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MANAGEMENT DE PROJETMANAGEMENT DE PROJET

Aïssatou Diallo CAMARA, MGPExperte en Gestion de projet

Aïssatou Diallo CAMARA, MGPExperte en Gestion de projet

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Projet• « Un projet est un processus complexe pour réaliser un

objectif spécifique avec des contraintes de temps et de budget.

Un projet est, par nature toujours unique »

« Un projet est une action temporaire entreprise pour créer un produit ou un service unique. »

PMBOK (PMI)

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Critères de succès d’un projet

La réponse aux attentes implicites et explicites du client

La satisfaction des attentes des principales parties prenantes

La satisfaction des critères de délai, coût et qualité

L’utilisation efficace et efficiente des ressources

L’adéquation des livrables aux spécifications du projet

La favorisation de l’apprentissage de l’organisation

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Objectif du projet

• SMARTSpécifiqueMesurableAtteignableRésultats (orienté vers)Temps définis

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Types de parties prenantes

• Parties prenantes primaires bénéficiaires directs (cibles)

• Parties prenantes secondaires bénéficiaires indirects

• Parties prenantes clés Ex: bailleurs de fonds

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Grille d’analyse des parties prenantes

Grille d’analyse des parties prenantesGrille d’analyse des parties prenantes

Parties Parties prenantes prenantes importantesimportantes

Objectifs, Objectifs, attentes attentes et et intérêtsintérêts

PouvoirPouvoir

(forces, (forces, faiblesses)faiblesses)

Actions Actions possibles de possibles de la partie la partie prenanteprenante

Stratégie du Stratégie du gestionnaire gestionnaire de projetde projet

PrincipalesPrincipales constatationsconstatations

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Grille d’analyse de l’environnement

Grille d’analyse de l’environnementGrille d’analyse de l’environnement

Variables clésVariables clés État actuelÉtat actuel État prévuÉtat prévu Impact positif ou Impact positif ou négatifnégatif

Principales constatationsPrincipales constatations

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Cycle de vie des projets

OUTILS D’IDENTIFICATION DES PROJETS

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IDENTIFICATION DU BESOIN• Clarification de la demande• Analyse du besoin du client• Formulation du besoin• Évaluation du besoin

IDENTIFICATION DU CONCEPT• Identification des options• Évaluation des options• Choix du concept

IDENTIFICATION DU PROJET• Formulation du projet• Analyse des risques• Stratégies de réalisation

Rappel origine du projet

Proposition de projet

Exemple d’arbre à problèmes

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Insuffisance de la production locale de riz

Balance des paiements déficitaire

Balance des paiements déficitaire

Revenus maigres des agriculteurs

Revenus maigres des agriculteurs

FamineFamine Augmentation des importations en rizAugmentation des importations en riz

Terres cultivables non

aménagées

Terres cultivables non

aménagées

Méthodes de production artisanales

Méthodes de production artisanales

Promotion de l’arachide au détriment du riz

Promotion de l’arachide au détriment du riz

Exemple d’arbre à objectifs

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Autosuffisance alimentaire

Baisse du déficit de la Balance

des paiements

Baisse du déficit de la Balance

des paiements

Hausse du revenu des agriculteurs

Hausse du revenu des agriculteurs

Recul des maladies liées à la

malnutrition

Recul des maladies liées à la

malnutrition

Conditions de santé meilleures pour les

populations

Conditions de santé meilleures pour les

populations

Aménagement des terres cultivables Aménagement des terres cultivables

Modernisation des pratiques culturalesModernisation des

pratiques culturales Promotion de la culture du rizPromotion de la culture du riz

Structure du cadre logiqueLogique verticale

Identifie ce que le projet compte faire et les objectifs à atteindreDécrit les relations moyens – finsDéfinit les hypothèses importantes et les risques

Logique horizontaleSpécifie les indicateurs pour mesurer le progrèsIdentifie les sources/moyens nécessaires pour vérifier l’indicateur

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Cadre LogiqueNiveau descriptif du projet

Indicateurs objectivement vérifiables

Moyens de vérification

Hypothèses critiques

Objectif globalIl s’agit de l’objectif global auquel le projet est censé contribuer

Ces indicateurs devraient , dans la mesure du possible, être quantifiables et, bien entendu, vérifiables.

Les éléments (résultats d’une enquête, rapports, photos, etc.) fournissant les données nécessaires pour comparer les résultats aux indicateurs de réussite (IOV).

Facteurs extérieurs au projet sur lesquels le chef de projet n’a aucun contrôle

Objectif(s) spécifique(s)Il s’agit de ce que le projet est censé réaliser

Extrants

Intrants

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LA PLANIFICATION EN GESTION DE PROJET

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La planification de projet

• Planification stratégique POURQUOI ?

• Planification structurelle QUOI ?

• La planification organisationnelle QUI ?

• Planification opérationnelle QUAND ?

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WBS : (Structure de Fractionnement du Travail-SFT)

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La planification structurelle

Projet de lutte contre la

pauvreté

AGRRenforcement

des capacités

3.2.

2.1.

Système M

3.1.

2.2

3.8

Infrastructures de base

1.

1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.1

1.2

Composantes

Activités

Tâches

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SUIVI & EVALUATION

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S&E Pourquoi ?A. ProgrammeB. ProjetC. Organisation

1. Objectifs2. Résultats3. Activités

• Répartis dans le temps• Relations de causes à effets• Facteurs extérieurs et hypothèses

EfficienceEfficacitéImpact

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Système de S&E

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Objectifs RésultatsActivitésRessources

INF

OR

MA

TIO

NS

COLLECTERCOLLECTER

GERERGERER

ANALYSERANALYSER

UTILISERUTILISER

MESURERMESURER

EFFICIENCEEFFICACITEPERFORMANCE

IMPACT

AMELIORERCORRIGER Système

d’information de S&E

Système de S&E: Chaîne Logique

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QUI ? Les Utilisateurs d’information

POURQUOI ? Dans quels buts ?

QUOI ? L’information spécifique

QUAND ? Le chronogramme

OU ? Les sources de données

COMMENT ? La collecte et l’analyse

Les Utilisateurs de l’information

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La Communauté cibleClients, Bénéficiaires, Populations cibles. Membres individuels de communauté, Familles, Groupes, ou Villages entiers, Dirigeants

Les Organisations Locales

OCBs, ONGs locales, OPs, Associations de Jeunes, de Femmes, d’autres organisations intervenant dans la communauté

Le GouvernementLes responsables politiques, planificateurs locaux, les fonctionnaires de la zone, les services déconcentrés des ministères

Le Staff du Projet Les Chefs de projet et les équipes de Projet

Les Bailleurs de fonds Les différents bailleurs qui ont cofinancé le projet

Autres utilisateurs potentiels

Universitaires, les Chercheurs, conseillers techniques des ministères, les médias,journalistes

Faiblesses liées à la gestion de l’information

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Pauvre conception du projet

Des fois les projets sont développés trop hâtivement pour Des fois les projets sont développés trop hâtivement pour capter des fonds disponibles, capter des fonds disponibles, Les bailleurs eux-mêmes sont des fois relativement peu Les bailleurs eux-mêmes sont des fois relativement peu outillés en S&E, considérant le S&E seulement comme un outil outillés en S&E, considérant le S&E seulement comme un outil pour la « redevabilité» et les bilans et non comme un pour la « redevabilité» et les bilans et non comme un instrument de pilotage des projets.instrument de pilotage des projets.

Ressources Humaines inadéquates

Le personnel peu qualifié pour des tâches liées à gestion de Le personnel peu qualifié pour des tâches liées à gestion de l’information, l’information, Des staffs de projet cultivant des appréhensions vis-à-vis de Des staffs de projet cultivant des appréhensions vis-à-vis de la difficulté à faire du S&E, la difficulté à faire du S&E,

Les Biais quantitatifs

Tendance organisationnelle à n’alimenter et analyser les Tendance organisationnelle à n’alimenter et analyser les données que pour le cadre résultat. la nature réelle des données que pour le cadre résultat. la nature réelle des activités.activités.Sur dépendance et sur confiance par rapport aux données Sur dépendance et sur confiance par rapport aux données quantitativesquantitatives

Faiblesses liées à la gestion de l’information

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Faible priorité pour des systèmes d'information

Les personnes chargées de la collecte des données sont Les personnes chargées de la collecte des données sont fréquemment averties à prendre ce rôle comme une tâche fréquemment averties à prendre ce rôle comme une tâche additionnelle, additionnelle, Beaucoup de personnes ne maîtrisent pas les mécanismes qui Beaucoup de personnes ne maîtrisent pas les mécanismes qui montrent l’importance de la collecte de l’information dans le montrent l’importance de la collecte de l’information dans le cadre de leurs propres activités,cadre de leurs propres activités, Ce problème est plus grave quand les membres du personnel Ce problème est plus grave quand les membres du personnel ne participent ni à la planification de la collecte de l’information ne participent ni à la planification de la collecte de l’information ni à l’analyse des données recueillies.ni à l’analyse des données recueillies.

Pauvre Feed Back

L'échec du personnel de projet d’assurer un feedback effectif L'échec du personnel de projet d’assurer un feedback effectif sur l’information, entretient un désengagement des acteurs et sur l’information, entretient un désengagement des acteurs et une mauvaise perception de l’importance des activités menées.une mauvaise perception de l’importance des activités menées.L'échec d’assurer un feedback effectif aux différents niveaux de L'échec d’assurer un feedback effectif aux différents niveaux de collecte des données convainc que l’exercice de collecte des collecte des données convainc que l’exercice de collecte des données était un gaspillage de temps, et entraîne une données était un gaspillage de temps, et entraîne une répugnance vers toute répétition des ces activités.répugnance vers toute répétition des ces activités.

Le suivi

• Le suivi est la collecte et la gestion des données qui sont liées aux valeurs cibles des indicateurs du cadre logique ou du cadre résultat et des données sur l’exécution des activités

• Les données de suivi sont collectées de façon continue durant la phase de mise en oeuvre du projet

• Il y a quatre grandes catégories de suivi

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Quatre grandes catégories de suivi

• Le suivi d’exécution : traque les inputs et les coûts du projet par activité à travers des catégories de dépenses prédéfinies, la distribution des «délivrables» des activités et interventions du projet, s’intéresse à la durabilité, au développement institutionnel et au renforcement des capacités inhérents au projet et à ses partenaires directs

• Le suivi du contexte: suivi des aspects institutionnels et politiques qui peuvent affecter la capacité de mise en œuvre du projet ou la capacité des populations cibles de répondre au projet.

• Le suivi des résultats: suivi des effets et des impacts

• Le suivi des objectifs: processus de suivi des objectifs et stratégies du projet pour un ajustement systématique aux changements dans les besoins des groupes cibles

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L’évaluation• L’évaluation est une « photographie périodique », l’analyse et l’utilisation des

données sur le projet à des étapes précises. Les étapes essentielles de l’évaluation dans le cycle de vie du projet sont :– L’étude de la situation de référence : C’est une mesure de la valeur d’un certain

nombre d’indicateurs sur les populations cibles après le démarrage du projet mais avant la réalisation des activités.

– La revue annuelle : C’est la mesure interne de la performance et des progrès dans la mise en œuvre du projet sur une année d’exécution. Généralement cette revue comporte un volet de la mesure des effets du projet (réponses des populations cibles par rapport aux outputs et interventions du projet) et des stratégies utilisées.

– L’évaluation à mi-parcours : C’est une évaluation généralement externe (de ce fait objective) du projet qui mesure la performance, la capacité organisationnelle. Cette évaluation doit faire un ensemble de recommandations pour améliorer la mise en œuvre dans la période restante du projet.

– L’évaluation finale : C’est une évaluation interne ou externe des effets et impacts générés par le projet et elle englobe l’évaluation de l’efficience et de l’efficacité du projet. Elle est généralement menée juste avant ou juste après la fin du projet.

– L’évaluation Ex-post : C’est une évaluation externe profonde de l’impact du projet sur les groupes cibles. Généralement elle est menée cinq ans ou plus après la fin du projet. Elle est rarement menée du fait du manque de ressources de la part des bailleurs pour cette activité.

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LES PHASES (CYCLE DE VIE) DU PROJET

DOCUMENTS :

PHASES :

ETAPES :

Evaluation ex-ante

Suivi - Evaluation

Evaluation ex-post

Cycle de vie de projet Vs S&ECycle de vie de projet Vs S&E

Evaluation fin de projet

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Les faiblesses liées à L’étude de base• La collecte excessive de données non spécifiques : ce qui

peut générer de l’information trop abondante pour être analysée et utilisée,

• La collecte des données sur les populations cibles sans les associer dans la planification et la mise en œuvre des enquêtes : cela arrive souvent lorsque l’approche est basée sur les enquêtes trop quantitatives et complexes,

• La collecte des données à une période particulière donnée : si la période à laquelle l’enquête de base est menée est particulière dans l’année (saison donnée), les enquêtes des évaluations futures doivent être menées dans cette même période,

• Les erreurs d’échantillonnage : les unités d’observations peuvent biaiser l’information si leur tirage est entaché d’effet de sélection. Par exemple tirer un échantillon composé uniquement de producteurs qui possèdent des terres ou qui savent lire.

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Relations entre Suivi et EvaluationTyped’informations

ActivitéActivités de s de SuiviSuivi

Périodes Périodes FréquencFréquence e

Activités Activités d’Evaluatd’Evaluationion

Périodes Périodes FréquencFréquence e

IMPACT IMPACT Suivi Suivi d’impact d’impact sur les sur les populatiopopulations ciblesns cibles

Durant la Durant la mise en mise en œuvre œuvre

Deux ans Deux ans après la après la mise en mise en œuvre œuvre

Étude de Étude de basebase

Év. finaleÉv. finale

Év. Ex-Post Év. Ex-Post

5 ans après 5 ans après la fin du la fin du projet projet

Une seule Une seule fois fois

EFFETSEFFETS Suivi des Suivi des effetseffets


Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la deuxième deuxième année année

Revue Revue annuelleannuelle

EMP EMP


Mise en Mise en œuvreœuvre

Fin du Fin du projet projet

Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la deuxième deuxième année année

HYPOTHESHYPOTHESES et ES et RISQUESRISQUES

Suivi des Suivi des hypothèsehypothèses et s et risques risques


Annuelle à Annuelle à partir de la partir de la première première année année


EMP EMP




OUTPUTSOUTPUTS Suivi des Suivi des réalisatioréalisations ns physiquesphysiques


Mensuelle à Mensuelle à partir de la partir de la première première année année


EMP EMP





ACTIVITESACTIVITES Suivi des Suivi des réalisatioréalisations ns physiques physiques et et financièrefinancièress




EMP EMP





INPUTSINPUTS Suivi Suivi financier financier




EMP EMP





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Principales étapes de l’évaluation

• Formuler des TDR (Essentiel de rédiger des Termes de Référence clairs (TDR) avant d’entreprendre une évaluation; Doivent spécifier à quelles questions l’évaluation est supposée répondre, et quels types de résultats sont attendus ; varieront dans le détail et en flexibilité en fonction du type et de l’objet de l’évaluation)

• Concevoir l’évaluation• Préparer le matériel de départ, former une équipe,

s’accorder sur les objectifs, les questions et les méthodes, etc.

• Collecter l’information• Analyser l’information.• Préparer le rapport et les autres supports d’information.• Finaliser et diffuser le rapport.

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MERCI DE VOTRE ATTENTION

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Education

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