QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Quel management pour le secteur public?
Pr. Claude ROCHET
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
2QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Plan
Les enjeux de la III° révolution industrielleL’Etat et la performanceDéminons les mots qui fâchent!La chaîne de valeur d’un service publicComment mesurer la performance?Leçons managériales
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Qu’est-ce qu’une nation performante à l’ère de la III°
révolution industrielle?
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
4QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes
Science: création de possibles
Culture: génération de
connaissance utile, croyances, aptitude
au changement
Politique: cadre légal, droits de
propriété, coûts de transaction,
scolarisation, cohésion sociale
Technologie: création
d’artefacts, innovation
Economie: capital
disponible, investissement, organisation du
travail
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique
Source: C. Freeman
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
5QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le « résidu » =
8585 % de la contribution à la croissance
= 15% De la contribution à la croissance
(1957)
C’est l’immatériel qui crée la valeur!
G = a x f(K x L)
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
6QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le cycle de vie d’une révolution technologique
Incubation Phase 1: Irruption
Phase 2: Frénésie
Phase 3: Développement
Phase 4: Maturité
Deg
ré d
e m
atur
ité
tech
nolo
giqu
e et
sat
urat
ion
du m
arch
é
Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)
Croissance des technologies de base
Généralisation et croissance des infrastructures
Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché
Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries
Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant
Source: Carlota Perez
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
7QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La « nouvelle économie »: « business as usual ! »
« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999
1999: la fin des cycles économiques?
QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and investors thought the good times would never end. In the late 1960s, after what was then the longest expansion in history, America's Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct, changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was thought to be immune to the business cycle, thanks to information technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies, like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002
QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
8QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La dynamique des bulles spéculatives
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
9QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Trente piteuses
Deg
ré d
e m
atur
ité
tech
nolo
giqu
e et
sat
urat
ion
du m
arch
é
1908-1920 USA: Irruption
1920-1929: « Roaring twenties »
Trente glorieuses
1908: Ford T
Crise de 1929 &WW2
1° ordinateur
Transistor, machines à commande numérique
1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur
Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leaders
Déploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée
Irruption
Fin du « paradoxe de Solow »« e-diotie » et telecoms mania
Frénésie
E-crash
Production de masseAge de l’information
La III° révolution technologique
Crise systémique
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
10QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Incubation Phase 1: Irruption
Phase 2: Frénésie
Phase 3: Développement
Phase 4: Maturité
Deg
ré d
e m
atur
ité
tech
nolo
giqu
e et
sat
urat
ion
du m
arch
é
Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez
Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés:
• Arrogance
• Obsolescence institutionnelle
• Rentes
• Reconversion des bureaucraties
Les pays en retard peuvent:
• profiter de la technologie des pays leaders
• sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire)
• profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…
• … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple
(Alexandre Gerschenkron)
L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de
savoir où l’on est sur la courbe en S !
La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
11QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Epuisement du paradigme
Nouveau paradigme
Système techno-économique
Inertie institutionnelle
Pression économique et sociale pour le
changement
RéconciliationNouveau sens commun
RéconciliationNouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durableNouveau cadre socio-politique Période de croissance durable
Momentum critique
D’après Carlota Perez (2004)
Un processus d’évolution socio-politique
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
12QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Capital financier
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Idées dominantes et croyances
Cadre socio institutionnel
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Révolution technologique
Paradigme techno-économique
Capital productif
Changement économique
Changement institutionnel
Changement technologique
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
13QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Forger l’avenirForger l’avenir
Ou décliner?Ou décliner?
L’histoire compteLa culture compte
Le changement technologique est endogèneLes mécanismes de diffusion sont différents
Le processus de destruction créatrice
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
L’Etat: réformer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du
bain!
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
15QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Pourquoi les déficits publics?
Peu travaillent pour nourrir beaucoupL’impact du vieillissement démographiqueLa « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouilléSans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec »
Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques
20,4
27,4
47
41,138,6
8,9
23,2
27,6
38,8
52,4
0
10
20
30
40
50
60
1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)
•Un problème mondial: les rendements décroissants
•Un problème européen: le malthusianisme
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
16QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Des dépenses publiques de moins en moins productives
FranceC’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
17QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème?
Toute dette publique est compensée par une créance.
La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance
Quels actifs technologiques constitue-t-on?
Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures
L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession!
Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net)
-6,0
-5,0
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.
France Etats Unis
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
18QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le cycle de la croissance de la dépense publique
Croissance économiqueElasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation)
Part croissante du secteur public
Part croissante de dépendants des transferts sociaux
Augmentation de la charge fiscale
Soutien à l’innovation et à la croissance
Vieillissement
Productivité du secteur public
Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou
non de la valeur, la posture vis-à-vis de la
dépense publique va être différente!
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
19QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Les institutions et organisations publiques
Institutions formelles
Règles JoueursFaible feedback de
l’expérience organisationnelle
sur l’évolution institutionnelle
Idées dominantes
Institutions informelles
Organisations
Des institutions sont consistantes quand les règles écrites sont cohérentes avec le système de croyance
Système durable de croyances partagées
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La réforme: les théories sous-jacentes
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
21QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Etat et philosophie politique: de quel point de vue parle-t-on?
« La méthode appropriée pour déterminer quand et si on devrait aider une autre personne s’appuie sur notre propre intérêt personnel… S’il s’agit d’un étranger {en train de se noyer } il est moralement approprié de le secourir seulement lorsque le danger pour sa propre vie est minime; lorsque le danger est grand, il serait immoral de le faire puisque seul un manque d’estime de soi pourrait donner plus de valeur à la vie d’un étranger qu’à notre propre vie »
Ayn Rand « La vertu d’égoïsme »
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
« …ce n’est pas l’intérêt individuel, mais le bien général qui fait la grandeur des cités. Le bien général n’est certainement observé que dans les républiques. »
Machiavel, Discours, II, 2
L’Etat moderne libéral repose sur une neutralité axiologique où le droit et le marché remplacent la question politique de la « bonne société »
Une action intentionnelle est-elle possible ou tout est-il déterminé par des « lois »?
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
22QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Une histoire idéologiquement marquée
Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:Les mécanismes de marché …L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers…
sont plus efficients que la régulation publique
Les services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagersThéorie du « public choice »: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratieThéorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficienteThéorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
23QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale
Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences:
Améliorer le service renduModerniser les processus de production et accroître leur flexibilitéDéfinir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budgetEvaluer systématiquement la performance collective et individuelleRéaliser des économies en améliorant la productivité.
Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
24QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre!
Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel
Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes
Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes)
Une rectification généraleWiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversalReview of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
25QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le mythe de la « bonne gouvernance »
Pour l’OCDE, il y a des « meilleures pratiques » qui définissent la « bonne gouvernance »
Cela n’est pas corrélé avec la performance des pays
Il n’y a pas de recette à « taille universelle » (One size fits all)
Tout est affaire de contexte!
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Un gouvernement « efficient » n’est pas un gouvernement « efficace »
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
26QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Bilan global
Le management ne peut remplacer le pilotage politique
Les outils oui, mais retrouver l’essence du service public
Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Comment un service public crée-t-il de la valeur?
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
28QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Déminons quelques mots…..
Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du service public renduLa valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriéeLa relation bénéficiaire se bâtit autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale
Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu
Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dans l’utilisation des moyens
Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) :
Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. »
Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
29QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics
« Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir être entrepris ou entretenus par un ou par quelques particuliers, attendu que, pour ceux-ci, le profit ne saurait jamais leur en rembourser la dépense »
Adam Smith
Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marchéDans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics…… ainsi que les « maux publics »
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
30QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Qu’entend-on par performance?
PerformancePerformance
Objectifs Moyens
Résultats
(Produits et impacts)
Effic
acité
Budgétisation, effectivité
CompétenceOrganisation
Travail collectifCapacité à
atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais)
Efficience
(rendement)
Les produits et les impacts sont-ils conformes aux
objectifs?
La consommation de moyens est-elle optimale?
Les allocations de ressources sont-
elles en cohérence avec
les objectifs?
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
31QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le rôle clé des externalités
L’exemple de l’éducation
InnovationCulture technique InnovationInnovation
InnovationInnovationProcessus de production
Destruction créatrice
Apprentissage par la réalisation
Système éducatifSystème éducatif Cohésion sociale
Santé publique Citoyenneté
Capaci
tés
d’a
ppre
nti
ssage
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
32QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité
Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société
Fait-on les bonnes choses?
(Quoi?)Fait-on bien les choses?
(Comment?)
OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats
Mesures
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
33QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
4 questions à (se) poser
Problèmes socio-économiques
Impacts et effets désirables et indésirables
Résultats
ProduitsProcessIntrantsObjectifs
Dis
posi
tif d
e la
po
liti
que
publ
ique
Est-ce pertinent?
Est-ce efficient?
Est-ce efficace?
La politique résout-elle le problème de manière durable?
Environnement
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
34QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Faits générateurs
de l’insécurité
perçue
Qualification par la Loi
Efficacité de la répression
Efficacité de la justice
Valeur donnée au respect de la
règle
+/-
Externalités
Education Croissance Santé publique
+/-
Comprendre les chaînes causes - effets
L’exemple du « sentiment d’insécurité »
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Enseignements managériaux et politiques
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
36QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Nouvelle cohérencenouveaux rôles
Le leaderDéfinit la vision
Fixe les objectifsFait émerger les valeurs
Donne l’exempleMarque le rythme
Le managerFixe les règles
Sélectionne et coache les équipes
Délègue l’autoritéContrôle les résultatsGère les ressources
externes
Le collaborateur Prend les décisions de terrain
Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe
Développe ses compétences
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
37QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Coûts Intrants Résultats Impacts
Coûts réels
Intrants réels
Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts
Impacts réels Jugement de la politique
AchatsCoûts des produits
et services
Productivité des processus
Productivité des processus
Attentes
Coûts de réalisation des
impacts
Coûts Efficience des processus
Efficience globale escompéte de la
politique
Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons
faire?
Cette politique est-elle pertinente?
Mesurer
Juger
La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
38QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Un changement culturel
DéfianceProcédures ContrôleConformitéLégalité OrdonnerDébattre est une perte de temps
ConfianceProcessusPilotageEvaluationPertinenceRendre compteDébattre permet d’enrichir les décisions
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
39QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?
« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. »
Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.
La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant.
La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience.
L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
40QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
L’Etat idéal…
Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseauxPiloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financementInvestirait prioritairement dans le capital humainConsidérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’EtatSoutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ;Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime;Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
41QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
… et les contingences du réel
NévroseNihilismeDétournement du principe de précaution
ScléroseEuroscléroseTechno-libéralismeAbandon de la politique technologique
Nécrose Déclin démographiqueHonte de soiTechnocratieAngélismeIntellocratie parasitaire
Historiquement, pas de progrès technologique sans progrès des idées
L’Etat: Poser les enjeux
Créer les conditions de la confiance
Les leviers essentiels de la réforme de l’Etat
Décloisonner
Digitaliser
Recentrer sur les priorités stratégiques
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
42QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote
"La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Etude de cas
Le SDIS 13
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
44QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Contexte
Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat.La loi de finances pour 2007 précise que :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »
Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.
L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
45QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible….
Situation générale
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés
Initiatives
____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
Unité AvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs
Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
46QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
… et déclinable sur toute la chaîne de valeur
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives
________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessus RH Financie
r
Indicateurs
Tableau de bord du SDIS13Tableau de bord du SDIS13
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord par axe stratégique
Tableau de bord par axe stratégique
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord U.O
Tableau de bord U.O
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord CS
Tableau de bord CS
Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose:
-Des processus stabilisés,
-Des tables homogènes de données
-De l’interopérabilité des S.I
-Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
IndicateursTableau de bord par axe stratégique
Tableau de bord par axe stratégique
Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
47QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Objectif de la démarche
Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendusEn vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques
Apparaissant dans les tableaux de bord prospectifs (TBP) faisant apparaître des indicateurs de performance
Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus…… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
48QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Schéma des phases du projet SDIS 13Approche système
Cartographie du SDIS 13
Procédures prioritaires
• Tableaux de bord de pilotage• Analyse prospective• Vers l’Excellence
Approche Processus
Valeurs du service Implication des personnels
X X
Modèle Triple Impact°
Implication des Pilotes
Indicateurs d’activité et de contrôle
Indicateurs d’impact et de performance
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
49QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Législateur
DSC
Préfecture
Département
Communes
Attentes
Exigences
Besoins
Citoyens
Territoire
Législateur
DSC
Préfecture
Département
Communes
Satisfaction
Citoyens
Territoire
Parties intéressées Parties intéressées
Elaborer
la stratégie
Prévoir, analyser,
couvrir les risques
Manager
le SDIS
Organiser
la coopération territoriale
02 Organisation
des opérations
Prévention
Mission Feux de Forêt
Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)
Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)
Mission Incendie (hors feux de forêt)
03
Ressources humaines Formation
05b
Infrastructures patrimoine
05
Finances
04b
Information
Télécommunication
01b
Administration
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13
(Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)
Périmètre
Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)
06
SSSM
02b
Prévision
Autres types d’interventions
04
Technique Logistique
01 Direction du SDIS / Pilotage
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
50QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
La logique d’interaction « Client-fournisseur »
GTL (Gestion Technique et Logistique)
OPS (Opérations)
Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères?
Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises?
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
51QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Indicateurs de performance « Triple Impact »
Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
Concevoir la politiqueEvaluer la politique
Mettre en œuvre la politique
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustem
ent
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13
Etude et interactions des processus
Rédaction des référentiels
« Bien faire les choses »Livrer le service attendu
(EFFICACITE)
« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement
dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE)
« Formulation expresse des valeurs du service »
Indicateurs de productivité « Procédures »
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
52QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Le déploiement en cascade
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustem
ent
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustem
ent
Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustem
ent
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
SDIS 13 : Pilotage directorial
Groupements fonctionnels et territoriaux
Centres d’Incendie et Secours
De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours
30/01/2009Claude Rochet - Institut de Management Public
53QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus
1
Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités
Indicateurd'entrée
PROCESSUSd'AMELIORATION
de la QUALITE(en production)
Indicateur derisque
Indicateur desortie
d'activité
Pland'actions
Indicateurd'impactimmédiat
Indicateur d'impactintermédiaire
Indicateurd'impact
ultime
Objectifs cibles d’impact
Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande
2
Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés
Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression
Les processus