Chapitre 1 Miser sur la gestion des ressources humaines Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion

Chapitre 1

Miser sur la gestion des ressources humaines

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 1-45.

© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition. 2/39

Plan du chapitre

• Présentation: enseignant et étudiants• Description du cours: contenu et évaluation• La GRH = un domaine de connaissances

spécialisées, une profession et un domaine de recherche

• Différences traditionnelles entre GRH et relations industrielles

• Diversité des perspectives pour étudier la GRH• Partenariat en GRH: ses conditions de succès • Politiques de GRH: utilité et conditions de succès• Types d’autorité en GRH


Relever les défis de la GRH

• Source d’avantages concurrentiels– Trouver des solutions aux multiples problèmes et

enjeux liés à la présence de personnes dans les organisations

– Connaître les meilleures façons d’élaborer et d’utiliser les systèmes de GRH pour relever divers défis de gestion


Les composantes de la GRH


La GRH: un domainede connaissances spécialisées

• Traditionnellement– Baccalauréat en relations industrielles (RI):

années 1920 aux États-Unis et 1940 au Canada– BAA spécialisé en GRH: début des années 1970

• Aujourd’hui– La réalité du monde du travail reflète un mélange

des points de vue de GRH et de RI


Différences traditionnelles entre GRH et RI comme domainesde connaissances (Kaufman, 2001)

• GRH– Accent: solutions

patronales– Perspective interne– But: efficacité/efficience

de l’organisation– Promotion des intérêts

des employés à des fins instrumentales

• RI– Accent: solutions

syndicales et gouvernementales

– Perspective externe– But: harmoniser

efficacité/ efficience de l’organisation et bien-être des employés

– Intérêts des employés = un important but largement indépendant



• GRH– Création d’une unité

d’intérêts «employeur-employés»

– Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience

– Conflit évitable par la gestion

• RI– Médiation du conflit

entre patrons et employés– Nécessité de limiter et de

contrôler le pouvoir patronal

– Conflit inévitable et exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie



• GRH– Management = principal

responsable des résultats positifs de l’organisation

– Syndicats et gouvernements = contraintes

• RI– Le management doit être

confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement


La GRH comme profession

• Au Québec– Ordre des conseillers en ressources humaines et en

relations industrielles agréés du Québec– Site Internet: www.portail-rhri.com– Titres professionnels:

• Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA)• Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA)

• En Ontario– Human Resources Professionals Association of Ontario– Site Internet: www.hrpao.org– Titre professionnel:

• Certified Human Resources Professional (CHRP)


Autres regroupementsde praticiens spécialisés en GRH

• Rémunération: World at Work

• Formation: Society for Training and Development

• Systèmes d’information en RH: International Human Resource Information Management Association


• Au Canada – Association canadienne des relations de travail– Association des sciences administratives, section

RH

• Aux États-Unis– Industrial Relations Research

Association – Academy of management,

section RH

• En Europe– Association de GRH

La GRHcomme domaine de recherche


• Capitaliste et libérale

• Scientifique ou techniciste

• Psychologique et mouvement des relations humaines

• Institutionnelle, légale et politique

• Systémique

• Managériale et stratégique

La diversité des perspectives en GRH


Perspective capitaliste et libérale

• Révolution industrielle du XIXe siècle – Création de «manufactures» et mécanisation du

travail

• GRH confiée aux contremaîtres– Insécurité, favoritisme, népotisme, iniquité, etc.– Absence de règles officielles et de procédures

d’appel– Attitudes autocratiques et insensibles des cadres

• Effets– Affrontements et violence, accidents de travail,

etc.


Perspective scientifique ou techniciste

• La solution aux problèmes humains se trouve dans l’organisation scientifique du processus de production (règne des ingénieurs)

• Conception de l’homme– Les employés sont naturellement paresseux et il

faut les inciter à travailler

• Auteur– Taylor (1911)


Perspective psychologique et mouvement des relations humaines

• Reconnaissance des besoins des employés – Sécurité, motivation, satisfaction, équité, etc.

• Valorisation des pratiques de gestion plus respectueuses des personnes – Leadership, communication et reconnaissance,

participation et implication des employés

• Auteur– Mayo (1927-1934), Usines Hawthorne de

Western Electric


Perspective institutionnelle, légale et politique

• Problèmes de relations «employeur-employés»– Déséquilibre de pouvoir entre les deux groupes– Autoritarisme des gestionnaires– Précarité économique des salariés

• Solutions– Syndicat: négocient dans l’intérêt des salariés– État: adopte des lois

• Auteur– Dunlop (1958), «Industrial Relations Systems»


Perspective systémique

• Gérer les activités de GRH en les alignant sur les buts des organisations et en tenant compte des environnements interne et externe– Place les RH au centre des objectifs de

l’entreprise– Définition des objectifs et des critères

d’évaluation de la GRH – Mots clés à l’égard des activités de GRH:

intégration, interdépendance, adaptation, cohérence


L’approche systémique en GRH


Perspective stratégique

• GRH = source d’avantages concurrentiels

• Adopter des pratiques de GRH alignées sur le contexte– Diagnostic des environnements externe et interne– Formulation de stratégies à divers niveaux: entreprise,

unité, GRH– Développement de pratiques et de processus de gestion

permettant la réalisation des stratégies– Évaluation de l’atteinte des résultats

• Préalables: implication– Des professionnels en RH dans la gestion stratégique – Des cadres dans la GRH


Gestion stratégique des RH


Distinction entre la fonction RHet le service des RH


Les acteurs de la GRH

• Dirigeants

• Cadres hiérarchiques

• Professionnels en RH

• Employés

• Syndicats

• Gouvernements


Responsabilités des dirigeants d’entreprise en matière de GRH

• Voir dans les RH un avantage concurrentiel

• Promouvoir une GRH adaptée au contexte d’affaires de l’entreprise

• Exercer un leadership fort et axé sur la communication


Responsabilités des cadres hiérarchiques en matière de GRH

• Établir avec les subordonnés des relations efficaces, respectueuses et équitables

• Assumer les responsabilités de supervision des employés

• Maintenir des relations appropriées avec les autres services, notamment le service des RH


Rôles des professionnels en ressources humaines (PRH)


Raisons de la présence de professionnels en RH

• Manque de temps des cadres hiérarchiques pour faire de la GRH; souvent en raison de l’augmentation du nombre d’employés et des affaires

• Manque d’expertise des cadres hiérarchiques (par exemple, exigences des lois, problème de climat de travail)


Responsabilités des employésen matière de GRH

• Responsabilités de base – Effectuer le travail demandé– Atteindre les standards normaux de rendement– Respecter les règlements du travail

• Nouvelles responsabilités– S’autoévaluer et évaluer leurs collègues– Décrire et évaluer leur emploi– Gérer leur carrière– Agir comme chef d’équipe, etc.


Responsabilités des syndicatsen matière de GRH

• Représentants ou défenseurs des intérêts des employés

• Ils influencent la GRH, notamment la gestion– de la mobilité: recrutement, sélection, mutations,

transferts, promotions, démotions, licenciements, congédiements, mise à la retraite, etc.;

– des conditions de travail: rémunération, horaires, congés, avantages sociaux, etc.;

– de l’organisation du travail;– de la discipline.


Conditions de succèsdu partenariat en GRH

• Promouvoir les compétences en supervision dans la sélection et la promotion, la formation et l’évaluation du rendement des cadres hiérarchiques.

• S’entourer de professionnels en RH compétents, définir leur mandat et leurs objectifs, leur donner des ressources adéquates et s’assurer de leur contribution.


Conditions de succèsdu partenariat en GRH (suite)

• Faire participer le responsable des RH au processus de planification stratégique et le faire relever directement du président-directeur général de l’entreprise.

• Clarifier l’autorité respective des dirigeants, des cadres et des PRH.

• Adopter des politiques de GRH claires et adéquates.


Politiques de GRH

• Communiquer les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise dans le domaine de la GRH.– Par exemple, politiques en matière d’embauche,

de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération, etc.


Utilité des politiques de GRH

• Réduisent le favoritisme, la partialité, l’arbitraire, l’iniquité et l’incohérence dans les prises de décision en RH

• Réduisent l’incertitude et le temps liés aux prises de décisions en GRH

• Servent de base pour développer les programmes et les activités de GRH

• Délimitent l’autorité fonctionnelle des professionnels en RH, soit leur pouvoir d’imposer aux cadres l’application d’outils de gestion– Par exemple, formulaire d’évaluation du rendement,

grille d’augmentations de salaire, usage des équipements et vêtements de sécurité


Des politiques de GRH efficaces doivent…

• Limiter, baliser le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever.

• Être cohérentes avec les autres politiques de l’organisation.

• Appuyer la stratégie et les objectifs d’affaires.

• Être cohérentes avec le discours des dirigeants, leur philosophie de gestion et la culture de gestion.


Autorité hiérarchique des cadres

• Pouvoir d’une personne – qui supervise au moins une autre personne – de donner des ordres et de s’attendre à ce qu’ils soient suivis.


Autorité des professionnels en RH

• Autorité de conseil: Donner des conseils et de l’aide dans leur domaine de connaissances

• Autorité fonctionnelle: Pouvoir d’intervenir (par exemple, contrôle, suivi, punition) pour s’assurer du respect des politiques et des directives exigées par les lois ou approuvées par la direction en matière de GRH– Exemples: respect des politiques en matière

d’embauche, de discipline, de SST, de violence au travail, d’absentéisme, de rémunération


Les défis de la GRH et le plan du livre

– Chapitre 1: Miser sur la gestion des ressources humaines

• Les défis du renouvellement– Chapitre 2: S’adapter à un nouvel environnement – Chapitre 3: Donner une orientation et de la cohérence à

la GRH – Chapitre 4: Gérer l’organisation et la transformation du

travail

• Les défis de la compétence– Chapitre 5: Se doter d’employés compétents et motivés – Chapitre 6: Développer les compétences – Chapitre 7: Gérer les carrières


Les défis de la GRH et le plan du livre (suite)

• Les défis de la performance– Chapitre 8: Gérer et évaluer le rendement au travail – Chapitre 9: Intervenir auprès des employés difficiles

• Les défis des conditions de travail– Chapitre 10: Offrir des salaires équitables – Chapitre 11: Reconnaître le rendement au travail – Chapitre 12: Optimiser les avantages sociaux – Chapitre 13: Promouvoir un milieu de travail sain


Les défis de la GRH et le plan du livre (suite)

• Les défis de la démocratie au travail

– Chapitre 14: Gérer les rapports collectifs de travail

– Chapitre 15: Négocier et appliquer une convention collective

– Chapitre 16: Faire de la GRH une source de valeur ajoutée

Documents

Chapitre 1 Miser sur la gestion des ressources humaines Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion