Conseil en ManagementStratégie . Organisation . Systèmes d’Information
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Titre : Les pratiques de l'intelligence collective par les communautés de savoir
Rencontres Diversité & RHLes réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité
Auteur : F. CREPLET – 12 mai 2009 – Version Finale - V 1.00
Présentation F CREPLET – Séminaire ‘Rencontre Diversité & RH’
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12/05/09 – Etat: Version finale – V01 – Rédacteur : [email protected]
Présentation générale
F. CREPLETDocteur ès Sciences de Gestion
Directeur Associé, VOIRIN Consultants
Professeur Associé, Univ. Louis Pasteur (Strasbourg) et HEC Montréal.
Dernières publications
(2006+2009)
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Objectifs de la présentation
Positionner les questions de communautés de savoir dans un contexte de développement d’intelligence collective.
Définir quelles sont les propriétés discriminantes d’une communauté de savoir
Vous faire bénéficier de retours d’expériences tangibles.
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Progression
1. Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisations
2. Communautés or not communautés!
3. Retours d’expériences sur des cas stylisés
4. Conclusion – Bonnes pratiques / conduite du changement
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Introduction (1/2)
Présentation générale
L’intelligence collective renvoie à de nombreux mécanismes humains placés au cœur des organisations (interactions, apprentissage organisationnel, partage de bonnes pratiques, aide à la décision, …).De nombreux auteurs et disciplines en stratégie d’entreprise et en management positionnent l’intelligence collective comme un facteur de différenciation, de développement des compétences fondamentales, de l’innovation…du facteur humain, etc.
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Introduction (2/2)
Présentation générale
Une posture forte :
Les communautés de savoir sont l’un des vecteurs de l’intelligence collective.
Elles sont influencées par le contexte de l’organisation, ses pratiques, ses usages, ses capacités en matière de partage d’information et de connaissance, … Elles l’influencent également.
Elles doivent s’inscrire dans des contextes favorables.
Elles s’inscrivent de manière générale dans le développement du travail collaboratif au sein des firmes.
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Intelligence collective et communautés de savoir: Intelligence collective et communautés de savoir: principaux enjeux pour les organisationsprincipaux enjeux pour les organisations
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité
Partie 1
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Schéma d’ensembleIntelligence collective
Performance de l’organisation
Capital financier(tangible
ressources)
Capital intellectuel(intangible
ressources)
Capital humain Capital social
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L’intelligence collective : un challenge
Une approche plurielle de l’intelligence collective :
Elle repose sur le capital humain (les collaborateurs et leurs compétences, connaissances) ainsi que sur le capital social (les interactions diverses, les groupes plus ou moins formels, la culture d’entreprise, …).
Mais également sur un ensemble d’information et de connaissances codifiées : des documents, des plans, des bases de données, des bases de connaissances, des éléments multimédias, des annuaires, …
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Schéma d’ensembleIntelligence collective
Performance de l’organisation
Capital financier(tangible
ressources)
Capital intellectuel(intangible
ressources)
Capital humain Capital social
Périmètre du Périmètre du changementchangementLien avec l’organisation, le(s) contexte(s)Lien avec les outils
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Intelligence collective et communautés de savoir
Il est ainsi essentiel de prendre en considération de nombreux phénomènes à l’échelle des collaborateurs et de l’organisation :
Des principes de confiance et une volonté (ou non) de partager du tacite ;
Des principes de délégation et d’autonomie ;
Des principes d’adhésion et de capacité d’absorption quant aux nouveaux outils et aux nouvelles pratiques ;
Du temps ;
Mais aussi : Un terreau fertile (ou non) aux interactions ;
Un retour sur investissement pour les collaborateurs et pour l’organisation,
Un cadre de fonctionnement quant à l’utilisation d’outils de Travail Collaboratif.
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Communautés or not communautés!Communautés or not communautés!
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité
Partie 2
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Les premiers exemples
Le cas des réparateurs de photocopieurs: les reps, Orr 1990
Le cas fondateur de Linux
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Définition – les principales propriétés (1/2)Les membres d’une communauté acceptent d’échanger volontairement et sur la base d’un intérêt partagé des connaissances appartenant à un champ particulier.
Au travers d’une fréquence régulière d’échange, les membres développent une identité partagée.
Les interactions entre les membres se produisent avec le développement d’une confiance et de normes sociales propres à la communauté.
La communauté ne possède pas de frontières clairement définies.
Il n’y a pas de hiérarchie visible ou explicite mais le respect de règles et de normes.
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Définition – les principales propriétés (2/2)
Les communautés intègrent des liens forts entre leurs membres. Ces liens sont basés sur la passion et l'engagement de chacun des membres vers un objectif commun ou une pratique commune.
La validation de connaissances produites est réalisée en premier lieu au sein de la communauté.
Les communautés de savoir ont des cycles de vie, de leur émergence à leur maturité et, éventuellement, leur mort (Gongla et Rizzuto, 2001). A chacune de ces étapes correspondent des structures spécifiques et des modes de production de connaissances particulières.
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Définition - structure
Browsers
Regular members
Core members (Kernel)
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Définition – les types de communauté
Principales activités de connaissances
Type de communautés
Accumuler de la connaissance dans une pratique donnée
Communauté de pratique
Création/production de nouvelles connaissances
Communauté épistémique
Résolution de problèmes. Communauté d’experts
Accumulation de connaissances dans un domaine donné
Communauté d’intérêt
Mise à jour régulière de connaissances dans un domaine professionnel
Communautés de professionnels
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Définition – les différences avec d’autres structures
Objectif AgentsActivité
cognitive
Mode de
recrutement
Mode
d’apprentissage
dominant
Raison de la
cohésion de la
structure
Groupe
fonctionnel
Assurer une
fonction particulièreHomogènes
Spécialisation
disciplinairePar la hiérarchie
« Learning by
doing » involontaire
Education et
définitions de
postes
Equipe projetRéaliser une tâche
donnéeHétérogènes
Intégration de
connaissances
fonctionnelles
Par le chef de
projet
Apprentissage
involontaire par
interaction
Mission de
l’équipe et
assignation des
tâches
Réseau de
connaissances
Accéder à des
ressources
cognitives
complémentaires
HétérogènesEchange de
connaissances
Choix
stratégique de
coopération
Apprentissage par
échange
Respects des
règles en vigueur
Communauté de
connaissances
Produire et
maintenir des
connaissances
Hétérogènes
Création,
accumulation,
circulation de
connaissances
Sélection par
les autres
membres
Apprentissage dans
la pratique et/ou
exploration
volontaire
Respects de
normes
communément
acceptées
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Définition – les bénéfices pluriels possibles
Les communautés :Supportent (à un coût négligeable) les coûts fixes de la construction et l’accumulation de la connaissance dans un domaine donné (langage commun, méthodes, modèles, etc..).Diffusent et transfèrent rapidement les meilleures pratiques. Cross-fertilisent les idées et accroissent les opportunités d’innovationAident la stratégie à construire des compétences de base (local units of competence).Apportent constamment des idées nouvelles du monde extérieur (units of absorptive capabilities).Aident à développer, recruter et retenir les talents. Aident certains collaborateurs à rester « à jour ».
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Premières conclusions – le cycle de vie
Émergence Construction Engagement Phase Active Adaptation
Définition
Une
communauté
prend forme
La
communauté
se définit et
formalise ses
principes
d’opération
La
communauté
exécute et
améliore ses
processus
La
communauté
démontre les
bénéfices de la
gestion du
savoir et du
travail collectif
de la
communauté
La communauté
et ses
organisations de
soutien utilisent
la connaissance
comme un
avantage
compétitif
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Des exemples !Des exemples !
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Partie 3
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Introduction
Présentation générale
Le Conseil Général du Bas-Rhin.Une organisation de 3 500 agents ; une direction générale ; un Président élu ; une assemblée d’élus
Un territoire.
Domaine de Compétences : social ; éducation ; développement économique ; transports ; routes ; culture et sport.
Environ 100 sites distants.
La force vive : les ressources humaines & compétences !
Un projet stratégique ‘des Hommes & des Territoires – 2001 - 2007
Quel projet pour un territoire et ses habitants usagers.
Qualification de projets structurants.
Un alignement stratégique de l’administration : au travers d’un projet d’entreprise.
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Un challenge
Une approche duale
Déployer progressivement la stratégie et mesurer les atteinte d’objectifs d’une part ;
Développer une organisation performante avec des principes traditionnels d’autre part :
De définition d’objectifs et de feuilles de route ;
D’amélioration continue ;
De motivation ;
De développement de la fonction d’encadrant et d’encadrant intermédiaire (au sens de relais) ;
De mise à disposition d’outils facilitateurs.
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Un challenge
Et en complément,Le développement de méthodologies projet et des pratiques associées (intra activité et inter activité ; avec des partenaires (public / public ; privé / public).
La volonté de favoriser les pratiques communautaires (‘termes employés dès 2002/2003 par le management!’) et ce de plusieurs manières :
Par l’initiative ; un collaborateur peut proposer un sujet de communauté ;
Par l’incitation ; la hiérarchie peut proposer un sujet à un ou plusieurs collaborateurs.
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Un challenge
Les principes poursuivis – 1ère sérieLa direction générale (ie le directeur général au premier chef) souhaite que des groupes puissent de manière a hiérarchique :
Partager des bonnes pratiques ;
Les capitaliser ;
Développer des principes d’amélioration continue sur des sujets donnés ;
Être force de proposition sur des thématiques clés ou structurantes ;
Être en mesure dans certains cas de proposer des modélisations, aménagements, …
Être en proximité avec des enjeux clients usagers internes et externes.
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Un challenge
Les principes poursuivis – 2ème sérieEt de manière plus précise encore :
De combiner dans l’organisation – une structuration divisionnelle classique d’une part et des communautés d’autre part !
Que les résultats des travaux de communautés soient partagés en partie ;
Qu’ils soient capitalisés et qualifiés (metadonnées).
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Un challenge
Les règlesRespect d’une charte déontologique sur le fonctionnement en communauté (principalement pour des questions de temps alloués et d’usage de l’Intranet).
Formation à l’outil communautaire sur l’Intranet.
Production de synthèse des travaux de la communauté sur la vue publique de la communauté.
Le fait de retenir 2 types de communautés : Sur une thématique,
Ou sur un métier donné.
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Un challenge
Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service
Infos RH
Liens utiles
A la Une
Mon espace
Mise en valeur d’1 à 3 actualités stratégiques
Actualités de mon pôle, ma direction et mon service
Bourse de l’emploi et actualités des Ressources Humaines
Mon Pôle, ma Direction, mon Service
Infos RH A la Une
Mon espace
Affichage du nombre d’alertes, demails et de documents à valider
Liens pour accéder d’un clic àdes pages ou sites utiles
Liens utiles
Mes communautés
Affichage des communautés vues publique & privée
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Un challenge
Mon Pôle, Ma Direction, Mon Service
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Introduction
3 cas ont été étudiés :2 cas de communautés métiers ;
1 cas de communauté thématique.
Caractéristiques communes :Communautés transversales à l’organisation.
Utilisation commune de l’outil IRIS.
Démarches communes de progrès.
Travaux réalisés avec O. Dupouët; Bordeaux Business School
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Présentation des cas - Objectifs
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue
CS Métier
CS Métier
CS Th.
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Présentation des cas - Objectifs
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, …1/ Fin de vie de la fonction de secrétaire de direction, …2/ Développer un socle commun de missions fondamentales2/ Développer un socle commun de missions fondamentales
3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration 3/ Engager un partage de bonnes pratiques et d’actions d’amélioration structurellesstructurelles
1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques)1/ Adopter un référentiel commun de travail (documentaires et juridiques)2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs2/ Partager des bonnes pratiques et indicateurs
3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...)3/ Partager des éléments de veille (benchmark, jurisprudence, ...)
1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers1/ Qualifier les cas d’emploi de gestion de la relation usagers2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours, 2/ Développer une modélisation cible de la relation usagers (discours,
communication, base de données, traitement)communication, base de données, traitement)3/ Développer une base de connaissance3/ Développer une base de connaissance
4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer4/ Enrichir, Faire vivre et évaluer
Volonté dans les trois de se projeter dans de l’amélioration radicale et/ou continue
CS Métier
CS Métier
CS Th.
Objectifs
Objectifs
Objectifs
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Présentation des cas – Modes de fonctionnement
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
• Fonctionnement par itérations ; Fonctionnement par itérations ; • Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ;Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands jalons ;
• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement• Activité cognitive : exploitationActivité cognitive : exploitation
• Fonctionnement par itérations ; Fonctionnement par itérations ; • AutonomieAutonomie
• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement• Activité cognitive : exploitationActivité cognitive : exploitation
• Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’; Fonctionnement ‘mix d’ateliers créatifs, brainstorming, …’; • Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands Autonomie et Validation de grands principes par la hiérarchie à de grands
jalons ;jalons ;• Cycle de vie : dépend de l’engagementCycle de vie : dépend de l’engagement
• Activité cognitive : explorationActivité cognitive : exploration
Recrutement dans les 3 cas par cooptation
Un noyau dur
CS Métier
CS Métier
CS Th.
Modus
Modus
Modus
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Présentation des cas – Productions
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
• Définition principes métiers (missions & attributions)Définition principes métiers (missions & attributions)• Qualification nouvelle fonction ;Qualification nouvelle fonction ;• Répertoires d’outils communs ;Répertoires d’outils communs ;
• Bases de connaissancesBases de connaissances• Évolution de procédures existantesÉvolution de procédures existantes
• Partage outils communs (souvent bureautiques)Partage outils communs (souvent bureautiques)
• Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ; Représentations communes du contexte et des enjeux de CRM ; • Qualification axes tangibles d’amélioration ; Qualification axes tangibles d’amélioration ;
• Besoins de dispositifs ; Besoins de dispositifs ; • Premières modélisations organisationnelles et outilsPremières modélisations organisationnelles et outils
Productions mises en ligne en vue privée ;
Actualité de la CS en vue publique
CS Métier
CS Métier
CS Th.
Output
Output
Output
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Présentation des cas – Effets induits
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
• Identité et sentiment d’appartenance ; Plus de poids par rapport à la Identité et sentiment d’appartenance ; Plus de poids par rapport à la hiérarchie ! hiérarchie !
• Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ; Partage de bonnes pratiques ; Optimisation de réservoirs de productivité ; • Changement de processus ; Changement de processus ;
• Décloisonnement ; Décloisonnement ; • Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés)Effet : approche plurielle d’une compétence métier (achats & marchés)
• Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation Simplification ; Qualification actions de progrès tangibles ; sécurisation
• Plus grande capacité à gérer la complexité ; Plus grande capacité à gérer la complexité ; • Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ; Capacité à différencier les cas d’emploi et leur criticité ;
• Des solutions bien souvent pragmatiques !Des solutions bien souvent pragmatiques !
Effets tangibles & intangibles !
- Apprentissage organisationnel -
CS Métier
CS Métier
CS Th.
Effets
Effets
Effets
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Présentation des cas – Évaluation
Communauté Assistantes de direction
Communauté Assistantes de direction
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Responsables Achats & Marchés Publics
Communauté Gestion relation usagers
Communauté Gestion relation usagers
• Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ;Après 6 mois de travail ; objectif de la communauté atteint ;• Cycle de vie dorénavant dynamique ; Cycle de vie dorénavant dynamique ;
• Un enjeu néanmoins de pérennité et de fidélitéUn enjeu néanmoins de pérennité et de fidélité• Un Un nouvel enjeunouvel enjeu à ce jour sur le management de l’information ! à ce jour sur le management de l’information !
• Une atteinte sur la production d’un référentiel !Une atteinte sur la production d’un référentiel !• Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’Une plus grande difficulté à partager certaines astuces, ‘faits marquants’• Poursuite de la communauté dans une logique d’Poursuite de la communauté dans une logique d’amélioration continueamélioration continue
• Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une Communauté la plus complexe : évaluation de l’existant + construction d’une nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation + nouvelle organisation + actions tangibles proposées + tests + évaluation +
relations hiérarchie et organisationrelations hiérarchie et organisation• Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a Le choix de ne pas avoir fait une équipe projet mais bien une communauté n’a
pas été remis en cause.pas été remis en cause.
Effets tangibles & intangibles !
- Apprentissage organisationnel -
CS Métier
CS Métier
CS Th.
Synthèse
Synthèse
Synthèse
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Conclusion & perspectivesConclusion & perspectives
Les réseaux: un outil pour réussir la gestion de la diversité
Partie 4
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Conclusion
Les communautés de savoir sont des vecteurs d’innovation (dont managériales) et des places fertiles pour la créativité.
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Conclusion
Elles se positionnent au-delà de l’organisation…
Organisation 2
Organisation 1
Organisation 3
Communauté de savoir virtuelle
interorganisationnelle
Comm.de Savoir
Communautévirtuelle
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Conclusion
En savoir plus:Le CEFRIO : http://www.cefrio.qc.ca/fr/documents/publications/Travailler-apprendre-et-collaborer-en-reseau.html
Un nouvel ouvrage collectif:
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Conclusion
Lien sur la présentation:Dès ce soir : http://blog.numeric-ecosystem.com
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