Chapitre 11
Reconnaîtrele rendement au travail
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 469-516.
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• Motivation: définition, théories, règles à suivre• Reconnaissance non monétaire:
atouts et conditions de succès• Régimes de rémunération variable
– Régimes individuels: salaire au mérite, prime, commission, rémunération à la pièce
– Régimes collectifs• Court terme: participation aux bénéfices, partage des gains,
partage du succès• Long terme: achat et octroi d’actions, option d’achat d’actions
• Syndicats et rémunération variable• Conditions de succès
Plan du chapitre
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Motivation
• Trois caractéristiques– Force des efforts– Direction des efforts– Persistance des efforts
• Trois préalables à la motivation– Objectifs– Émotions– Sentiments
de compétence
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Principes de motivation
• Environnement encourageant
• Réduction des contraintes
• Réalisme
• Facilitation de l’action
• Rétroaction
• Changements graduels
• Activation des émotions
• Respect
• Individualisation
• Fixation d’objectifs
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Théorie des attentes
• Motivation à améliorer son rendement si trois perceptions– Lien «efforts rendement»
– Lien «rendement récompenses»
– Récompenses significatives
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Théorie des objectifs
• Motivation à améliorer son rendement si– Objectifs adéquats
– Lien «attentes récompenses»
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Théorie de l’évaluation cognitive
• Récompenses extrinsèques– Réduisent la motivation intrinsèque si elles sont
perçues comme des moyens de contrôle
– Ne réduisent pas la motivation intrinsèque si elles sont perçues comme des sources de rétroaction sur leur rendement
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Théorie de l’agence
• Conflit d’intérêts entre les dirigeants et les employés– Maximisation des profits (intérêt de
l’organisation) vs maximisation de la rémunération (intérêt des employés)
• Rémunération variable – Aligne les intérêts des employés à ceux de
l’organisation– Plus importante lorsque le travail des employés
est difficile à observer ou à contrôler
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Objectifs des pratiques de reconnaissance
• Motiver le personnel
• Attirer et retenir les employés
• Appuyer la stratégie d’affaires
• Appuyer un changement organisationnel
• Renforcer une culture
• Communiquer des valeurs
• Reconnaître les suggestions
• Reconnaître les rendements exceptionnels
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Première règle: Préférerla reconnaissance à la punition
• Image traditionnelle du patron– Contrôle et punitions
• Approche axée sur les punitions – Efficace à court terme mais improductive à long
terme
• Approche axée sur les récompenses– Exige de meilleurs gestionnaires
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Deuxième règle: Ne pas octroyerde récompenses de manière abusive
• = Manipulation des employés
• Les efforts risquent de se tourner seulement vers ce qui offre une récompense au détriment d’autres activités périphériques non reconnues mais importantes
• Improductif ou contre-productif à long terme
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L’abus de récompenses peut…
• Punir
• Nuire aux relations
• Nuire à la résolution des problèmes
• Réduire la prise de risques et la créativité
• Réduire l’intérêt pour la tâche
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Formes de reconnaissance
• Communication
• Comportements
• Symboles honorifiques
• Visibilité
• Biens et services
• Conditions de travail
• Rémunération
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Atouts des récompenses non pécuniaires
• Moins coûteuses• Plus flexibles• Plus personnalisées• Octroyées plus rapidement• Moins perçues comme des droits acquis• Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants• Trophée à faire valoir• Appropriées pour bien des employés et des secteurs• Peuvent viser les membres de la famille des
employés
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Conditions de succès des récompenses non pécuniaires
• Cohérence avec le contexte– Culture, stratégie, valeurs et objectifs de gestion,
attentes des employés
• Communiquer leurs objectifs
• Proportionnelles à la contribution
• Critères d’octroi pertinents et connus
• Accordées ponctuellement
• Variété de récompenses
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Conditions de succès des récompenses non pécuniaires (suite)
• Célébrer les lauréats
• Gérées officiellement
• Éviter les abus: nombre et valeur des récompenses
• Champion: responsable, comité
• Conditions facilitantes: sécurité d’emploi, informations
• Réviser les pratiques
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Régimes de rémunération variable
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Salaire au mérite
• Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire
• Inconvénients– Implique une récompense à vie: augmente la
masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux)
– Grille d’augmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale
– Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible
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Exemple de matrice de salaire au mérite
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Primes de rendement
• Montants forfaitaires versés en sus du salaire
• Avantages présumés– Plus grande marge de manœuvre pour accorder
des primes d’une valeur significative
– Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit
– Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement
– Permet de contrôler davantage les coûts
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Commissions
• Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant
• Peu utile lorsque– Ventes faciles à réaliser
– Ventes réalisées en équipe
– Employés doivent respecter certaines normes comportementales
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Rémunération à la pièce
• En fonction du nombre de pièces produites
• Peu utilisée de nos jours
• Opposition des syndicats
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Conditions de succès: rémunération du rendement individuel
• Contribution des employés mesurable et identifiable
• Autonomie des employés: peu d’interrelations
• Contrôle sur le travail
• Coopération non primordiale et compétition saine désirable
• Culture: prône les réalisations individuelles
• Rendement: varie d’un employé à l’autre
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Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite)
• Employés admissibles = atout concurrentiel
• Salaires équitables
• Récompenses significatives mais non excessives
• Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement
• Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs
• Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement
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Partage des responsabilités
• Cadres hiérarchiques– Premiers responsables de l’efficacité des
programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement
• Professionnels en RH– Élaborent, implantent et contrôlent les
programmes de récompenses– Conseillent les cadres – Veillent au respect des normes et des règles des
régimes
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Rémunérationdu rendement de l’équipe
• Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier
• Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels
• Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif
• Risque de compétition entre les groupes • Risque que les meilleurs réduisent leurs
efforts si égalité des récompenses
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Rémunération baséesur le rendement collectif
• À court terme– Rendement annuel de
l’organisation• Participation aux
bénéfices• Partage des gains de
productivité• Partage du succès
– Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497
• À long terme– Rendement de
l’organisation sur plus d’une année
– Rendement boursier• Octroi et achat d’actions• Option d’achat d’actions
– Rendement comptable• Droits à la plus value des
actions• Actions simulées• Unités de rendement
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Participation aux bénéfices
• Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés
• Populaire– Le bénéfice est un indicateur de rendement
important, facile à communiquer et mesurable
• Inconvénient: difficile de voir le lien «efforts profits»
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Partage des gains de productivité
• Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire
• Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans
• Lien «efforts-rendement» plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire
• Peut verser des primes – Lorsque l’entreprise ne fait pas de profits – Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des
employés
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Partage du succès
• Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires
• Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices
• Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc.
• Utile dans un contexte d’amélioration continue
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Octroi ou achat d’actions
• Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier
• Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement
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• Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans)
• Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente
• Très utilisée pour les cadres supérieurs
• Avantages présumés– Améliore le rendement à long terme– Aide à recruter et à retenir– Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain– Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal
Option d’achat d’actions
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Régimes basés sur le rendement collectif: limites
• Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu
• Problème des employés paresseux (free riders)
• Formule de partage des résultats complexes
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Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès
• Existence d’une culture de participation, de communication et d’information
• Engagement financier des dirigeants
• Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés
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Conditions d’ouverture des syndicats à la rémunération variable
• Récompenses égales: ne pas s’appuyer sur le rendement individuel
• Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence
• Partage de l’information et climat de confiance• Mesures de rendement: collectives, objectives et
appuyées sur le rendement passé• Participation des représentants syndicaux• Salaires et modes de résolution des griefs:
équitables• Budgets de récompenses significatifs
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Conseils:Les récompenses doivent être…
• Appréciées
• Accordées rapidement et fréquemment
• D’une valeur proportionnelle aux réalisations
• Octroyées équitablement et sincèrement
• Accordées pour des résultats ou des comportements (pas des efforts)
• Utilisées pour reconnaître divers types de rendement: individuel, de groupe, collectif
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Conseils:La gestion des récompenses
• Communication des objectifs, avantages et critères
• Bonnes choses récompensées
• Bonne évaluation du rendement ciblé
• Encouragement à participer à l’implantation
• Récompense liée au rendement
• Appui des dirigeants
• Cadres formés et motivés à évaluer le rendement
• Partage de l’information et climat de confiance
• Système de récompenses cohérent et intégré