Tema 5 Actividades Club Med

Rapport annuel 2006

Rabat-01 // Historique – Profil 02-03 // Une offre raffinée 04-05 // Une offre généreuse

06-07 // Une offre à la carte 08-09 // Une offre haut de gamme 10-11 // Une offre accessible

24-37 // L’ACTIVITÉ DU GROUPE 12-13 // Satisfaction des clients

14-16 // Entretien avecHenri Giscard d’Estaing

17 // Conseil d’Administration18-19 // Organes de direction 20-21 // Chiffres clés22-23 // Bourse et actionnariat

38-64 // LE DÉVELOPPEMENT DURABLE

26 // L’activité Villages32 // L’activité des Villages par zone 36 // Les autres activités

40 // 2006, année de l’état des lieux42 // Les piliers d’une confiance durable :

la qualité et la sécurité45 // Faire s’épanouir les talents53 // Des Villages ouverts et solidaires58 // Animer un partenariat collaboratif et

responsable59 // Des fondations solides

pour bâtir une politique

65-196 // Rapport financier

66 // Rapport de gestion74 // Facteurs de risques78 // Calendrier 2007 de la communication

financière79 // Rapport du Président du Conseil

d’Administration sur les conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil et les procédures de contrôleinterne mises en place par la Société

90 // Rapport des Commissaires aux Comptes sur le contrôle interne

91 // Comptes consolidés92 // Compte de résultat consolidé93 // Bilan consolidé94 // Tableau des flux de trésorerie consolidé94 // Variation de l’endettement consolidé95 // Capitaux propres consolidés96 // Annexe aux comptes consolidés96 // Informations générales96 // Règles, méthodes et périmètre

104 // Première application des normes IAS 32 et IAS 39

104 // Mouvements de périmètre105 // Information sectorielle

108 // Ecarts d’acquisition109 // Immobilisations incorporelles110 // Immobilisations corporelles111 // Immobilisations financières112 // Immobilisations destinées à être cédées113 // Autres créances113 // Trésorerie et équivalents de trésorerie113 // Capital et réserves114 // Paiement en actions115 // Retraites et autres avantages long terme117 // Provisions117 // Impôts119 // Emprunts et dettes financières122 // Instruments financiers125 // Autres dettes125 // Charges de personnel125 // Résultat opérationnel courant – Activité gestion

du patrimoine125 // Autre résultat opérationnel126 // Résultat financier126 // Part des sociétés mises en équivalence126 // Résultat par action126 // Notes sur le tableau des flux de trésorerie

consolidé127 // Transactions avec les parties liées127 // Engagements hors bilan128 // Transition aux normes IFRS136 // Périmètre de consolidation au 31 octobre 2006140 // Rapport des Commissaires aux Comptes

sur les comptes consolidés141 // Organigramme simplifié au 31 octobre 2006

145 // Renseignements généraux146 // Renseignements généraux concernant

la société Club Méditerranée149 // Renseignements généraux concernant

le capital153 // Renseignements sur le marché des titres

du Club Méditerranée154 // Dividendes155 // Gouvernement d’entreprise

169 // Informations complémentaires170 // Rapport spécial des Commissaires

aux Comptes sur les conventions réglementées173 // Rapport du Conseil d’Administration

sur les résolutions183 // Projet de résolutions

1950Création du ClubMéditerranée par GérardBlitz sous forme d’association à but nonlucratif. Ouverture dupremier Village, Alcudia,aux Baléares.

1957Transformation du ClubMéditerranée en sociétéanonyme.

1963Gilbert Trigano devientPrésident-DirecteurGénéral. L’entreprisepoursuit son dévelop-pement essentiellementsur le marché européen.

1966Introduction à la Boursede Paris.

1968Ouverture du premierVillage aux Antilles françaises (Fort Royal en Guadeloupe) et accèsau marché américain.

1973Implantation commercialeau Japon.

1979Développement du parcde Villages en Asie(Cherating en Malaisie,Château Royal en NouvelleCalédonie) et en Amérique du Sud(Itaparica au Brésil).

1984Regroupement des activités américaines et asiatiques au sein de Club Med Inc. et intro-duction de 27 % du capital à la Bourse de New York.

1985Ouverture du Village de Farukolufushi auxMaldives et de Phuket en Thaïlande.

1989Ouverture du Villaged’Opio dans l’arrière-paysniçois.

1990Lancement de Club Med 1,le plus grand voilier du monde.

1992Lancement de Club Med 2et ouverture du Village deColombus Isle aux Bahamas.

1995Serge Trigano est nommé Président-Directeur Général.

1997Transformation de la Société en Société ano-nyme à Directoire etConseil de surveillance.Philippe Bourguignon est nommé Président du Directoire.

1999Acquisition de Jet tours,4e tour opérateur français.

2001Acquisition de GymnaseClub, qui deviendra Club Med Gym.

2002Henri Giscard d’Estaingdevient Président du Directoire.

2003Ouverture du Village de Trancoso au Brésil etdu Village de la Palmyre-Atlantique en France.

2004Ouverture du premierVillage “3 en 1” àMarrakech, vitrine dunouveau Club Med hautde gamme, convivial etmulticulturel.

2005Transformation du Club Méditerranée en société anonyme administrée et gérée par un Conseild’Administration dontHenri Giscard d’Estaingprend la présidence. Ouverture du Village de Peisey-Vallandry en Savoie.Reconstruction complète du Village des Boucaniers enMartinique.

2006Réouverture du Villagede Cancún Yucatán en 4 Tridents au Mexiqueet du Village de Kani aux Maldives.Rénovation du Village de La Caravelle enGuadeloupe.

Rapport annuel 2006 // 01

Le Club Med réinvente les vacances

tout compris à travers une nouvelle

offre raffinée, généreuse et à la carte.

Généralisée à l’ensemble des Villages,

cette offre répond aux attentes d’une

clientèle à la recherche de vacances

d’exception où chacun peut vivre, en

toute liberté, ses envies et ses passions.

<< Sommaire

Décoration raffinée et sens du détail à Bali.02

Poursuivant sa stratégie de montée en gamme, le Club Med s’attache particulièrement

à faire de chaque Village un lieu unique. Accueillants et fonctionnels, construits

en harmonie avec la nature environnante et les traditions architecturales locales,

les Villages naissent de l’imagination d’architectes et de décorateurs de renom, qui leur

donnent une personnalité unique. Un soin extrême est apporté au confort, à la décoration

et au sens du détail. Pour le client, le choix, la liberté et l’étonnement sont les maîtres

mots. Lui offrir le choix du niveau de confort de sa chambre avec le Confort à la Carte,

lui faciliter son séjour avec la carte Club Med Pass, le surprendre par une table et des

saveurs chaque jour réinventées…, sont autant d’innovations et d’attentions permettant

à chaque client de vivre pleinement des vacances d’exception.

Table “coup de cœur” à Peisey-Vallandry.

Une offre raffinée


En réinventant le concept du tout compris, le Club Med ne se limite pas au “Bar &

Snacking inclus” mais l’ouvre plus largement à toutes les prestations proposées en Village.

Plus de 80 activités sportives ou artistiques sont proposées au Club Med, et tous les clients

non encore adultes bénéficient d’une offre dédiée. Le Club Med Baby Welcome est

destiné à faciliter le séjour des nouveaux nés. Le concept Club Med Passworld, innovation

et exclusivité Club Med qui offre aux ados un espace privé avec un encadrement et des

activités spécifiques et adaptés à leur âge, a été largement plébiscité tant par les ados que

par leurs parents ! Grâce à la gentillesse et au professionnalisme des G.O®, chaque client

vit sa passion ou ose se dépasser par de nouveaux défis. Et pour savourer de tels moments,

rien de tel que de les partager en couple, en famille, entre amis ou avec ses compagnons

d’activité autour d’un verre ou d’un encas, tout au long de la journée.

Apéritif gourmand aux Boucaniers.

Une offre généreuse

04

9

Rapport annuel 2006 // 05Club Med Passworld, espace spécialement “designé” pour les ados à Vittel le Parc.

06À la carte, le spa de Marrakech le Riad.

Le Village est un lieu d’ouverture aux autres et chacun peut s’enrichir de la culture locale

en partant à la découverte d’une nature, d’une civilisation ou d’un art de vivre différent

grâce aux professionnels du tourisme du Club Med. Choix d’un Village “Plaisir de

découvrir”, séjour découverte ou excursion d’une journée, chacun est libre de consacrer

le temps qu’il souhaite à la connaissance du pays où il passe ses vacances. La découverte

peut également être sensorielle par un voyage au cœur du bien-être, pour une détente

absolue, en abandonnant son corps et son esprit aux mains expertes des professionnels

des Club Med Spa. Pour rendre l’expérience encore plus exceptionnelle, le Club Med

a créé des Spa d’exception avec Nuxe et Cinq Mondes selon les Villages.

Une offre à la carte

2


Séjour au cœur d’une culture.

Offrir des suites de prestige et des prestations hôtelières personnalisées de très

haut niveau de confort est un axe-clé de la stratégie de valeur du Club Méditerranée pour

répondre aux attentes d’une clientèle à la recherche de raffinement et d’exclusivité.

Le succès remporté par le Riad au cœur du Village de Marrakech La Palmeraie, première

application de ce nouveau concept, a validé le bien fondé de cette stratégie. Le nouveau

Village de Cancún Yucatán, reconstruit en 4 Tridents Famille et réouvert en novembre 2006,

développe ce concept “hors catégories” avec 18 suites. Quant aux prestigieuses suites lagoon

de Kani aux Maldives, elles constituent une nouvelle illustration d’un nouveau luxe,

chaleureux et généreux, en attendant l’ouverture du Village d’Albion à l’Ile Maurice.

Une offre haut de gamme

Suite de prestige dans le Village de Phuket.

08

Rapport annuel 2006 // 09Le nouveau Village 4 Tridents Famille de Cancún Yucatán.

Nouvelle agence près des Champs-Elysées, pour que la réservation soit aussi un plaisir.10

Le Club Méditerranée s’attache à faire évoluer la distribution à la hauteur de la qualité

du produit. Aux équipes de ventes formées, partout dans le monde, pour élaborer

aux côtés des clients le programme de leurs futures vacances, s’ajoutent l’élargissement

des réseaux de distribution avec de nouveaux accords de partenariat et le développement

de sites de réservation en ligne performants et adaptés à chacun des marchés de conquête

et de fidélisation de clientèle. Après Barcelone et Londres en 2005, le Club Med a

poursuivi le renforcement de sa présence dans les grandes capitales en ouvrant une agence

à Rome et à Kiev et a créé un nouveau concept d’agence à Paris dans le quartier

des Champs-Élysées. Parallèlement, le Club Méditerranée a renforcé ses accords avec

plusieurs compagnies aériennes pour satisfaire la demande de ses clients d’une meilleure

flexibilité des transports aériens.

L’accès Internet permet au client de visiter les Villages.

Une offre accessible


12

En 2006, les taux record de clients

très satisfaits, valident le succès du

nouveau Club Med. Une grande fierté

pour les équipes G.O® qui, partout

dans le monde, sont en train de

façonner un nouveau Club Med, le

spécialiste mondial des vacances tout

compris, haut de gamme, conviviales

et multiculturelles.


Henri Giscard d’Estaing, Président-Directeur Général

« En élevant au plus haut la qualité de son produit, le nouveau

Club Med est susceptible de séduire une quarantaine de millions de

personnes en Europe et en Amérique, sans compter notre potentiel

en Asie. Nous nous y sommes employés cette année, par l’enrichis-

sement de notre offre, le développement des prestations “Famille” et

surtout en travaillant la montée en compétence de nos équipes, pour

que l’accueil et le service délivrés par nos G.O® atteignent le niveau

de raffinement et de générosité attendu par les clients. »

Entretienavec Henri Giscard d’Estaing

14

Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France


Le Club Méditerranée afficheun chiffre d’affaires et un résultat net en progressionsensible. Êtes-vous en train de gagner votre pari ?

Il y a quatre ans, nous nous étions engagés à remettre leClub Méditerranée sur la voie de la croissance. Cela ademandé du temps, beaucoup d’investissements ainsique la mobilisation sans faille de nos managers et denos G.O®.

En 2006, le Club Méditerranée a fait un nouveau passur le chemin de la croissance rentable, présentantpour la première fois depuis quatre ans un chiffred’affaires en progression significative de 5,6 %, pours’établir à 1,68 Md€. Le résultat net passe de 3 M€ à 5 M€. Les filiales du Groupe, Jet tours et Club MedGym, affichent également des résultats positifs.

Ces bonnes performances sont d’autant plus satisfai-santes qu’elles ont été réalisées dans un contexte demarché atone en Europe et décevant en été en France,et avec des capacités restreintes. En effet, plusieurs Vil-lages ont été temporairement fermés pour rénovationet cinq définitivement car ils ne correspondaient plus ànotre stratégie. Les coûts commerciaux et marketingengagés pour assurer la mutation de la clientèle ontégalement limité notre progression de rentabilité.

Il est également très encourageant de constater que lasatisfaction record manifestée par nos clients cetteannée, croît de pair avec la progression de la rentabilitéopérationnelle. L’EBITDAR, ROC Loisirs avantamortissements, loyers et variations de provisions, estpassé de 222 M€ à 232 M€, ce qui confirme l’appé-tence de notre cible de clientèle pour la nouvelleforme de convivialité raffinée, généreuse et multicul-turelle que nous lui proposons. L’augmentation descommandes de 10,2 % pour la saison hiver, nettementsupérieure à la moyenne du marché, est une preuvesupplémentaire que nous sommes sur la bonne voie.

Vous avez fixé à 2008 l’échéancede la montée en gamme. Où en êtes-vous en 2006 ?

Les catastrophes naturelles en Asie et en zone Caraïbes ontfreiné depuis deux ans la réalisation de nos objectifs.Cependant, l’accélération engagée cette année et les pre-miers résultats observés nous permettent d’affirmer quele nouveau modèle économique, adossé à notre posi-tionnement sur le haut de gamme, sera effectivemententièrement opérationnel fin 2008. Ce modèle, quivise à accroître la rentabilité en proposant à une clientèleaisée des prestations de haut niveau, fait passer le Grouped’une stratégie de volume à une stratégie de valeur. Encinq ans, plus de cinquante Villages ont été rénovés. En2006, nous avons fermé cinq Villages d’entrée degamme et préparé le passage en 4 Tridents de sept autressites. Si cette politique nous a fait perdre les clients denos Villages de cases et 2 Tridents, elle s’est révélée par-ticulièrement attractive pour la part de clientèle issue denotre cœur de cible, notamment en France où nousavons cette année encore conquis plus de nouveauxclients. En Asie du Sud-Est, nos Villages nouveaux etrénovés ont également rencontré un véritable succès : leClub Med a rallié dans cette zone 20 000 clients, soitprès de la moitié des nouveaux clients de l’année. À noter également qu’en France, les dépenses moyennespar client ont progressé de près de 12 %.

Qu’attendez-vous à terme de la mutation de votre clientèle ?

Tout l’effort de montée en gamme vise un objectif :positionner notre produit en parfaite adéquation avecles attentes de nos clients les plus exigeants, sur la qua-lité de leurs vacances. En 2006, nous avons étudié lestendances sur 18 pays et constaté partout, du Brésil àSingapour, un net écart de comportement et de niveaude faible croissance de dépenses entre les plus hautsrevenus (Top 4 à Top 20) et ceux des autres catégories.

16

Sur un marché en stagnation, notre cible est la seuledont les dépenses en vacances augmentent régulière-ment, alors qu’elles stagnent depuis 2002 chez lesautres catégories de population. En France par exem-ple, le budget de vacances de nos clients Top 20 est de30 % supérieur à celui du marché. Autre élémentpositif pour le Groupe, la clientèle à hauts revenus estégalement la plus ouverte aux voyages internationaux. Au total, nous avons estimé à près de 40 millions le nombre de personnes susceptibles d’être séduitespar le nouveau positionnement du Club Med enAmérique du Nord et en Europe, l’Asie étant en coursd’étude quantitative.

Le raffinement est égalementrecherché dans l’offre…

Effectivement, et nous y parvenons en associant qua-lité, style et générosité… bref ce supplément d’âmequi fait la spécificité du Club Med depuis sa création.L’ensemble des ingrédients de l’offre généreuse testéen 2005 a été déployé. En 2006, le Bar & Snackinginclus, déjà implanté en zone Amérique, a été intro-duit dans tous les Villages d’Europe. Il sera généraliséà l’Asie en 2007. Le Confort à la Carte, qui offre à la clientèle le choix entre plusieurs catégories dechambres, est aujourd’hui proposé dans la plupart desVillages. Enfin, l’offre aux familles, notre cible straté-gique a été enrichie de prestations spécifiques pour les bébés et les adolescents. Cet ensemble a permis au Club Med d’enregistrer des taux de satisfactionrecord.

À ce jour, vous avez validé votremodèle économique, commencéà retrouver votre clientèle, vosVillages sont quasiment tous au niveau. Que vous reste-t-il à faire d’ici 2 ans?

L’objectif est que le Club Med soit prêt fin 2008 danstoutes les dimensions de son modèle de croissance ren-table. L’ensemble des chantiers mis en œuvre en 2006a eu un coût, en particulier les actions commerciales etde marketing nécessitées par la relance de la marque etla mutation de clientèle. L’un de nos défis immédiatsest de réduire ces coûts, en vendant plus sans augmen-ter les investissements. Nous allons impliquer nos par-tenaires distributeurs dans cet objectif et égalementutiliser largement toutes les possibilités offertes parInternet comme canal d’information et de vente. Lerenforcement de ces deux réseaux nous permettra derecruter de nouveaux clients et d’augmenter le paniermoyen. Un autre objectif est d’achever la modernisa-tion de nos Villages. Il nous reste quinze sites à rénoverd’ici 2008 pour n’avoir dans le parc que des 3 ou 4 Tridents. Notre nouvelle stratégie immobilière qui consiste ànous désengager des murs tout en conservant l’exploi-tation des sites, va nous permettre d’atteindre notrebut rapidement et avec un investissement limité. Forts de la confiance et de l’enthousiasme manifestéspar nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires,nous sommes certains qu’à fin 2008, le Club Médi-terranée aura réussi son pari : s’affirmer comme lespécialiste mondial des vacances tout compris, haut degamme, conviviales et multiculturelles et ceci sans per-dre ni son âme, ni les valeurs que lui a léguées son fon-dateur, Gilbert Trigano disparu il y a 5 ans, auquel jesouhaite rendre ici hommage.


Véronique Morali*Directeur Général délégué et Administrateur – Fimalac

Saud Al Sulaiman* Associé et Directeur Général –Rolaco Trading

Anne-Claire Taittinger*Secrétaire Général – Groupe Taittinger

Etienne Bertier, CenseurPrésident-Directeur Général – Icade SA

Tetsuya Miyagawa, CenseurNippon Life Insurance Company

– le Comité Stratégique

– le Comité d’Audit

– Le Comité des Nominations et des Rémunérations

Conseil d’AdministrationLe Conseil d’Administration est composé de 11 Administrateurs dont 8 sont indépendants*, et de 2 Censeurs.

Le Conseil d’Administration comprend trois Comités spécialisés :

Henri Giscard d’Estaing, Président-Directeur Général – Club Méditerranée

David Dautresme*,Vice Président Senior Advisor – Lazard Frères

Philippe Adam Directeur de la Stratégie et du Développement Hôtelier – Accor

Mustapha BakkouryDirecteur Général – Caisse des Dépôts et Gestion du Maroc

Thierry Delaunoy de La Tour d’Artaise* Président Directeur Général –Groupe SEB

Paul Jeanbart*Directeur Général – Rolaco Holding SA

Aimery Langlois-Meurinne*Administrateur Directeur Général –Pargesa Holding SA

Pascal Lebard*Directeur Général Délégué etAdministrateur – Sequana Capital

Organes de directionComité de Direction Générale

Henri Giscard d’EstaingPrésident-Directeur Général

François SalamonDirecteur Général DéléguéEurope et Amérique du Nord

Michel WolfovskiDirecteur Général Délégué, en charge des Finances (incluantles Systèmes d’Information, le Juridique et les Achats)

Laurence BermanDirecteur Général de Jet tours,Club Med Découverte et Réceptifs

Janyck DaudetDirecteur Général Amérique latine

Franck GueguenPrésident de Club Med Gym et de Club Med World et Directeur de la Qualité

Laurent LassiazDirecteur Exécutif Europe

Caroline PuechoultresDirecteur Général Asie-Pacifique

Olivier SastreDirecteur Général RessourcesHumaines

18

Au premier rang, de gauche à droite : Janyck Daudet, Laurence Berman, Henri Giscard d’Estaing, Caroline Puechoultres,François Salamon – Au deuxième rang, de gauche à droite : Laurent Lassiaz, Michel Wolfovski, Olivier Sastre, Franck Gueguen.

Photo prise dans le cadre du “Manoir” Club Med Passworld de Vittel le Parc – France

Comité Exécutif CorporateLes membres du Comité de DirectionGénérale et

Comité Exécutif Europe

Comité Exécutif Amérique Comité Exécutif Asie

Alexia AugierDirecteur du Contrôle de Gestion Groupe

Wafik Azmi-Salib Directeur des Achats

Francis BeleauDirecteur des Comptabilités

Véronique BertrandDirecteur du Développement des Villas Club Med

Philippe BijaouiDirecteur du Développement Monde

Patrick CalvetDirecteur de la DRH G.O® Villages

Paul-Henri CartonDirecteur des Systèmesd’Information

Philippe ErnoultDirecteur Trésorerie et Financements Groupe

Katia HersardDirecteur Marketing Stratégique

Thierry Orsoni Directeur de la Communication

Edouard SilvérioSecrétaire Général

François Salamon Directeur Général Délégué Europeet Amérique du Nord

Laurent Lassiaz Directeur Exécutif Europe

Laure BaumeDirecteur Opérationnel MarketingFrance

Jean-Jacques BoheroutDirecteur Gestion deRessources/Yield

Sylvie BrissonDirecteur Développement et Gestion RH

Hervé CacheurDirecteur des Métiers SupportsEurope

Jean-François CalmelsDirecteur des Constructions Monde

Arthur CourtinatDirecteur du Contrôle de GestionEurope

Juvenal da Cunha Directeur du DéploiementPrestation Europe

Laurent de ChorivitDirecteur Coordination MarketingEurope

Philippe de Saint Victor Directeur Commercial et MarketingFrance

Janyck DaudetDirecteur Général Amérique latine

Cédric Gobilliard Directeur Général Amérique du Nord

Gino AndreettaDirecteur des Opérations Amérique

Laurent FréoaDirecteur Financier Amérique du Nord

Paula HayesDirecteur Commercial etTransport Amérique du Nord

Eileen KettDirecteur Juridique Amérique du Nord

Caroline PuechoultresDirecteur Général Asie-Pacifique

Olivier JolivetDirecteur des Opérations et Directeur Financier Asie

Heidi KunkelDirecteur Commercial Australie-Nouvelle Zélande

Philippe MahouinDirecteur Commercial Asie du Sud-Est

Houria Osmani Directeur des RessourcesHumaines Asie-Pacifique

Jacquelyn-Hei SangDirecteur Général Corée


Eric GeorgesDirecteur d’Exploitation France

Jean-Luc Helary Directeur d’Exploitation pour le Maroc, la Tunisie

Yves JourdheuilDirecteur Boutiques/Licences

Yves LebonDirecteur RH G.O® VillagesEurope-Afrique

Olivier MarqueDirecteur d’Exploitation Moyen-Orient

Giorgio PalmucciDirecteur Général Italie et Suisse

Philippe PichlakDirecteur Club Med Business,Collectivités & Club MedEvénements

Sylvain Rabuel Directeur Commercial etMarketing Europe

Georges Roll Directeur d’Exploitation PéninsuleIbérique, Afrique Noire, CroisièresAntilles et Ile Maurice

Stéphane VidalDirecteur du Centre d’AppelsEuropéen

Brenda KylloDirecteur Général Canada

Sylvia LeimannDirectrice Commercial Brésil

Sandrine MeyerDirecteur Financier Amérique du Sud

Xavier MufraggiDirecteur Marketing Etats-Unis

L’année 2006en chiffres

Le Club Méditerranée est en croissance en 2006

Le chiffre d’affaires du Club Méditerranée s’est élevé à 1,68 Md€

pour l’exercice clos le 31 octobre 2006, soit une progression

de 5,6 % en données publiées. Malgré un contexte de marché

décevant en été en France et atone en Europe, le chiffre d’affaires

progresse pour la première fois après quatre années consécutives

de baisse, confortant ainsi la stratégie de montée en gamme.

Le résultat net est positif pour la deuxième année consécutive

et en légère croissance.

20


avec un chiffre d’affaires de + 5,6 %, et un résultat net positif de 5 M€

Chiffre d’affaires publié(en millions d’euros)

* Normes IFRS

ROC Loisirs(en millions d’euros)

* Normes IFRS

Résultat net part du Groupe(en millions d’euros)

* Normes IFRS y compris IAS 32/39

2002 2003 2004 2005 2006

1 7441 609 1 600 1 590*

1 679* 2002 2003 2004

2005 2006

- 62

- 94

- 44

3 * 5 *

2002 2003

2004 2005 2006

- 6

17

25* 24*

- 3

Endettement net et capitaux propres(en millions d’euros)

* Normes IFRS y compris IAS 32/39

Chiffre d’affaires par zone émettrice et activité(en % et en millions d’euros)

3,4 %

36,5 %

22 % 11,6 %

8,7 %

17,8 %

France : 613 Reste Europe : 369 Amérique : 196 Asie : 145 Jet tours : 300 Autres activités : 56

2002 2003 2004 2005 2006

444

523* 514*

389421

488

390

323*294*

Endettement netCapitaux propres

631

22

Bourse et actionnariat

Les Relations investisseurs et actionnaires individuels

Le Club Méditerranée souhaite informer ses action-naires de façon régulière et homogène sur l’évolutionde ses résultats et ses orientations stratégiques, enconformité avec les réglementations boursières.

Dans un souci de transparence, le Groupe adapte sonmode d’information au profil de ses investisseurs.

_ Un service Relations investisseurs informe plus spé-cifiquement les investisseurs institutionnels et les ana-lystes financiers, sur la stratégie du Groupe, sesrésultats et ses développements significatifs.

Au-delà des réunions d’information organisées lors dela publication des résultats annuels et semestriels, desrencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année,avec les dirigeants du Groupe.

_ Les actionnaires individuels ont à leur disposition uninterlocuteur dédié au sein de la Direction de la Com-munication Financière, pour répondre à toutes lesquestions sur la stratégie et l’évolution du Groupe, ouplus spécifiquement sur la valeur de l’action et sur lemode de détention des titres. L’ensemble de la docu-mentation financière du Club Méditerranée est dispo-nible sur simple demande.

Par ailleurs, le site internet institutionnel et financierwww.clubmed.com est très riche en informations surle Groupe, celles-ci étant mises à jour régulièrement.Les actionnaires peuvent y consulter les derniers com-muniqués de presse, les présentations aux analystesfinanciers lors de la publication des résultats duGroupe, les rapports annuels et semestriels, l’évolu-tion du cours de l’action du Club Méditerranée ainsique la retransmission en vidéo des résultats annuels etsemestriels.

Le Club actionnaireLe Club actionnaire a pour but de fidéliser l’action-nariat individuel du Club Méditerranée en entre-tenant des relations personnalisées avec ses adhérents.Le Club actionnaire permet ainsi aux actionnairesindividuels de bénéficier d’une information régulièresur les activités et les résultats du groupe Club Médi-terranée avec :_ L’envoi automatique du rapport annuel et du Trident._ L’envoi personnalisé de la lettre du Club actionnairecomprenant un message du Président-DirecteurGénéral, les dernières informations sur le Groupe etles Villages, ainsi que l’évolution du cours de bourse._ Une ligne “Relations actionnaires” pour répondre àtoutes les questions d’ordre pratique sur l’action duClub Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité duGroupe._ Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître lesproduits Club Med.

Pour plus d’informations sur le Club actionnaire :

0 810 186 186Prix d’un appel local

*Voir les conditions détaillées du

Club actionnaire du Club Méditerranée

Informations actionnairesCaroline Bruel : Directeur des Relations Investisseurset de la Communication FinancièreTél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73

Michèle Lee : Chargée des Relations ActionnairesIndividuels et du Club actionnaireTél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73Retrouver l’ensemble des informations financières sur :www.clubmed.com


FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE

OCEANE ISIN FR0000180184 ISIN FR0010130732

Nombre d’obligations émises 2 404 733* 3 092 783Echéance 1er novembre 2008 1er novembre 2010Nominal de l’obligation 58 € 48,50 €Coupon 3 % 4,375 %Taux actuariel 5,25 % 4,375 %Parité de conversion 1 action Club Méditerranée

pour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement)

Prix de remboursement au 01.11.2008 au 01.11.2010116,94 % du prix d’émission au pair

* Au 30.04.2006, ces obligations ont fait l’objet d’un remboursement anticipé à hauteur de 211 002 titressoit un total de 12,2 M€ en nominal et 13,6 M€ y compris coupons courus et prime de remboursement.

L’ACTION CLUB MÉDITERRANÉE

_ Code ISIN : FR0000121568

_ Cotée au compartiment B d’Euronext Paris

_ Indice SBF120

_ Admise au SRD

2005 2006 2006au 31.10 au 31.10 au 29.12

Cours le + haut 41,70 48,39 48,39Cours le + bas 34,75 35,90 35,90Cours 36,45 42,21 40,80Nombre d’actions 19 358 005 19 358 005 19 358 005Capitalisation boursière 706 817 790(en millions d’euros)

INDICATEURS BOURSIERS en euros

ÉVOLUTION DU COURS DE BOURSE en euros

STRUCTURE DU CAPITAL au 31 octobre 2006

4,7 %4 % 1,4 %

26,4 %

6 %2 %

10 %

19,9 %

13,9 %

11,7 %

Richelieu FinancePublic et divers

Fipar Holding (Caisse de dépôt etde gestion du Maroc)AccorAir France

Institutionnels françaisInstitutionnels étrangersRolacoNippon LifeAutodétention

* Pacte d’actionnaires du 9 juin 2006 portant sur 18 % des actions et comportant une clause de “lock-up-stand still“ de 2 ans.

Pacte d’actionnaires*

30

35

40

45

50

Volume en nombre de titres

Club Méditerranée SBF 120 indexé Volume de titres

25

02.01

.06

01.02

.06

03.04

.06

01.05

.06

01.06

.06

01.07

.06

01.08

.06

01.09

.06

01.10

.06

01.11

.06

01.12

.06

01.01

.07

26.01

.07

01.03

.06

0

60 000

120 000

180 000

240 000

300 000

24

L’ACTIVITÉDU GROUPE EN 2006

L’activité des Villages a été partout dans le monde stimulée par la montée en gamme.

Les Villages nouveaux et rénovés, par la qualité de leurs prestations, la générosité

d’une offre encore enrichie et le choix offert par le Confort à la Carte ont séduit

les clients et enregistrent des taux de satisfaction record.

Dans chacune de ses zones d’implantation, – Europe-Afrique, Amérique,

Asie-Pacifique –, le Groupe a renforcé et formé ses réseaux de distribution et a intensifié

ses efforts commerciaux auprès de sa clientèle haut de gamme.

Les autres activités ont contribué pleinement à la croissance du chiffre d’affaires :

Jet tours a poursuivi sa progression dans un environnement difficile et a renforcé

son offre de séjours personnalisés. Club Med Gym, désormais concentré sur Paris,

a doublé son résultat opérationnel.


26

LA MONTÉE EN GAMME S’ACCÉLÈRE

Le Groupe a poursuivi son recentragesur les Villages dont l’emplacement, lepotentiel d’amélioration et l’attractivitégéographique sont en adéquation avec la stratégie. Au total, cinq Villages ontété définitivement fermés. Les ferme-tures temporaires pour rénovation ontconcerné cinq sites, qui seront réouvertsen 2007. Parallèlement entre décembre2005 et décembre 2006, six Villagesont été ouverts ou réouverts, Peisey-Vallandry et, après rénovation, Kani,Les Boucaniers, Cancún Yucatán en 4 Tridents et Agadir et Hammamet en 3 Tridents. Au terme de l’année 2006,huit Villages sont passés de 3 à 4 Tri-dents et trois autres de 2 à 3 Tridents.Corollaire de la montée en gamme, laproportion de chambres Deluxe et Sui-tes dans le parc progresse encore en2006 dans le cadre du “Confort à laCarte”. Albion, par exemple, notresecond Village à l’Ile Maurice quiouvrira en été 2007, bénéficiera de 60 chambres Deluxe et 30 Suites.

Avec 61 % des Villages en 3 Tridents et32 % en 4 Tridents contre respective-ment 53 % et 30 % en 2005, le ClubMéditerranée a accéléré le rythme de samontée en gamme. L’objectif de 2007sera d’atteindre 42 % de 4 Tridents.Entre 2001 et 2006, la part des cases etdes 2 Tridents est passée de 25 % à 5 %.Elle sera de 3 % en 2007.

DES TAUX DE SATISFACTION

RECORD

En hiver comme en été, jamais les clientsn’ont été aussi enchantés. Confirmant la pertinence de la stratégie, les taux desatisfaction* ont atteint des niveauxrecord en 2006, affichant une progres-sion moyenne de 11 % en été et de 2 %en hiver par rapport à 2005. Les Villa-ges 4 Tridents obtiennent les meilleursrésultats avec un taux de clients satisfaitsou très satisfaits de 87 %. Les taux desatisfaction les plus élevés s’observentdans les Villages nouveaux ou rénovés(Trancoso : 92 % ; Bali : 90 %, Peisey-Vallandry : 88 %, Kani : 88 %) ainsi quechez les personnes ayant opté pour des

chambres “Confort à la Carte”, d’unniveau de prix supérieur. Marrakech leRiad enregistre ainsi un taux de satisfac-tion de 96 %. Le haut de gamme convi-vial et multiculturel a donc rencontréson public. L’évolution en net progrèsde la perception du rapport qualité/prix(+ 1,1 %) et du taux d’intention de retour(+ 1,2 %) confirment la tendance. * issus du GMFeedback, voir p. 42.

CAPTER ET FIDÉLISER UNE NOUVELLE

CLIENTÈLE : UN ENJEU CONSTANT

Les Villages disposent de nombreuxatouts pour capter les flux de clients :une marque puissante, des sites d’unebeauté exceptionnelle dans des desti-nations attractives, une augmentationconstante de la qualité des prestations etservices et, de la réservation au trans-port, une logistique conçue à la mesuredes exigences d’une clientèle pourlaquelle gain de temps et confort, dudépart à l’arrivée, sont le gage de vacan-ces réussies. Pour susciter l’envie chez ces clients audegré d’exigences élevé et les inciter à

L’activité Villages


souscrire un séjour, le Groupe s’appuiesur plusieurs leviers : une image raffinéeet de valeur, un marketing ciblé et puis-sant, la valorisation de son avantageconcurrentiel, un forfait raffiné, géné-reux et à la carte, des vendeurs mobili-sés, un outil Internet optimisé.

S’amorce ainsi la conquête ou la recon-quête d’une clientèle à hauts revenus.En France, notre premier marché, ce

de personnes en France, son marchédomestique, les Top 30 en Amériquedu Nord “sa nouvelle frontière” soit 28 millions environ. Pour les séduire, leClub Méditerranée a adopté un nou-veau modèle marketing associant lemeilleur du marketing de luxe (image etpersonnalité de marque, rêve, innova-tion, exception et qualité, cible aisée,personnalisation de la relation, ciblage,relations publiques, marge élevée) aumeilleur du marketing de masse (forcede frappe des actions de recrutement,promotions, accessibilité, culture duretour sur investissement).Ce modèle a été mis en œuvre avec succèsen France début 2006. La publicationdes encarts a généré 33 % d’augmenta-tion des volumes de vente par rapport à2005 et la campagne télévisée de l’au-tomne 2006 a abouti à une augmenta-tion de 36 % des ventes en centresd’appels et de 136 % sur Internet, ce quitraduit un réel intérêt du public pour leClub Med haut de gamme, convivial etmulticulturel. Cette approche a étégénéralisée à l’Europe et l’Asie cette

sont globalement les Top 20 avec uncœur de cible sur les Top 12. La propor-tion des clients Club Med individuelsfrançais appartenant à ce cœur de cibleTop 12 est passée de 35 % en 2003 à 69 % en 2006.

UN NOUVEAU MODÈLE MARKETING

L’objectif du Groupe est de cibler la part des 12 % de la population auxrevenus les plus élevés, soit 3,5 millions


LA COMMUNICATION ET LA PRESTATION RÉCOMPENSÉES

LA MARQUE

Prix Hospitality Awards 2006 catégorie “Meilleure campagne de

publicité” : la campagne des Visages a été saluée pour son côté

créatif, innovant et résolument humaniste.

Marque de Confiance (Reader’s Digest) dans la catégorie “Orga-

nisme de Vacances/ Voyagiste”. La Marque a été distinguée par

un sondage effectué auprès de 25 000 lecteurs, répartis dans

14 pays européens.

ZONE AMÉRIQUES

Prix Aberje 2005 (Brésil) pour la publication Profissao Club Med

AMS, distribuée aux G.O® d’Amérique du Sud.

Veja Awards : le prix du “Meilleur séjour pour enfants” a été

décerné aux Villages Rio das Pedras, Trancoso et Itaparica.

Prix Rio Faz Design (Brésil) : “Grandes et Moyennes Entreprises

dans la catégorie Prestation”.

ZONE ASIE

Le Club Med a été élu parmi les “Best 10 Honeymoon Destina-

tions “ & “Best 10 Familly Vacation Destinations” et a obtenu

le trophée “Best Hotel/Resort in Asia” par le journal chinois du

tourisme.

ZONE EUROPE-AFRIQUE

Prix “Best Activity Holiday Operator” attribué lors des British

Travel Awards.

Top 10 des meilleurs villages de vacances (Animation : Palmiye –

Mini Club : Palmiye – Jeunesse : Kemer- Beach Hôtels : Kemer et

Bodrum).

Certification Green Globe (sauvegarde de l’environnement) :

Village de El Gouna.

Pavillon Bleu (qualité de l’eau et de l’environnement) : Villages de

Beldi, Kemer, Palmiye et Bodrum.

DÉCEMBRE 2006 : UNE IMAGE COHÉRENTE DANS TOUS LES SUPPORTS DE DISTRIBUTION

Le Groupe a engagé une refonte complète de ses outils de distribution afind’en accroître les performances commerciales, et optimiser la présentationdu produit pour permettre à ses clients et futurs clients de mieux le “goû-ter”. Décembre 2006 a vu le lancement simultané de ces outils revisités :une brochure désormais segmentée en 5 “styles de vacances”, moderne,pratique, reflétant l’esprit du Club Med, encore plus facile d’accès ; un siteInternet à la navigation facilitée permettant au client de visiter les Villages,comparer les prix et réserver en ligne le séjour qui lui correspond le mieux ;en 2007, il pourra y créer un espace personnel et y stocker ses informationspersonnelles (historique de ses séjours, dossiers voyage, photos). Enfin, unnouveau concept d’agence a été inauguré près des Champs-Élysées le 13 décembre avec un accueil repensé pour que la réservation devienneaussi un moment de plaisir.

28

année. En Amérique du Nord, où unedémarche d’explication du produit estencore nécessaire, les campagnes demarketing direct, fondées sur des étudesde géomarketing, sont privilégiées.

DE NOUVELLES PRESTATIONS

TOUT CONFORT

L’offre tout compris s’est enrichie denouveaux services et prestations, encoreplus personnalisés. Le choix des horaireset des catégories de transport aérien a étéétoffé. Le Confort à la Carte a été géné-ralisé tout comme le Bar & Snackinginclus. Le choix de style de vacances par“Plaisirs” a été renforcé par un travailsur l’ambiance, les partenariats et lesactivités, pour offrir toujours plus deraffinement. Enfin, l’offre aux famillesa été optimisée avec le lancement d’unnouveau programme Club Med BabyWelcome dans 37 Villages et l’extensiondu concept Club Med Passworld pourles ados. Autre innovation de l’année,vingt Villages ont été labellisés “Tablescoups de cœur”, pour leur restaurationexceptionnelle.

DES VENDEURS MOBILISÉS

PARTOUT DANS LE MONDE

Près de 5 000 agents, directs ou indi-rects, de toutes les nationalités, ont étéinvités à tester et à mieux apprécier leproduit Club Med dans les Villages,partout dans le monde. Cette sensibili-sation au produit a constitué un impor-tant vecteur de développement desventes en 2006. Par ailleurs, l’accueiltéléphonique a été optimisé en agenceset dans les centres d’appels pour éviterau client attente et dérangement.

INTERNET, NOUVEAU FER DE LANCE

DES VENTES

Support multifonction, à la fois médiaet canal de vente, le site Internet contri-bue de façon croissante au chiffre d’af-faires du Groupe en 2006, tous paysconfondus. Les ventes en ligne ontatteint 100 M€, en progression de 35 %par rapport à 2005, avec plus de 20 millions de visites depuis octobre2005. Cette dynamique devrait s’accélé-rer en 2007 avec le lancement d’un nou-veau site “Monde”. Dans un contextetouristique morose, les Villages tirentles premiers bénéfices de la montéeen gamme. Le RevPAB (revenu par lit

VALORISATION IMMOBILIÈRE ET CO-FINANCEMENT, LES DEUX AXES DE LA STRATÉGIE IMMOBILIÈRE

Avec un patrimoine immobilier de 951 M€ (VNC), le Groupe a poursuivi la politiquede cessions immobilières engagée en 2005. Les murs des Villages des Deux Alpes,de Chamonix Mont-Blanc et d’Avoriaz ont ainsi été cédés en octobre 2006 pour unmontant total de 100 M€. Ces ressources constituent un vecteur puissant d’amélio-ration de la structure du bilan et d’accélération de la montée en gamme des Villages,d’autant plus que les investisseurs prendront en charge des travaux de rénovationaux Deux Alpes et à Avoriaz, évalués à 14 M€. Par ailleurs, le Groupe a noué despartenariats innovants impliquant des investisseurs privés sur les deux projets immo-biliers en cours de construction à Albion (Ile Maurice) et à Buzios (Brésil).


Nombre de Journées hôtelièresvendues (en milliers)

Taux d’occupation (en %)

2002 2003 2004 2005 2006

69,1 67,7 68,268,9 68,9

2002 2003 2004 2005 2006

9 590 9 251 8 9488 560

10 309

JOURNÉES HÔTELIÈRES VENDUES

Une journée hôtelière est la vente et

donc l’utilisation d’un lit et de l’ensemble

des installations par un client pendant

une journée. C’est le meilleur indicateur

de volume puisqu’il combine le nombre

de clients et leur durée de séjour.

TAUX D’OCCUPATION, CAPACITÉ

Le taux d’occupation est le rapport, expri-

mé en pourcentage, entre le nombre de

journées hôtelières vendues et la capa-

cité globale. La capacité représente

le nombre total de journées hôtelières

ouvertes à la vente sur une saison ou une

année. Le taux d’occupation évalué en

nombre de lits permet d’apprécier l’opti-

misation du remplissage des Villages.

VOLUME

On entend par “effet volume”, l’impact

sur le chiffre d’affaires ou sur le résultat

d’exploitation de la hausse ou de la

baisse du nombre de journées hôtelières

vendues. Il reflète la sensibilité de l’indi-

cateur aux variations quantitatives de

l’activité des Villages.

MIX/PRIX

L’effet Mix/Prix provient de l’effet com-

biné de trois phénomènes :

_ l’évolution pour un Village donné et

sur une période fixée, du prix de com-

mercialisation d’un séjour et du trans-

port correspondant ;

_ l’influence de la répartition des clients

adultes/enfants dans les Villages sur le

revenu moyen ;

_ la répartition des ventes entre les

Villages qui pratiquent des tarifs diffé-

rents liés, par exemple, à la catégorie

de confort ou au positionnement des

ventes du Groupe sur l’année (haute

saison/basse saison).

RevPAB

Indicateur clé de la montée en gamme le

Revenu Per Available Bed (revenu

par lit disponible) permet de prendre

en compte à la fois l’évolution du taux

d’occupation et du prix moyen. Il s’agit

du chiffre d’affaires total comparable Villa-

ges hors taxes et hors transport sur la

capacité en lits.

disponible) augmente de 9 % par rapportà 2005 et progresse de façon significativedans toutes les zones géographiques. Désormais, moteurs de la stratégie decroissance rentable, les Villages 4 Tridentsaffichent une rentabilité de 57 % supé-rieure à celle des cases et des 2 Tridents,avec un RevPAB de 93 € par journéehôtelière contre 74,6 €en 2005.

2004 % 2005 % 2006 %

Europe 8 441 63 8 494 65 8 142 65

Amérique 3 152 23 2 855 22 2 621 21

Asie 1 838 14 1 639 13 1 787 14

Total 13 431 100 12 988 100 12 550 100

ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ HÔTELIÈRE

en milliers de journées hôtelières

ÉVOLUTION DE LA CAPACITÉ PAR NIVEAU DE CONFORT

en % de la capacité totale

2004 2005 2006

Cases et 2 Tridents 12 10 7

3 et 4 Tridents 88 90 93


Comparable en €/JH 2005 2006 Var 05/06

Europe-Afrique 77,7 84,6 + 9 %

Amérique 73,5 80,7 + 10 %

Asie 61 69,7 + 14 %

Total Villages 74,7 81,7 + 9 %

ÉVOLUTION DU RevPABCumulé à fin octobre

LE CLUB MÉDITERRANÉE DISTINGUE DEUX SOURCES DE CHIFFRES D’AFFAIRES : LES ZONESÉMETTRICES ET LES ZONES RÉCEPTRICES.

Les zones émettrices sont les zones de chiffres d’affaireset de coûts commerciaux (ex : Royaume-Uni, Belgique,Canada). Les zones réceptrices sont essentiellement les zones dechiffres d’affaires locaux et de coûts opérationnels (ex :Maroc, Polynésie, Mexique).La caractéristique du Club Méditerranée est de créer desflux interzones, en particulier de l’Europe vers l’Asie etl’Amérique du Nord. En général, la plupart des clientspartent dans les Villages de leur zone d’origine. Les principaux flux interzones sont les suivants : 5 % desEuropéens vont en Amérique du Nord mais ceux-ci repré-sentent 25 % de la clientèle de cette zone. De la mêmefaçon, 2 % des Européens se rendent en Asie et repré-sentent 11 % de la clientèle.

En milliers 2002 2003 2004 2005 2006

France 656 613 581 582 568Belgique 108 104 101 100 100Italie 87 86 79 76 68Suisse 41 35 34 32 29Grande-Bretagne 32 29 27 28 27Hollande 36 33 32 27 24Israël 24 17 17 20 23Allemagne 40 34 28 24 21Turquie 14 14 13 11 10Russie 7 6 6 6 8Afrique du Sud 6 6 6 5 7Espagne 7 2 2 5 4Grèce 5 7 7 5 4Autriche 8 3 3 3 2Autres 20 14 14 15 16

Total Europe 1 090 1 003 950 939 911

États-Unis – Canada 142 138 150 137 122Brésil 66 81 79 79 64Mexique 14 13 23 25 20Autres 11 12 16 18 15

Total Amérique 233 244 268 259 221

Japon 99 95 102 86 81Asie du Sud-Est 58 47 34 54 74Australie 26 21 22 17 21Corée du Sud 24 16 19 12 17Autres 4 3 0 3 3

Total Asie 212 182 203 172 196Total Club Med 1 534 1 429 1 421 1 370 1 328

30

ÉVOLUTION DU NOMBRE DE CLIENTS PAR PAYS ET PAR ZONE

Développer les flux interzones, une priorité

99 %

96 %

95 %

5 %

2 %

90 %90 % des européens vont en Europe, soit 819 000

96 % des nord-américains vont en Amérique du Nord,

soit 136 000

95 % des sud-américains vont en Amérique du Sud,

soit 76 000

99 % des asiatiques vont en Asie, soit 194 000

Propriétés Locataires Managés Total

Europe 15 40 5 60

Amérique 13 3 0 16

Asie 5 3 2 10

Total 33 46 7 86% du Total 38,4 53,5 8,1 100,0

en nombre de Villages

Propriétés Locataires Managés Total

Europe 10 154 28 794 3 281 42 229

Amérique 6 290 2 188 0 8 478

Asie 3 060 1 498 790 5 348

Total 19 504 32 480 4 071 56 055% du Total 34,8 57,9 7,3 100,0

MODE D’EXPLOITATION DES VILLAGES EN 2006(Villages exploités)

en nombre de lits


MODE D’EXPLOITATION DES VILLAGES EN 2006 (Villages exploités)


Zones et pays Villages Nombre Lits Capacité

St. Moritz Roi Soleil 1 580 84 680Villars-sur-Ollon 1 540 63 720Wengen 1 440 49 280

Suisse 3 1 560 197 680Da Balaïa 1 727 160 592

Portugal 1 727 160 592Puerto Maria 1 705 76 140

Espagne 1 705 76 140Villages Europe-Afrique 58 41 735 7 985 809Bateau (Club Med 2) 1 394 137 900Villages et Bateau Europe 59 42 129 8 123 709

Amérique Itaparica 1 710 259 150Rio das Pedras 1 810 295 650Trancoso 1 590 158 710

Brésil 3 2 110 713 510Punta Cana 1 1 430 521 950

Rép. Dominicaine 1 1 430 521 950Crested Butte 1 694 73 564Sandpiper 1 758 276 670

États-Unis 2 1 452 350 234Les Boucaniers 1 526 167 788La Caravelle 1 614 92 789

Antilles françaises 2 1 140 260 577Ixtapa 1 850 256 700

Mexique 1 850 256 700Turquoise 1 580 211 700

Turks & Caicos 1 580 211 700Colombus Isle 1 472 143 960

Bahamas 1 472 143 960Villages Amérique 11 8 034 2 458 631

Asie Kabira 1 550 200 750Sahoro 1 575 125 350

Japon 2 1 125 326 100Bali 1 840 306 600Ria Bintan 1 635 231 775

Indonésie 2 1 475 538 375Phuket 1 645 235 425

Thailande 1 645 235 425Cherating 1 800 224 000

Malaisie 1 800 224 000Lindeman Island 1 475 173 375

Australie 1 475 173 375Kani 1 373 123 700

Maldives 1 373 123 700Bora Bora 1 300 109 500

Polynésie 1 300 109 500Villages Asie 9 5 193 1 730 475

Villas Chichen Itza 1 88 32 120Cholula 1 88 32 120Coba 1 88 32 120Teotihuacan 1 90 32 850Uxmall 1 90 32 850

Mexique 5 444 162 060Hienghene 1 155 56 575

Nouvelle Calédonie 1 155 56 575Amoun 1 100 18 700

Égypte 1 100 18 700

Total villas 7 699 237 335Villages, Bateau, Villas 86 56 055 12 550 150

Zones et pays Villages Nombre Lits Capacité

Europe-Afrique Aime la Plagne 1 530 70 490Alpe d’Huez la Sarenne 1 780 106 080Arcs Altitude 1 460 57 500Avoriaz 1 545 68 670Cargèse 1 945 119 070Chamonix 1 544 115 328Forges-les-Eaux 1 195 71 175La Palmyre 1 1 088 226 360La Plagne 2100 1 665 83 790Les Arcs Extrême 1 590 66 080Les Deux-Alpes 1 635 84 455Les Menuires 1 595 77 945Méribel Antarès + chalet 1 142 27 840Méribel Aspen 1 125 24 500Opio 1 861 314 249Peisey-Vallandry 1 720 146 160Pompadour 1 490 138 180Sant’ Ambroggio 1 724 126 670Serre-Chevalier 1 1 040 230 880Tignes Val Claret 1 505 116 655Val d’Isère 1 515 73 645Val Thorens 1 360 55 080Vittel Ermitage 1 166 35 421Vittel le Parc 1 968 206 187

France 24 14 188 2 642 410Caprera 1 1 110 101 010Cervinia 1 470 98 700Kamarina 1 1 772 381 010Metaponto 1 1 235 150 670Napitia 1 1 600 190 400Otranto 1 850 109 650

Italie 6 7 037 1 031 440Djerba la Douce 1 1 116 407 208Djerba la Fidèle 1 1 120 148 960Djerba Méridiana 1 683 141 450Hammamet 1 791 163 645Nabeul 1 725 149 350

Tunisie 5 4 435 1 010 613Agadir 1 745 271 746Marrakech la Medina 1 367 133 951Marrakech La Palmeraie/le Riad 1 792 288 928Smir 1 895 100 240Yasmina 1 621 69 557

Maroc 5 3 420 864 422Beldi 1 1 010 113 120Bodrum 1 520 70 200Kemer 1 920 161 000Palmiye 1 1 386 295 142

Turquie 4 3 836 639 462Athenia 1 1 055 130 820Gregolimano 1 901 120 734Kos 1 940 142 880

Grèce 3 2 896 394 434Cap Skirring 1 420 75 600Les Almadies 1 493 179 950

Sénégal 2 913 255 550Coral Beach 1 700 255 500

Israël 1 700 255 500El Gouna 1 480 175 200Louxor 1 253 68 841

Égypte 2 733 244 041Pointe aux Canonniers 1 585 213 525

Ile Maurice 1 585 213 525

32

EUROPE-AFRIQUE : LA MONTÉE

EN GAMME FAIT SES PREUVES

En 2006, la plupart des marchés euro-péens sont restés atones. Le marché dutourisme a été desservi en hiver par plusieurs phénomènes exogènes qui ont pesé sur les réservations : grippeaviaire en Turquie, Chicungunya à l’IleMaurice et problèmes géopolitiques auMoyen-Orient. Les attentats de Turquieet d’Égypte ont également pesé sur lesréservations de l’été. Cependant, lesVillages épargnés par les aléas conjonc-turels ont tous connu une réelle pro-gression. En hiver 2006, le Club Med abénéficié d’une hausse des capacités de0,9 % grâce à l’ouverture du Village dePeisey-Vallandry et aux réouverturesd’Hammamet et d’Agadir, qui ont com-pensé les fermetures des sites de Flaineet d’Ibiza.Avant l’été, les Villages de Mare Nostrum,Pakostane et Byssatis ont été fermés défi-nitivement, car ne correspondant plus à la montée en gamme. Par ailleurs,cinq autres Villages ont été fermés pourrénovation.

Au total, la capacité baisse de 6 %. Lamise en place du Confort à la Carte s’estpoursuivie. En deux ans, la part deschambres haut de gamme a été portée de20 % à 33 % des capacités de remplis-sage. Enfin, les nouveaux services ClubMed Baby Welcome et Club Med Pass-world ont conforté le positionnementFamille du Club Med.

La clientèle adhère au nouveauconcept en FranceEn France, le Club Med a poursuivi saconquête de clients. Il a tiré les premiersbénéfices de sa politique de montée engamme, avec des taux de remplissagerecord de ses Villages neige nouveaux etrénovés. La mutation de la clientèle viséepar la stratégie apparaît en bonne voie.Ainsi, les ventes de chambres offrant unConfort à la Carte ont dépassé les objec-tifs avec une augmentation des ventesréalisées de plus de 20 %. L’ouverturede Peisey-Vallandry l’été, venant com-pléter l’offre montagne constituée entreautres des Villages de Serre-Chevalier,Chamonix Mont-Blanc ou bien encore

Val d’Isère, La Plagne ou Méribel, s’esttraduite par un véritable succès. Ces avancées reposent largement surl’engagement des réseaux de distribu-tion et l’essor d’Internet. Le Club Med a renforcé sa présence auprès de ses parte-naires Thomas Cook et Carlson Wagon-Lit Travel et motivé les agences indirectespar des opérations d’incentive et de for-mation continue au produit.

Montée en puissance de la clientèle européenneMalgré un contexte difficile, le ClubMed est parvenu à générer des croissan-ces de volumes particulièrement enGrande Bretagne, Russie, et Afrique duSud ainsi qu’en Israël sur la saison hiver.La politique commerciale s’est attachée àentretenir la dynamique des ventes indi-rectes en sélectionnant les agents les pluscontributeurs et à développer les ventesdirectes. Les ventes en ligne dépassentles 18 % du business volume en Hol-lande ou en Grande Bretagne par exem-ple. Les agences de voyages Club Medsont désormais implantées dans toutes

L’activité des Villages par zone


les grandes capitales des pays européensoù le Club Med est présent en propreaprès l’inauguration de celle de Romeen mars 2006. L’année 2006 a égale-ment été l’année durant laquelle le ClubMed a repris en propre la direction deses activités commerciales en Allemagneafin de capter la clientèle haut de gammedu premier marché touristique euro-péen. Enfin, le Club Med a été active-ment présent sur des marchés émergentsrelais de croissance du Groupe en attei-gnant près de 7 000 clients en Russie,en Afrique du Sud et en Ukraine.

Renforcer la répartition par thématique de nos Villages.Donner le choix à nos clients en diffé-renciant les Villages par “style de vacan-ces” était le mot d’ordre de l’année.Ainsi, plus de sport et d’académies detechniques sportives ou encore, unchoix plus large de skis ont été introduitsdans les Villages “Se dépenser”. Dans lesVillages “Se ressourcer”, un spa de hautequalité, une ambiance zen ainsi qu’unerestauration adaptée sont désormais

de rigueur. Dans le Village “Plaisir deDécouvrir” de Cancún Yucatán, uneexcursion est désormais incluse dans leforfait (la découverte du site de El Meco).

AMÉRIQUE : VERS UN

POSITIONNEMENT CLAIR, ASSOCIANT

HAUT DE GAMME ET FAMILLE

L’activité a été marquée par l’arrivéed’une nouvelle équipe de direction,chargée de restaurer l’équilibre finan-cier, par l’adaptation des effectifs et laréduction des dépenses structurelles. Le positionnement du produit a été cla-rifié “raffiné, généreux et à la carte”pour une cible famille haut de gamme.La vente du Village neige Crested Butte apermis de recentrer le Club Med sur lesdestinations soleil et famille. Dans cettelogique, Les Boucaniers et CancúnYucatán ont été positionnés sur le seg-ment famille, Turquoise restant le seulVillage adulte de la zone.

Relance ciblée du produit Club Med,un produit homogène répondant aux attentes des consommateursAfin de répondre au mieux aux exigen-ces de cette nouvelle clientèle, en parti-culier en terme de qualité de service etde confort de chambres, les prestationsont été adaptées : nouvelles chambresDeluxe et Suites, multiplicité des restau-rants, room service, Spa, Club Med BabyWelcome. La montée en gamme s’estpoursuivie avec les rénovations des Villa-ges de Punta Cana, Turquoise et LesBoucaniers en 2006, qui seront suiviespar celle d’Ixtapa au Mexique en 2007.Cela permet d’avoir dorénavant uneoffre complète et homogène sur desdestinations phares pour le marchéaméricain : les Caraïbes et le Mexique,en particulier Cancún, première desti-nation pour les États-Unis.

Le Groupe compte également sur sonnouveau partenariat avec l’AllianceMondiale pour le Patrimoine mondialpour conquérir son cœur de cible : despopulations aux revenus élevés, avides dedécouvertes et intéressées par un tou-risme culturel.Cet été, le niveau des réservations a étéimpacté par deux phénomènes : laréduction de capacité temporaire liée à la fermeture pour réparation des Vil-lages de Cancún et Trancoso et de LaCaravelle, en cours de rénovation ainsique par une certaine frilosité des Amé-ricains à se rendre dans ces régions enpériode de cyclones.

SUCCÈS GÉNÉRAL DU BAR & SNACKING INCLUS

Généralisé à tous les Villages du monde en 2006, été comme hiver, le Bar &Snacking inclus a été unanimement apprécié des clients. Cette prestation pro-pose un accès gratuit à plus de 100 références au bar, la possibilité de grigno-ter tout au long de la journée, les petits-déjeuners et déjeuners tardifs, un goû-ter festif pour parents et enfants, des tapas variés à l’apéritif. Le taux de satis-faction lié à la prestation “bar” a bondi de + 41 % en un an au niveau mondeet de + 54 % en Europe-Afrique, rassemblant un nombre historique de clientstrès satisfaits.


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Reconstruction d’un réseau d’agences partenairesDans le même temps, le Club Méditer-ranée a travaillé sur ses outils de vente,volontairement plus ciblés et accordantla part belle à Internet. La navigation surle site Internet a été fluidifiée et facilitée.Canal de distribution et d’information,Internet représente déjà 15 % des ventesaux États-Unis. Des partenariats sélectifsont été noués avec des agents de voyagesbien ancrés géographiquement et struc-turellement auprès de la clientèlepotentielle. Un département “trade-marketing et formation” a été créé pourles sensibiliser au produit.

Parallèlement, un dispositif de marke-ting direct hors média a été mis en place,avec comme premier objectif d’expli-quer le produit.

ASIE : NETTE PROGRESSION DES FLUX

La zone asiatique s’est remise progres-sivement des attentats de Bali et du Tsu-nami, enregistrant un retour des clientèleseuropéennes et de l’ensemble de l’Asie-Pacifique (en particulier des clientsd’Asie du Sud-Est). Les résultats sont enforte progression, + 26 % de revenuentre 2005 et 2006 et + 22 % de jour-nées hôtelières grâce en partie à la haussede 9 % des capacités liées à la réouver-ture des Villages sinistrés en 2005 (Kaniet Phuket) ainsi qu’à une bonne reprisede la zone en général. Les Villages de

Bali et Phuket ont quasiment retrouvéleur niveau d’activité. Phuket enregistrenotamment une hausse de 25 % de sontaux d’occupation. Kani, rénové en2006 pour être la vitrine du nouveauClub Med aux Maldives, a enregistréquant à lui, un taux de fréquentationtrès élevé (83 % de taux d’occupation en2006 dépassant même le taux de réfé-rence de 76 % enregistré en 2003).

L’Asie du Sud-Est (Chine – Taïwan –Hong Kong – Singapour – Malaisie –Thaïlande) a vu en 2 ans (entre 2004 et

LES BASES DE L’E-COMMERCE POSÉES EN ZONE ASIE

Le site Internet clubmed.com, lancé en 2006 au Japon et à Singapour,sera adapté d’ici mi-2007 à la Corée, à Hong Kong et à l’Australie. Un objectif est de porter la part des réservations en ligne à un minimumde 6 % des ventes au Japon en 2007. Parallèlement, le Club Med déve-loppe sur toute l’Asie-Pacifique une base de données uniforme et centra-lisée sur l’ensemble de sa clientèle y compris indirecte, qui servira à bâtirdes programmes de fidélisation d’ici fin 2007.


2006) son volume progresser de 50 %et représente désormais près de 40 %des clients de l’ensemble de la zoneAsie-Pacifique.

Drainé par la prospérité économique dela zone, le très haut de gamme a le venten poupe en Asie. Présent en Asie depuis1973, le Club Méditerranée s’est très tôtpositionné sur ce marché, en se singula-risant par son offre packagée associanthôtellerie et loisirs. La stratégie de valeurdu Groupe vise à se démarquer d’uneconcurrence très active, par une com-munication pédagogique sur les atouts deses Villages et le développement de sonoffre différenciante “raffinée, généreuseet personnalisée” et la progression de lanotoriété de sa marque.

L’enjeu est important dans des régionsoù le concept de temps libre commenceà s’installer, avec comme corollaire l’allongement de la durée des congés etl’augmentation exponentielle du nom-bre de personnes disposées à partir envacances.

Dans ce contexte, la stratégie du Groupeest double : il s’agit d’une part, de drai-ner un flux de clientèle des pays où lesvacances sont un acquis établi : Chine,Australie, Inde. Et, d’autre part, d’inci-ter les clients des autres pays à prolongerla durée de leur séjour par des offresattractives : en 2006, un programmepromotionnel “Payez quatre jours, restez sept” proposé au Japon en bassesaison a connu un réel succès et a permisd’augmenter la durée de séjour de 3,3 jours en moyenne sur l’hiver dans leVillage de Kabira à 7,15 jours pendant ladurée de cette offre.

Pour capter les différents segments declientèle, le Club Med s’appuie sur lescomplémentarités d’un parc composéde neuf Villages très haut de gamme,tous rénovés ou en voie de rénovation.Cherating Beach a intégré l’offre “Pass-world” destinée aux ados, Phuket ainsique Lindeman ont étendu leurs capa-cités en chambres Confort à la Carte(Deluxe). Dans le Village de Sahoro,cent chambres seront rénovées ce qui

complètera la rénovation totale del’hébergement de ce Village. Bali et RiaBintan seront rénovés en 2007.

Enfin, les ingrédients de la prestationraffinée et généreuse du Club Meds’installent progressivement. Le Bar &Snacking inclus, proposé au Japon enhiver 2006/2007, a été généralisé àl’Asie du Sud-Est et en Corée dès ledébut de l’année 2007. Est prévu égale-ment un renforcement de la segmenta-tion par plaisir de l’offre Club Med enAsie avec un ajout du plaisir de décou-vrir valorisant les programmes d’excur-sion et les séjours en Europe.

Ce lancement sera accompagné d’opéra-tions de marketing direct sur le produitet de formation de la force de vente.

CLUB MED PASSWORLD : LE CLUB DES ADOS

Expérimenté en 2005 dans quatre Villages, ce concept innovant propose auxados un lieu, des activités et un accompagnement sur mesure, qui leur per-met de vivre de façon autonome des vacances bien à eux. Le concept a étéétendu à six autres Villages : Peisey-Vallandry, Kamarina, Cherating Beach,Vittel le Parc en été et à Sestrières et Arcs Extrême en hiver 2006/2007. Cancún Yucatán le proposera au printemps 2007. Le succès est au rendez-vous, tant auprès des jeunes qui se disent pour 78 % satisfaits ou très satis-faits de la prestation qu’auprès des parents. L’intention de retour a crû de 4 % dans les Villages “Passworld” (source : été 2006).


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JET TOURS, L’ABOUTISSEMENT

DE LA MONTÉE EN GAMME

Dans un marché du tourisme françaisatone, le quatrième tour-opérateurfrançais a maintenu son activité au-dessus de la moyenne du secteur.Le chiffre d’affaires s’élève à 303 M€,en progression de 2,7 % ; le nombre declients augmente de 1,5 % pour s’établirà 286 336.

La contre-performance de la destina-tion Égypte, desservie par les attentats de2005 et d’avril 2006, a pesé sur le ROCLoisirs qui baisse à 3,1 M€ par rapport à4,3 M€ sur l’exercice 2005.

Toujours plus de personnalisationJet tours a continué à investir le segmentdes voyages haut de gamme. Refletmodernisé de ce positionnement, lenouveau logo a été déployé en 2006dans l’ensemble des agences.

La personnalisation de l’offre se pour-suit, avec le lancement pour la saison2006/2007 des “Voyages sur mesure”

dans sept destinations dont l’Inde, laThaïlande et le Mexique. Jet tours aidele client à concevoir son itinéraire ets’occupe des réservations.La part des destinations long courrieraugmente passant de 45 % à 60 % descatalogues entre les hivers 2005/2006et 2006/2007. L’offre a intégré la Poly-nésie et Saint Barth et s’est étoffée auxMaldives, au Mexique, aux Seychelles eten Thaïlande. Déployé sur quinze circuits, le partena-riat avec l’Unesco propose aux clients dedécouvrir les sites classés au PatrimoineMondial avec un guide formé parl’Unesco et d’accéder à des sites habi-tuellement fermés au public.

Réussite de Secrets L’offre “Secrets” intègre dans sa bro-chure 140 hôtels de luxe. Lancée fin2004, cette nouvelle marque dédiée auxvoyages de luxe a rencontré son public.Le nombre de clients et le chiffre d’af-faires réalisé ont doublé en deux ans.

Déclinaisons “Famille”Le recentrage du concept “Eldorador”sur des hôtels 3 et 4 étoiles a été achevé :Jet tours dispose aujourd’hui pour saclientèle Famille de douze hôtels clubsde très haute qualité répartis partoutdans le monde sur des destinationssoleil.

Les autres activités

TOUJOURS PLUS DE SERVICES

Jet tours imagine en permanence des services “facilitateurs” telsque la possibilité de changer d’avis sans pénalité jusqu’à 15 jours dudépart, ou encore la mise à disposition d’un “service Concierge”,chargé d’effectuer des démarches personnelles : réservation d’unstage de sport, de billets de spectacle, d’un visa, d’une location devoiture…


Désireuse de renforcer sa présenceauprès de ce segment porteur, Jet tours alancé en parallèle une brochure “Espritde famille” recensant l’ensemble desvoyages adaptés à cette cible : circuitsdédiés, thalasso pour jeunes mamans,séjours en appart’hôtels dans les capita-les européennes…, le tout avec desavantages tarifaires pour les familles.

CLUB MED GYM,

UN DÉVELOPPEMENT ÉNERGIQUE

Avec 22 Clubs ouverts 7 jours sur 7 et 70 000 adhérents, Club Med Gyms’impose comme le premier réseau desalles de sport de Paris. En 2006, l’en-treprise a achevé son recentrage sur lacapitale en cédant sa salle de Bruxelles.

Notoriété de la marque renforcée grâceà une nouvelle campagne de publicitélancée en septembre 2006, dynamismecommercial et qualité de l’offre conju-gués ont favorisé l’augmentation duchiffre d’affaires de 3,2 % et du résultatd’exploitation passé de 2,5 M€ à 4,4 M€ soit 9,5 % du chiffre d’affaires.

Inventer un mode de viePartenaire du citadin dans sa quêted’une vie plus saine, Club Med Gymdécline son concept auprès des entre-prises et des groupes immobiliers, enproposant son expertise en conception,équipement et gestion des espaces fitnesshaut de gamme et exclusifs. 2006 a étéainsi marquée par des réalisations deprestige en partenariat avec Unibail,SFR ou Comadin. Il opère égalementdans une quinzaine de Villages commeconcepteur et animateur de l’activité fitness. Enfin, dans le cadre des parte-nariats noués avec le groupe Accor, ilimagine des concepts spécifiques de sal-les de remise en forme pour les hôtelsNovotel et Sofitel situés en centre-ville.En 2006, douze hôtels ont été équipésen France, Hongrie et Portugal.

Proposer toujours mieuxClub Med Gym a noué un partenariatexclusif avec la marque Nike pour le lan-cement d’une nouvelle activité : le NikeDance Workout, une alliance entredanse et fitness imaginé par Jamie King,

le chorégraphe de Madonna et de Sha-kira. L’entreprise a également enclenchéun plan de modernisation totale du parcd’équipements sur trois ans. Ces inves-tissements concernent aussi les Waou,cinq salles haut de gamme proposant desactivités et un suivi personnalisés.

CLUB MED WORLD, L’ÉVÉNEMENT

SUR MESURE

Lieu incontournable de l’événementielà Paris, Club Med World confirme, en2006, un repositionnement haut degamme de ses espaces réunion grâce àdes travaux de relooking et de confort.La création d’une nouvelle salle deséminaire (90 personnes) donnant surle parc de Bercy a permis d’agrandir lacapacité d’accueil pour répondre à unedemande de plus en plus importante surle produit “journée d’étude”. Grâce à la complémentarité de ses produits,Club Med World peut accueillir jusqu’à600 personnes en convention et 1 600personnes en cocktail. L’espace, entiè-rement modulable, propose des formu-les adaptées à tous les événementsd’entreprises, de l’organisation d’as-semblées générales, de soirées de fêtes defin d’année, aux séminaires en petitcomité.

Tous les soirs, place à la fête : anima-tions, concerts, spectacles et night club.Le week-end, Club Med World proposeaux familles des formules “brunch”avecprise en charge des enfants par des ani-mateurs diplômés et une école de cirqueet de trapèze volant.

CLUB MED GYM BIENVENU DANS LES VILLAGES

Cette année, des opérations “semaine fitness” ont incité les clients de ClubMed Gym à partir pour une semaine thématisée dans un Village du Club. Prèsde 250 clients ontrépondu présents etont ainsi découvertles Villages de Djerbala Fidèle, Kemer etOtranto. Devant lesuccès obtenu, l’opé-ration sera renouve-lée en 2007.

Les autres activités

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LE DÉVELOPPEMENTDURABLE

Plus que jamais, le Club Méditerranée se doit de développer et promouvoir le tourisme

tel qu’il l’a toujours entendu : un tourisme durable…

En 2006, le Groupe a déterminé les chantiers à engager en priorité dans le cadre de ses

enjeux. La Qualité et la Sécurité ont poursuivi leur démarche d’amélioration continue,

gage de confiance durable des clients. Moteurs solidaires et attentifs du développement

des communautés environnantes, les Villages s’ouvrent plus et mieux aux cultures locales

avec la montée en gamme.

Les ressources humaines se sont focalisées sur le développement et la fidélisation des

talents, par la mise en place d’un dispositif d’affectation personnalisé et par l’ouverture

d’une Université des Talents. Les impacts de l’activité sur le milieu naturel ont été

mesurés et les mesures traduites en priorités.


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Depuis ses origines, le Club Méditerra-née a innové sur le plan social et sociétal,en inventant des façons de prendre sesvacances, mais aussi des façons de tra-vailler, radicalement nouvelles. Pourcette raison, il a toujours été conduit às’interroger sur les conditions d’accep-tabilité des pratiques et des modes de viequ’il promouvait dans des pays divers ; etil a vite compris que ces conditions s’ap-pelaient respect et responsabilité.

Aujourd’hui, les enjeux humains etenvironnementaux deviennent plusaigus encore ; clients, collaborateurs,investisseurs, communautés d’accueil,partenaires, les intègrent de mieux enmieux et sont en attente de gages lisibles.

UN TRAVAIL DE FOND

POUR UNE POLITIQUE PERTINENTE

ET STRUCTURÉE

En 2005, le Club Méditerranée sedotait d’une Direction dédiée au déve-loppement durable, dont la missionétait de poser les bases d’une politique

structurée et de rassembler l’ensembledes équipes et des partenaires autourd’objectifs communs.

Après avoir défini les principaux enjeux,la Direction du Développement Durablea entrepris début 2006 d’en définir leschantiers prioritaires, en prenant le partid’asseoir ses choix sur des bases d’étudessolides. En parallèle, elle a élaboré uncahier des charges et mené une consulta-tion qui ont conduit à l’acquisition d’unsystème de reporting environnementalperformant lequel, associé au systèmeexistant déjà au niveau des donnéessociales, constituera “l’épine dorsale” dumanagement durable des Villages.

Trois études, dix prioritésEn plus de la réalisation en interne d’unautodiagnostic et d’un benchmark, leGroupe a initié simultanément troisétudes auprès de trois types de partiesprenantes, dont les points de conver-gence ont permis d’établir les axes d’ac-tions prioritaires des prochaines années.

_ Une étude Ipsos menée auprès de 1 573 clients et 300 prospects a mesuréleur perception du niveau actuel del’entreprise et leurs attentes vis-à-visd’elle en matière de développementdurable._ Une notation extra-financière sollici-tée auprès de BMJ Ratings a fait ressortir

2006, année de l’état des lieux

ORGANISATION

La Direction du Développement Durable est placée sous l’autorité du Directeurde la Communication qui reporte directement au Président-Directeur Général.Elle fonctionne en transversalité avec l’ensemble des Directions du Groupe,selon des orientations générales définies avec le Comité d’Orientation Déve-loppement Durable ; présidé par le Président-Directeur Général, ce Comitéregroupe le Directeur Général Délégué en charge de l’Europe-Afrique, lesDirecteurs des Ressources Humaines, Financier, Marketing, de la Communi-cation, de la Communication financière, ainsi que la Déléguée Générale de la Fondation.


les enjeux, les points forts et les axesd’amélioration d’un point de vue insti-tutionnel. Ses conclusions sont en phaseavec celles de la notation non sollicitéeréalisée par Vigeo et parue en novembre2006. _ Enfin, le Groupe a cherché à cernerscientifiquement les impacts environne-mentaux de son produit, par la méthodedes analyses des cycles de vie (ACV).

Performances d’aujourd’hui, défis de demainLe Club Méditerranée a obtenu de BMJRatings la note globale BBB+ à la suited’une notation sollicitée. La notation(non sollicitée) de Vigeo, comparée à celle réalisée en février 2005, est enprogression sur l’ensemble des rubri-ques. Ces évaluations d’agences de no-tation extra-financières mettent en évidence la bonne performance duGroupe par rapport à son secteur sur leplan social, mais aussi la nécessité deplus formaliser et dynamiser sa politiqueEnvironnement et de mieux en structu-rer la fonction.

L’étude clients-prospects confirme cespriorités environnementales ainsi quel’autre objectif majeur : la poursuite dusoutien au développement économiquelocal.

En matière sociale, la politique non dis-criminatoire du Club Méditerranée,déjà perçue comme l’un de ses pointsforts, apparaît comme un engagement àmaintenir et à valoriser.

Des progrès notables et notés

Évolution de la notation Vigeo Février 2005 Novembre 2006

Ressources Humaines + ++Droits humains = +Gouvernement d’entreprise – =Comportement commercial(clients et fournisseurs) + +Engagement sociétal = =Environnement = +

++ : performant dans son secteur d’activité+ : actif dans son secteur d’activité= : dans la moyenne du secteur

– : en dessous de la moyenne du secteur – – : faible performance dans son secteur

L’entreprise satisfait à la plupart des attentesdes investisseurs au regard des pratiques et des benchmarks du marché sur la plupartdes risques identifiés, avec des forces reconnues dans au moins plusieurs critères.

L’entreprise a les moyens d’améliorer sa performance à long terme.

Le développement durable

Notation globale BMJ : BBB +

BBB +

Développer plus largement l’ouverture des Villages. Développer l’accessibilité des Villages aux personnes handicapées.

Poursuivre l’engagement contre le tourisme sexuel impli-quant les enfants.Définir des indicateurs pour mieux évaluer la contribution audéveloppement local.Favoriser les référencements de fournisseurs locaux.

Conforter et partager le savoir-faire en matière de diversité et de multiculturalité.

Développer les achats “éco-responsables”, sur les filières sen-sibles (détergents, engrais, bois, papier) et favoriser les pro-duits bio.

Accroître l’intégration de la démarche haute qualité environ-nementale (HQE) dans les constructions et rénovations deVillages.Améliorer nos processus de gestion des déchets.

... En structurant les fonctions de management environnemental.

10 AXES D’ACTION PRIORITAIRES

Garantir au client un haut niveau de qualité et un haut niveau de sécurité.

Apporter aux communautés d’accueil une contribution au développement économique local, des projets de solidarité, le respect des pays d’accueil.

Offrir aux collaborateurs des conditions de travail respectueuses de la personne, le développement de leur employabilité, des pratiques non discriminatoires, une ouverture aux actions de bénévolat.

Associer les fournisseurs à nos valeurs par une sensibi-lisation, par un commerce équitable, par une éthique des achats.

Préserver l’environnement, autour et à l’intérieur des Villages :– par les études d’impact et la qualité environnementale

des constructions, – par la maîtrise des consommations, d’eau et d’énergie, – par la gestion des rejets et des déchets, – par un reporting et un système de gestion environnementale, – en formant les équipes et en sensibilisant les clients.

LES ENJEUX LES PRIORITÉS du Développement Durable

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QUALITÉ : UNE GESTION ATTENTIVE

ET RÉACTIVE DES ATTENTES

La satisfaction constante du client est la première mission de la DirectionQualité, qui dispose pour l’évaluer etl’améliorer d’une vaste palette d’outilsd’écoute, de mesure et de formation.

Des manuels de formation à la qualité de serviceDepuis plusieurs années, le Club Médi-terranée recense et formalise l’ensembledes pratiques et des comportementsindispensables pour assurer une qualitéde service optimale.

Créés en 2000, les Quali Signs regrou-pent pour chaque métier les standardsen termes de prestation, savoir-faire etsavoir être, qui fondent la qualité perçueet vécue par le client. Les Quali Signssont actualisés chaque saison avec la collaboration active des G.O®.

Recueil de procédures, modes opératoi-res créés en 2004, les Pro Signs sont la

bible du savoir-faire du Club Med. Ilsexpliquent pour chaque fonction com-ment G.O® et G.E® doivent vivre etdélivrer la prestation pour qu’elleréponde aux normes définies par lesQuali Signs. Plus de 115 fonctions sontainsi détaillées.

Une écoute du client approfondieLes dispositifs d’écoute du client per-mettent de capter leurs nouvelles atten-tes pour améliorer la prestation.

Questionnaire traduit en 10 langues etenvoyé chaque année à l’ensemble desclients (410 000 foyers) après leurséjour, le GM feedback se singularisepar un taux de retour exceptionnel de40 %, illustrant l’attachement très spé-cifique des clients pour l’opérateur et lamarque Club Med.

Les synthèses des courriers des clients,envoyées régulièrement aux Villages,procèdent de la même volonté de trans-formation des attentes en gain de satis-faction.

Les outils de contrôleDes clients mystère se rendent régu-lièrement dans les Villages pour évaluerla bonne application des Quali Signs.

Créée en 2005 pour la zone Europe-Afrique, la Direction Contrôle Qua-lité accompagne de façon réactive lesVillages dans la mise en œuvre des stan-dards Qualité, notamment avant ledébut de saison. Pleinement opération-nel en 2006, ce dispositif s’intéressetout particulièrement à l’adéquation desprestations avec le positionnement hautde gamme des Villages.

Les piliers d’une confiance durable :la qualité et la sécurité

«Engagement 2007 : travailler sur les standards d’attitudes et compor-tements en Village, pour offrir à la clientèle internationale un accueil etun service d’une qualité optimale. »


SÉCURITÉ : UN OPÉRATEUR

DE RÉFÉRENCE

Au travers de multiples actions de pré-vention et d’assistance, la DirectionSécurité, Hygiène et Santé a pour mis-sion d’assurer à tout moment et en toutlieu la sécurité des clients, des collabora-teurs et des biens du Club Méditerranée.

Un dispositif de gestion de crise complet et bien rôdéCe dispositif comprend :_ un manuel de gestion des situationssensibles et des crises, souvent citécomme référence par les experts, ainsi

que par les Ministères des AffairesÉtrangères et du Tourisme ;_ une cellule de crise expérimentée,mobilisable 24 heures sur 24, 7 jourssur 7 ;_ un dispositif de veille, en astreintepermanente ; _ un module de formation “Gestion etcommunication de crise”, qui a réunicette année 63 participants ; _ depuis 2006, la G.O® AssistanceTeam, une équipe de volontaires chargée d’intervenir auprès des clients etdes équipes en période de crise (voir

focus p. 44).

La prévention en matière d’Hygièneet de SantéLe Club Med s’appuie sur un ConseilScientifique qui lui apporte son exper-tise dans les domaines de l’hygiène ali-mentaire, des pathologies infectieuses etde l’accidentologie. Sur le terrain, uneéquipe de 50 médecins réalise en débutde saison des audits dans les Villages etmène des actions de formation et demédecine du travail. Ces actions peu-vent être relayées par des infirmières surla plupart des sites.

Les G.O® bénéficient de modules desensibilisation conçus et/ou organisésavec des partenaires : _ Les gestes qui sauvent, avec Pasteur Media-vita (300 stagiaires dans 30 Villages) ;_ Prévention Sida avec AIDS (790 partici-pants dans 11 Villages en 2006) ; _ Prévention Alcool, en collaboration avecAlcool Assistance.

Des formations à l’hygiène alimentaireselon la méthode HACCP sont prodi-guées aux G.O® et G.E® de la filière res-tauration dans les Villages. Enfin,l’Hygiène et la Santé font l’objet decampagnes d’information et de forma-tion importantes auprès des G.O® avantchaque début de saison.

Les clients

NOUVEAUTÉS 2006

Les Quali Signs ont été entièrement revisités en 2006. Chaque Village disposedésormais de standards adaptés à sa spécificité et à sa charte graphique. Plussimples, plus lisibles, les Quali Signs nouvelle formule sont également accessi-bles via l’intranet. Ce travail d’envergure a mobilisé une centaine de G.O® et aconcerné tous les services de chaque Village.Le questionnaire de satisfaction, le GM Feedback a été adapté aux nouveauxenjeux du Club Med et a intégré les récentes innovations : Baby Welcome, ClubMed Passworld, positionnement “Plaisir” du Village, Académie des Sports…

« Engagement 2006 tenu : le module Prévention Drogue lancé avec l’Association nationale des intervenants en toxicomanie a réuni 770 participants dans 16 Villages. Engagement 2007 : concevoir un guide santé G.O® et G.E® en Village. »

ment à des audits coopératifs, réaliséspar un bureau de contrôle techniquerenommé. Enfin, chaque Village dis-pose d’outils d’autocontrôle pour pré-parer sa réunion mensuelle “Hygiène etSécurité”.

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Les clients sont aussi concernés : le Trident et le site Internet leur fournis-sent des informations complètes sur lesformalités sanitaires des pays visités ainsique des conseils sanitaires et médicauxpour le bon déroulement de leur séjour.Une assistance médicale ou paramédicaleest assurée dans les Villages.

Les outils de contrôle et de pilotageEn matière de sécurité, le Groupe applique pour la construction et l’ex-ploitation des Villages des normesrigoureuses consignées dans des QualiSigns spécifiques. Il assure également unsuivi permanent des compagnies aérien-nes qu’il utilise et les soumet régulière-

«Engagement 2007 : préparation/formation de tous les membres de laG.O® Assistance Team. »

LE CLUB FACE À WILMA

Le 17 octobre 2005, confrontée à l’arrivée du cyclone Wilma, la cellule de crisede Paris en coordination avec celle de Miami (zone Amérique) a immédiatementfait venir deux avions à vide de Paris pour rapatrier les 700 clients du Villagemexicain de Cancún, directement menacé. Le choix d’un aéroport ne risquantpas d’être impacté par le cyclone, l’organisation du transfert des clients versl’aéroport et celui des G.O® et G.E® vers l’intérieur des terres ont démontré la capacité d’anticipation bien rôdée du dispositif de gestion de crise du ClubMéditerranée.

PLUS DE 200 VOLONTAIRES DANS LA G.O® ASSISTANCE TEAM

Projet lancé en juin, 2006, la G.O® Assistance Team est

composée de collaborateurs du Club Méditerranée, tous

volontaires pour être mobilisés en cas de situation sensible

ou de crise.

L’équipe “Accueil téléphonique clients” a pour mission de

recueillir les appels des familles des clients et d’établir des

fiches de contact. Basée dans les différents pays du Club et

composée de 50 personnes disponibles en quelques heures,

elle donne les premières informations, écoute et rappelle

si nécessaire.

L’équipe “Accueil téléphonique G.O®”, composée de 30 per-

sonnes basées à Paris, Lyon, Singapour, Miami et en bureaux

de pays, répond aux appels des familles des G.O®, les pré-

vient si besoin, les informe et les rassure.

L’équipe d’intervention : prête à prendre un avion en moins

de 24 h, cette équipe de 45 personnes basées essentielle-

ment à Paris, Lyon, Singapour et Miami, vient renforcer en

urgence les différentes équipes du Club ou de Jet tours en

cas de crise dans les domaines des transports, des systèmes

d’information ou des services techniques. Elle assiste si

besoin le Chef de Village et son équipe.

L’équipe “Accueil aéroport” intervient dans les aéroports lors

de l’arrivée des passagers. Ses 135 membres ont pour mission

d’accueillir, orienter et réconforter les voyageurs.

Ils sont aussi amenés à faciliter leurs démarches voire leur

retour à domicile.


Les enquêtes de satisfaction l’attestent,les 16 000 G.O® et G.E® (Gentils Orga-nisateurs et Gentils Employés) sont deséléments essentiels et moteurs dans la perception du Club Med haut degamme, convivial et multiculturel. Leurtalent, ce mélange subtil entre person-nalité et compétence, ce supplémentd’âme dans le service et l’accueil, consti-tue pour le Club Med un avantageconcurrentiel incomparable.

RALLIER ET FIDÉLISER LES TALENTS

En 2006, les Ressources Humaines sesont focalisées tout particulièrement surla montée en compétence des équipes.

L’enjeu pour le Club Méditerranée esten effet d’offrir un accueil et des presta-tions en adéquation avec les attentesd’une nouvelle clientèle, toujours à larecherche de convivialité mais plus exi-geante sur le service, les attentions,l’ambiance.Pour respecter cet engagement, il étaitindispensable de renforcer le dispositifde sélection, d’accompagnement et defidélisation des G.O®.

En 2006, l’organisation du recrute-ment et des affectations a été revisitéepour que les nouveaux G.O® soientintégrés de façon plus pertinente et plus

qualitative, et que leur talent et leurpotentiel soient le moteur de leur pro-gression au sein de l’entreprise.La première saison, tout nouveaurecruté fait l’objet d’un suivi individuelpar un interlocuteur unique au sein del’équipe Recrutement. Son parcours estensuite géré par un comité des affecta-tions, qui crée pour lui un dispositif dedéveloppement dans une logique deprogression et de préparation au postesuivant.Le système des “G.O® clés” a été géné-ralisé : il incite les chefs de service àdétecter les hauts potentiels dans leurs

Faire s’épanouir les talents

FAIRE SE RÉVÉLER LES JEUNES TALENTS

En juillet 2006, le Groupe a signé un protocole d’accord avec le Ministèrede la Jeunesse et des Sports portant sur l’accueil de 125 jeunes sur desemplois d’animateurs et d’éducateurs sportifs au sein du Club Med. Dansle cadre du dispositif d’insertion Parcours Animation Sport (P.A.S), mis enplace dans les quartiers sensibles, les jeunes se verront proposer descontrats de formation en alternance débouchant sur des qualificationsreconnues dans le domaine du sport et de l’animation.

LES CINQ VALEURS DU CLUB MED

_ Multiculturalité,

_ Esprit pionnier,

_ Gentillesse,

_ Liberté,

_ Responsabilité.

Les collaborateurs

18 300 SALARIÉS DANS LE MONDE

Avec 3 270 nouveaux recrutementsannuels en France et en Europe du Nord,le Club Med est l’un des plus importantsrecruteurs du marché français, et le pre-mier pour les contrats saisonniers. Autotal, le Club Med emploie dans le monde18 300 salariés, répartis dans ses Villageset ses différents sièges régionaux. Les unss’impliquent pour une ou deux saisons,pendant laquelle le Club Med leur offreune expérience de vie incomparable.D’autres choisissent de faire carrière auClub Med. Dans les deux cas, le ClubMed renforce leur employabilité en lesfaisant évoluer dans un environnementinternational, en contact avec des clientset des collaborateurs issus de tous les pays.

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équipes et à les recommander aux Res-sources Humaines ; ces G.O® bénéfi-cient d’un suivi tout particulier, quiprivilégie la mobilité interzone.

OUVRIR LES HORIZONS POUR

ACCROÎTRE LES COMPÉTENCES

L’organisation par filière facilite lamobilité interzone, les premiers critèresd’affectation étant le besoin des Villageset le potentiel du G.O®, devant l’aspectgéographique. Cette mobilité favorisel’acquisition d’un état d’esprit ouvert etmulticulturel, indispensable dans ungroupe au service d’une clientèle inter-nationale. En 2006, 9,3 % des G.O® et G.E® ontchangé de filière (tableau 4). Les chan-gements de poste, souvent dans la mêmefilière sont encore plus fréquents.

UNE VISION GLOBALE ET

PERSONNALISÉE DE CHAQUE

CARRIÈRE

L’organisation des Ressources Humai-nes en filières “métiers”, – Hôtellerie,Loisirs et Supports –, garantit au G.O®

un renforcement de son employabilitédans l’un ou/et l’autre de ces métiers. Lesystème d’affectation, qui s’appuie surles vastes opportunités de formation etde mobilité dans l’entreprise, l’aide à sefamiliariser avec les différents savoir-faire et savoir être de la filière choisie.Enfin, la très large généralisation desévaluations annuelles (tableau 2) permetde mieux cibler les formations, sélec-tionnées pour leur pertinence dans unparcours d’évolution personnelle.

En 2006, le nouveau dispositif derecrutement et d’affectation a ainsi per-mis une diminution du turn over deplus de 10 % sur l’été 2006.

LANCEMENT D’UN OUTIL E-LEARNING POUR LES COMMERCIAUX

Pour accélérer la montée en compétences des forces de vente, le Club Meds’est doté d’une plate-forme d’apprentissage en ligne. Les commerciauxpeuvent accéder à partir de leur poste de travail à des modules de forma-tion interactifs de 30 minutes portant sur des sujets ponctuels, comme leConfort à la Carte ou le nouveau Trident 2006/2007. Un quizz d’évaluationpermet au G.O® et à son manager d’évaluer l’appropriation de l’informa-tion. Cet outil sera généralisé en 2007 dans toutes les zones.


Indicateurs De novembre 04 De novembre 05à octobre 05 à octobre 06

Effectif moyen CMSA et G.O® détachés hors France 3 896 3 881

Répartition par type d’emploi Employés siège 446 447

Cadres siège 510 530

Employés Permanents Village 487 350

Employés Saisonniers Village G.O® 1 664 1 721

Employés Saisonnniers Village G.E® 666 707

Agents de maîtrise Permanents Village NC1 102

Agents de maîtrise Saisonniers Village NC1 3

Cadres Village 123 113

Nombre d’embauches en CDI 88 125Cadres 50 39

Agents de maîtrise NC1 15

Employés 38 71

Nombre d’embauches en CDD 10 644 10 465Cadres 10 8


Employés 8 126 7 689

Personnel de service 2 508 2 768

Licenciement économique 0 0Cadres 0 0

Employés 0 0

Personnel de service 0 0

Licenciements pour autres causes 250 211Cadres 26 22


Employés 151 103

Personnel de service 73 85

Main d’œuvre extérieure à la Société 91 53Prestataires informatiques 52 43

Intérimaires (en équivalent temps plein) 39 10

1 : catégorie Agent de maîtrise créée en 2006.

En 2006, l’effectif moyen CMSA reste stable par rapport à 2005 avec près de 3 900 salariés. Le nombre d’embauchesCDI progresse de 42 %, en particulier au niveau de la catégorie Employés, tandis que celui des CDD diminue de 1,7 %.

Tableau 1 – ÉVOLUTION DES EFFECTIFS ET IMPACTS ÉCONOMIQUES SUR L’EMPLOI

Activités sous traitées (M€)

2006 Sites

Hébergement 4,5 9 Villages FranceMultitechnique 4,4 Tous Villages FranceLingerie 3,5 Tous Villages France

Gardiennage et sécurité 2 Tous Villages France

École de ski 10,5 Tous Villages d’hiver

Prestations informatiques 5 Sièges Paris et Lyon

Entreposage 0 Sièges Paris et Lyon

Données socialesLes données sociales et sociétales publiées dans les tableaux de ce document concernent, hors exception, la société Club Méditerranée SA en France (y compris les G.O® détachés et expatriés hors de France) pourla période du 01.11.2005 au 31.10.2006 (sauf si mentionné). Ce périmètre représente au plus fort de la saison25 % de l’effectif mondial et plus de 50 % de l’effectif permanent mondial.

Les collaborateurs

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La diminution du nombre de prestatai-res informatiques s’explique par unemesure plus fine du temps de présencedu fait d’un changement de logiciel. En2005, la présence d’un prestataire étaitprise en compte sur un mois donné quelque soit le nombre de jours travaillés,tandis qu’en 2006, la présence d’unprestataire est prise en compte au pro-rata du nombre effectif de journées tra-vaillées.La baisse de l’utilisation de personnelintérimaire s’explique par l’accompa-gnement de la stratégie de montée engamme du Club Méditerranée. En2006 est intervenu un plan de réorga-nisation de la fonction Transport qui aeu pour conséquence l’internalisationde l’ensemble du personnel intérimairedes aéroports de Paris (Orly et Charles-de-Gaulle) et l’externalisation de lamain d’œuvre intérimaire des aéroportsde province (reprise par la société OnTime). L’objectif de cette opération estd’améliorer la prestation client.

L’UNIVERSITÉ DES TALENTS : UNE

NOUVELLE VISION DE LA FORMATION

Inaugurée en janvier 2006, l’Universitédes Talents devient le nouveau pôle deformation du Club Med. Ses missions :assurer la montée en compétence desG.O® et G.E® en Villages, des com-merciaux et de tous les collaborateurs duClub Med, et mobiliser les managersdans le développement au quotidien destalents de leurs équipes. Il s’agit, par uneapproche transversale, de développerune plus grande adéquation entre l’offrede formation et les besoins exprimés parles filières et les Villages. L’Universitédispose de relais dans chaque zone géographique, en Europe à Lyon, en

Tableau 2 – ÉVALUATIONS RÉALISÉES EN VILLAGES

2005 2006

Nombre d’évaluations réalisées 24 332 24 450% des postes évalués 75 % 75 %

Le pourcentage de postes évalués en Villages est resté stable à 75 % ; la plupart despostes font l’objet de deux évaluations dans l’année (une par saison).

Tableau 5 – MASSE SALARIALE (y compris avantages en nature)

Indicateur en M€ 2004 2005 2006

Charges de personnel 133 139 148

La masse salariale globale incluant les avantages en nature est en augmentation deprès de 7 % (hors arrondis). Cette augmentation a bénéficié à l’ensemble des catégo-ries de salariés : sièges et bureaux (+ 7 %), Permanents Villages (+ 5 %), G.O® saison-niers (+ 6 %), G.E® (+ 11 %).

Tableau 3 – MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE DES POPULATIONS EXTRA COMMUNAUTAIRES (accueillies en France)

Hiver Été

71 Marocains 45 Marocains27 Tunisiens 100 Turcs

Depuis l’accord, signé en 2004 entre les partenaires sociaux du Comité Européen deDialogue social et la Direction du Club Méditerranée, portant sur la mobilité du person-nel G.E®, des partenariats sont mis en place chaque année pour permettre à des popu-lations extra communautaires de venir travailler dans les Villages du Club Med en France.

Tableau 4 – MOBILITÉ PROFESSIONNELLE

2005 2006

G.O® et G.E® ayant changé de service 8,3 % 9,3 %G.O® ayant travaillé dans un autre pays que leur pays d’origine 48 % 45,1 %G.E® ayant travaillé dans un autre pays que leur pays d’origine 10 % 11,7 %

La mobilité géographique est impactée par celle du périmètre : fermeture de Villages à l’étrangeret ouverture en France (Peisey-Vallandry).

Le Groupe dispose pour la mobilité géographique de 4 000 sites. Il gère en leur sein 290 métiers différents, répartis entre 34 services et deux grandes filières : Hôtellerie etLoisirs. Des passerelles sont développées avec sa filiale Club Med Gym et le groupe Accor.

Tableau 6 – LES FORMATIONS EN 2006 PÉRIMÈTRE MONDE Formations, en nombre de stagiaires

En nombre du 01.11.04 au 31.10.05 du 01.11.05 au 31.10.06et en heures Stagiaires Durée moyenne Stagiaires Durée moyenne

Europe- Afrique 6 837 18 6 549 19Amérique du Nord 6 697 7 8 200 8Amérique du Sud NC NC 5 004 4Asie 1 594 12 2 596 12

Total 15 128 13 22 349 11


Amérique à Miami et Rio de Janeiro eten Asie-Pacifique à Singapour. Grâce àce dispositif centralisé, qui complète lesaffectations, la carrière du collaborateurest suivie de façon individuelle, cohé-rente et selon un objectif de progressiondéfini au préalable, en fonction destalents et du potentiel de chacun. Ainsi, dès sa création, l’Université alancé les parcours de développement destalents, qui visent, dans un premiertemps, à développer les compétences desresponsables Hôteliers et Loisirs. Cesparcours seront progressivement géné-ralisés aux autres métiers.

CAP MOBILISATION :

POUR UN MANAGEMENT RELAIS

DU CHANGEMENT

Il était important que les managers deterrain, relais essentiels du nouveaupositionnement auprès des G.O®, puis-sent aider leurs équipes à s’approprier lesenjeux. Entre mars et juillet 2006, plusde 1 300 managers à travers le mondeont été formés sur la nouvelle stratégie etsur leur rôle de managers développeurs

de talents par un binôme composé d’unmembre du Comité Exécutif et d’un res-ponsable des Ressources Humaines.

LA NON DISCRIMINATION :

UNE FAÇON D’ÊTRE ET DES ACTIONS

Multiculturel par sa structure, son éthi-que et son origine, le Groupe rassemble94 nationalités différentes dans 82 Villa-ges. Conscient de la richesse qu’apporteune telle diversité, le Groupe est engagédepuis toujours dans la promotion de ladiversité au sein de l’entreprise.C’est ainsi qu’en 2004, le Club Med aadhéré dès sa création à la Charte de laDiversité et s’est impliqué en 2005 dansle projet Averroes (voir focus p. 51).

Par son mode de recrutement et de ges-tion de carrière comme dans sa politiquesalariale, le Groupe se positionne parmiles entreprises françaises en avance pourleurs pratiques non discriminatoires, ce que confirment les évaluations desagences de notations (voir p. 41).

Parmi les actions engagées en 2005, laréflexion sur l’intégration des salariés ensituation de handicap s’est concrétiséeen 2006 par la réalisation d’un auditquantitatif et qualitatif sur la place de cessalariés au sein de l’entreprise. Les voiesd’amélioration ainsi dégagées ferontl’objet d’actions ciblées dans les annéesqui viennent.

Les collaborateurs

LANCEMENT SIMULTANÉ DU CAMPUS ET DU VILLAGE ÉCOLE DE VITTEL

En novembre 2006, le Groupe a lancé son premier Campus Talents 2007. Réunispendant quatre semaines dans la partie du Village de Vittel aménagé en Villageécole, 1 100 G.O® et G.E® ont bénéficié de formations spécifiques par métier ainsique de conférences communes sur différents thèmes dont la qualité et l’ambiance.À cette occasion, la “Villa Gilbert Trigano”, un bâtiment aménagé spécialement pourla formation, a été inaugurée. Le Village école de Vittel devient le centre de forma-tion unique de la zone Europe, où les G.O® et G.E® pourront vivre la prestation raf-finée, généreuse et à la carte que le Club Med est en train de déployer partout dansle monde.

ASSURER DES CONDITIONS

DE TRAVAIL RESPECTUEUSES

DE LA PERSONNE

Respect des situations personnelles :le temps partiel Les contrats à temps partiel sont établispour répondre aux demandes de cer-tains salariés à un moment particulier deleur vie (congés parental, soins, théra-pies...). Leur nombre reste stable depuisplusieurs années. Ils concernent majo-ritairement des femmes et des employés,notamment dans les agences Club MedVoyages.

Respect du temps de travail : les 35 heuresLes sièges de Paris, Lyon et les agencesde voyages bénéficient d’un accord deréduction du temps de travail depuis1999. Les sièges de Paris et Lyon appli-quent un horaire hebdomadaire de 37 h 30 et bénéficient de 12 jours deRTT et de 2 jours de pont dans l’année. Dans les Villages en France, les G.O® et lesG.E® bénéficient de repos correspon-dant aux majorations acquises pour lesheures effectuées entre 35 et 39 heures.

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LA PROMOTION 2006 DES CHEFS DE VILLAGE, UN EXEMPLE DE DIVERSITÉ

Sur les 8 Chefs de Village promus :_ 4 nationalités différentes :

Belgique, Maroc, Brésil, France_ 2 femmes_ 4 parcours différents :

1 hôtelier, 3 sportifs, 2 animateurs, 2 animateurs Mini Club

Tableau 9 – RÉMUNÉRATIONS – HOMMES/FEMMES (Salaire de base moyen des présents/présents CMSA au 31.10.2005 et 2006 – hors comex )

31.10.05 31.10.06Salaire brut mensuel moyen (€) Hommes Femmes Hommes Femmes

Employés Siège et Bureaux 1 847 1 708 1 891 1 778Cadres Siège et Bureaux 3 739 3 151 3 896 3 304Employés Permanents Village 1 693 1 592 1 748 1 658Employés Saisonniers Village G.O® 1 307 1 284 1 383 1 362Employés Saisonniers Village G.E® 1 341 1 356 1 398 1 405Agents de maîtrise Permanents Village NC NC NC NCAgents de maîtrise Saisonniers Village NC NC NC NCCadres Villages 2 906 2 718 3 049 2 765

Sur une majorité de catégories professionnelles, les salaires des femmes augmententplus rapidement que ceux des hommes. L’écart le plus significatif se situant au niveaudes “Employés Siège et Bureaux” : l’écart de rémunération diminue de 20 % entre2005 et 2006.

NB : le statut “Agent de maîtrise” ayant été créé début 2006, la population ne figure pas dans leseffectifs des présents du 31.10.2005 au 31.10.2006.

Tableau 8 – EMPLOI ET INSERTION DES TRAVAILLEURS EN SITUATION DE HANDICAP

Indicateur* 2005 2006

Nombre d’unités bénéficiaires 25 20,2Montant versé à Agefiph (k€) 396 529

*prévision au 01.12. 06

Tableau 10 – RÉPARTITION HOMMES/FEMMES AU 31/08/06

Bureaux et sièges Villages% Femmes % Hommes % Femmes % Hommes

G.O® 65 35 G.O® 35 65Management Forum 36 64 Chefs de Service 35 65Comex 23 77 Chefs de Village 5 95Comité de Direction Générale 22 78

Tableau 7 – MULTICULTURALITÉ

% de Villages ayant des équipes constituées d’hommes et de femmes de 2005 2006

Plus de 7 nationalités 84 % 87 %Plus de 15 nationalités 31 % 29 %

(sur Villages ouverts été 06)


Les repos acquis ouvrent droit à troisjours environ à prendre par saison. Cesdispositions ont été complétées par unaccord en juillet 2002 sur le travail denuit. Dans les Sièges comme dans lesVillages, les heures supplémentaires sontcompensées par des repos.

Heures supplémentaires On ne compte pratiquement pas dedépassements d’horaires dans les Siègesde Paris et Lyon. Concernant les Villa-ges, les dépassements au-delà de 39 heu-res enregistrés au cours de la saison ontconcerné 15 Villages d’été pour un totalde 2 054 heures (majorations RCR

incluses), et 8 Villages d’hiver pour untotal de 6 775 heures (majorations RCRincluses). Cette augmentation globaled’environ 1 300 heures par rapport à2005 s’explique par la continuité de lamise en place d’un processus renforcéde suivi du temps de travail sur l’ensem-ble des Villages du Club Méditerranée.

UN DIALOGUE SOCIAL CONSTRUCTIF

Le dialogue constructif avec les parte-naires sociaux a abouti à plusieursaccords essentiels à la bonne marche dela stratégie Cap sur l’Incomparablemenée depuis 2002.

Les collaborateurs

DEUX ENGAGEMENTS POUR PROMOUVOIR LA NON DISCRIMINATION

La charte de la diversité : élaborée par l’Institut Montaigne,

cette charte a pour objectif de sensibiliser les personnes et

d’instaurer un cadre pour une véritable politique de promo-

tion de la diversité culturelle. Elle prohibe toute forme de dis-

crimination fondée sur le patronyme, l’origine réelle ou sup-

posée, le handicap, le sexe, l’âge ou l’orientation sexuelle. Elle

engage les entreprises qui la signent à favoriser le pluralisme

au sein de leurs équipes par des actions de formation et

de sensibilisation, la non discrimination à l’embauche comme

dans le suivi de carrière. Elle les encourage également à déve-

lopper le dialogue social. Plus de 1 500 entreprises, dont le

Club Méditerranée, adhèrent à cette charte.

AVERROES (Actions Visant l’Égalité sans distinction de Race,

de Religion ou d’Origine dans l’Emploi et les Services) : ini-

tié par le Programme d’initiative communautaire EQUAL et

basé dans la région Rhône-Alpes, ce projet cherche à faire

avancer la réflexion sur les pratiques non discriminatoires au

sein des entreprises privées et des collectivités publiques.

Contributeur pour la partie Responsabilité Sociale des

Entreprises, le Club Méditerranée a engagé en 2006 plusieurs

réunions avec les partenaires sociaux pour mener à bien une

réflexion sur l’amélioration des pratiques du Groupe.

MONTÉE EN PUISSANCE DE LA NOUVELLE ORGANISATION DES VILLAGES

Généralisée à 13 Villages en 2006 et à 11 autres en 2007, la nouvelle orga-nisation des Villages contribue à simplifier et professionnaliser la gestiondes sites. Le Chef de Village s’appuie sur cinq responsables directs, encharge respectivement de l’Hôtellerie, des Loisirs, des RessourcesHumaines, des Finances et de la Maintenance. En 2006, pour répondre auxbesoins de cette organisation, cinq nouvelles fonctions ont été créées : res-ponsable hôtelier, responsable loisirs, responsable restauration, responsa-ble des stocks et approvisionnements, cost controller. Cette démarche,approuvée par le Comité d’Entreprise, sera déployée en deux ans.

Un consensus sur l’évolution du GroupeEn février 2006, la négociation annuelledes salaires Siège, puis Villages a donnélieu à deux accords d’entreprise. Indis-sociable de la stratégie de montée engamme, le principe d’individualisationde la rémunération a été réaffirmé.Le Comité d’Entreprise a également étéétroitement associé au projet d’amélio-ration qualitative de la relation client enagence. Ce travail commun a abouti à la mise en place d’un système coupléinformatique/téléphonie visant à répar-tir la charge d’appels entre les agences defaçon d’une part à limiter les pertesd’appels en cas de ligne occupée et,d’autre part, à permettre aux agents dese concentrer sur le client réservant enface à face ou bien sur les tâches admi-nistratives. Le logiciel mis en placeaffecte les appels aux personnes disponi-bles du réseau Club Med.Fin 2006 a été signé un accord collectifpour le personnel G.E®.

52

Des représentants du personnel éluspar 30 paysLes élections professionnelles du ClubMéditerranée se sont déroulées cetteannée. Lors de la négociation du protocoled’accord préélectoral, un siège supplé-mentaire a été accordé au Comité d’En-treprise pour représenter la catégorieAgent de maîtrise nouvellement créée.Près de 4 000 électeurs ont été appelés àvoter dans près de 30 pays répartis surtous les continents, afin d’élire leursreprésentants pour trois ans et permet-tre de poursuivre le dialogue socialconstructif mené avec la Direction del’entreprise.

Bilan social Le bilan social est établi tous les ans,conformément aux textes légaux, et faitl’objet d’un avis du Comité d’Entrepriseet d’un envoi à l’inspection du travail. Ilconcerne l’ensemble des salariés de lasociété CMSA affilié au régime françaisde la sécurité sociale (salariés employésen France ou détachés à l’étranger). Lebilan social établi pour l’année 2006recensait (au 31.12.06) 4 274 salariésdont 679 cadres, 2 533 employés et 1 062 personnels de service. Celui-ci areçu un avis favorable de la part duComité d’Entreprise.

LE VILLAGE DE CANCÚN, UN MOTEUR POUR LA RÉGION

Dévasté par le cyclone Wilma en octobre 2005, Cancún a réouvert ses portesavant l’hiver 2006/2007, après une rénovation complète. Le chantier a mobiliséplus de 60 entreprises locales. Au total, 640 personnes de la région ont étéemployées chaque jour sur ce projet d’exception. Cette opération a été également l’occasion pour le Club Med de travailler lamontée en compétence de la prestation et de ses équipes, et surtout d’impli-quer plus étroitement les G.E® dans la stratégie. Plus de 8 500 heures de formation ont été consacrées au renforcement des compétences de plus de 300 G.E® sur les aspects techniques de leur métier (cuisine, restauration, héber-gement) mais aussi à l’apprentissage des langues (anglais, français). La réouverture du site a permis la création de 150 emplois permanents.

Tableau 11 – ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

Horaire hebdomadaire moyen 2005 2006

Sièges de Paris, Lyon 35 h 37 h 30Agences de voyages 35 h 35 hVillages en France 39 h 39 h

Tableau 13 – CONDITIONS D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ(du 1er janvier au 31 décembre 2006)

2004 2005 2006

Nombre d’accidents du travail avec arrêt 341 346 308Employés, cadres et Agents de maîtrise (G.O®) 204 225 186Employés (G.E®) 137 121 122

Le nombre d’accidents du travail avec arrêt est en diminution de 11 % entre 2005 et 2006.Cette baisse est principalement due au nombre d’AT G.O® avec arrêt qui diminue (- 17 %toutes catégories professionnelles confondues). Le nombre d’AT G.E® avec arrêt est quantà lui stable ; le nombre de jours d’absence G.E® pour accident du travail étant en augmen-tation, les AT G.E® entraînent donc davantage de jours d’arrêt qu’auparavant.

Tableau 12 – ABSENTÉISME (du 1er janvier au 31 décembre 2006)

Absentéisme par motif Maladie Accident Maternité Paternité Absences pour Totalen nombre de jours du travail enfants malades

Cadres 2 400 77 2 414 99 62 5 052Agents de maîtrise 190 350 224 0 0 764Employés (G.O®) 11 578 3 894 2 383 105 118 18 078Employés (G.E®) 4 520 1 901 114 30 0 6 565Total 18 688 6 222 5 135 234 180 30 459

Le nombre de journées d’absence est en baisse de près de 5 % en 2006 par rapport à 2005. Cette diminution est principalement liée àcelle des absences maladie (- 6 %) et des accidents du travail (- 4 %). Dans le même temps, les absences pour cause de congé paternitéenregistrent leur plus forte hausse avec un doublement du chiffre par rapport à l’année dernière. Le nombre de jours d’absence pourmaternité reste quant à lui relativement stable. L’absentéisme global est en diminution tant chez les cadres (- 14 %) que chez les employés(- 3 %, incluant pour 2006 les chiffres des Agents de maîtrise, qui étaient de statut employé en 2005) ; à noter toutefois une augmentationde l’absentéisme chez les employés G.E® (+ 22 %).


Depuis sa création en 1950 par GérardBlitz, médaillé olympique et ancienrésistant, le Club Méditerranée seconsacre au bien-être collectif dans latrentaine de pays accueillant ses Villages.Cette vocation intègre les clients, lesG.O® et G.E®, mais aussi, depuis tou-jours, les communautés d’accueil. Lerespect des populations et la solidaritéavec le développement local font partieintégrante des principes fondateurs duGroupe. Ils se traduisent tout d’abordpar une volonté de “ne pas abîmer” lepays hôte et de mettre en œuvre tout cequi est possible pour préserver hommes,

environnement, et culture. Ensuite, dele faire bénéficier des fruits de l’activitédu Village, en contribuant positivementà son développement, mais aussi enallant plus loin et en se montrant soli-daire. Et enfin, de faire connaître etaimer le pays par les visiteurs.

INVITER À PROTÉGER

La préservation des paysages, des res-sources naturelles et de l’environnementest une préoccupation inhérente à toutprojet de construction ou de rénovationd’un Village. Ce souci de préservationdépasse la seule dimension environne-mentale et concerne l’ensemble desrichesses du pays qui accueille un VillageClub Med, à commencer par la plusprécieuse d’entre elles : ses enfants.

Agir contre l’exploitation sexuelledes enfants dans le tourismeDepuis 2005, le Club Méditerranées’engage activement aux côtés d’ECPATcontre l’exploitation sexuelle des enfantsdans le tourisme. Entre juillet 2005 etoctobre 2006, plus de 130 000 dépliantsECPAT ont été envoyés par courrier auxclients français avant leur départ, joints àleurs “rendez-vous vacances” avec unelettre explicative.

La cause défendue par ECPAT est égale-ment mise en évidence sur la page d’ac-cueil du site clubmed.com, avec unrenvoi vers le site de l’association et lesaffiches de la campagne figurent aussidans les agences Club Med.

Les communautésd’accueil

Des Villages ouverts et solidaires

«Engagement 2007 : soutenir le concours “Dire Non”, une opérationqui invite les étudiants en Tourisme et Hôtellerie à concevoir un thèmepour une journée nationale d’action au profit de la lutte contre le tou-risme sexuel. »

ACTION PRIORITAIRE

L’enquête IPSOS menée auprèsdes clients et des prospects enjuin 2006 a montré que l’enga-gement contre le tourisme sexuelimpliquant les enfants était consi-déré de loin comme l’action la plusprioritaire parmi une quarantained’actions liées au développementdurable citées.

54

CONTRIBUER

AU DÉVELOPPEMENT LOCAL

Là où il s’implante, le Club Méditerra-née génère de façon directe et indirecteun surcroît d’activité économique et desemplois. Le Groupe s’emploie à dyna-miser sur le long terme les régions quil’accueillent par une démarche proactivede professionnalisation des employéslocaux et d’achats sur place.

Un ascenseur social pour les G.E® et G.O® locauxHabitant pour la plupart à proximité dessites, les G.E® (Gentils Employés) repré-sentent 59 % de la population salariéeen Village et évoluent principalementdans les métiers de l’hôtellerie, de lamaintenance et de la restauration.

Le Club Méditerranée met en œuvredifférents outils pour favoriser la mon-tée en compétences des G.E® et déve-lopper leur employabilité, ce qui setraduit en 2006 par une progressiondes taux de formation et de mobilité,tant géographique que professionnelle.

Des achats essentiellement locauxLa part des achats locaux dans le paysd’origine se situe en moyenne à 55 % en2006 comme en 2005. La plupart desdépenses de fonctionnement s’effectuedans la région d’implantation, voiredans le pays. Ce taux est porté entre 80 % et 95 % pour les produits d’ali-mentation. Pour les produits non péris-sables, les fournisseurs locaux sontconsultés lors des appels d’offres. Ànoter que ces estimations ne concernent

que les dépenses des Villages et ne tien-nent pas compte des achats effectuésdans le pays par la Direction Achats dupays ou par le Siège.

Des savoir-faire qui se transfèrentPar sa vision internationale et par sa cul-ture de l’innovation, le Club Méditerra-née est souvent en position de mettre enœuvre dans certains pays des pratiques etdes techniques jusque là inexistanteslocalement. C’est ainsi qu’il fut le pre-

S’ENGAGER POUR LA PRÉSERVATION DU PATRIMOINE

En 2006, le Groupe a confirmé sa volonté d’agir en faveur de

la préservation des plus beaux sites culturels de l’humanité. Le

partenariat entre Jet tours et l’Unesco s’est poursuivi et enri-

chi. Cet accord implique, outre le montage de produits label-

lisés et l’adhésion au programme de tourisme durable du

Centre de Patrimoine Mondial, un engagement de Jet tours à

soutenir financièrement des projets de restauration de sites.

Par ailleurs, en 2006, le Club Méditerranée a adhéré à

l’Alliance pour le Patrimoine Mondial créée par la Fondation

des Nations Unies en partenariat avec Expedia, inc. Dans ce

cadre, le Club Med s’engage à former des équipes commer-

ciales et des G.O® aux enjeux du patrimoine mondial, à pro-

mouvoir le tourisme durable auprès des clients, à créer des

liens étroits avec les communautés de la Péninsule du Yucatán

(Mexique) ainsi qu’à mettre en valeur des produits et artisa-

nats locaux au sein du Village rénové Cancún Yucatán.

Première vitrine de l’engagement du Club Méditerranée

auprès de l’Alliance pour le Patrimoine Mondial, ce Village

intègre le “Centre de Découverte”, un lieu privilégié pour

sensibiliser les clients aux valeurs du Patrimoine Mondial et à

l’importance d’un tourisme responsable.

PROPORTION DES EMPLOIS LOCAUX EN VILLAGE

au 31.08 05 au 31.08.06

Emplois locaux 73,3 % 74,7 %Emplois internationaux 26,7 % 25,3 %

DÉVELOPPEMENT DES G.E®

2005 2006

Évaluations 12 475 70,9 % des postes 12 228 70,3 % des postesFormation 16,2 % des G.E® 19,1 % des G.E®

Mobilité géographique 10,0 % des G.E® 13,1 % des G.E®

Mobilité professionnelle* NC 5,3 % des G.E®

* % de G.E® ayant changé de service


mier à construire une station d’épura-tion à l’Ile Maurice lors de la création duVillage de la Pointe aux Canonniers ; en2006, pour la construction du Villaged’Albion, il est le premier à y implanterle système d’épuration novateur et tota-lement écologique des Jardins Filtrants®.(voir focus p. 61)

LA SOLIDARITÉ SUR LE TERRAIN :

UNE FONDATION BIENTÔT

TRENTENAIRE…

Créée en 1978, parmi les premières àêtre entrées sous l’égide de la Fondationde France, la Fondation Club Méditer-ranée bénéficie depuis 2003 du statutde Fondation d’Entreprise.Sa vocation est triple : favoriser le béné-volat des salariés pour des missions soli-daires, récurrentes ou ponctuelles, dequelques heures jusqu’à trois semaines ;

soutenir des projets initiés par des sala-riés ; faire circuler le matériel réformédu Club Méditerranée vers les associa-tions qui en ont besoin.

Une mobilisation de proximitéDans les bureaux et Sièges, des clubs desalariés bénévoles soutenus par la Fon-dation, mettent à profit le savoir-faired’animation du Club Med et leur cul-ture de la convivialité dans des projetstournés vers des populations défavori-sées (enfants malades, troisième âge,insertion, accompagnement scolaire…).

Dans les Villages, trois grandes famillesd’actions sont menées :_ des programmes “scolarité” de troisans sont en cours au Sénégal (les Alma-dies), en Égypte (Louxor), au Maroc(Marrakech et Agadir), en Thaïlande(Phuket), et à l’Ile Maurice. Il s’agit desoutenir des écoliers défavorisés desenvirons, identifiés avec l’aide des pou-voirs publics locaux. Ces enfants reçoi-vent des kits scolaires en septembre etsont invités au Goûter Planétaire en

juin. Entre les deux, ils sont suivis etinvités régulièrement à participer à desactivités du Village (piscine, match defoot avec les G.O®, cours de langue…)._ les événements : en juin 2006, laFondation a organisé pour la sixièmeannée consécutive son Goûter Plané-taire, une manifestation annuelle quiouvre en début de saison les Villages auxenfants défavorisés des communautésenvironnantes. 8 000 enfants d’unetrentaine de nationalités sont reçus enVIP par les G.O® dans plus de cinquanteVillages et, symboliquement, accueillentces G.O® dans leur pays. Coup d’envoid’une saison solidaire, cet événementpermet aux G.O® de repérer des besoinset d’initier des microprojets de solida-rité, tels la vente de produits d’artisanatlocal, des goûters spectacles pour lesenfants des communautés voisines, lamise à disposition d’infrastructures.Tous les mois de mars, une journée auprofit d’une association est organiséedans les Villages français qui se mobi-lisent pour collecter des fonds. En2006, comme en 2005, elle a bénéficié


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à l’association Petits Princes, dont la voca-tion est d’aider à réaliser les rêves d’en-fants gravement malades._ enfin des microprojets sont initiés etsoutenus par les G.O® et les G.E® desVillages en fonction des besoins envi-ronnants : vente de produits d’artisanat,goûters-spectacles, mise à dispositiond’infrastructures sportives…

Par ailleurs, les Villages redistribuentrégulièrement le matériel en passe d’êtrerenouvelé. À Opio, par exemple, la vais-selle est donnée aux Restos du Cœur, àBora Bora, les écoles reçoivent le maté-riel informatique et, à Punta Cana, lesvêtements hors stock de la Boutique sontlivrés à un orphelinat et à un asile voisin.

Pour suivre toutes ces initiatives, unreporting sur les microprojets estaujourd’hui effectif : en s’appuyant surun carnet-questionnaire baptisé “soli-diary”, les Villages ont recensé leursactions de solidarité. Pour cette pre-mière année, le taux de retour du ques-tionnaire a été de 60 %.

Des congés solidaires revisités Partenaire de Planète Urgence depuis lapremière heure et jusqu’en 2005, laFondation Club Méditerranée a mis enœuvre en 2006 ses propres projets decongés solidaires ; trois collaborateurs sesont impliqués dans la sensibilisation àla lecture pour des enfants nomades auMali, deux autres dans l’animation d’unatelier informatique installé à l’initiatived’un client à proximité du Village deCap Skirring, au Sénégal.

L’incitation au parrainageLa Fondation a poursuivi et développéson partenariat avec l’association PLAN,ONG humanitaire et apolitique, spécia-lisée dans le parrainage d’enfants. Lamission de PLAN, qui intervient dans45 pays, est de contribuer au développe-ment de l’enfant en l’impliquant direc-tement, en collaboration avec les acteursde sa communauté. La Fondation soutient également l’asso-ciation “Fraternité, j’écris ton nom...”qui permet à des jeunes en difficulté de

BÉNÉVOLES DE TOUS LES PAYS

_ 275 salariés bureaux et Sièges France impliqués dans des actions deproximité

_ 1 608 G.O® et G.E® dans 43 Villages mobilisés pour le goûter planétaire_ 15 Villages français dédiant une journée par an au profit d’une asso-

ciation. _ 35 G.O® parrains dans le Monde avec PLAN et “Fraternité, j’écris

ton nom”_ 24 700 heures totales comptabilisées de bénévolat_ 5 G.O® ayant transformé leurs vacances en congés solidaires.


rompre leur isolement et de cultiver leursentiment d’utilité sociale en écrivantd’une part avec des adultes bien insérésdans la société et d’autre part avec desenfants de pays du Sud et de l’Est.Au 31 octobre 2006, près de quarantesalariés ont souhaité devenir parrainsdans le cadre de l’une ou l’autre de cesassociations.

Une ouverture progressive vers les clientsConstatant que beaucoup de GM quidécouvrent son existence se disent dési-reux d’en savoir plus, et parfois de s’impliquer, la Fondation Club Médi-terranée a choisi de se faire mieuxconnaître au travers du concept “d’Es-paces Fondation”. L’objectif en 2007est d’installer un espace Fondation àl’intérieur des espaces Découverte desVillages d’Agadir, de Marrakech, du CapSkirring et des Almadies. Les clientsseront informés et sensibilisés auxactions de la Fondation, en général etdans le pays en particulier, et invités à yparticiper de différentes manières (col-

lecte de livres, de fournitures scolaires,etc.). Par exemple, cet hiver 2006/2007, les clients de Cap Skirring ontreçu peu avant leur départ, dans leur“rendez-vous vacances”, une invitation àcontribuer, s’ils le souhaitent, au projetde développement d’une bibliothèque àproximité du Village en apportant deslivres.

INVITER À DÉCOUVRIR

Les vacances au Club Med, si elles signi-fient “Villages tout compris”, ne signi-fient pas pour autant “Villages fermés” :bien au contraire la formule Club Meddonne le choix ; elle permet à chacun depousser la découverte à sa guise, à sonrythme, au travers d’une promenadedans le Village, d’une activité ou d’uneexcursion...

Quand le pays vient aux GM…Pour tous les clients, la découverte com-mence dans le Village : l’architecture, ladécoration, la végétation, l’ambiance, latable tout comme le sens de l’accueilsont imprégnés de la culture et des pra-

PLAISIR DE DÉCOUVRIR

Les 10 Villages Plaisir de Découvrir proposent aux clients de multiples ouvertu-res sur le pays d’accueil. En 2006, le Club a franchi une étape en intégrant uneexcursion dans le forfait tout compris du Village de Cancún Yucatán. La visite du village d’El Meco, menée par des guides professionnels, fait décou-vrir aux clients l’histoire et la culture de la région du Yucatán. Ces excursionss’effectuent en petit groupe et privilégient le contact personnalisé avec leshabitants.


tiques locales : dès les années 60, leClub construisait un hammam et unsalon Maure au sein de son Villaged’Agadir…L’immersion se poursuit ensuite au tra-vers des activités proposées : cours dedanse ou de cuisine locales, conféren-ces, leçons de langues ou encore coursde port de tête (Martinique) et ateliersde fabrication de poupées en objets derécupération animés par un artiste local(Sénégal). Chaque semaine, une soirée,voire souvent une journée entière, estconsacrée au pays d’accueil.

Enfin, au sein des Villages, un espaceDécouverte offre l’accès à une vastepalette d’excursions et à des informa-tions sur le pays. Stimulée par les exi-gences d’une clientèle haut de gamme,la découverte tend à devenir une activitémajeure du Club Med. Un tiers desclients partent en excursion lors de leurséjour. Cette démarche est encouragéepar une prise en charge des enfants auClub, dès l’aube si besoin !

Prolongements de cette approche, lescircuits Club Med Découverte propo-sent la découverte en groupe restreintd’une destination dans des conditionsprivilégiées : forfait tout compris,hébergement de qualité, guides formés. De son côté, la filiale Jet tours proposedes circuits labellisés Jet tours/Patri-moine mondial de l’Unesco, qui invite letouriste à découvrir de façon privilégiéeles plus beaux sites classés du monde.

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UNE IMPLICATION RENFORCÉE

Par la qualité durable des produits livréset la constance de leur service, les 20 000 fournisseurs du Club Méditer-ranée, locaux ou mondiaux, sont consi-dérés comme des acteurs majeurs de lastratégie. Depuis deux ans, le Grouperenforce leur implication en mettant enplace les cadres d’un travail collaboratifbasé sur un respect mutuel et des valeurspartagées. Nouvelle étape de ce proces-sus, une convention “Fournisseurs Alimentaire et Boisson” réunissant 70 fournisseurs français et suisses a étéorganisée en septembre 2006 afin deco-réfléchir à des solutions rationnellespermettant de réussir la montée engamme. Un événement similaire a étéégalement initié à Cancún Yucatán avec35 fournisseurs. Ces initiatives, quiconfortent l’image de pionnier du ClubMed, sont particulièrement appréciéespar les partenaires concernés.

La rationalisation des processus est unautre vecteur de consolidation de larelation. L’organisation des Achats, via

des outils de référencement et de pilo-tage sophistiqués, oriente toutes lesentités du Groupe auprès des fournis-seurs référencés.

Animer un partenariatcollaboratif et responsable

UNE NOUVELLE CLAUSE ENGAGEANTE POUR LES FOURNISSEURS

Depuis 2006, tout fournisseur du Club Méditerranée est invité à par-tager les valeurs du Groupe, dans son éthique comme dans ses pra-tiques, en acceptant une nouvelle clause insérée dans son contrat.Celle-ci leur demande notamment de respecter les Droits de l’Homme,veiller à l’absence de pratiques avilissantes (harcèlement moral etsexuel), ne pas avoir recours au travail d’enfants, ne procéder àaucune forme de discrimination (sexe, race, religion, politique), et departiciper à la protection de l’environnement, notamment par la maî-trise des impacts environnementaux du contrat. Cette clause est dif-fusée en anglais, français et portugais.

Les fournisseurs


En même temps qu’il établissait le cahierdes charges de son futur système dereporting, et que se poursuivaient lesinitiatives locales, le Club Méditerranéea engagé un audit scientifique de sesimpacts afin de déterminer clairementles axes d’actions prioritaires.

MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME

DE PILOTAGE DU REPORTING

Le bilan environnemental mené auprintemps 2005 a été généralisé à tousles Villages hiver et été. L’ensemble despratiques des Villages en matière de ges-tion environnementale a été recenséainsi que les paramètres environnemen-taux prépondérants dans les sites. Cette base d’informations a permis deformaliser les indicateurs clés et a aidé àconcevoir le cahier des charges de laconsultation relative au système dereporting. Celle-ci a été menée au coursde l’été et a débouché sur la sélection dusystème Indicia, solution réputée déve-loppée par la société Ivalua.

L’ANALYSE DU CYCLE DE VIE

D’UN VILLAGE : UNE PREMIÈRE

Résolu à améliorer la qualité écologiquede ses Villages, le Groupe a initié avecl’agence spécialisée Bio Intelligence Ser-vice un bilan environnemental d’unséjour dans un Village par la méthodedes Analyses des Cycles de Vie (ACV).Bien implantée auprès de l’industrie,l’ACV est une méthode de quanti-fication des impacts potentiels sur l’en-vironnement causés par un service ouun produit tout au long de sa vie. Cette étude, qui a obtenu le soutien del’ADEME*, est la première étape d’unedémarche d’éco-conception, visantl’amélioration continue des pratiquesenvironnementales du Groupe le plusen amont possible des processus dedécision.

C’est aussi une première en la matièrepuisque le Club Méditerranée est le premier opérateur touristique à s’impli-quer dans un bilan environnementalpar ACV.Les impacts détaillés par journée hôte-lière ont été calculés, de façon à cernerles directions prioritaires en matièred’achats et de construction ; des recom-mandations opérationnelles plus détail-lées en seront déduites début 2007.

DES CONSTRUCTIONS

RESPECTUEUSES DU MILIEU NATUREL

Implantés sur des sites de qualité, lesVillages du Club Med sont conçus avecune exigence élevée d’intégration paysa-gère et de respect de la nature.

L’ouverture d’un nouveau Village s’effectue dans le strict respect des régle-mentations, en particulier en matière

Des fondations solidespour bâtir une politique

«Engagement 2006 tenu : le bilan carbone a été effectué dans le cadreglobal de l’Analyse du Cycle de Vie. »

* Agence de l’Environnement et de la Maîtrise del’Énergie.

L’environnement

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d’études amont d’intégration et d’im-pact environnemental.Le Club Med sélectionne pour ses espa-ces verts des variétés locales de végétauxet conserve les espèces les plus rares. Lessurfaces construites n’occupent qu’unefaible part de l’espace total des Villages :sur 80 % des Villages hors montagne, leratio surface construite/surface totale duVillage est de 11 %.Afin de monter encore le niveau d’exi-gence, un Assistant Maîtrise d’OuvrageHaute Qualité Environnementale a été intégré à l’équipe projet pour laconception et construction du Villagede Taba, en Égypte.

UN MANAGEMENT

ENVIRONNEMENTAL RIGOUREUX

Le bilan environnemental ayant étéétendu aux Villages hiver, le périmètrecouvert est maintenant de 92 % du parcmondial de Villages.

Raisonner la consommation d’eauLa maîtrise de la consommation d’eauest depuis longtemps une priorité desVillages, qui sont tous équipés d’outilsde pilotage au quotidien. Par ailleurs, leClub Méditerranée construit systémati-quement des stations d’épuration ausein de ses Villages lorsque les filières deretraitement n’existent pas localementou ne sont pas satisfaisantes.

Ainsi, 33 % des Villages possèdent leurstation d’épuration intégrée et, parmieux, 83 % recyclent l’eau épurée pourl’arrosage des espaces verts, voire dans lescircuits de chasses d’eau dans 3 cas.Une politique active de maîtrise desconsommations a conduit à doter lesVillages d’équipements adaptés (tableaux

1 et 2).

« Engagement 2007 : introduire l’assistance de maîtrise d’ouvrageHQE sur de nouveaux projets de construction ou de rénovation.»

Tableau 1 – ÉQUIPEMENT DES VILLAGES EN SYSTÈMES D’ÉCONOMIE D’EAU EN 2006 Périmètre : 92 % Villages monde

(en % de Villages concernés) Europe-Afrique Asie-Pacifique Amérique Monde

Réducteurs de pression 65 67 50 63 Économiseurs sur robinets et douches 87 67 78 83 Économiseurs sur chasses d’eau 73 56 33 65 Programmateurs d’arrosage 69 75 50 67 Arrosage goutte à goutte 72 63 25 63 Lave-batterie à granules 19 11 0 15 Villages ayant 2 de ces équipements 89 89 56 85

Source : Recensement auprès de 72 Villages sur les 78 Villages ouverts en hiver 2005/2006 ou en été2006.

LES JARDINS FILTRANTS® D’ALBION

Engagement tenu

L’implantation du nouveau Village d’Albion à l’Ile Maurice

s’est accompagnée d’une réflexion sur le traitement des eaux

usées. La décision a été prise de mettre en place une solution

alternative à la station d’épuration classique, à boues activées :

les “jardins filtrants”, systèmes de dépollution des eaux par

les plantes, représentent une solution écologique, esthétique

et économique pour le renouvellement des ressources natu-

relles. Ces jardins sont constitués de plusieurs bassins paysa-

gés composés de filtres et dans lesquels sont plantés des

végétaux épurateurs, sélectionnés pour leur capacité de trai-

tement et leurs vertus désinfectantes. Au-delà de l’intégration

paysagère, les Jardins Filtrants® favorisent la préservation de

la biodiversité : l’alliance de différents substrats et d’espèces

végétales variées sont l’occasion de recréer des habitats éco-

logiques spécifiques à certaines espèces animales. Le bassin

en eau planté offre en particulier l’opportunité de valoriser les

eaux traitées en y recomposant des niches, des frayères à

batraciens… En fin de cycle, la totalité des eaux épurées est

récupérée et stockée pour être réutilisée à l’arrosage des

espaces verts.

La première étape a été franchie : après avoir été testée en

vraie grandeur cette solution technique a obtenu la validation

des autorités du Ministère de l’Environnement Mauricien.

L’implantation de cette station d’épuration écologique repré-

sente en effet une première sur l’Ile Maurice.


Maîtriser les consommations d’énergieLes consommations énergétiques sontsous surveillance permanente. Réguliè-rement, les responsables techniques desVillages y sont sensibilisés, et les équipe-ments des villages sont modernisés(tableau 3).

L’environnement

«Engagement 2007 : à Agadir, au Maroc, optimiser la consommationd’eau par la mise en place d’un système de gestion de l’arrosage de dernière génération sur le golf. »

Tableau 2 – CONSOMMATION D’EAU DES VILLAGES FRANCE

Indicateur 2003 2004 2005 2006

Consommation d’eau (m3) 774 651 700 269 683 077 686 129

La consommation d’eau est restée quasiment stable malgré l’entrée dans le périmètre dunouveau Village de Peisey-Vallandry ; la consommation rapportée à la JHE (journée hôte-lière économat) a baissé de 3,4 %.

Tableau 3 – ÉQUIPEMENT EN SYSTÈMES D’ÉCONOMIE D’ÉNERGIE EN 2006 Périmètre : 92 % Villages monde

(en % de Villages concernés) Europe-Afrique Asie-Pacifique Amérique Monde

Régulateurs de vitesse sur la climatisation 77 78 100 81Contacts de feuillure sur les climatiseurs1 17 0 25 15Contacts de feuillure sur le chauffage électrique1 50 0 100 50 Récupération de chaleur sur les équipements du froid 20 44 44 26Utilisation d’ampoules de basse consommation 87 78 100 88 Utilisation des “key-tags”2 dans les chambres des GM 22 100 67 38 Réseaux séparés d’éclairage extérieur de sécurité et paysager 35 44 44 38 Systèmes de gestion informatisé GTB/GTC 56 56 67 57 Villages ayant 2 de ces équipements 89 100 100 92

1 coupure automatique de climatisation ou chauffage en cas d’ouverture de fenêtre.

Source : Recensement auprès de 72 Villages sur les 78 Villages ouverts en hiver 2005/2006 ou en été 2006.

62

Plusieurs Villages sont équipés de systè-mes solaires thermiques. Le Club Médi-terranée utilise également une alternativecompétitive : la récupération de chaleurpour eau chaude sur les centrales de cli-matisation et de production de froid.Ces méthodes sont systématiquementconsidérées dans les nouveaux program-mes de construction ou de rénovation(tableaux 3 et 5).

Maîtriser les volumes et les circuits des déchetsLe Club Méditerranée s’efforce de déve-lopper le tri sélectif des déchets dans lespays pourvus de filières de retraitementadéquates (tableau 6).

Tableau 4 – CONSOMMATION D’ÉNERGIE DES VILLAGES FRANCE

Indicateur 2003 2004 2005 2006

Consommation d’électricité (MWh) 53 694 52 846 51 673 58 765

La hausse en 2006 s’explique essentiellement par le changement de périmètre (entrée duVillage Peisey-Vallandry). À périmètre constant elle est de 3 %, avec un hiver froid et un ététrès chaud.

Tableau 5 – ÉNERGIES ALTERNATIVES

Type d’énergie Nombre de Villages

Solaire thermique 10Récupération chaleur climatiseurs 12Récupération chaleur groupes froid 7Pompes à chaleur 4


« Engagement 2007 : participer à un programme de recherche sur ladésalinisation d’eau de mer par énergie solaire.»

CLUB MED TRANCOSO, PARTENAIRE D’UN PROGRAMME RÉGIONAL

Au Brésil, le Village de Trancoso s’est associé avec son partenaire, l’entrepriseTerravista et les autorités locales pour développer un “Programme permanentd’éducation environnementale et sociale”. Ce projet veut éveiller chez les dif-férents acteurs de la communauté de Porto Seguro, – habitants, administra-tions, entreprises, tour opérateurs –, une prise de conscience sur leur respon-sabilité socio environnementale. Pour ce faire, une série d’actions a été initiéeauprès des écoles (concours d’art sur l’environnement, semaine de l’environ-nement, étude du milieu, cours d’archéologie, potager scolaire…). Les partenaires soutiennent également des événements sportifs et des fêtespopulaires, de façon à maintenir les valeurs culturelles locales menacées par letourisme de masse.


Afin d’optimiser la gestion des déchets,le Groupe a investi dans une étude decaractérisation de l’ensemble des déchetsproduits par le Village d’Opio (Alpes-Maritimes), avec l’aide de la société Tri-valor et le soutien de l’ADEME*. Cetaudit est le préalable d’une politiquevisant à renforcer les partenariats avecdes filières locales de valorisation desdéchets, à mettre en place des solutionsde tri sélectif et de diminution des volu-mes et à développer des actions de sensi-bilisation du personnel.

Les résultats de l’étude de caractérisationont servi de données d’entrée à l’Analysede Cycle de Vie.

L’environnement

« Engagement 2006 tenu : l’étude d’optimisation à Opio a débouchésur des recommandations concrètes, qui seront complétées et mises enapplications à l’issue des travaux de rénovation du Village. Engagement 2007 : au Village du Cap Skirring, en Casamance, lesdéchets seront acheminés vers une filière locale de tri et de recyclage miseen place avec l’appui du Club Méditerranée. »

Tableau 6 – COLLECTE SÉLECTIVE, RECYCLAGE ET VALORISATION DE DÉCHETS

Type de déchets % de Villages utilisant la filièrequand la filière est connue

Verre 92Carton 84Boîtes et canettes métalliques 57Bouteilles plastiques 62Piles 80Consommables informatiques 73 Néons 82 Batteries automobiles 85Graisses de cuisine 98Déchets “spéciaux” 76 Déchets verts (branches et feuilles) 80 Déchets alimentaires compostables 66 Autres déchets alimentaires 54


* Agence de l’Environnement et de la Maîtrise del’Énergie.

64

En ce qui concerne les autres rejets, lesactivités des Villages ne génèrent pas derejets significatifs dans l’air. La mise enplace de systèmes de chauffage au gaz,moins polluants que les systèmes au fuel,ainsi que les mesures d’optimisation desconsommations d’énergie contribuent àprotéger la qualité de l’air et à limiter lesémissions de gaz à effet de serre. L’usaged’engrais et de produits d’amendementpour les terrains de golf est contrôlé defaçon rigoureuse à l’aide d’analyses desols et de plans de fertilisation subsé-quents.

G.O®, G.E®, CLIENTS :

TOUS IMPLIQUÉS !

Préserver l’écrin naturel des Villages est une nécessité pour le Groupe quin’hésite pas à impliquer clients, G.O®,G.E®, communautés voisines et parte-naires par des activités pédagogiques oupratiques sur le terrain.

Certains des Villages “Soleil” participentainsi aux opérations locales “plages propres”. Au Mexique, les G.E® récu-pèrent les œufs pondus par les tortues etles confient aux autorités pour qu’ilssoient placés sur des plages spécialementdédiées à cet effet. Au Brésil, le Club s’est associé à Pro-Mar, une ONG brésilienne locale, afinde préserver le récif corallien qui bordeles côtes d’Itaparica…

Enfin, dans 80 % des Villages, lesclients sont sensibilisés aux économiesd’eau et d’énergie ou à la protection dela nature sous diverses formes : par desmessages en conférence d’accueil, despanneaux d’information, des messagesdans les chambres, des invitations à nepas systématiser le changement du lingede toilette…

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Tema 5 Actividades Club Med