Chapitre 4 Gérer lorganisation et la transformation du travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de

Chapitre 4

Gérer l’organisation et la transformation du travail

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 127-176.

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. 2/39

Plan du chapitre

• Organisation du travail: définition et importance

• Modèles nationaux d’organisation du travail: japonais, allemand, suédois et hybride

• Organisation du travail selon une perspective– Organisationnelle: structures mécaniste, organique et en réseau,

réingénierie des processus d’affaires– D’équipe: groupe d’amélioration, groupe de projet et groupe

semi-autonome ou autogéré– Individuelle: analyse et description des emplois

• Organisation du travail dans le temps, l’espace et la relation d’emploi: semaine comprimée, horaire flexible, télétravail, travail atypique

• Conditions de succès des transformations dans l’organisation du travail


Organisation du travail: définitions

• «Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés» (Lapointe, 1995, p. 4)

• «Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» (Mintzberg, 1982, p. 18)


Pourquoi faut-il réorganiserle travail?

• Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité

• Passage de la production de masse à la spécialisation souple

• Nouvelles technologies de l’information et de la communication

• Choix stratégiques face au downsizing

• Défi de l’intergénérationnel: jeunes plus qualifiés avec des valeurs et des attentes différentes

• Besoin d’épanouissement des personnes


Modèles d’organisationdu travail


Modèles d’organisationdu travail (suite)

• Traditionnels

– Spécialisation

– Sécurité d’emploi

– Implication minimale

– Déqualification

• Nouveaux

– Polyvalence

– Employabilité

– Implication maximale

– Requalification


Modèles nationaux d’organisation du travail

• Modèle japonais

• Modèle allemand

• Modèle suédois

• Modèle hybride


Modèle japonais

• Caractéristiques de la production– Juste-à-temps et production allégée: aplanissement des

structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs

• Caractéristiques de la GRH– Dynamique des communications– Participation aux décisions– Recrutement en fonction de la culture – Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise– Emploi à long terme– Promotion selon l’ancienneté– Rémunération liée aux résultats


Modèle japonais (suite)

• Caractéristiques de la GRH (suite)– Protection paternaliste– Pas de remise en question de la distribution traditionnelle

des pouvoirs

• Impacts– Standardisation des procédés de transformation et des

processus de travail– Intensification du travail et des heures de travail menant

à du stress et à de l’épuisement– Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la

qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel


Modèle allemand

• Banques: place prédominante dans l’économie

• Syndicats: acteurs majeurs dans les affaires

• Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail

• Engagements nationaux: développement durable, formation professionnelle et partenariat

• Milieux de travail marqués par: stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes


Modèle suédois

• Priorités: qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie

• Travail moins standardisé et parcellarisé

• Équipes de travail

• Climat: collectifs de travail, respect, transparence

• Risques: inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo d’Uddevalla)


Trois perspectivesde l’organisation du travail

• Perspective organisationnelle– Structures mécaniste, organique et en réseau

• Perspective des équipes de travail

• Perspective individuelle


Structure organisationnelle mécaniste

• Processus décisionnel traditionnel – Centralisé et pyramidal– Nombreux niveaux

hiérarchiques

• Emplois– Spécialisés, définis, plutôt isolés et

indépendants, mobilité verticale

• Contextes– Stabilité, planification à long terme, permanence

des employés, stratégie d’affaires défensive, standardisation des opérations


Structure organisationnelle organique

• Processus décisionnel décentralisé– Autonomie des unités– Peu de niveaux hiérarchiques

• Emplois– Polyvalence, définition large des responsabilités,

mobilité horizontale, travail en équipe

• Contextes– Instabilité, stratégie offensive, innovation,

recherche de la qualité et de la productivité par l’organisation du travail (par exemple, Cascades, Cirque du Soleil, CGI)


Structure organisationnelleen réseau

• Organisation horizontale ou décentralisée et aplatie – Équipes et unités autonomes qui mettent en

commun leur expertise– Structures: matricielle, par projet, étendue, en

réseau

• Contextes– Qualité très importante, pénétration de marchés

étrangers, développement de nouvelles technologies très coûteux


Analyse des processus d’affaires

• Examiner comment le travail crée et ajoute de la valeur dans tous les processus (du début à la livraison des produits et services)

• Mène à combiner, à simplifier ou à éliminer diverses étapes ou actions

• Chaque employéInput Valeur Output


Caractéristiques de la réingénieriedes processus (Bernier, 1995)


Causes d’échec de réingénieriesdes processus

• Trop peu de considération accordée aux dimensions humaine, sociale et politique

• Manque de leadership et de compétences des cadres

• Absence d’un sentiment d’urgence

• Non-appropriation de la démarche par les ressources internes


Types d’équipesselon l’autonomie décisionnelle


Perspective des équipes de travail: types de groupes

• Groupe d’amélioration

• Groupe de projet

• Équipes semi-autonomes


Groupe d’amélioration

• Groupe ponctuel composé de volontaires venant d’une ou de plusieurs unités – Composé d’un chef, d’un facilitateur et de

membres– Se rapporte à un comité directeur ou direction– En marge de la structure traditionnelle – Se réunit sur une base plus ou moins régulière

sur les heures de travail

• Mandat – Résolution de problèmes – Pouvoir de recommandation


Groupe de projet

• Groupe de personnes ayant des expertises variées qui travaillent à temps plein sur un projet précis afin de le mener à terme (par exemple, développement de produits, conception de systèmes, élaboration d’un plan)– Fonctionne en marge de la structure

traditionnelle, souvent dans une structure matricielle ou en réseau

– Souvent constitué sur une longue période, sinon on parle d’équipe de kaisen-corvée

• Possède un pouvoir de décision délimité


Équipes semi-autonomesou autogérées (process teams)

• Pouvoir décisionnel sur des activités– Courantes (par exemple, ménage, entretien,

attribution du travail, contrôle de la qualité)– D’organisation et d’encadrement (par exemple,

choix du chef d’équipe, gestion des absences, congés et horaires, achat de matériel)

– D’alignement stratégique (par exemple, budgets, évaluation du rendement des membres, décisions salariales)

• Préalables = multiples transformations – Culture, philosophie de gestion, pratiques de

GRH, comportements et attitudes des cadres


Perspective individuelle,analyse et description des emplois

• Analyse et description des emplois – Collecte d’informations permettant de décrire les

responsabilités et les activités d’un emploi et de déterminer les qualifications pour occuper cet emploi


Les fonctionsde l’analyse des emplois


Organiser le travail dans le temps et l’espace

• Semaine comprimée

• Horaire variable ou flexible

• Télétravail


Semaine comprimée

• Avantages pour l’employeur

– Moins de temps morts

– Moins de problèmes d’équité

– Plus de productivité

– Moins d’absentéisme et de retards

• Avantages pour les employés

– Plus de temps pour des fins personnelles

– Plus d’adaptation aux changements de quarts de travail entre le jour et la nuit


Horaire variable ou flexible

• Avantages pour l’entreprise

– Moins d’absentéisme et de retards

– Plus de productivité

– Climat de liberté et d’autonomie

– Favorable à l’équilibre travail-famille

• Inconvénients pour l’entreprise

– Moins d’employés en début et en fin de journée

– Non approprié pour• des activités continues;• du travail en équipe.


Avantages du télétravailpour l’organisation

• Augmentation– Productivité – Flexibilité– Capacité d’attraction

et de rétention de personnel– Connaissance des processus

et des charges de travail

• Réduction– Coûts de main-d’œuvre– Absentéisme – Nombre de niveaux hiérarchiques


Avantages du télétravailpour l’employé

• Augmentation– Productivité – Autonomie– Capacité à concilier travail-famille– Qualité de la vie

• Réduction – Dépenses liées au transport, aux vêtements, aux

repas, etc.– Temps alloué au transport

• Optimisation des horaires de travail


Inconvénients du télétravailpour l’organisation

• Nécessité – Nouveaux modes de supervision et remise en

question de la hiérarchie traditionnelle– Coordination et motivation des personnes à

distance– Plus d’efforts pour évaluer les investissements et

le temps de travail

• Réduction– Loyauté du personnel– Transmission physique des données– Synergie au sein de l’organisation


Inconvénients du télétravailpour l’employé

• Augmentation– Risque de trop travailler – Conflit travail-famille (invasion du travail)– Isolement social et professionnel– Coûts supplémentaires (électricité, chauffage,

ameublement)

• Réduction– Statut social lié à un emploi régulier– Visibilité dans l’entreprise– Accès à des promotions et à une carrière– Sentiment d’appartenance


Organiser le travail dans la relation d’emploi: noyau

• Noyau: employés permanents qui possèdent les compétences relatives à la mission de l’entreprise– Soumis au principe d’investissement dans le

capital humain: formation, gestion des carrières, etc.

– Font l’objet de pratiques de mobilisation et de fidélisation


Organiser le travail dans la relation d’emploi: travail atypique

• Offre de travail externe– Contrat à durée déterminée avec possibilités de

carrière et de sécurité d’emploi < noyau– Emplois intérimaire, à temps partiel, poste

partagé, stagiaire, etc.– Sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes,

agences d’intérim, consultants, etc.


Avantages du travail atypique ou périphérique (par exemple, Benetton)

• Augmentation– Flexibilité pour s’adapter à des changements

dans la demande de travail– Contrôle des coûts– Motivation des employés temporaires qui

veulent entrer dans le noyau

• Diminution– Coûts des avantages sociaux et des salaires


Inconvénients du travailatypique ou périphérique

• Augmentation– Motivation du travail pour être admis dans le

noyau– Culture éclatée et conflictuelle: esprits

mercenaire, mercantile, individualiste– Inégalités de statuts et de rémunération

• Diminution– Fidélisation et loyauté des employés– Formation et «employabilité» pour accéder au

noyau


Conditions de succès: transformationsdans l’organisation du travail

• Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations – Pourquoi? Pressions externes (par exemple,

pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (par exemple, absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité)

• Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles– Ressources financières, temps, personne-

ressource, technologies, informations, etc.


Conditions de succès: transformations dans l’organisation du travail (suite)

• Respecter la dynamique des rapports sociaux – Appui et engagement de la direction – Résistances et peurs des cadres – Implication des syndicats – Compétences et solidarité des employés

• Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion– Cohérence avec les autres pratiques de GRH

• Gains mutuels (gagnants-gagnants)

Documents

Chapitre 4 Gérer lorganisation et la transformation du travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de