Embed Size (px)
Citation preview
1
Les quatre temps de notre époque
André-Yves PortnoffDirecteur de l’Observatoire de la Révolution de l’intelligence,
Futuribles international
Séminaire des cadres,Saint-Lô, 16 septembre 2011
Une valse à quatre temps
Le temps du toujours plus vite
L’invariant temps vital
Le temps des agitations et gâchis
Le temps des bâtisseurs
Una valsa a 4 tempi
Il tempo sempre più veloce
Il tempo della vita, che non cambia
Il tempo dell’agitazione e dei sprechi
Il tempo lungo dei costruttori
I: l’accélération permanente d’un monde massivement interconnecté
5
Le monde est un système complexe en mouvement•les propriétés globales ≠ somme des propriétés partielles•La solution globale ≠ somme des solutions partielles•La valeurvaleur dépend de la nature et de la qualité des interactions entre parties = synergiessynergies•le comment est plus déterminant que le combien•Un petit changement = conséquences importantes
Le Dôme de Florence :1418-1434
la plus grande coupole construite sans cintres ni échafaudages
Une structure autoportante grâce à la disposition en arrêtes de
poisson imaginée par Brunelleschi, 1377-1446.
http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs
Complexe : aléas et amplifications Les systèmes complexes réactions non linéaires
Effets papillon, boule de neige, Crises
Des imprévus à détecter, gérer et valoriserFaible investissement, effets énormesPotentiel énorme d’énergie et créativitéChacun de nous, papillon potentiel, est responsable là où il se trouve!
6
Et si on dansait?
Quoi de neuf?
Nouveau : puissance + communications instantanées
Des changements brusques de plus en plus fréquents : crises (= danger/opportunité)
Effets papillon amplifiés
Les organisations centralisées hiérarchiques ne sont plus assez réactives
Nécessité vitale:Décentraliser et responsabiliser chacunVision stratégique partagéeÉcoute, ouverture, diversité, réactivitéAvancer par essais et erreurs, droit à l’erreur
Nouveau: le pouvoir citoyen 2.0 Complexité petites causes = grands effets
Chacun est responsable car son initiative peut tout transformer
Nous sommes 500 millions de papillons en Europe!
II Le temps vital est stable
Il faut toujours autant de temps pour Aimer Digérer un plat, Comprendre, apprendre, méditer, créer
C’est le temps de la vie vécue, à valeur ajoutée
Exploite-t-on le temps épargné grâce à la technique pour agrandir les espaces de ce temps valorisant?
III Temps de l’agitation et des gâchis
1 - L’agitation-gesticulation au quotidien Le zapping permanent Interpénétration des temps privés, professionnels,
publics… On fait tout en même temps n’importe où Pression et tentations
des téléphones portables, tablettes, consoles, du tout toujours connecté
Le temps des stress
III Temps de l’agitation et des gâchis Temps vital stable + accélération = souffrance Français 2010:
50% ont l’impression de faire les choses plus vite qu’il y a cinq ans
60%: « toujours pressés », « jamais le temps de faire ce qu’on veut » (54% en 2009)
80% : aiment prendre leur temps (indépendamment de l’âge)
60% voudraient ralentir le rythme Étude Ipsos, 24 mai 2011 : Le « SLOW » ou l’aspiration des Européens à ralentir.
Enquête sur une tendance émergente Futurible n°376. Juillet-août 2011, pp. 151-152
III Temps de l’agitation et des gâchis 2 – L’agitation commerciale :
Civilisation du « toujours plus autre chose » organisation d’une obligation de consommation
peu de valeur pour les consommateurs, Gâchis financier et écologique (produits à jeter) Exemple : le pacte Microsoft-Intel,
tous les deux ans de nouvelles versions de Windows de plus en plus lourdes
obligeant à acheter des ordinateurs plus puissants, faible gain pour l’utilisateur. Suppose dissymétrie de l’information dominée par l’offre
Le secteur public a-t-il la compétence et la volonté de résister aux pressions des grands lobbies?
III Temps de l’agitation et des gâchis 3 – L’agitation financière des néolibéraux,
Obsession des gains immédiat à tout prix Indifférence aux conséquences à terme
des dirigeants d’entreprise gèrent des fictions Valeurs en bourse fluctuant à chaque microseconde
délaissent l’économie réelle La capacité de leur entreprise de créer durablement de la valeur
économique et humaine pour toutes les parties prenantes, territoire y compris
détruisent emplois, compétences, territoires.
Le territoire a-t-il évalué son % d’entreprises à capital patient, à capacité de décision locale, à management humain?
III Temps de l’agitation et des gâchis 4 – L’agitation politicienne :
obsession des prochaines échéances électorales gestion des sondages d’opinion Actions à court terme sacrifiant l’avenir
Sensibilité aux lobbies Obsession (politique et administrative) de rassurer
Nuages de Tchernobyl, sang contaminé… crise internationale de confiance entre citoyens et
classe politique depuis plus de deux décennies, Revanches des réalités : retraites, dettes, crises…
Risques de réactions extrêmes, incompétentes, montées extrémistes et/ou vagues citoyennes.
« La Tunisie, cela n’arrive pas qu’aux autres »
Entreprises, administrations en silo : danger Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux entrants Perte de créativité et d’intelligence collective Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité client;
investissements sous-utilisés,
Clapets anti remontée d’information
Œillères pour se centrer sur l’essentiel…d’hier
Créer de la transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-Commercial et entre
administrations
IV Le temps des bâtisseurs le temps long
des citoyens, des dirigeants économiques, des responsables administratifs, des hommes d’État au niveau de la Politique
avec un grand «P». des desseins stratégiques dans le temps long,
5, 10, 30 ans ou plus, le temps nécessaire pour atteindre les objectifs
pour leur entreprise personnelle ou collective, leur territoire, leur pays, voire leur continent.
IV Le temps des bâtisseurs Visions, valeurs, volontés et stratégies de long
terme Temps de réflexion et de décision Organisation des anticipations (prospective) Construction technique, organisationnelle,
culturelle, de la réactivité en temps réel Dans contexte complexe pas totalement prévisible Écoute, diversité = créativité Rapidité des décisions non planifiées Correction en marchant Droit à l’erreur, devoir d’expérimentation.
[email protected] 17Avons-nous l’école, les styles d’organisation et de management
des hommes que cela implique?
IV Le temps des bâtisseurs Des réactions « slow »
Cittaslow : 142 « slowcities » http://www.slowmovement.com/slow_cities.php ww.cittaslow.net
Segonzac (FR) - bienvenue dans la première ville lente de France!
une gestion municipale centrée sur la qualité de vie, l’économie de proximité, le respect des paysages…
en réaction aux zones commerciales et industrielles, à l’étalement pavillonnaire et au tout-voiture
http://www.cittaslow.org/index.php?method=attivita&action=zoom&[email protected] 18
Nouveau : les temps imbriqués Internet + Portable 3 temps de travail:
Présence sur lieu de travail légal Collaboration en ligne Temps de créativité: n’importe où, n’importe
quand, ni programmable, ni « contraignable »
Du management par la contrainte du regard hiérarchique au management en confiance, même
à distanceRéinventer le rôle du management intermédiaire
Pas nouveau: l’homme ne se découpe pas en tranche
Il y a une seule vie La créativité professionnelle se nourrit
de toute notre expérience
Bonheur privé Professionnel épanoui efficace
Personnel fidélisé
Clientèle fidélisé
Des entreprises produisent en France et sont rentables dans tous
les secteursleurs dirigeants ont compris :
1. Respecter la dignité de toutes les parties prenantes
2. L’empathie permet d’anticiper3. Vies privées et professionnelles interférent
Les valeurs humanistes de la République entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !
22
FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain fondeur de laiton de 550 salariés Entreprise familiale Excellente forme financière depuis un quart de
siècle Jean-François Zobrist :
« l’homme est bon » Plus de contrôle taylorien.
« grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% l’an depuis 25 ans »
" 70 % de nos gains de productivité viennent d'actions librement mises en place par nos ouvriers"
http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence FAVI.
"Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir [email protected]
[email protected] [email protected]
- Management par la - Management par la confiance, confiance, - Délégation maximale, - Délégation maximale, initiatives de la base,initiatives de la base,-Mini-usines autonomes Mini-usines autonomes par client,par client,-- « travaillez pour le - « travaillez pour le client, pas pour votre client, pas pour votre chef »chef »- Intéressement non - Intéressement non hiérarchique,hiérarchique,- Réactivité - Réactivité commerciale : prise de commerciale : prise de risque encouragée,risque encouragée,par le par le capital patientcapital patient
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart) CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes - 70%Ventes par m2 +54%Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain…Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de
la bonne gestion » Jim
Sinegal
SAS Institute Jim Goodnight (1943), fondateur,
PDG:
35h/semaine, Garderie d’enfants, clinique privée, centre de fitness et piscine olympique,
Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la profession
1 embauche coûte 1 an de salaire Entreprise apprenante 300 employés depuis >25 ans
[email protected] [email protected] 24
« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin »
« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie de salaire
Expertise conservée
Corderie Meyer-Sansboeuf Guebwiller
2006: 3 millions de dettes Perte : 1,6 million/an
2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD)
2010: 47 salariés, CA 5,1 millions 2011: intéressement, premiers bénéfices
Innovations: marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour l’utilisateur final
[email protected] [email protected]
Objectifs clairs pour tous, Objectifs clairs pour tous, Relation client final renforcée : réactivité et lisibilitéRelation client final renforcée : réactivité et lisibilitéTravail d’équipe et écoute des salariésTravail d’équipe et écoute des salariésFormation et polyvalenceFormation et polyvalence.
Capital patientCapital patient
La stratégie de la contrainte n’est plus opérationnelle
La valeur est créée par La créativité du personnel et des partenaires La construction de relations humaines durables L’empathie avec clients, prospects, administrés, citoyens…
Cela ne se contraint pas On ne peut mobiliser le talent des autres si on les prend
pour des imbéciles
Du management par la contrainte à la construction de la confiance et à la séduction
Obsession du « combien » et des chiffres. maisc’est le « comment » (les synergies) qui compte
27
Atomes de
carbone
Nanotube isolant ou le + conducteur connu
ou ?Intelligence et volonté
collectivesOu
médiocrité, etc…
27
On peut grandir sans grossirLa taille •d’une entreprise•d’un territoirene se mesure plus en mètres carrés, en CA ou nombre de salariés/ou habitants,•Mais en qualité des partenariats internes et externes•en zone de chalandise •en attractivité pour fournisseurs, clients, investisseurs, (habitants) et pour les talents
La région étenduePartenariats
renforcement des proximités lointaines
- Diaspora normande- expériences, talents, contacts
- étudiants étrangers : - apportent du capital intellectuel,
- futurs propagandistes et futurs clients, futurs touristes…
- Touristes, hommes d’affaires - propagandistes
- clients 12 mois sur 12 et 24h sur 24
La Manche
Partenariats
proximités numériques animation des acteurs
locaux
Campus, marchés, musées virtuels
6 questions pour anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer?
• L’attachement à la technique fondatrice : Xerox, Polaroïd, Kodak…
• Une excellente logistique mais sur une périodicité annuelle: VPC, La Redoute, 3 Suisses…
• Attractivité touristique due au prestige passé, malgré les lacunes actuelles…
6 questions pour anticiper
2 Quel est le portrait robot de mon assassin potentiel?
• Sommes-nous assez ouverts sur l’extérieur?• Regardons-nous au delà de notre secteur?• Sommes-nous capables de décider vite?• C’est parce qu’il ne me ressemble pas que le concurrent sera
dangereux: Apple versus disquaires, Amazon versus libraires, Wikipedia versus Encyclopédies papier Pèse personne SEB dépassé par la Wii de Nintendo!
3 : Avec mon savoir-faire, quel nouveau service puis-je proposer?
L’imprimeur Jouve habitué à traiter des fichiers complexes devient constructeur de bases de données numériques
Zara réussit à vendre sur Internet mieux que la VPC L’électronique asiatique passe à la photo et aux nanotechnologies Les fabricants de téléphones intègrent agenda, camera, radio et audio,
e-commerce, tourisme… Apple (marque + design) devient disquaire, attaque la téléphonie… Amazon libraire en ligne ose se concurrencer avec Kindle Téléphonistes, électroniciens s’attaquent au marché de la santé
6 questions pour anticiper
6 questions pour anticiper
4 Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir pour garder notre relation avec nos clients actuels?
R&D, Formation recrutement, Absorptions, rachats, Partenariats, alliances… Automobile: apprendre à vendre des services numériques VPC: de la gestion des stocks à celle des flux Microsoft: du monopole à l’écoute client?
Mais savons-nous ce que nous achètent nos clients, ce qu’ils attendent?
Ne pas oublier l’importance des cultures et attitudes: ex.: la VPC déstabilisée par le passage du rythme semestriel des catalogues papier à celui du e-commerce
6 questions pour anticiper
5 - Comment construire plus de synergies internes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?
– Synergies• Entreprise-personnel plus d’intelligence collective• Entre départements• Entre métiers• Écosystème d’offres attractivité client : iTunes + iPod iPhone…
et résilience face aux agressions
6 questions pour anticiper
6 - Comment construire plus de synergies externes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?
• Est-ce que je valorise bien toutes mes relations? • Partenaires et clients• La société, les faiseurs d’opinion
• Certaines relations, critiques, sont-elles fragiles?• Quels nouveaux acteurs peuvent me désintermédier?• De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
des collaborations avec les étudiants en langue de la Manche et avec les visiteurs étrangers permettraient rapidement et à moindre coût de construire des sites web multilingues plus attractif au plan mondial
Nous sommes tous des papillons
Osons prendre des initiatives citoyennes là où nous vivons et travaillons !
C’est en nous appuyant sur nos valeurs que nous bâtirons notre Renaissance
Aux actes, citoyens!
Pour en savoir plus
http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
Visitez et enrichissez la page http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299
http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
Comme tout peut commencer par une chanson, créez du buzz en diffusant ce clip : http://youtu.be/hqz38T_qx4U - ou http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_newsOu encore http://www.vimeo.com/25122729
39
Manager dans un contexte évolutif
Hervé Sérieyx
Séminaire des cadres,Saint-Lô, 16 septembre 2011
Manager, c’est faire en sorte que… dans un contexte évolutif dans le cadre
de règles de gestion définies et d’une organisation établie
on amène les collaborateurs dont on dispose et tels qu’ils sont
à produire durablement les résultats attendus
