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Conduite du changement
AFOPE
Module 2 :L’organisateur et la conduite du changement
Conduite du ChangementCatherine PALLIER Ŕ Décembre 2009
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Conduite du changement
Objectifs pédagogiques
• Connaître les différentes dimensions d’analyse et d’action de
la conduite du changement.
• Assurer un pilotage dans le temps des actions en cohérence
avec le programme de transformation et son avancement.
• Concrétiser les « livrables » de la conduite du changement.
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Conduite du changement
Sommaire
Jour 1 :
• Nos expériences
• Fondements, principes, convictions
• Conduite du changement et programme de transformation
• Étude de cas : 1er temps de travail
• Méthode et démarche
Jour 2 :
• Étude de cas : 2eme temps de travail puis partage
• Méthode et démarche (suite)
• Le moteur du dispositif : l’analyse d’impacts
Jour 3 :
• Étude de cas : 3eme temps de travail puis présentation des travaux
• Conclusion de la formation
• Annexes : « les illustrations »– Exemple 1 : Projet d’Entreprise
– Exemple 2 : Intégration Post-Fusion
– Exemple 3 : Grand Projet Système d’Information
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Fondements – Principes - Convictions
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Conduite du changement
Conduire le changement ?
« Il faut cesser de croire que parce qu’une idée est
bonne, elle passera naturellement dans les faits :
le changement ne se décrète pas »
(Michel Crozier)
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Conduite du changement
Fondement 1 : Les étapes du deuil
Négociation
J’ai compris qu’il fallait y aller,
éventuellement, à certaines conditions……!
Refus
Colère
Tristesse
PeurLes réactions par
rapport à l’abandon
du système actuel
Ce n’est pas vrai, ce
n’est pas possible, cela
continue comme avant
Mais pourquoi ?
Et pourquoi moi ?
Pas question
Dommage, cela ne
sera plus pareil !
On n’y
arrivera
jamais
Acceptation
Engagement
Les réactions par
rapport à l’acceptation
du système futur
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Conduite du changement
• Importance de l’écart "perçu / réel"
• Identification des facteurs causaux
• Clarification de la cible et du périmétre
• Traduction en terme de besoins :
D’information - communication
D’accompagnement (coaching)
De formation
….
Perceptions et attentes des acteurs directement concernés par le changement
Impacts perçus
Conséquences réelles du changement sur l’environnement de travail, le fonctionnement, l’exercice du métier
Impacts réels
Fondement 2 : impacts réels / impacts perçus
(Prise en compte du contexte)
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Conduite du changement
L’expérience montre que les personnes sont souvent attachées à des
éléments non formalisés qui constituent le pacte implicite de toute
organisation. Celui-ci existe quasiment toujours entre une
organisation et ses membres. Jamais formalisé, il conditionne
souvent les attitudes et sert de cadre de référence à de
nombreuses décisions. Seules les personnes disposant d’une
certaine ancienneté dans l’entreprise l’appréhendent.
Le pacte implicite rend possible ou impossible certaines évolutions.
Dans un projet de changement, c’est une des premières choses
qu’il faut avoir identifiée.
Fondement 3 : le pacte implicite
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Conduite du changement
Faute de disposer d’informations suffisantes sur les impacts réels
des changements engagés, et faute de repères et de visibilité
sur la future situation de travail, les personnes ont tendance à
ne percevoir et à ne prendre en compte que ce qui risque
d’occasionner des pertes à court terme ; tout changement est
d’abord perçu comme une régression.
RESISTANCES AU CHANGEMENT
PERCEPTIONS NEGATIVES :
Tendance pour les personnes
à ne percevoir que les pertes à
court terme les concernant et à
ne pas considérer les gains à
moyen et long terme (filtrage)
MANQUE DE REPERES :
Difficulté à anticiper la situation
de travail et les marges de
manœuvre futures liées à la
nouvelle organisation et aux
nouveaux processus de travail
+
Fondement 4 : Réalité d’ incertitude
…et difficultés de projection dans l’inconnu
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Conduite du changement
Fondement 5 : Constat de la rupture d’efficacité
• Pour chaque population impactée
• A : accélérer l’assimilation deschangements
• B : limiter (éviter) la baisse transitoire de performance
• C : optimiser le niveau de performance atteint à la mise en œuvre de la cible
• D : pérenniser la réussite (amélioration continue)
• Assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet par un transfert de compétences tout au long du projet
PERFORMANCE
Démarrage
A
B
CÉtat actuel
D
Performance
TEMPS
Avec conduite du changement
Sans conduite du changement
Une des possibilités de diminuer le risque de rejet lors
de cette « traversée de désert », est qu’elle soit
reconnue ouvertement par la ligne managériale
…..également appelée vallée des pleurs !
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Conduite du changement
Les principes sociologiques de démultiplication par le leadership peuvent se caricaturer par le schéma de la « tâche d’huile »
Fondement 6 : Principe de démultiplication
Ancrage nécessaire pour
éviter les conflits
d’intérêts
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Conduite du changement
Principe 1 : Se mettre à la place de l'utilisateur
• Quelque soit le changement, le
collaborateur le juge globalement
• S’intéresser spécifiquement à chaque population impactée
• Utilisateurs directs (commerciaux, ordonnateurs, comptables, …)
• Utilisateurs indirects
• Hiérarchie
• Responsables informatiques locaux
• Pour chaque population
• Prendre en compte les changements d’organisation et de
compétences au delà des changements d’outils informatiques
• Imaginer le nouvel équilibre du poste de travail
Exemple: changement de SI
Dès la conception générale, définir la cible
et évaluer tous les aspects du changement
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Conduite du changement
Principe 2 : une démarche préventive et courageuse
….Susciter l’adhésion et la mobilisation plutôt qu’imposer
– Écouter
• Mettre au premier rang l’analyse des perceptions, des attitudes, des
stratégies individuelles et collectives
– Comprendre
• Dépasser les symptômes (les "résistances") pour s’attaquer aux
causes
– Traiter
• Dépasser la dimension technique des problèmes pour anticiper et
traiter les paradoxes (une bonne réforme non acceptée, un bon
accord rejeté, un bon outil non utilisé…)
Donner un sens concret aux réformes engagées,
Faire adhérer les personnes,
Mobiliser les énergies individuelles
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Conduite du changement
Les principes de la démarche
• Anticiper et gérer les réactions individuelles et collectives
– Scanning terrain régulier des interrogations, des craintes, et des
résistances
• Associer et mobiliser
– Participation active des utilisateurs tout au long du projet
• Informer
– Communication ciblée
• Former
– Apprentissage adapté
Une démarche de conduite du changement doit permettre, tant que
le fonctionnement attendu n’est pas stabilisé, de :
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Conduite du changement
Convictions
• Aborder le changement selon une approche « métier » (et non outil)
– Implication d’experts métier dans le projet
– Structuration des outils autour des processus métier
– Ne jamais oublier les enjeux organisationnels
• Adopter une démarche participative et progressive
– Une capacité à fonctionner en équipes mixtes « apport méthodologique + porteurs internes » et à mobiliser les acteurs de terrain en maîtrisant délais et qualité
– Un transfert de compétence pendant le projet pour assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet
– Un véritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote
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Conduite du changement
Vigilance : Les 2 niveaux du changement
rappel de systémique
• Changement de niveau 1 : « Comment changer sans changer »
– On est dans une situation donnée, on a conscience de devoir
changer, on accepte l’idée de changement …Mais on la met en œuvre
dans l’ancien «cadre» de la situation : on fait plus de la même chose
– Les efforts mis en œuvre pour changer peuvent alors :
• Être efficaces (rarement),
• Être sans effets (plus souvent)
• Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent !)
• Changement de niveau 2 : « Comment devenir différent »
– On prend du recul par rapport à la situation ; on regarde autrement le
système qui est en jeu. Ce nouveau regard nous conduit à adopter de
nouvelles références. Le changement prend place dans un nouveau
cadre.
2 personnes peuvent vivre un même événement comme un
changement de type 1 ou comme un changement de type 2
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Conduite du changement
et programme de transformation
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Conduite du changement
Tant qu’un travail de recherche approfondi avec le commanditaire (sponsor,…) n’est pas fait sur le diagnostic réel des causes aboutissant à l’obligation de changement, il sera quasi impossible de donner le sens indispensable aux acteurs pour qu’ils se mettent en mouvement.
Les « douleurs », le déclic
Analyse stratégique
Projet B
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Conduite du changement
Programme de transformation
Pro
jet A
Projet B Projet
C
Pro
jet D
Programme de transformation
Conduite du changement
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Conduite du changement
Le cas d’étude
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Conduite du changement
Le pitch
Une grande ville française a décidé de lancer une vaste opération de
location de vélos dans toute la ville (près de 1000 stations / plusieurs
milliers de vélos) afin de convertir un maximum de ses habitants à ce
moyen de transport, par analogie à tous les projets similaires existants
déjà en France.
Elle a conscience du changement de comportement que cela implique
de la part d’un grand nombre d’acteurs. Elle demande donc une
assistance en conduite du changement à un cabinet de conseil afin de
présenter un plan d’action aux élus.
On notera par ailleurs que le maire souhaite se représenter aux
prochaines échéances électorales.
Vous devrez in fine proposer aux élus locaux un plan
de conduite du changement.
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Conduite du changement
1er temps de travail
• Recherche des “douleurs” à l’origine de ce projet.
• Reformulation du programme de transformation global et
proposition des projets paralléles .
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Conduite du changement
2ème temps de travail
• Identification de l’ensemble des cibles concernées par le
projet.
• Regroupement par similitudes appropriées en fonction de
l’attitude par rapport au changement .
• Classement par application des 2 critères
• Simulation d’un atelier d’analyse d’impact :
Pour vos familles de cibles respectives, identifier les impacts (qui,
pourquoi, quand, etc.)
• Tout au long du projet ;
• Au passage en exploitation
• En exploitation.
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Conduite du changement
Les impacts
Plus précisément indiquez :
– La nature du changement générant l’impact ;
– Son moment dans le projet ;
– La description de l’impact et sa qualité
(réel / perçu ; positif / négatif ; frein / levier).
– Capturer le maximum d’idées sur les messages et
les leviers utilisables
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Conduite du changement
3ème temps de travail
Élaborer une proposition de plan d’actions de conduite du
changement qui sera soutenue devant les élus.
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Méthodologie de conduite du changement
présentation synthétique
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Conduite du changement
Conduite du changement
Le « Rugby Ball », modèle du groupe Atos
» Le groupe Atos utilise pour les projets de management du
changement un modèle : le « Rugby Ball », dont la structure permet
de couvrir exhaustivement, toutes les problématiques soulevées par
des programmes de transformation.
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Conduite du changement
Le « Rugby Ball », modèle du groupe Atos
les 3 volets
» Il couvre trois types de questions :
» Le Pourquoi (la stratégie, le sens),
» Le Qui : dimension humaine (avec qui ? et pour qui ?)
» Le comment (la mise en œuvre des actions concrètes).
Pourquoi ?La stratégie, le sens
Qui ?L’humain
Comment ? Les actions
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Conduite du changement
» Donner du sens aux réformes engagées : un sens concret pour chacun,» Susciter l’adhésion des personnes impactées directement ou indirectement,» S’assurer de la cohérence et de la compatibilité entre les cibles organisationnelles, techniques et les dimensions managériales et sociales de l’entreprise
J’ai compris > les enjeuxJ’y crois > le sens
Je peux et j’y vais > les leviers d’actions
Le Rugby Ball : zoom sur le Pourquoi ?
Pourquoi ?La stratégie, le sens
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Conduite du changement
Principe de
démultiplication
» Avec qui : les managers soutenus éventuellement par des leaders du changement
» Pour qui : cartographie des acteurs, plans d’actions adaptés
» En lien par le plan de communication et de mobilisation
Qui ?L’humain
Ancrage nécessaire pour éviter
les conflits d’intérêts
Le Rugby Ball : zoom sur le Qui ?
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Conduite du changement
Le Rugby Ball : zoom sur le Comment ?
Rendre la mise en mouvement visible par :
» L’ensemble des actions
» L’implication du plus grand nombre dans ces actions
Comment ? Les actions
Type d’actions selon l’ampleur de l’impact
Communication
Documentation
Formation
Soutien au
démarrage
Am
ple
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de
l’i
mp
ac
t
Orchestrées par une logique de complémentarité
des actions de conduite du changement
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Conduite du changement
Niveau direction générale : Pourquoi ? Programme de transformation
Qui ? Avec les managers
Comment ? Au travers des chantiers
Niveau managers : Pourquoi ? valeurs et culture commune
Qui ? Avec quelles équipes ?
Comment ? L’école d’application
Niveau des équipes : Pourquoi ? Construire le sens pour tous
Qui ? Avec qui ?
Comment ? Chantiers opérationnels
A compléter et concrétiser
A construire collectivement et individuellement
Une mise en mouvement déclinée en cascade et mise en écho à 3
niveaux de management
Le Rugby Ball : déclinaison à plusieurs niveaux
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Conduite du changement
Passage à une démarche
» Lorsque l’on décline le modèle en intégrant la dimension temporelle,
on aboutit à une structure de projet de management du changement
décomposable en 4 grandes étapes :
1. Ingénierie générale du changement,
2. Préparation du changement,
3. Accompagnement du changement,
4. Évaluation du changement.
» Notre démarche consiste à explorer les différentes thématiques
soulevées dans le « Rugby Ball » à chacune de ces étapes :
1)
INGENIERIE
GENERALE DU
CHANGEMENT
60%
40%
2)
PREPARATION
DU
CHANGEMENT
33%
33%
33%
3)
10%
40%
50%
ACCOMPAGNEMENT
DU
CHANGEMENT
4)
EVALUATION
DU
CHANGEMENT
40%
40%
20%
10%
1)
INGENIERIE
GENERALE DU
CHANGEMENT
60%
40%
2)
PREPARATION
DU
CHANGEMENT
33%
33%
33%
3)
10%
40%
50%
ACCOMPAGNEMENT
DU
CHANGEMENT
4)
EVALUATION
DU
CHANGEMENT
40%
40%
20%
10%
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Conduite du changement
Des cycles de conduite du changements courts
» Nous privilégions de travailler sur des cycles courts itératifs pour
pouvoir définir des cibles concrètes, rapidement atteignables dans le
temps et qui contribuent à maintenir la dynamique autour des projets
du programme.
» De plus, cette déclinaison permet d’affronter l’enjeu actuel de
l’évolution des organisations : en perpétuel changement afin de
s’adapter constamment à l’environnement .
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Conduite du changement
Description des phases :
phase 1 : ingénierie générale du changement
Construire le
dispositif de
pilotage et les
tableaux de bord
Construire le
dispositif de
pilotage et les
tableaux de bord
Dégager les principes
directeurs de la Cdc
Dégager les principes
directeurs de la Cdc
Déterminer les typologies et
un premier niveau de
granularité du changement
=>Étude d’impacts V.1*
Déterminer les typologies et
un premier niveau de
granularité du changement
=>Étude d’impacts V.1*
Définir la
cible
Définir la
cible
Analyser le
contexte et
l’existant
Analyser le
contexte et
l’existant
Cadrer les
enjeux du projet
Cadrer les
enjeux du projet
1)
INGENIERIE
GENERALE DU
CHANGEMENT
60%
40%
2)
PREPARATION
DU
CHANGEMENT
3)
ACCOMPAGNEMENT
DU
CHANGEMENT
4)
EVALUATION
DU
CHANGEMENT
Les activités couramment
associées à la phase 1 sont :
•Analyse d’impact V.1 = il s’agit d’un premier niveau d’analyse
qui pourra être approfondie par la suite en allant plus loin dans
la granularité.
Bâtir les principes
de fonctionnement
de l’équipe projet
Bâtir les principes
de fonctionnement
de l’équipe projet
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Conduite du changement
Description des phases :
Phase 2 : préparation du changement (1/2)
Faire un transfert de
compétences progressif à
l’équipe projet
Faire un transfert de
compétences progressif à
l’équipe projet
Mettre en place les modalités
de suivi (calendrier, tableau de
bord)
Mettre en place les modalités
de suivi (calendrier, tableau de
bord)
Mettre en œuvre les principes
de fonctionnement de l’équipe
projet (CAC*) : structurer son
rôle et ses travaux
Mettre en œuvre les principes
de fonctionnement de l’équipe
projet (CAC*) : structurer son
rôle et ses travaux
Bâtir le plan de conduite du
changement **
Bâtir le plan de conduite du
changement **
* CAC, cellule d’accompagnement au changement
** Plan de conduite du changement en 6 leviers : formation, comm unication, organisation, assistance au management, documentation ,
accompagnement et soutien des gestionnaires/agents
Les activités
couramment
associées à la
phase 2 sont :
Affiner et clarifier
la cible si
nécessaire
Affiner et clarifier
la cible si
nécessaire
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Conduite du changement
Description des phases :
Phase 2 : préparation du changement (2/2)
» L’ingénierie générale est déclinée, pour
chacun des leviers, en plan d’actions
opérationnel :
» Le plan de communication est défini
et décliné dès cette phase
» Les actions de soutien au
management sont définies et mises
en œuvre
» La gestion des évolutions est
initialisée et déclinée dans un
jalonnement des actions à
entreprendre
» Le plan de formation est défini
» La structure de la documentation
nécessaire est définie.Type d’actions selon l’ampleur de l’impact
Communication
Documentation
Formation
Soutien au démarrage
Am
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de
l’im
pa
ct
x
x
Agents du changement
Accord avec le projet
Compréhension
du projet
Haut
Bas
Contre Pour
Avocats
Le seul groupe menant
le changement
Opposants
ContreursSuiveurs
Indifférents
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Conduite du changement
Description des phases :
Phase 3 : accompagnement du changement
•Si la phase pilote est prévue
** Réseau d’accompagnement au changement
1)
INGENIERIE
GENERALE DU
CHANGEMENT
1)
INGENIERIE
GENERALE DU
CHANGEMENT
3)
10%
40%
50%
ACCOMPAGNEMENT
DU
CHANGEMENT
2)
PREPARATION
DU
CHANGEMENT
4)
EVALUATION
DU
CHANGEMENT
Continuer le transfert
de compétences à
l’équipe projet
Continuer le transfert
de compétences à
l’équipe projet
Généraliser les kits
déploiement (formation,
communication…) via le
RAC**
Généraliser les kits
déploiement (formation,
communication…) via le
RAC**
Former les agents du
changement (RAC)
ou formateurs
Former les agents du
changement (RAC)
ou formateurs
Expérimenter le
dispositif de cdc sur un
site pilote *
Expérimenter le
dispositif de cdc sur un
site pilote *
Activités
couramment
associées à la
phase 3
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Conduite du changement
Activités couramment
associées à la phase 4 Réinjecter le bilan
dans le projet de
transformation global
de la structure
Réinjecter le bilan
dans le projet de
transformation global
de la structure
Faire le bilan du
projet de
transformation
Faire le bilan de
l’étape de la
transformation
Description des phases :
Phase 4 : évaluation et réajustement du changement
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Conduite du changement
Le moteur du dispositif : L’analyse d’impacts
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Conduite du changement
Macro typologie des cibles de population par rapport au changement :
- Regroupement par l’analyse des dimensions : bien-fondé du
changement, impacts positifs-négatifs, réels-perçus,..
- Application de 2 critères :
- importance du changement,
- poids sur le changement
Repères de dimensionnement :
- Émergence d’une vingtaine de types de populations
- Focalisation sur cinq familles majeures
Principes d’essaimage :
- « Arroser » les autres par les actons généralisées
- Toujours penser au management intermédiaire
Typologie des cibles
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Conduite du changement
Les ateliers permettent d’établir par type de population les fiches de
synthèse suivantes. Les ateliers peuvent être complétés par des
entretiens individuels.
Nombre 123
Agemoyen
44,5
ans
Ancienneté
moyenne BDF23,2 ans
Départs à
la retraite
2001-2010 :11
2010-2015 : 48
H16,8
%F 83,2 %
TP 48,8 %
Ancienneté
moyenne CPM
11,7
ans
Nat. Changement degré Impact réel ou perçu leviers message support
perte d'autonomie fort
Analyse d’impacts perçus et réels
Positionnement perceptions / impacts
Jugement sur le bien fondé Impacts réels
Réalisation des ateliers et entretiens
Les premiers
leviers,
messages et
supports sont
identifiés dés
la phase
d’entretiens
Perception et attentes
Critères d’adhésion
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Conduite du changement
• L’analyse d’écarts perçu / réel permet de classer les population sur le diagramme « Perceptions / Impacts »
Ju
gem
ent
sur
le b
ien
-fo
nd
é d
es r
éfo
rmes
Impacts anticipés sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilités, …
Non remise en cause sur
le bien-fondé de la réforme
Impact négatif
Impact positif
Réforme contestée sur le fond
Population 1
Population 5
Population 4
Population 3 Population 2
20 % de
convaincus
60 %
d’hésitants
20 %
d’opposants
Cartographie des populations
44 /130
Cath
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ne
PA
LL
IER
AF
OP
E -
Décem
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Conduite du changement
Population 1
Population 5
Population 4
Population 3 Population 2
Ju
gem
ent
sur
le b
ien
-fon
dé
des
réf
orm
es
Impacts anticipés sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilités, …
Non remise en cause sur
le bien-fondé de la réforme
Impact négatif Impact positif
Réforme contestée sur le fond
Encourager
Rencontrer,Expliquer,
Traiter les objections
Rassurer,Associer,Anticiper,
Traiter les situations
Rencontrer,Expliquer,Associer
• La stratégie d'accélération du changement doit s’adapter selon le positionnement des populations dans le diagramme « Perceptions / Impacts »
Structuration du plan d’action
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Décem
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Conduite du changement
La stratégie de conduite du changement est mise en œuvre par nature
d’impact via des actions adaptées à son ampleur :
Type d’actions selon l’ampleur de l’impact
Communication
Documentation
Formation
Soutien au
démarrage
Am
ple
ur
de
l’i
mp
ac
t
Complémentarité des types d’actions
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Conduite du changement
Macro démarche simplifiée
• De l’analyse d’impacts à la mise en œuvre effective du changement
Cib
le a
tte
nd
ue
Typ
olo
gie
An
aly
se
s d
’imp
acts
Plan de conduite du changement
Population 1
Population 5Population 4
Population 3 Population 2
Type d’actions selon l’ampleur de l’impact
Communication
Documentation
Formation
Soutien au
démarrage
Am
ple
ur
de
l’i
mp
act
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Conduite du changement
Quelques exemples
de supports
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Conduite du changement
Communication initiale vers
les collaborateurs
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Conduite du changement
Un parti-pris
1°
2°
3°
ECOUTER… chacun
ECHANGER… entre nous
ELABORER… ensemble
COMPETENCE
COMPLEMENTARITE
COMPETITIVITE
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Conduite du changement
DECIDER VITE
VOIR LOIN
AGIR PRÈS
Mettre en place des
GROUPES DE COMPETENCE
pour élaborer ensemble
Elaborer une vraie stratégie :
• lisible
• durable
Accompagner le changement
au plus près de chacun
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Conduite du changement
SIMPLICITÉ
SINCÉRITÉ
SOUPLESSE
dans l’approche
dans la stratégie
dans l’application
Afficher la méthode
Clarté dans le discours
Adaptation dans l’action
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Conduite du changement
QUAND
COMMENT
OU
…saurons-nous ?
…cela va se faire ?
…serons-nous ?
Des questions légitimes
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Conduite du changement
Émoi ! Et moi ?
Émoi face :
• à l’inconnu,
• au changement !
Des réactions légitimes
Et moi :
• quel sera mon poste ?
• quelle sera
mon implantation ?
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Conduite du changement
POURQUOI ?
Mais surtout :
UNE QUESTION « Clé » :
et
UNE QUESTION
« Opérationnelle » : COMMENT ?
Des questions légitimes :
OU ?, QUAND…?
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Conduite du changement
POURQUOI ?
• POURQUOI ? …VOUS et NOUS ?
pourquoi ?
• POURQUOI FAIRE ?
pour quel projet !
et
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Conduite du changement
et
Pourquoi …VOUS et NOUS ?
C’est
LA RENCONTRE
DE VOS
ATOUTS
DE NOS
DÉFIS
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Conduite du changement
Pourquoi …VOUS et NOUS ?
LA RENCONTRE
DE VOS
ATOUTS
SPÉCIFIQUES
DE NOS
DÉFIS
“COMMUNS”
et
• Vos clients
• Votre réseau
• Vos savoir-faire
• L’effet réseau
• L’effet masse
• L’effet de taille
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Conduite du changement
• 310 000 clients
• 246 points de vente
• 120 000 € de Cion /agent
• 1,7 contrats / client
Pourquoi ?et
Votre
fonds de commerce
Vos
implantations
Vos
savoir-faire
• Est
• PACA
• Sud-Est
• ………
• Technicité
• Spécificité :
- Call-center
- Inspection
- Actuariat
VOS
ATOUTS
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Conduite du changement
NOSDEFIS
COMMUNS
Pour être et rester un acteur national,il faut impérativement :
Pourquoi ?et
L’EFFET
RESEAU
PouvoirDEPLOYER
UN MARKETING« industriel »
PouvoirS’APPUYER SUR DES ECONOMIES
D’ECHELLE
PouvoirDISPOSER
DE LA TAILLECRITIQUE
L’EFFET
MASSE
L’EFFET
TAILLE
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Conduite du changement
NOSDEFIS
SONT COMMUNS
Pourquoi ?et
UN EFFET
RESEAU
…à la difficultéde pouvoir créer
DES ECONOMIES
D ’ECHELLE
DE LA TAILLE
CRITIQUE
…à l’impossibilitéde pouvoir bénéficier
…à la nécessitéde pouvoir disposer
ont été tour à tourconfrontés…
et
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Conduite du changement
A la recherche du « triangle d’or »
ÊTRE CHOISI
ÊTRE AIMÉÊTRE CONNULa notoriété L’image
Le trafic
Pourquoi ?et Nos défis communs
L’EFFETRESEAU
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Conduite du changement
Pourquoi ?et
… pour VOS ATOUTS… spécifiques
… pour NOS DÉFIS … communs
… et POUR FAIRE QUOI ?
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Conduite du changement
Pourquoi faire?et
2 Priorités
UNE AMBITION UN OBJECTIF
SE DÉVELOPPER
• VENDRE « plus »
• FAIRE « plus »
ÊTRE COMPÉTITIF
• SERVIR « mieux »
• DEPENSER « moins »
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Conduite du changement
Pourquoi faire?et
1ère Priorité
UNE AMBITION« Tous en état de Vente »
100% des agents
a égalité de C.A.
avec les agents
« plus » de services• Offres bancaires
• Gestion patrimoniale
« plus » de multicanal• Call center
• Web center...+ 50 %
VENDRE« plus »
FAIRE« plus »
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Conduite du changement
100% des agences
en espace Master
d’ici fin 2002 !
et
2ème Priorité
UN OBJECTIF« La compétitivité »
SERVIR« mieux »
DÉPENSER « moins »
• Une seule marque
• Une informatique partagée
• Des filiales communes
= + 150 postes à créer = + de compétitivité
Pourquoi faire?et
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Conduite du changement
LE RAPPROCHEMENT et
… DES QUESTIONS « légitimes » : Où? COMMENT?
… UNE QUESTION « clé » : POURQUOI?
… UNE QUESTION « opérationnelle » : COMMENT?
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Conduite du changement
Comment ?et
• UNE VOLONTÉ : « Ensemble »
• UN PRINCIPE : « Le parler franc »
• UN IMPÉRATIF : « L’urgence »
• UNE MÉTHODE : « La preuve par 9 »
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Conduite du changement
Comment ?et
• se connaître
• s’expliquer
• se rapprocher
Échanger Écouter Partager
• analyser
• comprendre
• proposer
• nos atouts
• nos faiblesses
• nos complémentarités
UNE VOLONTÉ : « Ensemble »
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Conduite du changement
Comment ?et
UN PRINCIPE : « le parler franc »
On dit ce
que l’on fait et
on fait ce que
l’on dit
La compétence
prime
sur
l’appartenance
Pas de sujets tabous…
… ex : la mobilité fonctionnelle
et/ou géographique
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Conduite du changement
UN IMPÉRATIF : « l’urgence »
… par le calendrier
• « le closing »
• changement des
structures juridiques
« … imposée » « … obligée » « … souhaitée »
… par le business
Le client n’attend pas
• opérations
commerciales
• actions terrains
… par tous
Où ? Quand ?
• donner rapidement
les réponses
« légitimes »
Comment ?et
UNE URGENCE
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Conduite du changement
• 9 jours pour… : S’ORGANISER
• 9 semaines pour... : ÉLABORER LE PROJET
• 9 mois pour... : METTRE EN ŒUVRE
UNE MÉTHODE : « la preuve par 9 »
Comment ?et
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Conduite du changement
Communication CoPil
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Conduite du changement
Jalons
Lancement des
travaux tous
chantiers
du 21 au 23.01
1er débriefing
tous chantiers
le 25.01État des lieux des
chantiers 1, 2, 4, 6 et 8 le
01.02 État des lieux
chantier 5
le 06.02
État des lieux
du chantier 9
le 08.02
Plan de mise en œuvre
SI chantier 9
le 15.03
Planification d’atteinte de
la cible tous chantiers sauf
chantier 9
le 22.03
• Proposition de solution pour les agences
doublons du chantier 1
• Fion des "sessions studio" du chantier 2
• État des lieux du chantier 3
• Définition cible + organisation période
transitoire du chantier 6,
• Définition d’un modèle d’organisation du
chantier 8
• Expression des besoins SI tous chantiers
le 22.02
Proposition en terme
de cible des
chantiers 2 et 3
le 08.03
S1S2
S7S8
S9
S6
S4
S5
FIN DE LA
PERIODE
DES 9
SEMAINES
DEBUT DE
LA
PERIODE
DES 9
SEMAINESS3
• Règles du
maillage cible
du chantier 4,
• Déf. objectifs
de dév.t du
chantier 5,
• État des lieux
chantier 7
le 15.02
CHANTIERS
1 : Relations Agents Compagnie
2 : Compétences
3 : Marketing et produits Grand
Public
4 : Distribution Courtage Vie et
Agent
5 : Distribution Courtage et
Produits d’Entreprise
6 : Opérations clientèle
7 : Finances, comptabilité et
juridique
8 : Gestion des sinistres
9 : Système d’informations
• Définition cible organisationnelle des
chantiers 1, 4 et 5
• Cible et analyse d’impact du
chantier 7,
• Définition et choix du scénario cible
SI du chantier 9
le 01.03
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Conduite du changement
La règle
• Toute action vis à vis des salariés passe obligatoirement par la
validation du chantier Compétences
• Toute action vis à vis du réseaux d’agents passe
obligatoirement par la validation du chantier Agents
• Action = communication, recueil d’informations, association à la réflexion,…
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Conduite du changement
Les Points de vigilance
• Vis-à-vis des clients :
– Gérer la période de transition.
– Gérer la fin de la marque « société 1 » et de tous les noms de produits dérivés de cette marque.
• Vis-à-vis des réseaux :
– Anticiper les éventuels conflits d’agence sur les zones de redondance géographiques, et les résoudre au plus tôt.
– Faire adhérer les Agents concernés au maillage cible déterminé.
– Faire adhérer les réseaux à la politique de marque et à la politique produits
– Gérer la période de transition, en particulier :
• veiller à maintenir un haut niveau d’activité pendant la période transitoire.
• gérer la continuité de la gestion des sinistres non pris en charge par la compagnie.
– Respecter les modalités de traitement des sinistres (agents et courtiers).
– Coordonner rapidement les relations avec les courtiers partenaires (marché sensible).
– Maîtriser et alimenter la communication avec les agents et les courtiers Vie.
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Conduite du changement
Les Points de vigilance
• Vis-à-vis des collaborateurs internes :
– Impliquer au plus tôt le management sur le chantier "Compétences"
(Directeurs de Projets et Chefs de Projets)
– Mettre en œuvre une approche participative sur tous les projets ayant une
composante RH.
– Soutenir cette approche par une communication adaptée : informer dans la
clarté et la transparence, susciter la confiance et l'adhésion des équipes,
rester à l'écoute et faire preuve de réactivité
• Maintenir une forte motivation des équipes, et se prévenir ainsi d'une baisse
potentielle de la qualité de service durant la période de transition
– Qualifier l’ensemble des compétences pour les intégrer dans la réflexion sur
la future organisation
– S’attacher à éviter le syndrome « winner / loser"
– Minimiser les impacts sociaux
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Conduite du changement
Les Points de vigilance
• Vis-à-vis des partenaires sociaux :
– Veiller à l’association des Partenaires Sociaux en vue de dégager des
principes d’accord
• Vis-à-vis des outils informatiques :
– Veiller à la dépendance vis à vis des outils informatiques de gestion (les
outils de gestion comptable se situent en bout de chaîne).
– Prendre en compte dans le chantier informatique :
• Choix des priorités, allocation des ressources.
• Mise en cohérence des projets.
– Prendre en compte les projets informatiques « société 2 » en cours.
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Conduite du changement
Les Points de vigilance
• Vis-à-vis du projet de rapprochement en lui-même :
– Assurer tout au long du rapprochement la cohérence et la transversalité entre les chantiers,
– Garantir la cohérence des processus transversaux,
– Prendre en compte les spécificités de chaque structure,
– Concilier la nécessité d’unifier rapidement les gammes avec les plannings de renouvellement de produits,
– Gérer la montée en charge de la nouvelle gamme, notamment anticiper les délais de formation des réseaux,
– Gérer la montée en charge dans une période où la centralisation de gestion des sinistres est en cours de généralisation chez les agents »société 1 »,
– Prendre en compte la « jeunesse » de certaines entités,
– Gérer la rétroactivité des comptes (prise en compte des écritures comptables « société 2 » 1er janvier – date de closing),
– Veiller à maintenir la qualité de la souscription pendant la période transitoire,
– Concernant la gestion des sinistres Construction : se positionner rapidement sur la délégation.
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Conduite du changement
Enjeux de développement
( 1/2 )
• A court terme (période de transition) :
– Maintenir l’activité commerciale des réseaux en place,
– Veiller à limiter l’érosion éventuelle de portefeuille.
– Se mettre en situation de toujours pouvoir répondre aux
demandes/sollicitations de la clientèle
• Accroître le développement et la productivité commerciale (au delà
de la réunion des réseaux) par :
– La mise en œuvre d’un maillage optimal et animation sur le terrain,
– La mise à disposition d’une offre enrichie,
– La formalisation d’un PAC commun : produits, moyens marketing et
commerciaux, actions de communication.
• Optimiser l’organisation des nouvelles Agences pour accroître leur
potentiel de développement
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Conduite du changement
Enjeux de développement
( 2/2 )
• Etre plus fort ensemble dans le positionnement vis-à-vis des
courtiers.
• Mettre en œuvre une organisation axée sur le service aux réseaux
(agents et courtiers) :
– Qualité du service.
– Rapidité de traitement et de réponses commerciales.
– Écoute des attentes des réseaux.
• Faire de la gestion des sinistres un levier de développement :
– Maîtrise de la structure de coût (Répercuter sur les tarifs IARD la
maîtrise des coûts et des charges de gestion des sinistres).
– Qualité client.
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Conduite du changement
Enjeux de compétitivité
• Maîtriser les coûts de l’organisation cible :
– Maîtriser voire réduire les frais de gestion (taille critique / organisation plus
efficiente / benchmark des processus) :
• Focaliser l’organisation et les processus sur la rapidité de traitement, la qualité de
service, et la réduction des coûts,
• Mettre en place une organisation évolutive permettant d’intégrer les différents
portefeuilles dans une gestion unifiée selon les principes de la délégation.
– Maîtriser voire réduire la charge sinistres (négociations prestataires, ..).
– Maîtriser les coûts de gestion de sinistres (rapprocher les organisations,
fluidifier les circuits de gestion, mettre en place des process «industriels»,
benchmark des process).
• Disposer rapidement d’outils de pilotage performants.
• Optimiser les investissements informatiques.
• Concrétiser les synergies potentielles identifiées par les tous les
chantiers pour améliorer le niveau de rentabilité global.
• Mettre en ligne les ressources avec les besoins identifiés.
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Conduite du changement
Enjeux organisationnels
et sociaux ( 1/2 )
• Réussir le rapprochement des organisations, des compétences, des métiers et des cultures :
– Mettre en œuvre une organisation dynamique en identifiant les complémentarités et les synergies.
• Réussir l’intégration
… des réseaux :
– Mettre en place un réseau unifié fonctionnant selon des schémas organisationnels homogènes,
– Établir des relations de Partenaires avec le réseau global : « solidarité de sort »,
– Mobiliser et former les hommes.
… des équipes :
– Recueillir en amont et analyser les attentes des salariés ("trouver ou proposer une solution pour chacun"),
– Mettre en évidence et concrétiser la complémentarité des compétences,
– Faire converger et adhérer les collaborateurs internes sur le modèle d’organisation retenu et le projet en découlant.
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2009
Conduite du changement
Enjeux organisationnels
et sociaux ( 2/2 )
• Maîtriser la communication interne tout au long du projet pour
appuyer les décisions prises et les faire partager par l'ensemble des
acteurs impliqués.
• Conforter les compétences métier des deux structures.
• Respecter la législation et les contraintes réglementaires (code des
assurances, comptabilité, fiscalité).
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Mise en œuvre opérationnelle des processus
Avancement, reste à faire
CODIR 15/01/2001
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Conduite du changement
Plan
• Avancement
• Bilan intermédiaire
• Reste à faire
• Restitution
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Conduite du changement
Avancement
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Conduite du changement
Bilan intermédiaire
• Livrables
– "Bulles"
– Consolidation CI
– Consolidation / processus
– Proposition d'indicateurs
• Qualitatif
• Engagement et résistance
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2009
Conduite du changement
Les "Bulles" (exemple CIMOB)
Analyser la proposition de réalisation
Identifier
les impacts SI
Analyser/Chiffrer
Évaluer leur inscription
dans le plan de charge
de chaque entité
Consolider
Enregistrer
et envoyer
la PDR**
Constituer et évaluer
la charge
de l ’équipe réponse
DR1 / DR2 *
Initialiser le Plan projet
(cf. Gestion de projet)
EB Qualifiée
GO pour
étude
Processus: Expression de Besoin
Sous-processus : Élaborer et proposer la solution
Direction :
Entité :
Prendre en
compte
l ’expression de
besoin
- consolider les plans de charge
- vérifier le ROI (première et
dernière itération)
- compiler la PDR
- préparer design review
Etudes ou chef deprojet
Information remontée au
responsable d ’étude
Contractualiser
l ’engagement
- Dossier DR 1/ 2
- PDR
Autres contributeurs :
- Urbanisation
- MOA (client)
- Packaging
Documents types (par contributeur) :
Dossier DR 1/ 2 (selon typologie projet)
* Design Review 1 dans le cas de l ’itération Grosse Maille* Design Review 2 dans le cas de l ’itération Evaluation détaillée
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Conduite du changement
Consolidation des Centres d'Ingénierie
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Conduite du changement
Consolidation des contributions aux
processus
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2009
Conduite du changement
Indicateurs
Indicateur Vote Commentaire Facilité
Comptage « in/out » de chaque sous-processus 3 2
Vote : Chaque votant dispose d'un bulletin
de poids 3 et de 2 bulletins de poids 1
pour chaque processus. Le vote est
indiqué par le nombre de points alloués.
Facilité : vous notez de 1 (difficile
à mettre en œuvre) à 5 (facile à
mettre en œuvre, voire existe déjà)
la facilité (en charge, coût,
délai…) de la mise en œuvre
éventuelle de chaque indicateur
proposé
Indicateur Vote Commentaire Facilité
Nb problèmes cumulés découverts en exploitation mensuellement
Nombre de modifications du planning du packaging (en particulier d'utilisation des ressources) ;
ventilation dans une typologie fondée sur l'impact.
Qualité
Nb d’incidents plateforme Qualité
(modif plan de packaging / projet ? « planning Packaging ») Qualité
Suivi en charge et en délai des ressources du packaging (par phases) Ressources
Ressources (n'appartenant pas au packaging) consommées vs prévues au Plan de Projet. Ressources
Nombre de mises en production passées par le packaging ou non. (PF packaging, prc packaging
?)
Respect processus
Nombre total de tests, nb de tests ayant donné un résultat immédiatement positif, nombre de test
ayant finalement été positifs (nb et pourcentage par rapport aux plans de tests).
Tests
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Conduite du changement
Reste à faire
• Validation de la consolidation des centres d'ingénierie
s3
• Consolidation par processus
s3 - s4
• Validation des consolidation par processus
s4
• Diffusion
s4+
• Sélection d'indicateurs
s3
• Mise en œuvre des indicateurs retenus
Février (dépend des indicateurs retenus)
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Restitution
Présentation de chaque processus par son propriétaire en1 heure (vendredi midi) - Amphithéâtre - "Accès libre"
Présentation des processus connexes à une entitéorganisationnelle - Invitation et organisation avec lemanager
Tout support à la diffusion par les managers desprocessus et de leur esprit à leurs équipes
Réunions
Support d'actions pilotes
Support au pilotage (indicateurs des processus…)
…
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Conduite du changement
Kit de communication à
destination du chef de
poste pour la phase de
déploiement
Cellule Communication Hélios
15 mai 2004H1_3_DP_NOTTRA_Passeport_Depl_Kit_communication.ppt
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Sommaire
• Notice d’utilisation du kit p.4
• Présentations à destination des agents du poste p.7 et 42
• Présentation à destination des ordonnateurs p.59
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Conduite du changement
Objectifs et contenu du kit
• Ce kit vient en complément du passeport de déploiement d’Hélios dans les postes comptables
• Il est destiné à accompagner le chef de poste dans sa communication interne et externe pendant le déploiement :
– Auprès des agents, autour de 2 moments-clefs du déploiement :
• la phase de lancement de la bascule (M-6)
• l'entrée effective dans la bascule (M),
– Auprès des ordonnateurs dans la phase de lancement de la bascule (M-6)
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JALONS DU CYCLE de DEPLOIEMENT
Mois :
Jalon Lancement
Jalons Préparation-2semaines et Préparation
Jalon Qualification
Jalon "Initialisation"
Jalons Répétition1 et Répétition2
Jalon Bascule
Jalon Post Bascule
Procédure Accompagnement et Suivi
Procédure Formation
Procédure Gestion de la relation à l'ordonnateur
Procédure Technique
M-6 M-5 M-4 M-3 M-2 M-1 Bascule M+1
Les périodes de communication
Jalon Lancement
Jalon Bascule
1er diaporamaagents
2ème diaporamaagents
3ème diaporama - ordonnateurs
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Conduite du changement
Mode d’emploi du kit de communication
• 3 diaporamas sont proposés comme supports de réunion
• Les diapositives sont assorties de nombreux commentaires
– Il convient donc d’utiliser le mode lecture avec commentaires comme une
aide à la préparation de la présentation
– Les commentaires peuvent être imprimés
– En mode projection, les commentaires ne sont pas visibles
• Ces commentaires permettent
– De préciser les messages
– De fournir des indications sur la façon de détailler ou d’actualiser
l’information selon la date à laquelle sera délivrée la présentation
• Il convient de se référer au passeport de déploiement pour obtenir l’exhaustivité
et le détail des procédures à suivre
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Diaporama n°1
Destinataires : Agents du poste comptable
Jalon : lancement du cycle de déploiement
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LE LANCEMENT DU CYCLE DE
DEPLOIEMENT
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Conduite du changement
Sommaire
1. Point sur les déploiements Hélios déjà réalisés
2. Le cycle de déploiement d’Hélios dans notre poste
3. L'organisation pour réaliser les travaux
Dans notre poste
Le réseau de soutien et d'accompagnement
4. Le pilotage de l’opération
Suivi du déploiement
Dispositifs de soutien
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1. Point sur les déploiements Hélios déjà
réalisés
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Le déploiement d’Hélios
• Le déploiement d’Hélios est planifié sur une durée de 30 mois
• La construction du plan de déploiement s’est effectuée en concertation avec les pilotes départementaux (été 2003)
• Le plan a ensuite été optimisé (automne 2003) …
– Pour réguler la charge des DI cibles
– Pour lisser le déploiement DFT
• … puis validé par les départements et publié sur Magellan
• Une information pour les ordonnateurs est disponible sur le site Minefi colloc
Déploiementindustrialisédes postesPlan de déploiement Hélios1000 postes
2000 postes
2005 2006Jan Avr Jul Oct Jan Avr Jul Oct Jan Avr Jul
2007
3000 postes
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Le déploiement d’Hélios à aujourd’hui
• Nous allons évoquer :
– L’avancement du déploiement d’Hélios par rapport au plan
initial
– L’expérience des postes qui ont basculé avant nous, et les
enseignements à en tirer pour notre préparation
– L’actualité la plus récente du déploiement
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2. Le cycle de déploiement d’Hélios dans
notre poste
Le cycle de déploiement
et son guide : le passeport
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Conduite du changement
Les moments-clefs pour notre poste
• Notre date de bascule
• Les dates de nos répétitions
• Le cycle que nous allons suivre :
Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule
Mois+1Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule
Mois+1
LANCEM
ENT
PREPA
RATION
QUALIFICATION
LANCEM
ENT
PREPA
RATION
QUALIFICATION
POST-BASCULE
INITIALISATION
REPE
TITION
N°1
REPE
TITION
N°2
BASCULE
INITIALISATION
REPE
TITION
N°1
REPE
TITION
N°2
BASCULE
4 exécutions du processus de migration
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Conduite du changement
Le cycle de déploiement va durer 8
mois
Mois M-6
Mois M-5
Mois M-4
Mois M-3
Mois M-2
Mois M-1
Mois M
Mois M+1
Mois M+2
Mois M+3
BILAN
ACTIONS PREPARATOIRES
EN AMONT
DU CYCLE DE DEPLOIEMENT
REPETITION
1
LANCEMENT
PREPARATION
QUALIFICATION
INITIALISATION
REPETITION
2
BASCULE
POST
BASCULE
Applications actuelles
Mois M
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Conduite du changement
Notre guide durant ces 8 mois : le
Passeport de déploiement
• Il comporte 11 procédures
– Pour préparer la migration
– Pour gérer les interactions avec les acteurs du réseau et les ordonnateurs
• Il est rythmé par de grandes étapes : les jalons
– Ces étapes nous permettent de nous assurer que nous réunissons bien toutes les conditions pour poursuivre
• Ce sera notre instrument de travail pendant les mois à venir
– Il précise les travaux à accomplir et les acteurs en charge de ces travaux
• Le contrat de service le complète
– Il matérialise notre engagement dans le déploiement, au travers des fiches de suivi renseignées a cours de l’avancement de notre préparation à la bascule
– Ainsi que celui du dispositif de soutien qui est mis en place pour nous accompagner
PASSEPORT
de déploiement
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Conduite du changement
Kit de déploiement :onze procédures etun guide de lecture
Description des actions à décliner sur le poste pendant la
période de déploiement
Procédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
de suivi
Procédure
formation
Procédure
de
migration
Fiche de
suivi de la
formation
Contrat de service de déploiement du
poste :matérialise
l'engagement du chef de poste et du pilote
départemental
PASSEPORT
de déploiement
Le contenu de notre passeport
Guide de
Lecture
du
Passeport
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Conduite du changement
11 procédures à suivre pas à pas
Procédure Migration
– P06 - Préparation
– P07 - Qualification
– P08 - Initialisation
– P09 - Répétition de bascule
– P10 - Bascule
Procédure transverses
– P01 - Lancement du cycle de
déploiement
– P02 - Suivi et
Accompagnement du cycle de
déploiement
– P03 - Formation
– P04 - Gestion de la relation à
l'ordonnateur
– P05 - Technique
P00 Guide de lecture du passeport
P11 - Post Bascule
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Conduite du changement
Des fiches pour une réalisation précise
– Des fiches de suivi constituent le contrat de service
• gestion du suivi du déploiement dans un poste
– Des fiches modèles
• proposition de modèle de document à utiliser pour
appliquer la procédure,
– Des fiches méthodes
• description précise de la façon d'effectuer une action
consignée dans la procédure
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Conduite du changement
Les conditions de réussite de la
migration
• Sécuriser les pré-requis :
– la technique : pré-requis et mécanismes de migration
– l’organisation : vérifier que chacun joue bien son rôle
– les vérifications métier : nettoyer les données avant la migration
• Préparer et suivre le déroulement des opérations :
– les opérations à mener sont complexes
– cela implique une organisation en mode projet :
• définir les objectifs à atteindre
• faire un suivi
• Pour anticiper les problèmes il faut :
– préparer la bascule et établir des plans d'actions
– répéter la bascule
Mois M
BASCULE
basculer oui !
mais pas sans se préparer !
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La fenêtre de tir
• La bascule s'inscrit au niveau national dans une "fenêtre de tir" de 1 mois
– Pour basculer 80 PNC par mois (en régime de croisière) sur chaque DI d ’exploitation, cela implique :
• d ’engager 80 bascules pendant les 2 premières semaines de chaque mois
• de terminer les bascules dans un délai de 3 semaines
• la 4eme semaine du mois permet d'arriver au bout des bascules en difficulté
– Si un poste n ’a pas réalisé sa bascule dans la « fenêtre de tir » les données sont perdues, la bascule doit être recommencée.
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Conduite du changement
Pourquoi des répétitions ?
• La complexité des opérations de bascule impose de répéter ces opérations dans des
conditions aussi proche que possible de celles de la bascule finale pour la sécuriser
Mois M-2 Mois M-1 Mois M
REPETITION
1
REPETITION
2
Il faut s'entraîner
BASCULE
• Deux campagnes d'entraînement à la bascule sont prévues par PNC
– La 1ère Répétition est un "tir de réglage" qui permet la mise au point des opérations.
– La 2ème Répétition est un "tir en vraie grandeur" qui valide le scénario de la bascule.
• La Bascule est déroulée selon le même scénario que celui de la 2ème répétition.
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Pendant les répétitions la durée des contrôles et vérifications peut être allongée
Un exercice de sécurisation
J-1 Jour J J+1
16h 18h 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h
EXTRACTION
CONTROLE
PIVOT
INJECTION à
blanc
VERIFICATION
INJECTION
pour bascule
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Conduite du changement
Pour débuter : l’initialisation
• Avant toute répétition il faut "initialiser" des paramètres "locaux" au PNC dans
Hélios
– Une partie de ces paramètres est reprise de de l'existant
Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M
REPETITION
1
INITIALISATION
REPETITION
2
BASCULE
Il faut charger les paramètres locaux avant de commencer la migration !
• reprise par une "mini" opération
de migration : il s'agit des
données du référentiel
"collectivité-budgets" (étape
fonctionnelle 0)
• après migration ces données
sont complétées par saisie
Hélios.
• contrainte : si ces données
évoluent il faut les compléter
dans Hélios.
– Les autres paramètres sont complétés par saisie dans Hélios.
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Conduite du changement
La qualification : sommes-nous prêts
?
• La qualification vise à vérifier que le PNC est suffisamment prêt pour continuer le
cycle de déploiement par la phase de démarrage proprement dite (initialisation,
répétitions, bascule).
Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M
REPETITION
1
INITIALISATION
REPETITION
2
BASCULE
QUALIFICATION
Un Plan d'action de qualification (PAQ) est utilisé pour lister les points mineurs restants à terminer dans les 2 semaines.
• Cela consistera à vérifier :
1. Que les conditions de Migration sont
atteintes :
• Application des notes de service
• Qualité des données suffisante
2. Que la préparation de notre poste est
suffisante :
• Relations avec les ordonnateurs
• Formation
• Technique
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Conduite du changement
• La préparation s'appuie sur un bilan des actions qui devaient être effectuées en
pré-requis du cycle de déploiement.
La préparation
Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M
REPETITION
1
INITIALISATION
REPETITION
2
QUALIFICATION
Mois M-6 Mois M-5 Mois M-4
LANCEMENT
PREPARATION
BASCULE
1° Un plan d'actions de préparation est mis en œuvre afin de permettre un suivi exhaustif des actions à réaliser pour terminer la préparation.
2° La préparation vise également à engager les plans détaillés opérationnels des phases "d'initialisation", de répétition et de bascule en s'appuyant sur le planning hebdomadaire de déploiement.
Pré-requis…
Pré-requis…
Pré-requis...
PASSEPORT
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Conduite du changement
Le plan d’action
PAP : PLAN D’ACTION DE PREPARATION Etat: E=En cours, A!=Alerte, C=Close,
N°action
Libellé action Dateobjectif
%réaliséà date
ojectif
%réaliséBILAN
QUALIF
Dateclôture
Etat Nomacteur(s)
Résultats /Commentaires
10 Campagne de vérification n°1 25/03/05 68% % 25/03/05 C PME
11 Vademecum CLARA 25/03/05 59% % 25/03/05 C PME 10/17 fiches ok
12 Vademecum RCT 25/03/05 71% % 25/03/05 C PME 10/14 fiches ok
13 Vademecum HTR 25/03/05 77% % 25/03/05 C PME 10/13 fiches ok
20 Campagne de vérification n°2 29/04/05 % % E PME
21 Vademecum CLARA 29/04/05 % % E PME
22 Vademecum RCT 29/04/05 % % E PME
23 Vademecum HTR 29/04/05 % % E PME
30 Campagne de vérification n°3 27/05/05 % %
31 Vademecum CLARA 27/05/05 % %
32 Vademecum RCT 27/05/05 % %
33 Vademecum HTR 27/05/05 % %
JP Jalon préparation terminée 27/05/05 % %
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3. L’organisation pour réaliser les travaux
Dans notre poste
Le réseau d’accompagnement du changement
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Conduite du changement
Notre planning de déploiement
• Nous avons réalisé la transposition du cycle de déploiement
pour notre poste, et disposons aujourd’hui de notre planning
hebdomadaire de déploiement
• Ce planning sera affiché de façon à permettre à chacun de
pouvoir suivre la progression des travaux
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2009
Conduite du changement
Le fonctionnement de notre poste
pendant la préparation de la bascule
• Pour cette période, nous avons besoin de nous organiser de manière
précise pour accomplir en temps voulu :
– La préparation de la migration
• préparation de nos données
• Rattrapage de ce qui n’a pas encore été fait pour l’application
complète des notes de service
– La préparation de notre poste
• formation
• Volet technique
– L’accompagnement des ordonnateurs
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Conduite du changement
Les modules de formation
Introduction à Hélios (présentiel ou auto-formation) : 0.5 j Présentation générale et fondements d’Hélios : 0.5 jBudget : 0.5 j Opérations budgétaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Présentation des fonctions complémentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des «hébergés» : 1 j Gestion de l’actif et du passif : 1 j Travaux de fin d’exercice : 0.5 j
MOD 1
MOD 8
MOD 12
MOD 3
MOD 4
MOD 2
MOD 6MOD 7
MOD 9MOD 10MOD 11
MOD 5MOD 5
Introduction à Hélios (présentiel ou auto-formation) : 0.5 j Présentation générale et fondements d’Hélios : 0.5 jBudget : 0.5 j Opérations budgétaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Présentation des fonctions complémentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des «hébergés» : 1 j Gestion de l’actif et du passif : 1 j Travaux de fin d’exercice : 0.5 j
MOD 1
MOD 8
MOD 12
MOD 3
MOD 4
MOD 2
MOD 6MOD 7
MOD 9MOD 10MOD 11
MOD 5MOD 5
MOD 1MOD 1
MOD 8MOD 8
MOD 12MOD 12
MOD 3MOD 3
MOD 4MOD 4
MOD 2MOD 2
MOD 6MOD 6MOD 7MOD 7
MOD 9MOD 9MOD 10MOD 10MOD 11MOD 11
MOD 5MOD 5MOD 5MOD 5
1 8 3 4 5 712
M-6 M-4 M-2 M2,5 j 3 ,5 j
9
10
11
C ursus O P CC hefs de poste , ad jo in ts,coord inateurs...
C ursus O P CC hefs de poste , ad jo in ts,coord inateurs...
C ursus standard = TCAgents u tilisa teurs de l'app lica tion au quotid ien
C ursus standard = TCAgents u tilisa teurs de l'app lica tion au quotid ien
2 63 4 5 7
4 jSi la personne est spécialisée sur ces métiers et est amenée à l'exécuter avec Hélios
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Conduite du changement
Le travail avec les ordonnateurs
• Les ordonnateurs ont été tenus complètement informés depuis le début du programme Hélios
– Sur les avantages d’Hélios, le déploiement, les opérations à mener sur leur système informatique
• Ils disposent d’une large palette de modes d’information :
– Les présentations réalisées dans les postes par la direction de programme
– Le site colloc.minefi où se trouve un dossier complet
– Des plaquettes d’information spécialement éditées à leur intention
– Des événements nationaux auxquels Hélios est représenté (salon des maires, …)
• Les accompagner dans leur adaptation à Hélios fait partie de notre travail de préparation à la bascule
– Pour les aider à comprendre les évolutions nécessaires de leur SI
– Pour préparer le gel des flux autour de la bascule
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Conduite du changement
Le réseau d’accompagnement du
changement
• L’objectif du RAC : fournir à la fois aux postes
– Un appui de proximité : pilotes, contacts, tuteurs, praticiens formateurs …
– Et un dispositif réactif : hot line
PraticiensFormateurs
Tuteurs
Hot line
DI extraction données
DI Hélios
Hot line Hot line
DI extraction données
DI extraction données
DI Hélios DI Hélios Pilote National
liens hiérarchiques dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau RAC Hélios
liens hiérarchiques dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau RAC Hélios
Extraction Hélios
Extraction Hélios
Chefs de posteAdjointsAgents
ProximitéProximité
ContactsExpertises
ContactsFormateurs tuteurs
Planification / Intranet
Pilotes Interrégionaux
Pilote Départemental
MRFC
Conseiller Départemental Formation
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Conduite du changement
Notre interlocuteur le plus direct : le
tuteur. Il est à la fois …
• Accompagnateur du déploiement et de la migration :
– Accompagne le chef de poste lors des étapes opérationnelles,
– Garant de la bonne exécution du processus de déploiement dans les postes sous sa responsabilité
• Formateur :
– Forme les praticiens-formateurs et les acteurs du déploiement dans les postes aux connaissances et à la pratique acquises
– Supervise la détermination des besoins de formation des postes de sa responsabilité
• Chef de projet :
– Prend en charge en parallèle un ensemble de postes dont il doit permettre la bascule dans les délais,
– Garant du respect du planning de déploiement du poste
– Apporte son assistance à l'application des procédures Conduite du changement au sein des postes et en contrôle l'application
• Spécialiste de la migration :
– Sait effectuer les opérations à mener dans un poste concernant la migration des données, quel que soit le système existant
• Correspondant local du chef de poste, il :
– Reporte au pilote départemental sur les travaux menés, le respect des procédures et du calendrier, de l'avancement du poste et des résultats obtenus
– Alerte préventivement sur toute difficulté majeure pouvant entraver la réussite d’un déploiement
– Demande de l'assistance pour toute action qu’il ne peut mener lui-même au niveau d’un poste
– Se tient informé régulièrement via le site intranet Hélios et informe sur l'état d'esprit du terrain
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4. Le pilotage de l’opération
Suivi du déploiement
Dispositifs de soutien
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Conduite du changement
Chefs de posteAdjointsAgents
Pilote Départemental
PraticiensFormateurs
Tuteurs
Hot line
DIextractiondonnées
DI Hélios Pilote National
ExtractionHélios
Chefs de posteAdjointsAgents
Proximité
ContactsExpertises
ContactsFormateurs tuteurs
Planification / Intranet
Pilotes Interrégionaux
MRFC
Conseiller DépartementalFormation
Les dispositifs
Notes de
servicessérie
spécialeHélios
CAH, SAU
Autonomie
Les rôles
Autonomie
Pilote Départemental
Chefs de posteAdjointsAgents
Compétences
PASSEPORT
de déploiement
Procédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
formationProcédure
Technique
Procédure
formation
Procédure
Préparation
Le passeport de déploiement est
constitué de onze procédures
Elles décrivent l’ensemble des
actions à décliner sur le poste pendant
la période de déploiement
Fiche de
suivi
Formation
Contrat de service de déploiement du poste :
Base de suivi du déploiement
consolidé au niveau
départemental, inter-régional puis national.
L’objectif de ce dispositif est de retrouver rapidement
notre autonomie après la bascule
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Conduite du changement
Le suivi du déploiement
• Un suivi local a lieu tout au long du cycle de déploiement entre
le chef de poste et le tuteur, tous les 15 jours environ du
démarrage à la fin du cycle de déploiement
• Ce suivi sera effectué localement grâce à l’affiche du
déploiement présentée dans notre poste et renseignée au fur et
à mesure de l’avancement de nos travaux de préparation
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Le dispositif de soutien
• Le soutien au déploiement s'effectue sous deux formes :
– L'intervention du tuteur
• soit dans le cadre pré-défini au travers des procédures
• de manière exceptionnelle, sur sollicitation du poste
– L'intervention
• du centre d'appels Hélios
• ou du SAU
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Le dispositif
• Dans le cas d'un problème d'accès à Hélios, le chef de poste
contacte le SAU.
• Dans le cas d'un problème fonctionnel dans Hélios, le chef de poste
peut contacter directement le Centre d’Appel Hélios.
• En cas d’incident, le chef de poste renseigne un tableau de suivi qui lui
permet, ainsi qu'au tuteur, de mesurer le nombre et la gravité des
incidents, ainsi que leur statut (en cours, résolu, etc.).
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Conduite du changement
Les supports d’information à notre
disposition
• Le flash hebdomadaire déploiement : nous
serons abonnés dès notre entrée dans le cycle
• L’Intranet, surtout pour les questions/ réponses
(FAQ)
• La lettre d’Hélios mensuelle à laquelle chacun
peut s’abonner directement par courriel