Webinar participatif : expériences auprès de

leaders transformationnels

Avec Patrick McNamaraOrganisation : Lorraine Margherita

25 novembre 2013

Suite de la conférence participative du 23 octobre 2013

La conversation du webinar

Les principes du dialogue par Kay Lindahl (en anglais)

Les principes du dialogue, Bohm (en anglais)

Les principes du World Café (en anglais)

Les principes

Les réponses à vos questions

Les questions recueillies à la conférence, Les réponses de Patrick McNamara

Quelle est la clé des motivations ? D'où vient la volonté de changer ? Comment initier la motivation des gens, leur donner l'envie de changer quand les modes classiques de changement ne marchent plus ?

On fait des entretiens avant d'entrer dans le processus. Pour le ministère de l'éducation en Californie : entretiens deux par deux, avec un questionnaire de type "Appreciative Inquiry". La moitié des employés l'a fait, les 1000 pages de réponses ont été recueillies et analysées dans un rapport remis à chaque employé. Les réponses étaient accessibles de manière privative sur un site web. Le sentiment d'être entendu et la motivation ont ainsi été améliorés.

Le fait d'être entendu faisait partie de l'effort que devait faire le ministère ; mais il fallait aussi répondre aux remarques des employés.

Au Mexique, 4 employés étaient motivés, ils ont motivé les autres avec une succession de World Cafés sur une question importante pour l'organisation pendant 2-3 mois. Petit à petit ils ont ainsi engagé toute l'organisation (400 personnes) en dialogues "World Café".

"Large system change" (Appreciative Inquiry / Investigation Appréciative)

La conversation du webinarLes participants ont choisi les deux questions qui leur tenaient à coeur. Une personne a eu l'occasion de mettre en pratique la démarche proposée le 23 octobre.

Quel est le déclencheur de "l'envie d'y aller" ?

Manque d'engagement dans un dialogue participatifLa manière de créer le dialogue / le cadre (le contexte) est très importante

Principes du dialogue (Bohm)Ce n'est pas une négociation mais une exploration de possibilitésLe groupe sait qu'il n'y aura pas de décision, seulement de l'explorationChacun écoute profondément sans jugerEn même temps chacun est aussi honnête et transparent que possible

Les individus essaient de construire sur la base des idées des autres individus de la conversationMême la façon de s'asseoir est importanteOn fait un "check in", chacun dit quelque choseL'idée est d'avoir l'esprit ouvertIl est important que tout le monde ait le même statutConfidentialitéEcouter pour comprendre l'autreContinuer le dialogue

Tenir les paradoxes, il ne suffit pas de positiver, il faut être présent avec tout ce qu'on a.La préparation est profonde"Leadership agility" : tenir les paradoxes est la capacité de gérer dans un système plus complexeAgile leadership, immunity to change (Harvard), adaptive leadership (Harvard): des méthodes reprennent ces idées aux Etats-UnisEquilibre des pensées / désirs / ressentis : c'est un art pour le facilitateur de rester dans cette tension et de tenir l'espace ("hold the container") ; le facilitateur n'a pas pour responsabilité de trouver les solutions

Comment s'assurer que la démarche va fonctionner ?Pourquoi ça marche alors qu'on fait un compromis avec les idées qui viennent ?

Qu'est-ce qui caractérise les

leaders qui engagent ce type de démarche?

 Les leaders qui engagent des changements plus profonds ont une vision plutôt à long terme, des valeurs développées, et la capacité d'être authentiques, sincères et d’agir avec une intégrité très élevée.  Ils ou elles peuvent avoir n'importe quel style de leadership, mais normalement ils ont un respect pour les personnes et un désir de les soutenir dans leur succés et de travailler en alignement avec toute l'organisation.    

Qu'est-ce qui les fait "plonger" ou bien entrer

dans une exploration plus profonde de la

culture et la situation de l’organisation ?

• Cela dépend de chaque personne.  Je crois que l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style de leadership, forces, faiblesses) aident.  Parfois, c'est une crise qui fait plonger des personnes ou des organisations.  

• On peut créer les conditions d’une transformation, mais on ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu quand elle est prête.

Les questions recueillies à la conférence, Les réponses de Patrick McNamara

Comment rendre ces leaders

agiles ?

Avec ce processus, l'agilité vient avec la combinaison : • de l'alignement à l’intérieur des équipes : une

communication très honnête et authentique, clarté des rôles et responsabilités, une vision alignée ;

• d’une compréhension des éléments qui rendent la situation complexe, une méthode de travail qui s’attache au calme et à la sagesse ;

• d’un moyen de résoudre des problèmes complexes et d’entendre les suppositions qui sous-tendent un problème.

Qu'est-ce qui les fait "plonger" ou bien entrer dans

une exploration plus profonde de la culture et la

situation de l’organisation ?

• Cela dépend de chaque personne.  Je crois que l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style de leadership, forces, faiblesses) aident.  Parfois, c'est une crise qui fait plonger des personnes ou des organisations.  

• On peut créer les conditions d’une transformation, mais on ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu quand elle est prête.

Y a-t-il des "duos gagnants" des styles de leadership pour générer

les transformations ? Si oui, lesquels ?

Tous les styles de leadership sont valides. La question est plutôt, « comment est-ce que je dirige ? » ou « comment faire des changements avec le style de leadership que j’ai ? ».

Quels sont les facteurs de succès pour mettre en oeuvre

un management transformationnel ?

• Le soutien de quelqu’un au niveau exécutif (par exemple le PDG)

• L’alignement du changement avec les besoins de l’organisation

• Un mécanisme de communication fluide où les idées de personnes à tous les niveaux de l’organisation peuvent être entendues

La question du temps - comment est-il possible (ou est-il possible) de

synchroniser le temps du changement individuel et celui du

changement organisationnel ?

Les changements personnels et organisationnels prennent du temps. La synchronisation se fait naturellement, peu a peu, parce que quand les personnes changent, l’organisation change, et vice versa. C’est un processus organique en fait.

Les principes du dialogue par Kay LindahlThe Listening Center

OPENINGArrange seating in a circle, without tables or desks. This creates an open space and promotes listening. Start with five to ten minutes of silence. This provides a transition from the busy schedule of daily living to an opening for reflection and listening. Go around the circle to check in with each other. What brought you here? What do you need to say to be present?

PRINCIPLESBegin each session by reading and/or talking about the principles. This is one way to incorporate newcomers and to remind everyone of their agreement to use these principles.

1. When you are listening, suspend assumptions. What we assume is often invisible to us. We assume that others have had the same experiences that we have, and that’s how we listen to them. Learn to recognize assumptions by noticing when you get surprised, upset or annoyed by something someone else is saying. You may be making an assumption. Let it be - suspend it - and resume listening for understanding of the other.

2. When you are speaking, express your personal response, informed by your tradition, beliefs and practices. Speak for yourself. Use “I” language. Take ownership of what you say. Speak from your heart. Notice how often the phrases “we all”, “of course”, “everyone says”, and “you know” come into your conversation. The only person you can truly speak for is yourself.

3. Listen and speak without judgment. The purpose of dialogue is to come to an understanding of the other, not to determine whether they are good, bad, right or wrong. If you are sitting there thinking “that’s good”, “that’s bad”, “I like that”, “I don’t like that”, - you are having a conversation in your own mind, not listening to the speaker. Simply notice when you do this and return to listening to the speaker.

4. Suspend status. Everyone is an equal partner in the inquiry. There is no seniority or hierarchy. All are colleagues with a mutual quest for insight and clarity. You are each an expert in your own life, and that’s what you bring to the dialogue process.

5. Honor confidentiality. Leave the names of the participants in the room so if you share stories or ideas, names of participants will not be revealed. Create a safe space for self- expression. This also eliminates gossip.

6. Listen for understanding, not to agree with or believe. You do not have to agree with or believe anything that is said. Your job is to listen for understanding and new ideas and ways to think about something.

7. Ask clarifying or open-ended questions to assist your understanding and to explore assumptions. Watch out for questions with your own agenda embedded in them, like “don’t you think that....?”

8. Honor silence and time for reflection. Notice what wants to be said rather than what you want to say. Allow time to take in what’s been said.

9. One person speaks at a time. Pay attention to the flow of the conversation. Notice what patterns emerge from the group. Watch that each person has an opportunity to speak, knowing that no one is required to speak.

CLOSINGAt the close of the dialogue, each participant shares one idea, insight or learning that theygained by participating in the dialogue.

Copyright 2008 Kay LindahlPO Box 3531, Long Beach, CA 90803-3531 Phone: (562)-987-5496 Fax: (562)-434-3524 E-mail: TheListenC@aol.com www.sacredlistening.com

"Bohm Dialogue" has been widely used in the field of organizational development, and has evolved beyond what David Bohm intended: rarely is the minimum group size as large as what Bohm originally recommended, and there are often other numerous subtle differences. Specifically, any method of conversation that claims to be based on the "principles of dialogue as established by David Bohm" can be considered to be a form of Bohm Dialogue. Those principles of "Bohm Dialogue" are:

1. The group agrees that no group-level decisions will be made in the conversation. "...In the dialogue group we are not going to decide what to do about anything. This is crucial. Otherwise we are not free. We must have an empty space where we are not obliged to anything, nor to come to any conclusions, nor to say anything or not say anything. It's open and free" (Bohm, "On Dialogue", p.18-19.)"

2. Each individual agrees to suspend judgement in the conversation. (Specifically, if the individual hears an idea he doesn't like, he does not attack that idea.) "...people in any group will bring to it assumptions, and as the group continues meeting, those assumptions will come up. What is called for is to suspend those assumptions, so that you neither carry them out nor suppress them. You don't believe them, nor do you disbelieve them; you don't judge them as good or bad...(Bohm, "On Dialogue", p. 22.)"

3. As these individuals "suspend judgement" they also simultaneously are as honest and transparent as possible. (Specifically, if the individual has a "good idea" that he might otherwise hold back from the group because it is too controversial, he will share that idea in this conversation.)

Les principes du dialogue, Bohm

4. Individuals in the conversation try to build on other individuals' ideas in the conversation. (The group often comes up with ideas that are far beyond what any of the individuals thought possible before the conversation began.)Usually, the goal of the various incarnations of "Bohm Dialogue" is to get the whole group to have a better understanding of itself. In other words, Bohm Dialogue is used to inform all of the participants about the current state of the group they are in.

Source: Wikipedia

La méthode du World Café

Drawing on seven integrated design principles, the World Café methodology is a simple, effective, and flexible format for hosting large group dialogue.

World Café can be modified to meet a wide variety of needs. Specifics of context, numbers, purpose, location, and other circumstances are factored into each event's unique invitation, design, and question choice, but the following five components comprise the basic model:

1) Setting: Create a "special" environment, most often modelled after a café, i.e. small round tables covered with a checkered tablecloth, butcher block paper, colored pens, a vase of flowers, and optional "talking stick" item. There should be four chairs at each table.

2) Welcome and Introduction: The host begins with a warm welcome and an introduction to the World Café process, setting the context, sharing the Cafe Etiquette, and putting participants at ease.

3) Small Group Rounds: The process begins with the first of three or more twenty minute rounds of conversation for the small group seated around a table. At the end of the twenty minutes, each member of the group moves to a different new table. They may or may not choose to leave one person as the "table host" for the next round, who welcomes the next group and briefly fills them in on what happened in the previous round.

4) Questions: each round is prefaced with a question designed for the specific context and desired purpose of the session. The same questions can be used for more than one round, or they can be built upon each other to focus the conversation or guide its direction.

5) Harvest: After the small groups (and/or in between rounds, as desired) individuals are invited to share insights or other results from their conversations with the rest of the large group. These results are reflected visually in a variety of ways, most often using graphic recorders in the front of the room.

The basic process is simple and simple to learn, but complexities and nuances of context, numbers, question crafting and purpose can make it optimal to bring in an experienced host to help..

Source: http://www.theworldcafe.com