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Ergonomie et société : enjeux et perspectives
Implantation et évolution du Lean à l'hôpital : une stratégie viable
sur le long terme ?
Stéphane Nguyen
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Plan
Historique du Lean Édifice Lean Gaspillages industrie/hôpital Lean dans le secteur hospitalier Impacts sur la santé au travail Ergonomie hospitalière Conclusion
3
Historique du Lean : du taylorisme jusqu’à l’hôpital
Taylorisme
Fordisme (production de masse) & Toyota Production System
Lean Production
Lean Management
Lean Santé
(Adapté de Laursen, 2003)
Management hospitalier
Management des services
IndustriesEx: Aciérie
Industrie automobile
Management des opérations
≈ 1928 & 1940= 1911 ≈ 1984 (Roos, Jones & Womack )
≈ 1992 ≈ 2001
-chronométrage des tâches-élimination des gestesinutiles
-parcellisation des tâches-travail à la chaine-automatisation
-implication et dévelop-pement des tous les salariés
-gaspillages-amélioration continue
-application du Leanà l’hôpital
« The Principles of Scientific Management»
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L’édifice Lean
Management proche du terrain (gemba)Stabilité des ressources (matérielle, humaine)
Chasse aux gaspillages (mudas)
JidokaJuste à temps
Performances
Délais Qualité
(Adapté de Lux et al., 2013)
Autonomation :
autonomie +automation==> signalpendant anomalie
-Minimiser stocks-écoulement flux selon lesbesoins du client
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7 gaspillages : comparaison industrie/hôpital
Type de gaspillage Secteur automobile(Ohno, 1988)
Secteur hospitalier(Lyonnet, 2015)
Surproduction
Temps d’attentes
Transports et manutentions inutiles
Processus inutiles ou mal faits
Stocks excédentaires
Déplacements inutiles
Non qualité
Produire trop de pièces qui vont finir au stockOpérateurs inactif lors d’une panne machine par manque de formation ou d’instructions précises
Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
Trop de contrôles dans le processus de fabrication
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retours du technicien de maintenance
Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…)
Duplication des examens, documents administratifs superflus
Nombreuses files d’attentes dans le parcours du patient (ex :urgences, pour un lit)
Déplacements répétitifs du personnel de santé
Erreurs de traitements
Trop de matériels médicaux, de médicaments en stock
Mauvaise organisation conduisant à la recherche d’un patient, de dossiers manquants
Erreurs d’analyse, de procédures, de transfert de données
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Le Lean dans le secteur hospitalier : exemple d’application
● Au-delà d'être une boite à outil méthode ⇒d'apprentissage (Ballé & Régnier, 2007)
● Juste-à-temps : livraison quotidienne de fournitures résout problème
de l'espace
➢ mais - stock en main et beaucoup plus de réactivité des équipes infirmières en cas de stock insuffisant
➢ risques vis-à-vis du patient si pas de réactivité à la fois des équipes infirmières et de livraison
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Le Lean dans le secteur hospitalier :des résultats positifs
● Exemples aux urgences (Holden, 2011) : 18 articles (2006-2010): USA, Canada, Australie
➢ Cartographie des procédés : meilleure conscience des opérateurs de leur travail
=►+ suggestions sur futurs changements
➢ Kaizen (amélioration continue), travail standardisé :
↓durée de séjour, temps d’attente, proportion patients partant sans être vus
=► ↑ qualité de vie au travail, meilleure courtoisie envers patients
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Des facilitateurs pour l’implantation du Lean à l’hôpital
(Andersen, Røvik & Ingebrigtsen, 2014)
(Mazzocato et al., 2010)Aij, Simons, Widdershoven et al., 2013
Temps, effectifs, finances
Méta-étude norvégienne : 18 articles (2000-2012)
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Le Lean dans le secteur hospitalier :des résultats plus mitigés
● Méta-étude canadienne indépendante (Moraros, Lemstra & Nwankwo, 2016), [22 articles, résultats santé et process] :
-association négative avec coûts financiers et satisfaction des travailleurs
-bénéfices potentiellement inconsistants sur les résultats des process (ex : flux patients) et la sécurité (ex : lavage mains)
-effet indépendant du Lean potentiellement minimal (multitude variables internes et externes)
● Au Brésil (Costa et al., 2015) :
-facteurs humains: méfiance des employés, conflits d'intérêt,réactions hostiles à l'approche Lean (provenance industrielle), peu d'implication et de formation de la hiérarchie
● UK National Health Service (Waring & Bishop, 2010) :
-tâches bureaucratiques ++ (chirurgiens & anesthésistes)-perspectives de carrière limitées (infirmières)-doutes à propos de la légitimité des chefs de services et inquiétudes des conséquences négatives pour patients (cliniciens)
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Impacts défavorables du Lean sur la santé au travail
Principe ou outil Lean Effet(s) sur la santé
Management visuel(INRS, 2013)
Facteur de stress : défaut visible et responsabilité des opérateurs=►↑ RPS
Value Stream Mapping (cartographie des procédes)
(INRS, 2013)
Suppression de ressources (ex : gestes) pour travail par anticipation =► ↑ TMS
● Pénibilités physiques, intensité au travail, interruptions imprévues (Valeyre, 2006)
● Conditions de déploiement (absence de consultation des opérateurs) du Lean Management peut générer des RPS (Montreuil, 2014)
Ex:
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L’Homme au travail : gestion des risques et exigences
(Bourgeois & Van Belleghem, 2003)
● Homme en situation de travail = acteur actif et non passif comme envisagé dans l’approche taylorienne (Badets, 2015)
● Préservation de la santé et optimisation de l’efficacité humaine (Falzon & Mas, 2007)
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L’ergonomie hospitalière : une autre piste complémentaire ou alternative au Lean
● Analyse Ergonomique du Travail (Falzon & Teiger, 1995) :-accès aux dimensions implicites
-transformations des représentations
● Subjectivité (Bourgeois & Hubault, 2013) :-compétence-coopération-engagement-autonomie
● Collectif de travail (Leplat cité par Briec, 2010) :-organisation du travail-marges de manoeuvre
-formations sur organistion du travail
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Le vieillissement du personnel hospitalier : un enjeu majeur
● Management intergénérationnel (Estryn-Béhar, 2008) :
-tutorat entre anciens et nouveaux soignants
-position tuteur =►↓ pénibilité pour soignants les + anciens, valorisation compétences soignants avec ↓ de leur charge de travail
● gestion des ressources humaines de proximité > mode d’organisation taylorisé
=►meilleur travail d’équipe
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Conclusion
● Consensus favorable dans le milieu de la santé (De Souza, 2009) mais dépend des conditions d’implantation (concertation avec le personnel, ressources matérielles etc...) ==> contexte-dépendant
● Ergonomie avec pratiques réflexives (Falzon & Teiger, 1995) et travail d’organisation (Bournel-Bosson, 2010) complémentaire ou alternatif au Lean
● Études supplémentaires (statistiques, avec groupes de comparaison, centrées sur le management) pour conclure sur les effets du Lean encore jeune à l’hôpital (Cima et al., 2011 ; Vest & Gramm, 2009)