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Créez votre Bureau de projetLe “PMO Framework”, un essentiel

Atelier 1046 octobre 2015

Dr. Monique Aubry, professeurePatrick Perras, étudiant au doctorat

Chaire de recherche en gestion de projetÉcole des sciences de la gestion

Université du Québec à Montréal

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Objectifs de l’atelier

Maîtriser les principaux paramètres de conception d’un Bureau de projet (BdP)Mettre en pratique le processus de décision du design du BdP par une approche basée sur des données probantes (evidence-based management)Connaître l’outil « PMO Framework » du PMI

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Horaire de l’atelier

IntroductionLe processus de design d’un BdP en 3 étapesAtelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP• Discussions aux tables : 30 minutes + pause de 30 minutes• Plénière : 30 minutes

Conclusion

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INTRODUCTION

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Le programme de recherche sur les Bureaux de projet à l’ESG UQAMProjet Date Livrables

I* La réalité des BdP 2005 - 2008 Sondage décrivant 500 BdP

II* Comprendre en profondeur 2006 - 2007 Thèse de doctorat - 4 organisations

III* BdP en transition 2008 - 2009 17 BdP en transformationSondage décrivant 184 transformations

IV* Gouvernance et communautés de BdP 2009 - 2011

4 études de cas – dont le réseau de la santé au Québec

“Social Network Analysis”

V**La contribution du BdP à la performance organisationnelle

2010 - 2012 1 étude de cas en profondeur – hôpital

universitaire Recherche participative

VI**La contribution des bureaux de projet à la gestion du changement et à la performance organisationnelle

2012-20154 études de cas en profondeur: projets

majeurs dans 4 hôpitaux universitairesRecherche qualitative

*: subventions du Project Management Institute **: subventions d’organismes subventionnaires canadien

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Contexte de cet atelier

L’atelier s’inscrit dans la foulée de nos principaux résultats de recherche4 messages clés• Slow PMO• Penser globalement• Chaos et ordre• La performance : un processus de dialogue

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La définition d’un BdP dans nos recherches

Un BdP est …• une entité organisationnelle• plusieurs rôles ou fonctions• un ensemble de projets• ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projet »

Un BdP n’est pas …• « Project Office » gérant un seul projet• Un rôle ou une fonction en particulier

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Processus de design d’un BdP en 3 étapes

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Les 3 étapes du processus

1. Comprendre le contexte : quel est le problème à résoudre?

2. Identifier les fonctions dans le mandat du BdP : penser globalement

3. Décider des caractéristiques de structure

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Processus dynamique

• Quel est le problème?

Comprendre le contexte

• Penser globalement

Identifier les fonctions • Se préparer

à changer

Décider des caractéristiques

de structure

NOTRE ATELIER

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Que font les Bureaux de projet?La structure des fonctions

Suivi et contrôle de la performance

des projets (3,82)

Compétences et standards

(3,54)

Gestion multiprojet

(3,23)

Gestion stratégique

(3,06)

Savoir organisationnel

(3,00)

Exécution de tâches

spécialisées (3,05)

Gérer les interfaces

Clients(2,84)

Recruter, sélectionner, doter,

évaluer le rendement etdéterminer les salaires

des GP (2,35)

TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES

Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office: A Quest for Understanding. Newtown Square, PA Project Management Institute.

CINQ GROUPES DE FONCTIONS

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Que font les Bureaux de projetLe « PMO Framework » : neuf domaines d’action

Standards, Methodologies and Processes•Methodology definition•Metrics definition•Process development and improvement

Project/Program Delivery Management

• Define the business goals• Resource management• Schedule/cost/scope management• Business realization management • Risk management• Stakeholder management• Communications• Project integration

Portfolio Management• Prioritization • Strategic alignment• Portfolio reporting• Resource management allocation• Opportunities & investment analysis• Risk management• Benefits realization tracking/reporting

Governance & Performance Management

• Performance reporting• Issue escalation• Information distribution• Metrics/KPIs • Compliance • Financial management • PMO performance management

Organizational Change Mgt• Customer/Stakeholder satisfaction• Managing resistance• Readiness assessment• Stakeholder management• Communications

Talent Management• Training• Career paths• Career development• Capability/Skills development • Certifications/Qualifications /Credentials

Knowledge Management•Managing intellectual collateral/property•Lessons learned•Content management•Collaboration

Administration & Support• Consulting• IT/IS support• Tools (provisioning/implementation/

support)

Strategic Planning• Confirming strategic priorities • Defining business goals and aligning to

initiatives• Environmental scanning • Opportunity analysis

Project Management Institute. (2013). PMO Framework. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

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Le « PMO Framework »: un outil d’aide à la conception d’un BdP

Les domaines d’actions

Les BdP ou autres entités

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Le cadre de référence proposéDomaines d’action BdP ciblé Autre entité

Primaire Secondaire Primaire Secondaire

Gouvernance et performance des projets

Compétences en gestion de projet

Standards, méthodologies et processus

Administration et support

Gestion de projet

Gestion multi-projet

Gestion organisationnelle du changement

Gestion stratégique

Savoir organisationnel

Autres

Aubry M. (2014), Cadre de référence des fonctions d’un Bureau de projet

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Atelier: Choisir les fonctions dans le mandat du BdP

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Déroulement de l’atelier

À chaque table : 30 minutes + pause de 30 minutesIdentifier le « secrétaire », le porte-parole et le gardien du tempsL’étape 1 du processus vous est donnée : le problème à résoudre Identifier les fonctions primaires du BdP à l’aide du cadre de référence

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Déroulement de l’atelier

Plénière : 30 minutes5 minutes / table• Points majeurs

SynthèseFeedback sur l’atelier

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CONCLUSION

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Conclusion

Cet atelier a permis de mettre en pratique une étape du processus de conception d’un bureau de projetNe pas perdre de vue l’ensemble du processus et la dynamique entre les 3 étapes

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Quelques exemples de variabilité

0

5

10

15

20

25

30

35

Aucune autoritédécisionnelle

Peu d'autorité Assez d'autorité Beaucoupd'autorité

Autoritédécisionnelle

très importante

0510152025303540

Moins de20%

21-40% 41-60% 61-80% Plus de80%

0%5%

10%15%

20%25%

30%35%

40%45%

50%

Moins de 20% 21 à 40% 41 à 60% 61 à 80% Plus de 80%

Aucun

Moins de 25%

26 à 50%51 à 75%plus de 76%

Tous

L’autorité décisionnelle Gestion matricielle

% des projets au BdP % des GP au BdP

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ConclusionLe design organisationnel est un travail qui exige de la réflexion Le PMO Framework est un outil utile pour réfléchir et pour

établir un dialogue avec les parties prenantesOrientations futures en ce qui concerne le BdP• Le rôle intégrateur : gestion de projet, de changement, de

processus• Vision globale

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Les incontournables

Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The project management office: A quest for understanding. Newtown Square, PA Project

Management Institute.

Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., & Blomquist, T. (2011). Identifying the forces driving the frequent changes in PMOs. Newtown Square (PA): Project Management Institute.

Aubry, M., Müller, R., & Glückler, J. (2012). Governance and communities of PMOs. Newtown Square, PA: Project

Management Institute.

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Merci de votre attentionNous contacter:Monique Aubry aubry.monique@uqam.caPatrick Perras perras.patrick@courrier.uqam.ca

Site web de la Chaire de recherche en gestion de projet: chairegp@uqam.ca

Mardi 20 octobre de 7h à 9h:Le succès du déménagement du CUSM: rôle du Bureau de projetMardi 24 novembre de 7h à 9h:L’ÉTS: développement de son campus et ses structures organisationnelles afférentes Mardi 15 décembre de 7h à 9h:Sujet: aux membres de la communauté de décider!

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