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Introduction
Jean-Marc FIGUET
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Introduction
Les effets dévastateurs de la crise des subprimes
sur :
le système financier :
Assèchement de la liquidité
sur le marché
monétaire
(manque de confiance),Forte réduction des émissions d’obligations etEffondrement des marchés d’actions (forte incertitude)
→ Effets négatifs sur l’économie (croissance,
emplois…)
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Le financement de l’économie américaine (en milliards d’USD)
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Le système bancaire :*Pertes colossales > 500 milliards d’USD ? > 1000 ?
*Recapitalisations privées et/ou publiques avec une forte
décote (autour de 300 milliards d’USD)*Nationalisations
*Contraction de l’activité de crédit
→
Mouvement de défiance envers les banques, effets très
négatifs sur leur réputation et sur leur valeur boursière.
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Les sauvetages publics (en milliards d’USD)
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L’exception française ?
Alors que les banques britanniques et suisses
annoncent des pertes abyssales pour 2008, BNPParibas, Crédit Agricole SA, Crédit Mutuel et LaBanque Postale seront bénéficiaires sur l'année.
Natixis, les Caisses d'Epargne et les BanquesPopulaires devraient en revanche être dans le rouge.
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L’exception durable ?
Les banques qui dès leur création ont opté pour une
stratégie durable semble épargnées par la crise etattirent des clients.
Bq de taille modeste (ASN, Triodos…)
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L’exception islamique ?
La finance islamique prohibe l’intérêt et repose sur
le partage des gains et des pertes entre le prêteur etl’emprunteur.
Les banques islamiques ont été épargnées car ellessont absences sur le marché des produits structurés.
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Quelle organisation bancaire ?
Les grandes banques d’investissement américaines(spécialisées) ont disparu :
Bear Stearns et Merill Lynch ont été
rachetées
Lehman Brothers a fait faillite
Goldman Sachs et Morgan Stanley ont changé de statutpour devenir des banques commerciales
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Les banques universelles ont été plébiscitées cardevant bénéficier de subventions croisées entre lesdifférentes activités, mais :
Citigroup, 1ère
banque universelle mondiale, a bénéficié
de 20 milliards de garantie en novembre 2008. En coursde démantèlement.
ABN Amro et Fortis ont sombré.
Les synergies entre les activités de banque commercialeet les activités de marché
n’ont jamais été
prouvées
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Pourtant, les banques sont un rouage essentiel,d’où la difficulté de les fermer purement et
simplement :
Financement de l’économie
Vecteur de la PM
Fourniture de services indispensables (MP) ou
secondaires (assurances…) et de conseils
Fourniture de prix (market makers)
: taux de change, AF…
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La cohérence structurelle d’un SF peut êtrecaractérisée dans 3 dimensions :
l’importance des MF
le degré de séparation des banques et des autrescatégories d’institutions financières dans l’offre deservices financiers
et le degré de concentration bancaire.
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Ce référentiel permet d’illustrer le dilemme entreefficacité et sécurité qui est le lot de tous les SF.
Les combinaisons de ces 3 critères font apparaître 2positions polaires :
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l’une est la position de moindre efficacité et de plus grande sécurité. Elle se caractérise par :
des MF sans influence significative sur les déséquilibresmacro,
des bq complètement isolées de la concurrence des autrescatégories d’intermédiaires financiers
et un système bancaire très concentré.
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l’autre est la position opposée de plus grandeefficacité et de moindre sécurité. Elle combine :
une très grande importance des MF avec de grandesfluctuations de prix d’actifs,
une concurrence forcenée entre bq et non-bq,
une faible concentration du système bancaire propice auxpaniques des déposants.
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Jusqu’à la fin des années 60, les SF européenspenchaient du côté de la sécurité :
Dans de nbx pays (hormis les EU et la GB), les MFjouaient un rôle négligeable dans le financement del’économie et dans le placement de l’épargne desménages.
Les bq commerciales étaient séparées des bq d’affaires(hormis, en Allemagne avec les banques universelles).
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Depuis le début des 70’s, l’inclinaison vers la sécuritérecule.
3 facteurs : la montée du rôle des MF et de leurinstabilité, la déréglementation, l'accroissement de laconcurrence.
Sur les marchés des changes, par exemple, l'instaurationd'un régime de changes flottants a accru la volatilité.
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La globalisation financière prit son essor dans lesannées 80 lorsque les pays financièrement importants,comme l’Angleterre et le Japon, levèrent les obstaclesaux mouvements internationaux de capitaux :
lutte contre l’inflation,
financement des dettes au moindre coût,
couverture des risques de marché
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L’importance des MF s’accroit sous l’effet de larecherche des rendements par les épargnants. Ledéveloppement de l’épargne contractuelle aux dépens
des dépôts bancaires établit la concurrence entre bq etnon-bq.
Les SF évoluent donc vers plus d’efficacité
microéconomique (perte de la rente de monopole des
banques) et vers plus d’instabilitmacroéconomique.
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Parallèlement, le mouvement de déréglementations'est amplifié, car les règles anciennes deviennentincompatibles avec la concurrence.
Par exemple, la distinction traditionnelle entre banquescommerciales et banques d'affaires s’estprogressivement affaiblie.
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En France, les 80’s ont été marquées par uneaccélération des mutations qui ont bouleversél’environnement financier avec l’objectif ultime
d’améliorer l’allocation des ressources dansl’économie (stimulation de la croissance) en brisant larente de monopole dont disposait le SB sur le
financement de l’économie.
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En France, ces mutations se sont réalisées à l’instigationdes pouvoirs publics qui ont mené des réformes visantà
une libéralisation financière radicale
: loi bancaire de
1984, réduction progressive de la part des crédits à tauxadministrés (1985), privatisations (à partir de 1987),levée du contrôle des changes (1989), création d’un
marché unifié des capitaux (TCN en 1985, MATIF etMONEP en 1987)….
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Ce triple phénomène de déreglementation, dedécloisonnement et de désintermédiation a conduit àune évolution de l’activité
bancaire. La modification de
l’environnement financier a exercé un impact puissantsur les banques.
On constate un déclin de l’intermédiation bancaire
traditionnelle accompagné de l’émergence de
nouvelles formes d’intermédiation (intermédiationde marché).
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La déréglementation a permis aux banques d'offrir plusde services, de participer à davantage de marchés, dediversifier le champ de leurs activités :
Les banques à vocation commerciale ont développéleurs activités de marché,
les établissements opérant sur les marchés ontdéveloppé
de nouveaux produits -
les produits dérivés,
les instruments à terme ou futures, les produitsoptionnels, etc..
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Cette recherche active de nouveaux marchés a conduitau dvpt de nouveaux domaines d'activités : le conseil eningénierie financière, la titrisation, les instrumentsdérivés, le hors-bilan…
Les bq y étaient d'autant plus incitées que leurs parts demarché
se sont réduites dans les activités
d'intermédiation avec le dvpt des marchés et de laconcurrence des opérateurs financiers non bancaires(les caisses d'épargne) ou non financiers.
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Le mouvement de mise en place de nouvelles règles,parfois qualifié de «re-réglementation», estd'inspiration essentiellement «prudentielle» : garantir
une sécurité minimale tout en harmonisant lesrègles de concurrence (auto-régulation).
Il s'agit de l'ensemble des règles progressivementinstaurées par les autorités de Bâle et relayées par les
autorités de tutelle nationales.
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La «montée»
des risques dans le monde bancaire est
une résultante de ces mouvements de déréglementation,de re-réglementation et d'ouverture de la concurrence.
Quelle solution pour demain ?
Elaborer une loi des faillites spécifiques au secteur bancairedans laquelle les actionnaires peuvent être expropriés et lesdirigeants révoqués avant que la bq soit techniquement enfaillite ?
Mettre en place un superviseur totalement indépendant, mais
responsable devant le pouvoir législatif ?
Interdire l’usage de fonds publics ?
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Quelque soit la solution, les risques sont inhérents àl’activité bancaire :
Le rôle des bq est de prendre des risques = sourcede rémunérations.
Cpdt, ces risques doivent rester acceptables car lamajorité
des R vient de bailleurs extérieurs qu’il
faudra rembourser. Par ailleurs, l’objectif desactionnaires est (généralement) de bénéficier d’unerentabilité
> 0.
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Diversité des risques :
Risques politiques : management, stratégie,éthique…
Risques bancaires et financiers : liquidité,crédit, taux, marché
Risques opérationnels : risques non spécifiques,
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3. Les stratégies bancaires
Les ruptures
Thème 1: Les stratégies de métiers Thème 2: Les sources de l ’avantageconcurrentiel
Thème 3: Le défi organisationnel
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Les ruptures
Les 3 D et la mondialisation des activités
L’introduction de l’€ Le progrès technologique
L’intensification de la concurrence
La pression des fournisseurs
La mutation de la demande….
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1. Les stratégies de métiers
Objectif : améliorer la relation client sur lesmétiers de la banque commerciale et de la
banque d ’investissement
Pour aboutir à cet objectif, les stratégies sontdifférentes
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1.1. La banque commerciale
Retail banking :
La banque des particuliers
La banque des PME et des professionnels
La distribution de produits d ’assurance
Les financements spécialisés.
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La banque des particuliers :
2 facteurs essentiels de succès :
Le rapport qualité /prix
Et le contenu de la relation
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Le rapport qualité-prix :
Commodité de la relation
Proximité et disponibilité physique Informations fournies au client sur sa situation
Traitement des litiges et des erreurs Facturation des services
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Personnalisation des produits et services :
fabrication possible de produits « sur mesure » danscertains cas
Établissement d’une relation de confiance
Proximité psychologique lors du face à face
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Les compétences à mobiliser :
Constitution de bases de données clients
Mise en œuvre de techniques fines de segmentation :
approche traditionnelle ou datamining
La distribution et la technologie
La relation client
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Concernant la relation client :
Capacité à s’engager sur des promesses clients(contractualisation)
Maintenir des possibilités de renégociation
Proximité avec ses clients et suivi de la relation
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LA COLLECTE
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LE CREDIT
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LES SERVICES
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Les produits d’assurance : les attentes
Clarté et transparence des conditions: devoirs desassurés, qualité
des devis
Gestion des sinistres et qualité du SAV
Justesse de la facturation: évaluation correcte des risques
Maîtrise du risque : réassurance et coassurance duportefeuille, gestion actif/passif, maîtrise de l’actuariat
Placement et gestion des primes collectées: obtenir les
rendements maximum dans la gestion de fonds:arbitrages, maîtrise des risques financiers
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L’ASSURANCE -VIE
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LA PREVOYANCE
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L’ASSURANCE DOMMAGE
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Les facteurs de succès :
Informations correctes et rapides fournies auxclients;
Rapidité
et aptitude de l’interlocuteur à
prendre
des décisions: niveau de délégation
Proximité
physique avec le chef d’entreprise
Traitement des litiges et des erreurs
La banque des PME et des professionnels
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Les domaines de compétences :
La connaissance de l’entreprise et de sonenvironnement
L’analyse des risques
Les systèmes de surveillance et d’alerte
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Les produits :
Les crédits : investissement, exploitation
La gestion de trésorerie
Les services spécialisés, notamment àl’international
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Les moyens de paiement :
Développement d’un réseau électronique de
transfert de fond national et international :dimension technologique essentielle, banque àdistance, intégration des réseaux informatiques
Disposer d’un réseau de correspondants àl’étranger pour traiter les transactions
internationales
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La Gestion de trésorerie :
Être référencé auprès des trésoriers d’entreprisesou directeurs financiers
Proposer des solutions technologiques avancéespour optimiser cette gestion
Rapidité et sécurité des transactions
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L’affacturage :
Capacité à évaluer le risque global d’un
portefeuille de créances
Présentation de devis détaillés (taux pratiqués etprocédure de recouvrement utilisés)
Automatisation des opérations à faible VA
Capacité
à
proposer ces services à
l’international
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L’ international :
Maîtrise des techniques de financementinternational
Fournir des informations détaillées sur le pays etles clients potentiels: accompagner le
développement de l’entreprise
Équipes spécialisées par pays ou implantation
d’un réseau local
Thème 1: Les stratégies de métiers
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Thème 1: Les stratégies de métiers I-
Les métiers de la banque commerciale
Les financements spécialisés
Crédits à la consommation
Leasing
Location longue durée
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- Parler le même
langage techniqueavec le financeur- Alléger sastructure financière- Rapidité de
décision- suivi des contrats- Barèmes de
remboursementsadaptés à la naturedes matériels et à la
capacité financièrede l’entreprise
- Spécialisation par
secteur d’activité- Spécialisation de la forcede vente ayant la
connaissance du métier etdu matériel- Connaissances
juridiques et fiscales desavantages de cesopérations
- Combinaison d’un scoreclient et d’un scorematériel- Combinaison du contratavec des services
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g
Les métiers de la banqued ’investissement
La banque de financement
L’ingénierie financière, financement structurés
Les interventions en fonds propres
La banque financière
Gestion de valeurs mobilières
Interventions sur les marchés
Conservation de titres
Wholesale banking : opérations de gros montant pourclients importants
Thème 1: Les stratégies de métiers
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Thème 1: Les stratégies de métiers II-
La banque d
’investissement: ingénierie
Les attentes en ingénierie financière
besoin de conseil et proposition desolutions sur mesure intégrantconsidérations techniques, juridiques,fiscales et des solutions de financementdirect ou indirect
Connaître et évaluer les projets nécessitant
un financement par emprunt ou parrecours au marché des capitaux
Rapidité de réponse aux problèmes posés
Qualité du suivi des montages Confidentialité
Thème 1: Les stratégies de métiers
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Thème 1: Les stratégies de métiers II-
La banque d
’investissement: ingénierie
Les hommes dans la banque
Expertise des équipes en matière juridiqueet fiscale et dans la connaissance desmarchés financiers: recrutement, formation
Compétences juridiques, comptables etfiscales spécialisées selon le type demarché visé et organiser les croisements
de compétences suivant les domaines
Diagnostic économique et financier desfirmes
Capacité de négociation
Thème 1: Les stratégies de métiers
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Thème 1: Les stratégies de métiers II-
La banque d
’investissement: ingénierie
Les moyens
Avoir un fond de commerce desouscripteurs de capitaux (zinzins, OPCVM,particuliers,...): carnet d’adresses
Connaissances des acteurs clés de la vieéconomique
Susciter l’innovation
Outils de back office spécialisé dans lesuivi des montages et service global
Thème 1: Les stratégies de métiers
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è e : es s ég es de é e s II-
La banque d
’investissement: ingénierie
Montage d ’émissions
Capacité à émettre toute sorte de produits:actions, obligations, valeurs convertibles etmobilisation d’un large réseau pour placerles titres
Connaissance des coûts liés auxopérations de placement
Capacité à s’engager auprès des émetteurs
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g II-
La banque d
’investissement: ingénierie
Fusions et Acquisitions
Connaissance de la structure du capital dessociétés, de la situation économique etfinancière des firmes en question:
Anticipation de la stratégie des entreprisesen fonction des informations que l’on peutrecueillir:
Détecter les firmes susceptibles d’être venduesou achetées.
Détecter les firmes désirant réaliser desopération de croissance externe ou de cessiond’activités
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g II-
La banque d
’investissement
interventions en fonds propres
Les prises de participations
Compétences traditionnelles d’un gestionnaire deportefeuille
Assurer la cohérence entre la logique de la prise departicipation et la réaction face au risque
Puissance financière
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g II-
La banque d
’investissement
interventions en fonds propres
Le capital-investissement
connaissance et évaluation technique et stratégiquepour juger de la viabilité du projet: relation avec un
réseau de spécialistes
Justesse de l’évaluation du risque d’un projet selonle type d’investissement (risque, développement outransmission)
Valorisation correcte d’entrée dans les participations
Thème 1: Les stratégies de métiers
8/4/2019 Activité bancaire
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g II-
La banque d
’investissement
La banque financière
Gestion de valeurs mobilières
Équipes d’experts spécialisés par marchés etpar produits (actions, obligations, produits detaux, futures,...)
Innovation nourrie par la théorie financière etsur la base de concepts nouveaux (fonds defuture, Hedge fund) et constitution d’équipes de
recherche
Efficacité des gestionnaires: Maîtrise de lavolatilité des portefeuilles
Thème 1: Les stratégies de métiers
8/4/2019 Activité bancaire
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g II-
La banque d
’investissement
La banque financière
Gestion de valeurs mobilières
Capacité à communiquer sur les produitsfinanciers et mise en oeuvre d’unvéritable marketing financier
Efficacité du back office, reporting: liengérant, comptabilité, back office, trading:
intégration de l’outil informatique (gain detemps, sécurité)
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g II-
La banque d
’investissement
La banque financière
Interventions sur les marchés
financiers
Présence sur les places financières
internationales
Capacité à saisir les opportunités sur lesmarchés internationaux des capitaux
Rapidité dans la levée de fonds peu cherpour son propre compte ou pour des tiers
Professionnalisme des courtiers: Équipesspécialisées par marchés et par produits
Thème 1: Les stratégies de métiers
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La banque d
’investissement
La banque financière
Interventions sur les marchés
financiers
Mise en oeuvre efficace de méthodes
d’analyse boursière: évaluation des risquesliés aux produits (change, taux,...) etcouverture de ces risques
Rapidité dans le traitement des opérations etdes ordres: efficacité des salles de marché(contenu technologique)
Orienter les marchés: : teneur de marché sur
Thème 1: Les stratégies de métiers
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g II-
La banque d
’investissement
La banque financière
La conservation des titres
Sécurité et rapidité des transactions
Qualité du dénouement des opérations sur la
place
Services annexes en prêt-emprunt de titres
Gestion du cash associé aux mouvements detitres
Rémunération du compte créditeur, possibilité
ff t d ld débit