiers audités du projet (PFS) seront soumis à la Banque annuellement. Les états financier du projet comprendront ce qui suit : (i) un état des sources et de l'utilisation des fonds ou un bilan, qui indique les fonds reçus de diverses sources, les dépenses du projet, ainsi que les actifs et passifs du projet, (ii) des fiches de classement des dépenses du projet par composante et catégorie ; et (iii) une déclaration de remboursement basée sur les États de dépenses (SOE).

24. Contrôle. Au Maroc, les règles gouvernant les autorisations d’engagement et de paiement sont claires, bien connues et appliquées. Le cadre du contrôle est basé sur la séparation des rôles entre engagement financier (ordonnateur) et paiement (comptable).

25. De plus, un manuel de mise en œuvre a été préparé afin de documenter l'environnement du contrôle. Il a été soumis à la Banque pour non objection et adopté sur décision No. 630 datée du 19 novembre 2013. Le Manuel des opérations du projet décrit, entre autres : les mécanismes de contrôle au niveau central et au niveau décentralisé, les mécanismes de transfert et la viabilité pour les bénéficiaires. La Direction du Budget au sein du MEF joue un rôle important dans le contrôle des opérations financées par les bailleurs de fonds externes. IGAT qui est l’inspection générale interne au sein du ministère de l’Intérieur a également le mandat d’inspecter les activités du Ministère.

26. Audit externe. Les états financiers annuels du projet audités par des auditeurs agréés par la Banque seront soumis à la Banque dans les 6 mois suivants la fin de chaque exercice financier. L’audit sera exhaustif et couvrira tous les aspects du projet (par exemple, toutes les sources et l'utilisation des fonds, ainsi que les dépenses engagées). L’audit sera effectué en conformité avec les normes Internationales d’audit. L'équipe du projet donnera à l'auditeur accès aux documents relatifs au projet, des dossiers et des informations nécessaires aux fins de l’audit. L'agence d'exécution retiendra un auditeur acceptable à la banque pour effectuer un audit annuel, conformément aux Normes internationales d'audit (NIA) publiées par la Fédération internationale des experts-comptables et aux termes de référence acceptables à la Banque. Les termes de référence de l'audit doivent être acceptables à la Banque.

27. Lors de l'évaluation, le Ministère a accepté le besoin d’être appuyé par un consultant spécialiste en GF.

28. Les flux financiers. Les fonds après leur budgétisation seront utilisés par le Ministère de l’Intérieur en conformité avec les directives de décaissement de la Banque et selon la méthode agréée dans la lettre de décaissement. Les pièces justificatives de paiement seront envoyées à la Direction du Budget pour vérification, approbation et ensuite soumis à la Banque.

29. Décaissements. Les fonds du Don seront versés conformément aux procédures de décaissement traditionnelles de la Banque et seront utilisés pour financer les activités du projet à

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travers les procédures de décaissement actuellement utilisées : tels que le Paiement Direct, l’Avance, et le Remboursement accompagnés de la documentation appropriée. Les Demandes de Retrait de Remboursement (WA) seront soumises conjointement avec les états de dépenses, conformément aux procédures décrites dans la lettre de décaissement et des «directives» de décaissement de la Banque. Le minimum requis pour une demande de paiement direct et le remboursement sera l'équivalent de 400 000 Dirhams marocains. Afin de permettre la continuation des activités liées, le financement rétroactif sera établi à hauteur de 200 000 USD pour financer les dépenses éligibles faites au plus tôt le 15 novembre 2013. suivant la Politique Opérationnelle de la Banque «Paragraphe 14 du BP 10.00 – Financement de Projet d’Investissement ».

30. La Banque honorera les dépenses éligibles pour services rendus et biens livrés d’ici la date de fin de projet. Une période de grâce de 4 mois sera allouée pour permettre le paiement de toutes les dépenses éligibles réalisées avec la date de fin du don.

31. Le Bénéficiaire fournira un Relevé de Dépenses pour les Demandes de Retrait pour le Remboursement ou pour la Réalimentation du Compte Désigné. Toutes les pièces justificatives nécessaires seront conservées par le Bénéficiaire, sauf pour les paiements au titre de contrats d’une valeur de i) 300 000 $EU ou plus pour les travaux, fournitures et services autres que de consultants ; ii) 100 000 $EU ou plus pour les cabinets de consultants ; iii) 50 000 $EU ou plus pour les consultants individuels.

32. Les pièces justificatives nécessaires seront envoyées à la Banque dans le cadre de contrats qui sont au-dessus du seuil d'examen préalable, à l'exception des dépenses au titre des contrats d'une valeur estimée de (i) 300 000 dollars US ou moins pour les biens et les services non-consultatifs, (ii) 100 000 dollars US ou moins pour les contrats de consultants d'entreprises, et iii) 50 000 dollars ou moins pour les consultants individuels, ainsi que (iv) tous les frais d'exploitation, de formation, d'ateliers et de visites sur le terrain, qui seront imputés sur la base des états de dépenses. Les pièces justificatives des dépenses seront conservées à la DE et seront facilement accessibles pour les audits externes et les missions de supervision de la Banque. Tous les décaissements seront soumis aux conditions des accords de subvention et les procédures de décaissement telles que définies dans la lettre de décaissement.

33. Plan de supervision. Une mission de supervision GF sera conduite tous les 6 mois sur la base de l’évaluation des risques du projet. Les objectifs de la mission incluront de : (i) s’assurer que de solides systèmes de gestion financière sont maintenus tout au long de la vie du projet et (ii) des revoir les différents RGF, audit annuel des états financiers et les lettres de gestion.

34. Plan d’action. Le plan d’action suivant a été convenu.

Actions à entreprendre Quand

Préparer et adopter le manuel de mise en œuvre Négociations (tenues)

Recrutement d’un consultant spécialiste en gestion financière

TDR à faire approuver par la Banque d’ici aux négociations (tenues) et le recrutement, pas

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plus de deux mois après la signature de l’Accord de Don.

Passation de marchés

Général

35. La passation des marchés pour le projet proposé sera réalisée en conformité avec (i) les « directives de la Banque mondiale sur la prévention et la lutte contre la fraude et la corruption dans les projets financés par les prêts de la BIRD, par les Crédits et les dons de l'IDA. Ces directives sont connues sous le nom de « directives anti-corruption » datées du 15 octobre 2006 et révisées en Janvier 2011 ; et (ii) « les Directives : passation des marchés de biens, travaux et services non-consultatifs par les emprunteurs de la Banque mondiale financés par les prêts de la BIRD, les crédits et dons de l'IDA» (connues sous le nom de « Directives sur la passation des marchés ») publiées par la Banque en Janvier 2011 ; et (iii) les «Directives : Sélection et Emploi de Consultants financés par les emprunteurs de la Banque mondiale et par les prêts de la BIRD, les crédits et dons de l'IDA» (connue sous le nom « Directives relatives aux Consultants ») de la Banque mondiale qui datent de Janvier 2011 ; et (iv) tous les documents d’appels d'offres normalisés pour toute nouvelle acquisition et en vertu des dispositions tel que stipulé dans l’Accord de don. Les différents éléments sous différentes catégories de dépenses sont décrits ci-dessous. Les postes des différentes catégories de dépenses sont décrits dans les grandes lignes ci-après. Pour chaque marché financé par le crédit, les différentes méthodes de passation de marchés ou de sélection de consultants, les critères de présélection, les coûts estimatifs, les obligations d’examen préalable et l’échéancier sont convenus dans le cadre du Plan de passation des marchés. Les procédures de passation des marchés et des documents d'appel d'offres normalisés (DAON) qui seront utilisés par le bénéficiaire seront également clairement définies dans le Manuel opérationnel, qui comprendra des sections spécifiques et détaillées concernant la passation des marchés.

36. La passation de marché dans ce projet consiste principalement dans la sélection de consultants pour de l’assistance technique et des services aux CT, acquisition de fournitures et de services (autres que des services de consultant) relatifs à la gestion de projet, organisation de consultations en continu avec les parties prenantes, en particulier les CT et des événements de renforcement des capacités. Les services de consultants incluent inter alia la préparation et la gestion de projet, les études initiales pour appuyer la mise en œuvre des Centres d’appui, l’établissement des Centres d’appui et le renforcement d’une unité d’appui centralisée, des services relatifs aux structures de coopération intercommunale, la création de nouveau modèles de fourniture de services, des études sur la participation du secteur privé dans les sociétés de patrimoine public, de l’appui pour la mise en place de plusieurs SP, de l’appui à la gestion de projet (passation de marchés, GF…), etc. Les fournitures et les services à contractualiser concernent essentiellement les logiciels et les ordinateurs pour les centres d’appui, y compris les systèmes de suivi et évaluation, l’équipement pour la gestion de projet, la formation et les ateliers.

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37. Les procédures d’Appel à la Concurrence Nationale (ACI) révisées tel qu’indiqué ci- dessous, seront utilisées pour les contrats de biens et des services non-consultatifs d'un coût estimatif inférieur à l'équivalent de trois millions dollars américains (3.000.000 de dollars U.S). Afin d'assurer une large cohérence avec les directives de passation des marchés, les dispositions suivantes s'appliqueront lors de l’utilisation des procédures d’ACI dans le cadre de ce projet. Ces procédures assureront inter alia :

a) que les documents d'appel d'offres incluent de manière spécifique la méthode d'évaluation des offres, les critères d'attribution ainsi que les critères de qualification des soumissionnaires ;

b) que les enveloppes techniques, administratives et financières soient ouvertes immédiatement après que la séance d'ouverture des plis a commencé et que les prix soient lus à haute voix ;

c) que les offres soient évaluées sur base du prix et de tout autres critères exprimés en termes de réussite / échec ou en des termes monétaires ;

d) que les contrats soient attribués au soumissionnaire qualifié qui a présenté l’offre évaluée comme étant la moins coûteuse et qui correspond de manière substantielle à l’appel d’offre tel que stipulé dans le document d'appel d'offres, et

e) les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) et les rapports d'évaluation des offres jugées acceptables par la Banque sont utilisés.

38. Les procédures et les documents d'appel d'offres normalisé (DAON) de l'emprunteur seront adaptés pour être acceptables par la Banque et seront utilisés pour l’appel d'offre national (AON). Par conséquent, avant de lancer le premier appel d'offres, un exemplaire du document qui sera utilisé dans la procédure de passation de marchés pour l’appel à la concurrence nationale (ACN) devra être soumis à la Banque pour approbation.

39. Plan de Passation des marchés. Un plan de passation de marché du projet dans un format acceptable à la Banque sera préparé et mis à jour au moins une fois par an. Le plan de passation de marchés pour le projet pour la période des dix-huit (18) premiers mois a été préparé et sera finalisé au cours des négociations. Le plan d'achat devra indiquer les contrats qui seront soumis à l'examen préalable de la Banque. Tous les autres contrats sont soumis à la revue a posteriori.

Dispositifs de Passation de marchés

40. Aucuns contrats de travaux ne sont envisagés dans le cadre du projet.

41. Acquisition de biens et services non-consultatifs. L’acquisition de biens et de services non-consultatifs inclut notamment l’achat de fournitures d'équipement, de matériaux et pour l’UGP, la logistique pour les ateliers, et pour le renforcement des capacités, qui seront, entre autres, effectués à l'aide des méthodes suivantes :

a) Appel d'Offres National (AON) : chaque proposition d’un coût estimatif de moins de l'équivalent de 3.000.000 de dollars US peut être acquise sur la base des procédures

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d'AON acceptable par la Banque. Les documents d'appel d'offre acceptables par la Banque seront utilisés.

b) Achats : les biens et services non-consultatifs d’un coût estimatif à 500.000 dollars US ou moins peuvent être acquis en utilisant la méthode de consultation des fournisseurs.

c) Entente directe : dans des circonstances qui répondent aux exigences du paragraphe 3.7 des Directives, l’acquisition des biens, de services non-consultatifs et de contrats de travaux peut être acquis conformément aux dispositions du paragraphe 3.7 des Directives des marchés publics en utilisant la méthode directe de passation de marchés.

42. Sélection de Consultants. Les Services de consultants comprennent principalement la sélection de consultants pour concevoir le programme, fournir de l’assistance technique pour mettre en place les centres d’appui et les structures de coopération intercommunale, assister la gestion du programme et les études. Les méthodes suivantes de la Banque correspondant aux documents standards seront utilisées :

a) Qualité et sélection basée sur les coûts (SFQC) pour tous les types de services de consultants.

b) Sélection au moindre coût. Services pour les missions qui répondent aux exigences du paragraphe 3.6 des Directives relatives aux Consultants peuvent être obtenus en utilisant la méthode de sélection au moindre coût, conformément aux dispositions des paragraphes 3.1 et 3.6 des Directives relatives aux consultants.

c) Sélection fondée sur les qualifications du consultant (SQC). Les services d'un coût estimatif inférieur à 100.000 dollars US équivalent par contrat peuvent être passés conformément aux dispositions des paragraphes 3.1 et 3.7 des Directives relatives aux Consultants.

d) Sélection de la source unique. Dans des circonstances qui répondent aux exigences du paragraphe 3.8 des Directives pour la sélection de consultants source unique, des services de consultation peuvent être obtenus conformément aux dispositions du paragraphe 3.8 à 3.11 des Directives relatives aux consultants, avec l'accord préalable de la Banque.

e) Consultants individuels (IC). Services pour les missions qui répondent aux exigences énoncées dans le paragraphe 5.1 des Directives relatives aux Consultants peuvent être obtenus en vertu de contrats attribués à des consultants individuels conformément aux dispositions du paragraphe 5.2 et 5.3 des Directives relatives aux Consultants. Dans les circonstances décrites au paragraphe 5.6 des Directives relatives aux Consultants, ces contrats peuvent être attribués à des consultants individuels sur une base unique.

43. Les listes restreintes peuvent être composées entièrement de consultants nationaux pour les contrats de moins de 200.000 dollars US équivalent par contrat, et qui répondent aux critères mentionnées ci-dessus.

44. Publication des résultats et compte rendu. Que ce soit en ligne (UN Développent Business et / ou à travers la connexion client de la Banque), la publication des contrats attribués est requise pour tous les contrats directs et pour la sélection des consultants concernant les contrats dépassant une valeur de 200.000 dollars US. Tous les consultants en compétition pour la soumission de différentes propositions techniques et financières, quelle que soit sa valeur estimée du marché, devront être informés du résultat de l'évaluation technique (nombre de points que chaque entreprise aurait reçu) avant l'ouverture des propositions financières. L'emprunteur

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sera tenu d'offrir des comptes-rendus aux soumissionnaires et consultants non retenus et ce, au cas où ces soumissionnaires ou entreprises individuelles en feraient la requête.

45. Fréquence des Supervisions dans la Passation des marchés. La supervision des marchés par la Banque mondiale fait partie intégrante de la supervision et du suivi de l’exécution du projet. En plus de la supervision de la revue a priori qui doit être effectuée dans les bureaux de la Banque, il est recommandé que deux (2) missions de supervision aient lieu chaque année pour visiter le projet et d'effectuer un examen a posteriori des actions de passation des marchés.

46. En fonction du risque lié à la passation des marchés (substantiel), les mesures suivantes doivent être mises en œuvre comme mesures d’atténuation :

a) Recrutement d'un consultant externe pour aider à mener à bien la passation des marchés et renforcer les capacités du MI (DAAP, DAA, DGCL, personnel des CT…) pas plus de deux mois après la signature de l’Accord de Don.

b) Organisation d'un atelier de formation pour la passation des marchés pour l'ensemble du personnel impliqué dans la mise en œuvre du projet (DAAP, DAA, DGCL, personnel des CT…), avant l’entrée en vigueur du projet.

c) Préparation des documents d'appel d'offres normalisés pour les Appels à la Concurrence Nationale (ACN) conformément aux Directives de passation de marchés et jugées acceptables par la Banque mondiale pour les biens et services non-consultatifs ; ces documents, qui ont été adaptés pour être acceptable par la Banque, ont été soumis à l'examen et l'approbation de la Banque mondiale avant la négociation de l’Accord de Don.

d) Adoption d'un manuel opérationnel. Ce manuel définit clairement les procédures de passation des marchés, le partage des responsabilités et de flux de documents entre les parties impliquées dans la mise en œuvre du projet. Le manuel comprend en annexe, tous les documents d'appel d'offres normalisés qui seront utilisés dans le cadre du projet. Cette action a été achevée avant l’entrée en vigueur du projet.

e) Préparation d’un plan de passation des marchés pour les dix-huit (18) premiers mois précédant les négociations.

Analyse environnementale et sociale (incluant les mesures de sauvegarde)

47. L’opération proposée se concentre sur l’assistance technique, le renforcement des capacités et il est attendu que ses impacts soient positifs à la fois en termes environnementaux et sociaux. En fournissant aux CL un accès à des services d’appui décentralisés et de l’assistance pour institutionnaliser la coopération intercommunale, le projet va renforcer leur capacité à fournir les services. À plus long terme, il est attendu d’améliorer les transports, la gestion des déchets et d’autres services fournis par les CT aux citoyens et ainsi améliorer leur qualité de vie. Similairement, il est attendu que le renforcement de la capacité de fourniture de service et de la structure institutionnelle ait alors aussi un impact positif sur la performance environnementale de ces entités.

48. Il n’y a aucune intervention physique susceptible de déclencher le besoin d’une analyse

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de sauvegarde. Les études, le renforcement des institutions, le renforcement de capacité et l’assistance technique à fournir dans le cadre de ce don sont simplement orientés vers le renforcement de la capacité de fourniture de services publics des CT.

49. Cependant, bien que l’assistance technique et le conseil n’incluront la préparation d’aucun investissement spécifique (par exemple, le programme ne financera pas d’études de faisabilité), il inclura pour les SP le besoin d’avoir un système de gestion environnementale et sociale avec l’expertise requise (personnel, budget, etc.) afin d’être en mesure d’atteindre le niveau d’exigence d’évaluation des impacts environnementaux pour les investissements futurs.

50. L’absence d’impacts potentiels environnementaux et sociaux conduit à la classification C. Tandis que les activités se concentrent uniquement sur le renforcement de capacité, le renforcement institutionnel et n’impliqueront pas de réinstallation involontaire, ni d’acquisition foncière. Aussi la PO 4.12 ne s’applique pas.

POLITIQUES DE SAUVEGARDE QUI POURRAIENT ÊTRE APPLIQUÉES

Procédure de Sauvegarde Déclenchée Explication (Optionnelle)

Évaluation environnementale OP/BP 4.01

Non -

Habitats Naturels OP/BP 4.04 Non -

Forêts OP/BP 4.36 Non -

Lutte antiparasitaire OP 4.09 Non -

Patrimoine culturel OP/BP 4.11 Non -

Population autochtones OP/BP 4.10

Non -

Réinstallation involontaire de personnes OP/BP 4.12

Non

Sécurité des barrages OP/BP 4.37 Non -

Projets relatifs aux voies d’eau internationales OP/BP 7.50

Non -

Projets dans des zones en litige Non -

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OP/BP 7.60

Suivi et évaluation

51. L’UGP est en charge de la mise en œuvre et de l’exploitation d’un système de suivi et évaluation solide pour suivre le progrès réalisé et les résultats. Étant donné que le projet proposé est considéré comme un projet d’apprentissage, la qualité du suivi-évaluation est clé pour aider à tirer des leçons des centres pilotes d’appui aux CT et des arrangements inter-municipaux mis en œuvre. Cela fournira des éléments pour la conception et les capacités afin de mettre en place un programme national complet futur pour appuyer efficacement les CT à travers des centres décentralisés et des arrangements inter-municipaux. Le cadre de résultat décrit en Annexe 1 fournit les indicateurs clé, les cibles et les modalités de collecte de l’information.

52. Si les indicateurs choisis sont simples et faciles à collecter, l’analyse et l’application au cours du projet des leçons tirées des pilotes afin d’ajuster le cas échéant les activités, nécessitent un spécialiste compétent. Un spécialiste en suivi et évaluation sera donc recruté dans le cadre de la Composante 3 pour conduire ces évaluations.

Rôle des partenaires

53. L’équipe de la Banque a organisé une réunion avec les bailleurs actifs sur les aspects de décentralisation et gouvernance afin d’assurer que les activités du projet sont complémentaires avec leurs activités et explorer des synergies. Une étroite collaboration avec ces entités et d’autres bailleurs se poursuivra tout au long de la vie du projet.

54. En particulier, l’Agence Espagnole pour la Coopération Internationale au Développement (AECID) a financé des travaux importants en matière de décentralisation les années précédentes et a exprimé un fort intérêt pour collaborer sur le PACT, possiblement à travers le co-financement d’un pilote additionnel en parallèle.

55. L’AECID s’est aussi engagée à appuyer le projet en facilitant les échanges d’expérience avec les CT espagnoles. En particulier, quelques régions en Espagne ont mis en œuvre des centres d’appui similaires à ceux envisagés dans le cadre du PACT. Et quelques “Empresas Mistas” (entreprises mixtes) peuvent fournir un modèle international intéressant dans la conception des SP.

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Annexe 4: Cadre d'évaluation des risques opérationnels (ORAF)


Risques des Parties prenantes du Projet Risques des Parties prenantes Classement Modéré

Description du risque :A. Appropriation : Le risque global d’une faible

appropriation du programme d’appui est relativement bas. Les activités proposées répondent à une demande pressante sur le terrain, parfaitement reconnue à tous les niveaux. En effet, le Gouvernement central fournit divers types de services d’appui et un mécanisme plus complet et efficace est nécessaire.

B. Élections municipales : des élections municipales devraient être organisées après le vote de la nouvelle Loi Organique des Collectivités Territoriales, peut-être en fin 2013 / début 2014. Les possibles changements de majorité dans les communes participantes, en particulier pour celles bénéficiant de la Composante 2 (Coopération intercommunale et Réforme institutionnelle pour la Fourniture de Services publics locaux) constituent un risque. Les nouvelles équipes municipales pourraient vouloir revoir les processus de changement initiés par les équipes précédentes avec l’appui du Programme, ce qui aurait un impact sur ses résultats.

C. Société civile et critiques du public : La fourniture de services publics par des opérateurs privés (“Gestion déléguée”) et les difficultés qu’elle entraîne ont été largement commentées dans la presse marocaine au cours des dernières années, en particulier lorsque certains concessionnaires ont manqué à leurs obligations contractuelles ou ont résilié leur contrat. Comme le programme proposé n’envisage pas de diminuer la participation du secteur privé mais plutôt d’en améliorer les

Gestion du risque :A. Aucune mesure d’atténuation spécifique n’est prévue.B. La participation des CT au programme d’appui sera formalisée à travers la signature d’accords. Dans

le cas où les élections entraîneraient un changement d’équipe dirigeante dans les communes participant à la Composante 2, l’UGP devra prendre rapidement contact avec les nouvelles équipes municipales.

C. En partenariat avec les CT participantes, l’UGP organisera des consultations pour disséminer et débattre des conclusions des enquêtes initiales de conception avec un panel de parties prenantes adapté, renforçant ainsi la compréhension des objectifs et moyens d’action du programme proposé. Des activités de communication plus larges seront organisées selon les besoins.

Resp :Client et Banque

Étape :Mise en œuvre

Date d’échéance : A. Sans objet. B. Selon les besoins, après les élections municipalesC. Après l’achèvement des étudies initiales

Récurrence : Fréquence : Statut : Pas encore exigible

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chances de succès par la promotion d’un modèle de fourniture à trois niveaux, et que ce dernier peut sembler plus complexe, il pourrait prêter le flanc aux critiques de la société civile et du public en général.Risques de l’Agence d’Exécution (incluant le risque fiduciaire)

Capacité Classement ModéréDescription du risque :A. Capacité : La mise en œuvre du projet relèvera de la

responsabilité de Directions établies du Ministère de l’Intérieur. La DGCL a une bonne expérience de la mise en œuvre de programmes financés par des donateurs et le MI dispose des personnels compétents pour la passation de marchés et la gestion de fonds. La DGCL dispose également de personnel technique compétent. La DAA a quelque expérience d’un projet de la Banque (INDH1).

Gestion du risque :A. Des missions de supervision et des analyses de la passation de marchés et de la gestion financière

seront menées régulièrement. L’équipe de la Banque s’investira étroitement dans les aspects techniques de ce projet. Tous les termes de référence devront être approuvés par la Banque.

Resp : Client et Banque

Étape : Préparation et mise en œuvre

Date d’échéance : Activité continue Récurrence : Fréquence : Statut : En cours

Gouvernance Classement ModéréDescription du risque :A. Surveillance et contrôles : Comme pour toutes les agences

gouvernementales, les règles anti-corruption s’appliquent. Leurs mise en œuvre / application exigera une sensibilisation au sein de l’UGP, et le règlement d’éventuels problèmes de capacité concernant la surveillance et les contrôles.

Gestion du risque :A. Une évaluation fiduciaire détaillée a été menée pour évaluer les risques potentiels et les mesures

d’atténuation à fournir. Une UGP sera établie au sein du Ministère de l’Intérieur avec des consultants dédiés, en particulier pour les fonctions fiduciaires, i.e. passation de marchés et gestion financière. Des audits annuels fourniront une surveillance plus large concernant l’utilisation des ressources financières et, par ailleurs, la Banque mondiale assurera une étroite supervision des équipes au niveau provincial, par l’intermédiaire de ses consultants locaux, en plus des missions de supervision formelles.

B. Le projet suivra la qualité et le respect des délais des états financiers audités annuellement ainsi que l’efficacité des fonctions d’audit interne, il s’assura également du suivi des recommandations contenues dans l’audit.



Date d’échéance : Activité continue Récurrence : Fréquence :

Statut : En progrès

Risques du ProjetConception Classement Modéré

Description du risque :A. Participation limitée des CT : Les municipalités sont

conscientes de leurs faiblesses et sont en demande d’appui. De plus, le besoin de programmes d’appui est reconnu par

Gestion du risque :A. Une consultation des CT a déjà été menée avant la phase d’évaluation prospective et ils ont témoigné

d’un intérêt vif. Ces démarches de sensibilisation et de consultation se poursuivront. Les CT joueront aussi un rôle actif dans la conception et la gouvernance du programme à travers leur feedback et leur

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le gouvernement central et la communauté des bailleurs. Cependant, le risque d’un manque de demande et d’adhésion de la part des CT pour les activités du projet pourrait notamment être dû à un manque d’appropriation, lié au sentiment que le programme proposé est conduit par le Gouvernement central (MdI).

B. Difficulté à mettre en place les structures intercommunales : Le succès de la composante 2 se mesurera au nombre d’entités intercommunales fonctionnelles créées ou élargies (soit en taille, soit en gamme de services rendus). De par le monde, la coopération intercommunale s’avère délicate.

participation au Comité de Pilotage. Enfin, les unités d’appui seront localisées auprès des CT.B. Des consultations précoces avec les CT intéressées ont eu lieu et se poursuivront. Une expertise de

haut niveau et des mécanismes d’incitation appropriés seront offerts. De plus, l’appui débutera par les communes ayant déjà constitué une association et ces associations ont besoin d’être élargies et manquent d’une conception claire en ce qui concerne certaines fonctions clés (ex : dispositifs financiers, personnel, etc.).



Date d’échéance : Activité continue jusqu’à ce que la composante 2 soit lancée

Récurrence : Fréquence : Statut : En cours

Social & Environnemental Classement FaibleDescription du risque :A. Impacts sociaux ou environnementaux : aucun impact lié

aux sauvegardes sociales et environnementales n’est prévu en raison de la nature de conseil des activités du projet.

Gestion du risque :A. Afin d’aider à la gestion de tout risque résiduel qui pourrait exister, des sociétés de patrimoine public

(SP) devront disposer d’un Système de Gestion Environnementale et Sociale, et de l’expertise nécessaire (personnel, budget, etc.) pour satisfaire aux exigences de l’évaluation d’impact environnemental marocaine pour les investissements en aval.

Resp : Client

Étape : Mise en œuvre

Date d’échéance : Avant l’opérationnalisation des SP

Récurrence : Fréquence :Statut : Pas encore exigible

Programme & Donateurs Classement FaibleLe risque a été identifié pendant la préparation du projet

Suivi d’Exécution et Durabilité Classement SubstantielDescription du risque :A. Coordination interdépartementale et économie

politique de la fourniture de service : Le programme ne sera vraiment efficace que s’il peut prétendre, à terme, offrir des services dépendant d’un grand nombre de départements centraux. L’expérience d’opérations antérieures a montré que la coordination interministérielle pouvait s’avérer particulièrement difficile au Maroc.

B. Système de Suivi & Évaluation : La nécessaire participation de multiples Ministères et la décentralisation géographique des unités d’appui aux CT appellera la

Gestion du Risque :A. L’approche consiste à démarrer avec seulement quelques départements, avec l’appui additionnel du

Ministère des Finances. Des consultations dans plusieurs secteurs (ex : transports urbains, déchets ménagers) ont déjà eu lieu et se poursuivront. Ces consultations ont montré un grand intérêt pour le programme d’appui. Le Gouvernement du Maroc s’est aussi engagé sur le principe de la mise en œuvre d’un Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales à travers la « Lettre de Politique de Développement Sectoriel » envoyée avant l’approbation par le Conseil du Troisième PPD Déchets Ménagers.

B. La conception du projet comprend une sous-composante spécifique et le financement de la conception et de la mise en œuvre d’un système de S&É.

C. Si le programme s’avère efficace, le Gouvernement et, en particulier, le Ministère de l’Intérieur seront

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formation d’un système de S&É centralisé pour suivre les progrès de la mise en œuvre et les résultats.

C. Durabilité du financement : Pour être durable, le Programme devra être financé au-delà du don du Fonds de Transition de MENA

D. Retards dans la création des structures de coopération intercommunales : La complexité de la politique marocaine et le processus souvent difficile pour amener les décideurs à atteindre un consensus pourrait retarder la mise en œuvre des projets pilotes.

fortement encouragés à le financer, dans la mesure où il entraînera une efficacité accrue pour d’autres investissements du Gouvernement. Le financement pourrait venir de l’utilisation d’une part des recettes de TVA allouées chaque année à des programmes nationaux d’appui à la fourniture de services publics dans les CT.

D. Des consultations précoces avec les CT intéressées ont été menées et se poursuivront. Une expertise de haut niveau et des mécanismes d’incitation appropriés seront fournis. De plus, l’appui devrait débuter avec les communes ayant déjà constitué une association et dont les associations ont besoin d’être élargies et manquent d’une conception claire en ce qui concerne certaines fonctions clés (ex : dispositifs financiers, personnel, etc.).

Resp: Client

Étape : A., B. et D. Préparation and Mise en œuvre

C. Phase finale de la mise en œuvre et après la mise en œuvre

Date d’échéance : A., B. et D. Activités continuesC. Après la clôture du projet

Récurrence : Fréquence :

Statut : A., B. et D. En coursC. Pas encore exigible

Autre Classement ModéréDescription du risque :A. Retards et manque de personnel de référence pour le

programme au niveau central : Plusieurs postes sont vacants au sein du Ministère de l’Intérieur, y compris dans des Directions clés pour le Programme, comme la Direction des Régies et des Services Concédés ou la Direction de la Planification et de l’Équipement. Par ailleurs, un remaniement des postes clés de direction peut survenir à tout moment, ce qui pourrait avoir un impact sur le Programme.

Gestion du Risque :A. Au cours de la phase de préparation, l’équipe a impliqué le plus large panel possible de

fonctionnaires, jusqu’au niveau de Secrétaire Général, afin d’avaliser les décisions clés prises lors de la conception, assurant ainsi le maintien du soutien accordé au programme en cas de changements de personnel



Date d’échéance : Activités continues Récurrence : Fréquence :

Statut : En cours

Risque Global Suite à l’Analyse

Classement Risque de Mise en œuvre

Description du risque

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Annexe 5: Plan d’Appui à la Mise en Œuvre


Stratégie et Approche pour l’Appui à la Mise en Œuvre

1. L’approche de la Banque en matière d’appui à la mise en œuvre (SMO) sera caractérisée par la flexibilité et l’adaptabilité. L’équipe de la Banque sera en mesure de fournir un soutien ponctuel au Ministère de l’Intérieur parce que les membres seniors de l’équipe de base – y compris le personnel clé de la gestion financière (GF) et de la passation de marchés – seront présents dans le pays.

2. La période initiale (18 premiers mois) sera critique étant donné que la conception des centres d’assistance et l’analyse des options pour les Société de Patrimoine public (SP) aura un impact déterminant sur le succès des pilotes. Au cours de cette phase, l’appui de la Banque sera renforcé afin de garantir la haute qualité des termes de référence et des critères de sélection pour les différents paquets de conseil, ainsi que la haute qualité de l’analyse des extrants, et une assistance à la mise en perspective avec les expériences internationales pertinentes.

3. L’équipe de la Banque assurera un suivi étroit de l’évaluation critique des expériences existantes et conseillera l’UGP dans l’identification des CT les plus indiquées pour la mise en œuvre des pilotes en matière de coopération intercommunale, ainsi que pour les entités et l’emplacement des Centres d’appui aux CT à établir. Cela comprendra un appui à la formalisation des rôles et responsabilités respectifs des parties prenantes, à un stade précoce de la mise en œuvre du projet. Cette activité consistera à étudier les documents préparatoires d’accord de coopération et à fournir des conseils techniques, afin d’assurer que ces accords présentent la clarté indispensable aux différentes agences partenaires. Dans la mesure du possible, l’équipe de la Banque participera aux consultations et veillera à ce que le dialogue avec les autres donateurs du secteur soit actif. L’équipe de la Banque assurera également la revue des termes de référence pour toutes les activités et études à entreprendre dans le cadre du projet ; elle fournira aussi commentaires et suggestions concernant tous les extrants du projet.

4. L’appui à la mise en œuvre veillera aussi à faciliter le renforcement progressif de l’implication d’un certain nombre de départements centraux, entreprises publiques, et d’autres parties prenantes.

5. L’équipe de la Banque supervisera étroitement les activités de S&É. Vers la fin de la mise en œuvre du don, un effort plus soutenu sera fait pour appuyer le client dans l’évaluation et l’identification des leçons tirées. La nature pilote des activités proposées rend cette phase particulièrement importante pour le succès du PACT, qui se mesurera en particulier en fonction de sa durabilité au-delà de la durée du don et de son extension géographique

6. Le pilotage d’un Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales, en particulier la mise en œuvre des Centres de ressources et d’AMO, impliquera pour les parties prenantes un travail essentiel d’identification de certaines activités du projet. Des revues régulières seront ainsi inclues dans le processus de conception du programme afin de permettre aux parties

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prenantes de fournir leurs commentaires sur la validité de l’approche. Ce feedback sera incorporé dans la conception finale du programme d’appui. Les Organisations de la Société Civile (OSC), les autres donateurs actifs dans le secteur de la gouvernance et du développement institutionnel, ainsi que les usagers des services publics devront aussi être étroitement impliqués dans ce processus.

7. L’assistance technique de la Banque sera complétée par le développement des capacités institutionnelles inclues dans le projet. La Composante 2 offre une assistance technique adaptée aux autorités locales souhaitant mettre en place des dispositifs de coordination intercommunale. De plus, certaines formations et activités spécifiques d’assistance technique seront également menées dans le cadre de la Composante 1, qui renforcera la capacité de fourniture de services des prestataires de services locaux. Enfin, l’UGP et l’équipe de la Banque s’impliqueront ensemble dans le contrôle de la qualité de cette opération.

Plan d’Appui à la mise en œuvre

8. Les tableaux suivants identifient les principaux points d’intérêt et les ressources nécessaires durant la mise en œuvre (des synergies sont possibles avec d’autres opérations soutenues par la Banque, telles que les PPD des secteurs des Transports urbains et des Déchets ménagers)

Quels seraient les principaux points d’intérêt en matière de soutien à la mise en œuvre pendant :Durée Point d’Intérêt Compétences requises Estimation des

ressourcesRôle du

partenaireDouze premiers mois

Préparation du Manuel d’Opérations

Mettre en place la Gestion du Projet et les systèmes fiduciaires

Mise en place d’un système de S&É solide

Concevoir en détail les centres d’assistance

Concevoir en détail les options pour les SP

Chef d’Équipe de Projet Spécialistes Senior en

Infrastructures urbaines / Services

Spécialiste Institutionnel Spécialiste en S&É Spécialiste en passation

de marchés Spécialiste en GF Assistant de Programme Consultants spécifiques

US$120.000 Analyse et commentaire des projets d’après l’expérience d’autres programmes

12-60 mois Contrôle de la qualité des services d’AT

Mise en œuvre et adaptabilité des solutions

Voir la liste ci-dessus US$300.000 Analyse et commentaire d’après l’expérience d’autres programmes

30-60 mois Leçons tirées Spécialiste en S&É Chef d’Équipe de Projet

US$20.000

60

Combinaison des compétences requises :Compétences requises Nombre d’homme-

semainesNombre de voyages Commentaires

Chef d’Équipe de Projet 30 10Spécialistes Senior en Infrastructures urbaines / Services

20 10

Spécialiste Institutionnel 15 3Spécialiste en S&É 8 5Spécialiste Senior en Développement du Secteur Privé

8 2

Spécialiste en Passation de marchés

15 0

Spécialiste en Gestion Financière

15 0

Assistant de Programme 5 0Consultants Spécifiques 5 2

PartenairesNom Institution/Pays Rôle

AECID Gouvernement espagnol

Fourniture d’expériences de référence et éventuel financement parallèle

61

Documents

€¦ · Web viewAu cours des dix dernière années, en particulier à partir de la refonte d’envergure de la Charte Communale de 2002, ce ne sont pas moins d’une douzaine de