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Gestion de Production

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LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE QU'EST- CE QUE LA TECHNOLOGIE ? C'est l'étude des outils, des gestes, des techniques, des méthodes, des organisations, adaptés à la réalisation d'un besoin exprimé par l'homme. QU'EST- CE QUE LE PROCESSUS TECHNOLOGIQUE ? Tout problème à résoudre met en jeu une matière d’œuvre (matière première) qui, prise à un état donné, se trouvera à un autre état à l'issue du processus (état final = matière première + valeur ajoutée). Ce passage d'un état à l'autre est défini par le problème posé. Exemple Le problème à résoudre est le suivant : COMMENT FAIRE D'UNE PIERRE UN OUTIL DE CHASSE EFFICACE ? LA PIERRE BRUTE L’OUTIL DE CHASSE EFFICACE

On peut trouver plusieurs solutions

� UTILISER la pierre telle qu'elle est : dans ce cas on se définira des principes D’utilisation : la lancer, frapper etc..

� TRANSFORMER la pierre : par exemple la tailler, avec des côtés tranchants. On Définit alors les règles : choix de la pierre à transformer, choix de L’outil" qui permettra de la faire éclater, angle de la taille etc ...

� AGENCER la pierre : par exemple lui ajouter un manche. On définit alors les Méthodes d'agencement.

� INVESTIR la pierre : c'est rechercher sa structure interne. On définit alors les lois : résistance des

matériaux. � MODIFIER la structure interne de la pierre : on applique alors suivant les cas tous ou plusieurs de ces

concepts qui sont les lois, les méthodes, les règles, les principes : par exemple on peut modifier la structure interne d'une pierre argileuse en la vitrifiant. La nouvelle résistance acquise pourra faire de cette pierre un outil de chasse efficace.

A partir de cet exemple qui essaie de résoudre un problème que se posaient les premiers hommes, on peut faire un double constat :

a) les solutions envisagées correspondent à l'évolution de l'humanité et par conséquent à l'évolution de la technologie : du plus élémentaire au plus compliqué. Les deux dernières solutions : investir et modifier étant plus spécifiques de l'ère industrielle (depuis la fin du XVI île siècle).

b) Les principes, les règles, les méthodes et les lois sont des concepts qui eux aussi évoluent dans leur complexité.

Le processus technologique ne s'arrête pas là.

Une fois choisie la solution, et définis les concepts correspondants, il faut rechercher toutes les techniques

L’ ETAT INITIAL

L’ ETAT FINAL


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possibles. Elles pourront elles mêmes s'appuyer sur des technologies différentes.

On est là dans un processus général qui intègre la démarche technologique. 3- QU'EST- CE QUE LA PROCEDURE? Si pour résoudre le problème, on applique ce processus technologique en ne privilégiant qu'une seule technique, on établit une procédure c'est-à-dire que l'on met en évidence de façon spécifique

� les méthodes de travail correspondantes � les outils adaptés � les gestes nécessaires.

Il s'agit alors d'une démarche professionnelle. La fabrication d'un produit complexe nécessite en général la mise en application successive de plusieurs techniques donc de plusieurs procédures. La démarche technologique s'applique aussi bien au processus qu'à la procédure. La démarche professionnelle n'est qu'une application de la démarche technologique limitée à une technique


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SCHEMATISATION DE LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE

Tant que l'homme vit en autarcie il fabrique la petite quantité d'objets dont il a besoin. A partir du moment où il entre dans une politique d'échange puis de commerce, il fabrique en grande quantité pour satisfaire les besoins de tous les demandeurs possibles. Il doit alors s'organiser pour appliquer processus et procédure technologique "en grand":.


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� CRÉER les machines qui fabriquent de façon répétitive et en grande quantité, � SE FAIRE AIDER par d'autres personnes pour actionner ces machines, � GÉRER les entrées de matières premières et les sorties de produits fabriqués etc... C'est la période de l'industrialisation favorisée par le développement et l'exploitation des sources d'énergie. L'ère industrielle voit se multiplier les entreprises, dont l'existence est assujettie à la fabrication d'un produit (ou d'un service) pour lequel elles sont spécialisées, puis les entreprises commerciales spécialisées dans la distribution de ces produits. L'application de la démarche technologique, la mise en oeuvre des procédures se fera d'autant mieux que l'organisation de l'entreprise sera plus performante. Tout dans l'entreprise est ordonné au produit. L4entreprise n'a de raison d'être qu'à cause du produit.


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L’ENTREPRISE

Pendant longtemps la finalité des entreprises était de produire pour vendre. La société de consommation liée à une croissance énorme de la variété des produits et des services conduit à penser que satisfaire à cette finalité n'est pas suffisant. Il faut en plus pour que l'entreprise puisse vivre et se développer que les produits soient parfaitement adaptés au marché, et qu'ils soient connus.

L'entreprise est au cœur du couple marché-produit. Ne pouvant exister que si le besoin est réel, elle ne pourra vivre que si elle est en relation avec des fournisseurs et des distributeurs, que si elle assure ses financements et sa rentabilité, que si elle respecte les lois elle ne pourra se développer que si elle pratique une politique d'ouverture, de communication et de qualité. Il lui faut à tout moment tenir compte de son environnement, et le gérer plutôt que le subir. Elle doit avoir une politique.

Communauté de travail créée autour d'un produit en vue de faire un profit, l'entreprise doit s'organiser pour satisfaire aux différentes activités liées à sa vie, et à son développement. Il résulte, de cette organisation en fonctions, une structure particulière à chaque entreprise suivant sa taille et son environnement. En effet il n'existe pas de règle absolue de détermination du nombre et de la qualité des fonctions. On peut en introduire autant qu'il est nécessaire. Cependant certaines d'entre elles apparaissent de façon quasi permanente : ce sont la direction, la production, la vente, l'administration, les finances...

Les tâches correspondant à chacune de ces fonctions sont accomplies par des services plus ou moins nombreux et plus ou moins spécialisés. Une seule personne peut assurer plusieurs fonctions, comme une seule fonction peut être répartie entre plusieurs services.

On peut établir un schéma théorique de répartition des fonctions et des rôles dans l'entreprise sans les hiérarchiser.

On peut aussi élaborer un organigramme fonctionnel et hiérarchique de principe qui donne une vue d'ensemble de la structure de l'entreprise.

Chaque service ou chaque fonction correspond à un ensemble de personnes, cadres, employés, ouvriers, recrutés suivant la structure et les besoins de l'entreprise et selon leurs capacités. Il appartient à l'entreprise communauté humaine de gérer aussi les personnes.


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L’ ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT


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L’ ENTREPRISE EST UNE COMMUNAUTE DE TRAVAIL (Groupement de personnes) disposant de moyens pour créer un produit, un ouvrage, un service dans le but d’un profit. Groupement établi pour répondre à un besoin PRINCIPAUX ROLES JOUES PAR L’ ENTREPRISE :

MAIN - D’OEUVRE MOYENS FINANCIERS

MOYENS TECHNIQUES

ENTREPRISE

2 rôles économiques

Faire fructifier le capital

investi (profit – Expansion)

Créer de l’emploi


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LES PRINCIPALES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE


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EXEMPLE D’ ORGANIGRAMME D’ ETUDE D’ UNE ENTREPRISE

Le nombre de directions et de services vari suivant la taille et le type d’activité de l’entreprise. Chaque entreprise peut définir son propre organigramme en s’aidant de l’organigramme de structure normalisé défini par la norme NF 12 – 001


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PARETO OBJECTIFS L’outil « pareto » a pour objectif de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude d’un problème en n’en retenant que les éléments les plus significatifs. Cette méthode est connue sous les noms suivants: - Diagramme de pareto - Méthode 80/20 - Carré de gini - Courbe ABC - Courbe des fréquences cumulées - Loi de Galeton - Loi log-normale - Loi de distribution gausso-logarithmique - Loi de l’effet proportionnel de Gibrat DOMAINE ET CONTRAINTE D’ UTILISATION Cette méthode implique que le critère de sélection retenu soit chiffrable. De plus le nombre de sujets composant la population considérée doit être supérieur à 10 pour être conforme à la notion même de statistique. Cette méthode est utilisée pour trier des données, par exemple: - pour déterminer des priorités dans des actions correctives - pour sélectionner les densités de flux dans une étude d’implantation - pour classer les articles à stocker afin d’en déterminer le mode de gestion - pour suivre l’évolution d’une situation en établissant périodiquement des diagrammes.... DEMARCHE A SUIVRE 1. Collecter les données relatives au problème. 2. Définir un premier critère de sélection des sujets. 3. Valoriser pour chaque sujet le critère. 4. Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère. 5. Calculer les valeurs cumulées du critère ( dans l’ordre du classement ). 6. Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées. 7. Interpréter le tableau ou la courbe. 8. Réitérer les étapes de 2 à 7 avec un nouveau critère afin de confirmer les résultats. Exemple Un service de production vient de s’informatiser et désire « saisir » les gammes opératoires relatives aux pièces fabriquées. Ce travail étant très lourd, il décide de commencer par les pièces les plus significatives. Etape 1 Collecter les données


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Référence Quantité de pièces par OF Nombre d’OF par mois A 75 2 B 250 6 C 200 1 D 50 2 E 100 0,5 F 400 1 G 300 1 H 1100 2 I 5 8 J 600 5 K 350 2 L 50 1 M 60 20 N 5 2

Etape 2 : Définir un critère de sélection -Objectif : - Faciliter le travail du service

-Faire le travail le plus rapidement possible Critère : Nombre d’OF par mois Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critère retenu précédemment

Référence Quantité/OF Nbre OF/mois Valeur du critère A 75 2 2 B 250 6 6 C 200 1 1 D 50 2 2 E 100 0,5 0,5 F 400 1 1 G 300 1 1 H 1100 2 2 I 5 8 8 J 600 5 5 K 350 2 2 L 50 1 1 M 60 20 20 N 5 2 2

Etape 4 : Classer les sujets dans l’ordre décroissant du critère. Etape 5 : Calculer les valeurs cumulées du critère dans l’ordre du classement.

Rang Références Valeur du critère Valeur cumulée 1 M 20 20 2 I 8 28 3 B 6 34 4 J 5 39 5 A 2 41 6 D 2 43 7 H 2 45 8 K 2 47 9 N 2 49 10 C 1 50 11 F 1 51 12 G 1 52 13 L 1 53 14 E 0,5 53,5


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Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe Sujets Critère = quantité produite % cumulé Rang Référence Valeur Valeur cumulé % % cumulé

7,14 1 M 20 20 37,38 37,38 14,29 2 I 8 28 14,95 52,34 21,43 3 B 6 34 11,21 63,55 28,57 4 J 5 39 9,35 72,90 35,71 5 A 2 41 3,74 76,64 42,86 6 D 2 43 3,74 80,37 50,00 7 H 2 45 3,74 84,11 57,14 8 K 2 47 3,74 87,85 64,29 9 N 2 49 3,74 91,59 71,43 10 C 1 50 1,87 93,46 78,57 11 F 1 51 1,87 95,33 85,71 12 G 1 52 1,87 97,20 92,86 13 L 1 53 1,87 99,07 100,00 14 E 0,5 53,5 0,93 100,00

Etape 7 : Interpréter le tableau ou la courbe a / Interpréter la courbe b- Tracer la courbe des fréquences cumulées ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Critère = Nbre OF/mois


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Exemple 2 : Les données relatives aux pannes de machines d’une unité de production de carters de réducteurs sont rassemblées sur le relevé ci-dessous :

Machines Nombre de pannes par mois

N

Durée moyenne d’une panne

T ( en heures )

Coût d’une heure de panne :

C (en Dhs ) CU1 11 2 200 CU2 7 1 800 CU3 3 2 500 CU4 5 2 3 200 CU5 9 5 200

N.B : C = coût d’une heure de panne c’est le manque à gagner. Le problème posé est le suivant : chercher la machine sur laquelle on pourrait faire des actions correctives en priorité.


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S E U I L OBJECTIFS L’outil seuil a pour but de définir : • soit les conditions de validité de différentes solutions, • soit leur seuil de rentabilité temporel ou économique. DESIGNATIONS SIMILAIRES • Analyse du point mort • seuil de rentabilité • break-even-point. DOMAINES ET CONTRAINTES D’UTILISATION En gestion de production l’outil seuil peut être utilisé pour : • sélectionner un moyen de production • choisir entre plusieurs gammes possibles • déterminer un retour sur investissement • déterminer l’impact d’un nouvel équipement sur la rentabilité d’une unité de production. METHODOLOGIE 1. Collecter les données relatives au problème posé. 2. Etablir pour chaque solution l’expression du coût ou de la durée en fonction des quantités traitées. 3. Rechercher les point morts. 4. Interpréter. EXEMPLE 1 Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production, le préparateur d’une entreprise de mécanique se fixe un type de machine et non pas une machine bien précise pour chaque phase de gammes opératoires. De son coté le chef d’atelier établit les règles de priorité d’utilisation des machines disponibles de chaque type pour l’îlot de production dont il a la responsabilité. Il veut pouvoir sélectionner la machine la plus « rapide » en regard de la taille du lot à travailler afin d’augmenter la disponibilité des machines. Parmi les fraiseuses, il dispose d’une fraiseuse universelle (fu), d’une fraiseuse Cn paraxiale (fp) et d’une fraiseuse à cycle cubique (fc), toutes les trois de même classe de précision et de même capacité. Etape 1 : Collecter les données

Cadence de production Cp pièces/heure

Temps de réglage Tr en min/lot

Fraiseuse universelle (fu) 2,4 100 Fraiseuse CN paraxiale(fp) 6 500 Fraiseuse à cycle cubique (fc) 12 1 000

Etape 2 : Exprimer la durée ou le coût de chaque solution Pour un lot de fabrication de x pièces, le temps opératoire s’exprime de la manière suivante: T = (x / Cp) + Tr • Fraiseuse universelle Tfu = (60/2,4)X + 100 = 25X + 100 • Fraiseuse CN Tfp = (60/6)X + 500 = 10X + 500 • Fraiseuse à cycle Tfc = (60/12)X + 1 000 = 5X + 1 000 Etape 3 : Rechercher les points morts

a- Graphiquement Les intersections des droites entre elles constituent les points d’équilibre entre deux solutions. On les nomme « points morts »


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b- Analytiquement : Point PM1 : 25X + 100 = 10X + 500 ⇒ X ≅ 25 pièces point PM2 : 10X + 500 = 5X + 1 000 ⇒ X ≅ 100 pièces Etape 4 : Interpréter Taille du lot de fabrication 0 - 25 25 - 45 45 - 100 > 100 Choix prioritaire fu fp fp fc Choix secondaire fp fu fc fp Exemple 2 : Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste à temps, des tableaux de bord. Chaque soir elle reçoit, par télex, la référence et la quantité exacte à livrer le lendemain soir. Les réglages, pour le changement de série sont faits par une équipe de nuit en même temps que la maintenance des installations. L’unité de fabrication est une ligne de fabrication qui fonctionne en flux tendu : lorsque le remplissage d’un conteneur est terminé à un poste, celui ci est transféré immédiatement au poste suivant. Il n’y a pas de stockage de conteneur entre les postes. Voici la synoptique de la ligne:


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Entrée Parachèvement Conditionnement A B C D Sortie Thermoformage Assemblage Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la commande de chaque jour soit terminée le soir même? En déduire le délai de sortie du premier conteneur. Etape 1 : Collecter les données • La durée journalière d’ouverture de la ligne de fabrication est de deux équipes de 7 heures soit 14 heures ou 840 mn. • La moyenne journalière de la commande Co est de 100 tableaux de bord. • Des relevés ont permis d’établir la grille suivante donnant les temps opératoires unitaires moyens (Tu) par tableaux de

bord:

Phase Désignation Repère poste Tu en mn 10 Thermoformage A 6 20 Parachèvement B 3 30 Assemblage C 4 40 Conditionnement D 2

Le temps de transfert TT d’un conteneur d’un poste à l’autre est de 4 mn Etape 2 : Exprimer la durée ou le coût de chaque solution Soit n : le nombre de conteneurs d’une commande Co

D : le délai d’obtention de la commande

D1 : le délai d’obtention du premier conteneur

D2 : le délai d’obtention des autres conteneurs

X : nombre de tableaux de bord par conteneur

Tu : temps opératoire unitaire moyen par poste

TT : temps de transfert d’un conteneur

n = C0/X D = D1 + (n-1)D2 = D1 + (C0/X – 1)D2 D1 = ΣTu.X + ΣTT = 15X + 12 D2 = 6.X Finalement D = 9.X + 12 + 6. C0 = 9.X + 612


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Etape 3 : Rechercher les points morts D

875 850 825 800 775 750 725 700 675 650 625 600 5 10 15 20 25 30 35 40 X

Etape 4 : Interpréter C’est un conteneur de 25 pièces qu’il faudra utiliser pour pouvoir réaliser la commande journalière dans les 14 heures disponibles.


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PREVISION 1. OBJECITIFS

L’outil appelé Prévision a pour but d’estimer une consommation future à partir de la connaissance d’un historique. 2. DESIGNATION SIMILAIRES

• Prévision de consommation • Analyse de tendance • Lissages • Estimations

3. DOMAINE ET CONTRAINTES DUTILISATION

� En gestion de production les prévisions sont utiles pour : � Le calcul des besoins externes afin d’affiner les données du programme directeur de production � L‘évolution du carnet de commandes de l’entreprise � la gestion des stocks afin de définir les règles de gestion; quand et de combien approvisionner? � l’évaluation des charges des postes de travail

D’une manière générale, une prévision est l’interprétation d’un historique, lequel est constitué par une série

d’observations effectuées à date fixes et classées chronologiquement. 4. METHODOLOGIE

1. Relever les consommations antérieures 2. Déterminer le type de consommation 3. Choisir une méthode de prévision 4. L’appliquer

Parmi les méthodes possibles, on retiendra :

• Méthode de la moyenne mobile : elle consiste à prendre comme prévision la moyenne des consommations des n

périodes précédentes. La prévision est renouvelée, de période en période, en retirant du calcul de la moyenne, la consommation réelle la plus ancienne et en ajoutant la plus récente.

• Méthode d’analyse de tendance : elle permet de mettre en évidence la droite de tendance par simple trace de cette

droite au mieux des points représentatifs des consommations antérieures. On peut également déterminer la droite de tendance par calcul approché simplifiant le calcul statistique qui est lourd manuellement.

• Méthode de lissage exponentiel elle consiste à établir la prévision du mois suivant en corrigeant la dernière

prévision d’une partie de l’écart entre la réalisation effective et cette dernière prévision. EXEMPLE :

Un gestionnaire veut déterminer la part de sa production relative à la vente de cartouches de plaquettes carbures pour les semestres à venir afin d’en réorganiser la gestion (flux, capacité, régime, approvisionnement).


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1 : Relever les consommations antérieures Voici les relevé semestriels des ventes de cartouches de plaquettes carbures entre 1997 et 200

Etape 2 Déterminer le type de consommation

Etape 3 : choisir une méthode de prévisions

Période Quantité Période Quantité

1998 S1 400

2003 S1 750

S2 450 S2 650

1999 S1 430

2004 S1 765

S2 550 S2 715

2000 S1 475

2005 S1 800

S2 570 S2 775

2001 S1 575

200 S1 850

S2 590 S2

2002 S1 635 S1 1er semestre

S2 610 S2 2ème semestre


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S’agissant d’une consommation à tendance, nous retiendrons, parmi d’autres méthodes possibles, la méthode d’analyse de tendance. Etape 4 : appliquer la méthode a- graphiquement

b- analytiquement Avant toute chose, il faut éliminer les points aberrants. L’équation d’une droite est : Q = a.t + b Q = la consommation a = la pente de la droite b = la consommation pour la période de référence t = la période Il faut calculer les valeurs de a et b. Pour simplifier les calculs il suffit de prendre comme origine le milieu des périodes. Il faut donc placer l’origine des périodes au 9ème semestre, milieu des 17 semestres dont nous disposons. Les formules de calcul sont les suivantes :

a = )(

2

ti

Qiti∑ × b =

n

Qi∑

Avec : a = coefficient directeur de la droite de régression ou coefficient de tendance. b = ordonnée de la nouvelle origine de la droite de régression ou moyenne des n consommation~ ti = valeur algébrique de la période i,


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n = nombre de périodes considérées. Les calcules peuvent être mis sous forme de tableau :

PÉRIODE Qi ti Ti.Qi (ti)²

1997 400 -8 -3200 64 450 -7 -3150 49

1998 430 -6 -2580 36 550 -5 -2750 25

1999 475 -4 -1900 16 570 -3 -1710 9

2000 575 -2 -1150 4 590 -1 -590 1

2001 635 0 0 0 610 1 610 1

2002 750 2 1500 4 650 3 1950 9

2003 765 4 3060 16 715 5 3575 25

2004 800 6 4800 36 775 7 5425 47

2005 850 8 6800 64 Totaux 10 590 0 10 690 408

Nombre de périodes considéré : n = 17 a=10960/408 = 26,2 b=10590/17 = 623 L’équation de la droite est Q = 26,2t + 623 Résultat : pour connaître la consommation du deuxième semestre de 2005, II suffit d’appliquer la formule avec t =9 :

Q9 =26,2 x9 + 623 = 859 De même pour les deux semestres suivants nous aurons : • Premier semestre 2 006 : Q10=26,2 x 10 + 623 = 885 • Deuxième semestre 2 006 : Q11 = 26,2 x 11 + 623 = 911 Exemple 2

Une jeune PME commercialise ses produits depuis trois mois. Le volume des commandes étant insuffisant pour préciser le programme directeur de production, on va affiner ce plan à partir de prévision. Etape 1 : Relever les consommations antérieures On va utiliser les notations suivantes : Ri = consommation réelle du mois i Pi = prévision faite à la fin du mois (i-1).


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Nous sommes fin Novembre. Le relevé des consommations réelles des trois premiers mois de commercialisation est le suivant :

mois quantité notation

septembre 300 produits R9 octobre 250 produits R10

novembre 350 produits R11 Etape 2: déterminer le type de consommation. Etant donné la faiblesse de l’historique, il n’est pas possible de dégager un type de consommation Etape 3 : Choisir une méthode de prévision

On va retenir une méthode de lissage exponentiel car elle peut être appliquée à une majorité de types de consommations et elle ne nécessite pas la conservation historique. Etape 4 : appliquer la méthode • Prévision, établie fin novembre, pour le mois de décembre : P12 = (300+250+350)/3 =300 • Prévision, établie fin décembre, pour le mois de janvier R12 = 330 La formule de calcul de la prévision est la suivante : P(i+1) = Pi + αEi Avec Ei = Ri- Pi D’où P(i+1) = (1 - α)Pi + αRi α coefficient de lissage pouvant varier entre -1 et 1 mais généralement choisi entre 0,1 et 0,3 Prévision pour le mois de janvier : P01 = (1-α)P12 + αR12 On peut retenir la valeur α= 0,2 qui est souvent utilisé. P01 = 300X0,8 + 0,2 X330 = 306 Prévision pour le mois de février : R01 = 311 P02 = 0,8 X306 + 0,2 X311 = 307 Prévision pour le mois de mars : R02 = 282 P03 = 0,8 X307 + 0,2 X282 = 302 Conclusion:

Ces méthodes supposent que le futur ressemblera au passé. Or, nous savons bien que, dans la conjoncture actuelle, les changements sont de plus en plus brutaux, les évolutions sont de plus en plus rapides. Dans le cas de prévisions à court et moyen termes, il nous faut utiliser ses méthodes avec précaution. Pour le long terme, les résultats obtenus sont des éventualités qui ne constituent qu’un élément de la prise de décision.


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PLANIFICATION ET CONTRÔLE

DE LA PRODUCTION

1. Objectifs

2. Introduction

3. PLANIFICATION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION

a. Les niveaux de la planification

b. Les caractéristiques de la production pour inventaire

c. Les caractéristiques de la production par commande

4. PLANIFICATION INTÉGRÉE

a. Les informations de base

b. Les stratégies de production

c. Les méthodes d'élaboration d'un plan intégré

5. PLANIFICATION DÉTAILLÉE

6. Résumé

Objectifs

� Définir le rôle de la planification et du contrôle de la production;

� Identifier les quatre niveaux de la planification opérationnelle de la production dans

L’entreprise;

� Distinguer les caractéristiques des deux systèmes de base de production: production pour inventaire et

production par commande;

� Connaître les caractéristiques et le contexte d'application des trois stratégies de base de production:

synchrone, nivellement et mixte;

� Élaborer un plan intégré de production selon une des trois stratégies de base;

� Analyser les coûts, les avantages et les inconvénients d'un plan intégré de production;

� Distinguer le plan intégré du plan directeur et connaître les liens entre eux.

Introduction La planification est une étape essentielle qui précède l'exécution des travaux, mais qui suit les activités de prévision. Elle permet une rationalisation des travaux à exécuter. Elle consiste à élaborer des plans en vue d'atteindre un ou des objectifs déterminés. Ces plans d'action future permettent aux gestionnaires d'atteindre ces objectifs d'une façon efficace et le plus économiquement possible. Ils doivent s'inscrire dans un contexte dynamique, c'est-à-dire que le ges-tionnaire doit ajuster ses plans de façon à s'adapter aux changements. La planification se fait à long terme (construction d'une nouvelle usine, élargissement de la gamme de produits, acquisition des nouvelles technologies, etc.), à moyen terme (élaboration des plans de production, d'acquisition et d'ins-tallation des machines, de perfectionnement des employés, d'implantation des systèmes de contrôle de la qualité, etc.), et à court terme (programme de production par poste de travail, programme d'entretien préventif et correctif des installations, affectation des employés, etc.). L'objet de la planification de la production est d'évaluer, avant l'exécution des travaux, l'ensemble des ressources matérielles, humaines et financières nécessaires aux opérations de production pour une période donnée. Le principal


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objectif est de satisfaire les prévisions de la demande en quantité suffisante, avec la qualité désirée, dans les délais voulus et aux moindres coûts. La réalisation de cet objectif est soumise à des contraintes internes et ex-ternes. La politique de l'entreprise en matière de main-d'œuvre, de capacité des machines, d'heures supplémentaires, d'entreposage et de niveau de service à la clientèle constitue les contraintes internes. Les contraintes externes viennent des conditions technologiques qui limitent la capacité technique de production, des fournisseurs qui imposent des délais de livraison, et de la situation sociologique, économique et concurrentielle qui conditionne les variations de la demande. Afin de mieux cerner les techniques utilisées dans le processus de planification, on présentera les niveaux de la planification et les caractéristiques des systèmes de production, pour ensuite aborder les informations de base et les techniques de la planification appliquées aux deux premiers niveaux: de l'usine et du produit.

1. PLANIFICATION ET SYSTÈMES DE PRODUCTION Il existe une variété de produits qui impose une variété de procédés. Les produits standard et les produits sur spécifications nécessitent deux modes de gestion de la production et des stocks. La première catégorie de produits finis peut être prévue et entreposée alors que la deuxième, elle, doit être produite une fois que les spécifications et la quantité commandée seront connues. Les caractéristiques et les composantes de chaque système de production supposent des moyens de planification et de contrôle appropriés. Les failles et les difficultés dans la planification et le contrôle du système proviennent souvent du manque de connaissance des caractéristiques de ces composantes et de leur interdépendance. Il sera donc opportun d'analyser ces composantes afin de mieux comprendre la dynamique de leurs méthodes de gestion. Les deux systèmes de base qu'on analysera au cours de ce chapitre seront le système de production pour inventaire dont les produits sont standards et le système de production par commande dont les produits se font sur spécifications du client. Mais, regardons d'abord les différents niveaux de la planification d'un système de production. 1.1. Les niveaux de planification Dans le processus de planification et contrôle de la production, on doit distinguer les quatre niveaux de planification suivants (figure 1): - La planification au niveau de l'usine qu'on qualifie de planification intégrée ou globale. Elle peut concerner l'ensemble des produits fabriqués à l'usine, une division de l'usine ou une gamme de produits. Lors de cette planification, on re-cherche l'équilibre entre les prévisions de la demande et la capacité du système de production et on examine les différentes alternatives afin de satisfaire à la demande et de maximiser l'utilisation des ressources matérielles et humaines. L'horizon de planification peut s'étaler sur une période variant de 6 mois jusqu'à deux ans. Le résultat de cette planification est le plan intégré ou global.


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Figure 1 : Les quatre niveaux de la planification d’un système de production

- La planification au niveau du produit fini qu'on peut qualifier de planification détaillée. Il s'agit d'analyser le plan

intégré de façon à faire ressortir la part de chaque produit fini sous forme d'un plan directeur qui précise la quantité à produire à chaque période. L'horizon de planification varie de 3 à 12 mois.

- La planification au niveau des composants et des matières premières qualifiée de planification des besoins en matières. Elle concerne les quantités à produire des différents composants (produits en cours) et les quantités à acheter de pièces ou de matières premières. L'horizon de planification du programme de production et d'achats est généralement d'une durée variant d'un à six mois suivant les délais de production et de réapprovisionnement.

- La planification au niveau des postes de travail représente les activités d'ordonnancement des travaux. Il s'agit de déterminer l'ordre de priorité des différents travaux à réaliser et leur affectation aux postes de travail. C'est une planification immédiate qui s'étale sur une période variant d'une semaine à un mois.

De cette description, on peut voir que les quatre niveaux représentent une séquence logique dans le processus de planification. L'importance de chacun de ces niveaux varie avec la taille de l'entreprise et les caractéristiques de chaque type de production. Pour mieux situer ces quatre niveaux de la planification, on analysera les caractéristiques et les composantes des deux types de base de production : la production pour inventaire dont les principaux produits sont les produits standards et la production par commande qui fabrique principalement des produits sur spécifications. 1.2. Les caractéristiques de la production pour inventaire Ce système fabrique principalement des produits standards destinés à l’entreposage avant l’expédition aux clients d'où le terme production pour inventaire. Ce système aussi appelé système de production répétitive ou de masse, possède les caractéristiques principales suivantes:

� La quantité à fabriquer par produit est relativement élevée. � Les procédés et les lignes de production sont mécanisés, voire automatisés. � La diversité des produits est limitée aux procédés et aux lignes de production. � Les ajustements de machines sont peu nombreux mais le temps de préparation des lignes de production est


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généralement élevé. � L'aménagement linéaire des procédés de fabrication se présente sous forme des lignes de production ou

chaînes d'assemblage. � Le volume de production par employé est relativement élevé. � Le prix de revient des produits est relativement faible. � La main-d’œuvre est peu spécialisée et sa période d'entraînement est relativement courte. � Le stock de produits en cours est presque inexistant ou très réduit. � Il existe un service permanent d'entretien. � Il existe un important réseau de distribution.

A. Les composantes du système de production pour inventaire La dynamique du système de production pour inventaire est assurée par les deux principales composantes qui sont le système de distribution et le système de production (figure ) A.1 Le système de distribution Il représente le réseau de distribution des produits, et peut être constitué des grossistes et des détaillants. Dans certains cas, le fabricant distribue ses produits aux détaillants ou directement aux consommateurs réduisant ainsi le nombre des intermédiaires. C'est le système vital d'une entreprise. Au début de cette chaîne, on trouve le consommateur qui planifie ses achats selon ses besoins et ses moyens, s'approvisionnant au fur et à mesure que le besoin se fait sentir. Il désire obtenir le produit presque immédiatement, sinon il cherchera un substitut. Puis il y a le détaillant qui planifie en fonction de la clientèle et doit avoir un stock lui permettant de répondre à la demande durant le cycle de réapprovisionnement. Le délai de commande constitue la période de réaction du détaillant face au réapprovisionnement. Cette période dépend du contrôle appliqué aux stocks et des procédures internes de commande du détaillant. Le grossiste ayant un volume de vente plus considérable doit garder un niveau élevé de stock. Celui-ci est relatif à la demande des détaillants, au délai de commande du grossiste et aux délais de livraison des fabricants.

Doit-on planifier les stocks d'un système de production sur inventaire en fonction des grossistes, des détaillants ou des consommateurs? Il peut sembler évident de répondre que c'est en fonction des consommateurs, puisque ce sont eux qui constituent le véritable marché. Mais l'entreprise n'est en contact avec ce marché que par l'intermédiaire des grossistes et des détaillants. S'il se produit un changement dans la demande, c'est d'abord le détaillant qui réagira, puis le grossiste. Si le fabricant attend après la réaction de son grossiste pour agir, il pourra entre-temps avoir accumulé un stock considérable tandis que le changement était à la baisse, ou au contraire avoir épuisé son stock et ne plus suffire à la demande parce que le changement était à la hausse. L'entreprise doit donc avoir le moyen de déceler toute variation du marché afin que son système de production réagisse rapidement. A.2 Le système de production

A la section précédente, on a présenté les délais entre l'entreprise et le réseau de distribution. Mais il ne faut pas oublier les délais de réaction du système de production lui-même face aux variations des niveaux de stock. L'organisation interne, les procédures administratives, la disponibilité, la fréquence et la rapidité de communication de l'information interne sont des aspects importants à la réduction de ces délais. Dans la figure 2, on remarque les délais de réaction qui suivent, entre:

L’entrepôt de produits finis et la planification 3 jours La planification et l'usine 2 jours La planification et l'approvisionnement 1 jour La planification et l'entrepôt de matières premières 1 jour L’approvisionnement et les fournisseurs 5 jours L’usine et l'entrepôt de produits finis 10 jours

Si on réussit à réduire et à contrôler ces délais administratifs, de livraison et de fabrication, on pourra réagir à temps pour ajuster le niveau des stocks de produits finis et de matières premières. Étant donné les coûts élevés des stocks, beaucoup d'entreprises voient à l'implantation du concept juste à temps qui permet de réduire le niveau des stocks au minimum et de réagir dans les plus brefs délais à tout changement dans la demande. Un système de communication directe entre les différentes composantes du système de production devient essentiel afin de permettre une adaptation rapide aux changements du marché.


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Figure 2 : Les composantes d’un système de production pour inventaire

1.3 Les caractéristiques de la production par commande Ce système fabrique principalement des produits selon les spécifications des clients. De plus, il fabrique certains produits standard afin de remplir les périodes creuses de production. C'est le cas de l'industrie des meubles, des portes et des châssis où l'on fabrique certains produits standard en attendant les commandes spécifiques des clients. Bien que la planification détaillée vise à établir les quantités à fabriquer par période pour chaque produit, cette procédure n'est pas suffisante dans le cas d'un système de production sur commande, car chaque commande a sa séquence de production, son temps d'exécution, sa quantité à produire et ses délais de livraison. L'étape d'ordonnancement des travaux devient prépondérante dans le processus de planification. Cette étape implique l'assignation des travaux aux employés et aux machines, le suivi et contrôle de chaque commande au cours du processus de fabrication. Voici les principales caractéristiques de ce système de production:

� La quantité à fabriquer par produit est relativement faible. � Les produits à fabriquer sont très diversifiés. � Les procédés de production sont flexibles et s'adaptent avec la grande diversité des produits à fabriquer. � Les machines sont regroupées par atelier selon leur procédé de production. � Une main-d’œuvre spécialisée est nécessaire. � La répartition des travaux aux différents ateliers, machines ou employés, est irrégulière. � La flexibilité du système de production est nécessaire à une meilleure productivité. Cette flexibilité est assurée

lorsque la main-d’œuvre est habilitée à remplir plusieurs tâches, la machinerie est en bon état de fonctionnement et s'adapte aux différents travaux à exécuter.

� Un service d'estimation des coûts de fabrication des produits est nécessaire. � Le réseau de distribution est remplacé par des représentants sur la route et qui sont en contact direct avec la

clientèle.


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A. Les composantes du système de production par commande La figure 3 montre les principales composantes du système de production par commande. On remarque que le système de distribution est limité au service des commandes qui joue le rôle du service des ventes. Ce service, souvent constitué de vendeurs à commission, est continuellement à la recherche de contrats ou de commandes qui assurent la continuité des opérations.

Les commandes sont reçues par le service des commandes qui vérifie d'abord la solvabilité et établit le crédit du client. Ensuite on regarde si le produit commandé est standard. S'il ne l'est pas, la commande avec les plans et devis du produit sont acheminés au service d'estimation afin de préparer une soumission des coûts de fabrication au client. Une fois la soumission acceptée par le client, le service de la planification prend en charge l'ordonnancement et l'exécution de la commande. Si le produit est standard, on vérifie sa disponibilité en inventaire. S'il n'est pas disponible, on achemine la commande au service de la planification. Selon les règles de priorité établies, ce service procède à l'ordonnancement de la commande, c'est-à-dire voit à l'affectation des travaux aux machines et aux employés selon le processus de fabrication du produit.

En outre, le service de la planification vérifie la disponibilité des matières premières; Si elles sont insuffisantes, il communique au service d'approvisionnement les informations nécessaires à leur achat. Au service de la planification, on peut affecter au lancement des travaux une personne dont le principal rôle est de préparer, à chaque poste de travail, le matériel et les outils nécessaires à l'exécution des travaux selon le programme établi. De plus, elle assure le suivi et contrôle des travaux et avise le responsable de la planification de tout délai ou retard à la production.

Figure 3 : Les composantes d’un système de production par commande

2. PLANIFICATION INTÉGRÉE

Comme premier niveau de planification, elle vise l'ensemble des produits et des ressources humaines et matérielles du système de production. On cherche l'équilibre entre les prévisions de la demande, la capacité de production et les contraintes financières du système. Il s'agit d'élaborer un plan intégré de production économique et techniquement réalisable c'est-à-dire qui réponde adéquatement à la demande tout en respectant les limites de la capacité de production, du nombre d'employés, de l'espace d'entreposage et des dépenses d'exploitation. Cette mission est souvent confiée au service de planification et contrôle de la production et des stocks (PCPS).


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2.1. Les informations de base La figure 4 expose la liste des éléments d'information nécessaires à l'élaboration d'un plan intégré de production. La cueillette de ces informations exige au préalable la participation des services du marketing, de la comptabilité et du génie industriel et la mise en place d'un système d'enregistrement et de traitement de l'information. Le service du marketing fournira les prévisions de la demande. Le service de la comptabilité déterminera les différents coûts de production et les contraintes financières. Le service de génie industriel déterminera les normes et la capacité de production de la main-d'œuvre et des machines. Le service d'entreposage communiquera l'état des stocks et les contraintes d'espace d'entreposage. Le service de l'approvisionnement fournira les informations concernant les contraintes des fournisseurs et des sous-traitants telles que la capacité de production, les délais de livraison, les coûts d'achat, etc. A. Les objectifs poursuivis Les objectifs poursuivis par les activités de planification doivent être clairement définis afin d'orienter l'analyste dans son choix d'une stratégie. Les objectifs peuvent être d'ordre: � économique tel que la réduction des coûts de production, d'entreposage et de pénurie; � opérationnel tel que l'amélioration des niveaux de service à la clientèle; � social tel que la stabilité de la main-d'œuvre , le climat de travail et l'image d'entreprise. � D'après la définition des objectifs à poursuivre, l'analyste devra élaborer une stratégie conforme à ces objectifs et qui réponde le mieux à la demande. B. Les prévisions de la demande

L'unité des prévisions doit correspondre à l'unité de mesure de la capacité de production du système. Par

exemple, dans une entreprise qui fabrique de la peinture et dont la capacité est définie en gallons par jour, il faut que les prévisions pour l'ensemble des produits (grandeurs de contenant, sortes de peinture, solvants, etc.) soient traduites en gallons par jour. Il faut donc, au départ, pour une entreprise qui fabrique plusieurs produits, préciser une unité de mesure commune qui sera utilisée lors de l'élaboration des prévisions.

Le choix d'un modèle de prévisions doit refléter les caractéristiques de la demande périodique (taux de la demande, la tendance, les variations saisonnières, les variations aléatoires, etc). C. Les niveaux des stocks des produits finis.

Il est nécessaire de déterminer le niveau de stock des produits finis pour le début et la fin de la période de planification. Dans un système de production pour commande, ces niveaux de stock sont inexistants puisqu'on fabrique selon les spécifications des clients. Par contre, dans le système de production pour inventaire, on doit produire à l'avance la demande prévue. Par exemple, la demande du mois de février doit être produite durant le mois de janvier. En pratique, dans un système de production pour inventaire, la production à l'avance doit correspondre à la demande de la plus courte période possible. Pour les boulangeries, la production du lundi correspond à la demande du mardi; pour les produits de conserve, d'épicerie et de nettoyant, la production à l'avance peut être sur une base hebdomadaire ou mensuelle.

Pour un horizon de planification de six mois (janvier - juin), le stock de début doit donc répondre à la demande de la première journée ou semaine de janvier et le stock de fin doit correspondre à la demande de la première journée ou se-maine de juillet. Ainsi, lors de la planification, il faut que l'analyste dispose des informations concernant le stock de début disponible en inventaire et le stock de fin souhaité ou projeté.

D. La capacité de production.

On peut diviser les informations sur la capacité de production en trois catégories: la main-d'œuvre en heures régulières et heures supplémentaires, la machinerie et la sous-traitance. C'est à partir de ces informations qu'on évaluera les moyens les plus économiques de répondre à la demande.


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Le nombre d'heures de travail est limité au nombre d'heures ouvrables par semaine qui sont les heures régulières. Quant aux heures supplémentaires, elles doivent être limitées à un certain pourcentage variant de 10% à 30% des heures régulières. Cette limite est nécessaire à cause des coûts élevés des heures supplémentaires (1,5 fois le salaire horaire régulier), des contraintes de la convention collective et de la fatigue des employés qui est souvent une source de pertes de temps et d'accidents de travail.

Il faut considérer la capacité réelle et non la capacité effective d'une machine ou d'une ligne de production lors de l'élaboration d'un plan intégré. En cas de ligne de production composée de plusieurs étapes de fabrication, il faut identifier le goulot d'étranglement ou la machine ayant la capacité réelle minimale sur laquelle on se basera pour élaborer le plan intégré. De plus, S'il s'agit d'une composante qui doit être fabriquée ou traitée à l'extérieur de l'entreprise, il faut tenir compte des contraintes de la capacité et des délais des sous-traitants. E. Les coûts de production Une fois que le plan intégré a été jugé techniquement réalisable, on calcule les coûts différentiels au niveau de la main-d'œuvre, des stocks, de la sous-traitance et de la variation du taux de production, pour ensuite choisir le plus économique. Les éléments que devra fournir le service de la comptabilité pour évaluer le coût différentiel du plan intégré sont: a) Les coûts de la main-d'œuvre. Le coût de main d' œuvre directe peut être calculé à partir du taux horaire en heures normales et supplémentaires. La comparaison du coût en heures supplémentaires et du coût de pénurie permettra L’arbitrage entre fabriquer durant les heures supplémentaires ou accepter la pénurie sous forme de retard de livraison ou de perte possible de la clientèle. b) Les coûts inhérents aux stocks. Les coûts de commande (préparation et mise en route), de stockage et de pénurie font partie intégrante du coût différentiel du plan de production et affectent le choix d'une stratégie de production. Si le coût de stockage est supérieur au coût de production en heures supplémentaires, on aura avantage à faire des heures supplémentaires et vice versa. c) Le coût de la sous-traitance. C'est le prix demandé par un sous-traitant oufaçonnier. Certaines entreprises sont obligées de faire fabriquer une partie ou la totalité de leur production en sous-traitance. Les raisons peuvent être que la demande dépasse la capacité maximale de l'usine durant certaines périodes de pointe, que la demande du produit est incertaine, que les avantages économiques de cette formule sont importants, que l'usine manque d'espace pour fabri-quer ou entreposer les composants du produit, etc. d) Le coût de la variation du taux de production. L'entreprise doit parfois augmenter ou diminuer sa capacité de production. La modification de cette capacité entraîne toujours certains coûts. Par exemple, l'augmentation de la capa-cité de production peut occasionner des dépenses administratives, des coûts de réaménagement, d'ajustement et d'ajout des équipements; la réduction entraîne des coûts de main d' œuvre improductive, de sous-utilisation de l'équipement ou de rééquilibrage des lignes de production, de licenciement, etc. e) Le coût d'embauche est composé principalement des coûts de recrutement et d'entraînement des employés. Le coût de licenciement représente les compensations salariales payées lors d'un licenciement. Ces coûts doivent être considérés dans la planification intégrée du système de production. F. Les contraintes. Quand on parle d'un plan intégré de production techniquement réalisable, on entend un plan qui respecte les contraintes du système de production. Certaines de ces contraintes sont propres au système, comme l'espace de production et d'entreposage, le nombre de machines, le nombre d'employés, les limites des heures supplémentaires, les clauses de la convention collective et les disponibilités financières. D'autres contraintes sont imposées de l'extérieur, comme le salaire minimum, les lois du travail, la technologie et la concurrence.


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Figure 4 Les informations nécessaires à la planification intégrée

2.2. Les stratégies de production On peut la définir comme l'art de combiner rationnellement et économiquement les variables du système de

production dans un plan d'action visant à satisfaire la demande. Lorsqu'on parle des variables, on vise la politique d'em-bauche et de licenciement des employés, la variation de la capacité de production, l'utilisation des heures supplémentaires, la variation des niveaux de stocks, etc. À l'aide de ces variables, on définit une stratégie de production. Voici quelques orientations que l'entreprise peut adopter lors de l'élaboration de son plan d'action: a) Appliquer le zéro stock de produits finis en variant le niveau de la main-d’œuvre selon la variation de la demande. La

variation de la main-d’œuvre se fait à l'aide de l'embauche et du licenciement selon les besoins de la production. Cette orientation occasionne des coûts d'embauche et de licenciement et un climat social peut propice à la productivité. b) Appliquer le zéro stock de produits finis en gardant une main d' œuvre constante, utiliser les heures supplémentaires

durant les périodes de forte demande et affecter les employés à d'autres tâches annexes à la production durant les périodes creuses. Cette orientation implique des coûts d'heures supplémentaires et de main d'œuvre improductive. c) Maintenir un inventaire de produits finis en gardant une main d'œuvre et un taux de production constant. Cette

orientation engendre des coûts d'entreposage, de pénurie et des heures supplémentaires. Elle peut s'avérer très coû-


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teuse du point de vue entreposage et pénurie si les variations de la demande sont fréquentes et très significatives.

Ces orientations peuvent être appliquées aussi bien au système de production pour inventaire qu'à celui de

production pour commande. On peut les définir à l'aide des trois stratégies suivantes:

� La stratégie synchrone où le stock de produits finis est à zéro. Elle vise à synchroniser la capacité de production

avec la demande, c'est le cas des orientations (a) et (b). � La stratégie de nivellement où on maintient une capacité de production constante, donc on entrepose durant les

périodes creuses et on écoule le stock durant les périodes de pointe, c'est le cas de l'orientation (c). � La stratégie mixte représente une combinaison des deux stratégies précédentes. Au lieu que la variation de la

capacité de production se fasse sur une base hebdomadaire ou mensuelle, elle se fera sur une base trimestrielle ou semestrielle.

2.3. Les méthodes d1élaboration d'un plan intégré

Plusieurs méthodes ont été développées pour permettre l'élaboration d'un plan intégré de production: la méthode graphique, la méthode de transport ou la programmation linéaire, les règles de décision linéaire et de recherche d'une décision optimale (programmation dynamique) et les méthodes heuristiques.

Nous retiendrons ici la méthode graphique qui s'adapte aussi bien au contexte de la petite que de la grande entreprise. Ex

A. La méthode graphique Elle permet de visualiser et d'analyser les variations de la demande à l'aide de la courbe cumulative afin de trouver la meilleure façon de satisfaire cette demande. La figure 5 montre la production cumulative nécessaire pour répondre à la demande. Le plan 1 représente la stratégie de nivellement, le plan 2 qui suit exactement la demande constitue la stratégie synchrone et le plan 3 représente la stratégie mixte. Selon la politique de l'entreprise et à partir des critères économique, opérationnel et social, on définira le meilleur plan intégré de production. A l'aide de l'exemple qui suit, on présentera les étapes de la méthode graphique.

Exemple La biscuiterie XYZ fabrique et distribue une grande variété de biscuits. On désire élaborer un plan intégré de production pour le département des biscuits enrobés. Ce département fabrique principalement trois sortes de biscuits enrobés A, B et C et qui sont offerts en deux formats : 900g (0,9kg) et 2500g (2,5kg). Le premier format est destiné aux ventes au détail et le deuxième format est vendu aux restaurants, hôtels et hôpitaux. Le tableau ci-dessous donne les prévisions de la demande en unités de chaque format pour la période de juillet 2002 à décembre 2002 et le nombre de jours ouvrables par mois.

Mois

jours ouvrables

Biscuit A Biscuit B Biscuit C

0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg juillet 20 2 567 308 9 161 2 198 6 767 2 436 août 21 2 539 304 10 077 2 420 8 518 3 068 septembre 20 2 824 338 9 164 2 198 7 150 2 574 octobre 21 2 743 328 7 747 1 860 6 160 2 218 novembre 20 4 009 482 9 042 2 170 5 349 1 924 décembre 18 9 343 1 122 13 771 3 306 7 016 2 526 Élaborons un plan intégré de production aussi économique que possible compte tenu des informations suivantes:


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État des stocks: Stock de début : 2000 kg

Stock de fin : 3000 kg

Capacité de production: � La capacité de l'usine est limitée par le nombre d'employés affectés au département de conditionnement des produits. Ce département représente le goulot d'étranglement de la ligne de fabrication des biscuits. � Le nombre d'employés affectés à ce département est de 12 employés et on peut l'augmenter à un maximum de

20. � En temps normal l'usine opère 8 heures par jour et le taux de production moyen est de 100 kg par employé affecté au conditionnement du produit (mise en boîte).

� Les heures supplémentaires ne doivent pas excéder 25% des heures normales, c'est-à- dire que la capacité

maximale de l'usine ne doit pas dépasser 125 kg/jour, par employé affecté au conditionnement du produit. Coûts inhérents à la production et aux stocks:

� coût unitaire en heures normales 1,75 dhs/kg � coût unitaire en heures supplémentaires 2,65 dhs/kg � coût de stockage 0,10 dhs/kg/mois � coût de pénurie 2,00 dhs/kg/mois � coût d'embauchage 200 dhs/kg/employé � coût de licenciement 400 dhs/kg/employé

Solution 1. Étant donné que la planification intégrée se fera au niveau du département de biscuits enrobés, il faut d'abord exprimer les prévisions de la demande en kilogramme qui constitue l'unité commune à cette gamme de produits (figure 5). Figure 5 Transformation des prévisions de la demande en unité commune le kilogramme Format 0,9kg Format 2,5kg en kilogramme Mois Biscuits

Mois Biscuits unités kg unités kg S. total Total

Juillet A 2 567 2 310 308 770 03 080

29 000

B 9 161 8 245 2 198 5 495 13 740 C 6 767 6 090 2 436 6 090 12 180

Août A 2 539 2 285 304 760 3 045

B 10 077 9 069 2 420 6 050 15 119 C 8 518 7 666 3 068 7 670 15 336

Septembre A 2 824 2 542 338 845 3 387

0 B 9 164 8 248 2 198 5 495 13 743 C 7 150 6 435 2 574 6 435 12 870

Octobre A 2 743 2 469 328 820 3 289 B 7 747 6 972 1 860 4 650 11 622 C 6 160 5 544 2 218 5 545 11 089

Novembre A 4 009 3 608 482 1 205 4 813 B 9 042 8 138 2 170 5 425 13 563 C 5 349 4 814 1 924 4 810 9 624

Décembre A 9 343 8 409 1 122 2 805 11 214

00 B 13 771 12 394 3 306 8 263 20 657 C 7 016 6 314 2 526 6 315

2.11 faut ensuite construire la courbe cumulative de la demande en tenant compte du stock de début et du stock de la fin


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(figure 6). 3. L'analyse de la courbe de la figure 6 permettra de visualiser les différentes orientations à prendre pour répondre à la demande. Les trois stratégies de base sont identifiées à l'aide des trois courbes représentant les plans (1, stratégie de nivellement), (2, stratégie synchrone) et (3, stratégie mixte). 4. L'analyse des différents coûts inhérents aux stocks et à la production, permettra de faire l'arbitrage entre eux. En comparant ainsi les coûts de production en heures normales et heures supplémentaires, on trouve un écart de 0,90 dhs/kg (2,65-1,75). Donc, chaque kilogramme de biscuit fabriqué en heures supplémentaires aura un coût supplémentaire de 0,90 dhs.

Figure 6 : Courbe de la demande cumulative et des trois stratégies de base

Mois Nb de jours

Prévisions Production

Juillet 20 29 000 27 000 Août 21 33 500 60 500 Septembre 20 30 000 90 500 Octobre 21 26 000 116 500 Novembre 20 28 000 144 500 décembre 18 44 500 192 000


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Si on doit choisir entre produire en heures supplémentaires ou bien envisager la pénurie de produit fini, il faut comparer le coût différentiel en heures supplémentaires (0,90 dhs/kg) et le coût de pénurie (2,00 dhs/kg). De cette comparaison, on peut conclure que la production en heures supplémentaires est plus économique que la pénurie de produit fini, même si cette production doit être entreposée durant il mois au préalable pour éviter une pénurie. La période d’entreposage de 11 mois est calculée à l1aide de l'équation suivante: Coût de pénurie = coût différentiel de production en heures supplémentaires + coût d'entreposage

2,00 dhs/kg = 0,90 dhs/kg + (X mois x 0,10 dhs/kg/mois) 2,00-0,90 = 0,10 X

1,10 = 0,10 x X=11 mois

5. I1 faut ensuite définir les hypothèses de travail nécessaires au calcul des niveaux de stock du début et de la fin d'une période. Ces hypothèses concernent le moment de la disponibilité de la production et celui de la satisfaction de la demande. Dans le système de production pour inventaire où les produits sont standards et de consommation courante, on doit produire par exemple la demande de la semaine (5) à la semaine (4). On doit donc avoir toujours un stock de début équivalent à la demande de la première semaine du premier mois à planifier et prévoir un stock de fin équivalent à la demande de la première semaine du dernier mois de l'horizon de planification. Ces stocks de début et de fin de période peuvent être majorés d'un stock de sécurité afin d'absorber les variations dans la demande. Pour calculer les niveaux de stock de début et de fin de période, on va considérer que la production du mois est disponible à la fin du mois et que la

demande est aussi satisfaite à la fin du mois.

6. Enfin, il faut calculer les quantités à produire en heures régulières et supplémentaires et les niveaux de stock au début et à la fin de chaque période pour les trois plans (figure 7, 8 et 9). Plan 1: Stratégie de nivellement

On utilisera un niveau de main-d'œuvre constant équivalent au taux moyen de production durant les six mois (figure 7).

Taux moyen de production = esursouvrablnombredejo

instockdelafutstockdedébotaleDeman +−det

Taux moyen de production = 120

30002000191000 +− = 1 600 kg/jour

Nombre d’employés = jouremployéparproductiondetaux

jourparondeproductiTaux

/....

... = 1 600/100 = 16 employés

Période Nb de jours Production

Demande Stock de Coûts différentiels

H.N H.S début fin Stockage embauche

Juillet 20 32 000 29 000 2 000 5 000 350

800

Août 21 33 600 33 500 5000 5100 505

Septembre 20 32 000 30 000 5100 7100 610

Octobre 21 33 600 26 000 7 100 14 700 1 090

Novembre 20 32 000 28 000 14 700 18 700 1 670 Décembre 18 28 800 44 500 18700 3000 1 085

192 000 191 000 5 310 800 Coût total différentiel 6 110,00 dhs

Figure 7 : Plan intégré de production selon la stratégie de nivellement


Ahmed ADRI 36

Plan 2: Stratégie synchrone On variera le nombre d'employés affectés au conditionnement selon les besoins mensuels de production. On remarque au tableau de la figure 8 à la colonne de «Production», on a soustrait de la demande de juillet le stock de début de 2000 kg, et on a ajouté à la demande du mois de décembre le stock de la fin exigé de 3000 kg.

Nombre d'employés nécessaires =jouremployéparproductiondetauxmoisparjoursdenombre

moisduoduction/........

..Pr×

= 10020

27000×

= 13,5 = 14 employés

Période Nb de jours Production

Nb d’employés nécessaires

Nb d’employés Coûts différentiels Emb. Licen Emb. Licen

Juillet 20 27 000 14 400

Août 21 33 500 16 400 Septembre 20 30 000 15 400 Octobre 21 26 000 13 800 Novembre 20 28 000 14 200 Décembre 18 47 500 25 2200 192 000 3200 1200

Coût total différentiel 4 400,00dhs

Figure 8 Plan intégré de production selon la stratégie synchrone Plan 3 : stratégie mixte Dans cette stratégie, on essaiera de minimiser les niveaux des stocks durant le premier trimestre en ayant un taux de production (1) plus proche de la demande et au cours du deuxième trimestre (octobre-décembre) on augmentera le taux de production (2) pour constituer les stocks qui répondront à la demande du mois de décembre. C'est une solution intermédiaire où on combinera en partie certains avantages de la première stratégie (stabilité de la main-d’œuvre) et de la deuxième (absence de stock). La figure 9 montre les caractéristiques du plan intégré selon la stratégie mixte.

Période Nb de jours

Production Demande

Stock de Coût différentiels H.N H.S début fin

Juillet 20 30 000

29 000 2 000 3000 250 600 Août 21 31 500 33 500 3000 1000 200

Septembre 20 30 000 30 000 1 000 1000 100

Octobre 21 35 700

26 000 1 000 10 700 585 400 Novembre 20 34000 28000 10 700 16 700 1 370 Décembre 18 30 600 44 500 16 700 2 800 975

191 800 191 000 3480 1 000 Coût total différentiel 4 480,00 dhs

Figure 9 Plan intégré de production selon une stratégie mixte 7. On doit alors calculer les coûts différentiels pour chaque plan et dresser ensuite un tableau synthèse de ces coûts (figure 10). 8. Enfin, il faut analyser les avantages et les inconvénients de chaque plan et choisir le plan qui répond aux exigences et aux objectifs de l'entreprise. Le plan 1 présente les coûts différentiels les plus élevés, mais il offre des avantages au plan social du point de vue stabilité de la main-d’œuvre et développement de l'esprit d'appartenance.


Ahmed ADRI 37

Le plan 2 est plus avantageux sur le plan économique, mais il présente beaucoup d'inconvénients au plan social. L'embauchage et le licenciement créent un climat d'incertitude et de démotivation des employés. Le plan 3 constitue un compromis sur les plans économique et social. Si l'entreprise poursuit des objectifs socio-économiques, le plan 3 représente la stratégie de production la plus appropriée.

Figure 10 : Tableau comparatif des coûts différentiels et des taux de production des trois plans.

3 PLANIFICATION DÉTAILLÉE La planification intégrée portait sur l'ensemble des activités de production d'une usine ou sur un ensemble de

produits qui partagent les mêmes facilités de production. Il s'agissait de trouver le plan qui rencontre les objectifs de

l'entreprise et qui maintienne l'équilibre entre la capacité de production de l'usine et les prévisions de la demande.

La planification détaillée constitue la deuxième étape du processus de planification du système de production. Il s'agit à cette étape d'élaborer un plan de production propre à chaque produit pour chaque format,


Ahmed ADRI 38

qualifié de plan directeur, où on précise les quantités à mettre en production à chaque période.

L'élaboration du plan directeur d'un produit peut se faire directement à partir des prévisions de la demande et de la capacité de son unité de production ou bien à partir du plan intégré. Dans le premier cas, on suit les mêmes étapes d'élaboration du plan intégré. On remarque que si les prévisions de la demande portent sur un seul produit, le résultat du processus d'élaboration du plan intégré est le plan directeur de ce produit. Dans le deuxième cas, il faut déterminer les quantités à produire pour chaque produit faisant partie du plan intégré.

L'élaboration du plan directeur à partir du plan intégré se fait en deux étapes. l'estimation de l'apport de chaque produit fini dans le plan intégré, et le calcul des quantités à produire pour chaque produit fini.

A. L'estimation de l'apport de chaque produit fini

Étant donné que le plan intégré a été préparé pour un groupe de produits à l'aide de l'unité commune le kilogramme, il faut maintenant faire l'inverse pour estimer les quantités à produire de chaque produit fini pour chaque format. Pour ce faire, on peut utiliser le rapport des prévisions de la demande, des quantités produites ou des expéditions antérieures afin de déterminer le pourcentage moyen de chaque produit fini pour chaque format. Il est bien entendu que les prévisions de la demande constituent une base de calcul plus précise des pourcentages moyens de chaque produit fini. Exemple Les prévisions de la demande du mois de juillet pour les produits A, B et C sont de: (Format 0,9kg) A1 = 2 310 kg B1 = 8 245 kg C1 = 6 090 kg (Format 2,5 kg) A2 = 770 kg B2 = 5 495 kg C2 = 6 090 kg

L'apport, en terme de pourcentage, de chacun des produits dans le plan intégré serait de:

Prévision de la demande totale = 2 310 + 770 + 8 245 + 5 495 + 6 090 + 6 090 = 29 000

Pourcentage du produit A1 = 2 310 + 29 000 = 0,079 66 ou 7,966 %

A2 = 770 + 29 000 = 0,026 55 ou 2,655 % Pourcentage du produit B1 = 8 245 + 29 000 = 0,284 31 ou 28,431 % B2 = 5 495 + 29 000 = 0,189 48 ou 18,948 % Pourcentage du produit C1 = 6 090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 % C2 = 6090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 % La figure 11 résume le calcul des pourcentages moyens de chaque produit pour chaque format.

Mois Unité de mesure

Biscuit A Biscuit B Biscuit C A1 A2 B1 B2 C1 C2

Juillet Kg 2 310 770 8 245 5 495 6 090 6 090 % 7,966 2,655 28,431 18,948 21,000 21,000

Août Kg 2 285 760 9 069 6 050 7 666 7 670 % 6,821 2,269 27,072 18,060 22,883 22,895

Septembre Kg 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435 % 8,473 2,817 27,493 18,317 21,450 21,450

Octobre Kg 2 469 820 6 972 4 650 5 544 5 545 % 9,496 3,154 26,815 17,885 21,323 21,327

Novembre Kg 3 608 1205 8 138 5 425 4 814 4 810 % 12,886 4,304 29,064 19,375 17,193 17,178

Décembre Kg 8 409 2805 12 394 8 263 6 314 6 315 % 18,897 6,303 27,852 18,568 14,189 14,191

B. Le calcul des quantités à produire pour chaque produit À l'aide du plan intégré choisi et des pourcentages moyens de chaque produit fini, on calcule les quantités à


Ahmed ADRI 39

produire à chaque période. Les résultats de ces calculs représentent le plan directeur par produit. Exemple Si nous considérons que le plan intégré #3, élaboré à la section 3, répond aux objectifs socio-économiques de

l'entreprise, on peut élaborer le plan directeur pour chaque sorte de biscuits à l'aide des pourcentages moyens déjà

calculés au tableau de la figure 11. La figure 12 montre le plan directeur qui pr2cise les quantités à produire pour chaque

sorte de biscuits.

Mois Production (plan #3)

Plan directeur des biscuits (kilogramme) A1 A2 B1 B2 C1 C2

Juillet 30 000 2 390 797 8 529 5 684 6 300 6 300 Août 31500 2 148 715 8 528 5 689 7 208 7 212

Septembre 30 000 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435

Octobre 35 700 3 390 1 126 9 573 6 385 7 612 7 614 Novembre 34 000 4 381 1 463 9 882 6 588 5 846 5 840 Décembre 30 600 5 782 1 929 8 523 5 682 4 342 4 342

Figure 12 : Plan directeur des trois sortes de biscuits pour chaque format

Il serait souhaitable que les quantités à produire du plan directeur soient ex-primées selon les unités d’emballage au lieu de l'unité commune le kilogramme (figure 13).

Mois Production Plan Directeur en Unité

A1 (0,9Kg) A2 (2,5Kg) B1 (0,9Kg) B2 (2,5Kg) C1 (0,9Kg) C2 (2,5Kg) Juillet 30 000 2 656 319 9 477 2 274 7 000 2 520 Août 31 500 2 387 286 9 476 2 276 8 009 2 885

Septembre 30 000 2 824 338 9 164 2 198 7 150 2 574 Octobre 35 700 3 767 450 10 637 2 554 8 458 3 046

Novembre 34 000 4 868 585 10 980 2 635 6 496 2 336 Décembre 30 600 6 424 772 9 470 2 273 4 824 1 737

Figure 13 : Plan directeur des produits finis en unités d’emballage

QUESTIONS

1. Identifier l'objet des quatre niveaux de planification.

2. Quelles sont les caractéristiques du système de production pour inventaire?

3. Décrire les éléments qui composent les deux parties du système de production pour inventaire.

4. Quelles sont les particularités des systèmes de production par commande?

5. Énumérer les informations de base nécessaires à l'élaboration d'un plan intégré de production.

6. Que veut-on dire par stratégie de production?

7. Discuter les avantages et les inconvénients des trois stratégies de base de production.

8. Peut-on considérer le plan intégré comme outil de contrôle de la production?

9. Pensez-vous que l'élaboration d'un plan intégré ne sert qu'à la grande entreprise?

10. Quelles sont les étapes de l'élaboration d'un plan intégré?


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11. Quelle est la relation entre le plan intégré et le plan directeur?

VRAI OU FAUX

1. La planification de la production est soumise à des contraintes internes telles que la capacité de production et

d'entreposage du système de production. ( )

2. La planification intégrée peut être réalisée pour une gamme ou l'ensemble des produits fabriqués par l'entreprise. ( )

3. La planification détaillée suit la planification intégrée et précède la planification des besoins en matières. ( )

4. La planification des besoins en matières concerne les lignes de production et

les postes de travail. ( )

5. L'ordonnancement des travaux établit les priorités et la séquence de réalisation des commandes dans l'usine. (

)

6. Le prix de revient des produits d'un système de production pour inventaire est relativement élevé. ( )

7. Les quatre niveaux de planification ne s'appliquent pas à tous les systèmes de production.

8. Le système de distribution est limité à la capacité du système de production pour inventaire. ( )

9. La capacité des systèmes de production par commande dépend du degré de flexibilité de la main-d’œuvre directe et

des machines. ( )

10. Le service d'ordonnancement joue un rôle essentiel à l'utilisation optimale des ressources du système de production

pour commande. ( )

11. La détermination des stocks de début et de fin de période est nécessaire lors de la planification intégrée du système

de production pour commande. ( )

12. Il faut limiter l'utilisation des heures supplémentaires pour un meilleur contrôle des coûts de production. ( )

13. Le but du plan intégré de production est de rechercher l'équilibre entre la capacité de production et les prévisions de

la demande. ( )

14. Lors de l'élaboration du plan intégré on doit prévoir un stock de fin pour les produits dont la demande est saisonnière.

( )

15. Un plan intégré est jugé techniquement réalisable lorsque son coût est au minimum. ( )

16. Le coût de variation du taux de la production est occasionné par l'utilisation de la sous-traitance. ( )

17. La stratégie de nivellement visant un niveau constant de production génère des coûts de licenciement et

d'embauchage de la main-d'œuvre. ( )

18. La stratégie synchrone, selon laquelle le niveau de production varie en fonction de la demande entraîne des coûts de

stockage et de pénurie. ( )

19. Lors de l'élaboration du plan directeur à partir du plan intégré, le calcul de la moyenne basée sur les prévisions de la

demande est plus exact que celle basée sur les expéditions pour chaque produit. ( )

20. Le plan intégré constitue un des intrants à la planification détaillée. ( )


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PLANIFICATION DES BESOINS EN MATIERES Contenu Objectifs

1. Introduction 2. SYSTÈME DE LA PBM

2.1 Les intrants au système PBM 2.2 Les extrants du système PBM 2.3 Les opérations de calcul et de logique 2.4 Les objectifs et les applications de la PBM

3. LES PRE REQUIS AU SYSTEME PBM

3.1 Le pré requis avant l’implantation 3.2Les pré requis lors de l’implantation 3.3Les pré requis après l’implantation

OBJECTIFS

� Décrire les principales phases de l’évolution des techniques de planification des besoins en matières (PBM) « MRP »;

� Distinguer les caractéristiques des règles de priorité appliquées lors de l ‘affectation des travaux;

� Connaître les principales composantes du système PBM;

� Distinguer les trois modes de lotissement des quantités à produire ou à acheter;

� Connaître les avantages, les inconvénients et les facteurs de succès et d ‘échec d’un système PBM;

� Identifier le pré requis nécessaire à l ‘implantation d ‘un système PBM.

1. INTRODUCTION Suite à l’élaboration du plan directeur où on a établi les quantités de produit fini à fabriquer, on doit déterminer les quantités de chaque composante à mettre en production et les quantités de matières premières à acheter. C’est l’objet de la planification des besoins en matières (PBM) de déterminer les quantités à produire ou à commander à court terme tout en tenant compte de l’état actuel des stocks et des contraintes de capacité de production et de délai de livraison. La PBM est bien connue dans le milieu sous le terme anglais <<MRP>> (Matérial Requirements Planning).

Au début des années 60, cette démarche était limitée au calcul des quantités à produire en composantes et des quantités à acheter en matières premières, sans tenir compte des contraintes de capacité ou de délai de livraison (figure 1). Les informations de base utilisées par les logiciels développés durant cette période étaient limitées à la nomenclature des produits, au plan directeur et à l’état des stocks au moment du traitement des données.

Des 1970, on a modifié l’approche, et les logiciels développés durant cette période tenaient compte des contraintes de capacité de production du système manufacturier, des quantités à commander et des délais de livraison des four-nisseurs. On parlait alors de la planification des ressources manufacturières (PRM). Ainsi, le mot anglais <<Material Requirements>> a été remplacé par le mot <<Manufacturing Resources>> et cette génération de logiciels fut désignée par le terme <<MRP I>>.

Il y a eu une troisième génération de logiciels qui a débuté en 1980, pour assurer le suivi des travaux réalisés sur le plancher de l’usine et tenir compte des écarts entre le programme de production et d’achats établis et les réalisations du système. C'est l'étape de la rétroaction qui a été ajoutée au « MRP I>> pour Donner naissance a la troisième génération désignée par le terme <<MRP II). De plus, en communiquant au logiciel l’état actuel du système, il peut simuler des nouveaux programmes de production et d’achats. Le logiciel <<MRP II> accomplit des activités de planification et de contrôle des ressources manufacturières (PCRM).


Ahmed ADRI 42

Figure 1 : Evolution de la planification des besoins en matières

2. SYSTEME DE LA PBM La figure 2 montre les intrants et les extrants d'un système de planification des besoins en matières qui est le noyau du système de planification et de contrôle des ressources manufacturières. Afin de comprendre la dynamique du système PM, on décrira dans un premier temps les intrants et les extrants du système qui représentent les informations de base, pour ensuite exposer les opérations de calcul des besoins, les objectifs et les applications de la PBM. 2.1 intrants au système PBM

Les intrants qui sont représentés à la figure 2 sont traités par le logiciel afin de produire les extrants suivants du système PBM: le programme de production des produits finis et des produits en cours, le programme d’achat des matières premières et des composantes, le rapport d’exception et de rendement du système de production. Ces intrants varient suivant les opérations de calcul et de logique des programmes de traitement du logiciel. Pour obtenir des pro-grammes de production et d’achats qui concordent avec la réalité de l’entreprise, il faut voir à la précision et à la mise a jour des intrants. Une grande partie du succès d'implantation du système PBM tient à la qualité, a l’exactitude et a la mise a jour des intrants. Voici une description sommaire de quelque éléments d'intrant:


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Figure 2 : le système de planification des besoins en matières

A. Nomenclature des produits. C’est une description technique des principaux composants d'un produit. Elle représente les quantités et les liens entre les composantes nécessaires à la réalisation d'un produit. Ce document est préparé et mis à jour par le service technique ou d'ingénierie de l’entreprise. La complexité de la structure d'un produit varie selon le nombre de niveaux, le nombre de composantes et leurs liens structurels. La nomenclature peut se présenter sous forme de plans et devis, d'un schéma structure! (figure 3), d'une représentation matricielle pour le traitement informatisé ou dune recette descriptive. La nomenclature des produits constitue la base de calcul des besoins en matières. Il faut donc voir à l’exactitude des quantités et des liens entre les composantes et a sa mise a jour a chaque fois qu’une modification quelconque a été apportée au produit. B. Plan directeur. IL précise les quantités des produits finis à mettre en production pour un horizon de planification prédéterminé. L'horizon de planification est déterminé à partir des délais de production et de livraison des composantes du produit. Si par exemple un produit nécessite un délai de six semaines de réalisation, il faut que le plan directeur soit élaboré sur un horizon minimal de planification de six semaines. Ce plan peut être modifié à la suite d'un changement des commandes reçues ou des prévisions de la demande ou des quantités réelles produites. Pour que les résultats du traitement soient conformes aux prévisions de la demande et aux besoins de production, le plan directeur doit être révise et mis à jour avant chaque traitement des intrants.

C. Etat des stocks. Il fait état des quantités réelles de produits finis, de produits en cours et de matières premières gardées en stock. De plus, il indique les quantités à être livrées ou reçues sur une période équivalente à l’horizon de pla-nification du plan directeur. L’état des stocks devra être vérifié et comparé périodiquement au stock physique existant dans l’entrepôt. Les écarts devront être corrigés au moment opportun afin que les résultats du traitement concordent avec la réalité du système.

D. Lots à produire ou à acheter. Ces lots prédéterminés précisent au logiciel le mode de regroupement des besoins en matières. Ils sont déterminés à partir de certaines contraintes du système de production ou des fournisseurs telles que la capacité de production de la machine ou du sous-traitant, ou bien, selon les objectifs économiques de l’entreprise tels que les lots économiques à fabriquer ou à commander. Le regroupement ou le lotissement des quantités a produire ou à commander peut se faire à laide des trois modes suivants:

D.1 selon les besoins immédiats. Les besoins en matières, générées à partir du plan directeur à chaque période, sont considérés comme étant les quantités à mettre en production ou à commander sans considération de la capacité de pro-duction de l’usine ou des fournisseurs. Cette méthode répond bien à l’approche juste à temps et elle montre la réalité du système de production avec les périodes de pointes et les périodes creuses. Elle ne fait aucun équilibrage de la capacité de production, cette tâche étant laissée à l’analyste en planification. D.2 selon des quantités prédéterminées. Les besoins en matières, générés à partir du plan directeur à chaque période, sont regroupés selon des quantités prédéterminées. Ces quantités sont définies à partir de la capacité réelle du poste de


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travail, du lot économique à fabriquer ou à commander. L’équilibrage de la capacité de production constitue l’avantage de cette méthode, mais occasionne de la surproduction ou du sur stockage durant les périodes creuses.

D.3 selon des périodes prédéterminées. On regroupe les besoins en matières d'un certain nombre de périodes prédéterminé. Ce nombre de périodes peut être fixe et correspondre à la période économique, ou variable selon la capacité de production du système ou le lot minimal à commander du fournisseur. Si on utilise un nombre de périodes fixe, il présentera les avantages et les inconvénients de la méthode selon les besoins immédiats (D.1). Si on utilise un nombre de périodes variable, le lotissement se fera selon les quantités prédéterminées

(D.2).

E. Délais de fabrication et de livraison: Les délais de fabrication concernent les produits finis et les produits en cours. Il représentent le temps d’attente au poste de travail plus le temps nécessaire a la fabrication du lot à produire. Quant au délai de livraison des matières premières ou composantes à acheter, il représente le temps administratif de commande et de livraison du matériel.

2.2 Les extrants du système PBM Suite au traitement des intrants, les résultats du calcul des besoins en matières sont résumés dans les quatre documents décrits ci-dessous:

A. Le programme de production. Il précise les quantités à mettre en production de chaque produit fini et ses composantes pour un horizon prédéterminé. Ces quantités à produire sont déterminées à partir du plan directeur, de l’état des stocks et des contraintes du système de production ( capacité de production, méthode de lotissement, lot économique ou minimum à fabriquer, délais de fabrication, etc..

B. Le programme des achats. Il précise les quantités de matières à acheter pour un horizon prédéterminé. Ce programme d’achat est établi à partir des besoins en composants du niveau supérieur immédiat de la structure du produit, l’état actuel des stocks et les contraintes d'approvisionnement (capacité des fournisseurs, méthode de lotissement, lot économique ou minimum a commander, délais de livraison, etc.).

C. Le rapport d’exception. Ce rapport attire l’attention des responsables sur les produits ou les matières nécessitant une intervention ou des mesures correctives afin de respecter le plan directeur de production. Il indique ainsi les re-tards sur l’échéancier ou les urgences:

- au niveau de la production des produits finis et des produits en cours; - au niveau de l’approvisionnement des matières premières et des composantes à acheter.

D. Le rapport de performance. Il présente certains indices de productivité du système de production tels que le taux d’utilisation des machines, le taux de défectueux, l’écart au prix de revient réel, le taux de rotation des stocks, le ni-veau de service, les retards sur livraison, etc.

2.3 Les opérations de calcul et de logique L’ensemble des opérations de calcul et de logique constitue le programme de traitement des intrants. Ces opérations sont ordonnées d'une façon séquentielle permettant l’établissement des quantités à produire ou à acheter des différents composants d’un produit. Le processus de calcul débute par le niveau supérieur de la structure du produit qu'on a identifié comme étant le niveau (0), suivi par les composants du niveau (1) et ainsi de suite jusqu’au dernier niveau de la structure qui est composé des matières à acheter. Les principales étapes de calcul qui se font à chaque niveau de la structure du produit sont les suivantes:

1. À partir niveau (0) et a l’aide du plan directeur, on détermine les quantités brutes à chaque période. 2. A laide de l’état des stocks de produits finis et des quantités planifiées à produire, on calcule les quantités nettes (Qn) à chaque période. Les quantités planifiées sont des commandes en cours de fabrication et doivent être prises en considérations lors du calcul des quantités nettes à produire. Ces quantités planifiées sont ajoutées au stock a la période spécifiée.

3. A laide du taux de défectueux (d), on calcule les quantités totales (Qt) a laide de l'équation suivante: Qt = Qn

1-d 4. Selon la méthode de lotissement, on regroupe les quantités totales pour préciser les quantités à produire.


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5. Selon les délais de fabrication, on décale les quantités totales à produire par rapport au nombre de périodes déterminé afin de préciser la période de mise en production. 6. Pour les niveaux intermédiaires de la structure du produit qui constituent les produits en cours ou les composants à assembler, on détermine les quantités brutes à chaque période à partir des quantités totales décalées à produire des composants du niveau supérieur. On répète ensuite les étapes 2 à 5. 7. Pour le dernier niveau de la structure du produit qui représente les matières premières ou les composants à acheter, on détermine les quantités brutes à acheter à chaque période, à partir des quantités totales décalées à produire des composants du niveau supérieur. Les quantités de matières en commande doivent être ajoutées au stock au moment de leur réception. On répète les étapes 2 a 5, mais en considérant les contraintes des lots à acheter et des délais de livraison au lieu des lots à fabriquer et des délais de fabrication. Exemple

Appliquons ces étapes de calcul des besoins en matières à la fabrication et l’assemblage de la table à café de la figure

3. Les chiffres entre parenthèses représentent les quantités nécessaires à la fabrication d'une unité du produit fini. Le plan directeur et les informations nécessaires au calcul des besoins sont représentés à la figure 4. N.B. Le calcul des besoins sera limité aux composants A à J afin de réduire la répétition des opérations de calcul

Figure 3 : Dessin d’assemblage et structure de la table à café


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Plan directeur 1 2 3 4 5 6

Table à café 500 200 250 Composant B 20 Composant J 50

A B C D E F G H I J Stock disponible 50 — — — — 75 75 50 500 100 Taux de défectueux — — 2% 4% 8% 2% 2% — — — Délai de fabrication 1 per. 1 1 1 1 2 Délai de livraison 1 per. 1 2 2 Lot à produire 500 Lot pour lot 500 Lot à commander 100 100 — 2 000 —

Figure 4 : Le plan directeur et les informations de base

Figure 5 : Calcul du délai minimal de réalisation de la table à café.

Solution

L’horizon de planification doit correspondre au délai de réalisation du produit. Ce délai est égal à la somme des délais de fabrication et de livraison du chemin le plus long dans la structure du produit. On remarque à la figure 5 que le délai de réalisation le plus long est égal à 6 périodes et correspond au chemin (A[1] + J[2] + L[1] + N]2] = 6). L'horizon minimal de planification doit donc correspondre à 6 périodes. On remarque que le plan directeur de la table à café porte sur 6 périodes.

La figure 6 montre les calculs des besoins pour les différents composants de la table à café (produit A). Le programme de production et d’assemblage de la table, le programme des achats des composants et le rapport d’exception sont représentés à la figure 7.


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Table à café (A) 1 2 3 4 5 6 Quantité brute de A 500 200 250 En stock 50 (50) Quantité nette 450 200 250 Quantité nette+perte 450 200 250 Quantité à produire 00 ,500 Quantité planifiée 500 500

Composant (B) 1 2 3 4 5 6 Quantité brute de B 20 Q. brute de B pour A 500 500 Quantité brute totale 500 520 En stock Quantité nette+perte 500 520 Quantité à produire 500 520 Quantité planifiée 500 520

Composant (C) 1 2 3 4 5 6 Q. brute de C pour B 500 520 En stock Quantité nette 500 520 Quantité nette + perte 510 531 Quantité à produire 510 531 Quantité planifiée 510 531

Composant (D) -1 1 2 3 4 5 Q. brute de D pour C 510 531 En stock Quantité nette 510 531 Quantité nette+perte 531 553 Quantité à produire 531 553 Quantité planifiée 531 553

Composant (E) -1 1 2 3 4 5 Q. brute de E pour C 510 531 En stock Quantité nette 510 531 Quantité nette+perte 555 577 Quantité à produire 555 577

Quantité planifiée 555 557

Composant (F) -1 1 2 3 4 5 Q. brute de F pour D 69 En stock 75 (67) (8) Quantité nette 0 61 Quantité nette+perte 63 Quantité à recevoir 100 Quantité planifiée 100

Composant (G) -1 1 2 3 4 5 Q. brute de G pour E 73 En stock 75 (70) (5)

531/8 = 67

555/8 = 70


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Quantité nette 0 68 Quantité nette+perte 70 Quantité à recevoir 100 Quantité planifiée 100

Composant (H) -1 1 2 3 4 5 Q. brute de H pour B 500 520 En stock 50 (50) Quantité nette 450 520 Quantité nette+perte 450 520 Quantité à recevoir 450 520


Composant (I) -1 1 2 3 4 5

Q. brute de I pour B 2000 2080

En stock 500 (500)

Quantité nette 1500 2080

Quantité nette+perte 1500 2080

Quantité à recevoir 2000 2000


Composant (J) -1 1 2 3 4 5 Quantité brute de J 50 Q. brute de J pour A 500 500 Quantité Brute totale 550 500 En stock 100 (100) Quantité nette+perte 450 500 Quantité à recevoir 500 500 Quantité planifiée 500 500

Figure 6 : les étapes de calcul des besoins en matière

Programme de production et d’assemblage Date A B C D E J

Période 1 — — 510 553 557 500

Programme des achats Date F G H I

Période 1 — 520 2 000

Rapport d’exception FABRICATION (URGENCE) Date D E

Période (-1) 531 555

Rapport d’exception ACHAT (URGENCE) Date F J H I

Période (-1) 100 100 450 2 000

figure 7 : Programme de production et des achats et le rapport d’exception pour la période 1

2.4 Les objectifs et les applications de la PBM Le but principal de la PBM est de permettre à l’entreprise de livrer la quantité commandée de produit fini au moment exigé par le client tout en ayant un minimum d’inventaire de produits en cours, de composants et de matières premières. La PBM permet de réaliser cet objectif grâce à une gestion proactive des stocks. Cette gestion est possible en calculant à l’avance, pour un horizon donné, les besoins en matières nécessaires à la réalisation des produits finis selon le plan directeur de production, les disponibilités des stocks et les délais de fabrication et de livraison. Ceci permet une meilleure action sur la planification et le contrôle des stocks, de la production et des achats dans un contexte de demande dépendante.


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La méthode traditionnelle de gestion des stocks, par le point de réapprovisionnement, consiste à calculer le lot économique et à déterminer le point ou la période de réapprovisionnement. Cette méthode est considérée comme un mode de gestion réactive. Elle ne permet que de répondre à des situations ou des constatations de faits, par exemple, lorsque le stock de produit fini atteint le point de réapprovisionnement et qu’il faut placer une commande équivalente au lot économique. Cette méthode est appropriée dans le contexte de demande indépendante, mais inadéquate au contexte de demande dépendante. La PBM s’applique aux entreprises de fabrication et d’assemblage indépendamment du type de produit, standard ou sur spécifications. Dans les industries de l’automobile, de l'aéronautique, de l'aérospatiale et de l’équipement industriel, on utilise des composants fabriqués par plusieurs sous-traitants. L’utilisation de la PBM, qualifiée de système de gestion proactive, permet une meilleure anticipation et coordination des travaux de fabrication des composants par les sous-traitants et de l’assemblage des produits finis. Dans ces cas, elle constitue un des principaux outils de la planification de la production juste a temps. L’utilisation de la PBM dans les industries des produits alimentaires, chimiques et pharmaceutiques permet une meilleure planification des flux de matières et une importante réduction des niveaux de stocks de produits finis et de matières premières. Dans les industries qui fabriquent sur commande telles que les portes et châssis, les vêtements, les ateliers mécaniques et les ateliers de couture, l’utilisation de la PBM améliore le service a la clientèle et en particulier le respect des délais de livraison. Les applications de la PBM ne se limitent pas aux entreprises industrielles. Elle peut bien être adaptée et utilisée dans les entreprises du secteur tertiaire telles que les restaurants, les hôtels, les hôpitaux et les services d’entretien. Dans les domaines de la restauration et d’hôtellerie, il s’agit d'élaborer les différents menus ou services à offrir à la clientèle pour un horizon de planification donné. A partir des prévisions du nombre de clientèle pour cet horizon de planification et de la recette de chaque menu, on peut planifier les achats nécessaires aux différents menus à offrir. Dans le cadre des travaux d’entretien préventifs à réaliser dans une période donnée, on peut calculer les besoins en produits d’entretien et en pièces de rechange de façon à planifier la quantité et le moment de leurs acquisitions.

3. LES PRE REQUIS AU SYSTÈME PBM Pour assurer le succès de tout changement au niveau organisationnel, il faut qu’il soit planifié, organisé et implante progressivement. De plus, la participation des personnes impliquées est nécessaire a leur adaptation à ces changements et assure l'harmonisation du fonctionnement du système.

L’implantation d'un système PBM dans certaines entreprises a été la source dune meilleure gestion des stocks et dune plus grande efficacité de leur système de production. Dans d’autres entreprises, l’implantation d'un tel système a été coûteuse et un vrai cauchemar pour les cadres et les employés. Afin de mieux comprendre les facteurs qui amènent les unes au succès et les autres a l’échec, il faut analyser les pré requis au système PBM. Il ne faut pas considérer les pré requis comme étant des facteurs qui précèdent seulement la phase d’implantation, mais agissent aussi pendant et après l’implantation du système

3.1 Les pré requis avant l’implantation Il doit être bien connu des gestionnaires qu'on n’intègre pas l’informatique dans le but d’organiser une entreprise. L’informatique est un outil permettant l’accélération du processus administratif et opérationnel déjà en place. Si le pro-cessus en place n’est pas rationalisé, l'intégration de l'informatique ne sera d'aucun secours, mais elle aggravera plutôt la situation. Pour éviter ainsi la désorganisation et la paralysie de l’entreprise, il faut s’assurer que les tâches soient définies et bien réparties entre le personnel et que le fonctionnement interne soit le plus harmonieux possible. Voici quelques éléments nécessaires au succès de l’implantation d'un système PBM:

A. Organisation dune base de données. Il y a un vieil adage qui dit que pour réussir, il faut partir du bon pied. Ii est véridique dans ce cas, car la constitution dune base de données précises et exactes représente un bon départ du système PBM. Cette base de données porte sur les éléments suivants: A.1 Nomenclature de produit: Il ne s’agit pas d'un ramassis des plans et devis ou des descriptions techniques des produits fabriqués par l’entreprise. Ces documents doivent être bien préparés, classes et mis à jour de façon à refléter les spécifications techniques exactes de chaque produit. De plus, il faut qu'ils soient regroupés selon des critères précis, par exemple, par clientèle, par famille de produits, par processus de fabrication, etc. A.2 Processus et capacité de production: Il s’agit d’établir, pour chaque produit, les étapes de fabrication ou le cheminement des opérations. Pour chacune des étapes, il faut déterminer les ressources matérielles (machineries, postes


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de travail, outillages) et les délais de production (temps de transition, temps d’attente et temps de fabrication) nécessaires à sa réalisation. Les techniques d’étude des méthodes et de mesure du travail sont utilisées lors de l’établissement de ces informations. A.3 Fournisseurs et sous-traitants: Il s’agit d’obtenir des fournisseurs, pour chaque matière première ou composant, les données suivantes: le coût unitaire et les conditions d’achat, les quantités minimales à commander et les délais de livraison. A.4 Variables de gestion: Elles portent sur les prévisions de la demande et la planification de la production et des stocks. Les prévisions et les commandes: Pour un système de production pour inventaire, les statistiques de production, d’expédition et de ventes constituent des données a l’élaboration des prévisions de la demande. C’est le point de départ a la gestion proactive de la production et des stocks. Le système de production par commande nécessite un système adéquat d’enregistrement et de traitement des commandes reçues. Le plan directeur: Les prévisions de la demande et les commandes reçues doivent être traduites dans un plan directeur qui vise à équilibrer la capacité de production et à optimiser l’utilisation des ressources du système de production.

L ‘inventaire physique: Les quantités à produire et à acheter sont calculées à partir des inventaires de produits finis, de

produits en cours et des matières premières. Si! Existe un écart entre 1mventaire enregistre et 1mventaire réel en entrepôt, il s’ensuit des erreurs souvent incontrôlables à tous les niveaux des opérations. Il faut donc voir a un système de vérification et de correction périodique assurant l’exactitude des inventaires enregistrés. B. Formation d’un comité d’étude: Le rôle de ce comité se résume dans les activités suivantes: � l’analyse des besoins d'un système informatisé au niveau de la planification et du contrôle de la production et des

stocks; � la recherche et l’étude des systèmes informatisés offerts par des firmes spécialisées; � l’élaboration des recommandations a la direction quant a l'achat d'un système; � 1élaboration d’un plan d’implantation du nouveau système; � l’élaboration d'un programme de formation et d'entraînement du personnel; � le suivi et le contrôle des étapes d’implantation du système informatisé.

Le comité doit être compose des représentants des principaux services utilisateurs et des spécialistes des systèmes informatisés.

C. Perfectionnement et entraînement du personnel: La motivation du personnel a l’utilisation du nouveau système est directement liée à son degré de connaissance et de compréhension de son fonctionnement. L’entreprise devra investir au préalable dans la formation et le perfectionnement de son personnel avant même l’implantation du système. Certaines entreprises conditionnent l’acquisition d'un système a l'entraînement et à l’acceptation du système par leurs employés qui auront à 1’utiliser.

2.2 Les pré requis lors de l’implantation Le rapport du comité recommande l’implantation d'un système informatisé. La recommandation ne conclut pas le

succès, mais souligne les avantages et les bienfaits du nouveau système par rapport au système actuel. Pour s’assurer de la réussite lors de la mise en place du nouveau système, il faut voir aux éléments suivants:

A. Saisie de la base de données: Les étapes précédant l’implantation nous ont permis de constituer une base de données concernant les produits, le système de production et les fournisseurs. Il s’agit maintenant d’exécuter avec pré-cision la saisie des données sur l'ordinateur. Il faut vérifier à ce stade de l’implantation, l’exactitude des données saisies avec la réalité du système. B. Etablissement d’une période d’essai: Avant le démarrage, il faut consacrer une période a 1essai du nouveau système et a l'entraînement du personnel. Durant cette période, il faut simuler des cas extrêmes et voir le comportement du système. Cette période doit permettre de connaître les limites du nouveau système, de remédier à ses lacunes, aux erreurs lors de la saisie des données, au manque d'entraînement et de connaissance des particularités de fonctionnement du système.

3.3 Le pré requis après l’implantation


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Le nouveau système est en place et il faut familiariser le personnel avec son utilisation et maintenir sa motivation. Le respect des procédures d’utilisation est un élément essentiel a l’efficacité du système et a la qualité de l’information obtenue. Une bonne coordination assure l'harmonie de fonctionnement des différents services et du personnel utilisateur du système. Le maintien d'un système informatisé fonctionnel et efficace réside dans les quatre facteurs suivants:

� le perfectionnement, la discipline et la persévérance du personnel, � l’assistance technique rapide et continue, � la qualité de la base de données, � l’entretien et la mise à jour du système informatisé.


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ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX

Plan du cours Objectifs Introduction

Processus d’ordonnancement des travaux 1. l’analyse des travaux 2. l’affectation des travaux 3. l’établissement de la séquence des travaux 4. l’établissement du calendrier 5. le lancement des travaux 6. le contrôle et le suivi 7. la relance des travaux Objectifs - Connaître les principales étapes de l’ordonnancement des travaux - Distinguer les principales règles de priorité et leurs applications - Identifier le contexte et l’utilité de la méthode Johnson - Etablir la séquence de réalisation de plusieurs travaux - Connaître les principes d’application de la méthode Johnson - Connaître l’utilité de la méthode d’affectation

Introduction Au premier niveau de planification, on a établi un plan intégré de production pour l'ensemble ou une gamme spécifique de produits. Ce plan intégré a été réparti pour constituer des plans directeurs par produit. A partir des plans directeurs et à l'aide de la PBM, on a calculé pour un horizon de planification donné, les quantités à produire et à acheter des différents composants d’un produit fini. Cette étape ne précise ni le poste de travail, ni l'ordre dans lequel les travaux devront être exécutés. Ces précisions seront définies lors de l'ordonnancement des travaux. C'est la dernière étape du processus de planification qui vise les employés, les postes de travail et l'ordre d'exécution des travaux. L'ordonnancement représente donc le quatrième et le dernier niveau de la planification d'un système de production. Dans certaines entreprises, il constitue le seul niveau de planification étant donné le manque de système informatisé de traitement de données et la complexité de calcul et de préparation des trois niveaux précédents de planification. L'ordonnancement consiste à répartir les travaux aux différents postes de travail disponibles de façon à optimiser l'utilisation des ressources de l'entreprise tout en respectant les délais promis aux clients. L'atteinte de ces deux objectifs constitue un défi de taille pour le responsable de l'ordonnancement car il est confronté à des objectifs parfois incompatibles. Il est souvent appelé à faire un choix ou à trouver un compromis entre les deux. Prenons l'exemple d'une boulangerie qui a reçu des commandes de gâteaux de dix clients différents. La boulangerie dispose d'un seul pâtissier qui doit exécuter les dix commandes. Le problème «à qui doit-on affecter les commandes?» ne se pose pas étant donné qu'on a un seul employé. La question qui se pose est: dans quel ordre le pâtissier devra-t-il exécuter les dix commandes ? Pour établir la séquence de réalisation des commandes, doit-on utiliser une règle de priorité telle que "premier arrivé, premier servi ou "priorité à l'urgence" ou bien utiliser une méthode d'optimisation des ressources matérielles et humaines. Pour répondre à ces questions, il faut analyser le processus d'ordonnancement des travaux. PROCESSUS D' ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX

L'ordonnancement des travaux couvre l'ensemble des activités suivantes : l'analyse des travaux à réaliser, l'affectation des travaux, l'élaboration d'un programme de production, le lancement des travaux, le contrôle et le suivi de la production et la relance des travaux critiques.


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1 L’analyse des travaux À cette étape de l'ordonnancement, il faut répondre à la question «quoi faire». La PBM a fourni le programme de production qui précise les quantités à mettre en production pour chaque composant du produit, au cours d'une période donnée. Les commandes spéciales qui concernent les nouveaux produits nécessitent des travaux particuliers tels que l'analyse des plans et devis, l'évaluation du temps de fabrication des composants, la sélection des fournisseurs et des sous-traitants, l'estimation des délais de livraison, etc. Cependant, la tâche peut être facilitée par une bonne organisation de l'information et l'utilisation du personnel ayant l'expérience des travaux d'estimation et de planification.

Figure 1 : les principales étapes d’ordonnancement des travaux

2 Affectation des travaux Il s'agit à cette étape de répondre à la question «qui et où les réaliser» c'est-à-dire identifier les ressources qui réaliseront les travaux. À l'aide du processus de fabrication ou du graphique de cheminement des opérations, on peut identifier et déterminer les ateliers ou les postes de travail qui réaliseront le produit. Par exemple, pour fabriquer 400 pieds de table, il faut qu'ils passent par les trois ateliers suivants: découpage, formage et peinture (figure 2).


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Figure 2 : Schéma d’aménagement de l’usine de meubles BOBOIS Inc

L'affectation des travaux aux postes de travail se fait en deux étapes. Dans un premier temps, il s'agit d'identifier l'atelier ou le service approprié à la réalisation des travaux selon le processus de fabrication du produit. À la deuxième étape, on détermine le poste de travail ou l'employé qui exécutera les travaux en suivant certaines règles afin d'optimiser l'utilisation des ressources en essayant d'équilibrer la répartition des travaux aux différents postes de travail, ou bien en affectant les travaux en fonction de l'efficience du poste de travail contribuant ainsi à la réduction du temps et des coûts. Exemple Le planificateur de l'usine de meubles BOBOIS inc révise le calendrier de fabrication chaque semaine, afin de tenir compte des nouvelles priorités. La figure 2 montre les principaux ateliers de l'usine et les différents postes de travail disponibles. Il doit réviser l'affectation de six commandes dont le processus de production, le temps de fabrication et les délais restants à la livraison, en heures, sont représentés à la figure 3. On considère que les machines ou les postes de travail similaires ont le même taux de production. Si le planificateur vise à équilibrer les postes de travail lors de l'affectation des travaux, quelle serait la répartition sachant que l'usine opère 40 heures par semaine à raison de huit heures par jour?

ATELIERS C1 C2 C3 C4 C5 C6 10 20 20 30 30 10

Tournage 60 20 30 Perçage 30 80 40

Peinture 50 60 60 Assemblage 60 80 40 Délai restant 192 208 56 160 136 176

Figure 3 : le processus de production, les temps de fabrication et les délais restants à la livraison, en heures, des

six commandes Solution:

À l'aide du processus de production, on peut identifier les ateliers où s'exécuteront les travaux. On remarque ainsi à la figure 11.3 que les commandes Cl, ( et C4 sont réalisées par les quatre ateliers et que les commandes C3, C5 et C passent par deux ateliers seulement. Il s'agit maintenant de répartir les travaux postes de travail au niveau de chaque atelier en


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suivant la règle de répartition du planificateur, celle d'équilibrer la répartition des travaux entre 1< postes de travail.

Atelier de découpage: Scie #l C1 etC4 Temps total = 10 + 30 = 40 heures Scie #2 C2etC3 Temps total = 20 + 20 = 40 heures Scie #3 C5 et C6 Temps total = 30 + 10 = 40 heures

Atelier de formage: Tour #l Cl Temps total =60 heures Tour #2 C2 et C4 Temps total = 20 + 30 = 50 heures Perceuse #l C3etC6 Temps total = 30 + 40 = 70 heures Perceuse #2 C5 Temps total = 80 heures

Atelier de peinture: Poste #1 Cl Temps total = 50 heures Poste #2 C2 Temps total = 60 heures Poste #3 C4 Temps total = 60 heures Afin d'occuper les 4 postes de travail de l'atelier de peinture, le planificateur peut envisager une deuxième répartition comme affecter le 1/3 de la commande C2 et le 1/3 de la commande C4 au poste #4, il peut ainsi terminer les deux commandes après 40 heures. La nouvelle répartition serait comme suit: Poste #1 C1 Temps total = 50 heures Poste #2 2/3 C2 Temps total = 40 heures Poste #3 2/3 C4 Temps total = 40 heures Poste #4 1/3 C2+1 /3C4 Temps total = 40 heures

Atelier d'assemblage: Poste d'assemblage #1 Cl et C4 Temps total = 60+40 = 100 heures Poste d'assemblage #2 C2 Temps total = 80 heures

Dans l'exemple précédent, on a considéré que les machines ou les postes de travail possèdent le même taux de production ou bien la même performance lors de l'exécution des travaux. Mais ce n'est pas souvent le cas dans la pratique. Si on confie l'exécution d'une même tâche à deux personnes, généralement elles n'auront pas le même temps d'exécution. De même, deux machines peuvent avoir deux taux de production pour le même travail à cause de leur technologie ou de leur vitesse de fonctionnement. Sur cette base, il faut affecter les travaux en fonction de l'efficacité ou de la performance du poste de travail afin de réduire le temps ou le coût de réalisation des travaux. Pour ce faire, on peut utiliser la méthode d'affectation qui est une technique de la programmation linéaire. Cette méthode suppose que le nombre des travaux doit correspondre au nombre d'employés ou de postes de travail. Ainsi, les employés ou les postes de travail effectuent les mêmes travaux, mais à un coût ou dans un temps différent. La méthode se résume dans les cinq étapes suivantes:

1. Calculer le temps total de production pour chaque commande sur chaque machine en multipliant la quantité à produire par le temps unitaire de production. Inscrire les résultats dans une matrice à deux dimensions (tableau 1 de la figure 4).

2. Soustraire le plus petit nombre de chaque rangée des nombres de la même rangée.

3. Soustraire le plus petit nombre de chaque colonne des nombres de la même colonne.

4. Déterminer le nombre minimum de lignes pour couvrir chaque 0 de la matrice. Pour ce faire, on commence par les rangées ou les colonnes qui ont le plus de 0, et ainsi de suite jusqu'à ce que tous les O de la matrice soient couverts. On obtient la solution optimale si le nombre de lignes est égal au nombre de machines, sinon on passe à l'étape 5.

5. On dessine le nombre minimum pour couvrir les 0 de la matrice. Ensuite, on soustrait le plus petit nombre de ceux non couverts de la matrice, on l'additionne aux nombres qui se trouvent à l'intersection des lignes, et on revient à l'étape 4.

6. Chaque 0 de la matrice correspond au temps ou au coût minimal de réalisation du travail sur cette machine. Affecter chaque commande ou travail à chaque machine à partir des 0 de la matrice.


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Exemple

Supposons que nous avons quatre commandes (A, B, C et D) à réaliser à l'atelier de peinture où il y a quatre postes de travail. Chacun des postes de travail a un temps de production pour chaque commande. Le tableau ci-dessous donne le temps de production par unité pour chaque commande et la quantité exigée. Comment assigner ou répartir les commandes à chacun des quatre postes de travail de façon à réduire le temps total de production des quatre commandes Calculer le coût total de la main-d~oeuvre directe de cette affectation sachant que le taux horaire est de 10dhs

Commandes Quantités Temps de production par unité en heure

Poste # 1 Poste # 2 Poste # 3 Poste # 4 A 30 0,4 0,25 0,2 0,3 B 25 0,6 0,4 0,5 0,6 C 45 0,5 0,3 0,2 0,4 D 50 0,3 0,4 0,2 0,25

Les affectations optimales se trouvent à l'intersection de chaque 0 du tableau 6 de la figure 4. On débute ainsi les

affectations avec la colonne ou la rangée ayant un seul 0. On trouve le poste #2 avec un seul O à l'intersection de la commande B, on assigne donc la commande B au poste #2. On rayant le poste #2 et la commande B du tableau, on trouve le poste #1 avec la commande D. on rayant le poste #1 et la commande D, on trouve le poste #4 avec la commande A. Enfin, on assigne le poste #3 à la commande C. L'affectation optimale se résume comme suit: Poste #l D Poste #2 B Poste #3 C Poste #4 A Le temps optimal d’exécution de ces quatre commandes est égal à 15 + 10 + 9 + 9 = 43 heures Le coût d’une telle affectation est égal : 43 x 10 = 430 dhs 1. Calcul du temps de production par commande par poste

Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4 A 12 7.5 6 9 B 15 10 12.5 15 C 22.5 13.5 9 18 D 15 20 10 12.5

2. Soustraction par rangée par le petit nombre de la rangée

Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4 A 6 1.5 0 3 B 5 0 2.5 5 C 13.5 1.5 0 9 D 5 10 0 2.5

3. Soustraction par colonne par le petit nombre de la colonne Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4

A 1 1.5 0 0.5 B 0 0 2.5 5 C 8.5 4.5 0 9 D 0 10 0 2.5

4. Couvrir les 0 de la matrice avec le minimum de lignes Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4

A 1 1.5 0 0.5 B 0 0 2.5 5 C 8.5 4.5 0 9 D 0 10 0 2.5

5. Soustraction et addition du plus petit nombre non rayé Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4


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A 0.5 1 0 0 B 0 0 3 2.5 C 8 4 0 6 D 0 10 0.5 0

6. Couvrir les 0 de la matrice avec le minimum de lignes

Poste #1 Poste #2 Poste #3 Poste #4 A 0.5 1 0 0 B 0 0 3 2.5 C 8 4 0 6 D 0 10 0.5 0

Figure 4 : Les étapes de calcul de la méthode d’affectation

3 Etablissement de la séquence des travaux Suite à l'étape d'affectation des travaux, il faut déterminer l'ordre dans lequel les travaux ou les commandes seront réalisés à chaque poste de travail. A première vue, le jalonnement des travaux à chaque poste de travail parait une opération simple, mais on changera d'idée si on essaie de trouver la séquence qui réduit au minimum le temps total de réalisation des travaux ou bien qui permet d'offrir un meilleur service à la clientèle. Prenons les trois commandes C3, C5 et C6 qui seront fabriquées dans les deux ateliers (découpage et formage). Pour réaliser ces trois commandes, on a plusieurs possibilités dont les trois séquences suivantes:

C3, C5, C6; C5, C3, C6; C6, C5, C3. (figure 5) Laquelle doit-on adopter?

Figure 5 : Trois séquences possibles pour la réalisation des trois commandes

Analysons les effets sur les délais de livraison de chacune des trois séquences: Séquence #1: C3, C5 et C6 temps total = 170 heures C3 sera complétée en 50 heures, le délai restant est de 56 heures, donc en avance de 6 heures, C5 sera complétée en 130 heures, le délai restant est de 136 heures, donc en avance de 6 heures, C6 sera complétée en 170 heures, le délai restant est de 184 heures, donc en avance de 14 heures.


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Séquence #2: C5, C3 et C6 temps total = 180 heures

C3 sera complétée en 140 heures, le délai restant est de 56 heures, donc un retard de 84 heures, C5 sera complétée en 110 heures, le délai restant est de 136 heures, donc en avance de 26 heures, C6 sera complétée en 180 heures, le délai restant est de 184 heures, donc en avance de 4 heures.

Séquence #3: C6, C5 et C3 temps total = 160 heures

C3 sera complétée en 160 heures, le délai restant est de 56 heures, donc un retard de 104 heures, C5 sera complétée en 130 heures, le délai restant est de 136 heures, donc en avance de 6 heures, C6 sera complétée en 50 heures, le délai restant est de 184 heures, donc en avance de 134heures.

Si l'objectif est d'offrir un meilleur service à la clientèle, il faut adopter la séquence qui permet de livrer la commande selon les délais prévus indépendamment du temps total de réalisation, c'est-à-dire la séquence #l. Mais, si l'objectif est d'optimiser l'utilisation des ressources matérielles et humaines, on opterait pour la séquence qui réduit le temps total de réalisation c'est-à-dire la séquence #3. Donc, l'utilisation d'une règle de priorité ou d'une technique d'optimisation constitue une façon d'établir la séquence de réalisation. La plupart des entreprises utilisent les règles de priorité, car elles sont simples et faciles d'application. On présentera dans cette section quelques règles de priorité les plus cou-ramment utilisées et la méthode de Johnson. Une règle de priorité est une façon d'établir l'ordre de traitement des commandes ou des travaux à réaliser à un poste de travail selon un critère ou une norme préétablis. Il existe au-delà d'une centaine de règles de priorité, mais les plus utilisées ne sont qu'une vingtaine. Le choix et l'application de ces règles dépendent du critère de performance choisi et de l'organisation interne de chaque entreprise. Certaines utilisent une ou plusieurs règles de priorité dont l'application dépend de plusieurs facteurs: la complexité du processus de fabrication, l'ampleur de la commande, l'importance du client, les revenus générés, etc. La figure 6 montre quelques-unes des règles les plus pratiquées. Chacune de ces règles présente des avantages et des inconvénients. Cependant certaines sont plus avantageuses que d'autres du point de vue de l'économie de temps et du service à la clientèle.

Abréviation française

DESCRIPTION Équivalent en anglais

PAPS Les commandes sont traitées selon l’ordre d’arrivée. First come, first serve (FCFS)

TOC La priorité est accordée à la commande ayant le Temps d’Opération le plus Court à un ou plusieurs postes de travail.

Shortest operation time (SOT)

DL Les commandes sont traitées selon la Date de Livraison la plus rapprochée. Due date (DD)

DD Date de Début est obtenue en soustrayant de la date de livraison le délai de fabrication.

Start date (SD)

MT La Marge de Temps est obtenue en soustrayant le temps disponible (DL - Date actuelle) du délai de fabrication.

Slack time remaining (STR)

MTO

La Marge de Temps par Opération est calculée à partir de la marge de temps divisée par le nombre d’opérations à exécuter.

Slack time per operation (STO)

RC Ratio Critique = Date de livraison promise - Date actuelle Délai de fabrication restant

Critical ratio (CR)

Priorités pour les commandes en retard sur l’échéancier: — Priorité aux travaux ayant le plus grand nombre de jours de retard plus le délai de fabrication. — Priorité aux travaux ayant la plus grande pénalité. -

Figure 6 : Règles de priorité les plus utilisées

La règle du PAPS est considérée comme la pire du point de vue efficacité et temps d'attente dans le système de production. Mais les clients se sentent traités avec justice et égalité. Elle est utilisée dans la plupart des entreprises commerciales et de services. Ces systèmes utilisent une file d'attente unique à canaux multiples de service comme les succursales bancaires ou plusieurs files d'attente et canaux multiples de service comme les supermarchés (modèle b fi-


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gure 7). Afin d'améliorer l'efficacité de ces systèmes, on met à la disposition de certaines catégories de clientèle des postes de service tels que le guichet commercial dans les succursales bancaires ou les caisses rapides (douze articles ou moins) dans les supermarchés. Il a été démontré que l'utilisation de la règle TOC améliore le taux d'utilisation des ressources et réduit le temps total moyen de production par commande. La règle TOC permet le traitement d'un plus grand nombre de commandes exigeant souvent une grande variété des ressources, ce qui aura pour effet d'augmenter le taux d'utilisation des ressources et d'améliorer le niveau de service en terme de pourcentage de clientèle satisfaite. L'inconvénient est que les commandes importantes sont retardées et qu'il faut intervenir afin de modifier leur priorité dans la séquence d'exécution. La règle de la DL donne priorité à la commande ayant la date de livraison la plus rapprochée indépendamment du délai de fabrication. Cette règle peut générer des commandes qui sont complétées avant ou après la date de livraison, ce qui occasionne l'insatisfaction de la clientèle. L'utilisation de la règle DD a l'avantage de ne pas livrer des commandes bien à l'avance des besoins des clients. Mais en même temps, elle ne laisse aucune marge pour des retards possibles lors de l'exécution des travaux. La règle du RC est la plus utilisée dans la majorité des systèmes de production par commande. Les priorités sont établies selon la progression du ratio critique, c'est-à-dire la priorité est accordée à la commande ayant le plus faible ratio. Son utilisation assure un meilleur service à la clientèle en terme de délai de livraison.

Figure 7 : Modèles de deux files d’attente

B. La méthode de Johnson À l'aide des règles de priorité, on a pu établir la séquence des commandes qui assure à l'entreprise l'atteinte de certains objectifs d'efficacité et de service à la clientèle. Le but de la méthode de Johnson est d'obtenir la séquence qui réduit le temps total d'exécution des commandes indépendamment des délais de livraison. Cette méthode s'applique lorsque plusieurs commandes doivent être exécutées par deux employés ou sur deux postes de travail consécutifs. Les conditions d'application sont:

- que le premier poste complète ses travaux sur l'ensemble des articles d'une commande avant de les transférer au deuxième poste, c’est-à-dire qu'on ne peut pas engager simultanément les deux postes sur la même commande;

- que l'ordre des opérations ne puisse être changé ou inversé.


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La logique d'application de la méthode de Johnson se base sur les deux faits suivants: 1- Le deuxième poste doit débuter le plus rapidement possible son travail, faut donc placer les commandes ayant le plus petit temps au premier poste au début de la séquence d'exécution; 2- Le deuxième poste doit être occupé le plus longtemps possible afin de laisser le temps au premier poste d'initier d'autres commandes. Pour ce faire il faut placer les commandes ayant le plus petit temps au deuxième poste à la fin de la séquence d'exécution.

Les principales étapes d'application de la méthode de Johnson se résument comme suit:

1- Élaborer un tableau des commandes et leur temps de production (temps de fabrication + temps de préparation et de mise en course) sur chacune des postes de travail.

2- Choisir le temps de production le plus court dans le tableau.

3- Si le temps le plus court appartient au premier poste, on place la commande au début de la séquence. S'il est au

deuxième poste, on place 1 commande à la fin de la séquence d'exécution.

4- Éliminer la commande assignée du tableau et répéter les étapes 2 et 3 pour les commandes restantes jusqu'à épuisement des commandes.

Pour obtenir le temps total d'exécution des commandes, on représente la séquence sur un graphique de Gantt. Exemple

Un atelier de réparation de carrosserie reçoit quatre voitures à réparer (V1 , V2, V3 et V4). La réparation de chaque voiture nécessite deux étapes consécutives: la réparation et la peinture. Les temps d'exécution en heures pour chacune des étapes sont donnés au tableau de la figure 8. Le gérant de l'atelier se demande quelle serait la séquence qui lui permettra de compléter la réparation de ces quatre voitures dans un délai minimal.

Solution: En appliquant les quatre étapes de la méthode de Johnson, on obtient la séquence suivante:

V3-V2-V4-V1

Le temps total théorique de réparation des quatre voitures est égal à la somme du temps de débosselage de la première

voiture de la séquence (V3) et les temps de peinture des quatre voitures: 5+ (7+16+10+8) = 46 heures

On remarque à la figure 8 que le temps total réel de réparation des quatre voitures est de 47 heures étant donné le

temps de réparation de la voiture V2 à l'atelier de réparation.

On peut adapter la méthode de Johnson dans le cas de plusieurs produits ou commandes fabriqués sur trois postes de travail. Cette adaptation donne dans certains cas une séquence optimale lorsqu'une ou deux des conditions sui-vantes sont remplies:

1) Minimum (P1)i ≥ Maximum (P2)i 2) Minimum (P3)i ≥ Maximum (P2)i

où ( P1)i est le temps de production pour le produit ou la commande (i) fabriqué au poste #1

(P2)i est pour le poste #2 (P3)i est pour le poste #3

Pour obtenir la séquence de réalisation des commandes, il s'agit d'additionner les temps de production du poste #1 et du poste #2 et ceux du poste #2 et du poste #3. On réduit ainsi fictivement le nombre de postes à deux, puis on applique les quatre étapes de la méthode de Johnson. Si aucune des deux conditions n'est remplies, on n'est pas assuré de la solution optimale. Il faut alors effectuer un deuxième essai, en additionnant les temps de production du poste #1 et du poste #3 et ceux du poste #2 et du poste #3. On choisirait alors le meilleur temps total de réalisation des deux séquences.


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Ateliers V1 V2 V3 V4 Réparation 8 11 5 9 Peinture 7 16 10 8

Figure 8 : Temps de production de la séquence optimale

Exemple Le tableau de la figure 9 représente le temps de production en heures pour cinq commandes (A, B, C, D, E) fabriquées dans les trois ateliers de l'usine BOBOIS (figure 2). Trouvons la séquence qui réduit le temps total de fabrication pour ces cinq commandes.

Ateliers A B C D E Découpage 10 16 8 6 10 Formage 10 6 4 4 10 Assemblage 6 14 16 22 18

Figure 9 : Les temps de production en heures dans trois ateliers

Solution En comparant les chiffres du tableau de la figure 11.9, on remarque qu'aucune des deux conditions précitées n'est remplie. Le temps maximum de l'atelier de formage (#1) de 10 heures est plus grand que le temps minimum de l'atelier de découpage (#2) qui est de 6 heures. De même pour l'atelier d'assemblage (#3) le temps minimum de 6 est plus petit que le temps maximum de l'atelier de découpage.

Il faut effectuer deux essais afin de choisir le meilleur temps des deux. On additionne les chiffres des deux premiers ateliers (découpage et formage), puis les deux derniers ateliers (formage et assemblage), et l'on obtient les résultats d tableau de la figure 10. On applique les quatre étapes de la méthode de Johnson et l'on obtient la séquence suivante:

D – C – E – B - A A B C D E Découpage + Formage 20 22 12 10 20 Formage + Assemblage 16 20 20 26 28


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Figure 10 : Temps de fabrication total des cinq commandes

Le temps total minimum théorique de production des cinq commandes es égal à la somme des temps de fabrication des

deux premiers ateliers pour première commande de la séquence plus la somme des temps de fabrication du dernier atelier pour les cinq commandes (voir la zone hachurée du tableau de la figure 10). Ce temps minimum est égal à 86 heures et ce qu'on a obtenu avec la première séquence D, C, E, B, A. Il est donc inutile à ce stade de calcul d'effectuer un deuxième essai. 1.4 L’établissement du calendrier Une fois la séquence de réalisation établie, il s'agît d'élaborer le calendrier de production en fonction des ressources disponibles. A cette étape, le graphique de Gantt constitue le principal outil de travail. C'est un graphique à deux dimensions ou à deux variables: le temps figure en abscisse et en ordonnée figurent les ateliers, les machines, les postes de travail, les employés, les commandes ou les opérations. La figure11 illustre une des formes de ce graphique ainsi que les symboles généralement utilisés. On remarque qu'à l'aide du graphique de Gantt on peut suivre l'avancement des opérations pour chaque atelier, machine, poste de travail, employé ou commande. En plus d'être un outil de planification, ce graphique constitue un outil de suivi et de contrôle des travaux. Exemple Pour l'atelier de réparation de carrosserie, préparer le graphique de Gantt et déterminer la journée et l'heure possibles de la livraison des quatre voitures selon la séquence établie par la méthode de Johnson, sachant que l'atelier:

- est totalement disponible pour débuter les réparations des quatre voitures; - opère 40 heures par semaine de 8h00 à 17h00 et arrête de 12h00 à 13h00; - emploi 1 réparateur de carrosserie et 1 peintre; - les réparations des quatre voitures débutent le lundi matin de la semaine #1 du mois de février.

Le gérant a promis de livrer les quatre voitures aux dates suivantes:

- Mardi à 17h00 V3 - Mercredi à 16h00 V1 - Jeudi à 12h00 V4 - Jeudi à 17h00 V2 a) Le gérant respectera-t-il ses dates de livraison? b) Le gérant pouvait-il anticiper l'impossibilité de ses promesses de livrer les quatre voitures à temps? Si oui

comment?

Solution:

Pour répondre à la première question, il faut préparer le calendrier des travaux de réparation à l'aide du graphique de Gantt (figure 11).


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a) Selon la séquence trouvée à l'aide de la méthode de Johnson (V3, V2, V4 et V1), les dates de livraison sont: V1 serait complétée le lundi de la semaine #2 à 16h00, un retard de 22 heures ouvrables à la date promise; V2 serait complétée le jeudi à 17h00, à temps pour la date promise; V3 serait complétée le mardi à 16h00, en avance de 1 heure à la date promise; V4 serait complétée le vendredi à 17h00, un retard de 10 heures ouvrables.

b) Oui, le gérant pouvait anticiper l'impossibilité de livrer les quatre voitures dans la même semaine. Le temps total

minimum théorique est de 46 heures et le nombre d'heures ouvrables est de 40 heures par semaine, ce qui montre l'impossibilité de livrer les quatre voitures dans une semaine.

Figure 11 modèle d’un graphique de GANTT

5. LE LANCEMENT DES TRAVAUX Selon le calendrier de fabrication établi et avant le début des travaux, le commis à la production doit préparer à partir des bons de travail le matériel et les outils nécessaires à l'exécution des travaux pour chaque poste de travail. Cette préparation doit être assurée par un commis à la production afin d'éviter la perte de temps à l'opérateur de machines. Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, cela est fait par l'opérateur lui-même ou par le contremaître de l'équipe.

6 LE CONTRÔLE ET LE SUIVI À la fin de chaque période ou journée de travail, on enregistre l'avancement des travaux pour chaque poste de travail ou commande. Ces travaux réalisés sont comparés aux prévisions. Aucune modification au calendrier ne sera nécessaire si toutes les opérations se déroulent comme prévu. Si au contraire, il y a eu des arrêts (bris de machines, absence d'employés, manque de matériel, etc.) le planificateur doit réviser les priorités et modifier le calendrier en conséquence. 7 LA RELANCE DES TRAVAUX Cette étape consiste à accélérer les travaux qui ont du retard par rapport à l'échéancier établi ou parce que le client désire obtenir sa commande avant la date convenue. Dans les deux cas, il faut soit modifier le calendrier des travaux, soit recourir aux heures supplémentaires. C'est la deuxième solution qui paraît la plus simple, mais c'est aussi la plus coûteuse.


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Manufacturing Ressource Planning Management des Ressources de Production

HISTORIQUE - DESIGNATIONS 1965 J. ORLIKY (USA) décrit la première méthode calcul des besoins

MRP0 Planification des besoins en composants via une nomenclature.

MRP 1 Planification des besoins en composants réalisée en boucle fermée

avec notion de priorité

MRP 2 : Gestion globale du PIC ( Plan Industriel et commercial) jusqu’au suivi

de la production.

MRP à délai court : gestion MRP intégrant les concepts « juste à temps »

des entreprises japonaises

2006

Utilisation actuelle :

• USA plusieurs milliers d’entreprises

• Entreprises occidentales : méthode de gestion industrielle la plus répandue.

• Entreprises françaises : sur 1200 systèmes de GPAO, 700 se référent au concept MRP

TYPOLOGIES :

Cette méthode gestion de la production s’applique particulièrement aux entreprises fabriquant des produits à forte nomenclature structurée

ayant de nombreux composants constitutifs standardisés.

Exemple : Entreprises Aéronautique, Electroménager, Automobile

OBJECTIFS :

BUT MRP Fabriquer QUOI ? Juste le bon produit

COMBIEN ? Juste ce qu’il faut QUAND ? Juste quand il faut

LA METHODE

M.R.P.

MRP s’applique aux productions type masse ou atelier

E V O L U T I O N


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STRUCTURE DE LA METHODE MRP2

Horizon Période

réactualisable

Entité planifiée ou

ordonnancée

Long

terme 2 à 5 ans 6 mois

Ligne ou famille de

produits

P

L A N I F A C T I O N

Moyen terme

Fonction du

cycle moyen de production

1 à 3 semaines Produit fini

Court terme

Pas de réactualisation

sauf aléa

Lot

Tâche

opération

O R D O

N N A N C E M E N T

ARCHITECTURE MRP 2 :

Calcul global

des charges

taux de chrage >1

Validation Des délais

Si impossibilité de réalisation

adéquation des

adéquation priorités

NON des

capacités

OUI Lancement

PFP

M

R

P

2

Carnet de commande et prévisions

commerciales PIC

Plan Stratégique de Production

commerciales PSP

Plan Directeur de Production

commerciales PDP

Expression des besoins

nets

Nomenc

Programme figé de production PFP

Stoks

résiduels de fabric.

Flux Physique de Production

Plan Industriel et Commercial

Plan Directeur de Production

P.D.P.

Contrôle d’exécution (charges)

Calcul des Besoins

Calcul des Charges détaillées

Contrôle d’exécution (priorités)


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SCHEMA DE SYNTHESE DE LA METHODE MRP 2 :

AMONT FLUX POUSSE AVAL Stock (en cours)

flux physique PF Lancement Lancement O.F. Vente P.F

Commande Ordre de fabrication

COMPARAISON DES DEUX APPROCHES « JUSTE A TEMPS » :

JAT

Stocks

Matières Premières

Stocks Produits

finis Phase 10 Phase 20

PIC ou PSP Calcul des

besoins

PDP

Plan Directeur Demande prévue

Prévisions

Date

commande Date

Livraison Délai de livraison acceptable par le client (DL)

Délai de Production (DP)

Délai de Production (DP)

Stock

De

Produits

finis

Production

sur stock

Type MRP

Production à

la demande

S T

O

C

K

“0

”

Anticipation de la

production en fonction

des

prévisions Date début

de

fabrication


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Poste i

LA METHODE

KANBAN

HISTORIQUE : Méthode KANBAN élaboré en 1958 par TOYOTA MOTOR par M. Shingo. La gestion industrielle « à la japonaise » a été présentée en France dans les années 80.

Exemple d’entreprise : Valéo, Seb, Facom, Renault…

TYPOLOGIE :

OBJECTIFS

Fabriquer � Les produits nécessaires

� Au bon moment � En quantité juste suffisante

ORGANISATION DU SYSTEME KANBAN Contrairement à MRP ( Poste chargés à période fixe flux poussé), dans le système KANBAN c’est la demande réelle qui tire la

production flux tiré

Le poste aval commande au poste amont ce qu’il a consommé

Flux tiré Aval

Amont Flux physique

Flux d’informations

FONCTIONNEMENT SCHEMATIQUE DU SYSTEME KANBAN :

Flux physique

S.F.P. S.P.B. S.P.F. S.P.B. S.P.F.

P T P T P T

Flux d’informations

: processus (poste d’usinage) circulation des pièces circulation des fiches KANBAN

S.P.B. : stocks de pièces brutes T : fiches attachées aux containers de pièces en transit entre deux postes i

S.P.F. : stocks de pièces finies P : fiches attachées aux containers de

pièces à la sortie du poste i

La méthode KANBAN s’applique aux productions type masse

Produire à stock zéro et juste à temps

Phase 10 Phase 20

Demande réelle

Poste 1 Poste 2 Poste 3

AMONT

Pièces

brutes

AVAL Pièces

finies


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Mise en œuvre :

Quand un container est entamé ( au poste P3 par exemple), le KANBAN de transfert qui lui était lié est porté au stock de produits finis du

poste amont (P2). Un container plein de ce stock, ainsi muni d’un KANBAN devient « transférable ». On en lève son KANBAN de

production qui est donné à l’opérateur du poste (P2) et devient un ordre de production. Le poste (P2) recomplète ainsi son stock de produit finis. En cascade, les KANBAN circulent et font remonter les ordres de production jusqu’au premier stade de fabrication

Exemple de fiche KANBAN : fiche de transfert

Les informations devant figurer :

- Nom et code de la pièce

- Capacité du container - Adresse ou référence du poste amont, poste aval


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GESTION PAR LES CONTRAINTES PRINCIPES ET GENERALITES

Pourquoi une entreprise possédant des machines modernes, employant des ouvriers de valeur, n’ayant pas de problème d’approvisionnement de bruts et dont les produits sont potentiellement vendus peut faire faillite ?

Réponse simple : parce qu’elle est mal gérée

Une des bases des problèmes de gestion d’une entreprise est le mauvais emploi des ratios (taux d’efficacité, rentabilité,... ). Seul une analyse de l’entreprise dans son ensemble permet de vérifier si les ratios utilisés sont de bons indicateurs. Il faut donc avoir recours à une analyse systémique de l’entreprise et analyser si le but macro-économique de l’entreprise est bien poursuivi. Mais quel est le but d’une entreprise? Réponse simple : GAGNER DE L’ARGENT Il est possible d’exprimer ce but du point de vue comptable :

Le but est d’augmenter le bénéfice net tout en améliorant simultanément le rendement des investissements et la trésorerie.

Mais là encore, on peut l’exprimer en fonction de données plus tangibles dans un atelier de production de pièces mécaniques :

Le but d’une entreprise est d’augmenter le produit des ventes tout en abaissant simultanément les stocks et les dépenses de fonctionnement Le but d’une entreprise est d’augmenter la valeur ajoutée dégagée par les ventes tout en abaissant la charge globale à couvrir.

DOMAINE D’UTILISATION

Le système de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du MRP et du Kanban. C’est donc le système

de gestion juste à temps puisqu’il s’adapte a tous les types d’entreprises même celles qui n’anticipent pas la production (travail a la commande).

REGLE N° 1

Equilibrer les flux et non les capacités.

C’est le principe de base de OPT. En effet tout est basé sur la notion de pilotage du flux de production par le goulet. L’argument qui vient tout de suite à l’esprit est : Et s’il n’y avait pas de goulet ? Si toutes les capacités étaient identiques et bien équilibrées ? Nous allons voir que cet argument ne tient pas du fait qu’il est impossible de supprimer totalement les

fluctuations, les aléas dans un atelier. Mettre deux postes de même capacité en série revient à traiter le problème de la gestion d’une file d’attente. La solution mathématique existe et permet de montrer que le stock inter-postes tend alors vers l’infini.

Equilibrer les flux est donc le bon objectif de la production ; il est facilité par la présence d’un goulet.

REGLE N°2 : Les goulets déterminent 6 la fois le débit de sortie et les niveaux de stock. REGLE N° 3 : Utilisation et p1cm emploi d’une ressource ne sont pas synonymes. REGLE N° 4: Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.


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REGLE N° 5: Une heure gagnée sur un non-goulet est un leurre. REGLE N°6: Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par d’autres contraintes du système. REGLE N° 7: Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de fabrication. REGLE N° 8: Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes. REGLE N° 9 Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément. Les délais de fabrication

sont le résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés. LA DEVISE

La somme des optimums Locaux n’est pas l’optimum du système global.