Chapitre 10 Offrir des salaires équitables Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources

Chapitre 10

Offrir des salaires équitables

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 415-467.

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. 2/47

Plan du chapitre

• Gestion de la rémunération: définitions, importance et influence du contexte environnemental et organisationnel

• Principes d’équité à respecter et méthodes pour s’en assurer– Équité externe: enquêtes– Équité interne: évaluation des emplois– Équité individuelle et collective: rémunération variable– Équité légale: lois, notamment Loi sur l’équité salariale– Équité du processus: communication et participation

• Nouvelles tendances: salaires basés sur les compétences, bandes salariales élargies, sous-traitance


Rémunération globale: ses composantes


Les choix stratégiquesà l’égard de la rémunération


Exemples de facteurs influençantla gestion de la rémunération


Objectifs de la rémunération

• Attirer et retenir le personnel compétent

• Inciter les employés à adopter des attitudes et des comportements

• Contrôler les coûts de main-d’œuvre


Types d’équité en rémunération

• Équité externe ou compétitivité

• Équité interne ou cohérence

• Équité individuelle

• Équité collective

• Équité du processus de gestion

• Équité légale ou respect des lois


Équité externe ou compétitivité: but et importance

• But– S’assurer d’offrir une rémunération comparable

à celle des autres organisations pour des emplois similaires

• Importance: influence– La capacité d’attirer et de retenir le personnel– Les coûts de main-d’œuvre– Le désir des employés de se syndiquer


Équité externe: outils et politiques

• Outils = les enquêtes salariales ou de rémunération

• Politiques possibles– Être leader– Être dans la moyenne

ou suivre le marché– Être à la remorque

du marché


Facteurs influençant le choix d’une politique en matière d’équité externe

• Stratégie d’affaires

• Pressions syndicales

• Prestige et habitudes de l’organisation

• Capacité de payer

• Autres activités de GRH

• Facteurs compensatoires


Caractéristiques des organisationsà la tête du marché

• Dépenses d’exploitation plus liées aux immobilisations qu’au personnel

• Notoriété, image de «bon payeur»• Possibilité d’annuler une hausse de coûts de

personnel en haussant le prix des biens/services

• Bonne situation financière• Ont des emplois

– Difficiles à combler, incertains, risqués, désagréables


• Choisir et définir le marché de référence– Localité, industrie, taille, marché de l ’emploi

(un enjeu politique)

• Collecter des données sur emplois-repères ou emplois-clés– Salaire de base– Point mini-maxi– Avantages sociaux– Gratifications, etc.

Processus d’enquêtede rémunération ou salariale


Caractéristiques des emplois-repères utilisés dans les enquêtes

• Jugés importants par rapport au profil des postes et à la mission de l’organisation

• Représentatifs des emplois

• Leur contenu est stable, bien décrit et connu

• Emplois qu’on retrouve ailleurs

• Considérés «clés» par le syndicat et la direction

• Perçus comme correctement payés sur le marché


Équité interne ou cohérence: but et outil

• But– Offrir une rémunération équivalente pour des

emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente

• Outil = processus d’évaluation des emplois– Évaluation par comités ou par questionnaires

structurés


Méthodes d’évaluation des emplois

• Comparaison avec le marché– Estimer la valeur relative d’emplois-repères en fonction

de leurs rémunérations sur le marché et ranger les autres emplois selon ces résultats; perpétue les iniquités du marché

• Rangement des emplois– Ranger les emplois les uns par rapport aux autres en

fonction de l’importance relative de leurs exigences globales; simple et pratique pour les petites entreprises

• Classification des emplois– Décrire des classes en fonction de plusieurs facteurs et

ranger chaque emploi dans la classe la plus appropriée

• Méthodes des points et des facteurs


Méthode des points et des facteurs: définition

• Élaboration d’une grille contenant plusieurs facteurs et sous-facteurs, dont le poids et le degré de présence sont préétablis, définis et associés à un certain nombre de points

• Quatre facteurs obligatoires– Responsabilités– Effort– Conditions de travail– Habiletés


Méthode des points et des facteurs: avantages et inconvénients

• Avantages– Facile à expliquer– Permet de comparer les emplois sous divers

angles– Standardisation flexible

• Inconvénients– Objectivité apparente – Difficile de trouver des facteurs d’évaluation

communs


Caractéristiques des facteurs d’évaluation des emplois

• Pertinents: propres aux emplois

• Distinctifs

• Clairs et bien définis

• Légitimes: perçus comme devant être payés

• Indépendants (pas de redondance)

• Suffisants: couvre l’ensemble des exigences

• Cohérents avec les valeurs et la stratégie d’affaires

• Équitables pour évaluer les emplois à prédominance féminine et masculine


Méthode des points et des facteurs: approches traditionnelle et structurée

• Traditionnelle– Évaluer un emploi en

fonction d’une grille en s’appuyant sur la description d’emploi

– Grille maison ou préétablie

• Structurée– Titulaires et/ou

superviseurs remplissent un questionnaire d’évaluation

– Ne requiert pas de description d’emploi


Équité individuelle ou reconnaissancede la contribution individuelle

• But– S’assurer que la rémunération des titulaires d’un

même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement)

• Outils = régimes individuels de rémunération variable – Salaire au mérite– Prime de rendement– Commission– Salaire à la pièce


Équité collective ou reconnaissancede la contribution collective

• But– S’assurer que la rémunération des employés

varie en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière

• Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme– Participation aux bénéfices– Partage des gains de productivité– Participation à la propriété– Prime d’équipe de travail, etc.


Équité du processusde gestion de la rémunération

• But– S’assurer que les décisions et activités liées à la gestion

de la rémunération sont justes et perçues comme telles par les employés

• Qualités à respecter– Standardisation et uniformisation– Absence de biais– Communication, explication et compréhension– Révision et mécanisme d’appel– Participation et consultation des employés– Conformité aux lois– Honnêteté, courtoisie, respect sur le plan interpersonnel– Formation des cadres


Équité légale: respect des lois

• But– S’assurer du respect des différentes lois concernant la

gestion de la rémunération

• Exemples de lois– Charte des droits et libertés– Code du travail– Loi sur les accidents du travail

et les maladies professionnelles– Loi sur la santé et la sécurité au travail– Loi sur les impôts– Loi sur le régime des rentes du Québec– Loi sur les décrets de conventions collectives


Représentationd’une structure salariale


Structures salariales: importance

• Influencent les comportements et les attitudes au travail– Acceptation d’une promotion

– Roulement

– Motivation à améliorer son rendement ou ses compétences

– Désir de joindre les rangs de l’entreprise, etc.


Étapes du mode traditionnelde gestion des salaires des employés

1. Évaluation des exigences des emplois (souvent selon la méthodes des points et des facteurs)

2. Regroupement des emplois en classes d’emplois dont la valeur est semblable

3. Établissement d’une échelle de salaires pour chaque classe d’emplois


Classes d’emplois

• Regroupement des emplois qui comportent des responsabilités semblables

• Raisons– Reconnaît la subjectivité de l’évaluation des

emplois – Facile la gestion et la communication des

salaires– Évite que chaque point vaille de l’argent

• Nombre de classes– En fonction des emplois (nombre et nature) et de

la taille de l’entreprise– Ne doit pas être trop élevé ni trop bas


Échelle salariale

• Une échelle pour chaque classe d’emplois si l’on veut tenir compte de l’équité individuelle

• L’étendue de l’écart mini-maxi de l’échelle varie en fonction– Du niveau hiérarchique: plus il est élevé, plus l’écart est

grand– Nombre de niveaux hiérarchiques: moins il y a de

niveaux, plus l’écart est grand

• Ratio comparatif = salaire point milieu 100%Ratio comparatif = salaire sur le marché


Plusieurs types d’échelles salariales

• Avec échelons– Selon l’ancienneté

• Sans échelon– Selon le rendement

• Échelle «mixte»– Avec échelons jusqu’au point milieu, sans

échelon après


Les lois sur l’équité salariale

• Discrimination constitue l’exception: système de plaintes– 1956 (Canada) et 1964 (Québec): salaire égal

pour un travail égal– 1975 (Québec): salaire égal pour travail

équivalent ou de valeur égale

• Discrimination constitue la règle: établissement d’un plan d’équité ou de relativité salariale (1988: Ontario; 1997: Québec)


Similarité: équité «salariale» et équité «en emploi»

• Visent à réduire l’écart de salaire (30%) entre les hommes et les femmes sur le marché du travail

• Causes de l’écart de salaire entre les hommes et les femmes– Ghettoïsation, absentéisme, expérience, nombre

d’heures de travail par semaine, représentation syndicale, industrie, présence de femmes dans certains emplois, évaluation des emplois, etc.


Distinctions entre...

• Équité salariale– S’attaque à la sous-

évaluation – But: salaires égaux à des

personnes accomplissant un travail de valeur égale

– Corriger les écarts salariaux en garantissant que la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X

– Programme d’équité salariale

• Équité en emploi– S’attaque à la sous-

représentation – But: représentation

équitable de membres de quatre groupes protégés (femmes, communautés ethniques, autochtones, handicapés)

– Supprimer la discrimination dans le système d’emploi

– Programme d’accès à l’égalité


Obligations des employeursselon leur taille

• Entreprise de 10 à 49 employés– Obligation de résultat: déterminer les

ajustements salariaux – Pas d’obligation de démarche: comité d’équité

salariale et programme d’équité salariale non obligatoires

• Entreprise de 50 à 99 employés– Doit élaborer au moins un programme d’équité

salariale et adopter une démarche conjointe patronale-syndicale sur la demande d’un syndicat


Obligations des employeursselon leur taille (suite)

• Entreprise de 100 employés et plus– Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale

et mettre en place un nombre correspondant de comités d’équité salariale

– Doit nommer un comité d’équité salariale d’au moins trois personnes dont les 2/3 des représentants sont des salariés et 50%, des femmes

– Doit assumer la formation des membres du comité d’équité salariale et leur permettre de s’absenter sans perte de salaire

– Doit divulguer toute information nécessaire à l’établissement du programme et, à la fin du processus, afficher les résultats dans des endroits visibles et accessibles aux salariés visés par ce programme


Quatre étapes de la démarche d’équité salariale

• Détermination des catégories d’emploi à prédominance féminine et masculine

• Choix de la méthode d’évaluation des emplois

• Comparaison des catégories d’emplois

• Détermination des modalités de versements des ajustements


Tendances en rémunération

• Élargissement des bandes salariales

• Rémunération des compétences


Pratiques d’élargissementdes bandes salariales


Bandes salariales élargies et bandes de cheminement de carrière: utilités

• Simplifier: évaluation des emplois et structure salariale

• Réduire: nombre de classes d’emplois et paliers hiérarchiques

• Meilleure reconnaissance des contributions

• Diminuer l’importance des titres et des promotions

• Donner plus de pouvoir aux cadres

• Améliorer: capacité de recrutement et de rétention

• Orienter plus les comportements


Rémunération baséesur les compétences

• Relier la rémunération à la nature, à la variété ou à la spécialisation de leurs compétences, connaissances ou habiletés

• Employés rémunérés en fonction de ce qu’ils sont, plutôt que de ce qu’ils font


Diversité des régimesde rémunération des compétences

• Prise en considération des compétences dans– La détermination des augmentations de salaire– L’évaluation des emplois

• Façon de rémunérer les compétences varie selon les catégories de personnel– Le personnel de production et de bureau – Les gestionnaires– Les professionnels et les spécialistes


Rémunération des compétencespour le personnel de productionet de bureau

• Salaire de base: en fonction des compétences que les employés doivent posséder à l’embauche

• Augmentations de salaire: attribuées en fonction du nombre et de la valeur des nouvelles compétences


Rémunération des compétencespour les gestionnaires

• Souvent pour réviser les critères de rendement et l’acquisition d’habiletés verticales

• Salaire au mérite similaire à salaire selon les compétences

• Si mène à des critères de personnalité, cela s’avère peu utile ou fructueux


Rémunération des compétencespour les professionnels et les spécialistes

• Souvent dans un contexte d’élargissement des bandes salariales

• Le salaire de base, la progression salariale et le cheminement de carrière est fonction de l’acquisition de compétences spécialisées


L’efficacité de la rémunérationdes compétences

• Difficile à évaluer

• Certains résultats confirment ces atouts polyvalence les coûts de main-d’œuvre la qualité des produits et services

• D’autres résultats moins éloquents– Abandon du régime – Les employés ne veulent pas faire le travail des

autres– Compétence n’est pas égal à performance


Conditions de succèsde la rémunération des compétences

• Définition claire des «compétences»

• Réalisme du nombre de blocs de compétences

• Planification du temps requis pour atteindre le taux de salaire maximum

• Accessibilité de la formation

• Possibilité d’utiliser les nouvelles compétences

• Certification des compétences

• Formation des cadres

• Communication et participation des employés


L’impartitionde la gestion des salaires

• Confier à un tiers une partie plus ou moins importante de leurs activités de gestion de la rémunération

• Déléguer les tâches routinières et administratives pour se consacrer à d’autres activités plus stratégiques ou à long terme

Documents

Chapitre 10 Offrir des salaires équitables Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources