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La direction
d’une composante
universitaire en France
JÉRÉMY MORVAN, MCF
UNIVERSITÉ DE BRETAGNE OCCIDENTALE
1
Vous venez d’être élu(e)...
Bravo !
Mais connaissez-vous vos droits et vos obligations ?
Savez-vous ce que vous voulez faire ? Où voulez-vous aller... Avec votre équipe ?
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Objectifs
Comprendre l’environnement institutionnel et juridique
Connaître les pratiques de la gouvernance universitaire
Elaborer un projet collectif au sein d’une composante
Identifier les marges de manœuvre et espaces de négociation
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Sommaire
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Ministère
COMUE/Université
Collège/Composante
Stratégie
Gouvernance
Finance publique
Ressources humaines
1. Environnement institutionnel 2. Direction de la composante
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Quizz (1/2)
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Quel est le code législatif qui régit l’université ? Code du travail
Code de l’éducation
Ma composante est un... 713-9
713-3
Le président de l’université est élu pour 5 ans Vrai
Faux
Le président a un mandat non renouvelable Vrai
Faux
L’université est un EPSCP c’est-à-dire un établissement public à subvention pour
charge de service public
Vrai
Faux
Un AENES est un BIATSS appartenant à un corps interministériel Faux
Vrai
L’université ne peut être soumise à un contrôle fiscal Vrai
Faux
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En tant que MCF, mon collègue est un fonctionnaire de catégorie... A
D
En tant que directeur de composante, je gère le budget et je manie la caisse Vrai
Faux
La fraction régionale de la taxe d’apprentissage est de... 26%
51%
Un directeur de composante doit être entendu par le CA de l’établissement
sur tous les points à l’ordre du jour
Vrai
Faux
Le budget affiche un taux d’exécution des dépenses de 65% de la dotation.
Ayant peu dépensé, le DAF va me féliciter
Vrai
Faux
En déplacement, le Président a délégué la signature sur le budget
à un agent de catégorie B
Vrai
Faux
Il est possible de donner une décharge de 150 heures TD à un PR Vrai
Faux
Quizz (2/2)
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Partie I
Environnement
institutionnel
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Ministère
COMUE/Université
Collège/Composante
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Ministère de l’ESR
Organisation
Selon les gouvernements, le périmètre et le statut de l’administration centrale
chargée du pilotage de l’ESR varient
Le MESR peut être
Un ministère de plein exercice
Rattaché au Ministère de l’Education Nationale
Rattaché au Ministère de l’Industrie
Le membre du gouvernement en charge peut alors être ministre, ministre délégué
ou secrétaire d’Etat
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Ministère de l’ESR
Principaux indicateurs
Personnels
Non-enseignants : 51 239 personnes
Enseignants : 71 368
Etablissements
74 universités
113 IUT
30 ESPE
Source : Repères & références statistiques, MESR, 2014, p. 291
9
Enseignant
s du
secondaire
12 774
18%
Maîtres de
conférence
s
37 247
52%
Professeurs
des
universités
20 545
29%
Autres
802
1%
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Ministère de l’ESR
Principaux indicateurs
1 499 600 étudiants
993 100 inscrits dans le cycle LMD
176 600 inscrits dans le secteur Santé
25 700 inscrits dans des cycles Ingénieurs
115 800 inscrits en DUT
2 200 inscrits en prépa intégrés
186 100 autres inscrits
Source : REPÈRES & RÉFÉRENCES STATISTIQUES, MESR, 2014, p. 169
10
Cycle LMD
66%
Secteur
Santé
12%
Cycle
ingénieur
2%
DUT
8%
Prépa
intégrés
0% Autres
12%
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Ministère de l’ESR
Budget
La Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF, 2001) organise le budget de l’Etat
Les crédits votés sont répartis en missions, puis en programmes puis en actions qui
peuvent être gérés par plusieurs ministères (nomenclature MPA)
Le MESR est surtout concerné par la MIRES
11
Mission Interministérielle Recherche et Enseignement Supérieur (MIRES)
Programme 150 Programme 172 Programme 231 Programme 187 Programme 193
Formations
supérieures et
recherche
universitaire
Recherches
scientifiques et
technologiques
pluridisciplinaires
Vie étudiante
Recherche dans
le domaine de la
gestion des
milieux et des
ressources
Recherche spatiale
(hors recherche
duale)
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Ministère de l’ESR
Budget
Budget MESR
23 MM euros /an
Eléments extrabudgétaires
Plan Campus
Programme d’investissement d’avenir (PIA 1, 2, 3)
Initiatives d’excellence (IDEX)
Initiatives Science Innovation Territoires Economie (I-SITE)
12
Enseigneme
nt supérieur
13 000
56%
Vie
étudiante
2 500
11%
Recherche
7700
33%
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Ministère de l’ESR
Organigramme
Principaux services
L’IGAENR exerce une triple fonction de contrôle, d’étude, d’évaluation
La DGESIP élabore et met en œuvre la politique concernant les formations de l’ESR
Le Secrétariat général assiste le ministre dans l’administration du MESR
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Ministère de l’ESR
Organigramme-type
La fonction de pilotage s’exprime à
travers la présence des services
d’inspection dans le premier cercle
du/de la ministre
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Ministre
Cabinet du ministre
Inspection générale de l'éducation nationale
(IGEN)
Inspection générale de l'administration de
l'éducation nationale et de la recherche (IGAENR)
Inspection générale des bibliothèques (IGB)
Secrétariat général
Direction générale des ressources
humaines (DGRH)
Direction des affaires
financières (DAF)
Direction des affaires
juridiques (DAJ)
Direction générale de l'enseignement supérieur et de l'insertion professionnelle
(DGESIP)
Services communs DGESIP-DGRI
Direction générale de la recherche et de l'innovation
(DGRI)
Sous-directionXYZ
Sous-directionXXX
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Partie I
Environnement
institutionnel
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Ministère
COMUE/Université
Collège/Composante
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COMUE
Définition COMUE
Sur un territoire donné, académique ou interacadémique, sur la base d'un projet partagé, les établissements publics d'enseignement supérieur relevant du MESR et les organismes de recherche partenaires coordonnent leur offre de formation et leur stratégie de recherche et de transfert
Les regroupements mettent en œuvre les compétences transférées par leurs membres
Les établissements d'enseignement supérieur relevant d'autres autorités de tutelle peuvent participer à cette coordination et à ces regroupements
La communauté d'universités et établissements est un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel
Président, CA, CAC, conseil des membres…
Des établissements membres, associés…
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Art. 718-2 et suiv. du code de
l’éducation
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COMUE
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Motivations
Simplification administrative
Négociation EP-MESR
Classement de Shanghai
Des ensembles qui dépassent les
frontières académiques et régionales
Plus d’information ici
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Université
Définition
Etablissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel jouissant de la personnalité morale et de l'autonomie pédagogique et scientifique, administrative et financière
Gérés de façon démocratique avec le concours des personnels, des étudiants et de personnalités extérieures
Pluridisciplinaires et rassemblent des enseignants-chercheurs, des enseignants et des chercheurs de différentes spécialités
Autonomes. [...], ils définissent leur politique de formation, de recherche et de documentation dans le cadre de la réglementation nationale [...].
Les activités [...] des établissements font l'objet de contrats pluriannuels d'établissement dans le cadre de la carte des formations supérieures
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Article 711-1 du code de l’éducation
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Université
Définition
Ils mettent en place un outil de contrôle de gestion et d'aide à la décision de nature à
leur permettre d'assumer l'ensemble de leurs missions
Ils rendent publiques les mesures concernant la gestion de leurs ressources humaines
Ils peuvent assurer, par voie de convention approuvée par le conseil d'administration des prestations de services à titre onéreux, exploiter des brevets et licences
et commercialiser les produits de leurs activité (SAIC), prendre des participations, créer des
filiales
L'État tient compte des résultats de l'évaluation réalisée par le Haut Conseil de
l‘Evaluation de la Recherche et de l‘Enseignement Supérieur
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Université
Organigramme simplifié
Plusieurs hiérarchies
Dualité administrative/politique
Dualité composante/présidence
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Président
Conseil d'administration
CFVUVP CFVU
Autres VP
Chargés de mission
Conseil scientifique
Fonctions de soutien
DRI
DEI
DEVE
Fonctions support
DAF
DRH
DSI
DPI
Directeur
VP CA
VP CS
DGS
Fonctions de
soutien
Fonctions support
Conseil de composante
RAF
Conseil des directeurs de composante
Directeur
Fonctions de
soutien
Fonctions support
Conseil de composante
RAF
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Université
Président
Election à la majorité absolue des membres du CA parmi les enseignants-chercheurs,
chercheurs, professeurs ou maîtres de conférences, associés ou invités, ou tous
autres personnels assimilés, sans condition de nationalité
Mandat de 4 ans, expire à l'échéance du mandat des représentants élus des
personnels
Mandat renouvelable une fois
Fonction incompatible avec celles de membre élu du CAC, de directeur de
composante ou toute autre structure interne de l'université et avec celles de
dirigeant exécutif de tout EPSCP
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Article L712-2 du code de l’éducation
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Université
Président
Compétences
1. Il préside le CA, prépare et exécute ses délibérations. Il prépare et met en œuvre le contrat pluriannuel d'établissement
2. Il représente l'université à l'égard des tiers, conclut les accords et les conventions
3. Il est ordonnateur des recettes et des dépenses de l'université
4. Il a autorité sur l'ensemble des personnels de l'université
5. Il nomme les différents jurys, sauf si une délibération du CA prévoit d’en confier la nomination aux directeurs des composantes
6. Il est responsable du maintien de l'ordre et peut faire appel à la force publique
7. Il est responsable de la sécurité dans l'enceinte de son établissement [...]
8. Il exerce, au nom de l'université, les compétences de gestion et d'administration qui ne sont pas attribuées à une autre autorité par la loi ou le règlement
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Article L712-2 du code de l’éducation
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Université
Président
Projet d’établissement
Le projet d’établissement est rédigé par le président et validé par le conseil d’administration de
l’université
Définit les priorités stratégiques de l’établissement sur 4 ans
Présente l’organisation de l’université (collègues, composantes, services communs, services
centraux) et l’organigramme hiérarchique
Présente le modèle d’allocation des ressources
Prévoit éventuellement un contrat d’objectifs et de moyens avec les composantes
Prépare le CPER
Présente les jalons et la méthode d’évaluation (indicateurs de suivi/réussite)
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Conseil d’administration
Constitution
Le CA comprend de 24 à 36 membres
1. 8 à 16 représentants des EC et assimilés, des enseignants et des chercheurs
2. 8 personnalités extérieures à l'établissement
a) Au moins 2 représentants des CT ou de leurs groupements, dont au moins un de la région
b) Au moins 1 représentant des organismes de recherche en relation avec l'établissement
c) Au plus 5 personnalités désignées par les élus du conseil et les personnalités : 1 représentant d’entreprise, 1 représentant de syndicats de salariés, 1 représentant d’entreprise < 500 salariés, 1 représentant d'un établissement d'enseignement secondaire
3. 4 ou 6 représentants des étudiants et des personnes bénéficiant de la formation continue
4. 4 ou 6 représentants des personnels BIATSS
24
+ 1 lorsque le président
est choisi hors du CA
En cas de partage égal
des voix, le président a
voix prépondérante
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Université
Conseil d’administration
Compétences
Il approuve le contrat d'établissement de l'université
Il vote le budget et approuve les comptes
Il approuve les accords et les conventions signés par le président de l'établissement
Il fixe, sur proposition du président et dans le respect des priorités nationales, la répartition des emplois qui lui sont alloués par les ministres compétents
Il approuve le rapport annuel d'activité, qui comprend un bilan et un projet, présenté par le président
Il approuve le bilan social présenté chaque année par le président […]
Il peut déléguer certaines de ses attributions au président
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Article 712-3 du code de l’éducation
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Université
Conseil académique
Constitution
Le CAC regroupe les membres de la CS et de la CFVU
Compétences
En formation plénière il est consulté ou peut émettre des vœux sur les orientations des politiques de formation, de recherche, de diffusion de la culture scientifique, technique et industrielle et de documentation scientifique et technique, sur la qualification à donner aux emplois d‘EC et de chercheur, sur la demande d'accréditation et le contrat d'établissement [...] Il est consulté sur toutes les mesures visant à garantir l'exercice des libertés universitaires des étudiants
En formation restreinte aux EC, il est compétent pour l'examen des questions individuelles relatives au recrutement, à l'affectation et à la carrière des EC. Il délibère sur l'intégration des fonctionnaires dans le corps des EC et sur le recrutement/renouvellement des ATER
Les décisions du CAC ayant une incidence financière sont soumises à approbation du CA
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Articles L712-4 et L712-6-1 du CE
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Commission scientifique
Constitution
La CS comprend de 20 à 40 membres
De 60 à 80 % de représentants des personnels
Pour la moitié au moins aux PR et HDR
Pour un 1/6 au moins aux docteurs n'appartenant pas à la catégorie précédente
Pour un 1/12 au moins aux autres personnels dont 50% au moins d'ingénieurs et
techniciens
De 10 à 15 % de représentants des doctorants inscrits en formation initiale ou continue
De 10 à 30 % de personnalités extérieures qui peuvent être des enseignants-chercheurs ou des
chercheurs appartenant à d'autres établissements
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Article L712-5 du code de l'éducation
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Commission scientifique
Compétences
La CS répartit l'enveloppe des moyens destinée à la recherche telle qu'allouée par le conseil
d'administration et sous réserve du cadre stratégique de sa répartition, tel que défini par
le conseil d'administration
Elle fixe les règles de fonctionnement des laboratoires et elle est consultée sur les conventions avec les organismes de recherche
Elle adopte les mesures de nature à permettre aux étudiants de développer les activités de diffusion de la culture scientifique, technique et industrielle
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Université
Commission de la formation et de la vie universitaire
Constitution
La CFVU comprend de 20 à 40 membres
De 75 à 80 % de représentants des enseignants-chercheurs et enseignants, d'une part, et des
étudiants, d'autre part, les représentations de ces deux catégories étant égales
De 10 à 15 % de représentants des BIATSS
De 10 à 15 % de personnalités extérieures, dont au moins un représentant d'un établissement
d'enseignement secondaire
Le directeur du CROUS ou son représentant assiste aux séances de la CFVU
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Article L712-6 du code de l’éducation
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Commission de la formation et de la vie universitaire
Compétences
Elle est consultée sur les programmes de formation des composantes
Elle adopte :
La répartition de l'enveloppe des moyens destinée à la formation allouée par le CA
Les règles relatives aux examens et les règles d'évaluation des enseignements
Des mesures recherchant la réussite du plus grand nombre d'étudiants
Les mesures d’orientation des étudiants et de la validation des acquis, à faciliter leur entrée dans la vie active et à favoriser les activités culturelles, associatives offertes aux étudiants et les mesures de nature à améliorer les conditions de vie et de travail (soutien, œuvres universitaires et scolaires, services médicaux et sociaux, bibliothèques et accès aux ressources numériques)
Des mesures visant à promouvoir et développer des interactions entre sciences et société, initiées et animées par des étudiants ou des enseignants-chercheurs
Les mesures nécessaires à l'accueil et à la réussite des étudiants présentant un handicap
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Université
Relations des conseils avec les composantes
Avis consultatif
Les conseils de l'université, lorsqu'ils traitent de questions concernant directement une école, un institut, une unité ou un service commun, en entendent le directeur.
Conseil des directeurs de composantes
Un conseil des directeurs de composantes est institué par les statuts de l'université, qui définissent
ses compétences. Il participe à la préparation et à la mise en œuvre des décisions du conseil d'administration et du conseil académique. Il est présidé par le président de l'université.
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Article L713-1 du code de l'éducation
Article L712-7 du code de l'éducation
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Université
Un équilibre qui se cherche
La Loi « Pécresse »
Gouvernance resserrée
CA à 20-30 membres contre 30 à 60 et ouverture aux personnalités extérieures
Prééminence du CA sur la CS et la CFVU
Président élu par les membres élus du CA pour 4 ans renouvelable une fois
La loi « Fioraso »
Gouvernance (re)élargie
Augmentation du nombre de membres du CA électeurs pour désigner le Président
Le CAC a repris des compétences au CA dans la répartition des crédits et la carrière des EC
Création du conseil des directeurs de composantes
32
Loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013
Loi n° 2007-1199 du 10 août 2007
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Partie I
Environnement
institutionnel
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Ministère
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Composante
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Composantes
Différents types de composantes
Des unités de formation et de recherche, des départements, laboratoires et centres de recherche, et d'autres types de composantes créés par délibération du CA de l'université après avis du CAC
Des écoles ou des instituts, créés par arrêté du ministre chargé de l‘ESR sur proposition ou après avis du CA de l'université et du CNESER
Des regroupements de composantes (« collèges ») créés par délibération du CA de l'université après avis du CAC ou, le cas échéant, pour les regroupements d'écoles ou d'instituts, par arrêté du ministre chargé de l’ESR sur proposition ou après avis du CA de l'université et du CNESER
Les statuts de l'université peuvent prévoir que sont déléguées à ces regroupements de composantes certaines des compétences du CA ou du CAC, à l'exception des compétences de la section disciplinaire ou de la formation restreinte aux EC
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Article 713-1 du code de l’éducation
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Composantes
Statuts des composantes
Autonomie interne
Les composantes de l'université déterminent leurs statuts, qui sont approuvés par le conseil
d'administration de l'université, et leurs structures internes
Le président associe les composantes de l'université à la préparation et à la mise en œuvre du
contrat pluriannuel d'établissement
La création, la suppression ou le regroupement de composantes sont inscrits dans le contrat pluriannuel d'établissement, le cas échéant, par voie d'avenant
Le président, selon des modalités fixées par les statuts, conduit un dialogue de gestion avec
les composantes, afin que soient arrêtés leurs objectifs et leurs moyens. Ce dialogue de gestion peut prendre la forme d'un contrat d'objectifs et de moyens entre l'université et ses composantes
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Article 713-1 du code de l’éducation
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Composantes
Statuts des composantes
Cf. fichier .xls Eléments enseignements/comparaison composantes
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Composantes Partie législative Partie réglementaire
Unités de formation et de recherche Art. L713-3
Ecoles et instituts internes Art. L713-9
IUT : art. D713-1 et suiv.
IPAG : art. D713-5 et suiv.
IEP : art. D713-21 et suiv.
IAE : aucun
UFR médecine, santé, odontologie Art. L713-4
Ecoles supérieures du professorat et de l’éducation Art. L721-3 Art. D721-1 et suiv.
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Partie II
Direction d’une
composante
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Ressources humaines
Stratégie
Gouvernance
Finance publique
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Stratégie
Définition
La stratégie « concerne le dessein et le
périmètre de l’organisation dans sa globalité
et la manière dont elle ajoute de la valeur à
ses différentes activités. Cela inclut les choix
de couverture géographique, de diversité de
l’offre de produits et services et la manière
dont les ressources sont allouées entre les
activités »
G. Johnson et al., Stratégique, 2005, p. 12
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Diagnostic stratégique
Définition stratégique
Opérationnalisation stratégique
Analyse
Décision Evaluation
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Stratégie
Diagnostic externe
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Analyse PESTEL
Politique
Economique
Société
Technologie
Ecologie
Législation
Stabilité, objectifs, ressources, politique fiscale/européenne...
Croissance, concurrence, niveau d’emploi/qualification...
Education, mode, style de vie, santé...
R & D, innovation, transfert, financement...
Développement durable, climat, énergies propres, recyclage...
Propriétés intellectuelles, normes, droit des contrats, du travail
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Stratégie
Diagnostic externe
Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
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Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles de remettre en
cause la pérennité de
l’organisation
Ensemble des tendances
actuelles ou futures
susceptibles d’assurer la
pérennité de l’organisation
Menaces Opportunités
MOOCs Classements
internationaux COMUE
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Stratégie
Diagnostic interne
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Composante
Offre de formation
Scolarité
Finance
Pilotage
Communication
Pédagogie Ressources, compétences (accueil, juridique), cohésion...
Taux d’encadrement, postes/CNU compétences, innovation...
Ressources, compétences
budgétaire, comptable, juridique
Qualité du management, adhésion, circulation information
Ressources, positionnement de la composante, notoriété...
Effectifs, maquette, MCC, professionnalisation...
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Stratégie
Diagnostic interne
Le diagnostic est une étape qui a pour finalité de déterminer
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Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles de
remettre en cause la
pérennité de l’organisation
Ensemble des
caractéristiques internes
actuelles susceptibles
d’assurer la pérennité de
l’organisation
Faiblesses Forces
Nombre élevé
d’étudiants Forte dotation
Recherche développée
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Stratégie
Partie décisionnelle
Pouvoir
Responsabilité
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Ecart stratégique
Menaces
Faiblesses
Opportunités
Forces
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Stratégie
Partie décisionnelle
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Hiérarchisation des objectifs
•Définition, priorisation des menaces/faiblesses
•Explication, justification
Allocation des ressources
•Répartition des moyens humains, financiers, immobiliers
•Définition des responsabilités
Evaluation
•Définition des indicateurs d’avancement, de réussite
•Suivi des indicateurs (information)
Projet stratégique
Budget(s)
Organigramme
Planning
Tableau de bord
Cohérence
Réévaluation
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Stratégie
Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
Document cadre des relations entre la composante et la présidence
Il exprime les objectifs partagés en formation et en recherche et tout autre domaine
(gestion, vie étudiante...)
Il définit une clé de répartition des moyens pluriannuels (humains, financiers, immobiliers) en cohérence avec les objectifs fixés
Il définit un mode de fonctionnement (gouvernance, organisation de la subsidiarité, dialogue de gestion, évaluation)
Lieu de rencontre entre le contrat d’établissement et la stratégie de la
composante
45
Article 713-1 du code de l’éducation
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Stratégie
Contrat d’objectifs et de moyens (COM)
Instituts et écoles internes, ESPE
Le COM est obligatoire pour les IUT depuis 2014
Article D643-60-1 du code de l’éducation
« Lorsqu'en application de l'article L. 713-1 un COM est conclu entre l'université et un institut ou une école interne disposant d'un budget propre intégré mentionnés aux articles L. 713-9 et L. 721-1, ce contrat porte au moins, pour l'ensemble des formations dispensées, sur les emplois alloués par l'établissement dans le cadre de son plafond d'emplois, les ressources de la composante, les dépenses de fonctionnement
générées par son activité, ses charges d'enseignement et sa participation aux charges communes de l'établissement »
Article R719-64 du code de l’éducation
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Stratégie
Conduite du changement
Une stratégie a pour objet de faire évoluer la composante
Le changement est nécessaire mais il peut avoir un coût pour tout ou partie des
partenaires
Qui résiste au changement ? Pourquoi ?
Plusieurs ressources
Explication
Accompagnement : formation, congé pour recherches ou conversions thématiques (CRCT) ,
mutation... En lien avec la DRH si nécessaire
Temps
47
Rien n’est permanent, sauf le changement Héraclite d’Ephèse (Vie siècle av. J.C)
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Partie II
Direction d’une
composante
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Ressources humaines
Stratégie
Gouvernance
Finance publique
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Gouvernance
Définition
Gestion des relations avec des parties prenantes, des groupes qui contribuent à l’activité, qui ont des intérêts et des moyens de pression sur le décideur
Fama et Jensen (1983)
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Initiative Ratification Mise en œuvre
Surveillance
Fonction de
décision
Fonction de
contrôle Conseil de composante
Directeur
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Gouvernance
Direction
Etudiants
Présidence
Enseignants
BIATSS
Milieux professionnels
Territoire
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Formation initiale, formation continue, alternants...
Président, VP, conseil d’administration...
Par statut (MCF, PR...), par
section CNU, syndicat...
Ville/métropole, conseil
départemental, régional...
Chambres consulaires, PME/ETI, syndicats...
Par statut, par syndicat..,
Définition
Les partenaires
Freeman (1984)
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Gouvernance
New Public Management
Application des outils et concepts de la gestion d’entreprise à la sphère publique
Fondée sur la distinction entre le politique (décision) et l’administration
(exécution)
Portée par de nombreux efforts législatifs et réglementaires
LOLF (2001), LRU & RCE(2007)...
Recherche d’une meilleure prise en compte des besoins exprimés par les
usagers
Sous-tend la contractualisation, l’externalisation (« recentrage sur le cœur de
métier » et spécialisation), la mesure de la performance, redéfinit l’autonomie et
la responsabilité
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Gouvernance
New Public Management
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Discipline financière
Compétences élargies (RCE)
Contractualisation
Evaluation
Responsabilité (RCE)
Tableau de bord
Outils de gestion
Techniques empruntées à la
gestion d’entreprise
Contrat pluriannuel
d’établissement
Contrat d’objectifs
et de moyens
Financement sur
projet
Contrôle interne
Création des
« Direction(s) »
Communication
Contrôle de
gestion
Masse salariale
Immobilier
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Gouvernance
New Public Management
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Administration classique NPM
Objectifs Respect des règles/ procédures Satisfaction de l’usager
Organisation Centralisée (organisation fonctionnelle, hiérarchique)
Décentralisée (gestion de projet, externalisation, délégation)
Séparation politique/administration
Faible Forte
Exécution des tâches OST Autonomie
Recrutement Concours Contrats
Promotion Ancienneté prédominante Méritocratie prédominante
Contrôle Contrôle de régularité prédominant (Indicateurs d’avancement)
Evaluation prédominante (indicateurs de performance)
Gestion budgétaire Par les moyens Par les objectifs
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, 2007
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Gouvernance
New Public Management
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Intérêts Limites
Mesure qualitative de la performance
?
Emiettement de l’action publique
Spécialisation du pouvoir politique
Bureaucratisation
Rationalisation
Efficacité
Professionnalisation
Transparence Etats financiers,
bilan social...
Nouveaux métiers:
DRH, com’...
Sur les indicateurs
définis
Rédaction des
procédures...
Raison d’être des
COMUE ?
Barrière à l’entrée
élections Président
Comment mesurer la
promotion sociale ?
AAP, procédures...
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Gouvernance
Gestion des partenaires
Le directeur a un pouvoir et une responsabilité
L’équilibre est à trouver alors que les deux évoluent tout le temps sous deux influences
Présidence
Personnels de la composante
Aptitude personnelle de la direction
La résolution de la contradiction revient à poser la question des objectifs et des moyens
(humains, financiers, compétences...)
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Pouvoir
Responsabilité
Le management intermédiaire est la pire
place dans l’organigramme !
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Gouvernance
Gestion des partenaires
Max Weber (1921)
Mark C. Suchman (1995)
Toutes les formes d’autorité sont rarement concentrées dans la même personne et tous les partenaires n’y sont pas uniformément sensibles
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Autorité
traditionnelle Autorité
charismatique
Autorité
bureaucratique
Légitimité
pragmatique
Légitimité
morale
Légitimité
cognitive
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Gouvernance
Gestion des partenaires
La légitimité procède de plusieurs dynamiques
Stratégie exposée à tous
Expertise reconnue
Présence/travail
Relationnel
Honnêteté/probité...
La prise de décision est un exercice d’autorité et en même temps un test de légitimité
que vous pouvez solliciter ou au contraire conforter
La stratégie n’explique pas tout : vos décisions peuvent se nourrir de principes
complémentaires connus de tous (Quelle conséquence pour les étudiants ?
Quelle alternative ? Et si tout le monde demande la même chose ?...)
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Objectif
la coopération
dans le respect
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Gouvernance
Gestion des partenaires
La contestation peut prendre plusieurs formes
Stratégies passives
Souvent individuelles, apparaissant avec la démotivation
La non qualité
L’absentéisme
Le turn over
Stratégies actives
Souvent collectives, apparaissant avec l’exaspération
Tracts, pétition...
Rendez-vous avec la DRH
Motion en conseil de composante
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Gouvernance
Exercice
Identifiez les enjeux des relations avec les parties prenantes
Contribution: qu’apportent-elles dans la réalisation du projet ?
Intérêts : que veulent-elles ?
Moyens de pression : comment se font-elles entendre ?
Hiérarchisez les parties prenantes
Certaines sont-elles plus importantes que d’autres ?
Pour votre pouvoir ou votre composante ?
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Gouvernance
Priorité Partie prenante Contribution(s) Intérêt(s) Moyen(s) de pression
Présidence
Enseignants
Territoire
Biatss
Etudiants
Milieux professionnels
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Exercice
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Partie II
Direction d’une
composante
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Ressources humaines
Stratégie
Gouvernance
Finance publique
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
Caractéristiques
La GBCP est une refonte de la gestion financière des établissements publics applicable au 1er
janvier 2016
Abrogation du décret du 29 décembre 1962 portant règlement général sur la comptabilité
publique (RGCP)
La GBCP s’inscrit dans la continuité de la LRU visant à doter les établissements des outils
nécessaires à leur pilotage
Distinction mais aussi coordination des comptabilités budgétaire/générale/analytique avec
déploiement du contrôle/audit internes, du contrôle de gestion
Perspective managériale : hypothèse de continuité d’exploitation à travers la soutenabilité et
pluriannualité
62
Décret n° 2012-1246 du 7 nov. 2012
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
Caractéristiques
Passage du plan comptable budgétaire à une gestion en AE/CP : les crédits inscrits au
budget sont constitués d'autorisations d'engagement et de crédits de paiement
Les autorisations d'engagement (AE) constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être
engagées pendant l'exercice, les paiements afférents pouvant intervenir les années ultérieures
Les crédits de paiement (CP) constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être
ordonnancées ou payées pendant l'exercice
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Engagement de la dépense : passer une commande,
signer un contrat… Paiement de la dépense
Consommation d’AE Consommation de CP
Traitement...
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
Caractéristiques
Passage du plan comptable budgétaire à une gestion en AE/CP
Côté dépenses
Le plus souvent, AE = CP
Parfois, AE ≠ CP dans le cadre d’opérations pluriannuelle (PPI, PPR...) gérés par des CRB
ou des CSP (expertise budgétaire)
Côté recettes
Le titre de recette n’impacte la comptabilité budgétaire (création d’AE/CP) que lorsque
l’agent comptable fait le rapprochement entre encaissement et titre de recette
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Finance publique
Impacts organisationnels
Révision de l’organisation budgétaire
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Centre de responsabilité budgétaire
(CRB)
Service opérationnel
(SO)
Centre de services partagés
(CSP)
Correspond au niveau des ordonnateurs
en charge du pilotage budgétaire avec
des objectifs et des moyens et une
marge de manœuvre dans le cadre
d’un dialogue de gestion avec les SO. Ils
peuvent être amenés à gérer la
pluriannualité
En charge de l’exécution des dépenses et
recettes dans le cadre de la réalisation de
leurs activités opérationnelles. Sur des
opérations pluriannuelles, ils gèrent des
autorisations de dépenses (AD = droit de
tirage sur les AE annuels)
Structure en support des CRB et des SO
comme prestataires de service pour
réaliser des activités spécialisées
nécessitant une expertise.
Ils peuvent être amenés à gérer la
pluriannualité
Possibilité AE ≠ CP AE = CP Possibilité AE ≠ CP
Exemple : un collège regroupant des
composantes, les composantes
Exemple : les composantes dans un
collège, les laboratoires type EA, les
départements d’une composante
Exemple : formation continue, patrimoine,
recherche
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Finance publique
Impacts organisationnels
Révision de l’organisation budgétaire
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, 2014
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
La comptabilité publique est un système d'organisation de l'information financière
permettant :
1° De saisir, de classer, d'enregistrer et de contrôler les données des opérations budgétaires, comptables et de trésorerie afin d'établir des comptes réguliers et sincères
2° De présenter des états financiers reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat à la date de clôture de l'exercice
3° De contribuer au calcul du coût des actions ou des services ainsi qu'à l'évaluation de leur performance
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Comptabilité publique
Comptabilité budgétaire
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
Comptabilité budgétaire
La comptabilité budgétaire retrace l'ouverture et la consommation des autorisations d'engager
et de payer, ainsi que l'enregistrement des recettes autorisées
Elle permet de rendre compte de l'utilisation des crédits et, le cas échéant, des emplois mis à la disposition des ordonnateurs, conformément à la spécialisation de ces crédits et de ces emplois
Elle est organisée de façon à permettre la comparaison entre l'autorisation donnée et son exécution.
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Finance publique
Gestion budgétaire et comptable publique
Comptabilité générale
Retrace l'ensemble des mouvements affectant le patrimoine, la situation financière et le résultat
Elle est fondée sur le principe de la constatation des droits et obligations
Elle est tenue par exercice s'étendant sur une année civile
Elle inclut, le cas échéant, l'établissement de comptes consolidés ou combinés
En fin d’exercice, elle produit les états financiers sur la base de la norme comptable M93
Comptabilité analytique
Fondée sur la comptabilité générale
Elle a pour objet de mesurer les coûts d'une structure, d'une fonction, d'un projet, d'un bien produit ou
d'une prestation réalisée et, le cas échéant, des produits afférents en vue d'éclairer les décisions
d'organisation et de gestion
Réalisée par le contrôleur de gestion sous la responsabilité de l’ordonnateur (Président)
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Finance publique
Gestion budgétaire
Comprend deux éléments
« Le budget est l'acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses. Le
cas échéant, il prévoit et autorise les emplois et engagements de dépenses » (article 7)
« Les ordonnateurs assurent la programmation, la répartition et la mise à disposition des crédits » (article 11)
70
Prévision budgétaire Exécution budgétaire
Gestion budgétaire
A réaliser avant/pendant
l’exercice sur la base de
l’information disponible
A réaliser pendant toute la
durée de l’exercice
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Finance publique
Gestion budgétaire
Prévision
Outil de gestion fondé sur des anticipations sur la base de l’information disponible permettant
de coordonner les actions de la composante en fixant des objectifs de nature financière
(recettes à recevoir et/ou dépenses maximales)
Première étape : prévision des recettes
Deuxième étape : prévision des dépenses
La nouvelle information disponible doit impacter la prévision budgétaire (baisse/hausse des
recettes, baisse/hausse des dépenses)
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Budget initial (« BI » ex « BP ») Budget de l’année n établi en octobre n-1
Budget rectificatif (« BR » ex « DBM ») Budget de l’année n réévalué en cours d’année n
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Finance publique
Dépenses AE CP Recettes Montant
Fonctionnement Dotation
Investissement Subventions
Personnel Ressources propres
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Hors budget : PPI (uniquement en investissement)
Gestion budgétaire
Prévision
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Finance publique
Gestion budgétaire
Prévision
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Dotation
Subventions
Collectivités locales
Taxe d’apprentissage
Reversements formation continue
Ressources
propres
Dépenses de personnels
Dépenses de fonctionnement
Dépenses
d’investissement
Financement de projet
Dépenses
éligibles
Dépenses formation continue
Dépenses générales
So
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Fongibilité ... Asymétrique
(au niveau de
l’université)
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Finance publique
Gestion budgétaire
Prévision des recettes
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Re
ce
tte
s
Subvention des collectivités locales Fait l’objet d’un dossier auprès du conseil
départemental/régional en année n-1
Taxe d’apprentissage Affectée par les entreprises à une
formation/établissement au plus tard le 28-29 février pour notification en septembre
Reversements de formation continue Excédents après paiement des heures
d’enseignement et prélèvements SFC/Présidence
Dotation globale de fonctionnement Négociée dans le cadre du dialogue
budgétaire en septembre/octobre n-1, éventuellement dans le cadre d’un COM
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Finance publique
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Gestion budgétaire
Prévision des recettes
Crédits limitatifs
Autorisation maximale de dépenses sur une année
Dotation : dotation ministérielle destinée à payer
Masse salariale
Subvention de collectivités territoriales notifiée mais non versée
Crédits évaluatifs
Inscription en crédit que si la recette est recouvrée (risque)
Formation continue
Convention
Glissement vieillesse technicité (GVT) est une évolution positive ou négative de la masse salariale
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Finance publique
Gestion budgétaire
Prévision des dépenses
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Dé
pe
nse
s Dépenses obligatoires Prévues par contrat : salaires,
factures entreprises après service fait, abonnements...
Dépenses inéluctables Volume est fonction de l’activité (reprographie, informatique...)
Autres dépenses Selon les nouveaux projets
de la composante
Natures, montants et dates prévus
Natures connues, montants
et dates inconnus
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Finance publique
Gestion budgétaire
Prévision des dépenses
Trois masses de dépense
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Dépenses de fonctionnement
Dépenses d’investissement
Dépenses de personnel
Dépenses enregistrées dans les comptes de classe 6 (sauf 64)
Dépenses enregistrées dans les comptes de classe 2
Dépenses enregistrées dans les comptes 64
20 : immobilisations incorporelles 21 : immobilisations corporelles
Services et biens détruits/consommés au cours de
l’exercice
Biens matériels et immatériels utilisés pendant plus d’un an
Masse salariale : salaires + cotisations + GVT + primes
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Finance publique
Gestion budgétaire
Exécution
Les ordonnateurs
Les ordonnateurs prescrivent l'exécution des recettes et des dépenses
Les ordonnateurs sont principaux ou secondaires. Les ordonnateurs peuvent déléguer leur
signature et se faire suppléer en cas d'absence ou d'empêchement.
Les ordonnateurs constatent les droits et les obligations, liquident les recettes et émettent les
ordres de recouvrer. Ils engagent, liquident et ordonnancent les dépenses. Le cas échéant, ils
assurent la programmation, la répartition et la mise à disposition des crédits.
Ils transmettent au comptable public compétent les ordres de recouvrer et de payer assortis
des pièces justificatives requises, ainsi que les certifications qu'ils délivrent. Ils établissent les
documents nécessaires à la tenue, par les comptables publics, des comptabilités dont la
charge incombe à ces derniers.
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Les ordonnateurs décident seuls de l’opportunité de la dépense
Articles 10 et suiv. du décret GBCP
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Finance publique
Gestion budgétaire
Exécution
Les comptables publics
Les comptables publics assument la direction des postes comptables. Un même poste
comptable est confié à un seul comptable public.
Le comptable assignataire est le comptable public habilité à prendre en charge les ordres de
payer, les dépenses sans ordonnancement, les ordres de recouvrer ainsi que les opérations de
trésorerie émanant de l'ordonnateur accrédité mentionné au dernier alinéa de l'article 10.
A l'occasion de leur première installation, les comptables publics prêtent serment, selon les cas,
devant la juridiction financière ou l'autorité compétente désignée par la loi ou le règlement.
Les comptables publics sont personnellement et pécuniairement responsables des actes et contrôles
qui leur incombent
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Les fonctions d’ordonnateur et de comptable
public sont incompatibles... Mais la frontière évolue.
Les comptables enregistrent les
dépenses/recettes et gèrent la trésorerie
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Finance publique
Gestion budgétaire
Exécution
Les opérations de dépenses
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Engagement juridique
• Acte juridique par lequel [l’université] crée ou constate à son encontre une obligation de laquelle il résultera une dépense. L'engagement respecte l'objet et les limites de l'autorisation budgétaire
Liquidation (service fait)
• Consiste à vérifier la réalité de la dette et à arrêter le montant de la dépense. Elle comporte : 1° La certification du service fait, par laquelle l'ordonnateur atteste la conformité à l'engagement de la livraison ou de la prestation 2° La détermination du montant de la dépense au vu des titres ou décisions établissant les droits acquis par les créanciers.
Ordonnancement (demande de paiement)
• Ordre, quelle qu'en soit la forme, donné par l'ordonnateur au comptable de payer une dépense. Par dérogation […] certaines dépenses peuvent, eu égard à leur nature ou à leur montant […] être payées sans ordonnancement ou avec ordonnancement sans que celui-ci soit préalable au paiement.
Paiement
• Acte par lequel une [université] se libère de sa dette. Sauf exceptions, le paiement ne peut intervenir avant l'échéance de la dette, l'exécution du service, la décision individuelle d'attribution d'allocations ou la décision individuelle de subvention. Toutefois, des avances et acomptes peuvent être consentis aux personnels, aux entrepreneurs et fournisseurs ainsi qu'aux bénéficiaires de subventions.
Consommation
d’AE
Consommation
de CP
Articles 29 et suiv. du décret GBCP
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Finance publique
Gestion budgétaire
Exécution
Les difficultés : la gestion de fait
« Toute personne qui, sans avoir la qualité de comptable public ou sans agir sous contrôle et
pour le compte d'un comptable public, s'ingère dans le recouvrement de recettes affectées
ou destinées à un organisme public doté d'un poste comptable ou dépendant d'un tel poste
doit, nonobstant les poursuites qui pourraient être engagées devant les juridictions répressives,
rendre compte au juge financier de l'emploi des fonds ou valeurs qu'elle a irrégulièrement
détenus ou maniés »
Solution: la régie où des régisseurs, chargés pour le compte des comptables publics
d'opérations d'encaissement et de paiement, sont soumis aux règles, obligations et
responsabilité des comptables publics dans les conditions et limites fixées par décret
81
Art. 60 de la loi de finance n°63-156 du
23 février 1963
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Finance publique
Gestion budgétaire
Exécution
Les difficultés : la réquisition
Lorsque l'agent comptable a suspendu le paiement des dépenses, l'ordonnateur peut par écrit et sous sa responsabilité requérir l'agent comptable de payer
La réquisition, sous certaines conditions, dégage la responsabilité de l’agent comptable
Procédure exceptionnelle faute d’un fonctionnement satisfaisant entre l’ordonnateur et le comptable public sur une ou plusieurs dépenses
Motifs de rejet par l’agent comptable
Mandats signés par une personne autre que l’ordonnateur ou son délégué
Inexactitude dans le mandat
Absence/insuffisance de crédits
Imputation inexacte de la dépense
Insuffisance/inexistence du service fait et autres pièces justificatives
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Finance publique
Gestion budgétaire
Calendrier
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Juil. n-1 Estimation
des recettes n
Sept. n-1 Ventilation
des dépenses n
Oct. n-1 Arbitrage
budgétaire n
Mi-nov. n-1 Opérations
de fin d’exercice n-
1
Déc. n-1 Approbation du budget n
par CA
Janv. n ouverture du
budget n
28-29/02/n Approbation des comptes financiers n-1
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Finance publique
Gestion budgétaire
Quelques outils complémentaires
Service facturier « dépenses »
Le décret GBCP prévoit la possibilité de centraliser sous l’autorité du comptable public la
réception et l’enregistrement des factures et titres établissant les droits acquis aux créanciers.
Dans ce cas, le montant de la dépense est arrêté par le comptable au vu des factures et titres
mentionnés à l'alinéa précédent et de la certification du service fait. Cette certification
constitue l'ordre de payer défini aux articles 11 et 29 à 32.
Service facturier « recettes »
Le décret GBCP ne prévoit pas de centraliser l’envoi et l’enregistrement des factures émises
par l’établissement public
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Finance publique
Gestion budgétaire
Quelques outils complémentaires
Plan pluriannuel d’investissement
Dérogation au principe d’annualité du budget
On ne parle plus d’AE mais d’AP (autorisation de programme)
L’affectation d’une AP est la décision de l’ordonnateur de mettre en réserve un montant
de crédits destiné à la réalisation d’une opération d’investissement identifiée et
financièrement évaluée (en concertation avec le DAF et le service patrimoine par
exemple)
Principe de non reports des crédits de fonctionnement
Possibilité de débudgéter avant fin de l’exercice puis basculement du fonctionnement
dans investissement (fongibilité) puis versement dans le PPI
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Partie II
Direction d’une
composante
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Ressources humaines
Stratégie
Gouvernance
Finance publique
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Ressources humaines
Cadre réglementaire
Loi « Lepors » sur la fonction publique
Article 11 : protection fonctionnelle
Article 16 : recrutement normal de fonctionnaire sur concours
Article 28 : devoir d’obéissance
Article 40 du code de Procédure pénale
[...] Toute autorité constituée, tout officier public ou fonctionnaire qui, dans l'exercice de ses
fonctions, acquiert la connaissance d'un crime ou d'un délit est tenu d'en donner avis sans
délai au procureur de la République et de transmettre à ce magistrat tous les renseignements,
procès-verbaux et actes qui y sont relatifs.
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Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983
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Ressources humaines
Cadre réglementaire
Enseignants-chercheurs
Décret fixant les dispositions statutaires communes applicables aux enseignants-
chercheurs et portant statut particulier du corps des professeurs des universités et du corps des maîtres de conférences
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Décret 84-431 du 6 juin 1984
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Ressources humaines
Cadre réglementaire
Enseignants
Décret « Lang » relatif aux obligations de service des personnels enseignants du second degré
affectés dans les établissements d'enseignement supérieur
Article 2 : 384 heures d’enseignement (TP, TD et/ou CM)
Article 3 : charge hebdomadaire variable mais ≤ 15 h ou 18 h / semaine
89
Décret n° 93-461 du 25 mars 1993
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Ressources humaines
Direction des ressources humaines
Les universités sont de plus en plus fréquemment pourvues d’une DRH
La RH est une question centrale
Gérer les risques (MS = 1er poste de dépense, contentieux, RPS...)
Ressource stratégique dans une activité de service (production et diffusion de connaissances)
La DRH reprend les responsabilités du président de l’université
90
Le président assure la direction de l'université. A ce titre : [...] 2° Il représente l'université à l'égard des tiers ainsi qu'en justice, conclut les accords et les conventions ; [...] 4° Il a autorité sur l'ensemble des personnels de l'université. Il affecte dans les différents services de l'université les personnels ingénieurs, administratifs, techniques, ouvriers et de service. [...] 7° Il est responsable de la sécurité dans l'enceinte de son établissement et assure le suivi des
recommandations du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail permettant d'assurer la sécurité des personnels [...]
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Ressources humaines
Direction des ressources humaines
DRH = management second niveau
Gestion administrative du personnel: gestion des contrats, assurer la paye, suivre le temps de travail et les congés, gestion des accidents du travail
Gestion des relations avec les instances représentatives : CAP, CT, CHSCT, syndicats
Définir et mettre en œuvre une stratégie de RH à travers la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC): recrutement, licenciements, formation, évaluation, rémunération
Composante = management de proximité
Expression des besoins en emplois et en compétences
Gestion d’une équipe : organisation du service, congés, arbitrages, team building...
En cas de difficulté, communiquez avec la DRH !
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Ressources humaines
Dépenses de personnel
La masse salariale (MS) est le premier poste de dépense des universités
En 2014, les dépenses de personnels représentent 83% des dépenses (en hausse)
Le glissement vieillesse technicité (GVT) est l’évolution de la MS
Evolutions positives/négatives dues aux turn over, promotions et ancienneté du personnel
Le compte d’affectation spéciale (CAS) pension est une cotisation pour les
pensions des personnels à la retraite
Le CAS pension est un poste budgétaire qui a fortement augmenté lors de la « sauvadéisation » des personnels contractuels
Le plafond d’emplois est la limite du nombre d’ETPT rémunérés par l’Etat qu’un
établissement peut employer
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Ressources humaines
Dépenses de personnel
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Rémunération principale (6411)
Rémunération accessoire (6412-17)
BIATSS Vacations administratives
Indemnités accessoires : SFT Indemnités selon le statut (PFR...), selon la fonction (NBI...)
Enseignants et EC Indemnités accessoires : SFT
Indemnités selon le statut (PRES...), selon la fonction (PA, PCA, PRP...)
Heures complémentaires
(6421-22)
Emplois gagés formation continue
(6430)
Emplois sous
convention (6440)
Cotisations sociales (6450-70)
Personnels de l’établissement (6421) Personnels extérieurs à l’établissement (6422)
Périmètre masse salariale établissement
Personnels titulaires, CDI et CDD
Intérimaires, indemnités de
stage, honoraires...
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Ressources humaines
Dépenses de personnel
Constitution de la rémunération des personnels BIATSS
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Traitement de base (en fonction du
corps et du grade, qui augmente
avec l’échelon)
Indemnités accessoires
• Indemnité de résidence avec zone: 3% (zone 1), 1% (zone 2), 0% (zone 3)
• Supplément familial de traitement : versé aux agents ayant des enfants à charge
Autres indemnités
Selon le statut
• IAT (indemnité d’administration et de technicité) pour les AENES et BIB à indice brut < 380
• IFTS (indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires) pour les AENES, infirmières et BIB à indice brut > 380
• PFR (Prime de Fonctions et de Résultat) pour certaines catégories AENES
• PPRS (prime de participation à la recherche scientifique) pour les ITRF
• Indemnité des conservateurs, prime de technicité forfaitaire, indemnités de sujétions spéciales pour les BIB
Selon la fonction
• Indemnités pour travaux dangereux, insalubres, incommodes ou salissants pour certains personnels techniques et BIB
• Nouvelle Bonification Indiciaire pour les emplois comportant une responsabilité ou une technicité particulière
• Prime informatique pour les personnels ITRF affectés au service informatique
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Ressources humaines
Dépenses de personnel
Constitution de la rémunération des personnels enseignants
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Traitement de base (en fonction du
corps et du grade, qui augmente
avec l’échelon)
Indemnités accessoires
• Indemnité de résidence avec zone: 3% (zone 1), 1% (zone 2), 0% (zone 3)
• Supplément familial de traitement : versé aux agents ayant des enfants à charge
Autres indemnités
Selon le statut
• PES (Prime d’enseignement supérieur) pour les enseignants du second degré titulaires
• PRES (Prime de recherche et d’enseignement supérieur) pour les EC titulaires et stagiaires et assimilés
Selon les fonctions exercées
• PA (Prime d’administration) et PCA (Prime de Charge Administrative) concernent des enseignants exerçant une
responsabilité administrative ou la responsabilité d’une mission temporaire définie par l’université
• Prime d’excellence Scientifique (PES), attribuée pour 4 ans par le ministère pour les EC
• PRP (Prime de responsabilités pédagogiques) pour les EC et les enseignants du second degré qui exercent des
responsabilités pédagogiques spécifiques en plus des obligations statutaires de service
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Ressources humaines
Mouvements des personnels
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Mutation externe Consiste en un changement d’établissement d’affectation dans un autre établissement. Elle est
prononcée sur demande du fonctionnaire.
Mutation interne Consiste en un changement d'affectation au sein du même établissement public. Elle a lieu à la demande du fonctionnaire ou à l'initiative de l'administration.
Congé de fin d’activité (CFA)
Système de pré-retraite, qui permet aux agents, remplissant certaines conditions, de cesser leurs fonctions dans les deux ans avant leur départ à la retraite
Détachement Situation du fonctionnaire placé en activité hors de son corps d’origine mais continuant à bénéficier, dans ce corps, de ses droits à avancement et à la retraite. Il exerce ses fonctions et est rémunéré selon les règles applicables dans le corps d'accueil. Le détachement intervient à la demande du fonctionnaire ou à l’initiative de l'administration
Disponibilité Situation du fonctionnaire qui cesse d'exercer son activité professionnelle pendant une certaine période. Il est placé temporairement hors de son administration d'origine et cesse de bénéficier de sa
rémunération et de ses droits à l'avancement et à la retraite. La disponibilité intervient à la demande du fonctionnaire ou à l'initiative de l'administration
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Ressources humaines
Gestion des BIATSS
Trois catégories
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•≥ bac+3
•Tâches d’études, encadrement et de conception des décisions au niveau d’un établissement, d’un service
Catégorie A
•≥ bac
•Tâches d’animation d’équipe et d’application de procédures au niveau d’un service, d’un bureau
Catégorie B
•< bac
•Tâches techniques et d’exécution au niveau d’un bureau/poste de travail
Catégorie C
Peut recevoir
délégation de signature
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Ressources humaines
Gestion des BIATSS
Quatre corps
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Catégorie
A Administrateur (AENESR)
Attaché (AAENES)
B Secrétaire administratif (SAENES)
C Adjoint administratif (ADJAENES)
AENES (ex ASU)
Administration de
l’éducation
nationale et de
l’enseignement
supérieur
Corps
interministériel,
plutôt généraliste,
muté sur décision
du rectorat
Catégorie
A
Ingénieur de recherche (IGR)
Ingénieur d’étude (IGE)
Assistant Ingénieur (ASI)
B Technicien (Tech)
C Adjoint (ARTF)
ITRF
Ingénieurs et
personnels
Techniques de
Recherche et de
Formation (ITRF)
Corps ministériel,
plutôt plus
spécialisé, recruté
sur décision de
l’université
BIB
Personnels de
bibliothèque
Catégorie
A
Conservateur général (CGEN)
Conservateur (CONS)
Bibliothécaire (BIB)
B Bibliothécaire assistant spécialisé (BIBAS)
C Magasinier de bibliothèque
Personnels sociaux
et de santé
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Ressources humaines
Gestion des BIATSS
Les ITRF sont répartis en 9 BAP
Une branche d’activité professionnelle est un regroupement de métiers proches
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BAP A BAP B BAP C BAP D BAP E BAP F BAP G BAP J
Sciences du
vivant (SV) Sciences
chimiques et sciences des matériaux (SCSM)
Sciences de
l'ingénieur et instrumentation scientifique (SIIS)
Sciences
humaines et sociales (SHS)
Informatique
statistique et calcul scientifique (ICS)
Information,
documentation culture, communication, édition, TICE (IDCCET)
Patrimoine,
logistique, prévention et restauration (PLPR)
Gestion et
pilotage (GP)
Arrêté du 1er février 2002 Le référentiel des emplois types de la recherche et de
l’enseignement supérieur est disponible ici
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Ressources humaines
Management
Organiser pour disposer des effectifs et des compétences requises pour la
maitrise des activités de la composante
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Outils de la présidence Outils de la composante
Gestion collective GPEEC CAP/CT/CHS …
Organisation du service Association aux décisions Association aux évènements Réunion de service
…
Gestion individuelle Promotion Avancement NBI PFR Formation
…
Fiche de poste Formation Entretien professionnel …
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Ressources humaines
Performance
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Pertinence Efficacité
Efficience
Objectifs
Résultats Moyens
Performance
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Ressources humaines
Exercice
Bâtissez l’organigramme de votre composante
Présentez l’organisation des services (scolarité, finance…
Identifiez les personnels (ETPT) rattachés à votre composante
Indiquez les corps, les grades, les relations hiérarchiques
Le financement (MS Etat et/ou ressources propres)
102
X. Y. Directeur
C. D. Chef de service scolarité
I. J. Opérateur 1
K. L. Opérateur 2
E. F. Chef de service budget
M. N. Opérateur 3
G. H. Chargé de
communication
A. B. RAF
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Conclusion
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En guise de conclusion
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« La plus grande originalité des universités médiévales est peut-être d’avoir été un immense
effort pour faire passer la culture (disons certaines branches de la culture) du monde du
loisir studieux (et de la prière) au monde du travail. »
« L’historien n’a pas à parler de déclin mais à avoir les nouvelles fonctions assumées par les
universités au XIVe et XVe siècles. De façon générale, c’est la participation croissante des
universitaires au développement universel des bureaucraties, tant ecclésiastiques que
laïques, qui les caractérise [...] »
Jacques Verger, Les universités au Moyen Age, 1973, p. 203-204
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En guise de conclusion
Logiques à l’œuvre
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Gouvernance
Droit
Gestion
Politique
Multiplication
des recours
Professionnali
sation
Centralisation
Autonomie
Evaluation
Audit
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Pilotage
En guise de conclusion
Et vous ?
La direction d’une composante est une responsabilité lourde et longue qui peut
avoir un impact sur votre parcours et votre personnalité
Préparez la fin de votre mandat
Pour la composante : organisez la transition (en assurant la transmission des dossiers)
Pour vous : prévoyez un rebond professionnel dans de nouveaux projets (plus de recherche...) ou de nouvelles responsabilités (VP, président d’université, de COMUE ?)
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Références
Sources législatives et réglementaires
Code de l’éducation
Rapports
Financially Sustainable Universities II, EUA, 2011
Universities and smart specialization, European Commission, 2013
Autonomie des universités : il faut passer aux travaux pratiques, Terra Nova, octobre 2013
L’implication des universités dans la formation tout au long de la vie, IGAENR, juillet 2014
La situation financière des universités, IGF et IGAENR, mars 2015
Université : pour une nouvelle ambition, Institut Montaigne, avril 2015
L’autonomie financière des universités: une réforme à poursuivre, Cour des comptes, juin 2015
Ouvrages
Akhoune F., La réforme de la gestion budgétaire et comptable publique, LGDJ, 2013
Alventosa J-R., Les outils du management public, LGDJ, 2012
Gilles W., Les principes budgétaires et comptables public, LGDJ, 2009
Legrand A. et Wiener C., Le droit public, La documentation française, 2014
Maury S. (sld), Les politiques publiques, La documentation française, 2013
Verger J., L’université au Moyen Age, PUF, 1973
Guides
Guide relatif au fonctionnement et à la gestion des universités, AMUE, 2012
Guide méthodologique en vue de la réalisation d'une cartographie économique et d'une analyse stratégique des activités des universités, IGAENR, juillet 2013
Articles
Amar A. et Berthier L. Le New Public Management : avantages et limites, Recemap, 2007
Fama E. F. et Jensen M. C. Separation of Ownership and Control, Journal of Law and Economics, (36), 1983
Freeman R. E. Strategic Management : a Stakeholder Approach, Pitman, 1984
Suchman M. C., Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management Review, 1995
Weber M., La domination légale à direction administrative bureaucratique, Economie et Société, 1921
107
La veille stratégique est
nécessaire !
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![JSTAR12 Pasanisi.ppt [Mode de compatibilité]dupuy.perso.math.cnrs.fr/images/APasanisi.pdf · une composante importante de la crédibilité des prévisions basées sur lesune composante](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5b9a51d509d3f210688d8589/jstar12-mode-de-compatibilitedupuypersomathcnrsfrimagesapasanisipdf.jpg)
