Dérouler un film ou prendre une photo comme l’audit ?

La thèse c’est connaître aujourd'hui pour mieux envisager l’incertain de demainFinalités : permanent politique LT

La thèse

Version complète 52 DIAPOS

De la segmentation stratégique à la segmentation marketing

Vision objective externe cerveau gauche

Vision subjective interne cerveau droit

Très long terme

Politique générale Finalités Métier

Vocation

Long terme Segment stratégique par métier

Domaines d’activité

Moyen termeBut qualitatif EX être leader

Segment marketing par typologie de client

Cible

Court terme objectif quantitatif

Segment commercial Portefeuille de clients

NIZON CONSULTANT 3

Différence entre consultant & stagiaire ? Le consultant peut critiquer & proposer une

nouvelle stratégie en opposition avec le CEO qui marche à l’intuition surtout en PME,

Le consultant termine son analyse externe en faisant abstraction complète de l’entreprise

Le consultant peut faire face à 3 demandes 1) Le CEO Ne connait pas la problématique ou le

dysfonctionnement et la solution 2)Le CEO sait là ou çà fait mal mais ne sait pas

gérer les solutions 3)Le CEO connait les dysfonctionnements et

connait déjà les solutions

NIZON CONSULTANT 4

Problématique apparente ? Pourquoi Acheter ou Produire moins cher, vendre plus ,

optimiser ses coûts, anticiper une évolution majeure Réduction durée de vie des produits / services Concurrence mondialisée ? Produits trop vieux ? Définir le périmètre de la démarche et le contexte Ex :Environnement économique incertain vs ultra concurrence Sur quelles activités faut ’il s’appuyer pour la maintenir ou

renforcer l’activité ? Quels sont les atouts actuels à valoriser pour obtenir une

position concurrentielle forte ? Je dis dans l’intro ce que je veux démontrer et avec quelle

méthode La problématique réelle n’apparait en fait que dans la gestion

des scénarii

,

NIZON CONSULTANT 5

DémarcheCadre de référence

Fondamental

Diagnostique stratégique

Identification scenarii

Choix scénarioObjectifs

Plan d’actionsPilotage

Exemples de démarcheDistinguer DAS DAT DAP3 Da de BouyguesLe maillon faible : La dette grecque FES FMI 4 R face à la défiance de le FEDBODET 4 DA

NIZON CONSULTANT 6

Démarche de diag stratégiqueCadre de référence

fondamental Diagnostique stratégique

Identification scenarii

Choix scénarioObjectifs

Plan d’actionsPilotage

 

7

Diagnostic stratégique Souvent établi par la direction + Staff ou consultant ext, (ne jamais

commencer par l’interne, vous biaiser ainsi la problématique réelle !

Analyse externe 80 % : macro , méso,(facteurs d’influence ), micro environnement ,Détecter les opportunités (ou sont souvent les solutions ),mais aussi les menaces gérer chaque critère ci-dessous en 6 tableaux Excel Segments de marché, tableau 1 Attentes des marchés, par Ex questionnaire de kano par interview Facteurs clés de succès par DA , attente clients maitrisée (int ) & subi

(Ext ) Position concurrentielle détaillées en tableau valeur numérique ,

Évolutions prévisible de l’environnement, Attractivité des marchés via Porter 5+4+3

Analyse interne 20 % Identifier les forces, faiblesses et surtout leurs causes pour arriver aux dysfonctionnements

Facteur de Swot qu’il faut hiérarchiser de 1 à 10 (-5 à +5 ) Processus de l’entreprise qu’il faut cartographier

NIZON CONSULTANT 8

Analyse d'environnement ( Univers de la demande, univers de  l'offre et univers des influences)

 Elaborer une politique d’Entreprise consiste à choisir un domaine d’activité dans lequel l’Entreprise entend être présente et allouer des ressources : Humaines, Financières, Informatiques, Matérielles, Logistiques...., pour se développer et se maintenir sur ce domaine d’activité

Définir une Stratégie consiste à identifier les manoeuvres ( Planning, Méthode, Scénario...) de l’Entreprise pour se positionner favorablement à ses concurrents sur le domaine d’activité choisi et à définir les meilleures utilisations des ressources allouées à chaque domaine d’activité

NIZON CONSULTANT 9

Analyse stratégique externe Analyser les évolutions de votre environnement et leur impact, le

contexte prévaut sur le concept: analyse intra sectorielle matrice de Porter (ne pas se contenter d’une matrice sans intensité mais noter chaque facteur de 1 à 10) le plus incertain et important impact les scénarii,

Identifier les variables clés de l’environnement dont l’impact et l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix, évolution de la consommation mondiale ,réglementation PIB) cf «le petit économie

Évolution environnement

ImportanceF / M / f

ImpactMenace / Opportunité

HorizonCT / MT / LT

Sociologique(gérer les intérêts humains en les

adaptant à la finalité de l’Etat)

F M CT

Économique Ex : croissance du PNB

M O MT

Réglementaire f M CT

Technologique …. O

Distinction entre segmentation stratégique et marketing

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentation stratégique

Concerne l’ensemble des domaines d’ activités de l’entreprise

Diviser les métiers en groupes homogènes

Choix du portefeuille d’activités

Long terme

Segmentationmarketing

Concerne un domaine d’activité particulier

Diviser les clients en segments homogènes

Mettre un mix en face de chaque segment

Moyen terme

NIZON CONSULTANT 11

Analyse stratégique externe La demande segmentation Identifier les segments de marché à partir

des caractéristiques intrinsèques des clients typologie , de leurs attentes, des processus d’achat de leur comportement passé si linéaire

Établir une matrice segment de marché / produit

Produit A Produit B Produit CSegment 1 X

Segment 2 X X

Segment 3 X

NIZON CONSULTANT

Précisez ensuite pour chacun DAS DAT DAP Attention un produit jamais vendu c’est un DAP !

12

Les critères du tri axe d’Abell Segmentation stratégique :Essayez de découper

l’entreprise par métier ou en DA selon trois critères : 1 er axe QUOI ? Fonction / missions ou produit / services proposés

à la clientèle ce qu’elle veut 2 QUI ? Marché :Quel est le marché Cibles/Type de clients/Types

d’acheteurs 3 COMMENT ? ( Si NTIC ) Le 3ième axe,

Technologies/Compétences/Savoir faire Quelles sont les technologies utilisées.

Lesquels des 2 axes les + pertinents retenez vous dans votre étude ? Faites un tableau

Par recoupage des FCS Quels sont les DA Stratégiques MT, Potentiels LT Tactiques CT (DA domaines d’activités de l’entreprise ) ?NIZON CONSULTANT

NIZON CONSULTANT 13

Les trois environnements Macro environnement, sur lequel l’entreprise

ne peut à priori pas grand-chose => subir, mais qui peuvent influencer maitriser les ordres de grandeur LE PLAN B

- Meso environnement, caractérisé par le lobbying, c'est-à-dire que l’entreprise peut exercer une influence => agir

- Micro environnement, concerne directement l’entreprise qui ne doit pas simplement agir mais => maitriser

Attention ! Avec la mondialisation, la micro peut influencer le macro.

NIZON CONSULTANT 14

Analyse stratégique externe segmentation stratégique Pour chaque DA (couple produit / marché ),

déterminer les attentes du marché et les hiérarchiser identifier les facteurs clés de succès / et processus de

l’entreprise par segment Das 1 Facteurs clés de succès macro méso ou micro

Attentes Marketing Production Croissance Pib

RH …influences

1 Qualité ++2 Prix +++ élevé Faible3 Livraison +++ Ttm Fort4 Fournisseur ….

Ex : DAS 1 Marché de type Banalisation de l’Offre, DAS 2 Savoir Faire Différentiateur , DAS 3 focus niche

NIZON CONSULTANT 15

Questionnaire KANO attentes clientsil n’y a pas symétrie de la satisfaction et de l’insatisfaction. Ainsi certains facteurs peuvent par leur absence influencer fortement l’insatisfaction sans pour autant apporter une satisfaction lorsqu’ils sont présents. Il faut donc distinguer en 2 parties la perception de satisfaction si le critère est présent et d’insatisfaction si il n’est pas présent

NIZON CONSULTANT 16

Le diagramme de Porter revisité au troisième millénaire 5+ 4 + 3 © Dans les années 1980 porter estime les

pouvoirs de négociation externe sur 5 critères L’évolution notamment des NTIC l’oblige à

rajouter 4 critères Aujourd’hui 3 acteurs supl sont influents 1 Le banquier décision CT 2 Les hedges funds même minoritaires « dit de

couverture » MT 5 à 6 ans cf leur rôle 3 L’actionnaire décisions irréversibles LT (+3 = © copyright Nizon consultant )

17

FCS Maitrisés interne ou Externe subi par DALe carré de la compétitivité (Qualité, innovation Flexibilité, productivité,)

- FCS Interne exemples la communication pour le lancement

des nouveaux numéros de renseignements tel- la rapidité de livraison pour la vente par correspondance- le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres anciens- la R& D pour les acteurs de la nouvelle économie

Définissez l’offre de référence Tout segment possède une offre de

référence, : Vous offrez un meilleur service ou plus

d’options Vous êtes moins cher Vous êtes plus réactif Vous vous adressez à une partie non

couverte du segment Vous avez une valeur image plus

importante

Fcs Externe ou environnementaux

NIZON CONSULTANT

 Leurs énoncés doit débuter par des verbes d’action « Mettre en place », « Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », « Maintenir », « Gérer »

Ne pas confondre les « Critical Success Factors» (FCS) non numérique avec les « Key Performance Indicators» (KPI). 

NIZON CONSULTANT 18

Analyse stratégique externe l’OFFRE Analyse concurrentielle par couple produit/marché Les objectifs pour chaque couple marché / produit, Pour chaque groupe homogène de concurrents,

Si possible déterminer la position concurrentielle dans un mapping

Attentes hiérarchisées

Pos. Concur-rentielle F / M / f

Atouts majeurs(vision client)

Déficits majeurs(vision client)

1 Qualité F Certif label

2 Prix M

3 Livraison F

4 ….

Diag. Global note de dangerosité de 1 à 10

NIZON CONSULTANT 19

Analyse stratégique externe attractivité

Déterminer l’attractivité des couples marché / produit en vous appuyant sur Porter et en notant l’intensité de -5 à + 5 si diagramme à bulle ensuite ou F/M/f si vous ne le maitrisez pas dans Excel

Les facteurs doivent être pondérés par l’indice Swot

Attractivité Marché / ProduitF / M / f

Taill

e m

arch

é

Dur

ée d

u m

arch

é

Taux

de

croi

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Taux

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négo

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Pou

voir

négo

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niss

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Bar

rière

à l'

entré

e

…

Syn

thès

e

ABC

DE

Synthèse Porter 5 + 4 +3 indicé ici !

VOIR LE PETIT ECONOMISTE

NIZON CONSULTANT

Analyse interne (moins de 10 pages ) Organigramme Codir etc,, Systèmes d’information Typologie du Management (bien être ou dictature du

résultat ) Organisation matricielle vertical horizontal etc.. Carré financier, Good will par UGT (FVCM) Financial

Value Chain Management etc .. Rh social Soutien Achat maintenance qualité marketing R&d Principales logistique Prod Commercial /sav Ne pas renter dans le détail des process !

20

21

Diagnostique stratégique – interne Atouts de l’entreprise Diagnostique stratégique externe a mis en évidence

EX : avantage concurrentiel sur les couts Mais aussi en interne des déficits majeurs de compétitivité Ex

TTM, supply chain etc,, Les problèmes sont en interne > Rechercher les

causes de dysfonctionnements dans les interactions internes dans la chaine de valeur de Porter page suivante par Ex : dans les fonctions ou les processus Fonction opérationnelles principales(production, vente, …) Ex

:Faible croissance des ventes,   Fonctions de supports & process (, compétences , finance,

marketing …) ex Niveau élevé des coûts fixes de contrôle (qualité, contrôle interne, risk management ? Pas

d’ IE…ou autres ) De soutien RH, R& D, ApprosNIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT

NIZON CONSULTANT 22

Quel est l’ADN de mon entreprise ? Finalités sa raison d’être ,Buts quali Objectifs quanti

? Quel est son système de valeur ?

Quelle est la base de sa culture ?Quelle est sa sociologie, son histoire ?Comment se comporte le patron ?Quel est son style de management 1,9 / 9,1 ?Quels sont les mythes et les tabous de l'entreprise ?Quels sont les freins ou les leviers culturels ?Quel est le relationnel qui caractérise la direction ?

Courbe d’expérience Mémoire corporative (données qui permettent à

l’Entreprise de se rappeler de son passé. ? La transparence est elle de mise (génération y )?

23

10 items pour définir le Cadre de référence fondamental qui sommes nous ? Les Références représentent l'ensemble des valeurs sur

lesquelles on ne transige pas ! Cohérence entreprise/dirigeant(s) volonté ambition ou

veut-il aller buts stratégique est-il altruiste ou despote ? il y a toujours une Histoire genèse de départ, fusion/scission / culture

de l’entreprise us & coutumes sociaux Le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.

Finalités Économiques, sociales, citoyennes, technologiques

Métier vocation, mode de décision (grille de Tanndenbaum & Schmit ) Règle du jeu , Type de management Contraintes Éthique & Valeurs vis-à-vis de : (type de relation cordiale ou tendue )

Clients, concurrents, fournisseurs, salariés, partenaires et acteurs clés de l’environnement

Pour permettre ensuite de réduire le choix des scénarii si ils ne rentrent pas dans ce cadre

Performance globale Chiffres clés par DASNIZON CONSULTANT

NIZON CONSULTANT 24

les rituels et symboles dans les comportements Tant verbaux que gestuels, formels ou informels, mais aussi les symboles comme par exemple la

tenue vestimentaire, le mobilier, les logos. Ils signifient explicitement au travers de signes

et de codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise. Cela comprend aussi

les valeurs, idées et croyances partagées, exprimées ou non dites,

Fonds propres 45 K€ Trésorerie moyenne 36 k€ en + Indicateurs clés ratio client 36

jours fournisseur 86 J Point mort au 1 er juin 2008 25 k€

Perte et profits projetés -10 K€ Cash flow annuel projetés 40k€ Ratios voir carré financier Dépense de déménagement du

siège environ 15 k€

Valorisation Valeur estimée 2008 de notre

entreprise entre 200 k€ & 300k€ Good will projeté à 4 ans : 300 k€

Apports en capital et comptes courants non nécessaires

CARRÉ FINANCIER D’IFRS 1 ENDETTEMENT, 0 % 2 CROISSANCE ANNUELLE 25 %, 3 RENTABILITÉ NETTE 9 % du CA 4 LIQUIDITÉ 10 % du CA TTC k€ en

solde moyen Ch.F/Ch. V Atteinte du seuil de

rentabilité dès 135 j/consultant prix moyen journalier élevé 940 € ht/jour.

Auto Financement de la croissance Marge élevée , leviers Récapitulatif des dépenses

d’adaptation nécessaires et de leur financement

sortie possibles pour l’acheteur à 5 ou dix ans ?

Cohérence entre la valeur ajoutée économique et le cycle financier fonds propres/ dettes FF

Capacités Financières

INT :Le modèle de la Chaîne de valeurM. Porter

InfrastructureGestion du personnel

Dévelop. technologie

Gestion des réappro.

logistiquemanutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs

production

logistiqueclients

vente service

Activités principales gestion des flux

Détail des Activités de soutien Et de gestion de ressources

Marge

Direction générale, planification, comptabilité, finances, juridique, RP contrôle qualité

Activités R&d marketing internet, gestion relations clients CRM

Achat  matières premières, autres biens et services.

juste à temps

EX atelierflexible

système decommande

Télémarketing

hotline

recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, rémunération

Chaîne de valeurAnalyse des dysfonctionnements sur les flux

développe délivrerproduire vendre servir

• SCM accélérer la disponibilité• Process réduire les coûts de transaction

• recruter et former le personnel• acquérir les composants• assembler et fabriquer

• améliorer le processus de vente• augmenter l’information• créer la dépendance des clients

• collecter l’information• concevoir le produit• développer le prototype• développer le processus

• accélérer la réponse• améliorer les réparations• conserver une trace

27

FCS /CD : identifier les FCS et Compétences distinctives (CD) pour chaque DA par croisement des synthèses des analyses internes et externes

NIZON CONSULTANT 28

Diag int synthèse sur chaine de valeur de Porter puis déclinaison des savoir faire

Ne vous contentez pas d’un copier coller, Mettez des smileys de votre jugement dans chaque élément de la chaine de valeur

Miracle ! Vous commencez à entrevoir la problématique réelle youppie ….pourquoi çà ne vas plus ? Inadéquation avec évolution de l’environnement et ou faut-il allouer des ressources rapidement ?

Base stratégiqueGestion de flux

Ges

tion

ress

ourc

es

LES MODÈLES STRATÉGIQUES :

l’avantage concurrentiel Une entreprise dispose d’un avantage

concurrentiel dans un marché quand elle obtient un taux élevé de profit économique par rapport au taux moyen de l’industrie

a. Le modèle du positionnement stratégique (Porter ) un classique en thèse (définir des stratégies de croissance (différenciation, domination par les coûts et concentration)

b. Le modèle des Ressources Compétences (Hamel et Prahalad) utile si activité de soutien stratégique EX SSII

c. Les modèles de gestion du Changement orientés Relation humaines ou Prod(LEWIN vue en cours changement Hammer, le Kaizen (prod), Markus freins psycho )

Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au domaine d’activité

Accès privilégiés aux ressources, aux clients, aux protections (brevets…), autres avantages spécifiques…

Solidité, temps et investissement nécessaire à l’imitation 2 ans

Relatifs au principaux concurrents, aux objectifs, aux attentes hiérarchisées des clients, de l’environnement Ext

Position qualité / prix 940 €/j

Prix, Produit, Promotion, distribution (Place)

Prévisions d’évolution – scénarii Vente à un concurrent Vente par appartement Vente à une personne morale

Avantages Concurrentiels Ex :

NIZON CONSULTANT 31

Ex : de Facteurs de Swot hiérarchisés

Ressources financières Neutre Force/faiblesse peu de pertinence Peu d'Impact Neutre 0

Force Commerciale Force significative Probabilité élevée d’opportunitée Grand impact Force 1

Image de marque Occasion mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Occasion mineur 3

R&D Occasion significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact

Occasion significative 5

Leadership Force significativeProbabilité de milieu d'occasion/menace moyenne Grand impact Force 3

Technologie Force mineur probabilité d'occasion/menace basse Grand impact Force mineur 1

Équipe de ventes Force significative Force/faiblesse peu de pertinence Peu d'ImpactForce significative 5

Base de coût Menace Force/faiblesse appropriée Impact moyen Menace -3

Innovation Menace mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Menace mineur -1

Bric's Menace significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact

Menace significative -5

Spécialisation d'industrie Faiblesse

Probabilité de milieu d'occasion/menace moyenne Impact moyen Faiblesse -3

Causse &effet économique Faiblesse Mineur probabilité d'occasion/menace basse Grand impact Faiblesse Mineur -1

Gouvernance Faiblesse significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact

Faiblesse significative -5

Grennelle environnement Force significative Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact

Force significative 5

Mondialisation Faiblesse significative probabilité d'occasion/menace basse Grand impact Menace significative -5

32

Swot 3 dimensions à bulles par DA

NIZON CONSULTANT

-6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0 4.0 6.0

-6.0

-4.0

-2.0

0.0

2.0

4.0

6.0

Environnement social et culturelEnvironnement législatif Croissance PIBEnvironnement technologiquePouvoir actionnariatCarré financierPouvoir de négo hedgefundRessources immatériellesImage de marque R&D et innovationSCMLeader plus que suiveurCadre de référence fondamentalINT mode SAaS softwre as a serviceService hotline qualitéPouvoir d'influence lobbying

Attributs de l'environnement

ForcesFaiblesses

Menaces Opportunités

Attributs de FCS Interne

Pas une seule case à zéro !

Détection d’opportunités non satisfaites

NIZON CONSULTANT 33

LE DIAGNOSTIC stratégique C’est la Reformulation de la problématique

rélle de l’entreprise (dont sa vision des Domaines d’activités )

qu’est ce que cela nécessite par rapprochement entre FCS et CD

NIZON CONSULTANT 34

Matrice Atouts / Attraits

A

C

B

D E

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10012345678910

Position concurrentielle

Attr

activ

itéARBITRAGE ALLOCATION DE RESSOURCES dans le processus de décision Mac kinsey & Ansoff

Force Faiblesse

OpportunitésSe renforcer, utiliser sa

position de force pour tirer partie des opportunités

S'allier, se renforcer pour profiter des opportunités

Menaces

Se défendre, utiliser sa position de force pour réduire la probabilité ou l'impact de la

menace

Se retirer

Origine interne

Origine

externe

Matrice SWOT

Synthèse chaque critère Atout Attrait doit être hiérarchisé de 1 à 10 à partir du tableau

InvestissementCroissancedévelopper

Moisson Désinvestissement

Choix sélectifExploiter tant que possible

Orientations et Décisions stratégique

NIZON CONSULTANT

Performant ou non ?

Apprendre se former

NIZON CONSULTANT 35

Matrice atouts du marché /attrait pour l’entreprise sa position concurrentielle Cases = 1

Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important pour car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits.L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives.

Cases = 2Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants.Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d'une forte concurrence, mais l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et surveiller l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont rentables et génèrent des liquidités.

Case = 2'Dans cette position, le choix est difficile car la marché pour le produit ou service est attractif mais l'entreprise n'a pas la force concurrentielle nécessaire pour s'y positionner. Deux choix sont alors possibles :1 - désinvestir si la croissance n'est pas durable2 - renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.

Case = 3Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de l'entreprise est faible sur un segment lui-même en faible croissance.La solution est donc de court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur les profits à court terme jusqu'à l'abandon ou la revente de certaines activités.Exception à l'abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment). Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet,

NIZON CONSULTANT

Prescriptions stratégiques McKinsey

Positionconcurrentiel

le/

atouts/

maîtrise

FCS

Attractivité de l’activité du DA 1

Forte Moyenne Faible

Forte Maintenir la position de leader de coûte

que coûte

Maintenir la position Suivre le

développement

Rentabiliser (« traire »)

Moyenne

Améliorer la position Rentabiliser prudemment

Se retirer sélectivement (segmenter)

Faible Doubler la mise ou abandonner

Se retirer progressivement et

sélectivement

AbandonnerDésinvestir

analyse du portefeuille d'activités cette matrice permet le mieux de faire ressortir la différenciation.

Marché :Taille, croissance, marges bénéficiaires, intensité concurrentielles, barrières à l’entrée, niveau des investissements et des critères de compétitivité (, croissance de part de marché, synergies entre activités).

Structure de la matrice ADL

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Bonne rentabilitéFFN*=0

Risque moyenFort besoin en cash

Bonne rentabilitéFFN + +

Risque faibleFaible besoin en cash

Fort besoin en cashFFN - -

Risque fortFaible rentabilité

Faible besoin en cashFFN + +

Risque moyenFaible rentabilité

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Maturité du DA et analyse de la CAF et du cash elle se mesure dans un

tableau

Besoins financiers

Risque sectoriel

Position C

oncurrentielle

Rentabilité

Risque concurrence

* FFN : Flux de fonds net

+

+

+

+

-

-

-

-Leader Manager

NIZON CONSULTANT 38

Rappel de votre Démarche

Cadre de référence

Fondamental

Diagnostique stratégique

Identification scenarii

Choix scénarioObjectifs

Plan d’actionsPilotage

NIZON CONSULTANT 39

Identification des scénarii et stratégie de croissance ou de repli affichée Définir plusieurs scénarios possibles en fonction de

l’évolution des facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix, stabilité des prix, si croissance augmentation des prix) Établir différents scénarii cohérent avec l’environnement: A partir du diag, et de l’évolution de l’environnement par Ex :

A Poursuite de la stratégie engagée, Rééquilibrage, Recentrage, Cession, Produit ou DA Désengagement sur DAS 2 Evolution vers nouveau DA

Choix de stratégie avec ANSOFF diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Actuels Nouveaux

Actuels

Scénarii spontanés : développement de marchés

Nouveaux

Opportunités à étudier : développement de produits

Diversification

Marchés

Produits

Matrice D'Ansoff A On ne

change rien ! ou pénétration

NIZON CONSULTANT 40

Confrontation des scnéarii en cohérence avec environnement & stratégie

Scénario 1 Repli Protectionnisme

Scénario2 Pari

technologique fortification

Relocalisation

Scénario 4 Rupture

Scénario 5 Partenariat Impartition

NIZON CONSULTANT

Facteurs exogènes contexte économiquePIBCrise PIB

Scénario 3Rien ne change

Scénario 6Progression par les avantages concurrentiels

PIB

Fact

eurs

end

ogèn

esFC

S m

aitri

sé /n

on m

aitri

sé

Cha

ine

de

la v

aleu

r 1

RH

Cha

ine

de

la v

aleu

r 2

SC

M

Il importe de vérifier la compatibilité des stratégies avec les scénarios de contexte. Il faut mettre en évidence les éventuelles incohérences, impossibilités, ou imprécisionsPrévoir une orientation stratégique « robuste », c'est-à-dire capable de résister à un changement radical de scénario de contexte

Facteur Ext incertain de forte intensité

NIZON CONSULTANT 41

Choix du meilleur scénario Ex Spécialisation / diversification ? Par la logique ou par l’intuition ?

Par Ex : 3 à 5 Scénarii identifiés

3 Scénarii Souhaités

Qui entrent dans le cadre2 Scénarii possibles

FCS Avantage concurrentiel durable de coût ou de différentiation ? Un avantage concurrentiel qui se banalise devient un facteur clé de

succès

Stratégie retenue

Cadre de référence

fondamental

Tableau de Maîtrise O/N de chacun des FCS de base

sur ce scénario environnement & ou

entreprise & ou spécifiques ?

Capacités financières carré financier?

Position concurrentielle

Choix

Etude d’impact puis validation

1 2 3 4 5

Ex de scénariiSi impact de facteur plus fort sur les menaces1Acquérir concurrent / alliance ou fusion ?2 Développer à l'échelle nationale 3 Intégration en amont 4 Externalisation  5 Réduire les effectifs 

1 2 3

Filtre scénarii

Diversification/différentiation/rupture/innovation

BA

NIZON CONSULTANT 42

Etude d’impact de chaque scnénarii et du plan B

Compétences nécessaires à l'international

Restructurer

types de clientèle identiques différentsRéduire les effectifs o/n

Maillage zones géographiques d’exercice de ces activités

0

50

100 solution 4

solution 3

solution 2

solution 1

Le meilleur scénario est ici le vert clair S4 en mode radar car sa surface est supérieure dans Excel

NIZON CONSULTANT 43

Définition des objectifs du scénario retenu Analyse des dysfonctionnements internes

Position concurrentielle

Ext : Attente marchés (KANO)

Atouts / déficitscompétitivité

Causes internesForce / faiblesse

Objectifs 1 marchés

Objectifs 2 améliorations processus

Objectifs stratégiquesFinalités de l’entrepriseStratégie retenueRésorption des déficits majeurs

NIZON CONSULTANT

(Analyse de l’avantage concurentiel )

44

Démarche

Cadre de référence

Diagnostique stratégique

Identification scenarii

Choix scénarioObjectifs

Plan d’actions et de

changementPilotage/suivi

conclusion

1 Décisions stratégiques LT2 Décisions tactiques de pilotage MT3 Décisions opérationnelles CT

NIZON CONSULTANT 45

Typologie des décisions retenues(Ansoff)

Décisions tactiques pilotage

LT MT CT

Albert Einstein a dit: «Si au premier abord une idée ne semble pas totalement absurde il n'y a aucun espoir pour elle. "Innovateurs comprenez que vous n'avez pas le choix, vous devez prendre des risques !

Analyse d’impact

Changement LT finalités

En fonction de l’audit de la chaine de valeur et des FCS non maitrisés

StratégieFinance

Clients

Innovation et apprentissage (RH)

Processus internes

Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?

Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?

Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?

Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

NIZON CONSULTANT 47

Pilotage stratégique à LT Finalités cours de Chritian Roche 1) Elaboration d’une vision stratégique LT Il engage l’avenir et la pérennité de l’entreprise, il peut

certes être risqué, mais ne doit pas être suicidaire C’est un processus d’apprentissage continu de son

environnement pas une photo ! 2 ) Définition et mise en œuvre des stratégies

opérationnelles, 3 )Maîtrise de l’alignement et du contrôle par l’évaluation, Le Contrôle doit être jalonnée de rendez-vous

intermédiaires (qui correspondent généralement à la maitrise par étape de facteurs clés de succès), une dizaine d’indicateurs(KPI) au maximum par équipe obtenu par un logiciel de BI.

NIZON CONSULTANT 48

Plan d’actions tactique MT – Pilotage contrôle But quali : cours de PASCALE Mettre en place, renforcer les processus de contrôle, en

mode 2,0 Définir et choisir les indicateurs KPI *(en nombre limité * key

performance indicateurs et en fonction de la problématique réelle ) comparer les images de la « vue initiale et courante » ,et d’autre part « vue courante et future ») va nourrir le tableau de bord stratégique, Carré Financier, marchés, chaine valeur ϕ Satisfaction clients, Suivi de production, contrôle qualité, RH Satisfaction bien être collaborateurs

Définir les structures de pilotage stratégique Vérifier la déclinaison de la stratégie en plans d’actions, Alerter (workflow procédural ) pour corriger les dérives, Anticiper pour orienter les choix stratégiques,

Constatation CT

Anticipation MT

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Plan d’actions – opérationnel CT objectifsconduite du changement RH (cours de marcel)

Définir le management opérationnel interne Promouvoir une démarche managériale participative, de type

transversale, ou directive, réactive si gros déficit à résorber attention , le patron d'une PME ne pratique pas toujours le management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming

Impliquer la direction et le middle management, Hiérarchiser, quantifier les objectifs et définir les échéances & les

jalons Définir les responsables et les contributeurs, Établir les projets, les plans d’actions -> atteindre les objectifs Définir la trajectoire financière : financement et ROI (retour sur

investissement.)

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Le dilemne du changement organisationnel papi fait de la résitance !

MANAGER StabilitéPrévisibilitéFamiliarité

EnnuiCertitudeParalysie

LEADER Changement CTImprévisibilité

InnovationInconnu

IncertitudeNouvelles forces

50

Documenterle processus

actuel

Identifierle processusà améliorer

Concevoirle futur

processus

Benchmarking

Développer un plan

et implanter

Contrôlerle

processus

Étapes du changement poser des jalons

Piloter une voiture , ce n’est pas regarder devant le présent mais tourner la tête dans le sens du virage et de son évolution pour négocier le futur et la sortie !

L’objectif quanti CT est contrôlable lorsque la personne responsable de l’atteindre a toutes les ressources pour le réaliser.

Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas entièrement de l’organisation int. Il importe cependant de s’en préoccuper dans la mesure où la contribution de l’organisation à l’atteinte de ces objectifs est significative.

L’INDICATEUR MT Il est non biaisé, homogène dans le temps et dans l’espace. Les données sont disponibles et le coût d’acquisition de l’information est en rapport avec les bénéfices escomptés (faisabilité).

La CIBLE LT choisie est réaliste et réalisable. Cette cible tient compte des ressources disponibles de même que des contraintes liées à l’organisation au CRF et à l’environnement.

.

Pilotage stratégiqueTRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »

EXEMPLES DE FORMULATION D’ALIGNEMENTS DANS LE PLAN OPÉRATIONNEL

Buts/Objectifs Indicateurs/risques Cibles/couts Actions/

échéances

Améliorer le cash flow opérationnel cumulé sur 6 ans pour le porter à 500 millions d’eurosces résultats seront diffusés

Taux de retour en non qualité pas de réversibilité

Diminution de 20% par rapport à l’année précédente

Élaborer une foire aux questions sur les incidents constatés

ϕEBIT EBE ARE

MARKET SHARE

80% des revendeurs se déclarent satisfait de la pertinence des informations transmises sur les cibles visées

Préparer un worksheet sur plateforme collaborative auquel il sera facile de répondreAnalyser les attentes des clientèles quest, de KANO quant au contenu du rapport

FONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels sur

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Stratégie à une activité ou stratégie de créneaux Stratégie de concentration : Le fait de s'engager dans un segment de marché généralement de taille

moyenne ou peu de concurrents sont présents. Stratégie de spécialisation : Démarche offensive qui consiste pour l'entreprise à se focaliser sur un seul

marché et un seul produit. et c 'est ce qui la différencie de la stratégie de niche. Stratégie d’interstice ou de niche : Sélection d'un petit segment de marché laissé totalement vacant par les

grosses entreprises Stratégie de diversification à plusieurs activités

Diversification horizontale  : Proposer de nouveaux produits à nos clients actuels Diversification verticale  : Proposer nos produits à de nouveaux clients (de type différent, sur des zones

géographiques différentes : l’internationalisation) Diversification concentrique : Alternance entre diversification Horizontale et verticale dans un sens ou dans

l’autre Diversification conglomérale ou hétérogène : Aucune logique produit ou client (uniquement financière). On

diversifie l’activité dans des domaines rentables. On utilise souvent des structures divisionelles (des directeurs de divisions collabore avec un DG).

Stratégie d’intégration verticale C’est une stratégie de diversification en amont (fournisseurs) ou en aval (distributeurs) de

l’activité.

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le niveau stratégique, soit le plus haut niveau de l'organisation . ( par ex : Conseil d'administration ou Direction générale )

le niveau opérationnel , décliné et porté par l'encadrement supérieur de l'organisation ( par ex : Comité de Direction )

le niveau tactique, qui est celui de l'entité ou du service locaL

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EX : réduction couts : Agir sur le capital intangible :

Analyse de la valeur organisationnelle ;Couts de transactions :« coûts de recherche et d’information » : prospection, comparaison du rapport qualité/prix des différentes prestations proposées, étude de marché etc.« coûts de négociation et de décision » : rédaction et conclusion d'un contrat etc.« coûts de surveillance et d’exécution » : contrôle de la qualité de la prestation, vérification de la livraison etc

il est possible d'évaluer les performances en comparant le gain obtenu à l'effort consenti par type de flux (matrice enjeux effort ) mais les mesures d’efficacité tertiaires sont difficiles,

c. La gestion du changement organisationnel 4 écoles 4 R

LEWIN RH 1947 Les trois phases du changement : Décristallisation (souvent oubliée), Mouvement, Re-cristallisation (très souvent oubliée)

la première phase (Unfreeze) consiste à « dégeler » les structures et les processus existants, par une double-remise en cause (inefficacité des solutions actuelles et nécessité d’atteindre de nouveaux objectifs) ; la deuxième phase (Move) consiste à mettre en mouvement les équipes, par des démarches participatives et interactives (ateliers de travail, REX, échanges de pratiques…) ; la phase 3 revient à « fixer » (Refreeze) la nouvelle organisation et les nouvelles règles du jeu,

Le Kaisen japonais : Le Toyotisme et l’amélioration continue de la qualité

HAMMER 1990 : le BPR (Business Process Reengineering) et le changement radical niveau 3 Refondation

http://www.manageris.com/all/goulp/pro/com07b.htmlMARKUS 1995 : Résistances ou Interactions?L’ approche par les résistances (facteurs techniques, puissance,

ergonomie.. et facteurs psychologiques, age, formation.. ) ou l’approche par les interactions de pouvoir (enjeux, +/- compensation.. )

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Conditions de réussite du changement Transformation d’attente en opportunité perçue Plan de com Stratégie communiquée, comprise et partagée,

Collaborateurs mobilisés, impliqués dans le déploiement, mais comment ? voir cours management..

Conduite proactive de l’entreprise tournée vers les attentes marchés, les réponses en réplique des concurrents,

Processus de déploiement et contrôle de la stratégie efficace (S.I. BI & K.P. I )

Conclusion : une superbe lucarne qui ouvre une vision optimiste sur l’avenir

Animation de l’entreprise pour l’action par un profil « leader » plus tôt que « manager » favorisant : une mobilisation vers les résultats, une vision globale du futur partagée

Ne pas oublier La capacité cognitive des jurys Avantage des représentations graphiques La loi des 7 +/- 2 de Miller

7

Quantité d'informationstransmises

Quantité d'informations reconnues si Excel 7 si GRAPHIQUE 12

Miller G.A., The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing Information, The Psychological Review, Vol. 63, N°2, 1956

12

Charges d'exploitation

05000

100001500020000250003000035000

0 20 40 60 80

Statistiques de lisibilité compter le nbre de lignes et de paragraphes, 20 % de tableaux 10 % de graphique sont un mimimum