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Université IBN ZOHR

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Agadir

Economie et Gestion

Semestre 2

Management général

Mohamed LAABOUBI

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Chapitre I - Introduction générale : Définition et délimitation du concept de Management

1. Management et Organisation

Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en

théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des

objectifs de l’organisation et sa performance.

Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant d’étudier le concept de

management.

1.1. Notion d’organisation

Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois:

- Une entité créée pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise,

une association, un hôpital, un parti politique…)

- La façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la

répartition des tâches entre les acteurs participant a l’action collective).

L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui

travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe

moteur.

Elle peut être regardée comme un rassemblement de ressources humaines, matérielles,

de travail et de capital, influencées par une diversité de contraintes et d’opportunités,

internes et externes.

Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre

théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les

théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents aspects des relations entre

l’individu et sa tâche.

Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les

conditions physiques et administratives de son travail.

Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail

entre eux.

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Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis

entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.

H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une action

collective à la poursuite d’une action commune ».

M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre un but

clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de contrôles

contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ces moyens, y compris des

ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité d’unir

les efforts d’un individu à celui des autres ».

1.2. Le Management : variable déterminante pour la survie des

Organisations Selon certaines études le succès des organisations est presque toujours fonction de la

qualité de leur management « 90 % des faillites commerciales sont dues à

l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ».

Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de l’organisation.

2. Le concept de Management

2.1. Origine étymologique du terme “management” - Selon certains auteurs le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français «

ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de

quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».

Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française

comme conduite, direction d’une entreprise.

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger,

gérer,organiser.

- Pour d’autres le mot Management vient de l'anglais to manage qui signifie manier,

diriger, mener une affaire

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Les autres termes modernes proches du management, les plus couramment utilisés

sont : gestion, administration…

- Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere

qui signifie conduire, exécuter, accomplir

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.

C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,

etc.

2.2. Bref historique de la notion de Management

Le management est une discipline très récente, mais il est en même temps le fruit

d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité.

On retrouve les traces du management dans l’histoire des civilisations anciennes. Les

pyramides en Egypte par exemple n’auront pu être construit sans une pratique

managériale.

Le management sous sa forme moderne est une notion qui s’est peu à peu développée

dans les entreprises industrielles, puis dans les entreprises de services, au cours du

20ème siècle.

Le concept apparaît nettement à la fin des années 50 en Amérique. A l’origine tournée

vers les entreprises, elle s’applique aujourd’hui à tous les univers de production et à

toutes les catégories d’organisations

2.3. Définition du concept de management

Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des

techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,

administration, association,…) en vue de la réalisation d'un objectif.

Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la

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contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de

l’entreprise.

Le management est à la fois Art et Science

Le management est une Science

Le management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations.

Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des

méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur

généralisation.

Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans

une situation sera reproductible à une autre situation.

Comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte.

Le management est un Art

L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,

intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le

recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands

résultats.

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Chapitre II – Les écoles de pensée du Management

1. L’école classique du management

Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs

et de professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels

susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.

Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée

management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management.

Cette école se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une

part et la théorie administrative générale d’autre part.

Les théoriciens du management scientifique (Taylor,Gantt) envisagent la question du

management sous l’angle de l’augmentation de la productivité ouvrière

Tandis que les tenants de la théorie administrative (Fayol, Weber) s’intéressent à

l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.

1.1. Taylor et l’organisation scientifique du travail Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jeté les bases

de l'O.S.T.

Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des

ouvriers,motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des

directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter,

par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité.

L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :

La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division

verticale)

L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la

division horizontale)

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L’institution d’une rémunération au rendement

La mise en place d’un contrôle rigoureux.

Premier principe : la division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception,

assuré par les ingénieurs.

Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des

gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent

la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).

Second principe : la division horizontale des tâches

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une

tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.

La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la

chaîne, innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du

20ème siècle

Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps

Taylor s'était bien rendu compte du caractère fatigant du travail ouvrier et, en

contrepartie, il préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers

puissent accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des

gains de productivité ainsi réalisés.

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent

d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur

propre rythme (« la flânerie ouvrière »).

Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie

fonctionnelle

Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes

hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on

peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme

de fabrication, un pour ses outils, un pour ses affectations...

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1.2. Ford et le travail à la chaîne

Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903

s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme

d’organisation du travail.

On lui doit trois innovations déterminantes :

– Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,

– La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,

– La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des

consommateurs de ces biens.

Le travail à la chaîne

L’organisation de la production repose sur un mode de production en continu, dans

lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et où le

produit fini circule d’un atelier à l’autre.

Ce type d’organisation sera matérialisé par la mise en place d’une chaîne de

fabrication.

La standardisation du produit

Le produit fini n’est alors fabriqué qu’en une seule version de manière à simplifier au

maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles

importantes (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir)

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La rémunération des ouvriers

Ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne

pour les salariés concernés ce qui permet :

- d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) ;

- de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de

consommation de masse.

Les avantages de l’O.S.T et du fordisme

La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est

traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour

conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence

d’une production et d’une consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée

en économie les « trente glorieuses ».

A partir des années 70 du 20ème siècle, ce modèle de développement semble

rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en

cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne

Les inconvénients de l’O.S.T

Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La

parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"

même …D'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte

rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits

sociaux (encadrement <-> ouvriers).

La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte

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1.3. FAYOL et la gestion administrative

Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la

direction de l’entreprise. Il distingue six grandes fonctions :

L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de

l'entreprise (Taylor était, quant à lui, plus concerné par l'aspect technique).

Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on

s'élève dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des

hommes.

C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration:

1. Division du travail.

Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend les ouvriers plus

efficaces et permet d’améliorer leur rendement.

2. L’autorité.

Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur

confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui

en découlent.

3. La discipline.

"L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument

nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer

sans discipline.

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4. Unité de commandement.

Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.

5. Unité de direction.

Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble

d’opérations visant un même but.

6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un

employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur

l’intérêt général de l’entreprise.

7. Rémunération.

Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.

8. Centralisation. L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de

centralisation optimal.

9. Hiérarchie. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux

agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de

communication privilégiée.

10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne

place au bon moment.

11. Equité. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.

12. Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité.

13. Initiative. Les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées

ont tendance à s’investir davantage.

14. Union du personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du

personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise

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1.4. Max Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de management, est

un sociologue allemand.

Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation

reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.

Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que

le pouvoir, c’est la possibilité de forcer l’obéissance.

Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :

L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.

L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.

L’autorité rationnelle ou légale (elle repose sur des dispositions juridiques

formalisées). Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de

l’autorité, ce n’est pas la personne, mais la fonction.

Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui le modèle d’une

organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie.

Bureaucratie : Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par

la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles

et de normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.

Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:

Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.

Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité,

les responsabilités.

L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés

sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le

monde.

Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une

pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque

niveau.

La promotion basée sur le mérite.

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Les limites du modèle de Weber

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui

n’est pas le cas aujourd’hui.

Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité, lenteur

quand la taille augmente).

2. L’école des relations humaines

Certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la

relation humaine.

Partant d'une critique radicale du système taylorien qui réduit l'homme au niveau de la

machine, l'idée émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la

productivité du travail sera augmentée.

2.1. Elton MAYO (1880-1949)

Tout a commencé avec les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric, qui

s’intéressait plus particulièrement aux conditions de travail. Après avoir amélioré

l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers augmentait.

Ce qui en soit n’était pas surprenant.

Mais plus original, le retour aux conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une

baisse de la productivité.

Il en a déduit que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de

motivation.

À partir de là, Elton Mayo a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie

des ressources humaines, avec deux principes fondamentaux à prendre en compte dans

toute théorie du management :

– l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés

– l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe

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2.2. Kurt LEWIN (1890-1947) L’analyse du commandement et du

leadership Les travaux de Kurt Lewin (1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et

la dynamique des groupes. Lewin distingue trois types de « leadership » :

le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres

pour diriger ;

le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;

le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et

qui cherche à faire partager le point de vue retenu.

C’est ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt Lewin. Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les

gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils ont discuté entre eux,

y compris en s’y opposant.

Il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun

d’eux séparément.

2.3. A. MASLOW (1908-1970).La théorie des besoins et des motivations

Selon Abraham Maslow les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux

que l’on peut représenter par une pyramide :

Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)

Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les

agressions extérieures)

Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)

Les besoins d’estime (se comprendre et se respecter soi-même)

Les besoins d'accomplissement (créativité, développement personnel…).

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Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir

du moment où il est satisfait, c’est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra

comme une nouvelle source de motivation

2.4. Douglas MAC GREGOR (1906-1964). Théorie X et théorie Y

Douglas McGregor est surtout connu pour avoir formulé deux séries d’hypothèses

contradictoires sur la nature humaine – la théorie X et la théorie Y.

La première propose une vision essentiellement négative de l’être humain. Elle

affirme qu’il manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler, qu’il cherche à fuir ses

responsabilités et qu’il a besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail

efficace.

A l’opposé, la théorie Y soutient que :

l’homme est capable de s’autodiscipliner, qu’il accepte volontiers d’assumer ses

responsabilités et qu’il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de

s’amuser.

McGregor considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la véritable

nature de l’ouvrier et doit par conséquent guider l’exercice du management.

1616

Différences essentielles entre l’école classique

et celle des relations humaines

3 - Les approches modernes du management Les approches modernes de management tiennent compte des modèles classiques et

des modèles axés sur les ressources humaines.

Toutefois, elles avancent qu’aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, dans

toutes les situations.

1.1. Approche situationnelle — ou Théories de la contingence

La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche

situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.

Elle s’inscrit dans une démarche logique : étant donné l’immense diversité des

entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très

étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables,

susceptibles de s’adapter à toutes les situations.

Cette approche du management affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il

suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées

dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrée.

1717

Plusieurs variables contingentes internes et externes ont été identifiées par les

défenseurs de cette approche, les plus importantes sont :

La taille de l’entreprise

L’effectif d’une entreprise influence de manière considérable le travail des managers.

Plus il est important, plus les problèmes de coordination s’intensifient.

La technologie

Pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie – un processus qui

consiste à transformer des ressources en produits – Selon Woodward (1916-1971) les

technologies utilisées exigent des structures organisationnelles, des modes de gestion

et des systèmes de contrôle différents.

L’incertitude environnementale

Le degré d’incertitude lié aux évolutions politiques, technologiques et économiques

influence le processus managérial. Une méthode qui fonctionne à la perfection dans un

environnement stable et prévisible peut se révéler totalement inappropriée au sein d’un

environnement changeant et imprévisible.

1.2. L’approche systémique

L’approche systémique définit le système comme un ensemble d’éléments

interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. Les sociétés sont donc

des systèmes, tout comme les ordinateurs, les entreprises ou l’organisme de chaque

être humain.

Il existe deux grands types de systèmes : les systèmes ouverts et les systèmes fermés.

Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie bien sûr

aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts. Cela signifie que l’on prend en compte les

interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement.

1818

Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son

fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des

ressources matérielles et va lui fournir les résultats de son activité

En termes de management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires. Ce

terme de partenaires (ou parties prenantes) désigne tout groupe potentiellement affecté

par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut notamment s’agir des

syndicats, des entreprises concurrentes, des employés, des fournisseurs, des clients...

Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre

les objectifs fixés.

1919

Chapitre III - Le rôle du Manager et les processus de

gestion

1. Le rôle du Manager

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprises,

a pu identifier trois rôles essentiels du manager (c’est-à-dire trois types de

compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui :

1.1. Rôle Interpersonnel ou Compétences reliées aux Relations

Humaines

• Capacité de motiver

• Capacité de communiquer

• Capacité d'être leader c'est à dire le fait d'occuper une position dominante au

sein d'un groupe et d'en exercer la direction.

1.2. Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la

diffusion de l'Information

• Capacité de chercher l'information

• Capacité de trier et filtrer l'information

• Capacité de transmettre l'information

Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du

gestionnaire :

• Observateur actif : Le manager rassemble le plus grand nombre

d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres

de l’organisation.

• Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de

l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

2020

• Porte-parole : Le manager transmet l'information sur le plan de

l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

1.3. Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision

Capacité d'initier des projets;

Capacité de répartir les ressources;

Capacité de négocier

Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle.

Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux

projets à l’organisation.

Régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est au

manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l'allocation des

ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur : La négociation c'est une des obligations de la profession de

manager

Les rôles du manager efficace

RÔLES INTERPERSONNELS

INTERACTION AVEC AUTRUI

Représentation

Leadership

Liaison

RÔLES INFORMATIONNELS

CHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATIONة

Collecte et contrôle des données

Utilisation des données

Diffusion des données

RÔLES DECISIONNELS

UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DةCISION

Entreprenariat

Gestion des conflits

Répartition des ressources

Négociation

2121

2. Le processus de gestion

La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction,

contrôle).

2.1. La planification

La planification est " un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ".

C'est une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".

Elle consiste à déterminer les grandes orientations qui permettront à l'entreprise

d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

En d’autre termes, la planification permet d’identifier des objectifs à atteindre, en vue

de faire évoluer une situation en déterminant les moyens à mettre en oeuvre et en

articulant dans le temps différentes interventions qui constituent les étapes vers

l’objectif général.

La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :

o une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;

o une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés) ;

o et une capacité de changement (des ressources, des métiers, de l’organisation).

2222

Il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur « attendre et voir ; prévoir et

préparer ; et faire arriver. Ceux qui profitent le plus du futur sont ceux qui aident à le

créer ».

Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de maîtriser le futur.

La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens

pour y parvenir.

Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les entreprises

(secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification sera très formalisée

(livres, documents), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle.

Le processus de planification se décompose en 4 étapes :

Diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces et les opportunités

de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.

Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est

la traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices

ainsi que leur articulation en termes de moyens et de durée.

Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent les actions et

les décisions à entreprendre dans le court terme pour atteindre les objectifs visés

par le plan stratégique.

Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des

programmes d’action.

2.2. L’organisation

L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les

tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de

coopération et d’information.

La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure

bien étudiée.

2323

Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut

retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories

suivantes:

Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de

spécialisation.

Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité

de commandement énoncé par H. Fayol.

Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté

de la ligne hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes

(fonctionnels)

Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de

commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs

hiérarchiques en même temps.

2.3. La direction

La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des

résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de

travail afin de s'assurer que les buts visés seront atteints.

Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit

savoir communiquer avec tous ceux qui oeuvrent à l'atteinte des objectifs.

Il doit les:

diriger,

motiver,

encourager.

2.4. Le contrôle

Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs,

aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations défavorables de façon

à ce que les résultats correspondent aux plans. Des écarts entre le prévu et le réalisé,

peuvent être dégagés qu’il s'agit de communiquer au responsable concerné pour qu'une

action correctrice soit entreprise.

2424

Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche

classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines

théories favorisent la mise en oeuvre de l’autocontrôle.

Le contrôle se décompose en 3 phases:

La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence

auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat

souhaité, se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le succès

d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs observations.

La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de

gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à

favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.

L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un

résultat obtenu ou l’inaction, sont les trois voies que peuvent prendre les actions

correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte

l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.

PLANIFIER

FIXER DES OBJECTIFS

Déterminer les actions adéquates

pour les atteindre

CONTRÔLER

EVALUER LE RENDEMENT

Prendre les mesures correctives

qui s'imposent

ORGANISER

ETABLIR DES STRUCTURES ET

DES RةGIMES DE TRAVAIL

Distribuer les ressources selon

les objectifs

DIRIGER

MOTIVER

Susciter l'enthousiasme – Canaliser les efforts de chacun vers un objectif commun

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Chapitre IV - Les styles de direction

Introduction

Qu'est-ce qu'un style de direction ?

Le style de direction correspond à la manière d'exercer le pouvoir et la façon pour un

dirigeant d'établir les relations avec ses subordonnés.

Le style de direction dépend de nombreux facteurs, tels que :

La personnalité et les caractéristiques du dirigeant

La taille de l'entreprise

La propriété de l'entreprise

L'environnement de l'entreprise…

Quels sont les différents styles de direction ?

D'une manière générale, ce sont les dirigeants qui détiennent le pouvoir dans les

organisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière. Le style avec

lequel un dirigeant exerce son pouvoir va déterminer la motivation des salariés.

Plusieurs auteurs ont modélisé les styles de direction d'organisations.

1.1. Les styles de direction selon Likert

Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a conduit des recherches sur la

mesure des comportements des individus dans les organisations. Ces recherches l’ont

amené à étudier les systèmes de management appliqués dans les entreprises, et

notamment les interactions entre responsables et subordonnés.

Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonné a distingué

quatre styles de commandement :

Le style autoritaire exploiteur : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte

et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce

ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses

subordonnés, utilise les menaces et les sanctions

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Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée. Il prend

autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de

sanctions comme moyen de motivation. Les informations qui remontent de la

base sont en général celles qui seront satisfaisantes pour le patron. Les

décisions importantes sont prises par la direction.

Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses

subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant

encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de

motivation

Le style participatif : ce management encourage la participation des

subordonnés à des groupes de travail pouvant prendre des décisions répondant à

des objectifs préalablement fixés. La communication est facilitée. Pour Likert,

il faut privilégier ce style de direction.

1.2 - La grille de Blake & Mouton

En 1967, Blake et Mouton ont mis en évidence que l'activité d'un dirigeant ou d'une

équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension

technique (ou de production) et la dimension humaine (ou relationnelle). À partir de

cette constatation, ils ont représenté graphiquement cinq styles de direction

d'organisations, selon l'intérêt porté par le dirigeant à la production (en abscisse) et aux

relations humaines (en ordonnée) :

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(1, 1) le management appauvri, faible intérêt pour la dimension technique et

pour la dimension humaine. Ce manager, adepte du laisser-faire, est passif et

fait le minimum d'efforts, il n'a pas d'objectif et recherche sa propre tranquillité.

Il réduit son contrôle au strict nécessaire

(1, 9) le management social ou club de vacances, faible intérêt pour la

dimension technique et fort intérêt pour la dimension humaine. Ce manager

néglige les tâches au profit d'une bonne ambiance. Il exerce peu de contrôle et

souhaite surtout plaire au groupe

(5, 5) le management institutionnel, intérêt identique pour les dimensions

technique et humaine. Ce manager cherche un équilibre entre les performances

à atteindre et un climat social satisfaisant. Il considère le personnel comme un

agent important pour l'activité de l'entreprise.

(9, 1) le management autorité – obéissance, fort intérêt pour la dimension

technique et faible intérêt pour la dimension humaine. Ce manager autocrate ne

s'intéresse qu'à l'efficacité du travail. Les relations avec les subordonnés sont

uniquement du domaine de l'autorité et de l'obéissance. On ne discute pas ses

ordres.

(9, 9) le management fondé sur le travail en équipe, fort intérêt pour les

dimensions technique et humaine. Ce manager intégrateur développe une

ambiance de travail agréable, implique ses collaborateurs dans ses décisions. Il

insuffle à son équipe le dynamisme nécessaire à une bonne réalisation du travail.

Les rapports sont fondés sur le respect et la confiance mutuelle.

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1.3 - L’approche de Tannenbaum et Schmidt

Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de direction

allant d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-faire total, classiquement

repris dans le schéma suivant :