1. ANALYSE COMMERCIALE ET STRUCTUREE ACTUELLE DE L’U.C. DANS SON CONTEXTE LOCALET ET DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU.

1.1. Analyse de l’unité commerciale sur son marché   : A° La structure de l’unité commerciale.L’entreprise Sport Office est une SARL indépendante, elle est composée de 8 salariés, avec des postes différents pour chacun, voici l’organigramme.Sport office, c’est au départ le fruit de la passion d’un ancien sportif passionné de running, M Fréville. Il a participé à l’ouverture de quelques magasins dans le passé et souhaite développer un réseau. C’est la raison pour laquelle il développe le concept sport office sur Bourges et Orléans deux préfectures de la région centre avec une volonté de développement régional.Le concept : des produits de marque (renouvelés à chaque collection) et répartis dans quelques univers (chaussures, textiles) , peu techniques avec une gamme textile étendue sur 700 M² et une implantation en centre ville. Les fournisseurs principaux sont les marques leaders à forte notoriété et image qualitative : Nike, Puma, Adidas, Asics, Timberland, Oxbow, Converse, Rip-curl qui ciblent les 15/24 ans principalement dont le budget est pour une grande part consacré à l’équipement de la personne. Organigramme Sport Office

- Répartition des tâches   :

Directeurs : Ils décident de l’assortiment du magasin. Pour cela, ils recherchent des fournisseurs, établissent un tableau de collationnement des offres et réalisent un choix pondéré, puis ils participent à la négociation de type distributive. Responsable du magasin   : il occupe des fonctions de management : Transmettre les directives et objectifs de la direction, Vérifier la bonne gestion de l’unité commercial, coordonner l’équipe pour l’équipe. Il assure l’évaluation de l’équipe. Vendeurs   : Ils assurent des missions de vente en libre service assisté et de marchandisage.

B) L’offre de l’unité commerciale.Son métier   : L’entreprise évolue sur 6 Métiers qui sont :

Métiers Nombre de références CA environ PDM PositionnementVente de basket 290 323 360 30.80 % spécialisteVente de chaussure 38 68 480 6 ,52 % suiveurVente de textile homme 849 339 600 32,34 % spécialisteVente de textile femme 786 215 000 20,48 % suiveurVente de textile junior et baby 247 69 400 6.61 % suiveurVente accessoires 122 34 160 3.25 % suiveur

DIRECTEURSM. et Mm

FREVILLE François et Anne

Caroline

GERANT

M. BRETIN Olivier

VENDEURSContrat CDI

Mlle BEAUVAIS Lisa

VENDEURS Contrat CDI

Mlle GRELET Stéphanie

VENDEURS C.D.D

M.BEN HAMYA Karim

VENDEURS C.D.D

M. DAUGE Romain

VENDEURS Contrat CDD

M.KUNTZ Florian

Total 2332 1 050 000 100%

Méthodes de vente - L’entreprise SPORT OFFICE vend ses produits en vente en libre service assisté. Dans ce type de vente, le vendeur a un rôle important pour orienter les ventes vers telle ou telle catégorie de produit, répondre aux questions, fidéliser et développer la marge en favorisant la vente complémentaire. Les services proposés par Sport Office sont positionnés à l’écoute de la clientèle. En effet des services par un système de carte de fidélité est adopté ainsi qu’un service d’échange (produits défectueux, problème de taille, de goût…), et bien sûr des services de tous les jours de renseignement et d’orientation.

- en ce qui concerne le type de marchandisage employé - Marchandisage d’organisation : De par la nature des locaux, le responsable a choisi un sens d’implantation respectant le principe du parcours obligé. Les produits sont regroupés par univers de consommation. En zone chaude sont implantées les chaussures car elles ont un fort taux de rotation et représentent d’avantage de CA. Puis d’affilée, on trouve les sportswears femme et homme, textile femme et homme et depuis peu avec l’agrandissement enfant à l’étage inférieur. Il y a une signalétique par un fléchage au sol pour diriger le consommateur. Marchandisage de séduction : A l’entrée du point de vente, il y a une vitrine mobile pour faire entrer le client (on y trouve des produits renouvelés chaque semaine pour créer le sentiment de nouveauté). Les produits sont implantés sur des murales cintres ou pliés sur des étagères et des racs quel que soit le rayon et des plots et des tables sont crées parfois pour susciter la déambulation. Le balisage est limité mais il y a des services périphériques avec l’emploi de cabine d’essayage et des mannequins d’exposition- Marchandisage de gestion: Les commandes sont manuelles, et la taille accordée à chaque produit est fonction de l’arrivée de collection et de la saisonnalité des ventes.

C) Sa zone de chalandise.

La zone de chalandise est délimitée par des courbes isométriques (c’est-à-dire en fonction des kilomètres). On distingue ainsi trois sous-zones :

- primaire : ville de Bourges avec 75 609 habitants.

- secondaire : dans un rayon de 5 à 10 km aux alentours de Bourges soit environ 30 000 habitants.

- tertiaire   : dans un rayon de 25 km aux alentours de Bourges soit environ 60 000 habitants.

Chaussport

Sport 2000

Inter Sport

Sport OfficeDécathlon

D) La concurrence.

Concurrents Produit Prix Commercialisation Communication

 Décathlon Marque propre et gamme plus longue que Sport Office (présents sur d’autres métiers)

 Il s’agit d’une démarche de pénétration du marché

Vente en GSS concentrée sur des surfaces plus importantes et avec des univers construits via des progiciels 

 La communication est nationale média et hors média mais aussi avec des adaptations locales

 Intersport  Depuis peu création de marque propre (présents sur d’autres métiers)  Position discount  C’est une surface de vente de type GSS

(commerce associé)  Communication nationale

 Chaussport Gamme plus courte de par la taille des magasins (présents sur les mêmes métiers)

 Alignement sur les prix avec Sport Office

 Différents points de vente de taille réduite : dans Bourges avec une surface en centre ville mais aussi en galerie marchande. (commerce indépendant à vocation succursaliste)

 Communication locale et parasite de celle de Sport office

 Sport 2000  La gamme textile, chaussure est identique mais le cœur de cible est technique

 Position discount  La surface est celle d’un commerce de centre ville (commerce associé)

 Communication de réseau et partenariat bartering

 Sport office  Une gamme large et profonde dans les métiers de base

 Une marge importante est réalisée pour demeurer qualitatif

 Une surface de vente organisée par univers sur 700m² (commerce indépendant)

 Pas de vraie démarche de communication autre que celle interne à l’UC

Ainsi donc l’analyse montre la différence entre l’UC et ses concurrents, soit dans la forme de commerce (GSS ; commerce de quartier) soit dans l’organisation (indépendant, associé, concentré) soit dans la démarche de commercialisation et de communication (étendue et nature de la politique de communication)

E) La demande locale.

Voici le profil de la clientèle sur un total de 5 000 clients:SEXE AGE % AGE %Homme 62 % 15-24 43% 45-54 11%Femme 38 % 25-34 26% 55 et plus 4%

35-44 16% 16 %

Le chiffre d’affaire moyen par individu est de 64 €L’évolution du CA est de

Evolution du chiffre d'affaire

020000400006000080000

100000120000140000160000180000

mois

CA

en

euro

s

CA 05CA 06

En ce qui concerne l’activité de la chaussure et de la basket, la demande recherche avant tout la marque du produit et les dernières tendances en thermes de mode. C’est en effet la motivation principale, le client est sensible à cet aspect ainsi qu’au lien affectif aux différentes marques fournisseurs qui ont tendance à le fidéliser. Les collections sont renouvelées tout les mois et varient en fonction des saisons. Les services proposés par Sport Office sont également positionnés à l’écoute de la clientèle. En effet, des services de fidélisation par un système de carte de fidélité est adopté, des services d’échange (produits défectueux, problème de taille, de goût…), et bien sûr des services de tous les jours de renseignement et d’orientation.

1.2. Conclusion   : Cette entreprise propose des équipements de la personne associés à l’une des préoccupations des français  : le sport et la santé. IL n’en demeure pas moins que la taille de l’assortiment peut amener à réfléchir sur les perspectives de développement de la clientèle. Un diagnostic de celle-ci apparaît comme opportun. 2. DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS,

MOYENS, METHODE PERMETTTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC.

2.1. Diagnostic interne et externe.

Depuis peu Sport Office a agrandi sa surface de vente de 200 m2 passante ainsi de 500 m2 a 700 m2 par la réunification des deux boutiques qui étaient séparés par une cloison, permettant donc à la clientèle de découvrir toute la gamme de produit que le magasin propose. La superficie de Sport Office est un point fort dans le contexte ou il se situe, notamment en centre ville où il possède une superficie relativement importante par rapport à sa localisation. Cependant plusieurs choses seraient susceptibles d’être améliorées ou créées.La partie ou est présenté le textile n’est pas forcément connu de tous (cf annexe plan magasin) elle est situé dans une zone froide, pas forcement connu des clients, c’est également pour cette raison que la réunification des magasins a eu lieu afin de mieux exploiter l’espace.

CRITERES FORCES FAIBLESSESProduits/services : En ce qui concerne les baskets et chaussures :

- assortiment qui suit constamment la tendance du moment car les stocks sont renouvelés tous les mois- un catalogue de 300 références - les collections ne sont pas imposées comme dans certaine franchise

En ce qui concerne le textile :- assortiment et gammes larges et profonds- l’entreprise propose certaine marque que peu de magasin offre sur bourges- les collections ne sont pas imposées comme dans certaine franchise

En ce qui concerne les baskets et chaussures :- Le délai de livraison dépend des fournisseurs qui ont régulièrement des problèmes de retard.- les pointures ne sont pas toujours disponibles puisque nous n’avons pas ou très peu de réassort pour avoir constamment des nouveautés. - Les chaussures sont sur les familles « basket » et « chaussure »uniquementEn ce qui concerne le textile :un grand nombre de clients ne connaissent pas l’univers textile car mal indiqué dans le magasin

Prix : Le prix est étudié par le service marketing des fournisseurs Les prix sont les prix des fournisseurs. L’entreprise n’a que des marges de manœuvre réduites.

Commercialisation : Le magasin est situé en centre ville ce qui lui donne l’attrait d’un commerce de proximité en matière de fidélisation

Les ventes sont saisonnières en ce qui concerne le textile

Communication : L’entreprise bénéficie de la communication des marques Il n’ ya pas de communication propre à l’UC

Finance : - locataire donc des coûts moins élevés que propriétaire - peu de trésorerie de par la nature de l’entreprise

Ressources humaines :

- Il y a une connaissance du domaine du sport de la part du directeur car celui-ci est un ancien sportif- L’équipe commerciale est composée de deux membres licenciés ce qui permet de connaître le produit et de disposer d’une reconnaissance de la part des clients.- Il y a donc un vrai esprit d’entreprise lié à la pratique sportive. .

-Il y a un turn-over du faite que l’entreprise recrute plusieurs contrats précaires, CDD, contrat de professionnalisation, convention de stage.

2.1.1. Forces et faiblesses.

2.1.2. Menaces et Opportunités :

CRITERES MENACES OPPORTUNITES Macro environnement

Démographique

Politico légal

Economique

Le vieillissement de la population s'accélère : le baby krach succède au baby boom.

La France est l'un des seuls pays d'Europe où le taux de natalité progresse. Il est actuellement de 1,98 enfant par femme. Si on ajoute à cela un solde migratoire positif et un allongement de la durée de vie, la croissance démographique est plus que positive

La législation en vigueur (loi du 1er juillet 1996 et loi du 5 juillet 1996) permettant d’infléchir la réduction de la part du commerce indépendant de proximité dans les différentes formes de commerce pourrait être remise en cause

Plusieurs mesures pour aider le commerce de proximité : mesure d’exonération des plus-values en cas de cession d’un fonds de commerce, prévue par la loi du 9 août 2004   Prêt à taux intéressant pour faciliter la reprise avec un maximum de chances de réussite.

  Accompagnement effectué par la chambre de Commerce ou la chambre des métiers (suivant l’activité), en formation et encadrement afin d’éviter des erreurs de début, préjudiciables à la poursuite de l’activité dans de bonnes conditions.

Le marcher du textile de sport et loisir et en déflation. Il a reculé de 3% en valeur en France sur les 12 mois qui vont du 1er Octobre 2005 au 30 septembre 2006, indique le pénaliste NPD groupe. Le chiffre d’affaire du marché sur la période s’élève à 2,9 milliards d’euros. (source LSA)

Les produits pour femmes représentent actuellement 40% du marché actuelle en France. (source LSA)Le marché de la chaussure affiche une forme éclatante, depuis que l'immense majorité des jeunes, et des moins jeunes, porte des baskets "de ville" en toute occasion, le secteur a crû de 5 à 6 % par an.Observateur (CETELEM 07). Intentions d'achat en 2007 : 26 % des ménages

Socioculturel

Technologique

envisageraient l'achat d'un article de sport contre 15 % en 2006. (source : CETELEM)

Certaines marques sont connotées banlieue et souffrent d’une image négative.

L’évolution des mœurs provoque la situation suivante : le style vestimentaire sportif peut être utilisé pour des pratiques autres que le sport avec la déclinaison du textile et de la chaussure sportwear

La volonté de rester en bonne santé est un critère clé pour le développement du marché

Les compétences des marques asiatiques pourraient à terme leur permettre de disposer de produits de qualité susceptibles de menacer le marché des marques internationales

Les avancés technologiques rendant les produits de plus en plus sophistiqués et les gammes diversifiées. (système d’amortie avec des bulle d’aire, souplesse du cuir, nouveau matériaux…)

Micro environnement

Clients

Concurrence :

Fournisseurs

Les clients du magasin sont infidèles

- développement du e-commerce- les grandes enseignes avec un réseau important sont des concurrents

La concentration sur le marché de certains offreurs leur offre un pouvoir de négociation très important (Adidas, Asics, Nike…)

- Au niveau de la répartition local, les jeunes de 15-25 ans représentent 22 % de la population.

- sport office propose une gamme de produit beaucoup divers et varier et une surface de vente plus importante que les concurrent du centre ville

- Ils sont en perpétuelles innovations technologiques

2.2. Problématique.

Il apparaît que l’unité commerciale a su profiter du développement du commerce d’articles de sport sur Bourges et se différencier des généralistes du secteur en tant que commerçant de quartier. Toutefois, elle semble confrontée à des limités corolaires à son développement en ce qui concerne le taux de pénétration de ses produits. Il convient donc de développer l’image de spécialiste et de travailler certains segments qui pour l’heure sont délaissés. Comment toucher des cibles spécifiques pour développer sa couverture de marché ?

2.3. Support du diagnostic.

Pour réaliser ce diagnostic, j’ai utilisé certaines sources d’information qui sont indiqués en annexe. Pour les citer, je peux en faire le rappel :

Des sources d’information secondaires :

Bilan du marché de la basket fourni par les fournisseurs. (Il s’agit ici de données sur l’O.D.E. de ce marché).Relevé sur Wingem (J’ai ici sur ce logiciel extrait et développé des données sur : factures, relevé des ventes ce qui m’a permis de faire l’analyse des performances de l’UC).Presse spécialisée (j’ai pratiqué une veille informationnelle à ce niveau dans tels supports).Catalogue producteurs (pour l’offre des produits)

Des sources d’informations primaires :

Interview du gérant de la boutique.Étude de satisfaction clientèle (et exploitation des données avec le logiciel Sphinx)

3. PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX, JUSTIFIEE ET ARGUMENTE.3.1. Analyse des projets possibles   :

Du diagnostic précédant il est ressortie la nécessité de développer le taux de pénétration des produits du magasin. Cela m’a permis de faire apparaître les projets suivants :

ETUDE DU PROJET d’après les méthodes de résolution des problèmes Problématique : Comment toucher des cibles spécifiques pour développer sa couverture de marché ?

Critères Projets 1 Projets 2Titres Implantation d’une nouvelle gamme de produit Création d’un site internet Descriptif Il s’agirait d’élargir la gamme de produit, en implantant

plusieurs nouvelles références notamment sur les baskets un peu plus techniques, pour le running, l’athlétisme, le basket et le football. Afin de répondre à une demande importante de notre clientèle et ainsi pour concurrencer nos principaux concurrents qui proposent une gamme assez large sur le domaine technique et sportif.

Afin de développer l’unité commerciale, il serait possible de créer un site Internet afin de pouvoir tenir au courant notre clientèle sur les nouveautés, les promotions et les différentes activités de notre enseigne au courant de l’année. Car sport office ne fait pas de publicité, cela permettrait donc de développer la notoriété de l’entreprise tout en informant le client.

Ressources exigées :

- humaines 

matérielles 

Avant l’opération :Il faudra compter pour cela sur le chef des ventes ainsi que sur l’équipe commerciale qui seront chargés :- De s’informer sur ce nouveau type de produit (sur son type et autres caractéristiques techniques).- Trouver et sélectionner les fournisseurs.- Obtenir de la PLV sur les produits.- Etablir des bons de commandes fournisseurs ainsi que les délais livraison ou de réassort.- Convenir avec le fournisseur de la disponibilité des produits et des délais de livraison.- Lui trouver un emplacement et déterminer l’allocation linéaire. Il faudra ensuite créer un document support, réunir l’ensemble de l’équipe à diverses étapes pour l’informer du projet. Mais aussi "brieffer" l’équipe commerciale sur les produits, les délais,Cela nécessite de disposer des compétences en matière d’organisation de réunion et d’outils de communication interne.

Pendant et après l’opération :Il sera nécessaire d’accueillir la clientèlede contacter les fournisseurs éventuels enregistrer les suivis de commande.Et mettre en place le produit dans le rayon.

- Utiliser le logiciel Wingem pour enregistrer à la fois les produits et leurs références ainsi que les fournisseurs et les contacts fournisseurs.- Obtenir des fiches techniques sur les produits pour la clientèle ainsi que pour appuyer le vendeur dans son acte de vente.

Avant l’opération :Il faudra compter pour cela sur le directeur, le chef des ventes :- De contacter des créateurs ou des guides de création de site Internet via le web.- comparer les créateurs et les guides. - Trouver un guide et savoir les conditions générales- élaborer un plan de site succinct..Il faudra ensuite créer un document support, réunir l’ensemble de l’équipe à diverses étapes pour l’informer du projet.

Pendant et après l’opération :- donner un nom au site- trouver un hébergeur, car le site ne peut pas rester sur l’ordinateur, sinon, personne ne le trouvera.l’ordinateur n'est pas un serveur. Il faut donc placier les fichiers des pages du site sur un serveur. C'est l'hébergeur qui dispose d'un serveur. C'est également un ordinateur, mais avec un gros disque dur, et relié à Internet avec une ligne à très haut débit. - Construire le site en ajoutant des articles, des animations, les promotions, les horaires, les services…- créer une bannière qui est très importante, car c'est le principal outil promotionnel de votre site.- il faudra mettre à jours régulièrement le site Internet - il faudra faire connaître le site en le référencent

- Utiliser le pc du bureau qui est équipé d’un accès Internet haut débit. Acquérir un serveur pour la gestion de la base du site. - utiliser Word, Excel, Paint et différent site Internet pour la mise en page

Ressources financières 

Il faut envisager plusieurs budgets : détail en annexe- Communication  :- presse locale : 350 €- Interne : 250 €- achats   produits : 16 800 €

Il faut envisager plusieurs budgets :- webdesigner Imatone   : 269 €- hébergement   : 30 € / ans

Délais de réalisation 

Une opération de ce type peut prendre une période d’un mois (diagramme de GANTT en annexe) avant le lancement et devra être développé sur le long terme si elle s’avers positive.

Une opération de ce type peut prendre une période de deux mois (diagramme de GANTT en annexe) avant le lancement et devra être développé sur le long terme si elle s’avers positive.

Autonomie décisionnelle

Le tuteur et le directeur ont totalement autorité dans ce domaine, ils restent cependant tributaires des délais de livraison des fournisseurs

Le tuteur et le directeur restent seuls décisionnaires

3.2. Justification du projet retenu   : Pour choisir le projet j’ai donc retenu les critères suivants- la faisabilité (En effet, pour une structure de taille réduite telle que Sport office, ce critère est essentiel. Il faut sélectionner

le plus faisable)- le degré de cohérence avec l’unité commerciale. Il convient de rester dans l’optique d’une UC physique.

- la convergence avec la stratégie de l’unité commerciale. Qui est associée à la spécialisation et l’offensive latéraleJ’ai choisi organisation L’implantation d’une nouvelle gamme pour les raisons suivantes :

la meilleure faisabilité :

- avec les différents supports et visites des fournisseurs, qui présentaient leurs nouveaux modèles et assuraient la formation à ceux-ci il était plus facile d’obtenir une formation technique sur les produits. Les marques proposant des plannogrammes la gestion du linéaire en est favorisée. Le métier de l’entreprise est alors respecté- le projet de création d’un site Internet était plus difficile à réaliser puisqu’il nécessite d’avoir des bonnes compétences en informatique et un suivie régulier de l’assortiment du site. Ainsi que du matériel complémentaire et des assurances bancaires.

Le meilleur degré de cohérence avec l’unité commerciale :

- L’organisation de l’implantation d’une nouvelle gamme de produit reste la plus cohérente en matière d’entreprise puisqu’elle a déjà une gamme de produit et se présente comme spécialiste du sport.De plus se rapprochant des fêtes de Noël l’entreprise désir dans sa stratégie de croissance augmenter son chiffre d’affaires grâce à l’implantation de ces nouveaux produits au rapport qualité/prix avantageux pour la clientèle. La création d’un site Internet, elle n’aurait pas entraîne d’augmentation de CA immédiate mais aurait plutôt augmenté la qualité du service. On sortait ici de l’objectifs principal de l’entreprise qui de réaliser le meilleur CA possible. De plus la communication aurait présenté un coût plus élevé.

Le meilleur degré de convergence avec la stratégie de l’unité commerciale et du réseau :

- Déjà bien implantée dans le marché du commerce d’article de sport et loisirs, ce projet appuie sa volonté stratégique de spécialiste du sport et la nouvelle gamme de produit pourrait illustrer cette image. Cela est lié à son objectif de diversification et de spécialisation. Ce que n’apportait pas l’autre projet.

3.3. Note de cadrage   : CRITERES EXPLICATIONS CONTEXTE Malgré sa stratégie de développement l’entreprise ne répond

pas totalement à la demandeOBJECTIFS Toucher une cible de clientèle beaucoup plus importanteRESULTATS Et de réaliser 9 % de CA supplémentaireACTEURS Le directeur Mr Frévil, Le chef des ventes Mr Bretin et moi-

même.DELAIS 1 mois selon le diagramme de gantsBUDGET 17400 € pour la 1ère commande

COMMUNICATION PLV fournis par les fournisseursRISQUES Ne pas écouler la marchandise commandéeETUDES PREALABLES Simple veille sur Internet et auprès des fournisseurs

pour puiser des informations sur les produits.DOCUMENTS JOINTS Différents fournisseurs, catalogue fournisseurs avec produits,

note de cadrage, cahier des charges.

4. ANALYSE DES REPERCUSSIONS HUMAINES, FINANCIERES ET ORGANISATIONNELLES DE LA PRECONISATION.

4.2. Analyse des conséquences prévisibles   :

Le projet proposé précédemment aura sûrement des conséquences sur l’unité commerciale ainsi que sur son marché. Voilà pourquoi le tableau qui suit sera un récapitulatif des conséquences prévisibles :

Conséquences stratégiques- En ce qui concerne la concurrence : - on peut s’imaginer que suite au développement de notre nouvelle gamme de

produits, la concurrence directe va également développer sa propre gamme de produit ou bien jouer sur des actions promotionnelles. Toutefois sport office gardera probablement un avantage par rapport a sa concurrence du centre ville, par l’effet de nouveauté que ces produits vont apporter ainsi que sa grande surface de vente

- En ce qui concerne la mise en place de produit :

- Il faudra envisager en ce qui concerne les produits de pouvoir les suivre régulièrement si les résultats sont bons et donc de les intégrer dans la nomenclature, de leurs créer des codes produits dans le progiciel de gestion des commandes et des stocks, mais aussi de préparer un emplacement linéaire pour cela.

Conséquences commerciales- En ce qui concerne les relations commerciales :

- Afin de bénéficier de conditions d’achats favorables il nécessaire qu’il y est une négociation avec les fournisseurs sur le prix d’achat, la livraison des produits (prise en charge par le fournisseur et délais) sport office devra probablement s’engager dans une stratégie de négociation intégrative ou (Win to Win). Pour cela des éléments de négociation seront à proposer tels que ceux-ci : -s’engager sur des quantités fixes de commande.- proposer une collaboration sur une période déterminée. - développer l’image de marque du fournisseur

-En ce qui concerne la gestion clientèle : - Il a été constaté que pour ce type de produit l’évolution de la demande est corollaire à l’intensité de l’effort publicitaire. De plus l’UC n’ayant jamais proposé ce type de produit, elle devra probablement développer une communication intense en amont de l’action afin de susciter l’intérêt du public. Pour cela, elle devra réfléchir à l’accessibilité des supports qu’elle choisira en fonction du coût de celui-ci pour être certaine de dégager une rentabilité suffisante. Il sera nécessaire d’intégrer également des nuances de profil par rapport à la clientèle actuelle. Cela dans l’approche commerciale qui en sera faite. De plus l’entreprise ne fait jamais de publicité cela permettra donc de développer son image de marque.

Conséquences organisationnelles- En ce qui concerne le fonctionnement de l’unité commerciale :

- Il sera nécessaire d’envisager la création d’un espace dédié à cette nouvelle gamme de produit afin de compartimenter l’offre. - les produits seront comme tout le reste du stock entreposé dans la réserve.

- En ce qui concerne les circuits d’informations :

En ce qui concerne les circuits d’informations cela ne changera pas du circuit actuel.

Conséquences humaines- En ce qui concerne le personnel nécessaire :

- L’équipe commerciale est suffisante pour accueillir le projet.

- En ce qui concerne la formation et les compétences :

- L’équipe commerciale disposant de vendeur étant dans le milieu du football et du basket-ball et intéressés par cette nouveauté, de simples réunions d’informations entre le responsable produit et le fournisseur serviront d’information.- Cependant il sera nécessaire que le responsable du magasin organise des formations pour les vendeurs afin de diffuser les informations fournisseurs (détailles techniques des produits, tarifs…) ainsi que de recueillir les impressions clientèles pour en informer le directeur.

Conséquences financières- En ce qui concerne les coûts : Le coût d’achat des produits est de 16800 €- En ce qui concerne le chiffre d’affaires : Selon une estimation des ventes, le chiffre d’affaire de l’espace chaussure

devrait augmenter de 9 % (objectif du responsable magasin)- En ce qui concerne les résultats : Chiffre d’affaire - coût ► 33600 – (16800+600) = 16200€Ce projet permettra donc à l’entreprise de ce développer grâce notamment à sont faible coût et à ses avantages qui pourront satisfaire les besoins de l’unité commerciale.

4.3. Cahier des charges Afin de mettre en œuvre concrètement ce projet, il apparaît nécessaire de réaliser la formation opérationnelle du projet, qui sera l’élément de référence pour le chef de projet et l’outil d’aide à l’évaluation et au contrôle des résultats. Ce document c’est le cahier des charges dont la description détaillée suit ci-après

CRITERES DESCRIPTION Contexte / enjeux L’entreprise Sport Office se situe sur le marché des articles de sport. Sur le marché local, elle dispose

d’un réel avantage : elle dispose d’un espace de vente très important pour une boutique en centre ville (700 m2). C’est là une situation avantageuse pour l’UC mais elle propose des produits qui n’ont pas forcément une connotation positive auprès du public notamment auprès des sportifs qui ne trouvent pas les produits nécessaires pour la pratique de leurs disciplines (football, basketball, running, athlétisme…)

Objectifs généraux L’objectif est de développer l’activité de l’entreprise en intégrant une gamme de produits plus technique notamment au niveau des baskets de sport, afin de répondre à la demande des clients et ainsi toucher une plus grande cible et développer la fréquentation et l’image de marque du magasin. De manière quantitative : il s’agirait d’entrer en stock 24 nouvelles références réparties de la manière suivante : 10 références en football, 6 références en basket de running,4 références en athlétisme,4 références en basketball. Soit un total de 288 produitsGrace à cette nouvelle gamme de produits, le chiffre d’affaire annuelle devait accroitre de 9 % en passant donc de 1 050 000 € à 1 144 500 € soit 94 500 € supplémentaire

Méthodologie Les étapes suivantes devraient être respectées - entretien avec les fournisseurs nécessaires- choix des produits et des fournisseurs- négociation et conditions d’achat auprès des fournisseurs- briefing auprès du personnel du magasin - mise en place des produits- communication auprès de la clientèle

Contraintes - Budget - Mauvais choix des produits- Ne pas écouler la marchandise commandée- Délais de livraison trop longs - Quantités de produits mal adapté à la saisonnalité - stockage

5. PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION5.1. Modalités de mise en œuvreEn Amont de l’action 

La mobilisation RH est passée par les étapes suivantes en communication interne

-Un premier entretien a été nécessaire avec le gérant pour valider le projet. - Dès lors, une réunion a eu lieu dans le magasin. Une note de service a été utilisée pour informer le personnel de celle-ci. L’ordre du jour a été le suivant (explication de la nouvelle implantation de produit) -Au final un document synthétique a été présenté (le cahier des charges en résumé) et des outils de suivi de l’action ont été présentés (plannogramme, tableau de répartition des tâches et tableau de bord par vendeur)

Lors de l’action La recherche de fournisseur a respecté les étapes suivantes

Elle a respecté les étapes suivantes :- Collecter les informations par des appels d’offres, Préparer le plan de pondération - Remplir le tableau de collationnement des offres.- Préparer la négociation achat avec la direction en se fixant les objectifs et les marges de manœuvre- Réaliser un entretien avec les fournisseurs nécessaires, c’est à dire Asics, Adidas et Nike conviés par téléphone et par courriel et confirmé sur l’agenda de l’entreprise. - --- Valider la commande puis réaliser un compte rendu à la direction et au personnel

- L’implantation des produits

Une place bien spécifique a été déterminée précédemment par calculs d’indices d’allocations linéaires. Pour l’implantation des produits. La livraison effectuée, les produits ont été vérifiés bipés, étiquetés et implantés par univers dédié au «  sport » par famille et selon la méthode mixte avec du matériel de présentation (le stock étant en réserve).La communication externe De la publicité sur la nouvelle gamme de produit a été réalisé sur différent supports de communication (presse local, affichage, radio local) afin de faire découvrir le nouveau secteur d’activitéDes fiches de vente ont été établies sur les produits plus techniques qui ont certaines particularités et une réunion récapitulative a été réalisée pour présenter les résultats et les objectifs à la direction avec un compte rendu.Une documentation récapitulative a été affichée.

5.2. Réalisation du projet En ce qui concerne les résultats le tableau synthétique suivant peut être dressé.

Objectifs Résultats Ecarts Observations

Au niveau quantitatif   : De disposer d’une quantité totale de 288 produits pour un coût total de 14 400 €

D’implanter en magasin 24 nouvelle référence de 12 paires chacune soit 288 paires répartie en 4 disciplines sportif (le football, le basketball, l’athlétisme et le running)

De réaliser un CA hebdomadaire de 1920 € et une marge de 960 €

d’accroître la fréquentation du magasin de 6 %

Au niveau qualitatif   :

D’accroître la taille de l’assortiment de 4 %

D’intégrer les produits dans la nomenclature de l’entreprise

D’informer et de former l’ensemble du personnel

Au niveau temporel   :

-de réaliser la négociation achat en 1 semaine

- d’organiser la communication interne 1 semaine

- d’implanter les produits en 2 jours

- d’assurer la communication externe en 10 jours

Nous avons effectivement commandé 288 paires de chaussures mais pour un montant de 15 700 €

Nous avons référencé 24 nouvelles références avec des packagings de 12 paires soit 288 chaussures. Nous nous sommes également focalisé sur les 4 domaines sportifs cités en objectifs

Nous avons réalisé un CA de 2080 € et une marge de 1040 €

La fréquentation du magasin a augmenté de 8 %

L’assortiment à au augmenté de 4 %

Les produits ont été facilement intégrés

L’ensemble de l’équipe a plutôt bien assimilé les nouveaux produits

La négociation a pris 4 jours

La communication interne a pris 10 jours

L’implantation a pris 2 jours

La communication en externe à prie 12 jours

Nous avons un écart de 1300 €

Il n’y a pas d’écart constaté

Nous avons écart de 160 € par rapport au CA et de 80 € par rapport à la marge

Nous avons un écart de 2 %

Il n’y a pas d’écart

Il y a un écart de 3 jours

Il y a un écart de 3 jours

Il n’y a pas d’écart

Il y a un écart de 2 jours

L’écart constaté est dû au faite que nous avons commandé certain produits de haute gamme notamment les articles de football

Nous n’avons pas voulu implanter plus de références afin de pouvoir observer la répercutions des produits proposé par rapport à la clientèle. Nous pourrons ainsi étendre la gamme si cela s’avers positif

L’écart constaté est dû à la bonne communication de cette nouvelle gamme de produits, nous avons également pue constaté que beaucoup de client nous demandez si nous n’avions pas de partenariat avec certain club afin d’avoir des réductions

Nous avons pu constater l’apparition d’une nouvelle clientèle qui est celle des clubs sportifs avec une dominance des clubs de football.

La taille de l’assortiment été suffisante pour le lancement du projet

L’intégration n’a pas été un souci du faite que l’entreprise disposée de place suffisante

Les vendeurs qui se situent dans la zone « chaussure », ont reçu une formation un peu plus soutenue

Les négociations on été plus rapide que prévu du fait que le nombre de fournisseur été restreint et qu’une bonne communication fut établie.

L’écart est du au faite qu’un employé été en arrêt maladie, ce sui à donc repoussé l’échéance

L’implantation s’est bien déroulée, de plus le jour de sa réalisation, il y avait peu de clients ce qui a favorisé le travail

Certain devis ont mis plus de temps que prévu d’où l’écart de 2 jours

On peut ainsi constater que les points forts de ce projet étaient la diversification des produits, l’image de marque et notoriété de l’enseigne améliorés, l’augmentation du chiffre d’affaire et la couverture d’une plus grande cible de clientèle Les points faibles étaient ; le Délai d’approvisionnement et coût de stockage qui représentaient des contraintes ainsi que la formation des produits est un aspect à ne pas négliger.Toutefois, globalement les points forts l’emportent de loin. Ce projet illustre donc que la diversification est un outil de conquête de la clientèle et l’une des voies de développement pour les commerces de centre ville face au développement de ce que l’on appelle les Category Killer et autres GSS. On trouve ici l’illustration de l’avantage d’une stratégie concurrentielle offensive latérale.