STARTLe Manuel de l’Entrepreneur

pourFonder & Financer

sonEntreprise

Par Marc Deschenaux

Phases de la Vie de l'Entreprise Idée Concept Capital de l’Entrepreneur Projet Société Capital Affectif Startup Capital à Haut Risque Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB) Développement (Second Stage) Capital Privé Croissance (Third Stage) Capital Risque Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire Publique (Public) Capital Public

Processus deFondation de l’Entreprise I:1. Idée.2. Élaboration du Descriptif de l’Idée.

2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif.2.2 Critique du Descriptif par le Conseiller.

2.3 Analyse de la Critique.2.4 Diligence de la Critique.2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence.2.6 Seconde Critique du Descriptif.2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller.2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation.2.9 Dernier Jet du Descriptif.2.10 Lecture du Descriptif.

1. L’IdéeL’Idée I Vous venez d’avoir une idée, simple, originale et

les rares amis que vous avez soigneusement sélectionnés avant de la leur confier la trouvent géniale.

Ils confirment tous haut et fort qu’elle doit sûrement être très lucrative.

Bien sûr, chacun de vos amis est prêt à acheter votre produit, à utiliser votre service, à s’associer avec vous.

1. L’IdéeL’Idée II Tous décrivent avec force de conviction de

nouveaux arguments combien ils sont impatients de consommer, combien votre idée est révolutionnaire.

Bref, vous êtes absolument Génial. Tous sauf un, Philippe. Mais on ne peut pas plaire

à tout le monde, n’est-ce pas ? Et puis, de toute façon, Phil n’a jamais rien compris…

1. L’IdéeL’Idée III Dans ces circonstances, il faudrait pouvoir se

lancer tout de suite ! Il n’y a pas une minute à perdre! Il ne faut pas

prendre de risque! Des fois qu’il y ait un humain sur terre qui puisse qui ait la même idée ou plus incroyable, une meilleure idée que vous…

Mais est-ce possible ? Si oui, ce serait vraiment dramatique !

Si vous ne voulez pas être franchement mal barré, il vous faut tout reprendre à zéro !

2. Le Descriptif de l’Idée. L’Idée IV: Le Descriptif I

«Ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement.» selon l’adage.

Prenez-donc une feuille de papier A4 en orientation portrait que vous diviserez en deux horizontalement par le milieu, puis encore en deux dans sa partie basse seulement, comme dans la figure ci-dessous:

Description:

Pour: Contre:

2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif.L’Idée V: Le Descriptif II

Vous devez résister à la tendance maniaque de l’Entrepreneur qui rêve, de décrire son rêve dans les moindres détails.

Ici, vous devez simplement rechercher tous les arguments pour et tous les arguments contre, en toute honnêteté, avec le maximum d’objectivité dont vous êtes capable.

Dans la case Description, décrivez votre idée de manière simple et factuelle, sans chercher ni à la vendre, ni à convaincre le lecteur.

2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. L’Idée VI: Le Descriptif III

En bas à gauche décrivez tous les arguments en faveur de votre idée.

En bas à droite tous les contre-arguments que vous pourrez trouver.

Jouez avec votre idée: déclinez-la. transposez la dans un autre contexte. faites-vous en bon partisan puis vif critique. décomposez-la en modules puis changer des

paramètres dans chaque module.

L’Idée VII: Le Descriptif IV Je vais vous transmettre quelques tuyaux d’initiés,

juste entre nous: Ceux qui parlent seront rarement ceux qui

achèteront votre produit ou service. Les produits et les services les plus qui sont à

l’origine des plus belles réussites sont une évolution et pas une révolution.

C’est pourquoi ces produits et services ne déclenchent que des commentaires sobres;leur usage est évident, ils tombent sous le sens, il vont d’eux-mêmes.

2.2 Critique du Conseiller.L’Idée VIII: Le Descriptif V Pour l’instant, si vous êtes pressé d’effectuer votre

démarche, retournez voir Philippe, votre critique. Écoutez ses arguments, encouragez sa démarche,

notez soigneusement ses objections et approuvez pleinement et sans réserve toutes ses critiques.

Il doit être gonflé à bloc, certain d’avoir raison et galvanisé du traitement de héros que vous lui accordez.

Intéressez-vous à chaque problème qu’il soulève et à chaque obstacle qu’il identifie.

2.2 Critique du Conseiller.L’Idée IX: Le Descriptif VI Félicitez-le abondamment de sa clairvoyance, de

sa perspicacité de son esprit acerbe. Passionnez-vous pour son point de vue, pour les

thèses qu’il développe. Laissez-vous en imprégner pleinement. VOUS DEVEZ VOUS INTERDIRE DE

DEFENDRE VOTRE IDÉE, VOTRE DÉMARCHE OU MÊME VOTRE PERSONNE.

2.2 Critique du Conseiller.L’Idée X: Le Descriptif VII Ne lui opposez aucune résistance, même si il vous

tourne au ridicule ou qu’il se moque ouvertement de vous ou de vos arguments.

Vos propres arguments doivent vous désintéresser totalement.

Seuls ses arguments comptent. Ne craignez pas que votre idée soit descendue en

flèche, ce n’est qu’une phase intermédiaire. D’ailleurs les idées les plus fortes sont constituées de

ruines d’autres idées et d’échecs.

2.3 Analyse de la Critique.L’Idée XI: Le Descriptif VIII Une fois cette phase achevée il faut analyser vos

notes et voir ce qui est fondé dans cette critique. Si rien ne vous semble fondé, vous n’avez pas le

bon conseiller. Changez en et répéter la phase.Il n’existe pas d’idée sans failles, surtout en matière d’entreprise.

Si certaines critiques vous semblent fondées, surtout si elles vous font mal en les entendant, vous vous devez d’enquêter sur le terrain.

2.3 Analyse de la Critique.L’Idée XII: Le Descriptif IX Pour pouvoir procéder à l’analyse de votre idée et

aux vérifications de ses composantes et de son descriptif d’une manière efficace, il vous faut apprendre ce qu’est la Diligence.

C’est pourquoi je vais ouvrir une large parenthèse et vous l’enseigner maintenant.

La Diligence I Bien qu’il existe en français, ce mot est un

anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.

Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.

La Diligence IIDéfinition Bien qu’il existe en français, ce mot est un

anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.

Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.

Je vais détailler ci-après les procédures les plus courantes de Diligence.

La Diligence IIILe But Tout d’abord, établissons précisément le but de la

Diligence: Vérifier la véracité d’une affirmation, d’une

information ou d’un fait en collectant les preuves les plus relevantes y ayant trait.

La Diligence est très voisine de l’enquête menée par un détective, un policier ou un homme de loi.

La Diligence IVGénéralités Chaque élément soumis à Diligence est répertorié

dans un dossier dans lequel on assemble non seulement les résultats de la Diligence mais aussi les procédures par lesquelles on a obtenu ces résultats.

Mais procédons séquentiellement. Tout d’abord, que ce soit pour tester une idée,

pour un besoin spécifique de votre entreprise ou pour quelque autre motif que ce soit, quelqu’un doit faire de la Diligence.

La Diligence VL’Auteur On désigne cette personne comme l’Auteur, parce

qu’elle est l’Auteur du Dossier de Diligence. Parfois, on l’appelle également:

Investigateur D-Doer DD-Maker, DDI DD-Investigator

Auditeur du Dossier.

La Diligence VILe Plan I Le Plan de Diligence est la première tâche de

l’Auteur. Le Plan de Diligence consiste en une liste de

questions et une procédure de décision pro forma. Pro forma, parce que selon les résultats de la

Diligence, on ajoute des questions ou des critères de décision.

Usuellement, la liste de questions est numérotée hiérarchiquement avec des nombres et la procédure de décision avec des lettres.

La Diligence VIILe Plan II: Liste de QuestionsExemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour la

Présélection d’un Employé:1. Identité.

1.1 Copie des documents (Passeport ou Carte).1.2 Télécopier au Contrôle de l’Habitant

et demander authentification officielle.2. Curriculum Vitae

2.1 Copie des diplômes.2.2 Télécopier aux écoles et universités

et demander authentification officielle.2.3 Copie des Références.2.2 Télécopier aux anciens employeurs et demander infos.

La Diligence VIIILe Plan III Procédure DécisionExemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour

la Présélection d’un Employé:A. Si les points 1 et 2 de la liste sont satisfaits,le Candidat est convoqué pour un entretien.B. Son dossier est communiqué au service du personnel.C. Sinon, son dossier est archivé avec une note de refus stipulant les raisons et le nom de l’Auteur.D. En cas d’irrégularité du point 1, un rapport est envoyéaux autorités pour signaler une tentative d’embauche avortée et nous dégager de toute responsabilité.

La Diligence IXLe Résultat A chaque élément soumis à Diligence sont

associés au moins une question et au moins un résultat.

Le résultat consiste en un document qui prouve l’exactitude ou l’inexactitude ou la falsification

de l’affirmation, de l’information ou du fait soumis à la Diligence.

Comme le monde, le résultat aussi est imparfait. Chaque élément négatif doit être vérifié.

La Diligence XLes Outils I: Le Téléphone

Outil de premier contact ou d’entrée en négociation par excellence, le téléphone doit être utilisé autant que possible comme l’outil d’introduction et d’acceptation d’un autre outil de diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu.Avantages: Rapidité. Interactivité. Perception émotionnelle. Établissement du Contact. Informel, engage peu. Facilite la Confidence.

Désavantages: Imprécis. N’a Pas Valeur de Preuve. Émotions Falsifiables. Peu de Traçabilité. Peu Utilisable en Justice. Contenu Contestable.

La Diligence XILes Outils II: La Télécopie

Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis.

Avantages: Rapidité de Transmission. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Formel, engage vraiment. Utilisable en Justice.

Désavantages: Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Preuve Contestable. Pas d’Interactivité. Pas d’Émotions. Formel donc Incite à

Réticences.

La Diligence XIILes Outils III: Le Email

Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis.

Avantages: Rapidité de Transmission. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Formel, engage vraiment. Utilisable en Justice.

Désavantages: Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Émotions Falsifiables. Preuve Contestable. Pas d’Interactivité. Pas d’Émotions. Formel donc Incite à

Réticences.

La Diligence XIIILes Outils IV: La Lettre

Bon outil de suivi de négociation dont le formalisme et la valeur légale ne permettent pas de laisser planer le doute quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée, mais dont la lenteur lui permet de changer d’avis.Avantages: Qualité du Témoignage. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Formel, engage vraiment. Utilisable en Justice.

Désavantages: Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Lenteur de Transmission. Pas d’Interactivité. Pas d’Émotions. Formel donc Incite à

Réticences.

La Diligence XIVLes Outils V: L’Attestation

L’attestation permet d’engager la responsabilité de la source du témoignage. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés un cran plus haut que la lettre, ce qui suscite des réticences.Avantages: Qualité du Témoignage. Responsabilité du Témoin. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Utilisable en Justice. Engagement Formel,

Indiscutable et Garanti.

Désavantages: Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Lenteur de Transmission. Pas d’Interactivité. Pas d’Émotions. Formel donc Incite à

Réticences. Coût d’Élaboration réel.

La Diligence XVLes Outils VI: L’Affidavit

L’affidavit est un témoignage sous serment. Le témoin ne peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés à l’extrême, ce qui suscite des réticences.Avantages: Qualité du Témoignage. Responsabilité du Témoin. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Utilisable en Justice. Engagement Formel,

Indiscutable et Garanti.

Désavantages: Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Lenteur de Transmission. Formel donc Incite à

Réticences. Coût d’Élaboration élevé.

La Diligence XVILes Outils VII: L’Authentification

Certains hommes d’affaires sont obsédés par les signatures authentifiées devant notaire, au consulat, à l’ambassade ou autre. Cela n’ajoute rien à la qualité d’engagement, n’apporte rien d’autre que l’incontestabilité de la signature du documentAvantages: Responsabilité du Témoin. Traçabilité. Valeur Légale. Contenu Incontestable. Utilisable en Justice. Prise d’Engagement

Formel Incontestable.

Désavantages: Lenteur d’Élaboration. Lenteur de Transmission. Formel donc Incite à

Réticences. Coût d’Élaboration élevé.

La Diligence XVIILes Outils VIII: Le Rendez-Vous

Outil de négociation par excellence, le Rendez-Vous doit être utilisé autant que possible comme l’outil de formalisation de la Diligence et d’acceptation d’un autre outil de Diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu.Avantages: Interactivité. Perception émotionnelle. Établissement du Contact. Informel, engage peu. Facilite la Confidence.

Désavantages: Lenteur. Difficulté Physique. Imprécis. N’a Pas Valeur de Preuve. Peu de Traçabilité. Contenu Contestable.

La Diligence XVIIILes Outils IX: Le Témoin

Le témoignage est un bon moyen de preuve mais le témoin peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont questionnables, jusqu’à l’Affidavit.Avantages: Responsabilité du Témoin. Traçabilité. Valeur Légale. Utilisable en Justice. Engagement Formel,

Indiscutable et Garanti.

Désavantages: Qualité du Témoignage. Contenu Variable. Identification de Source. Lenteur d’Élaboration. Difficulté d’Élaboration. Formel donc Incite à

Réticences. Coût d’Élaboration élevé.

La Diligence XIXLes Outils X: L’Expertise

L’expertise est un moyen de preuve par témoignage scient d’un expert. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont incontestables.Avantages: Responsabilité du Témoin. Traçabilité. Valeur Légale. Utilisable en Justice. Identification de Source. Engagement Formel,

Indiscutable et Garanti.

Désavantages: Qualité du Témoignage. Contenu Variable. Lenteur d’Élaboration. Difficulté d’Élaboration. Formel donc Incite à

Réticences. Coût d’Élaboration élevé.

La Diligence XXLes Outils XI: Renseignements

Les Renseignements Commerciaux sont la pire source de Diligence.

Avantages: Traçabilité. Utilisable en Justice. Identification de Source.

Désavantages: Qualité du Témoignage. Contenu Variable. Lenteur d’Élaboration. Difficulté d’Élaboration. Aucune Valeur Légale. Informel donc Incite à

Médisances. Coût d’Élaboration élevé.

La Diligence XXIMener la Diligence I Votre plan de diligence pro forma étant prêt, il faut

vous mettre au travail. Commencez par préparer une lettre type qui pose

toutes les petites questions qui vous permettront de répondre aux grandes questions que pose la Procédure de Décision de votre Plan.

Puis, cherchez à répondre au moyen d’Internet au maximum de questions.

Ensuite, fort de ces premières indications, établissez une liste des téléphones.

La Diligence XXIIMener la Diligence II Faites tous les appels téléphoniques possibles. Certains seront infructueux, laissez vos

coordonnées et attendez, mais relancez quotidiennement.

Autant que possible, restez sur le sujet et travaillez dessus jusqu’à la fin.

Attention, une réponse n’est généralement pas un résultat, sauf quand elle émane d’une autorité incontestable.

La Diligence XXIIILe Rapport de Diligence I Recoupez les informations et établissez

progressivement vos résultats. Tout en menant la Diligence, commencez à établir

votre rapport.

La Diligence XXIVLe Rapport de Diligence II Ce rapport doit contenir:

Le Plan Final de Diligence, mis à jour en fonction des résultats de votre diligence.

Les Thèmes de vos recherches. Les Méthodes utilisées. Les Critères de Décision. Un historique de Diligence, qui stipule qui a

effectué quelle recherche, quand où et comment. Vos conclusions dûment motivées.

2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XIII: Le Descriptif X Maintenant que vous savez ce qu’est la Diligence,

je referme ma large parenthèse. Procédez maintenant à la Diligence sur votre idée,

sur ses composantes, et sur son descriptif.

Marc Deschenaux:

Concevoir une Ideal Due Diligence Checklist

2.4 Diligence de la Critique.L’Idée XIV: Le Descriptif XI Il faut ensuite procéder à la Diligence de la

critique, en adoptant le point de vue farouchement opposé à votre idée.

Cela ne signifie pas le trouver nul ou le descendre en flèche, mais accorder plus d’importance aux risques encourus et relativiser l’importance des avantages et des gains.

2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence. L’Idée XV: Le Descriptif XII Fort de cette nouvelle vue, vous allez écrire le

second jet du Descriptif, en intégrant les contraintes, les inconvénients et les risques que vous venez de découvrir grâce à votre Diligence.

Pour ce second jet, vous devez adopter une position d’observateur ayant plus de recul.

Doivent y figurer notamment, les obstacles majeurs à la réalisation de votre idée.

2.6 Seconde Critique du Descriptif par le Conseiller.L’Idée XVI: Le Descriptif XIII Une fois ce second jet du Descriptif en main,

retournez voir votre conseiller critique. Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:

Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.

Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.

Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.

2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller. L’Idée XVII: Le Descriptif XIV Pendant toute la confrontation à la critique du

conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme.

Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.

Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.

2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation. L’Idée XVIII: Le Descriptif XV A nouveau, retournez à votre table, notez les

arguments de part et d’autre et recommencez à zéro la Diligence.

N’utilisez aucune même source, aucune même question que les précédentes.

La deuxième démarche de Diligence doit être aussi différente de la première que possible de manière à ne pas être influencée par les résultats de la première.

2.9 Dernier Jet du Descriptif.L’Idée XIX: Le Descriptif XVI Une fois cette deuxième Diligence accomplie,

vous avez maintenant assez de recoupements pour dégager un nombre de faits sur lesquels vous pouvez baser vos certitudes.

Fort de cette connaissance, lancez-vous dans le dernier jet du Descriptif, qui va vous accompagner pendant des années et qui sera décliné sur différents supports.

Donnez-vous à fond et n’oubliez pas d’identifier ce qui est relevant et pertinent.

2.10 Lecture du Descriptif.L’Idée XX: Le Descriptif XVII Une fois le Dernier jet du Descriptif terminé,

organisez une séance de lecture avec votre critique et quelques amis.

De préférence effectuez cette séance le week-end avant un repas et devant un verre non alcoolisé.

Au cours de cette séance, soumettez votre idée à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.

Cette liste de questions est énumérée plus loin.

2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XX: Le Descriptif XVIIExemple de Descriptif (trop sommaire) d’une Idée. J’aimerais promouvoir le pain biologique à

Genève car je pense qu’il existe un marché. Pour me démarquer de la concurrence, je dois me

profiler et me présenter comme le Spécialiste. Pour être crédible, je dois avoir un centre artisanal

de boulangerie biologique à la pointe, visitable comme un musée.

Son élément culturel peut être mis à profit en termes de publicité et de subventions.

2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XXI: Le Descriptif XVIIIExemple de Descriptif d’une Idée (suite). Une boutique pilote au centre ville où l’on

montrerait par des photographies, de la vidéo et peut-être des caméras en direct le Centre Artisanal.

Un programme de licensing s’appuiera sur cette boutique afin de promouvoir la distribution à travers un réseau de « franchisés ».

Comme le franchisage est trop risqué financièrement, on passe par ce programme.

Clés de Remise en Question Qu’est-ce qui vous semble:

Faible ? Inadapté ? Susceptible d’échouer ? Politiquement incorrect ?

Si vous deviez faire échouer ce projet, comment procéderiez-vous ?

Que changeriez-vous, pourquoi et comment ?

Décision de Continuer En regardant le Descriptif de votre idée, comment

vous sentez-vous ? Votre entourage a-t-il confiance en vous ? Ou bien en a-il marre de vos extravagances ? Quel est l’état de votre tirelire ? Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour

être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.

Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.

La Matrice Documentaire I Un même Document peut avoir différents niveaux

de détail du résumé au complet. Un même Document peut être fixé sur différents

supports. Passer d’un support à un autre se dit « Décliner »

Prenons l’exemple de votre Descriptif. Pour l’instant, il n’est que sur papier, mais pour le présenter à un groupe d’investisseurs vous pourriez en avoir besoin en diapositives.

Pour faire vous faire connaître, il se peut que vous vouliez monter un site Internet.

La Matrice Documentaire II Pour une soirée, il se peut que vous en ayez besoin

sous forme de Vidéo. Tout cela amène à un principe. Le même contenu d’un document doit être adapté sur

différents supports. Ce faisant, le contenu est légèrement altéré pour

s’adapter aux contraintes et aux avantages du nouveau support.

Une bande audiophonique vous oblige à décrire en mots chaque dessin, image et schéma.

La Matrice Documentaire III Contrairement à une vidéo ou à des diapositives

qui vous permettent de les afficher. Il se peut également qu’un même document soit

traduit en plusieurs langues. De plus, un même Document peut être modifié

pour un certain type d’interlocuteur: client, investisseur, fournisseur, banquier, etc...

Enfin, pour couronner le tout, il est probable qu’au fil du temps, le document sera modifié et donc que l’on en sortira de nouvelles versions.

La Matrice Documentaire IV Nous avons donc un même document, avec divers

niveaux de détail, transféré sur différents supports et traduits en plusieurs langues, adapté à certains types d’audience et qui évolue au fil du temps.

Si l’on ne veut pas y perdre son latin, il est important de garder trace précise de « tout ça ».

C’est la raison d’être de la matrice documentaire.

La Matrice Documentaire V

En ligne, vous voyez les différents types de supports et en colonne, les noms des différents documents. Cependant, il nous manque le niveau de détail, les langues, les versions etc… mais comme l’Homme ne voit qu’en 3 dimensions, il nous faut un peu d’imagination.

Document\Support Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page WebDescriptif de l'IdéeBusiness ConceptBusiness ModelBusiness PlanBudget

Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004

La Matrice Documentaire VI

Document\Support Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page WebDescriptif de l'IdéeBusiness ConceptBusiness ModelBusiness PlanBudget

Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004

Langu

es

La Codification Documentaire I Pour se repérer dans tous ces documents, il faut leur

donner un nom codifié selon leur position dans la matrice et ses sept dimensions: Traduction ou Langue Pays Adaptation pour Audience ou Interlocuteur Type de Support Niveau de Détail Nom du Document Version

La Codification Documentaire II

La

ngue

P

ays

A

dapt

atio

n

Typ

e de

Sup

port

N

ivea

u de

Dét

ail

N

om d

u D

ocum

ent

V

ersi

onF_CH_C_F_F_Descriptif-12.doc

Langue Une lettre pour définir la langue du document:

F - Français E - English D - Deutsch I - Italian S- Spain P - Portuguese

Pays Prenons l’exemple d’un contrat en français. Il peut

être en droit belge, canadien ou suisse.La langue n’est donc pas le seul élément de localisation.

Une lettre pour définir le pays du document. Utilisez les abréviations des pays ISO(International Standard organisation).

Si vous êtes actifs dans moins de 20 pays, choisissez une lettre de l’alphabet pour chacun des pays.

Adaptation Prenons l’exemple du Descriptif. Il peut être adapté pour la presse, pour une

banque, pour un client, pour un fournisseur ou pour un investisseur ou pour tout autre type d’interlocuteur pour lequel vous choisirez une lettre.

Voici les miennes: A - Acheteur, B - Banque,C - Courtier, D - Distributeur, I - Investisseur,M - Media etc....

Type de Support Chaque type de support doit avoir sa lettre:

F - Fichier informatique P - Papier D - Diapositives V - Vidéo A - Audio W - Web page

Niveau de Détail Un document peut représenter une information

dans son intégralité ou condensée en une ligne. Intégrale : I ou F (Integral or Full) Extrait : E ou A (pour Abstract) Résumé : R ou S (pour Summary) Condensé : C ou X

Nom du Document Choisissez un nom court de préférence en une

seule langue de base. Dans les traductions, seule la première lettre de

code change, pas le nom. Essayez de choisir un mot qui soit plus ou moins

le même dans les différentes langues.(Ex.: Prospectus au lieu de Plaquette.)

Version Vous pouvez utiliser indépendamment les

numéros séquentiels ou les dates, mais isolez toujours les versions définitives de celles en cours d'élaboration ou de traduction.

J’écris toujours -d10 pour le 10ème brouillon (draft) et -10 pour la version définitive.

Processus deFondation de l’Entreprise II:3. De l’Idée au Concept d’Entreprise:

La Conceptualisation. 3.1 Concept d’Entreprise (Business Concept). 3.2 Sources de Revenus (Revenu Model).

3.3 Modèle de Structure (Business Model). 3.4 Identification des Interlocuteurs Types. 3.5 Argumentaires par Interlocuteur. 3.6 Les Messages du Discours Commun. 3.7 L’Identification des Documents Types 3.8 L’Identification des Présentations Types 3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller.3.10 Lecture du Concept.

3 De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation I Quoique d’aucuns estiment que le fait d'élaborer le

Descriptif de l’idée est un début de conceptualisation, mon opinion est que notre point d’observation est celui de l’entreprise, qui débute à partir du concept d’exploitation de l’idée.

La Conceptualisation est la phase pendant laquelle l’Entrepreneur transforme son idée en concept d’entreprise, autrement dit il élabore la manière de faire de l’argent, de fonder son entreprise à partir de son idée.

3 De l’Idée au Concept d’Entreprise:La Conceptualisation II Au cours de cette phase, l’Entrepreneur décrit point

par point le(s) processus par lequel son concept peut créer un revenu.

Il liste les arguments en faveur de son concept ainsi que les objections ou les obstacles qui s’y opposent.

Il énumère les sources de revenu. Il identifie les acteurs et les interlocuteurs types du

Concept. Il développe un argumentaire par Interlocuteur.

3.1 Le Concept d’Entreprise (Business Concept).Le Business ConceptExemple de début de Conceptualisation: Pour développer le pain biologique, je vais créer une

boulangerie. Elle sera constituée de deux départements: la

Production et les Ventes. L’aspect unique de cette boulangerie sera que le seul

pain vendu sera du pain biologique, exempt d’organismes génétiquement modifiés.

L'établissement sera ouvert seulement le matin pour limiter les frais et produire à moindre coût.

3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model).Le Revenu Model I Ensuite, il faut que l’Entrepreneur identifie chaque

source de revenu du concept. Pour chaque activité du concept qui doit être source

de revenu et à fortiori un centre de profits, il faut décrire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service à l’origine du revenu.

Différentes produits ou services, peuvent relever de la même activité donc du même Business Model mais de Revenu Models différents.

3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model).Le Revenu Model II Cependant une distribution différente du même

produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité et donc impliquer la création d’une source de revenu différente.

Par définition, chaque revenu model est associé à un business model; autrement dit, chaque source de revenu est associée à un modèle d’exploitation.

Il se peut que plusieurs sources de revenu soient associées à un modèle d’exploitation, mais pas l’inverse.

3.3 Modèle d'Exploitation (Business Model).Identification du Business Model

Pour chaque activité du concept, il faut décrire le Modèle d’Exploitation, c’est-à-dire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service objet de l’activité.

Différents produits (pains, gâteaux et salés) peuvent relever de la même activité, donc du même modèle d’exploitation.

Par contre, une distribution différente du même produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité, donc un nouveau modèle d’exploitation.

3.4 L’Identification des Acteurs & Interlocuteurs TypesActeurs & Interlocuteurs Types. Tout concept a naturellement des acteurs et des

interlocuteurs types. Pour une boulangerie, les acteurs types sont

essentiellement le boulanger et le pâtissier. Les interlocuteurs types sont le client privé, le

client société (hôtel, restaurant, banque etc…), le fournisseur, le service des patentes, l’employé.

En gros les interlocuteurs sont ceux à qui l’entreprise parle et les acteurs sont ceux qui agissent pour l’entreprise.

3.5 Les Argumentaires par InterlocuteurLes Argumentaires I Il ne faut jamais tenter de convaincre un

Interlocuteur par l’énumération de tous les avantages de l’Entreprise.

Au contraire, il ne faut mentionner que ce qu’il le concerne et par ordre d’importance pour lui, en se mettant à sa place, en comprenant ses besoins, ses peurs et ses envies.

C’est pourquoi, il faut élaborer un argumentaire par Interlocuteur.

3.5 Les Argumentaires par InterlocuteurLes Argumentaires II Pour ce faire, on recrée une matrice, listant en

ligne tous les arguments et en colonnes tous les interlocuteurs.

Ensuite, à chaque cellule de la matrice, on met l’ordre d’importance de cet argument par rapport à cet interlocuteur, en commençant à 1 et en finissant à n.

Le chiffre 0 signifie que cet argument ne s’applique pas à cet interlocuteur.

3.6 Les Messages du Discours Commun.Longueur des MessagesL’Entrepreneur doit également élaborer des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :

trente secondes une minute, deux minutes, dix minutes, vingt minutes, quarante minutes

pour s’adapter au temps imparti et au type d’interlocuteur.

La Mission Intelligente I Il faut penser à la mission comme à un plan de bataille. La plupart des Promoteurs sont ennuyés par des missions trop complexes. L’Entrepreneur ou le Président ambitieux a souvent trop d’objectifs contradictoires en tête. Un ou deux peuvent êtres atteints mais les autres en diluant les ressources, compliquent la mission ou la rendent impossible. Que vous donniez une mission ou que vous la receviez, assurez-vous toujours qu’elle est faisable.

La Mission Intelligente II L’Échec du leader talentueux est souvent dû au fait de tenter l’impossible. Pire, il le sait, même si il ne l’admettra jamais. De même il ne faut utiliser son talent de vendeur que pour vendre une chose vendable, que ce soit un produit, un service ou un Titre. Le meilleur test pour savoir si une chose est vendable est de se mettre à la place du Prospect et de juger honnêtement votre proposition. Achèteriez-vous ?

La Mission Intelligente III Ce problème est particulièrement aigu pour le petit Entrepreneur qui doit élaborer la mission et la remplir seul. Il doit faire attention de ne pas charger le plan tactique avec trop de complexité stratégique. C’est déjà assez difficile de réaliser quoi que ce soit. Il ne faut pas rendre la chose plus complexe en surchargeant le plan tactique, la stratégie de la mission.

La Mission Intelligente IVLe Plan Tactique I Un célèbre entraîneur de basket le définit ainsi:« Depuis ma plus tendre enfance, j’ai toujours pensé que c’est très simple. Je n’ai jamais  compris pourquoi personne ne le fait.Je regarde mes joueurs, je me demande ce dont ils sont capables et ce dont ils ne sont pas capables. Cette analyse détermine la manière dont nous jouons. Quand nous avons la hauteur ou la vitesse nous utilisons cet avantage.

La Mission Intelligente VLe Plan Tactique II Quand nous avons des francs tireurs, nous leur aménageons un espace pour tirer. Je n’ai jamais compris pourquoi tant d’entraîneurs imposent leur tactique pour garder leur stratégie personnelle alors que les joueurs en sont incapables. »

3.6 Les Messages du Discours Commun.La Charte de Mission I Plus connue sous sa désignation anglaise de « Mission Statement », la Charte de Mission stipule la Mission de l’Entreprise. Elle fixe cette mission en se donnant un but noble et profitable, dans laquelle elle se définit par des grandes lignes directrices. La Communauté Financière apprécie beaucoup cette approche. Usuellement, elle est rédigée par l’Entrepreneur ou le Président.

3.6 Les Messages du Discours Commun.Charte de MissionSa conviction est que les sociétés et les directions qui ont les missions les plus simples et les plus claires sont celles qui ont le plus de chances de succès et donc celles auxquelles elle est prête à confier son argent. L’Entrepreneur doit la décliner comme suit:

Temps\Support Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web30 sec.1 min.2 min.10 min.20 min.40 min.

Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004

124

1§

2§

4§

1

3.6 Les Messages du Discours Commun.Le Tour d’Horizon ILe second des messages est le plus important. Il donne une vue générale de l’Entreprise, de son activité et de ses marchés. L’Entrepreneur doit l'élaborer, afin d’être capable de présenter son Entreprise comme suit:

Temps\Support Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web30 sec.1 min.2 min.10 min.20 min.40 min.

Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004

124

1§

2§

4§

1

3.6 Les Messages du Discours Commun.Le Tour d’Horizon II

L’accroche du début présentant l’ensemble de l’Entreprise ne doit pas excéder une minute. Le Tour d’Horizon doit comporter les éléments

clés de la Charte de Mission (Mission Statement) Le fait de l’apprendre par cœur et de ne pas la

lire est crucial.

3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller.La Critique du Concept Assembler les éléments de votre concept dans une

brochure avec des séparateurs. Pendant toute la confrontation à la critique du

conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme. Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes

dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.

Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.

La Lecture du Concept.

Une fois le Dernier jet du Concept terminé, organisez une séance de lecture avec votre conseiller critique et quelques amis.

Prévoyez une copie de brochure par personne. De préférence effectuez cette séance le week-end

avant un repas et devant un verre non alcoolisé. Au cours de cette séance, soumettez votre Concept

à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.

Décision de Continuer En regardant le Concept , comment vous sentez-

vous ? Quel est l’état de votre tirelire ? Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour

être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.

Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.

Processus deFondation de l’Entreprise III:4. Du Concept au Projet: La Projection.

4.1 L’Attribution des Noms (Name that!).4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority).4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration).4.4 Réserver la Raison Sociale (Corporate Name Reservation or Option).4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project).4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).

4.7 Critiques du Conseiller.4.8 Lecture du Projet.

4. Du Concept au Projet:La Projection Pour transformer un concept en projet, il suffit de

planifier sa réalisation, son développement mercatique (c’est-à-dire l’implantation de la distribution) des produits et services proposés dans le concept.

Ceci dit, même si la notion est simple, le travail pour accomplir cette transformation n’en est pas moins important.

4.1 L’Attribution des Noms (Name that!)L’Attribution des Noms. Dès le début de la projection, les noms doivent être

arrêtés définitivement. Essayez de trouver plusieurs noms pour chacun de

vos produits et services, ainsi que pour votre raison sociale, car i se peut qu’un nom fasse déjà l’objet d’un dépôt et que vous ne puissiez donc pas l’utiliser.

Essayez de trouver des noms explicites, si possible en rapport les uns avec les autres afin de définir une gamme de produits et services.

4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority).La Recherche d’Antériorité Pour pouvoir déposer une marque, il faut

commencer par savoir si une marque du même nom ou de même consonance existe déjà dans la même catégorie.

Selon les pays et les standards internationaux toute l’activité humaine lucrative ou non a été divisée en un certain nombre de catégories, usuellement 42.

Si une marque existe déjà, il faut soit s’entendre avec son propriétaire, soit renoncer.

Marc Deschenaux: Vérifier le nombre de catégories dans le copyright act, la marque internationale européenne et le Standard ISO

4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration).Le Dépôt de Marque. Si par contre, la marque est libre, il faut la réserver

ou l’enregistrer immédiatement afin de s’en assurer l’exclusivité.

Le moyen le moins cher et le plus efficace pour ce faire est de la déposer aux États-Unis au moyen du site Internet du U.S. Patent & Trademark Office.

Cependant, la procédure est assez complexe pour le non initié, surtout si il parle mal l’anglais.

Mon site XXX.com propose différentes autres ressources pour ce faire.

4.4 Réserver la Raison Sociale.Réserver la Raison Sociale Quel que soit la juridiction dans laquelle vous

prévoyez de constituer votre société, il existe presque toujours une procédure de réservation d’une raison sociale.

Mais là aussi, prenez garde et faites une recherche! La consonance peut être un facteur déterminant.

4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project).Le Projet d’Entreprise. Beaucoup le confondent avec le business plan et

pourtant, ça n’a rien à voir. C’est plutôt une vue d’ensemble de l’entreprise

future et de ses ambitions. Le projet d’Entreprise inclut:

le plan d’organisation (pro forma, future). le plan d’action (qui fait quoi).

La Vision Mercatique du Marché Le marché est vu comme un cube à trois

dimensions: l’Horizontalité représente les différentes

activités. la Verticalité représente la connaissance d’un

secteur d’activité spécifique. la Profondeur représente le volume du marché

considéré en chiffre d’affaire.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Le Plan Marketing ICe plan décrit : Description des Produits et Services. Le(s) Marché(s)

des Produits et Services. dans lesquels l’entreprise va opérer. qui affectent l’entreprise.

Le Positionnement adopté La Concurrence Les Produits et Services Concurrents L’Avantage Compétitif

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Le Plan Marketing II La Stratégie Mercatique. La Stratégie de Distribution. Les Cibles

Le Consommateur-Type L’Argumentaire du Consommateur-Type

Le Distributeur-TypeL’Argumentaire du Distributeur-Type

L'Entreprise est un Système qui s’organise en fonction de ses interactions externes, de ses rapports avec son Marché.

Au sein de l'Entreprise, l’interne doit être en harmonie avec l’externe.

Par voie de conséquence, le Plan Mercatique est la base de l’Organisation de l'Entreprise.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Le Plan Marketing III

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Les Cibles Auparavant la Cible déterminait la Clientèle visée. Plus récemment, la définition s’est élargie à « tous

les acteurs qui interviennent pour atteindre la Clientèle, y compris celle-ci ».

Les Cibles sont donc les Acteurs types que la Mercatique de l’Entreprise doit atteindre.

On en dresse des profils, notamment 2 classiques: le Consommateur-Type

et le Distributeur-Type.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)La Stratégie Mercatique La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de

l’Entreprise pour attaquer ses Marchés. C’est un document qui peut être plus ou moins

long et détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.

Il répond à des questions comme: Quelle image la Société veut-elle ? Comment peut-elle pénétrer son Marché pour

en devenir Leader ?

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)La Stratégie de Distribution La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de

l’Entreprise pour organiser sa Distribution. C’est un document qui peut être plus ou moins long et

détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.

Il répond à des questions comme: Comment la Société va-t-elle contacter puis se

présenter au Consommateur et au Distributeur ? Quels Canaux de distribution va-t-elle employer ?

Que va-t-elle leur proposer ?

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Produits et Services Cette partie décrit simplement les Produits et

Services le plus précisément possible, sans les vendre, ni les argumenter.

L’idée ici est une description factuelle des Produits et Services et de leurs développements possibles.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Le(s) Marché(s) des Produits et Services. dans lesquels l’Entreprise va opérer. qui affectent l’Entreprise.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Le Positionnement Le Positionnement est une notion qui s ’applique

tant à chaque Produit et Service qu’à l’Entreprise elle-même.

Le Positionnement est l’attitude que l’Entreprise adopte face aux Marchés, aux Consommateurs et à la Concurrence, qui vise à maximiser ses forces et à minimiser l’exposition de ses faiblesses.

Le document décrit les situations, les atouts, les forces et les faiblesses face.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)La Concurrence L’Entrepreneur doit d’abord définir ici le scope de

ce qu’il considère comme la concurrence à son entreprise.

Dans le cadre de cette définition, il doit ensuite décrire les sociétés concurrentes à son entreprise.

Il doit en outre identifier clairement avec noms et adresses les concurrents directs et rendre sa description de plus en plus générale au fur et à mesure que les concurrents sont moins directs.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)Produits & Services

Concurrents Avec le même soin que pour les Produits et

Services de l’Entreprise, l’Entrepreneur doit décrire les Produits et Services Concurrents.

Si il y en a pléthore, il choisira les 3 meilleurs du marché. Si il y en a moins de 10, il doit tous les décrire en détail.

Le propos ici n ’est pas une comparaison avec les Produits et Services de l’Entreprise mais seulement une description factuelle.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan)L’Avantage Compétitif Cette partie décrit simplement les Produits et

Services en les vendant au maximum du point de vue du Consommateur ou de l’Utilisateur, mais également du Distributeur.

Mais attention, quoique l’avantage compétitif puisse rendre le Produit ou Service Unique, le but ici n’est pas seulement de le démontrer.

En effet, l’Entrepreneur doit démontrer l’Avantage Compétitif du point de vue du Consommateur, de l’Utilisateur et du Distributeur, pas de l’Entreprise.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).Le Positionnement I

En passant en revue les entreprises à succès, on est frappé par la clarté de leur offre: Hertz loue des voitures, McDonald’s vend des hamburgers Migros et Coop tiennent des supermarchés à bas

prix EasyJet offre des voyages à bas prix. BMW et Mercedes-Benz font des voitures. Hewlett-Packard développe des systèmes

informatiques et des périphériques. Nestlé et Sony sont les exceptions qui confirment

la règle. Elles font beaucoup de choses bien.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).Le Positionnement II Notez que les Entreprises à succès ont

généralement une bonne qualité de produit et/ou de service à prix raisonnable.

Quelques unes ont des prix légèrement plus élevés, mais normalement, le niveau de service est adapté en conséquence.

Toutes ont une offre de produit et/ou de service de valeur.

Parfois, elles s’éloignent temporairement de leur mission.

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).Le Positionnement III La mission de l’Entrepreneur est de définir ce que

son Entreprise et ses gammes de produits et services sont, de et par ce qu’elles ne sont pas.

Ce positionnement qui doit être cohérent avec la mission de l’Entreprise attire les Investisseurs.

Mitt Romney de Bain Capital dit si bien :   »lorsque vous avez assez d’argent pour gérer votre Entreprise, la clé du succès est de connaître sa niche de marché et d’y rester fidèle.»

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).Le Positionnement IV Actions, promotions spéciales, cadeau instantané

pour le consommateur qui répond. Il y a une meilleure cuisine que celle de

McDonald’s et de Burger King mais un service rapide et courtois allié à une qualité constante à bas prix les a placés et maintenus comme de forts acteurs du marché.

Si une Entreprise oublie le deal qu’elle propose au Consommateur, c’est toujours à ses risques etpérils !

4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan).Le Positionnement V

Des Entreprises grandes et petites sont connues de manière impressionnante par leur focus, par leur mission qui est aussi claire sur ce qu’elles sont que sur ce qu’elles ne sont pas.

C’est crucial pour lever des fonds. L’Entrepreneur doit faire de ce conseil son credo.

4.7 Critiques du Conseiller. La Critique du Projet. Une fois le premier jet du Projet en main,

retournez voir votre conseiller critique. Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:

Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.

Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.

Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.

4.8 Lecture du Projet.La Lecture du Projet Une fois le Dernier jet du Projet terminé, prévoyez

une copie de brochure par personne. Organisez une séance de distribution pour lecture

de préférence le mardi soir avec votre conseillercritique et quelques amis et réservez la séance de critique pour le week-end suivant avant un repas et devant un verre non alcoolisé.

Au cours de cette deuxième séance, soumettezvotre Projet à leurs critiques en demandant àchacun un petit exposé et en posant les questionsclés de remise en question.

Processus deFondation de l’Entreprise IV5. Du Projet à l’Entreprise: La Planification

5.1 Le Plan d’Entreprise (Business Plan)5.2 Le Choix du mode d’Exploitation5.3 Plan d’Implémentation (Implementation Plan)5.4 Plan de Développement (Development Plan)5.5 Identification des Facteurs de Risques5.6 Budgets et Projections Financières5.7 L’Étude de Faisabilité5.8 L’Équipe (Management Team).5.9 Lecture du Plan d’Entreprise

5.10 Le Résumé (Executive Summary)

5. Du Projet à l’Entreprise: La PlanificationLa Planification C’est pendant cette phase que l’Entrepreneur établit

les plans de l’Entreprise. Ces plans visent seulement à étudier les possibilités

de réalisation et à choisir le meilleur compromis. C’est la phase des appels d’offre et des négociations. Cette phase n’inclut pas de recrutement de

personnel, ni aucune dépense autre que les coûts de négociation des conditions des différentes ressources, humaines et matérielles.

5.1 Du Projet à l’Entreprise: Le Plan d’Entreprise.Le Business Plan. Le Plan d’Entreprise regroupe tous les documents

nécessaires à réaliser l’entreprise. De manière générique, le Business Plan décrit la

structure fonctionnelle d’exploitation qui permet à l’entreprise de mener son activité lucrative.

Marc Deschenaux: Trouver définition simple.

5.2 Le Choix du mode d’Exploitation.Choix du Mode d’Exploitation I Le Mode d’Exploitation est la façon d’exploiter

votre Projet. Fonder votre entreprise en est un, mais d’une part ce

n’est pas le seul et d’autre part c’est celui qui comporte le plus de risques et le moins de probabilité de réussite.

L’expérience a démontré que l’inventeur d’un projet, pour autant qu’il puisse être couvert comme il se doit, soit par un brevet, soit par un bon contrat* a beaucoup plus de chance de gains.

5.2 Le Choix du mode d’Exploitation.Choix du Mode d’Exploitation II Ce phénomène s’explique facilement. En effet, la

mise sur pied d’une société n’est pas une mince affaire et comporte de nombreux risques.

Trop souvent, l’Entrepreneur crée une société sans réfléchir.

5.2 Le Choix du mode d’Exploitation.Choix du Mode d’Exploitation III

Faut-il fonder votre Entreprise ? Pour répondre affirmativement, les conditions

suivantes doivent être réunies: Être convaincu et passionné du Projet. Avoir une envie de se lancer plus forte que la

peur des risques y ayant trait. Avoir le Profil de l’Entrepreneur.

5.2 Le Choix du mode d’Exploitation.Choix du Mode d’Exploitation III Il existe de nombreuses autres manières de créer et

d’exploiter un projet: Le brevet. La licence. La Franchise. Le Partenariat ou l’Association

(avec une entreprise existante).

5.3 Le Plan d’Implémentation (Implémentation Plan).Le Plan d’Implémentation Le plan d’implémentation stipule les termes de

gestion de l’implémentation, de la mise en place de l’entreprise.

Il définit et élabore les procédures et politiques de l’Entreprise, internes et externes.

Il stipule le contenu de tous les Documents Types, de toutes les Présentations et Vidéos Types. Par contre, par la suite, une nouvelle unité de

production ou autre peut faire l’objet d’un nouveau plan d’implémentation.

5.4 Le Plan de Développement (Development Plan).Le Plan de Développement. Le Plan d’Implémentation n’a de sens qu’au début

de l’Entreprise, puisqu’après il devient un Plan de Développement.

Le Plan de Développement stipule la manière dont la société gère son expansion.

5.5 Identification des Facteurs de Risques.Les Facteurs de Risques. Les Facteurs de Risques sont rassemblés dans un

document qui est très important pour vos investisseurs et associés.

N’omettez aucun facteur de risque. Plus vous en mettez dans l’ordre d’importance du

risque, le plus dangereux d’abord, mieux vous vous protégez légalement et plus vous montrez vos compétences d’anticipation.

Et ça, ça rassure beaucoup plus que de nier l’évidence du risque !

5.6 Budgets et Projections FinancièresLe Budget et les Projections Il est inutile de commencer un Budget ou des

Projections avant d’avoir fixé la structure fonctionnelle de l’Entreprise à travers le Plan d’Implémentation.

Une fois le Plan d’Implémentation établi en détail, extrayez-en ou créez les Assomptions.

Les Assomptions sont les bases du Budget, des Projections et de l’Étude de Faisabilité. Elles expliquent et détaillent comment les chiffres sont construits et évitent des erreurs disqualificatoires.

5.7 L’Étude de FaisabilitéL’Étude de Faisabilité L’Étude de Faisabilité est essentiellement un

descriptif des contraintes de réalisation et une estimation des coûts et des gains potentiels.

Une bonne étude doit établir les justificatifs et les bases des Assomptions.

La Communauté aime savoir qu’une étude sérieuse existe, qu’elle leur a été remise afin de se justifier envers les tiers critiques, parents, conseillers ou amis.

5.8 L’Équipe (Management Team)La Direction et l’Administration Il faut négocier les conditions d’embauche du

Conseil d’Administration et de la Direction de l’Entreprise.

Il ne faut pas aller jusqu’à signer les contrats, mais il faut un appel d’offre de l’Entreprise et une offre ferme de chacun des candidats.

L’Appel d’Offre doit mentionner le fait que l’Entreprise ne peut être tenue pour responsable en cas d’annulation de l’Appel d’Offre ou de la non réalisation du contrat d’embauche subséquent.

5.9 Lecture du Plan d’Entreprise (Business Plan).Lecture du plan d’Entreprise

Une fois le Dernier jet du Plan d’Entreprise terminé, prévoyez une copie de brochure par personne.

Organisez une séance de distribution pour lecture de préférence le mardi soir avec votre conseiller critique et quelques amis et réservez la séance de critiquepour le week-end suivant avant un repas et devantun verre non alcoolisé.

Au cours de cette deuxième séance, soumettez votre Plan d’Entreprise à leurs critiques en demandant à chacun un petit exposé et en posant les questionsclés de remise en question.

5.10 Résumé du Plan d’Entreprise (Executive Summary).Le Résumé (Executive Summary) La Tradition veut que l’Entreprise accroche la

Communauté Financière par un résumé de 3 à 5 pages.

Ce résumé est un condensé du Business Plan avec certains points clés ayant trait à l’Entreprise et son potentiel, son management, son financement, ses produits et services; sa mercatique et son

positionnement.

Le Profil de l’Entrepreneur I

Savoir faire et faire savoir.Comme jadis, Hollywood a fait croire que tout le monde peut devenir une star, les médias à travers nombre de success stories ont répandu l’idée que tout le monde peut être un entrepreneur.

C’est faux.Devenir entrepreneur requiert bon nombre de compétences et de connaissances que je vais décrire ci-après ainsi qu’un mental à toute épreuve.

Le Profil de l’Entrepreneur IILes Craintes

Par souci d’efficacité, je vais commencer par énumérer les craintes que l’entrepreneur ne doit pas avoir pour pouvoir fonder une entreprise:

Les Dettes. Les Risques. Les Critiques. L’Opposition. La mauvaise Réputation. Les Coups.

Le Profil de l’Entrepreneur IIILes Qualités Indispensables I

Il veut son indépendance. Il doit être passionné. Il doit être un Leader. Il ne doit pas rechercher

l’argent. Il veut créer quelque

chose.

Il doit être enthousiaste. Il s’amuse en travaillant. Il doit être conclusif. Il doit supporter la critique

et les coups durs. Il doit être acharné au

travail.

Toujours par souci d’efficacité, je vais poursuivre par les qualités que l’entrepreneur doit absolument avoir pour pouvoir fonder son entreprise:

Le Profil de l’Entrepreneur IVLes Qualités Indispensables II Drucker écrivit un livre de référence appelé Managing

for Results. Le seul point de vue de ce livre avec lequel je ne suis pas d’accord est sa conviction que le bon gestionnaire peut être un bon Entrepreneur. D’après mon expérience, le bon gestionnaire est un planificateur qui n’aime pas les risques et qui opère mal dans un environnement instable. Ce gestionnaire aurait encore à assumer le rôle de l’Entrepreneur, de locomotive du projet.

L’assumerait-il ? Son tempérament est-il adapté à la tâche ?

Le Profil de l’Entrepreneur VLes Qualités Indispensables III Le même problème existe pour l’activité de levée

de fonds. Beaucoup de gens peuvent l’exercer, mais

réussiront-ils ? Dans le cas qui nous intéresse, le ferez-vous ? Avez-vous le tempérament nécessaire pour faire le

dur labeur de levée de fonds ? Ou préférez-vous les tâches plus élégantes de

mercatique et de gestion ?

Le Profil de l’Entrepreneur VILes Qualités Indispensables IV C’est une question essentielle à laquelle vous devez

répondre avant de commencer à identifier puis à cultiver vos talents de levée de fonds.

Autrement vous êtes condamné à réarranger les chaises du pont de votre Titanic.

En tant que capitaine du Titanic, vous pouvez avoir les aptitudes nécessaires à éviter l’iceberg, mais prêterez-vous attention aux signaux et aux avertissements, à la différence du premier capitaine ?

Le Profil de l’Entrepreneur VIILes Qualités Indispensables V Ou bien croyez-vous pouvoir aller de l’avant à

pleine vapeur et exploser les obstacles ? Ou bien encore, pensez-vous simplement qu’ils

n’ont pas d’importance du tout ? Une certaine dose de prudence est importante pour

autant qu’elle ne vous empêche pas de faire le nécessaire.

Le Profil de l’Entrepreneur VIIIConnaître son AffaireIl semble évident que pour lever un financement, l’Entrepreneur doive savoir de quoi il parle et parfaitement connaître son affaire.Cependant, les implications de cette lapalissade sont moins évidentes qu’il n’y paraît.Ceci implique de connaître le(s) marché(s), le consommateur type, les interlocuteurs, la concurrence directe et indirecte, la production, le financement etc...

Le Profil de l’Entrepreneur IXSavoir Faire Savoir: Messages.L’Entrepreneur doit également avoir préparé des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :

trente secondes une minute, deux minutes, dix minutes, vingt minutes, quarante minutes

selon le temps que lui accorde son interlocuteur.

Le Profil du Promoteur ILes Qualités Indispensables I

Déterminé. Factuel. Analytique Intellect Solide. Psychique Inébranlable. Être à l’Écoute. Aimer réfléchir. Se remettre en question.

Ne pas craindre: la Critique le Ridicule l’Échec.

Le Profil du Promoteur IILes Qualités Indispensables II Un Promoteur est comme un sommelier. Il sort

avec un menu et rentre avec une commande sur mesure. Si quelqu’un aime le bœuf et un autre le poulet, personne n’a raison ou tort.

Les desiderata ne sont pas justes ou faux dans l’absolu. Mais en tous les cas, le Promoteur n’a pas à juger les critères ou les exigences du Prospect.

Trop de Promoteurs perdent du temps à critiquer les objections soulevées par le Prospect au lieu d’y répondre.

Le Profil du Promoteur IIILes Qualités Indispensables III Le Promoteur doit être rapide et concis pour

respecter le temps imparti par le Prospect. Le principal grief du Prospect au Promoteur est

qu’il ne connaît pas les données clés de l’Émetteur.

Le second grief est que le Promoteur est trop long et n’arrive pas au bout de sa présentation.

Le troisième est de ne pas répondre factuellement aux questions.

Le quatrième est de trop vouloir vendre et de ne pas assez communiquer

Profil du Promoteur et VendeurLes Qualités Indispensables IV Il faut rechercher des gens:

Sympathiques, populaires qui attirent l’amitié. attentifs qui savent comprendre l’information et manipuler les chiffres. Patients, conclusifs, volontaires Qui en veulent et veulent devenir riches. Ils doivent être prompts à l’action, rapides et

efficaces. Les bonnes personnes savent comment faire et

font que les choses soient faites.

Le Profil du Promoteur VLes Défauts Typiques I

Bavard. Indiscipliné. Insistant. Et donc Instable, qui change fréquemment d’emploi. L’Entrepreneur doit rechercher ces gens, les bons

sont des joyaux. Il ne faut pas engager de Promoteur ou de vendeur

au profil de gestionnaire ou de directeur financier. Il cherchera à gérer alors qu’il doit VENDRE.

Le Profil du Promoteur VISavoir Négocier ILa plupart des Entrepreneurs, des Banquiers et des Hommes d’Affaires n’ont ni la compréhension du mot, ni la pratique de la « Négociation ».Ils croient que la Négociation consiste simplement à parler de leur situation à leurs interlocuteurs, que pour avoir un financement, il suffit d’aller parler à un financier, que quand l’affaire sera connue, l’argent va venir tout seul. Débarrassez-vous immédiatement de ces croyances destructrices car les taux de réussites de tels procédés sont complètement marginaux.

Le Profil du Promoteur VIISavoir Négocier IIEtymologiquement, « Négocier » provient des racines « negare » qui signifie refuser et « cessere » qui signifie cesser. Négocier, c’est donc pousser l’autre à cesser de dire non.La Négociation matérialise donc une confrontation d’intérêts qu’idéalement il faudra pouvoir concilier. Il ne suffit pas pour ça de lui parler ou de le convaincre. Il faut lui montrer une autre perception de la situation et de son intérêt.Pour ce faire, il faut préparer, anticiper, planifier avant même de commencer à négocier.

Le Profil de du Promoteur VIIISavoir Négocier IIIAu cours du processus de négociation, vous devez écouter attentivement pour déterminer comment élaborer et ménager ou redéfinir votre proposition pour qu’elle corresponde, si possible, aux critères du Prospect.Au cours de la distribution d’une émission, on n’a pas ce luxe puisque tous les Prospects doivent être traités impartialement et il faut alors négocier les critères du Prospect dans les limites de la loi.Par contre, lorsqu’il s’agit des premiers capitaux, l’Entrepreneur doit être flexible.

Le Profil du Promoteur IXSavoir Négocier IV Vous devez tester et être attentif aux réactions et aux résultats effectifs que vous obtenez ou… que vous n’obtenez pas.. Même si vous êtes déjà très expérimenté, il est toujours préférable d’avoir une deuxième personne qui assiste à la Négociation afin d'écouter, d’analyser et de discuter intelligemment des résultats avec vous plus tard. Donnez au Client ce qu’il veut ! Mais dans les limites de la loi, surtout en matière d'émission privée.

Décision de Continuer En regardant le Business Plan , comment vous

sentez-vous ? Quel est l’état de votre tirelire ? Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour

être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.

Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de grosse casse.

Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit.

Phases de la Vie de l'Entreprise Idée Concept Capital de l’Entrepreneur Projet ou Capital Affectif Société Capital Affectif Startup Capital à Haut Risque Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB) Développement (Second Stage) Capital Privé Croissance (Third Stage) Capital Risque Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire Publique (Public) Capital Public

Start-up : Période de Démarrage Ce terme, largement galvaudé, décrit une phase de

la vie de l’Entreprise et non un type de société. Pendant cette phase, la Société n’a aucun revenu et

vit de ses fonds propres ou de crédit. Sa comptabilité ressemble donc essentiellement à

un compte de dépenses, avec parfois un brevet, une marque ou quelque autre forme de propriété intellectuelle à l’actif. Pour quelques rares exceptions dont le produit est très attendu par le marché, on trouve un livre de commandes avec toutes sortes engagements garantissant un paiement à la livraison ou peu après.

Start-up (RTB Ready To Bill) (Étape PAF Prêt-à-Facturer) Cette étape a toujours lieu pendant la phase start-

up de la Société. Comme son nom l’indique, elle signifie

simplement que la Société est prête à facturer. Du point de vue de la perception financière, elle

est cruciale, car elle signale que la Société a terminé sa phase de recherche et qu’elle est sur le point de conclure sa période de start-up.

Elle est donc interprétée par le Financier comme la fin d’une période à hauts risques.

Développement(Second Stage) Cette phase s’étend de la première facture émise

par la Société, jusqu’à deux autres étapes, selon les deux écoles financières, respectivement la moderne et la fondamentaliste: ce qu’elle soit cash-flow positive, ce qui

signifie que son revenu est supérieur à sa dépense.

ce qu’elle ait atteint le point d’équilibre (break-even point), ce qui signifie que son revenu est égal à sa dépense, en incluant l’amortissement de sa dette et/ou de l’investissement initial.

Croissance(Third Stage) Cette période débute à la fin de la période de

développement jusqu’à quatre étapes, selon les deux écoles financières: Selon l’école moderne, elle ne se termine qu’à

l’institutionnalisation de la Société voire jamais.

Selon l’école fondamentaliste, elle se termine à la mise en bourse ou en cas d’insuffisance de fonds pour la mener à bien, au début de la période mezzanine et s’il y a pas de mise en bourse, à l’institutionnalisation de la Société.

Mezzanine (Pre-public) Cette période est vraiment une transition entre la

période de croissance et la mise en bourse de la Société.

Elle n’existe que parce que la société manque de capitaux pour effectuer sa mise en bourse.

On ne peut donc l’a qualifiée en termes de développement de la société mais plutôt en termes de positionnement juste avant la mise en bourse.

Le Financement Dérivant du mot Finance, la définition du mot

Financement est donc l’Acte de trouver des solutions pour mener à bien.

Par extension, la solution la plus courante étant de l’argent, il représente l’Acte de mise à disposition d’un Capital.

La plupart du temps, dans le monde de la Finance, un Financier réunit le Financement de l’Entreprise (appelée aussi Émetteur), par la vente de Titres à des Investisseur à travers des Courtiers et des Négociants.

La Classe de Financement On distingue deux Classes principales de

Financement:

La Dette en anglais Debt, dans laquelle on retrouve toutes les formes de Crédit.

Le Capital appelé aussi par sa traduction anglaise Equity, dans lequel on retrouve toutes les formes d’Apports, notamment l’Apport de fonds propres.

Les Sources de Financement I

Il existe plusieurs Sources de Financement, chacune correspondant à un Type de Capital, à un Type d’investisseur et donc à un profil psychologique spécifique:

Le Financement Affectif (Love Money) Le Financement à Haut Risque (Adventure Money) Le Capital-Risque (Venture Capital) Le Financement sur Gage (Secured Capital) Le Financement Stratégique (Corporate Partners)

Les Sources de Financement IILe Financement Affectif La Source qui nous intéresse principalement est le

Capital Affectif (Love Money), les autres étant hors de notre propos et faisant l’objet d’un autre cours appelé « Capital ».

Le Capital Affectif est celui donné par l’entourage, les gens qui aiment l’Entrepreneur non pour cette qualité, mais parce qu’il est avant tout un être humain, un parent, un ami, un proche.

On peut dire que la principale caractéristique du Capital Affectif est que la motivation de l’Investisseur n’est pas d’ordre financier.

Publique (Public)

Processus deFondation de l’Entreprise V6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution

6.1 La Forme Juridique6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent)6.3 Le Notaire6.4 La Fiduciaire et le Comptable6.5 L’Auditeur6.6 Le Juriste6.7 Le Registre du Commerce6.8 L’Office de Consignation6.9 La Constitution du Capital

6.10 L’Élaboration des Statuts

Processus deFondation de l’Entreprise VI 6.11 Le Registre du Commerce 6.12 Les Fonctions & les Titres dans la Société 6.13 Les Fonctions Structurelles 6.14 Les Fonctions Opérationnelles 6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société

6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution

Constitution ou Incorporation La Constitution de la Société, souvent désignée par

la Communauté Financière sous son terme anglo-saxon « Incorporation «  est l’acte juridique par lequel naît la Société.

Chaque type de société est caractérisé par sa Forme Juridique, c’est-à-dire

Pour les cas où la forme juridique retenue est une forme qui acquiert la personne morale, l’Incorporation est aussi le moment où naît la personne morale et où la Société l’acquiert.

Marc Deschenaux: Définition

6.1 La Forme JuridiqueLa Forme Juridique I Société de Faits Société Simple Société en Nom Collectif (Partnership) Société en Commandite Simple

(General partnership) Société en Commandite par Actions

(Limited partnership) Société à Responsabilité Limitée

(Limited Liability Company) Société Coopérative Société Anonyme (Incorporated ou Corporation)

6.1 La Forme JuridiqueLa Forme Juridique II Le Trust La Fondation

6.1 La Forme JuridiqueSociété de Faits Chaque fois qu’une société n’offre pas les caractères

distinctifs d’une autre société régie par le code, on se trouve en présence d’une société de faits qui est la forme non structurée de la société simple, même (ou surtout) si les participants ne le savent pas.

Ainsi, deux amis qui achètent ensemble un véhicule de loisir forment une société de faits sans le savoir. La société de faits est la forme la plus élémentaire de communauté de personnes et n’entraîne pas la création de personne morale.

6.1 La Forme JuridiqueSociété Simple La Société Simple est une forme élémentaire de

communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.

Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun.

La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée mais essentiellement individuelle.

6.1 La Forme JuridiqueSociété en Nom Collectif (Partnership) La Société en Nom Collectif est une forme

sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.

Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun mais elle requiert l’inscription au Registre du Commerce.

La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée et solidaire.

6.1 La Forme JuridiqueSociété en Commandite Simple (General Partnership) La Société en Commandite Simple est une forme

sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.

Alors que dans les société simple et en nom collectif, tous les associés sont personnellement ou solidairement responsables sur tous leurs biens, il suffit, dans la Société en Commandite Simple, qu’un seul associé soit indéfiniment responsable, tandis que les autres (les Commanditaires) ne sont tenus qu’à un montant déterminé (la Commandite).

L’inscription au Registre du Commerce est requise.

6.1 La Forme JuridiqueSociété en Commandite par Actions (Limited Partnership)

6.1 La Forme JuridiqueSociété à Responsabilité Limitée(Limited Liability Company) La Société à Responsabilité Limitée est une forme

hybride entre la Société en Nom Collectif et la Société Anonyme mais qui reste une communauté de personnes et non une société de capitaux quoiqu’elle entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce.

Les associés peuvent être des personnes physiques ou morales.

6.1 La Forme JuridiqueSociété Coopérative La Société Coopérative est une société de Capitaux ayant

la personne morale par l’inscription au registre du commerce qui réunit des personnes physiques ou morales poursuivant principalement le but de favoriser ou de garantir par une action commune des intérêts monétaires déterminés de ses membres.

Ainsi chaque coopérant se lie en communauté d’intérêt avec les autres dans la recherche des mêmes avantages; l’obtention de ceux-ci est l’idée qui a présidé à l’union et est le but social de la société.

6.1 La Forme JuridiqueSociété Anonyme I (Incorporated ou Corporation) La Société Anonyme est la forme la plus sophistiquée de

société de capitaux qui entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce. SA dispose de 3 organes:

L’Assemblée Générale des Actionnaires.(Shareholders Meeting)

Le Conseil d’Administration(Board of Directors) qui peut déléguer partie de ses pouvoirs à un sous organe, la Direction (Management)

L’Organe de Révision (Audit).

6.1 La Forme JuridiqueSociété Anonyme II (Incorporated ou Corporation) La S.A. est pourvue d’un Capital Social, divisé en

actions ordinaires (et parfois en bons de participation) qui constitue les fonds propres de la S.A., destinés à garantir ses dettes.

Les Actionnaires n’ont pas de responsabilité personnelle des dettes de la société.

Les Administrateurs non plus, même en cas de faute, pour autant qu’ils n’aient pas commis d’infraction dans l’exercice de leur fonction.

6.1 La Forme JuridiqueSociété Anonyme III (Incorporated ou Corporation) La S.A. a des statuts qui fixent: La Raison Sociale et le Siège. Le But Social. Le Montant du Capital Social et des Apports. Le Type et le Nombre des Titres (actions) émis. La Convocation de chaque organe. Le Mode Décisionnaire de chaque organe. L’Engagement de la S.A. Le Mode de Publication (Communication à l’Actionnaire).

6.1 La Forme JuridiqueLe Trust Le Trust est une forme particulière de Fondation où le

Fondateur (Grantor, Settlor) confie à un Administrateur (Trustee), l’Administration (Trusteeship) d’une masse de biens, pour le compte et au bénéfice d’un Bénéficiaire (Beneficiary).

Le Trust n’existe que dans les pays de droit anglo-saxon, principalement Etats-Unis, Royaume Unis, DOM-TOM et Protectorats, où il acquiert la personne morale par enregistrement auprès des autorités, de la chambre ou du registre du commerce.

6.1 La Forme JuridiqueLa Fondation La Fondation a pour objet l’affectation d’une

masse de biens en faveur d’un but spécifique. Contrairement à l’Association et aux sociétés

commerciales, la fondation n’a pas à être constituée par des membres pour acquérir la personnalité juridique; la Fondation n’a tout au plus que des bénéficiaires, qui en principe ne participent pas à sa gestion.

Les Lieux de Sociétés Société Nationale: du pays du for juridique, c’est-

à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.

Société Étrangère: étrangère au pays du for juridique, c’est-à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.

Société Onshore: en territoire fiscalisé. Société Offshore: hors territoire fiscalisé ou en

paradis fiscal.

Les Adjectifs de Sociétés Holding: société propriétaire d’autres sociétés qui n’a

pas d’autre but que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a un statut fiscal spécial qui lui permet d’alléger le fait de la double imposition mais qui lui interdit toute activité commerciale.

Corporation: société propriétaire d’autres sociétés mais qui a une activité commerciale autre que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a aussi un statut fiscal allégé mais seulement sur la gestion de son portefeuille (partie holding).

6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent)

Most states require that a corporation have a Registered Agent who maintains a registered office within the state of incorporation. This Registered Office may be at an address that is different from the Corporation's business address (as where the corporation's business office is not located within the state).

Most often, YOU may act as registered agent for your corporation as long as your Registered Address is within the state of incorporation. Please note, this address MAY NOT be a post office box.

The main purpose of the registered Office/Agent requirement is to provide potential claimants against your corporation with a person, whose whereabouts are available in public records, who may accept service of process on behalf of the corporation. In addition, tax notices and other official documents are usually forwarded to the Registered Office/Agent.

6.3 Le Notaire

6.4 La Fiduciaire et le Comptable

Accounting is the process by which financial information about a business is recorded, classified, summarized, interpreted, and communicated. Auditing, a related but separate discipline, is the process of an independent review of financial statements in order to express an opinion as to the fairness and adherence to generally accepted accounting principles.

Financial reporting is a crucial element necessary for the corporate governance system to function effectively. Accounts and auditors are the primary providers of information to capital market participants. The directors of the company should be entitled to expect that management prepare the financial information in compliance with statutory and ethical obligations, and rely on auditors' competence.

Current accounting practice allows a degree of choice of method in determining the method of measurement, criteria for recognition, and even the definition of the accounting entity. The exercise of this choice to improve apparent performance (popularly known as creative accounting) imposes extra information costs on users. In the extreme, it can involve non-disclosure of information.

One area of concern is whether the accounting firm acts as both independent auditor and management consultant to the firm they are auditing. This may result in a conflict of interest which places the integrity of financial reports in doubt due to client pressure to appease management.

6.5 L’Auditeur

A financial audit is the examination of financial records and reports of a company, in order to verify that the figures in the financial reports are relevant, accurate, and complete. The general focus is on making sure that all assets and liabilities are properly recorded on the balance sheet, that the statement of income and expenses is correct.

Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."

Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."

Financial audits are typically done by external auditors (CPA firms). Many organizations, including most very large organizations, also employ (or hire) internal auditors, who do not attest to financial reports. (Internal auditors often assist external auditors, and, in theory, since both do internal control work, their efforts should be coordinated.)

6.6 Le Juriste

The legal advisor carries out traditional “lawyer” functions, including negotiating, drafting and reviewing legal instruments such as contracts, settlement agreements, releases, applications for funding, and grant documents, and representing the Corporation’s interests in litigation, directly or through retention and oversight of outside counsel.

6.7 Le Registre du Commerce

6.8 L’Office de Consignation

6.9 La Constitution du Capital

6.10 L’Élaboration des Statuts

6.11 Le Registre du CommerceLe Registre du Commerce

6.12 Les Fonctions & les Titres dans la SociétéFonctions & Titres de Société

6.13 Les Fonctions Structurelles Les Fonctions Sructurelles Président (President) Secrétaire (Secretary) Trésorier (Treasurer)

Chairman of Board A chairman is the presiding officer. He or she may also be entrusted with

various other executive powers. So far as the boards of public companies are concerned, the role of the

Chairman of Board as distinct from that of the company's CEO or Managing Director has in recent times been brought into focus, as the result of alleged corporate governance shortcomings observed in companies in which the two roles are combined. A pivotal document setting out recommendations is the Cadbury Report, the recommendations of which have been adopted to greater or lesser extent by the European Union, USA, the World bank and others.

It is common for "chair persons" to hold memberships of several boards and committees at one time. Diversifying board memberships gives a broader sense of what is appropriate and "fitting" when making decisions.

The chairman is selected by the shareholders. A chairman's role is often building a consensus from what can be very different initial points of view.

6.13 Les Fonctions StructurellesPrésident (President) The President has the overall executive

responsibility for the management of the corporation and is directly responsible for carrying out the orders of the board of directors. He or she is usually elected by the board of directors.

6.13 Les Fonctions StructurellesSecrétaire (Secretary) The Secretary is typically responsible for

maintaining the official documents of the corporation: such as the official seal, records of shares issued, and minutes of all board or committee meetings

6.13 Les Fonctions StructurellesTrésorier (Treasurer) The Treasurer is the chief financial officer of the

corporation and is responsible for controlling and recording its finances and maintaining corporate bank accounts. Actual fiscal policy of the corporation may rest with the Board of Directors and be largely controlled by the president on a day-to-day basis.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Les Fonctions Opérationnelles Directeur Général CEO Chief Executive Officer

Directeur Financier CFO Chief Financial Officer Directeur des Opérations COO Chief Operating

Officer Directeur Technique CTO Chief Technology Officer Directeur de l’Information CIO Chief Information

Officer Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer Directeur Administratif CAO Chief Administrative

Officer

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Général CEOChief Executive Officer The CEO has the ultimate executive responsibility or authority within

the corporation. Although it is possible to have more than one CEO in a company, generally the job is not shared. It is feared that such an arrangement would create confusion within the organization about who is ultimately in charge.

The CEO usually reports to, and is a member of, the company's board of directors. The CEO may also be the chairman of the board or the company president in small businesses, but these roles are often separated in larger organizations, to prevent the company from becoming dominated by a single personality, and to prevent a conflict of interest against the owners (the shareholders).

Unlike the chairman, the CEO selects his own team to work with. He/she has the right to hire and fire, which means that he/she has the opportunity to pick a team that will function.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Financier CFO Chief Financial Officer The Chief Financial Officer (CFO) of a company is the

person primarily responsible for financial planning and record-keeping. In recent years, however, the role has expanded to encompass communicating financial performance and forecasts to the analyst community.

The CFO typically reports to the CEO, and is frequently a member of the board of directors.

It has become commonplace for non-accountants to become CFOs in the United States. This has been criticized in some quarters as a contributory factor to the wave of accounting scandals seen in the US in 2002. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 aims to address this by requiring at least one member of the company's Audit Committee to hold an accounting or finance qualification.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Opérations COO Chief Operating Officer A chief operating officer (or COO) is a corporate

officer responsible for management of day-to-day activities of the corporation. The COO is one of the highest ranking members of an organization, monitoring the daily operations of the company and reporting to the CEO directly. The COO in some companies is also the president, but they are usually an executive or senior vice-president.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Technique CTO Chief Technology Officer Chief Technical Officer or Chief Technology Officer,

usually seen as CTO, is a business executive position whose holder is focused on technical issues in a company. It emerged in the United States in the 1980s as a business-focused extension of the position of Director of R&D.

The role of the CTO varies between companies and industries, but usually relates to technology. The roles include: Long term technology direction (strategic) Short term technology direction (tactical) Business-focused oversight of R&D Software used in the corporation

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur de l’Information CIO Chief Information Officer The Chief Information Officer or CIO is a job

title for a manager responsible for information technology. They often report to the CEO or CFO.

The prominence of this position has risen greatly as information technology has become a more important part of business. In a few technology-oriented firms, the CIO may be a member of the "executive board", but this is not typically the case.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer The Chief Marketing Officer, or CMO, is a job

title for a manager responsible for advertising and marketing within an organization, typically a publicly traded company, and reports to the CEO.

6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Administratif CAO Chief Administrative Officer The mission of the Chief Administrative Officer is

to is to provide day-to-day administrative support services to facilitate efficient operations.

6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société

L’Organisation Opérationnelle

Décision de Continuer En regardant votre société et ses perspectives,

comment vous sentez-vous ? Quel est l’état de votre tirelire ? Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour

être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.

Il n’y a pas de honte à s’arrêter même s’il y a de la casse. Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit. Vous pouvez vendre une boîte neuve, pleine d’espoir...

Processus deFondation de l’Entreprise VII

7. De la Société à la Startup: La Mise en Route.7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG7.2 Les Assurances7.3 L’Engagement du Personnel7.4 La Notion de Temps Mort7.5 Étape PAF Prêt-à-Facturer (RTB Ready To Bill)

7. De la Société à l’Exploitation: La Mise en Exploitation La Mise en Exploitation

7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG

7.2 Les AssurancesLes Assurances

7.3 L’Engagement du PersonnelL’Engagement du Personnel

7.4 La Notion de Temps MortLa Notion de Temps Mort

Processus deFondation de l’Entreprise VIII

8. De la Startup à l’Exploitation: Mise en Exploitation8.1 La Formation du Personnel.8.2 La Mise en Place des Procédures.8.3 L’Organisation Mercatique.8.4 L’Organisation des Ventes.8.5 L’Organisation de l’Information.8.6 L’Organisation Administrative.8.7 L’Organisation Juridique.8.8 L’Organisation Comptable.

De la Startup à l’Exploitation: La Mise en Exploitation

La Formation du Personnel

Mise en Place des Procédures

L’Organisation Mercatique

L’Organisation des Ventes

Organisation de l’Information

L’Organisation Administrative

L’Organisation Juridique

L’Organisation Comptable

Merci de Votre Attention

Bibliographie Petit Larousse Illustré, Larousse, Paris, 1997

Liste d'actionsPropriétaire Date butoir

DescriptionMarc 30.11.04 Ajouter

le Plan de ProductionMarc 30.11.04 Ajouter

le Plan ComptableMarc 30.11.04 Ajouter

le Concept de Production